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SEMINARIO REGIONAL ILOGÍSTICA
Docente
Ing. Rocío del Pilar Minotta P. MSc.
DOCENTEIng. Rocío del Pilar Minotta Peña MSc.
• Ingeniera industrial con ampliaexperiencia en las áreas de Operaciones,Organizacional, Planeación y GestiónIntegral
• Magíster en Ingeniería con énfasis enIngeniería Industrial
• Especialista en Gestión de la InnovaciónTecnológica
• Especialista en Administración Financiera• Consultora en Gestión Integral e
Innovación Empresarial• Docente Universitaria
Programación
Semana 1: Introducción al curso [5, Ch. 1-2; 3 Ch. 1-3; 1, Ch. 1-2; 6]
• Presentación del curso
• Introducción a la logística y las cadenas de abastecimiento
• El ajuste estratégico de la cadena de suministros
Semana 2: Modelos de optimización [6, 7, 8]
• Revisión de los modelos de optimización
• Modelos de programación lineal, lineal entera (mixta)
• Uso de software especializado para la solución de modelos de optimización
Semana 3 y 4: Diseño de cadenas de abastecimiento [3, Ch. 4-6; 1, Ch. 14; 5, Ch. 11, 6]
• Concepto de redes de distribución
• Opciones de diseño de la red de distribución
• Factores que intervienen en el diseño de una red de distribución
• Marco para las decisiones en el diseño de la red de distribución
• Modelos de decisión para el diseño de redes de distribución
Programación
Semana 6 y 7: Sistemas de almacenamiento y manejo [1, Ch. 11-12; 5, Ch. 7-8, 6]
• Introducción a los sistemas de almacenamiento y manejo
• Modelos de decisión para sistemas de almacenamiento y manejo
• Decisiones sobre programación de compras y suministros
Semana 8: Sistemas de transporte [1, Ch. 6-7; 5, Ch. 9-10, 6]
• Fundamentos de redes de transporte
• Diseño y planeación de redes de transporte
• Transporte intermodal e internacional
• Programación y diseño de rutas para vehículos
Programación
Semana 9 y10: Coordinación en la cadena de suministro [3, Ch. 16-17]
• Coordinación en la cadena de suministros
• Problemas del flujo de información en la cadena de suministro, el efecto
látigo
• Formas de mejorar la coordinación
• Uso de las tecnologías de la información
Semana 11, 12 y13: Temas electivos
• Tema electivo 1 escogido por los estudiantes: Gestión de inventarios
• Tema electivo 2 escogido por los estudiantes: Gestión de compras y
abastecimiento
• Tema electivo 3 escogido por los estudiantes: Logística Inversa
Bibliografía
[1] Ballow, R. H. (2006). Logística, administración de la cadena de suministros, Prentice Hall.
[2] Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Cooper, M. C. (2007). Administración y logística en la cadena de suministro. McGraw-Hill.
[3] Chopra, S., & Meindl, P. (2013). Administración de la cadena de suministro: estrategia, planeación y operación. Pearson, Prentice Hall.
[4] Christopher, M. (2004). Logística, aspectos estratégicos, Limusa.
[5] Vidal, C. J. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Comité Editorial Universidad del Valle.
[6] Vidal, C. J. (2009). Planeación, optimización y administración de cadenas de abastecimiento. Comité Editorial Universidad del Valle.
[7] Williams, H.P. (2013). Model building in mathematical programming, Willey.
[8] Fourer, R., Gay, D.M., & Kernigham, B.W. (2003). AMPL: a modelinglanguage for mathematical programming, Duxbury Thomson
Proyecto Final
• Grupos de máximo 3 personas. • El objetivo del proyecto es la aplicación de los modelos de decisión
en cadenas de suministros sobre uno de los tópicos vistos en elcurso.
• El estudiante deberá seleccionar el tópico a abordar y el casoespecífico de aplicación, el cual puede desarrollarse en el contextoempresarial, a nivel de la logística nacional, o en otra situación querequiera el mejoramiento del sistema logístico.
• La temática seleccionada deberá ser aprobada por el docente en lasexta semana de clase.
• El formato del reporte final deberá incluir un resumen, lapresentación de los principales resultados, el cuerpo deldocumento y una lista de referencias bibliográficas usadas en lainvestigación.
• El uso del formato de la IEEE es obligatorio.
Evaluación
I CORTE 30% Evaluación 50 % Informe de curso 50 %
II CORTE 30% Evaluación 50 %Informe de curso 50 %
III CORTE 40% Evaluación 30 % Tema Electivo 20% Proyecto final 50 %
Supply Chain
Management
Febrero 2001 65
La cadena de suministro
SCM: “ (…) network of organizations
that are involved, through upstream and
downstream linkage, in different
processes and activities that produce
value in the form of products and
services in the hand of ultimate
customers.” [1]
SUPPLY CHAIN (SC)
Conjunto de procesos de Negocio, Alineados,
Sincronizados e Integrados entre sí, que buscan la
generación de valor por medio de eficiencias
operativas, crecimiento, satisfacción y lealtad del
Cliente.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
"Es la integración de los procesos clave de negocio
desde los usuarios finales a través de los
proveedores primarios que suministran productos,
servicios e información que agrega valor para los
clientes y los otros involucrados".
The Global Supply Chain Forum 1998
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Es una estrategia Colaborativa que liga las
Operaciones Interorganizacionales del Negocio para
el logro de su posicionamiento y ventaja competitiva
dentro del Mercado.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Proveedores
Distribuidores/
Mayoristas
Detallistas
Fabricantes
Consumidores
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Y LOGISTICA
Transportation
Manufacturing to Warehouse
Manufacturing Plant
Transportation
Warehouse to Customer
Sales Info
Forecasting
Systems
Host / ERP
OMS
TMS
Advanced
Planning
System
Manufacturing
Execution
System
EDI
Internet
EDI
Internet
RFDC or Barcode
Scanner or Pager
Warehouse
(WMS)
Warehouse
(WMS)EDI
Internet
RFDC
RFDC RFDC
EDI
Internet
or RFDC
EDI
Internet
or RFDC
RFDC or Pager
Supply Chain
Vendors
Host / ERP
EDI
Internet
EDI
Internet
Headquarters
Scanners
Retail Customers
With POS Scanners
Exchange
Portal
POS
Scanner Data
YMSYMS
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA NO SON
SINONIMOS
SUPPLY CHAIN (SC)
Conjunto de procesos de Negocio, Alineados,
Sincronizados e Integrados entre sí, que buscan la
generación de valor por medio de eficiencias
operativas, crecimiento, satisfacción y lealtad del
Cliente.
