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La importancia de escuchar a tus empleados
EL DILOGO COMO MOTOR DEL CAMBIO
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NDICE1. Conversaciones que sirven para mejorar
2. Por qu es necesaria una filosofa de mejora continua?
3. Tres preguntas que marcarn el camino
4. El dilogo como motor para el cambio
5. Empezar escuchando
6. Gestionar expectativas
7. Cmo utilizar los resultados
8. Hacer las mtricas relevantes
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1Conversaciones que sirven para mejorar
Fuente imagen: Flickr / Highways Agency
El ndice de satisfaccin de los empleados es como una montaa a cuya cumbre no se
puede llegar de un salto. Hay que subir poco a poco, da tras da, insistiendo en las
pequeas acciones que marcan la diferencia y que son la base de un enfoque de mejora
continua.
Para entender qu elementos inciden en la motivacin de tus empleados hay tres
preguntas imprescindibles que debes introducir en tus conversaciones de camino a la
cima:
Qu deberamos empezar a hacer
Qu deberamos seguir haciendo
Qu deberamos dejar de hacer
Puedes empezar con este tipo de conversaciones en cualquier momento, pero deberas
tenerlas especialmente cuando el estado de nimo de tus empleados desciende de forma
alarmante o cuando necesitas verificar cmo se sienten porque va a suceder algo
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importante en la compaa.
Las encuestas tradicionales, en este sentido, son un proceso poco flexible, que requiere
de unas condiciones de anonimato donde se impide la comunicacin de t a t. Son tiles
en determinadas ocasiones, sin embargo, es necesario fomentar ms conversaciones
fluidas y abiertas entre los jefes y sus equipos para conseguir una transformacin en la
filosofa de la compaa y su modo de entender la motivacin y la retencin de talento.
utilizar mtricas cuantificables como base para las conversaciones de t a t de forma
continua.
El dilogo que se produce de manera informal entre las personas que forman parte de
una empresa es la nica forma de modificar las dinmicas negativas existentes. Sirve para
buscar acuerdos entre lo que es posible y lo que no, y es la manera de hacer entender a
los colaboradores la voluntad de la compaa por mejorar las cosas, la puerta abierta al
descubrimiento de las soluciones. En este sentido, el poder de la conversacin para
cambiar las cosas radica en la capacidad de escucha de los que conversan. Los managers
generalmente estn ms entrenados para presentar informes ante una audiencia, pero
quiz sus habilidades para la escucha activa no estn tan bien desarrolladas.
Escuchar con los cinco sentidos, sin distracciones ni prejuicios, es la forma de generar el
clima adecuado para que las ideas acerca de cmo mejorar la satisfaccin de los
empleados surjan en un entorno favorable. Ya solo el hecho de escuchar activamente
constituye una poderosa arma para aumentar la motivacin, puesto que hace sentir al
empleado que est valorado y que sus opiniones son importantes. Le hace sentir
partcipe de un plan comn donde su labor es importante.
Otro aspecto clave radica en gestionar las expectativas de forma adecuada para evitar la
frustracin. Ya solo el hecho de preguntar sobre la satisfaccin, sea a travs de una
encuesta anual o mediante otro mtodo, genera expectativas de que las cosas cambiarn
a mejor. Normalmente los cambios de fondo llevan tiempo y las pequeas acciones
pueden no tener la repercusin esperada. Por ello, adelantarse a las expectativas de los
empleados es importante.
Por ltimo, habr que trabajar tambin hacia arriba, haciendo los datos relevantes para
el comit de direccin. Por s solos, los datos sobre cmo est tu gente ya son lo
suficientemente interesantes como para tenerlos en cuenta. Ahora bien, la manera de
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hacerlos ms relevantes para el resto de los directores, acostumbrados a pensar en
trminos de produccin, margen y ventas, es relacionndolos con otros indicadores de
negocio, como la satisfaccin de los clientes o la productividad. De esta forma, el indicador
de satisfaccin de los empleados entrar en el juego al mismo nivel y con la misma
importancia que el resto de mtricas de negocio.
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2Por qu es necesaria una filosofa de
mejora continua?
