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CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO.
La investigación correspondiente a optimizar el clima organizacional
desde la convivencia escolar tendrá un marco referencial, antecedentes
históricos y legales, con la finalidad de aclarar e interpretar el problema
planteado para determinar el enfoque metodológico de la misma
investigación.
Con referencia a lo anterior, se citan los siguientes antecedentes
relacionados al clima organizacional:
Carril y Rosales (2005), en su trabajo de investigación llamado:
“Estudio correlativo entre el índice de satisfacción laboral y escala E del
inventario de Personalidad de Eysenck en agentes de Seguridad de la
empresa de servicios generales SRL. De la ciudad de Trujillo”, se llegó a
la conclusión de que no existe correlación significativa entre la
satisfacción laboral y los resultados obtenidos en la escala E del
inventario de personalidad Eysenck, ubicando a la población estudiada en
el nivel promedio de satisfacción laboral.
Alquizar y Ruiz (2003), en su estudio “Relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores de la empresa
de servicios de Agua Potable y alcantarillado de la Libertad Sociedad
Anónima – SEDALIB S.A.”, llegaron a la conclusión que: Los trabajadores
de la empresa SEDALIB S.A. se caracterizan por tener un nivel medio de
clima organizacional; por otro lado los trabajadores según el sexo,
condición laboral, jerarquía y edad, muestran percepciones similares de
clima organizacional y de acuerdo a las categorías diagnósticas presentan
un nivel medio de clima organizacional. Asimismo existe correlación
positiva entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en los
trabajadores de la empresa, así como son cada uno de los factores de la
escala de clima (autorrealización, involucramiento laboral, supervisión,
comunicación y condiciones laborales con la satisfacción laboral).
García & Lezama (2003), según sus estudios realizados al personal de
diferentes institutos nacionales de Trujillo, respecto al clima
organizacional e inteligencia emocional, se llegó a la conclusión de que
ambos se encuentran relacionados de manera leve y moderada a
excepción de adaptabilidad y manejo de estrés que es altamente
significativo con la dimensión de relación y autorrealización del clima
social y laboral, de igual manera , el personal de estos institutos locales
revelan una capacidad emocional adecuada con tendencia a una buena
inteligencia emocional, finalmente en cuanto al clima organizacional se
aprecia en general el grupo lo percibe de manera satisfactoria.
Características.
El clima organizacional implica una referencia constante de los
miembros respecto a su estar en la organización. El sistema
organizacional, como sistema auto poético de decisiones, constituye el
tema de reflexiones sobre el que se construye la definición de clima. En
otras palabras, el clima puede construirse como una auto-reflexión de la
organización acerca de su devenir. La experiencia organizacional que
tienen los miembros es auto-observada por éstos, que la evalúan
colectivamente.
Esto significa que el clima organizacional es una auto-reflexión de los
miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el
sistema organizacional. Sin embargo, esto no hace que el clima sea
necesariamente una auto-reflexión de la organización como sistema auto
poyético de decisiones. Para que lo sea, es necesario que el tema del
clima sea tratado en el decidir organizacional. En efecto, en los casos en
que las organizaciones ven afecta-do su decidir por el clima o en los
casos en que se adoptan decisiones, motivadas por el clima o destinadas
a provocar cambios en éste, el clima ha pasado a constituirse en parte de
la auto-reflexión del sistema organizacional.
En este propósito, Maturana (2009), esgrime el clima organizacional
contentivo de las siguientes características:
Hace referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la
organización. Las variables que definen el clima son aspectos que
guardan relación con el ambiente laboral;
Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una
cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios
relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones
de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el
devenir organizacional. Una situación de conflicto de no re-suelto, por
ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros
de la empresa. Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil
la conducción de la organización y la coordinación de las labores.
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus
miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente no podrá
esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan
porque sus trabajadores " no tienen la camiseta puesta ", normalmente
tienen un muy mal clima organizacional.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En
otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización
es grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a
que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al
clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas
están configurando este clima de insatisfacción y descontento.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas
por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados
puede llevar a un clima laboral tenso , de desconfianza y con actitudes
escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que
conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de
la jerarquía burocrática de la organización. Este es un círculo vicioso del
que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de dirección se
esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto
para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a lo que el
sistema de variables estilo de dirección -clima organizacional perecería
requerir.
El ausentismo y la rotación excesiva puede ser indicaciones de un mal
clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral
desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser
difícil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de
variables que configura el clima organizacional.
