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INTRODUCCIÓN
El factor tiempo ha obligado a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los
servicios públicos, entre otros. Al crecer la empresa, la administración se hace
más complicada, adoptando mayor importancia, la comprobación y el control
interno, debido a una mayor delegación de autoridades y responsabilidad de los
funcionarios. Por tal motivo es necesario realizar una revisión sistemática de una
entidad o parte de ella, con la finalidad de determinar si la organización está
operando eficientemente o por el contrario, localizar los problemas relativos a la
eficiencia dentro de la organización. Este proceso es la auditoria administrativa la
cual abarca la revisión de los objetivos, planes y programas de las empresas; su
estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos; el personal, las
instalaciones de la empresa y el método en el que se desarrolla, en función de la
eficiencia de operación y el ahorro en los costos.
AUDITORIA INTELIGENTE
Representa la oportunidad de capacitar a toda una organización para adaptarse y
establecer un sistema dinámico de transferencia de ideas que le faculte para
lograr un mejoramiento continuo basado en el conocimiento y la innovación.
(SILVIA ALVAREZ, 2013) La auditoría inteligente constituye una visión que
abre el camino para que una organización no solo se evalúe su
comportamiento y derive las medidas necesarias para corregir y
redireccionar sus acciones a fin de cumplir con su objeto en términos de
eficiencia y eficacia, sino de constituirse como una fuente de cambio que
permita generar conocimiento y nuevas ideas para aprender.
También es una forma de retroalimentación compensadora que responde a las
presiones con respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en los
momentos y sitios apropiados para producir resultados representativos y
duraderos.
El punto clave está en aprender a ver estructuras en lugar de hechos para inferir
patrones de cambio en lugar de instantáneas estáticas, percibir la simplicidad
lógica que existe en el trasfondo de problemas complejos, y poder comprender
que el máximo potencial del trabajo reside en la habilidad para concentrarse
objetivamente en las soluciones intrínsecas, no en las secundarias.
1. Significado
La auditoría inteligente es una connotación formulada con la intención de
brindar otro ángulo del alcance y las bondades que esta herramienta ofrece
en su versión clásica.
La esencia de la auditoria inteligente es su visión sustentada por
información y hechos concretos, revisados a la luz de una actitud
constructiva; orientada por un compromiso con la verdad, los valores, la
responsabilidad y la ética.
(RAFAEL, XAVIER Y DUNIA. 1996)Es una técnica relativamente
nueva de asesoramiento que ayuda a analizar, diagnosticar y
establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir
con éxito una estrategia. Uno de los motivos principales por el cual
una empresa puede decidir emprender una auditoría de gestión es el
cambio que se hace indispensable para reajustar la gestión o la
organización de la misma.
Este orden de ideas hace permeable a la organización y fortalece el
proceso de toma de decisiones, sin eliminar el riesgo o la incertidumbre,
afrontándolos con una óptica más integrada, producto de la conjunción de
la información cualitativa y cuantitativa que la conforma La adopción de un
modelo mental por medio del cual la auditoría visualiza que las
organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, por lo
que es necesaria una apertura a una inteligencia aplicada tanto en
problemas convergentes como divergentes.
De esta manera, la organización puede desarrollar el aprendizaje en
equipo, convirtiendo las experiencias en conocimientos y los problemas en
oportunidades para crecer de forma individual y organizacional.
2. Interacción para el cambio.
La organización que tiene en mente maximizar sus resultados minimizando
el margen de error y, en todo caso, aceptando las restricciones como una
circunstancia inherente al trabajo, no como una limitante, encuentra en la
auditoría inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y
evolucionar Esta aceptación aumenta la capacidad para asimilar los
resultados producto de la aplicación de la auditoría, y transformarlos en una
conducta que combine el respeto y la comprensión por las personas y la
organización, liberando su potencial para poder cambiar por convicción, no
por obligación Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se
encuentra estrechamente relacionado con las condiciones de
funcionamiento y entorno de la organización; esto es, en cada caso
presentará una fisonomía propia, con un perfil único, a pesar de las
coincidencias o similitudes con organizaciones análogas.