Fuente imagen: Flickr / Official U.S. Navy Page
Imagina que te encuentras delante de una montaa y debes llegar hasta la cima, pero es
tan alta que te parece imposible. Igualmente, lo intentas. Se te ocurre que si te alejas un
poco y coges carrerilla, podras alcanzar la cumbre de un salto. Un solo salto, donde tus
posibilidades se debaten entre cero o cien. O lo consigues, o no lo consigues. Qu crees
que suceder?
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Esta es la aproximacin que suelen hacer las empresas a la hora de plantearse cmo
mejorar la satisfaccin de los empleados. Un da, deciden hacer una encuesta -
normalmente esto sucede una vez al ao. Semanas despus, cuando consiguen recolectar
y analizar los resultados, en el departamento de recursos humanos se dan cuenta de que
el estado de nimo est mucho ms bajo de lo que pensaban inicialmente. Hay que hacer
algo, deciden. Y ese algo, consiste en un ambicioso plan de mejora de la satisfaccin que
lo cambiar todo. Porque medir no sirve de nada si luego no se toma accin. El plan que
surgir de este proyecto transformar la empresa en algo nuevo, con un montn de
acciones planificadas aqu y all que inciden en todos los aspectos que se deben
transformar.
Despus de haber trabajado intensamente durante varias semanas y haber invertido un
montn de horas en elaborar el plan perfecto, hay que ponerlo en marcha. Para
conseguirlo, el plan deber ser la prioridad nmero uno, todo lo dems pasar a segundo
plano, habr que concentrar todas las energas en l, como en el gran salto que nos
llevar a la cima de la montaa. Es sta la mejor manera de enfocar el asunto de la
satisfaccin de los empleados? Cul es la probabilidad de que este gran plan pase a ser
algo ms que papel mojado en un cajn del despacho? Qu posibilidades tienes de que el
resto de la organizacin te siga a la hora de implementar este plan, si es que consigues
ponerlo en marcha?
Convertir la montaa en una escalera
Ahora, imagina que tu idea para llegar a la cima de la montaa es construir una escalera.
Cada da pones un peldao. Al principio, miras atrs y parece que no has avanzado mucho,
pues los progresos son pequeos. Pequeos, pero constantes. a los tres meses, ya has
subido un cuarto de la montaa. Miras hacia abajo y empieza a dar vrtigo. A los seis
meses, tu escalera llega hasta la mitad. Ahora empiezas a estar ms cerca de la cumbre
que del suelo, ya puedes verla a lo lejos. Dentro de poco, la habrs alcanzado.
As parece ms fcil llegar hasta arriba que con un solo salto, verdad? No lo logrars en
un da pero, si tu esfuerzo es constante, las probabilidades de conseguirlo son muy altas.
Adoptar un enfoque de mejora continua es tambin la solucin ms apropiada al
problema de la satisfaccin de los empleados. Dado que el departamento de recursos
humanos tiene muchas ms prioridades y urgencias adems de sta, si se establece como
un proyecto transversal de fondo, al que se le dedica un poco de tiempo cada semana,
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ser ms sencillo lograr avances que con una encuesta anual y un plan de accin asociado
a ella. La medicin debe ser tambin continua, es el nico modo de comprobar los
progresos. La nica manera de ver cunto hemos ascendido en nuestro camino hacia la
cumbre de la montaa y la base para empezar una conversacin con tus empleados que
te lleve a hablar sobre cmo va el camino y como se puede acelerar, como evitar mejor
los pozos y obstculos.
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3Tres preguntas que marcarn el camino
Fuente imagen: Flickr / Darren Johnson
Si piensas en la motivacin de tus empleados como en una montaa cuya cima te planteas
alcanzar y decides utilizar un enfoque de mejora continua para hacerlo, tendrs como
resultado una escalera a la que debers ir colocando peldaos para avanzar un poco cada
da.
Estos peldaos representan las pequeas cosas que has decidido hacer para mejorar el
estado de nimo de tus colaboradores y el clima de la empresa en general. Poner fruta
fresca por las tardes en la oficina, mantener conversaciones informales para entender
mejor cul es la situacin de cada uno y cmo la percibe, incrementar las posibilidades de
conciliacin a travs del teletrabajo. hay muchas cosas que puedes hacer con una
mnima inversin y con las que a cambio obtendrs un gran retorno. Tu objetivo es crear
una tendencia positiva y que poco a poco tus empleados estn cada vez ms
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comprometidos.
