Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Capacidades Para Una Ventaja Competitiva De La Pequeña Empresa En Un Entorno Globalizado
Juan Ramón Jiménez Brambila Universidad de Guadalajara
Ricardo Arechavala Vargas Universidad de Guadalajara
Ante la competencia internacional, las pequeñas empresas tienen la opción de desarrollar la ventaja competitiva que significa desempeñarse con las “practicas de clase mundial”. Dichas prácticas se pueden alcanzar al potenciar ciertas variables representadas en las dimensiones de un conjunto de matrices desarrolladas por Arechavala (1998). Estas matrices permiten conocer el grado de crecimiento (en activos intangibles) que la empresa tiene hasta alcanzar las prácticas. Utilizando la Teoría de Recursos y Capacidades se identificaron aquellas dimensiones que contribuyen a la formación de la ventaja competitiva mencionada. Además, fueron elegidas aquellas dimensiones que pertenecen ya sea a la orientación empresarial o a la orientación directiva, debido a que han demostrado ser los factores principales en el crecimiento de las pequeñas empresas. Las dimensiones que cumplieron con todos los criterios y que, por medio de una Regresión Múltiple, demostraron ser los factores principales son: Objetivos; Toma de Decisiones; Conocimiento del Cliente; y, Uso de la Información Financiera. Con esto, se determinó un modelo con el cual el pequeño empresario puede definir en qué dimensiones concentrar sus esfuerzos para lograr la ventaja competitiva.
LAS “PRÁCTICAS DE CLASE MUNDIAL”
Las pequeñas empresas se enfrentan con una competencia de carácter
cada vez más global. Es muy notorio el impacto que sobre su éxito y crecimiento
tiene la entrada al mercado de productos extranjeros con mayor calidad (en
algunos casos) y un menor costo (en la mayoría de las veces). Ante esto, las
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pequeñas empresas se ven sujetas a desaparecer o llevar a cabo ciertas prácticas
que, por encontrarse de forma recurrente en empresas exitosas
internacionalizadas, se consideran como adecuadas para alcanzar posiciones más
ventajosas de competitividad.
Tales prácticas, conocidas como “de clase mundial”, ya han sido
identificadas y estructuradas de acuerdo a un conjunto muy peculiar de matrices
en el trabajo de Arechavala (1998). En éste, se presentan cinco matrices
correspondientes a áreas funcionales de la empresa: cultura empresarial;
administración; producción; comercialización; y, recursos humanos y organización.
Posteriormente, se añadió una sexta matriz que se refiere a finanzas. Cada una de
las matrices esta compuesta por un cierto número de dimensiones que
representan variables cruciales para el éxito de la empresa y que fueron definidas
de acuerdo a resultados de investigación empírica (Arechavala, 1998). Dado que
las matrices tienen cinco niveles para cada una de las dimensiones, permiten
definir el grado de complejidad que manejan las empresas y, por lo tanto, la
cercanía que tienen con las “prácticas de clase mundial”. Que la empresa
evolucione hacia estas prácticas y tomando en cuenta su estructuración en las
matrices, se implica que existe un crecimiento del negocio al pasar de un nivel a
otro. Este crecimiento no necesariamente es en el sentido estricto de un
incremento de activos o empleados (lo cual puede darse en el caso de algunas
dimensiones), sino más bien en el sentido de una evolución organizacional que
resulta del incremento de las capacidades empresariales y directivas de quienes
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conforman el negocio. Es decir, es un crecimiento de los activos intangibles de la
empresa.
Por lo tanto, entre las dimensiones de las diversas matrices, es posible
encontrar algunas que representan recursos y capacidades que, por su
naturaleza, son activos intangibles. Es importante reconocerlas debido a que el
desarrollo de éstas y en combinación entre sí, permiten que la empresa logre
obtener una competencia distintiva caracterizada por lograr desempeñarse con las
“prácticas de clase mundial”. El hecho de que una empresa lleve a cabo las
“practicas de clase mundial” significa una ventaja competitiva debido a que no
todas las empresas están en condiciones o tienen las cualidades necesarias para
hacerlo. Además, coloca a la empresa en un posición de competitividad que ha
demostrado ser adecuada para facilitar la consecución del éxito y la
internacionalización. Aludiendo a la Teoría de Recursos y Capacidades, la
diferencia entre las empresas radica en la madurez, uso o no, en mayor o menor
medida, y en ciertas combinaciones, de aquellas dimensiones representativas que
propician la ventaja competitiva. Además, Fong (2003) encontró que, en las
pequeñas empresas, los activos intangibles son muy importantes en la
construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva, así como en su capacidad
para gestionar los procesos de adquisición de conocimientos referentes a sus
propios recursos y capacidades.