Supply Chain Management es...
Una exigencia para
Permanecer en los
Negocios
Una estrategia y un
proceso
Ejecución
Operacional
Táctica
Estratégi
co
El concepto original de SCM
¿Qué?
¿Cuánto?
¿Cuándo?
¿Donde?
Hacer
Objetivos
Proyecciones
Cronograma
Rastro
Booz-Allen & Hamilton, 1982
Enfoque de planificación de
recursos Empresa Extendida
Entrega
Optimizar
Optimizar
Entrega
Optimizar
Optimizar
Enttraga
Optimizar
Optimizar
Proveedor Fabricante Distrib./Minorista
DemandaEstatusEstatus
Demanda Estatus Reglas/ Politicas
Enfoque federado
Reconozca cada uno de los
socios en el Supply Chain
como una entidad
independiente que trabaja
para maximizar sus propios
objetivos como "ciudadano"
de las redes de
abastecimiento mùltiples
Beyoung Utopia: The Realists Guide to Internet-
Enabled SCM
Enfoque de Planificación Federada
Proveedor Fabricante Distrib./Minorista
Demanda Estatus Reglas/ Politicas
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:
ELEMENTOS Y DECISIONES
S C
RED ESTRUCTURAL
S C
PROCESOS DE
NEGOCIO
S C
ADMINISTRACON DE
COMPONENTES
1) QUIENES SON LOS
SOCIOS CON QUIENES
INTEGRAR
PROCESOS?
2) QUE PROCESOS SE
PUEDEN INTEGRAR CON
CADA UNO DE LOS
SOCIOS?
3) QUE NIVEL
DE
INTEGRACION
SE PUEDE
APLICAR A
CADA
PROCESO
INTEGRADO?
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh
RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN
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PROVEEDORES
3 N 2 N 1 N
CLIENTES CONSUMIDOR
1 N 2 N 3 N
FOCO
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:
COMPONENTES ADMINISTRATIVOS FUNDAMENTALES
Metodos de Planeación y
Control
Flujo de Trabajo/ Estructura de
Actividades
Organización Estructural
Flujo de Información y
Comunicación Estructura
FISICOS Y TECNICOS
Flujo de Producto. Estructura
ADMINISTRATIVOS &
DE CONDUCTA
Metodos Administrativos
Autoridad y Estructura de
Dirección
Riesgo y
Estructura Salarial
Cultura y Actitud
Componentes del Supply ChainAprovisionamiento
Producción Distribución
Proveedores
Organizaciones de compra
internacionales
Fabricantes/
Ensambladores
Empaquetadores
Distribuidores
Mayoristas
Revendedores
Compañias de logística
de terceras y cuartas partes
Minoristas/ Tiendas de
abarrotes/ Cliente final
punto de compra
Puertos / aeropuertos / depósitos
Transportistas comunes
Flotas privadas exclusivas
Envio de terceros
Compañias de transporte de flete
Canales de distribución
Directo al cliente
Directo al negocio
Minoristas / Mayoristas/
Revendedores/ comerc.
masivos/ Tiendas abarr
ENTIDADES
Flujo de productos
Flujo de información y decisiones
Flujo de caja
Flujo de procesos / trabajo
Flujo de personas
FLUJOS
TECNOLOGIAS
Sistema de gestión del flete
Planificación del transporte
Planificación de cargamentos
Containers/depósitos
Sistemas de administración
de bodegas
Sistemas de administración
de inventario
Sistema de procesamiento
de pedidos de los clientes
Sistema de procesamiento
de devoluciones
Sistemas de eCommerce
Sistema que abarca toda la empresa; optimización del Supply Chain; compartir en colaboración ,EDI, flujo de trabajo,
B2B
La perspectiva del Supply Chain
Management
Proveedores
P 1
P 2
P 3
P 4
F 1
F 2
F 3
A 1
A 2
D 1
D 2
D 3
C1
C 2
C3
C 4
C 5Fábricas Almacenes
Distribuidores
ClientesCoordinación
Supply Chain
Coordinación
del proveedorCoordinación
Clientes
eeee-supply chainExito tecnológico actual del Supply Chain
¿POR QUE
SUPPLY
CHAIN?Cambios en la naturaleza del
mercado, de productos y
servicios
Alta competencia
Cambio en los canales y en
las relaciones
Relaciones gubernamentales
Innovaciones en tecnología
de la inf.
Pensamiento Global no Local
Por que SCM?
El Cambio de Poder
Proveedores FabricantesDistribuidores/
MayoristasDetallistas Consumi-
dores
PUSH
PULL
Traslado de Poder
Por que SCM?
Competencia
Mejor Calidad Mejor servicio Más para escoger
Frescura Precios Intangibles
COMPETITIVIDAD
El grado en que una nación, en condiciones de
mercado difíciles y de acelerado cambio, puede
producir bienes y
servicios que pasen las
pruebas de los mercados
internacionales al tiempo
que mantiene o aumenta
simultáneamente los ingresos
reales de sus ciudadanos.
Russell Taylor Oper Mgt 2/e
LO QUE LOS CLIENTES
QUIERENMENOS IMPORTANTE MAS IMPORTANTE
PRIORIDADES COMPETITIVAS DE 150 FABRICAS ESTADOUNIDENSES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO
CALIDAD
FIABILIDAD
FLEXIBILIDAD
PRODUCTO VOLUMEN
OBJETIVOS DEL SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
Integración de los procesos del negocio para
la creación de valor
Colaboración de sus entidades
Sincronización de los flujos de
Información, Dinero y Materiales
Alcance del SCM
El despliegue sincronizado de productos,
servicios e información en el SC
Procesamiento de pedidos, Planificación de la
demanda y Distribución
Transporte
Aspectos importantes de la producción:
Fabricación sincrónica
Manipulación y adquisición de materiales
Criterios de "valor" para el
cliente
Valor =
CALIDAD SERVICIO
COSTOTIEMPO DE
CICLO
Satisfacción de las necesidades
del cliente
Adecuación para el uso
Integridad en los procesos
Eliminación de desperdicio
Mejora continua
Apoyo al cliente
Servicios a los productos
Apoyo a los productos
Flexibilidad para satisfacer la demanda
del cliente.
