2© 2010 Hay Group. All rights reserved
Contenido
Situación de Partida1
Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto4
Etapas y Actividades en el Desarrollo del Proyecto3
Objetivos2
4© 2010 Hay Group. All rights reserved
Situación de Partida
Empresa multinacional de fabricación y distribución de Bienes de Equipo, con sede en Barcelona.
Opera en 30 países, después de 10 años de internacionalización, a través de adquisiciones de empresas con fuerte presencia local.
Diagnostico de la situación actual:− Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes
− Perdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, debido al rápido procesos de crecimiento
− Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo
Se han definido nuevas prioridades estratégicas:
− Nuevo Modelo de Negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente
− Potenciar la orientación al Mercado de los Procesos
− Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias
− Impulsar políticas globales de Gestión del Talento, para retener y desarrollar personas-clave y potenciales
6© 2010 Hay Group. All rights reserved
Objetivos
Para ello se definen los siguientes objetivos específicos:
− Diseñar el modelo para Evaluar la Contribución de todos los profesionales, a partir del actual marco estratégico y cultural, en función de “Qué Resultados aportan” y “Cómo lo hacen”.
− Implantar los sistemas que permitan evaluar, desarrollar y reconocer la contribución de los empleados
Poner en marcha un sistema que facilite el despliegue estratégico y el cambio cultural requerido lo antes posible.
Objetivo del Proyecto
8© 2010 Hay Group. All rights reserved
Etapas y Fases en el Desarrollo del Proyecto
MARCO ESTRATÉGICO MODELO DE PERFOMANCE IMPLANTACIÓN
Clarificación de Visión / Misión /
Valores
Diseño del Cuadro de
Mando Integral
Diseño del Modelo Cultural
Corporativo
Diseño del Sistema de Performance
Management
Prueba Piloto
Desarrollo de Performance
Managers
Comunicación y Sensibilización a
Evaluados
Despliegue Objetivos
Perfiles de Competencias
9© 2010 Hay Group. All rights reserved
Clarificación de Visión / Misión / Valores
“Somos y Queremos ser…”
“Nuestros Referentes de
Actuación son…”“Queremos
Conseguir”
Equipo de Dirección con una visión compartida y consensuada sobre la situación actual y las principales líneas estratégicas y culturales a desarrollar
10© 2010 Hay Group. All rights reserved
Diseño del Cuadro de Mando Integral
Identificación de los Drivers y Factores Clave de Éxito del Plan estratégico actual, con sus correspondientes indicadores de gestión.
Personas (aprendizaje)
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo vamos a mantener nuestra capacidad para cambiar y mejorar?”
Financiera
“Para tener éxito económico, ¿cómo debemos mostrarnos ante los accionistas?”
Del cliente
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos mostrarnos ante nuestros clientes?”
Procesos internos de negocio“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en quéprocesos de negocios tenemos que destacar?”
Visión y Estrategia
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Personas (aprendizaje)
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo vamos a mantener nuestra capacidad para cambiar y mejorar?”
Financiera
“Para tener éxito económico, ¿cómo debemos mostrarnos ante los accionistas?”
Del cliente
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos mostrarnos ante nuestros clientes?”
Procesos internos de negocio“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en quéprocesos de negocios tenemos que destacar?”
Visión y Estrategia
Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas
Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas
Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva financiera
Perspectiva Cliente/
Mercado
Perspectiva Procesos
Perspectiva Personas
Beneficios
Crecimiento Ventas
Disminución Costes
Nuevos Clientes Lealtad de los Clientes
Desarrollo de Productos
Eficiencia de Proceso
Clima Organizacional
ProfesionalesCompetentes Cultura Deseada
11© 2010 Hay Group. All rights reserved
Diseño del Modelo Cultural Corporativo
Valores definidos y concretados a nivel de sus implicaciones en la Gestión Interna y de la Imagen de Marca a transmitir.
Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa.
Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses particulares
Demostramos dedicación en nuestro trabajo.
