V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA
CHUBB, S.L.CHUBB, S.L.Francisco José Fuentes Campuzano
DIRECTOR GENERAL
PreliminaresPreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones
PRELIMINARESPRELIMINARES
MISIMISIÓÓN:N:
CHUBB es una empresa murciana de proyección nacional y europea dedicada a la fabricación y comercialización de productos químicos en los sectores de droguería, ferretería y bricolaje, de uso doméstico y profesional, bajo estándares de gestión de calidad, con respeto al medio ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando prioritariamente el bienestar de sus recursos humanos.
VISIVISIÓÓN:N:
Queremos ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra gestión y que nuestra marca sea conocida en todo el territorio nacional dentro del segmento medio – alto de nuestro sector, procurando un crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y un mayor bienestar de nuestro personal.
PRELIMINARESPRELIMINARES
PRELIMINARESPRELIMINARES
CATCATÁÁLOGOLOGO
PRELIMINARESPRELIMINARES
Gran Consumo Profesional
Limpia Hogar Repara Hogar General Específicos
TAM DE VENTAS 2003 - 2006
0,00200.000,00400.000,00600.000,00800.000,00
1.000.000,001.200.000,001.400.000,001.600.000,001.800.000,00
ENE
FEB
MAR AB
RM
AY JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR AB
RM
AY JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR AB
RM
AY JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR AB
RM
AY JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
2.003 2.004 2.005 2.006
PRELIMINARESPRELIMINARES
Evolución FONDOS PROPIOS 2.003-2.006
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
NETO 104.908,05 131.450,06 198.938,63 214.868,50
2.003 2.004 2.005 2.006
Productividad por empleado en €uros.
0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
35.000,00
40.000,00
45.000,00
2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
INMOVILIZADO NETO €
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
•• PreparaciPreparacióón al Crecimienton al Crecimiento•• Control del Elevado RiesgoControl del Elevado Riesgo•• GestiGestióón del Conocimienton del Conocimiento•• TRANSPARENCIATRANSPARENCIA
PreliminaresLas FechasLas FechasLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones
LAS FECHASLAS FECHAS
Abril 1983: Constitución (Extintores).1992: Reorientación del Negocio.1998: Contratación consultores externos2000: Comienzo Crisis. 1er. Intento de Compra.Abril 2003: Venta Empresa FFC. Elaboración Plan FinancieroPlan Financiero LPJulio 2003: Ampliación de Capital.Febrero 2005: Nueva Ampliación de Capital.Julio 2005: Reestructuración Accionariado.
PreliminaresLas FechasLos FracasosLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones
LOS FRACASOSLOS FRACASOS
(500.000,00)
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
CHUBB, S.L.
EVOLUCION DEL ACTIVO
Activo Fijo Existencias Deudores Otros Activos Circulantes Tesorería + Inversiones Financieras Temporales
0,00
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
CHUBB, S.L.
ANALISIS DEL MARGEN BRUTO (31/12/1998 - 31/12/2007)
Ventas Netas Consumos Margen Bruto Ajustado
RENTABILIDAD ECONOMICA (ROE)
RENTABILIDAD FINANCIERA (ROI)
37,8%
45,9%37,3%
46,1%41,8%
6,1%9,7%8,9%
19,1%22,6%
27,2%
42,3%
58,9%
54,8%
-2,5%
22,1%
15,9%27,8%
28,5%
17,5%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
ROI ROE
RIESGO OPERATIVO (RO)
RIESGO FINANCIERO (RF)
0,88 1,641,12 1,02
-6,02
-25,10
1,53
2,42
-12,91
1,00
-5,53
-1,45
1,481,02
1,000,40
2,13
-4,63
0,65-1,65
-30,00
-25,00
-20,00
-15,00
-10,00
-5,00
0,00
5,00
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
RO RF
¡¡¡¡¡¡PERO PERO ……. . ¿¿¿¿¿¿CCóómo???mo???
LOS FRACASOSLOS FRACASOS
El Plan Financiero era sólo eso: FINANCIEROInexperiencia generalizada.Red de Ventas y Personal en contra.Red de Ventas y Personal no comprometidos y desmotivados.Grandes diferencias en las líneas básicas de gestión dentro del Consejo de Administración.Estrategias encontradas entre Gerencia y Consejo.Quiebra técnica no declarada.
LOS FRACASOSLOS FRACASOS
Desconfianza en proveedores, clientes y entidades financieras.Fuga de “Talentos”Estructura desproporcionadaCostes Directos de Producto muy elevados por falta de rotación (Suministro de materiales no estandarizado)Costes de Personal injustificadamente elevados y consolidadosRemuneración red de ventas fuera de mercado.