Flexibilidad para los cambios del mcdo.
Diseño e ingenieria
Conversión
Aseguramiento de la calidad
Distribución
Administración
Inventarios
Materiales
Tiempo para llegar al mercado
Respuesta a las fuerzas del mercado
Tiempo de entrega
-Diseño, -Ingenieria, -Conversión,
-Entrega
Materiales
Inventarios
PRINCIPIOS DEL SCM*
1 Enfoque al Cliente
2 Enfoque en procesos
3 Velocidad
4 Unidades Métricas
5 Cooperación
6 Planificación en Cadena
7 Tecnología de la información
*Supply Chain Management
1. Enfoque al Cliente
Conozca el recorrido
de los procesos
Haga un mapeo de
procesos
Entienda sus valores
y requerimientos
2. Enfoque en procesos
Los procesos
adicionan valor al
cliente, no las tareas
Cambio cultural hacia
procesos
Mejore primero los
procesos internos
Mejore luego procesos
externos
Intégre,intégre,intégre
3. Velocidad
Solo sobreviven SC los que
logren imprimir mayor
velocidad en el flujo de
productos, información y
fondos
Velocidad de Talento Humano,
educación y entrenamiento
permanente.
Decisiones en
Minutos...Segundos
RAPIDEZLA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
En lugar de preguntarse:
¿Cuán económica puede
ser la elaboración de un
producto?
Céntrece en:
¿Cuán rápido podemos
elaborarlo?112
234
56789
1011
EL TIEMPO Y LA VARIEDAD PUEDEN CONTRARRESTAR
LOS PRECIOS BAJOS Y LOS ALTOS VOLUMENES DE LOS
RIVALES
LA LOGISTICA DESEMPEÑA UN IMPORTANTE
PAPEL EN LA RAPIDEZ
La división de artefactos domésticos de GE con sede
en Louseville, se valió de un esfuerzo en equipo que
traspasó los límites y abarcó todas las áreas
funcionales para generar una Respuesta Rápida
Se redujo el inventario
en US$200 millones
El tiempo de ciclo desde el
pedido hasta la entrega se
redujo de 18 a 5 semanas
3 días
META:Un ciclo de
3 días
BENEFICIOS DE LA RAPIDEZ
Los costos de inventario serán
inferiores... porque el proceso
de producción y distribución es acelerado
Los clientes pagarán un precio
premium...porque pueden adoptar
técnicas justo a tiempo
respuesta más rápida a las necesidades
del mercado...porque se reduce el tiempo de
ciclo desde el pedido hasta la entrega
La ventaja de ser
pionero en nuevos
productos...porque es
crucial para forjar una
posición sólida en el
mercado
EL COMPETIDOR QUE MAS RAPIDO SE MUEVA TIENE MAS VENTAJAS
4. Uso de Métricas Standard
Lo que no se mide no se
controla, lo que no se controla,
no se mejóra
Uso de métricas comunes
Compartir mediciones y
proveedores
Cósto, calidad, servicio y
velocidad
Intercambiar información con
proveedores y clientes
VENTAS
5. Cooperación
Va más alla de la
tecnología
Compartir recursos,
educación, experiencia,
información...
Desarrollar cultura de
colaboración
CONFIANZA
6. Planeación en cadena
Planeación de ventas y
operaciones a nivel del SC
A nivel de prodùcto
Promociones
No todos los prodùctos
No todos los clientes
No todos los proveedores
Desarrollar cultura de
planeación
7. Uso efectivo de la tecnología
Evalùe valor agregado a sus
procesos y clientes
Implemente basado en mejóres
prácticas probadas
No en todos los procesos se
requiere alta tecnología
Un mal uso agrega costos al SC
No usarla por moda
Primero hacer educación en los
procesos antes de implementar la
nueva tecnología.
LOS CUATRO
INHIBIDORES DEL
SUPPLY CHAIN...
NECESARIOS PARA LAS
EFICIENCIAS INTERNAS
Estructura Organizacional
Tecnología de la Información
Alianzas Estrategicas
Administración del Recurso Humano
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Tener una Estrategia de Negocios Coherente
Procesos Formales para la gestión del SC
Procesos Multifuncionales
Alineación de los Indicadores del Negocio con
los de Supply Chain
Organizaciones orientadas a procesos
Contar con funciones del negocio con
responsabilidades sobre el SC
TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
El factor de más influencia...
TECNOLOGIA DE INFORMACION
Y COMUNICACIONES
Algunas compañías están implementando "e-
commerce" pensando que por desarrollar una
plataforma de e-commerce, su SCM deberá
mejorar inmediatamente
SE DEBE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE
SCM PRIMERO, DE LO CONTRARIO USTED
ESTARA DANDOLE MAS VELOCIDAD A SUS
PROBLEMAS
IMPORTANTE
VENTAJAS DE LA TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN SCM
Contar con datos de Operaciones, Logística y Marketing
coordinados con la Compañia
Tener datos e información disponibles
Contar con datos de Mercadotecnia, Logística y
Operaciones coordinados entre las compañias
Ligar los sistemas del SCM a los ERP's
Sistemas correctos en SCM
Flujo de la Información en SC
INF.DEMANDA
INF. STOCK
INF. STOCK
INF.
STOCKINF.
STOCK
PLAN
PUSH
PULL PULL PULL
PULL
PULL
PULL
PULL
PULL
PULL
Sistema
Global de
Planeación
Materiales
Minoristas
Centros
Distribución
FabricantesEnsamb.
ComponentesSub.
Ensanb.