Cumplimos con nuestros compromisos internos y externos.
Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas.
NOS COMPROMETEMOS…..A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando:
Ideas Fuerza del Valor
“Nuestro Compromiso, nuestra Fuerza”“Nuestro Compromiso Marca la diferencia”Con Nuestro Compromiso, Crecemos
Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa.
Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses particulares
Demostramos dedicación en nuestro trabajo.
Cumplimos con nuestros compromisos internos y externos.
Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas.
NOS COMPROMETEMOS…..A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando:
Ideas Fuerza del Valor
“Nuestro Compromiso, nuestra Fuerza”“Nuestro Compromiso Marca la diferencia”Con Nuestro Compromiso, Crecemos
NOS COMPROMETEMOS
INN
OV
AM
OS
CREAMOS VALOR
DAM
OS
SER
VIC
IO
12© 2010 Hay Group. All rights reserved
Despliegue de Objetivos
UNIDADES ORGANIZATIVAS
DIRECCIONES GENERALES
EXECUTIVE BOARD
ILLCReducir el nivel de absentismo
CLLCOptimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles propuestos en los índices de productividad establecidos.)
ICLLPotenciar el crecimiento de la División Comercial propia (visita médica y OTC).
LICCDesarrollo de Productos Propios e Industriales.
ILLCImplantación de Procesos de Fabricación de valor añadido.
PROCESOS
ICIIFomentar la Imagen de Marca en el Ámbito Sectorial
CLIENTE / CANAL / MERCADO
LCICPotenciar los canales de venta.
PERSONAS
IIIIClarificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos Clave.
FINANCIERA
CLLLLlevar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles.
CCCCMejorar la rentabilidad de la empresa.
ICCCCrecimiento en volumen de facturación total.
ServiciosCorporativos
ComercialI+DIndustrial
ILLCReducir el nivel de absentismo
CLLCOptimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles propuestos en los índices de productividad establecidos.)
ICLLPotenciar el crecimiento de la División Comercial propia (visita médica y OTC).
LICCDesarrollo de Productos Propios e Industriales.
ILLCImplantación de Procesos de Fabricación de valor añadido.
PROCESOS
ICIIFomentar la Imagen de Marca en el Ámbito Sectorial
CLIENTE / CANAL / MERCADO
LCICPotenciar los canales de venta.
PERSONAS
IIIIClarificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos Clave.
FINANCIERA
CLLLLlevar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles.
CCCCMejorar la rentabilidad de la empresa.
ICCCCrecimiento en volumen de facturación total.
ServiciosCorporativos
ComercialI+DIndustrial
Unidad:
Ocupante:
Objetivos Ponderación Criterio de Medida
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4
Total Ponderación
Control del Coste Inversiones (Desviaciones)
Rentabilidad (Revisión de precios a clientes, a tiempo)
Índices Productividad/Control Gestión/Sistemas de Información
Cumplimiento Plan Inversiones y Circulante (Financiación Externa) Planificación de
Objetivos por Dirección
Despliegue en cascada del Modelo de Objetivos
Impacto de cada Unidad en las Metas Estratégicas
13© 2010 Hay Group. All rights reserved
Diseño de Perfiles de Competencias
Identificación de las Competencias Corporativas y Funcionales para los distintos Roles Profesionales.
Definición de los indicadores conductuales de excelencia para cada Rol Profesional.
Diccionario de Competencias
Apertura al cambio es la capacidad para adaptarse y trabajar eficientemente con distintos interlocutores, proyectos-procesos y/o personas. Incluye desde la predisposición para aprender y adaptarse a nuevas situaciones hasta la capacidad para crear el cambio y anticiparse al entorno.