Albert Einstein deca que si yo tuviera una hora para resolver un problema y su vida
dependiera de la solucin, gastara los primeros cincuenta y cinco minutos para
determinar la pregunta apropiada , porque una vez supiera la pregunta correcta, podra
resolver el problema en menos de cinco minutos.
Tambin en el mbito de la satisfaccin laboral se puede aplicar esta idea. De este modo,
en el camino que te llevar a la cima de tu montaa, no puedes olvidar constantemente
preguntarte - y preguntar a tus colaboradores - tres cuestiones clave que irn dibujando
el rumbo hacia el que t y tus empleados queris dirigiros como equipo.
Qu deberamos empezar a hacer
Seguro que tus empleados tienen un montn de ideas brillantes sobre qu cosas se
podran hacer para aumentar su nivel de motivacin y compromiso. Es muy posible que
muchas de ellas nunca se te ocurrieran a ti. Vas a desaprovechar la oportunidad solo por
no hacer la pregunta?
Qu deberamos seguir haciendo
La mejor forma de mantener una tendencia positiva en la satisfaccin de los empleados
es identificar qu cosas estn bien para continuar hacindolas del mismo modo.
Probablemente tus colaboradores tienen una idea distinta a la tuya sobre este asunto. Si
mantienes conversaciones informales con ellos, podrs entender mucho mejor cul es su
punto de vista.
Qu deberamos dejar de hacer
Muchas veces no se trata tanto de poner en marcha nuevas acciones que hagan aumentar
el compromiso, sino de evitar aquellas que hacen que descienda. Medidas organizativas
que los empleados encuentran incmodas porque dificultan su trabajo, o que no tienen
mucho sentido, tareas repetitivas que se podran simplificar fcilmente pero que todava
nadie se ha parado a pensar en ellas, lmites a la conciliacin laboral que se podran
eliminar sin repercusiones negativas. Eres capaza de hacer una lista con las cosas que se
hacen en tu empresa y que perjudican el clima laboral? Seguro que tus empleados tienen
algunas ideas que pueden ayudar.
Dilogo permanente
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Empieza conversaciones de este tipo a menudo - cualquier momento es bueno para
dialogar sobre cmo estamos - pero sobre todo en dos momentos importantes:
De forma planificada, en determinados momentos del ao en los que te interesa
especialmente saber cmo se encuentra tu gente porque son momentos
importantes para el negocio; un aumento previsto de la productividad, un cambio
importante de estrategia o en reuniones semanales de equipo o de toda la
empresa.
De forma espontnea, cuando percibes que tu gente se encuentra en un momento
con bajo estado de nimo. Has hecho una encuesta de clima, o bien cuentas con
Daily Pulse para medir el estado de nimo cada da y has obtenido muchos rojos.
No dejes que pase la ocasin de entender por qu ha sucedido.
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4El dilogo como motor para el cambio
Fuente imagen: Flickr / Northern Ireland Office
Dentro del entorno laboral, el poder del dilogo est subestimado. Los procesos se
vuelven sistemticos y automatizados para ganar eficiencia. Ser ms rpidos resolviendo
tareas hace que el dilogo pase a un segundo plano y se pierdan de vista las cosas
importantes. Para poder hacer bien el trabajo - algo que todas las empresas esperan de
sus empleados - stos tienen que sentirse bien con dicha tarea, entender su propsito.
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Tambin la empresa necesita conversar para conocer el estado de nimo real de sus
colaboradores y poner en marcha acciones que de verdad impacten en su mejora. Por
eso, recuperar el dilogo es un asunto clave en la motivacin y retencin del talento.
Dialogar para hacer ms preciso el resultado de las encuestas
Un dilogo presupone un encuentro entre dos personas que se encuentran al mismo
nivel, que estn interesadas en el mismo asunto, que manifiestan sus ideas entorno a un
tema. En un dilogo, tanto t desde la perspectiva de recursos humanos como tu
colaborador expresis vuestra opinin. El formato pregunta-respuesta desaparece. El
dilogo es espontneo, informal, un cruce de reflexiones.
Con las encuestas tradicionales - proceso sistemtico y poco flexible - como es necesario
el anonimato y no se puede hablar de t a t, el empleado se convierte en un nmero.