LOS FRACASOSLOS FRACASOS
ETC., ETC., ETC …
Planteo al Consejo la Implantación de una Estrategia a través del BSC.Fracasa por:
Ausencia de LiderazgoEl Consejo no creía en el BSCLa base de la pirámide no creía en el BSC
Se adopta una Estrategia de Supervivencia: LLEGAR LLEGAR AL DAL DÍÍA SIGUIENTE A SIGUIENTE …… Y YA VEREMOSY YA VEREMOS
LA DECISILA DECISIÓÓN EMPRESARIAL MN EMPRESARIAL MÁÁS S ACERTADA HUBIERA SIDO EL ABANDONOACERTADA HUBIERA SIDO EL ABANDONO
PreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones
EL CAMBIOEL CAMBIO
““Si alguien nos hubiera dicho que era imposible Si alguien nos hubiera dicho que era imposible hubihubiééramos muerto, con total seguridad; pero no ramos muerto, con total seguridad; pero no
sabsabííamos que era imposibleamos que era imposible””
LA DECISILA DECISIÓÓN EMPRESARIAL TOMADA FUE N EMPRESARIAL TOMADA FUE SEGUIRSEGUIR
D. Gustavo Zerbino StanjanoSuperviviente en el accidente aéreo de los Andes en 1972
16 de Marzo de 2005
EL CAMBIOEL CAMBIO
Refinanciación deuda bancariaGeneramos confianza en proveedoresSustituimos personal y parte Red VentasIncorporamos nuevo estilo de dirección, no personalista: PROFESIONALIZACIPROFESIONALIZACIÓÓNNILUSIONAMOS A TODOS LOS AGENTES ILUSIONAMOS A TODOS LOS AGENTES IMPLICADOS CON EL PROYECTO!!!IMPLICADOS CON EL PROYECTO!!!Llevamos a cabo la elaboraciLlevamos a cabo la elaboracióón e implantacin e implantacióón de n de un nuevo Plan Estratun nuevo Plan Estratéégico a travgico a travéés de las ts de las téécnicas cnicas del Cuadro de Mando Integral.del Cuadro de Mando Integral.
PreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioElaboraciElaboracióón del Plan (BSC)n del Plan (BSC)Conclusiones
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)
ESTRATEGIA
EMPRESAEMPRESA ENTORNOENTORNO
MISIONQué Sómos
VISION
Qué queremos ser
VALORES CORPORATIVOS
En qué creemos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Qué debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo
Qué pasos debemos dar
MISIONQué Sómos
VISION
Qué queremos ser
VALORES CORPORATIVOS
En qué creemos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Qué debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo
Qué pasos debemos dar
Accionistas SATISFECHOS
Trabajadores MOTIVADOS Y PREPARADOS
Clientes ENCANTADOS
Procesos EFICIENTES Y
EFICACES
Adaptado a partir de Kaplan y Norton
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC) Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la definición, el desarrollo y la implantación de la estrategia.
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANÁLISIS PEST
FACTORESECONÓMICOS
FACTORESTECNOLÓGICOS
FACTORESPOLÍTICOS
FACTORESSOCIALES
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
EL PODER DE NEGOCIACIÓNDE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
BARRERAS DE ENTRADA
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Sociedad 1
MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Alta
Baja
Bajo Alto
CALIDAD DEPRODUCTOY SERVICIO
ENTORNO COMPETITIVO
PRECIONota: El tamaño de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa
Sociedad 3
Sociedad 2
Sociedad 4
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
¿Qué cambios de estrategia pueden hacer los
competidores?¿Cómo reaccionan a las iniciativas que introduzca
nuestra empresa?
PREVISIONES
OBJETIVOS
¿Cómo está compitiendo la empresa actualmente?º
¿Cuáles son las metas del competidor respecto a rentabilidad,
cuota de mercado, etc.?¿Es suficiente el rendimiento actual
para alcanzar las metas propuestas?¿Pueden cambiar las metas en el
futuro?
ESTRATEGIA
SUPUESTOS
¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades del
competidor?
CAPACIDADES
¿Qué supuestos tiene el competidor respecto al sector y sobre sí mismo?