Apertura al cambio
1. Muestra flexibilidad y polivalencia en el desarrollo de sus funciones.Muestra predisposición para aprender y asumir nuevas tareas en su puesto de trabajo o fuera de su área de responsabilidad.Muestra polivalencia y acepta tareas que son responsabilidad de otros compañeros cuando es necesario.Se muestra receptivo y abierto ante los cambios o aspectos que requiera su función, (viajes, dedicación, alargando puntualmente la jornada, etc.)Reconoce otros puntos de vista y formas de hacer las cosas.
2. Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación.Puede cambiar de funciones o tareas de forma eficiente, ante cambios de prioridades. Puede tener varios “frentes abiertos”.Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación y/o del mercado.Muestra flexibilidad a la hora de aplicar los procedimientos, para conseguir los resultados esperados.Busca oportunidades para aprender y mejorar de forma continuada.
3. Facilita y colabora en la implantación de cambios.Transmite y muestra una actitud positiva ante los cambios y en su entorno organizativo.Actúa como facilitador ayudando a otras personas a entender y aceptar los cambios.Aprende de los problemas y dificultades, adquiriendo mayor competencia para anticiparse ante la resolución de situaciones similares en el futuro.Realiza cambios en enfoques e innova procesos de trabajo para responder a las necesidades existentes en su entorno organizativo y en el mercado. Ejemplo
Perfiles de Competencias
NivelCompetencias
Apertura al Cambio
Orientación al Logro
Vocación de Servicio
Trabajo en Equipo
Visión Global y Estratégica
Capacidad de Influencia
Liderazgo y Dirección de Personas
4
4
4
4
4
4
4
FUNCIONALES
MANAGEMENT
CORPORATIVASApertura al CambioOrientación al LogroVocación de ServicioTrabajo en Equipo
Visión Global y EstratégicaCapacidad de Influencia
Liderazgo y Dirección de Personas
Ejemplo
14© 2010 Hay Group. All rights reserved
Diseño del Sistema de Performance Management
Sistema definido en cuanto a proceso, roles, timings, documentos y herramientas de soporte
HITOS DEL PROYECTO
Ciclo de Gestión Propuesta de herramientas
Elección del criterio de medición
1. Consulta y aprovecha las fuentes de información que la Entidad le proporciona
2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con buen clima y espíritu y de cooperación
3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.
4. Conoce la estructura formal tanto de la Entidad como de otras organizaciones del gurpo o clientes (la “cadena de Mandos, las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc.)
5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o a la persona.
6. Cambia su postura o ideas iniciales delante una nueva información o evidencia contraria.
7. Comprueba la cualidad del trabajo de los otros para asegurarse de que se siguen los procedimientos o planes establecidos
NuncaComportamientosA
vecesA
menudoCasi
siempre SiempreNo
procede
1. Consulta y aprovecha las fuentes de información que la Entidad le proporciona
2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con buen clima y espíritu y de cooperación
3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.
4. Conoce la estructura formal tanto de la Entidad como de otras organizaciones del gurpo o clientes (la “cadena de Mandos, las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc.)
5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o a la persona.