FLUJO DE INFORMACION
ALIANZAS ESTRATEGICASContar con expectativas claras, definidas,
entendidas y acordadas
Colaboración en el diseño, servicio, estrategia
y productos del Supply Chain
Involucramiento de la alta gerencia en las
interfases regulares
Tener sistemas de IT compatibles
Acordar en procesos de cambio del negocio
Desarrollo de proceso de selección de
alianzas y socios
Factores de éxito de las alianzas: Los cinco factores más importantes que influyen en el éxito
Respuesta del
comprador
Respuesta del
proveedor
Confianza Respaldo de la alta
gerencia
Respaldo de la alta
gerencia
Confianza
Capacidad para cumplir las
expectativas de desempeño
Capacidad para cumplir las
expectativas de desempeño
Metas claras Compatibilidad con el
socio
Compatibilidad con el
socio
Metas claras
ADMINISTRACION DEL TALENTO
HUMANO
Contratación, bùsqueda y selección de
personal con habilidades en SCM
Encontrar a los agentes del cambio para
implantación del SCM
Encontrar facilitadores internos con
conocimientos en SCM
Contar con descripciones de puestos y
responsabilidades en SCM
Sistema de medición
LOS PROCESOS EN SCM
Flujos en el Supply Chain
Fabricante Distribuidor Minorista ConsumidorProveedor
Ventas, Pedidos, Inventarios, Planes de promociónDevoluciones, Reparaciones
Pagos, Consignaciones
Información
Productos
Dinero
Capacidad, Promociones, programas de entregas
Materia Prima, Prod. semielaborado, prod. term.
Créditos, Consignaciones, términos, facturas
Información
Productos
Dinero
¿QUE SON LOS PROCESOS?
Una serie de actividades vinculadas que toma
materia prima y la transforma en un producto.
La transformación que ocurre en el proceso debe
agregar valor a la materia prima y crear un
producto que sea más util y efectivo para el
receptor.
¿QUE SON LOS PROCESOS?
Los procesos son la base sobre la cual todas las
entidades manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa
de la tierra, pasa después por varios pasos de
transformación, es vendido y usado y finalmente,
a través de un reciclaje, hacia otro objeto util.
Usos japonés y occidental de la
orientación hacia los procesosMotivada por la producción Motivada por el
mercado
Burocratica
Proceso
1950
Mediados de la
década de 1950
1973 1980
1990
1980 1990
Occidental
Japones
Viaje de una compañia hacia la
mejora orientada a los procesos
Tácticos (JIT, TQM)
ROMPER LA
VAJILLA
Rediseño Estartégico de
procesos
(BPR)
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TIEMPO
LA PRIORIDAD CORPORATIVA
DE HOY EN DIA
Para lograr mejoramientos considerables
en el desempeño... usted debe emprender
EL REDISEÑO
DE PROCESOS DE NEGOCIO
Objetivos que motivan el rediseño
de procesos de negocio
REDISEÑO DE
PROCESOS DE
NEGOCIOS
TIPO 1
Mejora de procesos
Reducción de costos
TIPO 2
Llegar a ser el mejor en su clase
Enfoque competitivo
TIPO3
Punto de innovación
radical. Reescribe las
reglas
REDISEÑAR PROCESOS
No se puede hacer rápido
Requiere una visión y un liderazgo
Redunda en más fracasos que éxitos
Suele ofrecer una menor retribución que los esfuerzos que implican una colaboración
La Coordinación y
Sincronización de las funciones
logísticas dentro de un sistema
de SCM ha incrementado la
necesidad de mejorar la calidad
de los procesos y la integración.
Esta calidad e integración de procesos debe:
Reducir los costos
Mejorar la utilización de todos los recursos
Mejorar la eficiencia
Mejorar la rentabilidad
TIPOS DE INTEGRACION EN SCM
INTER
TEMPORAL
ESPACIAL
FUNCIONAL
EMPRESARIALINTEGRACION
La Integración Funcional
De las actividades de
compras,
manufactura,
transporte, manejo de
inventarios y
almacenamiento.
La Integración Espacial
A lo largo de la
dispersión geográfica
de proveedores,
fábricas, centros de
distribución y clientes
La Integración Intertemporal
De las actividades de
planeación
estratégica, táctica y
operativa de cada
empresa y en
conjunto del SC
La Integración Empresarial
Planes de SC como
tal; los planes de
mercadeo y ventas,
planes financieros
Integrando procesos internos y
externos del SC
Proveedores Fabricantes Distribuidores/
MayoristasDetallistas Consumi-
dores
CO$TO$
Supply Chain Management: Integración y Administración
de Negocios
Los Procesos en el Supply Chain
Flujo de Información
Proveedores
2nivel 1 nivelFabricante
Consumidor Cliente
Final Compras
Producción
LogísticaMdeo. y
VtasFinanzas
I & D
Admon de las Relaciones con el Cliente
Admon del Servicio al Cliente
Admon de la Demanda
Ordenes perfectas
Admon del flujo de manufactura
Aprovisionamiento
Deasarrollo y Comercialización de Productos
RENTORNO
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh
VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS
INTER COMPAÑIAS
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PROVEEDORES
3 N 2 N 1 N
CLIENTES CONSUMIDOR
1 N 2 N 3 N
FOCO
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO
Procesos integrados
administrados
Procesos integrados
monitoreados
Procesos no administrados
ALTERNATIVAS PARA INTEGRAR Y ADMINISTRAR PROCESOS DE
NEGOCIO
COMPAÑIA COMPAÑIA COMPAÑIA
FOCO B C
ENLACE 1 ENLACE 2
Alternativa 1) Integración y
Administración activa
con el enlace 2
Alternativa 2) Monitoreo de
procesos de las compañias
B y C para integrar y
administrar
el enlace 2
Alternativa 3) No involucrado en
la integración y administración
del enlace 2 entre las
compañias B y C.