Grant (2001)
RECURSOS DE LA EMPRESA Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Ventaja competitiva sostenible
SíSíSíSí
Ventaja competitiva
temporalNoNoSíSí
Paridad competitivaNoNoNoSí
Desventaja competitivaNoNoNoNo
Implicaciones para la
competitividadSin sustitutosDifícil de imitarRaroValioso
Ventaja competitiva sostenible
SíSíSíSí
Ventaja competitiva
temporalNoNoSíSí
Paridad competitivaNoNoNoSí
Desventaja competitivaNoNoNoNo
Implicaciones para la
competitividadSin sustitutosDifícil de imitarRaroValioso
Es un recurso
Barney, J. (1991)
Mantenimiento de la utilización del producto
Actividades para conseguir vender los productos
Almacenamiento y distribución de productos terminados
Transformación física de los productos y servicios
RecepciónAlmacenamientoControl de existenciasDistribución interna
POST-VENTAMARKETING Y VENTAS
LOGISTICA SALIDA
OPERACIONES O
PRODUCCIÓN
LOGÍSITICA ENTRADA
APROVISIONAMIENTOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Mantenimiento de la utilización del producto
Actividades para conseguir vender los productos
Almacenamiento y distribución de productos terminados
Transformación física de los productos y servicios
RecepciónAlmacenamientoControl de existenciasDistribución interna
POST-VENTAMARKETING Y VENTAS
LOGISTICA SALIDA
OPERACIONES O
PRODUCCIÓN
LOGÍSITICA ENTRADA
APROVISIONAMIENTOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA
RG
ENM
AR
GEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTI
VID
AD
ES
DE
APO
YO
Michael Porter (1987)
ANÁLISIS DAFO
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
PERSPECTIVA EXTERNA
PERSPECTIVA INTERNA
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC) Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la definición, el desarrollo y la implantación de la estrategia.
Corregir nuestras debilidades
Afrontar nuestras amenazas
Mantener nuestras fortalezas
Explotar nuestras oportunidadesEstrategias defensivas A / FSe evitan las amenazas (A) con las fuerzas (F)
Estrategias Ofensivas O / FSe usan las fuerzas (F) del listado para aprovechar las oportunidades (O)
Puntos Fuertes
Estrategias de supervivencia A / DSe busca reducir las debilidades (D) y eludir las amenazas (A)
Amenazas (A)
Estrategias de reorientación O / DSe superan las debilidades (D) aprovechando las oportunidades (O)
Oportunidades (O)
Puntos DébilesDAFO / CAME
Estrategias defensivas A / FSe evitan las amenazas (A) con las fuerzas (F)
Estrategias Ofensivas O / FSe usan las fuerzas (F) del listado para aprovechar las oportunidades (O)
Puntos Fuertes
Estrategias de supervivencia A / DSe busca reducir las debilidades (D) y eludir las amenazas (A)
Amenazas (A)
Estrategias de reorientación O / DSe superan las debilidades (D) aprovechando las oportunidades (O)
Oportunidades (O)
Puntos DébilesDAFO / CAME
Alto
Bajo
% d
e C
reci
mie
nto
en e
l mer
cado
Participación relativa en el mercado
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN (BCG)
ESTRELLAS SIGNOS DEINTERROGACIÓN
VACAS LECHERAS PERROS
MATRIZ DE DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO (ANSOFF)
ACTUALESACTUALES
NUEVOSNUEVOS
ACTUALESACTUALES
Penetración de mercado
Penetración de mercado
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
NUEVOSNUEVOS
Desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevos productos
DiversificaciónDiversificación
PRODUCTOS
MERCADOS
1 2
43
ACTUALESACTUALES
NUEVOSNUEVOS
ACTUALESACTUALES
Penetración de mercado
Penetración de mercado
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
NUEVOSNUEVOS
Desarrollo de nuevos productos
Desarrollo de nuevos productos
DiversificaciónDiversificación
PRODUCTOS
MERCADOS
1 2
43
DECLIVEMADUREZCRECIMIENTOINTRODUCCIÓN DECLIVEMADUREZCRECIMIENTOINTRODUCCIÓN
LA CURVA DE CRECIMIENTO
TIEMPO
VEN
TAS
DEL
SEC
TOR
Las tres estratégicas genéricas de Porter
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
LIDERAZGO EN COSTE
VENTAJA ESTRATÉGICA
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICIÓN DE BAJO COSTE
TODO EL SECTOR
UNA PARTE DEL SECTORO
BJE
TIVO
S ES
TRA
TÉG
ICO
S
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
LIDERAZGO EN COSTE
VENTAJA ESTRATÉGICA
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICIÓN DE BAJO COSTE
TODO EL SECTOR
UNA PARTE DEL SECTORO
BJE
TIVO
S ES
TRA
TÉG
ICO
S
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para tener éxito financieramente,
cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?
Finanzas
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para tener éxito financieramente,
cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?
Finanzas
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para alcanzar nuestra visión,
cómo deberíamos
aparecer ante nuestros clientes?
Clientes
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para alcanzar nuestra visión,
cómo deberíamos
aparecer ante nuestros clientes?
Clientes
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes, qué procesos de
negocio deberíamos
mejorar?