LA AMALGAMA ORIENTACIÓN EMPRESARIAL - ORIENTACIÓN DIRECTIVA
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Por otra parte, en los últimos años ha habido un interés creciente en los
factores que influyen en el crecimiento de las pequeñas empresas. Cabe
mencionar que hay factores que se pueden catalogar como propios de la empresa,
como los que plantean Davidsson et al. (2002) en su investigación: el sector, la
localización, la edad de la empresa, tamaño y forma legal. Sin embargo, hay otros
factores que se pueden definir como propios del empresario. Algunos de éstos
factores pertenecen a la orientación empresarial (OE), la cual se considera un
concepto cuasi-psicológico que abarca: la creatividad e innovación; la tolerancia a
cierta cantidad de riesgo; la actitud proactiva; la actitud de trabajar de manera
autónoma; y, la tendencia agresiva hacia sus competidores (Frese et al. 2002
citando a Miller 1983, Covin y Slevin 1989 y a Lumpkin y Dess 1996). Para lograr
un crecimiento exitoso, debe mantenerse la OE pero tomando rasgos de la
orientación directiva (OD), caracterizada por una conducta de planeación,
organización, dirección y control (Sadler et al. 2003 citando a Hodgetts y Kuratko
2001). Es decir, la ejecución de los elementos formales del proceso administrativo.
Al respecto de ambas orientaciones podemos citar el trabajo de Frese et al.
(2002), el cual arrojó una relación positiva de cada uno de los aspectos de la OE
con el éxito empresarial. Por su parte, Sadler et al. (2003) muestran que la visión y
organización directiva (pertenecientes a la OD) están relacionados de forma
positiva con la OE, con lo que se confirma que una conjunción OE-OD resulta muy
adecuada para el crecimiento. Además, en esa misma investigación se determinó
que la OE esta directamente relacionada con las empresas de alto crecimiento.
Sin embargo, es importante mencionar que algunas investigaciones empíricas han
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mostrado que tienen mayor relevancia los elementos de la OE que los de la OD.
Por ejemplo, Yeh-Yun (1998) encontró que las habilidades directivas del
empresario (OE), así como su concepto del negocio, son elementos más
importantes que sus habilidades técnicas (OD).
La amalgama de OE -OD y su importancia en la pequeña empresa confirma
los postulados de la teoría de los recursos y capacidades que se ha puesto de
moda en los últimos años, ya que hay indicios de que los factores que determinan
el crecimiento de las empresas se concentran en las capacidades y habilidades
propias del empresario, más que en factores que son propios de la empresa y que
tienen una naturaleza más tangible.
Esto no es algo extraño, ya que la misma empresa es, en gran parte, un
reflejo del empresario. Arechavala (2003) menciona que el conjunto de creencias
que el pequeño empresario utiliza para tomar decisiones es lo que da origen a la
estructura de la organización, su cultura y sus procesos. También afirma que los
rasgos característicos de las pequeñas empresas tienen un origen imprevisto a
partir de decisiones que se tomaron para resolver los asuntos de la operación pero
que tuvieron un impacto trascendental.
IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES
Como se mencionó anteriormente, es importante identificar cuáles
dimensiones de las matrices representan recursos y capacidades porque de ésta
manera será posible conocer aquellas variables que, de acuerdo a la teoría
respectiva, propician que la empresa genere la ventaja competitiva que significa
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desempeñarse con las “prácticas de clase mundial”. Para llevar a cabo la
identificación, se utilizarán algunas definiciones que ciertos autores
representativos de la Teoría de Recursos y Capacidades han desarrollado. Sin
embargo, de entre todas las dimensiones que cumplan con dichas definiciones,
solo se elegirán aquellas que representen, a su vez, elementos de la orientación
empresarial o de la orientación directiva. Esto se hace precisamente porque hay
mucha evidencia empírica de que son los factores propios del empresario (su
carácter, habilidades, preparación, costumbres, etc.) los que más importancia
tienen en el crecimiento de las pequeñas empresas. Por lo tanto, el filtro es doble:
1) que cumplan con las definiciones postuladas en la Teoría de Recursos y
Capacidades; y 2) que pertenezcan a la OE o a la OD.
De acuerdo con Barney (1991), los recursos son los activos, capacidades,
procesos organizacionales, atributos empresariales, información, conocimientos,
etc. que una empresa controla para concebir e implementar estrategias con el fin
de lograr eficiencia. Sin embargo, podemos obtener una definición más específica
de capacidad formulada por Teece (1982), que dice que son aquellas basadas en
conocimiento organizacional que generalmente no esta codificado y que se
encuentra guardado en la memoria de la organización. Según Amit y Schoemaker
(1993) y Dierickx y Cool (1989), los recursos son estáticos y se refieren, por lo
general, a los factores de producción de la empresa; las capacidades son
dinámicas y definen la manera en que se utilizan los recursos.
Con estas definiciones y tomando en cuenta que algunas dimensiones
establecidas en las matrices se derivan de otras de acuerdo a la interpretación que
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se les da en su aplicación, se llevó a cabo la identificación de acuerdo a las
condiciones previamente establecidas. El hecho de que una dimensión se derive
de otra significa que al desarrollar plenamente esta, intrínsecamente aquella
también aumenta de nivel.