En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el
cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se
requiere de cambios en más de una variable para que el cambio sea
duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se
estabilice en una nueva configuración
En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios
dramáticos y notarios en el clima organizacional mediante políticas o
decisiones efectivas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación
anterior una vez que se han disipado los afectos de las medidas
adoptadas. El clima organizacional es una autorreflexión de los miembros
de la organización acerca de la vinculación entre sí y con el sistema
organizacional. Sin embargo, esto no hace que el clima sea
necesariamente una autorreflexión de la organización como sistema
autópico de decisiones. Para que lo sea, es necesario que el tema del
clima sea tratado en el decidir organizacional.
Objetivos.
El objetivo de toda organización, es conocer y analizar cuáles son las
dimensiones y los niveles de análisis que se pueden tener en cuenta a la
hora de analizar y diagnosticar el clima de una organización. Así como
conocer los objetivos que persiguen ese empeño. Cada componente de la
organización percibe de forma distinta el clima organizacional. Esto podría
deberse a que cada uno percibe como relevantes estímulos distintos. Por
ello, para que un atributo forme parte del clima laboral, tiene que haber
consenso entre las personas que forman parte de la organización o dentro
de un subgrupo de la misma.
En definitiva lo más importante, es conseguir que las diferencias
preceptúales, sean mínimas. Dependiendo de los autores se tienen en
cuenta unas dimensionas u otras, pero hay cuatro dimensiones que
deben estar presentes en la medición del clima.
Autonomía individual: Incluye la responsabilidad, la independencia de
las personas y la rigidez de las normas de la organización. En definitiva, la
oportunidad del individuo de ser su propio patrón.
Grado de estructura que impone el puesto: Mide el grado en que se
establecen los objetivos y los métodos de trabajo y si se comunican a los
trabajadores por parte de sus superiores.
Recompensa: Mide los aspectos monetarios, así como las posibilidades
existentes de promoción
Consideración, agradecimiento y apoyo: Se refiere al estímulo y apoyo
que un empleado recibe de su superior.
Katz y Kahn, 2008, señalan que los objetivos que se persiguen al
analizar y diagnosticar el clima de una organización son:
Evaluar, cuales son las posibles fuentes de conflicto.
Dar comienzo y mantener un cambio que indique al administrador
sobre qué elementos específicos deben dirigirse sus intervenciones.
Fomentar el desarrollo de la organización, además de prever que
posibles problemas habrá que sortear en el camino.
Diferenciar los distintos climas percibidos por los diferentes
departamentos que coexisten en una organización y como afectan esas
diferencias.
Funciones.
En las últimas décadas se ha manifestado gran interés por comprender
la función que desempeña el clima organizacional en las instituciones y
los estudios se han agrupado en tres categorías: en primer lugar se
encuentran los autores que consideran el clima organizacional como una
variable independiente, es decir como un factor que influye en la
satisfacción, la productividad, la innovación o la imagen.
En segundo término, diversos investigadores lo han considerado como
una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar
factores organizacionales como el liderazgo o la motivación, se afecta el
clima. Finalmente el clima se ha tratado como una variable interpuesta
entre las características de las organizaciones y el desempeño o
satisfacción de sus miembros.
Renis Likert (2006), sostiene que en la percepción del clima de una
organización influyen variables tales como la estructura de la organización
y de administración las reglas y normas, la toma de decisiones,
motivaciones, las actitudes, la comunicación, se incluyen la productividad,
las ganancias y las pérdidas logradas en la organización. Las funciones
serían:
1. Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un
grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros
de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades
sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea
5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento
administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración
es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.
8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la
inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para
ellos en términos humanos.
9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el
conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no
tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que
en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgase en nada?
13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece
en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno;
la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas,
y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo
que representan las metas personales y de grupo.
Tipos de clima existentes en las organizaciones.
Habitualmente el clima se ha clasificado como abierto o cerrado. El
clima abierto corresponde a una organización que se caracteriza por su
dinamismo, por su capacidad de alcanzar objetivos, procurando al mismo
tiempo la satisfacción de las necesidades de sus colaboradores y donde
éstos intercalan con la dirección en los procesos de toma de decisiones.
Un clima cerrado es propio de una organización burocrática y rígida en la
que es frecuente que los trabajadores experimenten gran insatisfacción
por su trabajo y la empresa, al tiempo que predominan la desconfianza y
las relaciones laborales tensas.