Especialistas del Supply chain
global
Especialistas en derechos arancelarios
Transportistas
Agentes de aduana
Empaquetadores de exportaciones
Compañías de gestión de exportaciones
Compañías exportadoras
A medida que se integra el
Supply Chain...Las mediciones de la Logística cobra importancia
Minimizar los costos de envío no es
necesariamente el objetivo
El TIEMPO y la RAPIDEZ se vuelven más
importantes
Hay que considerar al CLIENTE y el Supply
Chain en su totalidad
PLANEACION
MRP
COMPRAR
FABRICAR
ENTREGAR
DRP
ITERNET
EL MODELO SISTEMICO A IMPULSADO EL CAMBIO DE
LA TECNOLOGIA
Modelo sistemico de integración en SCM
Sistemas de optimización
Estratégica
Sistemas de optimización
táctica
Sistema de optimización
de PlaneaciónSistemas de optimización
Logístico
MODELO ANALITICO
Sistema de optimización
de program. de producción
Sistema de optimización de
program. de distribución
ALCANCE
ANALISIS
ESTRATEGICO
ANALISIS
TACTICO
(Largo plazo)
ANALISIS
TACTICO
(Corto plazo)
MODELO
TRANSACCIONALSistema de
planeación de
requerimientos
de materiales
Sistema de
planeación de
requerimientos
de procucciónSISTEMA ERP
Sistemas de
manejo de
pronosticos y
pedidos
Sistemas de manejo de datos
Externos
La Empresa
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FLUJO DE INFORMACION
ALMACEN
PRODUCCION
MANTTO
DISTRIBUCION
FLUJO DE MATERIALES
FINANZAS
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
Integración y Sincronización del
SC
Proveedores de los Proveedores
ProveedoresEmpresas
Fabricantes o Ensambladoras
Empresas Mayoristas oCentros de
Distribución
Empresas minoristas o
puntos de ventas
Clients finales o consumidores
Flujo de Decisiones
Flujo de Dinero
Flujo de Información
Flujo de Materiales
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FLUJO DE INFORMACION
ALMACEN
PRODUCCION
MANTTO
DISTRIBUCION
FLUJO DE MATERIALES
FINANZAS
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
Proveedor Empresa Manufacturera Empresa Mayorista
La Empresa
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FLUJO DE INFORMACION
ALMACEN
PRODUCCION
MANTTO
DISTRIBUCION
FLUJO DE MATERIALES
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SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
La Empresa
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PLANEACION
COMPRAS
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FLUJO DE INFORMACION
ALMACEN
PRODUCCION
MANTTO
DISTRIBUCION
FLUJO DE MATERIALES
FINANZAS
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
La Empresa
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PLANEACION
COMPRAS
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FLUJO DE INFORMACION
ALMACEN
PRODUCCION
MANTTO
DISTRIBUCION
FLUJO DE MATERIALES
FINANZAS
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
Estrategias Colaborativas (inventario)
Estrategias Colaborativas (inventario)
Estrategia Colaborativa
(inventario)
Estrategia Colaborativa (inventario)
Estrategia Colaborativa Información
Estrategia Colaborativa Planeación
Integración y Sincronización del SCM
Diseño del Supply ChainEs diferente para industrias y competidores diferentes
Aspecto estratégico importante
Sus imperativos pueden ser distintos a los de
su competidor
Realice benchmarking para determinar lo que
es posible
Trabaje con proveedores y clientes para
alcanzar las metas
Controle el inventario y los tiempos de ciclo
Considere los aspectos globales
Incertidumbre en el Supply Chain
¿ De que debiéramos preocuparnos?
Proyecciones erróneas
Retraso en la entrega
Calidad deficiente
Fallas en la maquinaria
Cancelación de pedidos
Información errónea
EFECTO LATIGO
"EFECTO LATIGO" en SCM
Demanda Externa
Minorista
Ciclo del pedido
Mayorista
Ciclo del pedido
Distribuidor
Ciclo del pedido
Fábrica
Ciclo de Producción
Ciclo de Entrega
Ciclo de Entrega
Ciclo de Entrega
"EFECTO LATIGO" en SCM
Actualización de las proyecciones
de demanda
Procesamiento de pedidos por
lotes
Fluctuación de los precios
Solución de problemas
de racionamiento y
escasez
CONSUMIDOR
MINORISTA
MAYORRISTA
FABRICA
PROVEEDOR
COSTOS
SOLUCIONES AL EFECTO
LATIGO
Evite ser miope al realizar
proyecciones
Todos los que forman parte del supply
chain deben usar los mismos datos
básicos sobre la demanda provenientes
de los puntos de producción.
SOLUCIONES DE LATIGO
Pedidos de cargas combinadas para
evitar pedidos por lotes
-Pedidos en forma electrónica
-Descuentos por cargas combinadas para
reducir la demanda de cargas completas de
un producto
-Uso de proveedores de servicios de
logística para combinar en forma
económica varios reabastecimientos
de pequeña escala por/para varios
proveedores/clientes.
SOLUCIONES AL EFECTO
LATIGO(cont.)
Evite cambios de precios frecuentes
Los comerciantes estabilizan los precios
(p.ej. "todos los días precios bajos)
El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply
chain, causados por las fluctuaciones en los precios y las
compras anticipadas, tambien puede ayudar a ser un incentivo
para el SC completo a fin de que
opere con precios relativamente estables.
SOLUCIONES AL EFECTO
LATIGO(cont.)
Distribución de la demanda entre los
clientes
Con base al uso previo, no a los pedidos actuales
Mayor apertura para compartir los datos sobre las ventas, la
capacidad y el inventario, de modo que los compradores no se
sorprendan por los tiempos cortos.