El listado tiene las siguientes características: 1) Las dos primeras letras
corresponden a la matriz a la que pertenece la dimensión; 2) La siguiente palabra
se refiere al tipo, es decir, ya sea recurso o capacidad de acuerdo a las
definiciones dadas por Amit y Schoemaker (1993), Teece (1982) y Dierickx y Cool
(1989); 3) Las dimensiones que se derivan de la señalada; y, 4) La orientación a la
que, por sus características, pertenece. De esta manera, tenemos:
1. Objetivos. CE, Capacidad. De ésta se derivan Postura Básica (CE), Teoría
del Negocio (CE) y Objetivos de Mercado (CM). Orientación Empresarial.
2. Planeación. AD, Capacidad. De ésta se derivan Mantenimiento (PR) y
Programación de la Producción (PR). Orientación Directiva.
3. Toma de Decisiones. AD, Capacidad. De ésta se deriva Selección y
Contratación. Orientación Directiva.
4. Controles. AD, Recurso. Orientación Directiva.
5. Políticas y Procedimientos. AD, Recurso. Orientación Directiva.
6. Competencia. CM, Capacidad. Orientación Empresarial.
7. Conocimiento del Cliente. CM, Capacidad. De ésta se derivan Producción de
Valor para el Cliente (CM) y Desarrollo de Nuevos Productos (PR). Orientación
Empresarial.
8. Financiamiento. FN, Capacidad. Orientación Empresarial.
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9. Uso de la Información Financiera. FN, Capacidad. De ésta se derivan
Presupuesto de Egresos (FN), Presupuesto de Ventas (FN), Reinversión de
las Utilidades (FN) y Costos (PR). Orientación Empresarial.
10. Calidad. PR, Recurso. Orientación Directiva.
11. Capacitación. RH, Recurso. Orientación Directiva.
12. Supervisión. RH, Capacidad. Orientación Directiva.
Las dimensiones de Marca (CM), Precios (CM) y Promoción (CM) cumplen
con las definiciones pero no forman parte de ninguna de las dos orientaciones, por
lo que no se incluyen en el listado.
GENERACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Para que estos recursos y capacidades que han sido identificados puedan
generar una ventaja competitiva, deben tener ciertos atributos que han sido
definidos como indispensables dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades.
Barney (1991) menciona que dichos atributos son cuatro: 1) debe ser valioso; 2)
debe ser raro o único; 3) debe ser imperfectamente imitable; y 4) no deben existir
substitutos. Determinar si las dimensiones identificadas tienen estos atributos
implica aplicar un nuevo filtro, el cual se lleva a cabo a continuación. Cabe
mencionar que, debido a que Barney no hace distinción entre recurso y capacidad,
aplicaremos sus definiciones de los atributos a ambos, aunque por lo general se
refiere únicamente a los primeros.
Según Barney (1991), un recurso es valioso cuando habilita a la empresa
para que pueda concebir o implementar estrategias que mejoren su eficacia y su
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eficiencia. Todas las dimensiones previamente identificadas cumplen, de una
forma u otra, con la definición. Esto se debe a que Objetivos, Planeación,
Competencia, Conocimiento del Cliente y Uso de la Información Financiera,
permiten concebir estrategias generadoras de valor. Por su parte, Toma de
Decisiones, Controles, Políticas y Procedimientos, Financiamiento, Calidad,
Capacitación y Supervisión, son variables que permiten la implementación
adecuada de dichas estrategias.
Siguiendo a Barney (1991), un recurso es raro o único si éste no puede ser
explotado de la misma forma por las empresas, lo cual posiblemente se debe a
que requiere de ciertos activos tangible o intangibles. Tomando esto en cuenta, las
dimensiones que tienen éste atributo son aquellas que requieren de habilidades o
cualidades y de experiencia: Objetivos; Planeación; Toma de Decisiones;
Competencia; Conocimiento del Cliente; Financiamiento; Uso de la Información
Financiera; y, Supervisión. Las dimensiones de Controles, Políticas y
Procedimientos, Calidad y Capacitación, sí pueden ser utilizados de la misma
manera por otras empresa debido, sobre todo, a que son codificables. Es decir,
una vez que se tiene contacto de alguna forma con ellas, su duplicación o
reproducción es relativamente fácil.
Para que un recurso sea imperfectamente imitable, debe tener alguna o
varias de éstas características (Barney, 1991): a) su obtención depende de
condiciones históricas únicas; b) la razón de su posesión es causalmente
ambigua; o c) generarlo es socialmente complejo (Dierickx y Cool, 1989). Las
dimensiones que tienen alguna de ésta características son, de nuevo, aquellas
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que se originan con la experiencia o que son cualidades: Objetivos; Planeación;
Toma de Decisiones; Competencia; Conocimiento del Cliente; Financiamiento;
Uso de la Información Financiera; y, Supervisión.
Finalmente, un recurso (o conjunto de ellos) es insustituible si no tiene un
equivalente estratégico que pueda ser utilizado de forma separada para
implementar una misma estrategia (Barney, 1991). Por lo tanto, la discusión se
centra en determinar si existe otro conjunto de recursos y capacidades, diferente
al que se identificó arriba, que permite que la empresa se desempeñe con las
“prácticas de clase mundial”, es decir, que aplique ésta estrategia.