Clasificaciones de Rensis Likert
Dentro del enfoque de las medidas perceptuales Likert presenta una de
las teorías organizacionales más completa por su nivel de explicación.
Ella permite visualizar en términos de causa efecto la naturaleza de los
climas y también analizar el papel de las variables que lo conforman. Para
este autor, hay tres elementos que determinan las características propias
de una organización: las variables causales, las variables intermedias y
las variables finales.
Las variables causales: Son variables vinculadas a aspectos de la
estructura organizacional. Se distinguen porque pueden ser modificadas
por los miembros de la institución y son de carácter independiente, es
decir, si son alterados provocan cambios en las otras variables. Entre las
más importantes se encuentran: el tamaño de la empresa, la
configuración jerárquica de los cargos, los procedimientos y la tecnología.
Las variables intermedias: Reflejan la salud y estado interno de la
empresa y constituyen de hecho los procesos organizacionales de la
misma: estilos de liderazgo, comunicación, motivación y mecanismos de
selección.
Las variables finales: Constituyen variables dependientes que
resultan del efecto conjunto de las dos precedentes y reflejan los
resultados obtenidos por la organización: productividad, ganancia,
gastos, desarrollo.
De acuerdo con esta teoría, la combinación e interacción de estas
variables permiten determinar cuatro tipos de clima, en un continuo que
comienza desde un sistema autoritario hasta un sistema participativo.
Clima autoritario explotador
Se caracteriza porque los administradores son altamente autoritarios;
la mayor parte de las decisiones y objetivos se toman en la cúpula de la
empresa, producto de la poca confianza en los subordinados; los
trabajadores se ven inmersos en una atmósfera de miedo en la que
predomina el castigo y la amenaza, con recompensas ocasionales y
comunicación en forma descendente. En este tipo de clima generalmente
se desarrolla una organización informal que se opone a la organización
formal.
Clima autoritario paternalista
Se destaca por una desconfianza condescendiente entre superiores y
subordinados; las recompensas y ocasionalmente los castigos son los
métodos utilizados para motivar a los trabajadores; existe delegación de
la toma de decisiones con estrecho control de políticas; se permite un
cierto nivel de comunicación ascendente, se solicitan algunas opiniones e
ideas de los subordinados y se satisfacen las necesidades de tipo social.
Bajo este tipo de clima puede desarrollarse una organización informal que
no siempre reacciona a los objetivos formales de la empresa.
Clima de grupo consultivo
Se caracteriza por la confianza sustancial, aunque no total, de los
administradores en sus subordinados, ya que las políticas y decisiones
se toman en los niveles superiores pero se permite a los trabajadores
que tomen decisiones específicas en los niveles inferiores; se satisfacen
las necesidades básicas, sociales, de prestigio y autoestima; se fomenta
la comunicación tanto ascendente como descendente y existe un grado
de confianza mutua; los aspectos importantes de los procesos de control
se delegan con un sentimiento de responsabilidad compartido entre los
distintos niveles.
Clima de grupo participativo
Caracterizado por que los superiores tienen una completa confianza en
los subordinados, siempre los consideran para la solución de problemas,
sugerencias y toma de decisiones; otorgan recompensas económicas
sobre la base de la participación del grupo e interés en áreas como
fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellos; la comunicación
fluye en forma ascendente lateral y descendente; los trabajadores están
fuertemente motivados por el compromiso, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento; existe una relación laboral de amistad y confian-
za; las organizaciones formales e informales se superponen entre sí.
Niveles del clima organizacional.
El clima organizacional tiene un carácter subjetivo y perceptivo y por
tanto, su es origen individual. No existe ninguna garantía de que diversos
miembros perciban su clima de idéntica manera. Para que un atributo
pueda ser considerado parte del clima organizacional, tiene que existir un
cierto acuerdo entre los individuos, es decir, la varianza de las
percepciones debe aproximarse a cero.
Muchos autores han señalado que el clima organizacional es un
elemento de los ambientes organizacionales y por ello, un constructo que
debe distinguir entre diferentes organizaciones. Deben existir diferencias
en la percepción del clima a tres niveles: organizacional, departamental e
individual; pero si el clima es una atributo principalmente organizacional
las diferencias entre los departamentos deben ser más débiles que las
interorganizacionales.
Drexler (2007), obtuvo una medida compuesta de cuatro índices de
clima, variaciones entre las organizaciones.