6. Cambia su postura o ideas iniciales delante una nueva información o evidencia contraria.
7. Comprueba la cualidad del trabajo de los otros para asegurarse de que se siguen los procedimientos o planes establecidos
NuncaComportamientosA
vecesA
menudoCasi
siempre SiempreNo
procede
Escala progresiva • Fácil de comprender• Puede ligarse a frecuencias
• Subjetiva• Tendencia a sobre-evaluar
• Claridad en standard• “Focus” en las área de mejora
Nada Algo Suficiente Bien Excelente
Por debajo Al nivel requerido
Por encima
- +Punto medio central
• Riesgo de infraevaluación• No progresiva
Acumulativa
12
34
• Menos discutible• Liga con el concepto de competencia
• Ideal
• Desarrollo complejo• Requiere preparación en la organización
Escala progresiva • Fácil de comprender• Puede ligarse a frecuencias
• Subjetiva• Tendencia a sobre-evaluar
• Claridad en standard• “Focus” en las área de mejora
Nada Algo Suficiente Bien Excelente
Por debajo Al nivel requerido
Por encima
- +Punto medio central
• Riesgo de infraevaluación• No progresiva
Acumulativa
12
34
• Menos discutible• Liga con el concepto de competencia
• Ideal
• Desarrollo complejo• Requiere preparación en la organización
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
15© 2010 Hay Group. All rights reserved
Prueba Piloto HITOS DEL PROYECTO
Análisis del impacto del SGD en el Colectivo Piloto, con las principales áreas de mejora
identificadas
SGD ajustado y validado para su implantación definitiva
ProcesoMétricas
Arquitectura del Reconocimiento
Capacidades Directivas
12
34
5
12
34 4
5
12
34
5
12
34
5
Ejemplo
ObjetivosEstratégicos
ValoresCulturales
Plan de Negocio Competencias
FASESPREVIAS
FASES DELCICLO DEGESTIÓN
APLICACIONES
Cómo
Planificación de Objetivos y Competencias
FASE I
Seguimiento y Apoyo
FASE II
Evaluación final de objetivos y
competencias
Preparación del siguiente periodo
FASE III
G.D.Qué
Formación y Desarrollo Retribución Carreras
Profesionales
Implantación Cultura
Corporativa
MisiónVisión
ObjetivosEstratégicos
ValoresCulturales
Plan de Negocio Competencias
FASESPREVIAS
FASES DELCICLO DEGESTIÓN
APLICACIONES
Cómo
Planificación de Objetivos y Competencias
FASE I
Seguimiento y Apoyo
FASE II
Evaluación final de objetivos y
competencias
Preparación del siguiente periodo
FASE III
G.D.Qué
Formación y Desarrollo Retribución Carreras
Profesionales
Implantación Cultura
Corporativa
MisiónVisión
Ejemplo
16© 2010 Hay Group. All rights reserved
Diseño del Performance Managers
Gestores de Personas sensibilizados y entrenados en las habilidades-clave para la correcta utilización del Sistema
Conocer los Comportamientos
de Éxito
¿Qué son las Competencias?
Desarrollar Competencias para conseguir resultados
Comunicar y Decodificar Competencias
Observar Evidencias
Preguntar y Contrastar
Diferenciar Niveles
Asegurar la Calidad
Evaluar el Desempeño
Elaborar un Plan de
Desarrollo
La Guía de Desarrollo
Elementos para Definir el Plan
Facilitar el Desarrollo
Habilidades Clave de Desarrollo:
− Técnicas de Coach
El Seguimiento
Claves del Feedback Efectivo
La Entrevista de Feedback
Dar Feedback
Conocer los Comportamientos
de Éxito
¿Qué son las Competencias?
Desarrollar Competencias para conseguir resultados
Comunicar y Decodificar Competencias
Observar Evidencias
Preguntar y Contrastar
Diferenciar Niveles
Asegurar la Calidad
Evaluar el Desempeño
Elaborar un Plan de
Desarrollo
La Guía de Desarrollo
Elementos para Definir el Plan
Facilitar el Desarrollo
Habilidades Clave de Desarrollo:
− Técnicas de Coach
El Seguimiento
Claves del Feedback Efectivo
La Entrevista de Feedback
Dar Feedback
17© 2010 Hay Group. All rights reserved
Comunicación y Sensibilización de Evaluados HITOS DEL PROYECTO
Sistema de SGD comunicado, integrado y concretado en la dinámica “gestor-gestionado”
Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto
“One Company, one Approach”
Involucración e Impulso de la Alta Dirección como Sponsor del Proyecto
Formación de un Equipo de Proyecto, con consultores externos e internos de la Empresa
Integración del Modelo de Performance con el Marco Estratégico de la Empresa, con un foco “hard” y otro “soft”
Utilización de una metodología contrastada y participativa para la definición del modelo de excelencia
Inversión en la sensibilización y capacitación de los gestores
Comunicación a toda la Organización durante el proceso de diseño e implantación del Sistema