Es necesario tomar en cuenta que las dimensiones de las matrices fueron
definidas de acuerdo a resultados de investigaciones empíricas que arrojaron
variables que eran determinantes. Sin embargo, dichas dimensiones no son
exhaustivas (Arechavala, 1998), y fueron elaboradas con datos de empresas en
un determinado periodo de tiempo (de 1994 a mediados de 2002) y en una región
específica. Debido a esto, es necesario reconocer la posibilidad de existan otras
variables que puedan conducir a la misma estrategia en otras regiones y en otro
periodo de tiempo. Empero, dado que no se encontraron otros trabajos que
intentaran definir variables que conllevaran al desempeño de las “prácticas de
clase mundial”, es válido considerar, por lo pronto, que el conjunto de dimensiones
identificadas previamente sí es insustituible.
Una vez revisada la presencia de los atributos en las dimensiones, se llega
a la conclusión de que aquellas que efectivamente contribuyen a formar la ventaja
competitiva, por contenerlos todos, son: Objetivos; Planeación; Toma de
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Decisiones; Competencia; Conocimiento del Cliente; Financiamiento; Uso de la
Información Financiera; y, Supervisión.
EL MODELO ECONOMÉTRICO
Es posible realizar una comprobación de que éstas dimensiones
identificadas (o alguna combinación de ellas) determinan el nivel en que se
encuentran las dimensiones derivadas así como el de aquellas otras que no
cumplieron con ninguna de las definiciones. Si existe una relación causal,
entonces se reforzará el razonamiento de que las dimensiones identificadas son
valiosas, ya que entonces el empresario solo debe enfocarse en el desarrollo de
éstas para incrementar el nivel de las demás y así lograr desempeñarse con las
“prácticas de clase mundial” de forma íntegra.
Para llevar a cabo el ejercicio, se utilizó la base de datos tabulados de
estudios de caso del Programa de Apoyo a la Pequeña Empresa (PRESEA) de la
Universidad de Guadalajara. Dicho programa ha acumulado a lo largo de ocho
años un conjunto de estudios de caso de pequeñas empresas de Jalisco. La
elaboración de éstos estudios sigue una guía preestablecida que permite extraer
la información necesaria para diagnosticar la empresa y para determinar el nivel
en que ésta se encuentra en cada una de las dimensiones de las matrices. Por lo
tanto, la base de datos es alimentada con el valor numérico del nivel en que se
ubica, en todas las dimensiones, la empresa estudiada. Actualmente, la base tiene
los datos de 91 estudios de caso. Se han realizado ya varias investigaciones
utilizando la base de datos de PRESEA, y los resultados obtenidos han
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concordado con lo predicho en la teoría. (ver Arechavala 2003, Cervantes 2003,
Marroquín 2003).
Respecto a la utilidad práctica de los datos, Cervantes (2003) indica que,
debido a que los valores que puede tomar una dimensión van del 1 al 5, es posible
simplificar el análisis utilizando estadística paramétrica. Incluso demostró que los
histogramas de las variables de su investigación presentaban una distribución
normal. Esto facilita la aplicación de diversos métodos de análisis estadísticos.
El modelo teórico definido para el planteamiento que queremos comprobar,
es el siguiente:
PDR = OB + PL + TD + CP + CC + FN + UI + SP
Donde las variables independientes son las dimensiones identificadas en el
apartado anterior: Objetivos (OB); Planeación (PL); Toma de Decisiones (TD);
Competencia (CP); Conocimiento del Cliente (CC); Financiamiento (FN); Uso de la
Información Financiera (UI); y, Supervisión (SP).
La variable dependiente (PDR), es el Promedio de las Dimensiones
Restantes. Esto es, dado que hay un total de 39 dimensiones (tomando las 6
matrices) pero, por lo argumentos mencionados anteriormente, 8 de ellas son las
que determinan el nivel de las 31 restantes, para formar la variable dependiente se
obtiene un promedio de los valores de éstas dimensiones en conjunto.
Se eligió la Regresión Múltiple como método para obtener el mejor modelo
explicativo. Para ello, se utilizó el programa Eviews 3.0. Dado que es necesario
encontrar el modelo que tenga las mejores cifras en los criterios comúnmente
manejados en la econometría, se procedió a correr diversas combinaciones de las
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variables independientes con la variable dependiente y una constante. Los
criterios para elegir el mejor modelo fueron: 1) el nivel de significación que
presentaran las variables independientes; 2) que el error estándar de cada
variable explicativa fuera menos de la mitad de su coeficiente respectivo; 3) la R2 y
la R2 ajustada; 4) el estadístico F y su nivel de significación; y, 5) el número de
observaciones incluidas después de ajustar los productos.
Los resultados del mejor modelo se presentan en la siguiente tabla:
Variable Dependiente: PDR (Promedio de las Dimensiones Restantes) Muestra (ajustada): 2 91 Observaciones Incluidas: 56 Observaciones Excluidas: 34 después de ajustar los productos.