El clima tiene más varianza atribuible a la organización en su conjunto
que a las unidades organizacionales aunque las diferencias entre estas
existen y son significativas
Se puede intentar clarificar las diferencias entre individuos, grupos,
unidades funcionales, y organizaciones, siempre teniendo en cuenta que
la subjetivización del ambiente organizacional se da siempre a nivel
individual aunque con influencias grupales y que el entorno real es una
característica similar para muchos miembros
En otro sentido, Evan (2007), ofrece un modelo de clima
organizacional a partir de la consideración de la organización como
sistema abierto. Una serie de influencias externas tienen repercusiones
sobre el clima aunque al mismo tiempo éste es el resultado de procesos
internos a la propia organización. Un elemento básico son los fines de la
organización, las toma de decisiones tienen como resultado la elección de
tecnología, la creación de unidades funcionales y establecimiento de
normas. Como consecuencia emerge una estructura de status de carácter
jerárquico y asignación de roles.
Esos roles sitúa a los diferentes miembros en una red de relaciones
con otros miembros que he ejercen influencia sobre su desempeño. Ese
desempeño tiende a afectar a la distribución recompensas. La
recompensas les llevan a evaluar el carácter de la organización. Este
proceso de evaluación da como resultado la configuración del clima
organizacional percibida. Esa percepción influye sobre el desempeño
organizacional y determina la consecución de los fines organizacionales,
que nuevamente inician el ciclo.
Gestión y Clima Organizacional.
El clima organizacional atrae mucho la atención en estos tiempos de
cambio. Identificarlo y cultivarlo es vital para generar una gran influencia
en la efectividad y en los resultados estratégicos. También es útil porque
puede ayudar a gestionarlo. El principal objetivo que se puede tener en un
cambio de clima organizacional es mejorar la efectividad. Este parece ser
el camino corto para mejorar las cosas; si se quiere tener una
organización efectiva debemos desarrollar una cultura centrada en
resultados.
La naturaleza y orígenes del clima organizacional
El clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que
influyen en la conducta de una organización y que son comunes a
puestos no necesariamente relacionados entre sí. En síntesis, éste
describe cómo las organizaciones (tomadas como un todo) difieren una
de otra en su desempeño típico. Dichas diferencias son influenciadas por,
y expresadas a través de cosas tales como: procedimientos operativos,
estructura organizacional y otros factores que aunque no estén escritos,
son poderosos e influyen en el comportamiento. Existen cuatro tipos
básicos de clima organizacional:
1) Orientado al Control (basado en sistemas); 2) Orientado al Desarrollo
de la Libertad Profesional (basado en la confianza a la gente); 3)
Orientado a la Productividad y el Rendimiento (basado en la optimización
continua de los procesos de producción), y 4) Orientado al Desafío
(basado en la colaboración en equipo).
Los managers necesitan ser altamente sensibles para identificar el
clima de su organización, ya que puede ser difícil cambiarlo,
requiriéndose de destreza, estrategia y determinación. O bien corre el
peligro de ser violentado en cualquier forma, llegando a producir un fuerte
impacto en las expectativas de la gente.
Factores de influencia en el clima organizacional
El clima organizacional es conformado desde la cabeza de la
organización y desde el pasado. Las influencias primarias son las
siguientes, presentadas sin proponer un orden de importancia:
Estilos de los máximos directivos:
Esta es la forma en que la gente directiva piensa que la organización
debería ser manejada, reflejada en la forma que ellos actúan con los
miembros de su equipo.
Estilo del fundador:
El impacto del fundador de la empresa puede persistir por largo tiempo
o para siempre. Esto se hace evidente en las religiones, pero también
puede presentarse en organizaciones seculares.
Grupo dominante:
La alta administración de algunas organizaciones comprende el grupo
dominante. Por ejemplo: tipo de marketing, actuarios, ingenieros,
contadores, profesores, gentes del mismo estilo básico, etc. Una
concentración de cualquier tipo de ellos en posiciones de poder puede
influir en el clima organizacional.
Familia dominante:
La familia, así como el fundador en forma individual, puede ejercer una
profunda influencia en el clima, particularmente pero no necesariamente,
si la empresa es pequeña.
Tecnología:
En cierto grado, el clima organizacional depende de la tecnología pero
en otro es independiente de ella. El grado preciso de influencia puede
identificarse realizando una comparación con empresas del mismo sector
o con otras que se encuentren en diferentes mercados.