MODELO PARA CREAR
UN SUPPLY CHAIN DE
CLASE MUNDIAL
ENFOQUEA PARA
MEJORAR PROCESOS
EN SUPPLY CHAIN
ENFOQUE No. 1
VELOCITY
MANAGEMENT
VELOCITY MANAGEMENT
ESTRATEGIA LOGISTICA FUNDAMENTADA EN LA MASA
MASA GENERA PROBLEMAS DE RESPONSABILIDAD,
CONFIABILIDAD Y EFICIENCIA
MASA EN EL TIEMPO HACE TODO MAS LENTO
MASA EXIGE MAS GENTE PARA ADMINISTRAR Y
CONTROLAR
MAS MASA DIFICULTA LA ADMINISTRACION Y EL
CONTROL
MASA ENGENDRA MASA
EL ENFOQUE BASADO EN LA MASA ES COSTOSO
VELOCITY
MANAGEMENT
ENFOQUE DESARROLLADO POR
EL US ARMY COMO UNA
RESPUESTA A LOS ALTOS
COSTOS LOGISTICOS Y A LOS
ALTOS TIEMPOS DE ESPERA DEL
CONSUMIDOR FINAL
VELOCITY
MANAGEMENT
DEFINIR
CLIENTES
DEFINIR
NECESIDADES
MEDIR
DEFINIR
PROCESOS
ANALIZAR Y MEJORAR
MEJORAMIENTO
CONTINUO
MOTOROLA
SIX - SIGMA
VELOCITY
MANAGEMENT
DEFINIR
PROCESOS
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
ANALIZAR Y MEJORAR
PENSKE
VELOCITY
MANAGEMENT
PLANEAR
HACER
CHEQUEAR
HACER
TOYOTA
VELOCITY
MANAGEMENT
DEFINIR
MEDIR
MEJORAR
VELOCITY MANAGEMENT
FASE I. DEFINIR PROCESOS
DETERMINAR CLIENTES
DETERMINAR INPUTS Y OUTPUTS
DETERMINAR VALOR AGREGADO
RECORRER TODO EL PROCESO
VELOCITY MANAGEMENT
FASE II. MEDIR REDIMIENTO
DEFINIR METRICAS Y DATOS
DETERMINAR BASES DE RENDIMIENTOS
DIAGNOSTICAR RENDIMIENTOS
REPORTAR Y RETROALIMENTAR
VELOCITY MANAGEMENT
FASE III. MEJORAR PROCESOS
ESTABLECER OBJETIVOS
REDISEÑAR LOS PROCESOS
IMPLEMENTAR EL CAMBIO
ENFOQUE No. 2MODELO DE OPTIMIZACION DE PROCESOS "SCM“.
7. Controlar y
monitorear el
proceso
6. Mejorar el
proceso
5. Evaluar el
proceso
actual
4. Identificar
mediciones
3. Definir
calidad
2. Identificar
clientes
1. Identificar
el proceso
MODULO No. 1: Identificar el proceso, tecnología,
tareas...
DEFINIR PROCESOS DEFINIR ESTADO DEL PROCESO
IDENTIFICAR TAREAS QUE LO COMPONEN
IDENTIFICAR EL ESCENARIO DEL
PROCESO
ASIGNAR ACTIVIDADES AL ESCENARIO DEL
PROCESO
MODULO 2
MODULO No. 2: Identificar clientes, requerimientos,
valores, expectativas, percepciones...
IDENTIFICAR CLIENTES EXTERNOS
DETERMINAR REQUERIMIENTOS,
EXPECTATIVAS, PERCEPCIONES, VALORES
IDENTIFICAR CLIENTES INTERNOS
DETERMINAR REQUERIMIENTOS
EXPECTATIVAS Y VALORES
MODULO 3
MODULO No. 3: Definir calidad
Hay definiciónde CALIDAD
para
SCM
La definiciónaplica a cada
tarea del proceso
SI SI
La definición refleja los
requerimientos y
expectativas de los clientes
MODULO 4
NO
Desarrollar una definición de CALIDAD
Identificar GAP
NO
Redefinir definición de CALIDAD
NO
Identificar GAP
Redefinir definición de CALIDAD
SI
MODULO No. 3: Definir calidad
Hay definición de CALIDAD
para
SCM
La definición aplica a cada
tarea del proceso
SI SI
La definición refleja los
requerimientos y
expectativas de los clientes
MODULO 4
NO
Desarrollar una definición de CALIDAD
Identificar GAP
NO
Redefinir definición de CALIDAD
NO
Identificar GAP
Redefinir definición de CALIDAD
SI
MODULO No. 5: Evaluar el proceso actual
Identificar y priorizaráreas de mejora
Planear modificaciones para mejoramiento
Implementar plan piloto
El pitolo funciona
SIImplementar
CambiosEs estable el proceso
SI
Poner estandares de Calidad
Eliminar Fuentes de causas
NO
Más cambios
SI
NOMODULO 6
MODULO No. 6: Mejorar el proceso
CalidadStd.
actual
Hacer análisis de varianzas
Es significant
e
Calidad Aceptable
MODULO 1
Tomar acciones
Modificar procesos de
SCMRevisar Estandares
MODULO
4
Calidad Aceptable
NO
SISI
NO
MODULO No. 7: Controlar y monitorear el proceso
Las medidas satisfacen los
procesos
SI Las medidas satisfacen los
clientes
SI
MODULO 4
Identificar GAPS
Identificar aspectos para mejorar procesos
Determinar medidas para cada aspecto
Coleccionar medidas
Identificar GAPS
Identificar aspectos para los requerimientos del cliente
Determinar medidas de cada aspecto
Coleccionar medidas
NO
NO
Causas que obstaculizan el SCM
La actualización del pronostico de la
demanda:Cada SC pone un pedido que
reabastece stock, pero tambien inventario
de seguridad; entonces cuanto más largos
los tiempos de aprovisionamiento, mayor es
la fluctuación entre una y otra demanda.
Causas que obstaculizan el SCM
(continuación)
Las compañias para reducir los costos de
procesamiento de pedido y/o transporte,
hacen más grandes los pedidos, en tandas
que no corresponden a las verdaderas
demandas.
Causas que obstaculizan el SCM
(continuación)
La fluctuación de precios; cuando hay
promociones los clientes compran más y los
stock sùben, cuando los precios regresan a
lo normal, paran las compras
Razones para el crecimiento
lento del SCMFalta del conocimiento formal de
la estratégia
Falta de dirección para crear
alianzas con los socios
Faltas en el desarrollo de
medidas para monitorear
alianzas
Resistencia al concepto
Falta de buena venta del
concepto a la alta gerencia
Inhabilidad para ampliar la
visión del SC más alla de
compras y distribución
Inhabilidad para integrar
procesos internos
Falta de confianza al interior y al
exterior de la compañía
Falta de sistemas integrados de
información.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
debe satisfacer...