Variable Coeficiente Error Estándar Estadístico t Prob. C 0.486213 0.201927 3.388417 0.0014
OB 0.188022 0.064414 2.918964 0.0052 TD 0.199383 0.046769 4.263113 0.0001 CC 0.166187 0.043026 3.862425 0.0003 UI 0.188339 0.050505 3.729094 0.0005
R2 0.725669 Media de Var. Dep. 2.522123 R2 Ajustada 0.704153 E. E. de Var. Dep. 0.658377 E. E. de la Regresión 0.358103 Criterio de Akaike 0.869053 SCR 6.540127 Criterio de Schwarz 1.049888 Log. Max. Verosim. -19.33349 Est. F 33.72673 Est. Durbin-Watson 2.031541 Prob. (Est. F) 0.000000
Por principio de cuentas, es necesario mencionar que el Eviews 3.0 ajusta
la muestra -y por lo tanto, las observaciones incluidas- debido a la falta de datos
en algunas dimensiones de ciertos estudios de caso. Esta falta de información se
debe a que, aún cuando se realiza una exhaustiva investigación de la empresa,
suele ocurrir que algunas dimensiones no aplican por las características
particulares del negocio, lo que al momento de tabular significa que no se puede
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asignar un valor o nivel. El programa, entonces, automáticamente realiza un ajuste
para poder efectuar las operaciones requeridas. En el presente estudio, las
observaciones incluidas después del ajuste son 56, es decir, más de la mitad.
La combinación que arrojó el mejor modelo incluye solo cuatro variables
independientes y una constante debido a que las demás no resultaron ser
significativas y, por supuesto, su inclusión alteraba los resultados. El coeficiente de
la constante, así como el correspondiente a cada una de las variables explicativas,
resultó válido con más de un 99% de nivel de confianza.
De acuerdo con los resultados, las cuatro variables independientes tienen
una relación directa con el Promedio de las Dimensiones Restantes, tal como se
esperaba. La R2 obtenida nos indica que éste modelo obtenido explica el 72.57%
de la varianza del PDR. Dicho de otra manera, las cuatro variables determinan, en
casi tres cuartas partes, el Promedio de las Dimensiones Restantes. Éste
resultado es muy alentador porque significa que Objetivos, Toma de Decisiones,
Conocimiento del Cliente y Uso de la Información Financiera, son las dimensiones
que más contribuyen a que la pequeña empresa se desempeñe con las “prácticas
de clase mundial” al influir fuertemente en la evolución de las dimensiones
restantes.
Además, El cociente del Error Estándar de la Regresión entre la Media de la
Variable Dependiente es igual a 0.1420, lo cual quiere decir que existe un error,
con respecto a la media, de 14.20%. Esto indica que el modelo es muy confiable.
Lo mismo se puede decir al observar el Estadístico F, que fue el máximo
encontrado.
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Por lo tanto, y de acuerdo a los resultados obtenidos, el modelo es el
siguiente:
PDR = 0.4862 + 0.1880OB + 0.1994TD + 0.1883CC + 0.1662UI
Ésta expresión se puede utilizar para conocer el aumento que habrá en el
Promedio de las Dimensiones Restantes cuando la empresa pase de un nivel a
otro en cualquiera de las dimensiones que representan las variables
independientes del modelo. De esta manera, el empresario podrá saber en qué
dimensiones le conviene más invertir su esfuerzo y recursos con el fin de subir
niveles y obtener la ventaja competitiva. Se trata pues, de una herramienta de
costo-beneficio.
CONCLUSIONES
Todas las dimensiones que cumplieron con las condiciones necesarias en
los filtros aplicados a lo largo del presente trabajo son capacidades. Las
dimensiones calificadas como recursos quedaron fuera por ser codificables, lo que
no les permitía ser únicas e imperfectamente imitables.
La mayoría de las dimensiones (3 de las 4) que contribuyen de forma
notable a la formación de la ventaja competitiva, pertenecen a la orientación
empresarial. En cambio, solo una es parte de la orientación directiva. Esto
coincide con los resultados que obtuvo Yeh-Yun (1998), ya que los primeros
resultaron ser más importantes. Esto se debe a que los elementos de la OE son
cualidades y habilidades, algunas de las cuales se adquieren con experiencia. Por
esto, su codificación tiene un alto grado de dificultad, por lo que no son fácilmente
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reproducibles, mientras que los elementos de la OD pueden duplicarse en cierta
proporción debido a que se trata de procedimientos más formalizados. Incluso,
aún cuando la difusión de los elementos de la OD es relativamente sencilla, su
implementación y utilización exitosa requiere de cualidades y características
englobadas en la OE, lo cual hace que estas últimas tengan un mayor peso en la
empresa. Dicho sea de paso, como son parte intrínseca del empresario que las
posee, las explota precisamente en su propio negocio, por lo que tienen un
carácter de movilidad imperfecta. Esto también se da con los elementos de la OD.