Por el contrario, si la cultura de la empresa se centra en fomentar las conversaciones
fluidas entre los jefes y sus equipos la necesidad de la encuesta desaparece. En caso de
que se siga manteniendo como mtodo, el acercamiento del empleado a ella ser ms
personal, se implicar ms en responder y los resultados de conjunto sern ms honestos
y relevantes.
Dialogar para buscar acuerdos
El dilogo abierto y transparente entre todas las personas que forman parte de una
empresa es la nica forma de modificar las dinmicas negativas existentes. Es el
instrumento para buscar acuerdos entre lo que es posible y lo que no, la manera de hacer
entender a los colaboradores la voluntad de la compaa por mejorar las cosas, la puerta
abierta al descubrimiento de las soluciones. Si esta voluntad no se comunica, para ellos no
existe.
La ausencia de conversaciones prolonga los conflictos, impide poner en comn distintos
puntos de vista sobre un mismo asunto e incrementa el estado de nimo negativo. De
este modo, la conversacin es la base del respeto, pues muestra una disposicin de
escuchar y entender al otro, as como una voluntad de resolver los problemas. El
resultado es la transformacin, el cambio que todos desean hacia un lugar mejor para
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trabajar.
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5Empezar escuchando
Fuente imagen: Flickr/Sebastiaan ter Burg
Cul es la diferencia entre los que obtienen resultados y los que no? Los primeros saben
escuchar.
Mira a tu alrededor. En el entorno laboral constantemente se producen situaciones que
te proporcionan feedback sobre lo que est sucediendo a tu alrededor. Cientos de
correos electrnicos pasan por tu bandeja de entrada cada da, docenas de personas con
las que mantienes reuniones, compartes la hora de la comida o simplemente te cruzas
unas palabras de camino a por tu taza de caf.
El radar de la escucha activa
Todas ellas te envan seales sobre su estado de nimo, sobre lo que funciona bien y lo
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que funciona mal. Tienes el radar adecuado para captar esas seales? Y ms importante
an lo tienen los jefes en tu empresa?
Los managers saben muy bien hablar, estn entrenados para expresar sus ideas, pero
quiz no tanto escuchar. Que sean buenos comunicadores no significa que sepan escuchar,
y esto es lo realmente importante en una conversacin.
Escuchar con los cinco sentidos
La escucha activa es una habilidad que se puede trabajar y que todo lder debera
dominar. Escuchar no es solo or, implica prestar atencin y asimilar lo que se est
oyendo. Cmo conseguirlo?
Evita distracciones cuando ests conversando con un colaborador. Cierra la
pantalla del ordenador, pon el telfono en silencio, no dejes que te interrumpan.
Intenta evitar distracciones internas como los prejuicios o las dobles
interpretaciones. Acrcate a la conversacin con una actitud positiva y abierta.
Simplemente, escucha. Con los cinco sentidos. Deja de pensar en lo que vas a
responder. Deja de pensar en lo que vas a hacer ms tarde. No juzgues, no
interrumpas. Interpreta lo que ests escuchando para captar las ideas principales.
Haz que tus gestos acompaen a tu pensamiento. Asiente con la cabeza, haz
pequeos gestos que indiquen que ests entendiendo, o sonidos que sirvan para
reforzar tu actitud de escucha.
Asegrate de que tu interpretacin es correcta. Repite a tu interlocutor lo que te
ha dicho, pero con tus palabras. Resalta lo que para ti es clave en esa conversacin,
pregunta si has entendido bien.
Solo en este momento, ests preparado para responder.
Beneficios de saber escuchar
La escucha activa es una de las habilidades ms importantes en la gestin de equipos,
porque tiene efectos directos para todos los empleados en una conversacin:
Es la nica manera de generar un clima de confianza en la conversacin, donde los
implicados se sienten cercanos y libres para expresar su opinin de forma
honesta.
Es la actitud adecuada para tener una perspectiva abierta que permita aprender
del otro.
Es un arma muy poderosa para aumentar la motivacin de los empleados. Sentirse
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escuchado es sinnimo de sentirse valorado, un elemento clave de motivacin.
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6Gestionar expectativas
Fuente imagen: Flickr / Hayden Petrie
Cada vez que lanzas una encuesta de satisfaccin entre tus empleados o cualquier otro
sistema de medicin ests automticamente generando expectativas de cambio. Has
tenido en cuenta cmo vas a gestionar esas expectativas?