Procesos de Negocio
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes, qué procesos de
negocio deberíamos
mejorar?
Procesos de Negocio
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para alcanzar nuestra visión,
cómo debríamosmantener
nuestra habilidad para cambiar y
mejorar?
Aprendizaje y Crecimiento
Visión
Objetivos
Metas
Tareas¿Para alcanzar nuestra visión,
cómo debríamosmantener
nuestra habilidad para cambiar y
mejorar?
Aprendizaje y Crecimiento
VisiónY
Estrategia
El CMI sirve para comunicar la Visión y la
Estrategia de la Organización,
transformándola en acciones operacionales
concretas.
Las diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en función de cada perspectiva afectan y son afectadas por las acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado compondrán nuestro Cuadro de Mando Integral.
Las diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en función de cada perspectiva afectan y son afectadas por las acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado compondrán nuestro Cuadro de Mando Integral.
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)
Cambio de Rumbo
ProblemasFinancieros
ProblemasComerciales
ProblemasEn Procesos
ProblemasDe Recursos
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)FI
NA
NZA
SC
LIEN
TES
PRO
CES
OS
INTE
RN
OS
APR
END
IZA
JE Y
C
REC
IMIE
NTO DESCONOCIMIENTO DESMOTIVACIÓN FALTA
INFORMACIÓNFALTA DE
COMPROMISO
Cartera de Productos Obsoleta
Disminución cartera clientes
vivos
Costes elevados
Servicio contra pedido
(retrasos) ProcesosManuales
Ausencia deInnovación
Mercado Objetivo
Decreciente
Elevado número de devoluciones
(Uds. Y €)
Clientes Fieles sólo por precio
Ventas Estancadas
Quiebra Técnica y Financiera
• Inexperiencia• Desconocimiento del Sector• Personal No Formado
• Topes salariales Alcanzados
• Ausencia de Objetivos generales y específicos
• Graves diferencias fábrica -oficinas
• ERP obsoleto• Falta SCG• Ausencia Feed – Back a
todos los niveles• Falta comunicación
interna
• Empresa = Enemigo
Ausencia de Calidad
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)FI
NA
NZA
SC
LIEN
TES
PRO
CES
OS
INTE
RN
OS
APR
END
IZA
JE Y
C
REC
IMIE
NTO FORMACIÓN MOTIVACIÓN INFORMACIÓN CALIDAD DE
VIDA
Nuevos productos
Incrementar Clientes
Reducción Costes
Servir contra almacén (24H)
Automatizar Procesos
I +D + i
Eliminar devoluciones
Fidelizar clientes
Crecimiento en Ventas sostenido
y controlado
Maximizar ROI y ROE
• Gestión del Conocimiento• Personal altamente
cualificado• Análisis constante del
mercado, sector, competencia, consumidores
• Fijación de Objetivos a nivel empresa, departamento y persona
• Retribución variable por objetivos
• Trato de igualdad a todos los RR.HH. (somos compañeros)
• Cambio ERP• Implantación de un SCG• Gestión del conocimiento• Comunicación constante
a todos los niveles
• Feed – Back constante trabajador empresa
• Atención constante a demandas sociales, no sólo salarios
ISO9001 ISO14001
CASH MANAGEMENT
GENERAR VALOR AL CLIENTEGENERAR VALOR AL CLIENTE
Ampliar Mercados Objetivo
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)
MapaEstratégico
18Objetivos
Estratégicos
22Indicadores
12INICIATIVAS
PerspectivasDe
Análisis
FactoresCríticos de
Éxito
22Metas
6RESPONSABLES
RETROALIMENTACIÓN DEL PROCESO
ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLANN DEL PLAN
Objetivo
Iniciactiva
Indicador
Meta
FacilitadorFrecuencia
Responsable
EJEMPLO
Ampliar Mercados Objetivo
Acciones Promoción Comercial Europa
1 Inversión Promoción Exterior / TAM Ventas Exterior2 TAM Ventas Exterior / TAM Ventas Totales
1. 10%2. 70%
Administración Comercial
Mensual
Director Comercial
PreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)ConclusionesConclusiones
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
La clave del éxito estuvo en implicar e ilusionar a todos los recursos en el proyecto (BSC).Fundamental: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (el error se premia).Hemos conseguido transmitir y hacer entender la estrategia a toda la organización.Queda mucho por hacer y mejorar.
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
Incrementar NotoriedadReducir Riesgos (Estabilidad)
Responsabilidad Social CorporativaExcelencia
V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA
Muchas GraciasMuchas GraciasFrancisco José Fuentes Campuzano
DIRECTOR [email protected]
http://www.chubb.es+34 (968) 88 00 60