Las dimensiones identificadas como capacidades generadoras de ventaja
competitiva involucran otras que, en el presente trabajo, se consideraron como
derivaciones de aquellas. Esto significa que al potenciar y desarrollar las
dimensiones importantes, automáticamente se incrementa el nivel en las
dimensiones secundarias. Esta idea se refuerza al tomar en cuenta que todas las
dimensiones tienen un alto grado de relación entre sí (Arechavala, 1998). Como se
comprobó con el modelo econométrico, las dimensiones que contribuyen a la
ventaja competitiva contribuyen, en gran proporción, el desarrollo integral de todas
las áreas de la empresa, lo cual las hace aún más valiosas.
Para que la pequeña empresa logre obtener la ventaja competitiva que
significa desempeñarse con las “prácticas de clase mundial”, debe: 1) definirse
objetivos altos que involucren el crecimiento constante y sostenible de la empresa;
2) tomar decisiones basadas en estudios de costo-beneficio, considerando
además la opinión de los empleados o familiares; 3) utilizar toda la información
posible relacionada con el cliente; y, 4) generar información financiera confiable y
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aprovecharla para la toma de decisiones. Las autoridades deberán dirigir sus
políticas públicas hacía ese mismo objetivo en las empresas de todos los sectores,
sobre todo por supuesto, en aquellos que más afectados se han visto con la
competencia internacional. Es una tarea difícil y fuera de lo común, ya que como
se ha podido observar, se trata de cualidades y habilidades que, en gran parte, se
obtienen por medio de la experiencia. Por lo tanto, la capacitación deberá llevarse
a cabo por medio de programas con rasgos más psicológicos que técnicos.
Finalmente, si tomamos en cuenta que, según Barney (1991), una ventaja
competitiva se da cuando se implementa una estrategia generadora de valor que
no esta siendo implementada de forma simultánea por empresas competidoras
vigentes o potenciales, el hecho de llevar las “prácticas de clase mundial” no
cumple con tales características. Sin embargo, el mismo Barney nos da la solución
a éste problema ya que, aun cuando cierto número de empresas posean la misma
combinación de recursos y capacidades que cumplan con los atributos, éstos
pueden generar ventaja competitiva siempre y cuando ese número sea menor al
número de empresas necesarias para generar una situación de competencia
perfecta (Barney, 1991).
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Competitiva en la PYME.” Ponencia presentada en el Congreso Anual 2003 de la
Academia de Ciencias Administrativas.
Frese, Michael; Brantjes, Anouk; Hoorn, Rogier (2002): “Psychological Success
Factors of Small Scale Businesses in Namibia: The Role of Strategy Process,
Entrepreneurial Orientation and the Environment”. Journal of Developmental
Entrepreneurship, No. 7, pp. 259-282.
Lopez, J. A. y Sabater, R (2000): “La Teoría de los Recursos y Capacidades de la
Empresa: Una Revisión.” Documento de Trabajo. Departamento de Organización
de Empresas, Universidad de Murcia.
Sadler-Smith, Eugene; Hampson, Yve; Chaston, Ian; Badger, Beryl (2003):
“Managerial Behavior, Entrepreneurial Style, and Small Form Performance”.
Journal of Small Business Management, No. 41, pp. 47-67.
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Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Teece, D. J. (1982): “Toward and Economic Theory of the Multiproduct Firm.”
Journal of Economic Behavior and Organization, No. 1 Vol. 3, pp. 39-63.
Yeh-Yun Lin, Carol (1998): “Success Factors of Small- and Medium- Sized
Enterprises in Taiwan: An Analysis of Cases”. Journal of Small Business
Management, No. 36, pp. 43-56.
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ANEXO: MATRICES DE APRENDIZALE ORGANIZACIONAL DE ARECHAVALA (1998)
CULTURA EMPRESARIAL
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
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PROPIEDAD Personal. Registrada sólo como persona física.
Familiar. Aunque puede estar registrada como “sociedad
anónima”.
Consejo de Accionistas (socios familiares
principalmente). Persona moral.
Consejo de accionistas (socios no familiares). Pública (bolsa de valores).
GERENCIA Personal. Familiar. Los puestos se asignan con el criterio de
“poder confiar” en la persona.
Gerencia general familiar. Mandos medios
profesionales (familiares).
Gerencia general familiar. Mandos medios
profesionales (no familia).
Gerencia general profesional, bajo tutela de
Consejo Directivo
OBJETIVOS Ingreso familiar. Supervivencia. Seguridad del patrimonio familiar. Crecimiento. Expansión. Diversificación de
productos y mercados. Institucionalización.
CONCEPTO EMPRESARIAL
BÁSICO Negocio rápido y seguro. Inversión de corto plazo. Inversión de mediano
plazo. Inversión de largo plazo. Desarrollo de nuevos negocios y mercados.
POSTURA BÁSICA
Pasividad ante el medio ambiente. El destino de la empresa está determinado
por las condiciones económicas externas.
Adaptación reactiva al medio ambiente. El empresario busca estar atento a los
cambios externos y reaccionar en consecuencia (a
posteriori).
Predicción de eventualidades y
adaptación reactiva a cambios previsibles.