Tambin los jefes en tu empresa tienen una idea de cmo se sienten sus equipos que
muchas veces no coincide con la realidad. Sus expectativas de cmo estn las cosas
probablemente es muy diferente, debido al rol que desempean.
A menudo, los conflictos o los estados de nimo negativos surgen precisamente de la
discordancia entre la expectativa generada y la posibilidad real de que algo suceda. Tus
empleados pueden responder la encuesta de satisfaccin y esperar a que en pocos das
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empiecen a implementarse sus sugerencias. Si no ocurre, la frustracin ser el siguiente
paso. La frustracin conduce a la desmotivacin, a pensar que nuestra opinin no sirve
para nada.
En cuanto a los jefes, esperan que sus equipos hablen bien de su gestin, que se estn tan
comprometidos como ellos. Si sus puntuaciones son bajas, sufrirn un golpe en su
autoestima, reaccionarn negativamente ante la situacin.
Y t, realmente quieres que esto suceda en tu prximo proyecto de medicin de clima?
Cmo vas a gestionar las expectativas de todos?
Adelntate al conflicto
Prepara a los lderes de tu organizacin sobre cmo reaccionar si su puntuacin es peor
de la que esperaban. Qutale hierro para que no se lo tomen como algo personal,
enfcalo como un reto, un juego.
Prepara tambin a los empleados de tu compaa sobre lo que va a suceder. Explcales el
proceso y las posibilidades de cambio tal como t las entiendes.
S realista y sincero
Nadie ms que t quiere que las cosas cambien a mejor. Pero dejarse llevar por una
ilusin excesiva y alejada de la realidad puede conducir a que las expectativas generadas
sean mucho mayores que las posibilidades reales. Explica de forma transparente a tus
empleados qu cosas se podrn cambiar y cules no. Mantn una conversacin abierta y
constante con ellos, donde podis evaluar los progresos. Refleja esas conversaciones a
modo de nuevas acciones que confirmen tu voluntad de cambio.
Piensa en soluciones
Dales a tus lderes ideas sobre cmo mejorar, ponles en contacto con los que han tenido
mejores resultados para que puedan aprender de ellos. Preprales para gestionar mejor
a sus equipos, para escuchar mejor, para que adopten un enfoque de mejora continua.
De la misma manera, haz a los empleados partcipes y responsables de su propia
satisfaccin. Pdeles que propongan ideas alternativas y viables, teniendo en cuenta el
escenario, que te ayuden a dibujar entre todos un mejor lugar para trabajar. Que te
cuenten al salir de trabajar qu tal fue su da.
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7Cmo utilizar los resultados
Una de las ventajas a nivel operativo de utilizar Daily Pulse como sistema de medicin del
estado de nimo de tus empleados es que puedes acceder a los resultados en tiempo
real.
Tambin ellos pueden. Despus de haber pulsado el botn verde o rojo, el panel se
ilumina y muestra la proporcin de empleados que pulsaron anteriormente cada botn,
con lo que la curiosidad por el resultado ayuda a mantener el nmero de pulsaciones por
da.
Por otro lado, Daily Pulse dispone de un panel de control online que te permite estar al
da de tus mtricas desde cualquier lugar, incluso aunque te encuentres fsicamente a
miles de kilmetros de tus oficinas.
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En cuestin de segundos se tiene una idea muy clara y simple del resultado del da y de su
relacin con los de los das pasados. Adems, el acceso a la visin avanzada de las
estadsticas proporciona ms datos sobre la tendencia en el estado de nimo de los
ltimos meses, o aos, al detalle.
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No hace falta entrar cada da. Daily Pulse se utiliza como un termmetro del estado de
nimo de los empleados, de manera que si todo va bien, es el propio sistema el que se
mantiene vigilante, enviando a tu correo electrnico los resultados ms relevantes cada
semana. Puedes entrar cada semana si quieres para profundizar en el resultado, observar
las tendencias, analizar los resultados avanzados o ver el resultado de un da concreto (si
mandas una comunicacin importante, por ejemplo), aunque especialmente si el nmero
de rojos aumenta ser recomendable que entres para obtener ms detalles sobre las
pulsaciones de tus empleados y relacionarlas con lo que est pasando en la empresa.