Otras influencias importantes:
Tamaño de la organización.
Relación de los directivos con los trabajadores.
Objetivos y estrategia corporativa.
Importancia regional o nacional y visibilidad.
Control normativo.
Grado de control externo.
Localidad geográfica / aislacionismo.
Estructura física de las instalaciones.
Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción
que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organización. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje
de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los
esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima
organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos
tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales,
serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción
de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos
organizacionales.
Por otra parte, Gonçalves (2000) señala que el conocimiento del Clima
Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de
los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional entre otros. Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar
intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras
organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno
organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de
desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa,
mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones,
entre otros.
El clima organizacional tiene diferentes tipos en la cual se encuentran: el
tipo autoritario- explotador, autoritario- paternalista, participativo-
consultivo y el participativo- en grupo. Por lo tanto, se ha llegado a la
conclusión que mayormente el ambiente laboral en Trujillo se encuentra
en el tipo autoritario-paternalista, pues diferentes empresas tienen
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo a su
siervo y la mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero
algunas son tomadas en los escalones inferiores. Este tipo de clima, da la
impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
En ese mismo sentido, el uso de los manuales data de los años de la
segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con
personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los
manuales como se instruía a los soldados en las actividades que deberían
desarrollar en campaña. Los primeros intentos de manuales
administrativos fueron en forma de circulares, memorándums,
instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las formas
de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un
perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales
administrativos.
Con respecto al marco teórico, se estructura un sistema conceptual
integrado por hechos compatibles relacionado con la investigación.
Resulta pertinente considerar para conceptualizar el clima organizacional
los distintos enfoques, tales como: estructuralista, define al clima
organizacional como el conjunto de características permanentes que
describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman; subjetivo, define el clima
como el concepto que el empleado se forma de la organización; de
síntesis, se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima desde
el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para este el clima es el
efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes
como las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización determinada.
Cabe agregar así mismo, que el establecimiento de Manuales
Funcionales y Estructurales en las Instituciones Públicas contribuye a
mejorar la gestión en las instituciones, pues estos suministran a los
funcionarios un medio para recibir instrucciones, informaciones, y
métodos para realizar sus tareas, así como instruirse en los detalles de
las políticas generales y administrativas de la institución. La elaboración
de este tipo de instrumentos técnico – administrativos es una actividad
necesaria para continuar con el fortalecimiento del esquema orgánico -
funcional de las Instituciones Públicas, de tal manera que los diferentes
niveles de competencia garanticen la congruencia y coordinación de sus
acciones, eviten duplicidad y/o desagregación innecesaria de funciones, y
se consecuentemente se facilite la prestación de los servicios con los
niveles de calidad y efectividad requeridos.
El Manual de Estructura y Funciones es un instrumento de Gestión
Administrativa, de carácter flexible, que facilita la comprensión de las
estructuras organizacionales, resuelve problemas de jurisdicción,
superposición de funciones y responsabilidades en el establecimiento y
cumplimiento de estándares de trabajo técnico y especializado; cuyas
bases legales están contempladas en la:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta oficial
36.860 del 30 de diciembre de 1999.
Ley Orgánica de Ciencia Tecnología e innovación. Gaceta Oficial Nº
37.291 de fecha 26 de septiembre de 2001.
Ley Orgánica de Telecomunicaciones. Gaceta oficial Nº 36.970 de
fecha 12 de junio de 2000.
Ley Orgánica De La Contraloría General De La República Y El Sistema
Nacional De Control Fiscal. Gaceta Oficial 37.347 del 17-12-2001.
Ley De Reforma Parcial De La Ley Orgánica De Administración
Financiera Del Sector Público. Gaceta Oficial 37.606 del 09-01-2003.
Ley Orgánica De La Administración Pública. Gaceta oficial 37.305 del
17-10-2001.
Ley del Estatuto de la Función Pública. Gaceta Oficial 37.482 del 11-
07-2002.
Ley Orgánica Del Trabajo, Gaceta Oficial 5.152 del 19-06-1997.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
SUPERIOR.UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.
NÚCLEO VALERA. ESTADO TRUJILLO.
MANUAL DE FUNCIONES PARA OPTIMIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Autora: Gutiérrez Fany C.I. 14.470.810
Tutora: Dra. Sonia Delgado
Valera, Mayo de 2012.