Adaptación activa al medio ambiente. Se desarrollan aspectos que favorecerán la competitividad a futuro.
Control del medio ambiente. Se busca influir
en las condiciones económicas que afectan la operación de la empresa.
“TEORÍA DEL NEGOCIO”1
Tecnología, mercado y necesidades atendidas son
indistintos. Importa la “oportunidad de negocio”.
Se especializa en un producto, pero lo confunde
con las necesidades del cliente.
Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a
ellas.
Realiza intentos de diversificación poco
coherentes, incursionando en nuevos negocios que
resultan en riesgos excesivos.
Desarrolla una clara identidad en torno a sus
habilidades clave, desarrollando y
diversificando mercados.
1 Peter Drucker: La Gerencia de Empresas, pp. 72-78.
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ADMINISTRACION
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
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PLANEACIÓN No existe. Se reacciona a eventualidades externas e
internas.
Se intenta prever contingencias y reaccionar
anticipadamente.
Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente
ante contingencias.
Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias.
Se fijan objetivos y estrategias para influir en el
medio y evitar contingencias.
TOMA DE DECISIONES
Voluntariosa, centralizada y fundamentada
exclusivamente en el talento personal del
fundador.
Descentralizada incipientemente, pero
centralizada ante contingencias. Influida por
familiares.
Descentralizada y técnicamente
fundamentada, pero desarticulada entre
unidades funcionales.
Descentralizada, técnicamente
fundamentada y articulada entre unidades funcionales.
Racional, técnica y participativa. Articulada en unidades estratégicas de
negocios.
CONTROLES
Llevados directamente (si acaso) por el fundador.
Llevados por familiares o personal “de confianza”, sin la capacitación adecuada.
Diseñados técnicamente, pero no consistentemente
ejercidos.
Diseñados, aplicados y auditados regularmente.
Aplicados consistentemente y
revisados en su diseño regularmente.
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
No existen. Cada caso se considera particular.
Se definen sólo a raíz de dificultades enfrentadas.
Se definen ante dificultades, pero se
anquilosan rápidamente.
Se definen y modifican según es necesario.
Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas
competitivas de la empresa.
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COMERCIALIZACIÓN
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
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OBJETIVOS DE MERCADO
Se aprovechan mercados locales y de manera
coyuntural.
Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y
de nivel regional.
Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional.
Se diversifican mercados a nivel regional, nacional o
internacional.
Se crean y desarrollan mercados. Se diversifican
mercados a nivel internacional.
COMPETENCIA No se conoce. Contactos iniciales debidos
a reducciones en las ventas.
Se identifican y toleran competidores. Se evita la
competencia directa.
Se enfrenta la competencia fundamentalmente a base
de guerras de precios y publicidad.
Se desarrolla una estrategia para generar una
ventaja competitiva de mediano y largo plazo.
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce.
Perfiles iniciales del cliente, como generalizaciones no
cuantificadas.
Perfiles del cliente incluyen información demográfica y
preferencias.
Perfiles de cliente maduros, incluyendo el uso del
producto y comportamiento de compra.
Conocimiento del cliente como socio, incluyendo tendencias y planes de
mediano plazo.
PRODUCCIÓN DE VALOR PARA EL
CLIENTE
Por casualidad. “El producto se vende por sí
solo”.
Revisiones iniciales de los criterios de compra.
Revisiones en el diseño por reacción a movimientos de
la competencia.
Se revisa el diseño del producto para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Diseño del producto conjuntamente con la
competencia.
MARCAS Se comercializa sin marca a clientes ocasionales.
Se comercializa sin marca a un solo cliente (maquila)
Se vende marca propia para un solo cliente.
Se comercializa con marca propia a clientes diversos
La marca cuenta con un prestigio propio.
PRECIOS Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos
reales.
Se fijan precios únicamente como costos más
sobreprecios.
Se fijan precios con base en el valor de mercado y se
fijan costos-objetivo.
Se fijan precios como parte de una estrategia definida
de mercado.
Se fijan precios para diversificar y desarrollar
nuevos mercados.
PROMOCIÓN Son mecanismos para
desplazar mercancía de segunda.
Son mecanismos para obtener liquidez a corto
plazo.
Son mecanismos de defensa ante la competencia.
Son mecanismos de ataque a la competencia.
Son mecanismos para el desarrollo de nuevos
mercados.
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FINANZAS
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
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FINANCIAMIENTO
De corto plazo, con bancos o agiotistas. No se tiene control de la relación
deuda/capital.
Adquiere importancia el financiamiento de
proveedores al estabilizarse las ventas.
Intentos poco maduros de asociación. Normalmente con resultados negativos.
Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. Alianzas
estratégicas.
Se busca acceder a los mercados bursátiles.
PRESUPUESTO DE EGRESOS
No existe. Se erogan recursos conforme lo
requieren los acreedores y la producción.
Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.
Se programa sobre promedios en ciclos
previos.
Se programa y optimiza, de acuerdo a los planes de
producción.
La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. Optimiza
rendimientos.
PRESUPUESTO DE VENTAS No existe.