Nuestros usuarios utilizan los resultados para extraer conclusiones sobre cmo por
ejemplo mejorar el estado de nimo de sus empleados. Otros beneficios que han
encontrado son:
Mejora las conversaciones con tu equipo utilizando el resultado, que es
cuantitativo, como base
Recuerda el pasado y analiza la tendencia. El conjunto de datos almacenados te
permite hacer comparaciones entre las pulsaciones obtenidas hoy y el mismo da
del mes anterior, o el mismo mes del ao anterior.
Entiende la estacionalidad del estado de nimo de tus empleados, para saber en
qu temporadas el nimo suele estar ms alto o ms bajo.
Haz predicciones sobre el futuro basndote en resultados pasado.
Combina las mtricas de Daily Pulse con otros indicadores de negocio para
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hacerlas ms relevantes.
Planificar los momentos de hacer comunicaciones o lanzar proyectos,
aprovechando los momentos en que el estado de nimo es ms alto y tu gente
est ms predispuesta al cambio.
Saber si tus esfuerzos de mejora est teniendo el impacto deseado.
Alertas en das con mucho rojo /verde.
En una empresa se dieron cuenta que el nimo de su gente estaba peor los jueves,
con 7% de diferencia.
Ver el impacto de cambiar un manager en una de las oficinas.
Remotamente tener datos del estado de nimo de los empleados en otras oficinas,
pases, etc.
Estamos continuamente aprendiendo junto con nuestros usuarios, como mejoran
continuamente con las mediciones diarias.
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8Hacer las mtricas relevantes
Fuente imagen: Flickr/Les Black
Los datos que se presentan habitualmente en un comit de direccin nunca se muestran
aislados, sino dentro de un contexto que es el que les da sentido. Por ejemplo, solo es
interesante saber cunto ha costado la implantacin del nuevo CRM de la empresa si se
relaciona con cunto retorno de la inversin est produciendo. Lo mismo sucede en
cualquier aspecto de ventas, marketing, produccin o el resto de reas de negocio de la
empresa. Por qu no se aplica a los recursos humanos?
Obtener una mtrica objetiva y continua - en lugar de una vez al ao - sobre cmo se
sienten los empleados, permite incluir este dato habitualmente en las reuniones de
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direccin. Se pueden compartir y comparar los resultados, comentar la evolucin como si
se tratara de otro indicador de negocio ms. De hecho, es otro indicador de negocio, uno
que hay que observar muy de cerca. Por qu?
Si tu empleado est bien, tu negocio est bien
Tal como los estudios llevan aos demostrando, existe una relacin directa entre la
satisfaccin laboral y la cuenta de resultados de la empresa:
Empleados ms satisfechos y motivados son ms productivos: Los empleados con
un estado de nimo positivo se concentran en sus objetivos y en la bsqueda de
soluciones a los problemas del negocio. En empresas donde los empleados son
felices la eficiencia aumenta, el absentismo laboral desciende y el ndice de
rotacin disminuye, con lo que la inversin en formacin de nuevos empleados
tambin disminuye.
Empleados ms felices consiguen clientes ms felices: cuando los empleados se
preocupan de verdad de sus clientes marcan esa diferencia entre un buen trabajo
y un trabajo excelente, diferencia que hace al cliente sentirse especial y repetir en
sus decisiones de compra.
Empleados ms felices generan ms ventas: como consecuencia de lo anterior, el
ndice de ventas aumenta cuando el clima de la organizacin se mantiene en
niveles positivos.
Relacionar los indicadores para hacerlos relevantes
Trasladar este vnculo entre satisfaccin de los empleados e indicadores de negocio a las
reuniones de direccin es la manera de dar sentido a tus mtricas y hacerlas relevantes
para el resto del comit directivo. Si lo consigues, comenzarn a escucharte porque
mostrars que tu anlisis tiene un impacto real sobre el resultado financiero de la
empresa y por tanto ests presentando datos tiles para el negocio. Cmo hacerlo?
Relaciona los resultados obtenidos en Daily Pulse con las cifras de aumento de ventas,
margen o produccin. Vincula el porcentaje de pulsaciones verdes a la reduccin de
costes. Pon en relevancia la mtrica de cmo se siente la gente en el contexto de la
empresa. Comprobars cmo la satisfaccin de los empleados acaba convertida en un
indicador imprescindible para el anlisis del negocio.
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Celpax_Portada Dialogo como Motor cambioCELPAX - MOFU - Cuestionario Satisfaccion Laboral