Demanda del Proveedor:
•Opciones de pago
•Exactitud de pronóstico
•Manejo efectivo del tiempo
•Manejo efectivo de inventario
•Seguimiento en linea
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
debe satisfacer... (continuación)
Demanda del Cliente:
Calidad y consistencia en el
servicio
•Opciones de selección
•Opciones de pago
•Disponibilidad de información
en linea
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
debe satisfacer... (continuación)
Demandas Internas:
Reducir costos
Incrementar ingresos
Lealtad de clientes
Requiere organizaciones que
respondan más eficientemente
EL TALENTO HUMANO EN
SCM
Habilidades Gerenciales para SCM
Habilidades en toma de decisiones
Habilidades en solución de problemas
Habilidades en socialización
Habilidades en manejo del tiempo
Habilidades en toma de
decisiones
Auto confianza en decisiones y habilidades
Buen nivel de aprendizaje en métodos y aprendizajes
Se apoya en experiencias y datos al tomar decisiones
Es objetivo(a) en la toma de decisiones
Abandona metodos anticuados cuando así lo cree
Es intuitivo(a) al tomar decisiones
Análisis rápido de problemas
Maneja bien la ambiguedad
Habilidades en Solución de
Problemas
Tiene creatividad para resolver problemas
Resuelve rapidamente los problemas
Es efectivo(a) en su comunicación escrita
Habilidades en Socialización
Manejo efectivo del STRESS
Es un Lider efectivo
Tiene fuertes habilidades en relaciones
interpersonales
Buen manejo del personal
Es efectivo en su comunicación oral
Es efectivo en la estructuración y manejo de
equipos
Habilidades en manejo del
Tiempo
Buen nivel de priorización
Cumple con las fechas "compromiso"
Es efectivo en la administración de proyectos
112234567
891011
CONCLUSION:
Supply Chain esta construido al rededor de dos
flujos principales: FLUJO DE INFORMACION Y
FLUJO DE MATERIALES.
Esto requiere de estrategias operacionales que
integren y complementen las características de
cada uno de estos flujos
"Supply Chain Management"¿Es realmente una cadena o una red de relaciones de
negocios a ratos contradictorias?
El término "relación" implica depender menos
del compromiso de las organizaciones
mediante la legalidad de un contrato formal y
más en los beneficios mutuos de una
asociación de largo plazo.
Algunas relaciones se establecen con los
competidores, con los clientes, con los
proveedores y otras entre competidores y
proveedores.
"Supply Chain Management"¿Es realmente una cadena o una red de relaciones de
negocios a ratos contradictorias? (continuación)
Algunas relaciones las rigen los clientes y
otras los proveedores.
Los relativos atributos técnicos, de gestión y
financieros de las organizaciones pueden
variar considerablemente.
Para maximizar los beneficios de los flujos de
información basados en la web se requieren
"extranets" complejas e interconectadas para
difundir datos en toda la red en forma
inmediata.
"Supply Chain Management"¿Es realmente una cadena o una red de relaciones de
negocios a ratos contradictorias? (continuación)
La naturaleza del entorno de negocios en el
que existen las relaciones es dínamico y
puede propender a discontinuidades bruscas
en la demanda, la disponibilidad y la
innovación tecnológica.
Discusión¿Cuál es su opinión? ¿Cuál es la metáfora que
mejor describe el Supply Chain Management:
Una cadena
perfectamente
interconectada y
secuencial... ¿POR QUE?
O una red de relaciones
interdependientes
compleja y en constante
cambio?
Las organizaciones individuales ya no
compiten exclusivamente entre si.
Las organizaciones individuales no pueden
ser la "mejor" en TODO -
!Pero DEBEN serlo!
(Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 ) Por lo tanto, en la competencia
global actual los SC se
enfrentanentre sí.
!Ningun SC es más fuerte que su
socio más débil!
La integración de los miembros
de ese SC es primordial para el
éxito.
Las organizaciones deben evaluar estratégicamente
que miembros al inicio y al final del proceso debieran
ser incluidos en el SC a fin de crear una red de
abastecimiento altamente competitiva y eficiente
La necesidad de esta red integrada pone cada
vez más énfasis en las relaciones entre
compradores y proveedores.
Sin embargo, el 70 por ciento de los
joint ventures no logra cumplir
las expectativas o han llegado a
término.
Repaso de las definiciones
Supply Chain Management
Es un concepto estratégico
Implica comprender y administrar una serie
de actividades - desde los proveedores
hasta los fabricantes y consumidores - que
agregan valor a la línea de abastecimiento
del producto.
Repaso de las definiciones
Supply Chain Management
(continuación)
El marco conceptual básico para desagrupar
a toda la empresa
-Con sus socios comerciales
-En todas sus actividades
-Con el fin de comprender mejor los costos
totales y las fuentes de diferenciación para
fines estratégicos
Funciones
Supply Chain Management
Proyección de la demanda
Selección de proveedores
Pedidos de materiales
Control de inventario
Programación de la producción
Envío y entrega
Administración de la información
Administración de la calidad
Servicio al cliente
La efectiva integración de un SC se visualiza como una bandada
de pajaros volando sobre un lago, que sin señal aparente, todos
suben, se lanzan en picada o voltean virtualmente al mismo
tiempo. Esto es un SC integrado.
Todos los miembros deL SC, de manera similar, deben
reaccionar coherentemente a los cambios en los negocios para
permanecer competitivos.
Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado,
unicamente cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan
en conjunto para mejorar sus relaciones y cuando todos sus
participantes esten de acuerdo en todas las actividades claves a
todos los niveles en el SC.
IMPORTANTE
COOPERAR
O
MORIR
Ejemplos de cadenas de abastecimiento
SISTEMA NACIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO
Entidades Financieras
REGIONAL VALLE
CALI
CDT
Nacio. Intern.
Entidades
Educativas
Tecni. Profe.
Nacio. Intern
a.
Asociaciones
de egresadosEmpresas de
servicios públicos
Públicas privadas Combustibles
Empresas
Transportadoras
Aéreas Fluvial.Terrest.
Compañías
aseguradoras
Nacion. Extranj.
Entidades de salud
Públicas privadas
Fondo de pensiones
Públicas privadas
Normalización
Nacion. Extranj.