Se anticipan temporadas de ventas con base en
experiencia previa.
Se fijan metas de ventas y se diseñan estrategias para
lograrlas.
Se manejan presupuestos de ventas por producto.
Se programa el retiro de productos del mercado, de
acuerdo con su ciclo de vida.
REINVER-SIÓN DE UTILIDADES
Retira utilidades inmediatamente. No
reinvierte.
Retira e inyecta capital de trabajo sin control,
mezclándolo con las finanzas personales.
Se programan los retiros de utilidades, distinguiéndolos
del salario del director/dueño.
Compara retorno a la inversión en distintas
alternativas y decide en forma acorde.
Se fijan objetivos de utilidades orientados a la
reinversión y el crecimiento.
USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA
No se maneja. La contabilidad es llevada
externamente.
Se conocen costos de manera general y de
manera aproximada el punto de equilibrio.
Se conocen costos directos e indirectos, fijos y
variables.
Se pronostica el flujo de efectivo regularmente.
Se emplea la información para planear el crecimiento
de la empresa.
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PRODUCCIÓN
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
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EQUIPA-MIENTO
Maquinaria de deshecho reconstruida.
Maquinaria antigua (más de 20 años). Se repara y adapta en la empresa.
Maquinaria de 10 a 20 años. Maquinaria
construida en la empresa.
Maquinaria reciente, (menos de 10 años)
ofrecida por distribuidores.
Maquinaria moderna adquirida en ferias
internacionales. Tecnología competitiva.
MANTENI-MIENTO
No programado, únicamente correctivo. Se depende de
personal externo.
Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno.
Mantenimiento preventivo rutinario.
Mantenimiento preventivo programado para reducir
tiempos muertos.
Modificaciones a la maquinaria para alargar su
vida útil.
PROGRAMA-CIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Se produce según disponibilidad de materia
prima.
Se produce según se colocan pedidos.
Interrupciones ocasionales por deficiencias en
abastecimiento.
Se programa producción anticipadamente, pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”.
Se programa la producción con base en pronósticos de
ventas y estudios de mercado.
Se produce bajo contratos de largo plazo.
ROTACIÓN DE ACTIVOS No se conoce Se conocen únicamente
costos
Se conoce tiempo de recuperación de la
inversión
Se programa renovación de equipos
Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este
campo. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
No hay. Sólo como reacción a
movimientos y productos de la competencia.
Sin relación con productos anteriores. Diversificación
azarosa.
Basados en habilidades tecnológicas distintivas.
Bajo acuerdo y conjuntamente con los
futuros clientes.
CALIDAD No hay control de calidad. Control de calidad al final
del proceso. Unidad funcional
responsable de la calidad.
Se incorpora como responsabilidad del
trabajador en el mismo proceso.
Programas de calidad total que abarcan toda la
organización.
COSTOS
Se conocen de manera casuística. No se calculan
costos indirectos.
Se conocen costos directos e indirectos. Se reducen costos a expensas de la
calidad.
Se conoce el punto de equilibrio y se procura
programar la producción en concordancia.
Se optimizan costos de producción, procurando
mantener la calidad.
Se pueden fijar precios y costos – objetivo, para
competir con ventaja, sin sacrificar la calidad.
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RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
\ NIVEL: DIMENSIÓN:
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SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN
Se contrata a familiares. La contratación es informal y en el contexto del ingreso
familiar.
Se contrata a conocidos y según criterio personal del
dueño y director.
Se contrata aplicando únicamente exámenes de
pericia en la propia línea de producción.
Se contrata con criterios y políticas definidos. Existen
perfiles de puesto.
Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener
ventaja competitiva.
CAPACITA-CIÓN
La capacitación es vista únicamente como un
gasto. No se capacita, “porque luego se van”.
Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Se
cumple con el mínimo requerido por la legislación.
Existe área de Capacitación. Actividad permanente, a veces no
relevante.
Capacitación a supervisores y personal sobresaliente en preparación de ascensos.
Capacitación orientada a desarrollar y mantener
ventaja competitiva.
ROTACIÓN DE
PERSONAL
Alta e irregular. Contratación temporal,
según demanda.
En el promedio de la industria. Su nivel
desalienta la inversión en capacitación.
El personal que sale tiende a volver por condiciones
positivas de trabajo.
Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que
se retire de la empresa.
Programas de incentivos para el personal más
competente.
SUPERVISIÓN
Directa del dueño y fundador.
Realizada por personal de mayor antigüedad, sin
capacitación.
Se intenta capacitar al personal supervisor, pero se
le retiene por lealtad.
Realizada por personal expresamente seleccionado
y capacitado para eso.
Grupos autoadministrados (autogestivos).
CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO
Precarias. Locales diseñados para otras
funciones y adaptados, con deficiencias.
Locales construidos ex profeso, pero sin análisis profesional de seguridad
industrial.
Algunas medidas de seguridad industrial
adoptadas por presión de inspectores.
Programas de seguridad industrial administrados
profesionalmente.
Diseñadas desde un principio bajo estándares
internacionales.
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