Estamentos
jurídicosInformación y
publicidad
Centros de
investigación
Gremios de
trabajadores
Gremios de
industriales
Proveedores Distribuidores Empresas
fabricantes
Usuario
final
Distribuidores
Industria
metalmecac.
Nal. Inter.
Industria
siderúrgica
Nal. Inter.
Materiales
eléctricos -
electrónicos
Materiales
cerámicos
Materiales
plásticos
Dis
trib
uid
ore
s
May
ori
stas
Min
ori
stas
Nac
ion
ales
Inte
rnac
ion. Herramientas
Naci. Interna.
Maquinas
Nacio. Inter.
Ind. aeronáutica
Ind. automotriz
Ind. Manufactur.
Industria Naval
Ind. Ferroviaria
Estruc. metálicas
Refrig. y aire
acondicionado
Montajes
Movimiento
liquido y gasesServicios
Dis
trib
uid
ore
s
May
ori
stas
Min
ori
stas
Nac
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Organ
ism
os
regu
lad
ore
s y
eje
cuto
res
del
est
ad
o
SISTEMA REGIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO
NIVEL I: POLITICAS Y ESTRATEGIAS
REGIONAL VALLE
CALI
CDT
CDTs
• Colciencias CRTM
- Cali
• SENA
Astin
Americo Vespucio
Proveedores Distribuidores Empresas
fabricantes
Usuario
final
Distribuidores
Mayor. Minor.
Nal. Inter.
CORPES - Gobernación del Valle - Alcaldías (Secretarias de Fomento) - Concejos
Regionales de Competivididad Valle - Comisiones Regionales de Ciencia y Tecnología
NIVEL III: OFERTA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA
Incubadoras de
empresas
• Colciencias
• SENA
Desarrollo
Empresarial
Centros
Regionales de
Productividad
Universidades
• ______
• ______
• ______
Centros Formación
Técnica
• SENA - centros
Industrial, CEAI,
Comercio y Servic.
• ______
Firmas de ing.
consultoras
GR
EM
IOS
EM
PR
ES
AS
NIV
EL
II:
P
RO
MO
CIO
N Y
CO
OR
DIN
AC
ION
Sin
dic
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s d
e
trab
aja
dore
s
En
tid
ad
es d
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des
arr
oll
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reg
ion
al
Ofi
cin
as
dep
art
am
enta
les
de
cien
cia
y t
ecn
olo
gía
Naci
on
al
e
Inte
rnaci
on
al
NIV
EL
IV
: M
ER
CA
DO
Mu
nic
ipio
s
cadena bogota
CAPTURA ACUACULTURA
Camarón
Consumo nacional 33,377 ton, $ 3,937
Venta a consignación
Consumo local Intermediario
PescaderíasRestaurantes
Consumidor
Tiendas de Autoservicio
Restaurantes
Consumidor
Exportación 38,221 ton. $4,309
RestaurantesTiendas de autoservicio Pescaderías
Mayorista(centrales de abasto)
Consumidor
Venta en Firme
71,609 ton (1998)$ 4,111
Ocean Garden Products
Meridian Products y otras
FLUJOGRAMAS DE LA RED PRODUCTIVA CAMARON
PR
OD
UC
CIO
NP
RO
CE
SO
Y C
OM
ER
CIA
LIZ
AC
ION
Superficie: 17,746 has.Fábricas de alimento: 6 -Cap. Inst. 6,120 ton/mesLaboratorios: -Totales: 28 -Cap. Inst. 6,000 millones de pls.Ciclo de Producción:120 a 150 días
Barcos Camaroneros: 1,971 -Oceano Pacífico: 25 días/viaje-Golfo de México: 14 días/viaje
Embarcaciones menores: 23,000-Un día/viaje
27,839 ton.$ 1,598
22,975 ton.$ 1,319
Congelación: 260 congeladoras-Capacidad Instalada: 242 ton/hr
1 día1 día
1 día
1 a 3 días
1 a 3 días2 a 3 días
1 a 7 días
2 a 5 días
80% 1 día y 20% de 1 a 2 meses
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, VOLUMENES Y VALORES. (ton. millones de pesos de 1998)
Peso desembarcado
Consumidor Consumidor Consumidor
20,795 ton.$ 1,194
FUENTE: Anuario Estadístico de Pesca 1998, SEMARNA, pls= postlarvas
cadena bogota
Granjasacuícolas
Laboratoriosde postlarva/cria
Alimentosbalanceados
Procesadora decamarón/tilapia
Insumosespecializados
(cal, medicamentos)
Industrias de apoyoLab. de Sanidad
Fábrica dehielo
Comercializadora
Asistencia Técnica
Diagrama de Cluster
Red Camarón de acuacultura
Fuente: Chiapas Visión 2020, CEE ITESM 1999
cadena bogota
Unique latin
Plantador
De Reutiers
Tantau
Inlandes
Land Work
Natuflor
Salgado & Co
Panamerican
G & G
Continental
American
Martin Air
Sevilla Flor
Corp.
Proovedores de flor
Compañía Objetivo
cadena bogota
Sevilla Flor Corp.
Air France
Lufthansa Cargo
KLM Cargo
Iberia
Virgin
Flowers
Zurel Co
Zurel Amsterdam
Mex & Can
Floristerias
Internet
Minoristas
Delivery
Consumidor
Final
Clientes Niveles 1,2,3.
Cliente o
Consumidor
final
cadena bogota
PROVEDORES
GRANOS DE
MAIZ
PROVEDORES
DE EQUIPO
PROVEDORES
DE ADITIVOS
PROVEDORES
DE CAL
HARINA DE
MAIZ
NIXTAMALIZADA
EMPRESAS QUE
UTILIZAN LA HARINA
COMO MATERIA
PRIMA EN SU
PROCESO.
TORTILLERIAS
SUPERMERCADO
(TIENDAS DE
AUTOSERVICIO)
DISTRIBUIDORES
MENORES Y
SUPERMERCADOS
Con
sumi
dor
Final
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DE LA HARINA NIXTAMALIZADA
NIVEL 1
PROVEEDORES FABRICANTENIVEL 2
CLIENTES
NIVEL 1
CLIENTES NIVEL 3
PROVEDOR DE
SACOS BOBINA Y
TINTA