(AMPARO QUIRAN, ALFONSO ORTEGA. 2006)Las organizaciones
empresariales se ven envueltas hoy en día en un entorno que
cambia de forma tan vertiginosa que deben adaptarse a él, con el
riesgo de poder sucumbir. Es necesario enfrentarse efectivamente al
reto del cambio aunque sea solo por una razón: la supervivencia.
Según (STONER. 1992), el cambio planeado ha sido definido como
“el diseño premeditado y el establecimiento de una innovación
estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en
la filosofía de operación, clima o estilo”. Por supuesto, todas las
organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como
reacción a los cambios en sus entornos de acción directa y acción
indirecta.
Lo anterior permitirá desarrollar una caracterización encaminada a afianzar
aspectos tales como:
Reforzar la identidad personal y organizacional.
Impulsar el trabajo multidisciplinario.
Fomentar la tolerancia.
Manejar la polaridad y la correspondencia como factores de equilibrio
Integrar la compensación y la movilidad en el ritmo del cambio.
Consolidar la creación, generación y regeneración de modelos
mentales.
Contextualizar la causación.
Flexibilizar las líneas de actuación.
Crear una conciencia clara del valor del ser y del deber ser.
A partir de puntualizar estos componentes, es necesario que la
organización efectúe un análisis de causa-efecto en el que interrelaciones
las variables clave de cada fase, factor o elemento que se examine, de allí
discernirá por que una misma acción puede tener consecuencias distintas
en un mismo ambiente y en periodos distantes.
De acuerdo con esto, en primer lugar se debe considerar el comportamiento
histórico de la organización para disponer de un punto de partida que
constituya el marco de referencia de motivos, hechos, fines y antecedentes
que la sitúan en su contexto.
Después, es conveniente que revise su nivel de desempeño con el análisis
de las variables que, de manera directa o velada, inciden en el, como:
Estrategia:
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de
conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un
determinado objetivo. El concepto deriva de la disciplina militar, en
particular la aplicada en momentos de contiendas; así, en este
contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos
que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensión, el
término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un
proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un
resultado específico, por lo general beneficioso. La estrategia, en
cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y el
raciocinio.
(DAVID FRED R. 2008) Las estrategias son los medios por los
cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias
empresariales incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración de mercado, la reducción de gastos, el retiro de
inversiones, la liquidación y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de
decisiones por parte de los altos directivos y de grandes
cantidades de recursos de la empresa. Además, las
estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la
organización, por lo general, durante un mínimo de cinco
años, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias
tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y
requieren que la empresa considere los factores tanto
externos como internos a los que se enfrenta.
(MICHAEL PORTER, 2011) La estrategia competitiva consiste
en ser diferente. Significa la selección deliberada de un
conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla
única de valor. Su competencia podrá implantar mejoras en su
calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su
estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el
elemento diferenciador de su compañía frente a las demás.
Supuesto:
Un supuesto es algo que es tenido por certero, aun cuando no haya
sido probado. Son las premisas en las que se basan los
razonamientos lógicos. Cuando el supuesto reviste la característica
de evidente y no requiere ser demostrado se convierte en un axioma.
Los supuestos son posibilidades de considerar causas que conducen
a efectos, por ejemplo: “supongamos que el cuadro se cayó por
acción del viento, coloquémoslo donde estaba y abramos la ventana
a ver si de nuevo la corriente de aire lo tira” o “supongamos que
estudiaste, ahora dime la lección y me lo demostrarás”.
Reglas de juego tacitas:
"reglas ocultas", en lugar de "meta-regla", "reglas claras" para los
fines. Como su nombre lo indica, es invisible, no se especifica
expresamente acordado un vulgar, pero que aún es ampliamente
reconocido, el trabajo real, hay que "seguir" una regla.
Cultura:
La cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas
formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las
costumbres, las prácticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos
de vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos
incluidos en la cultura.
Es el conjunto de informaciones y habilidades que posee un
individuo.
En una organización es un grupo complejo de valores, tradiciones,
políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido
para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un
marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que
establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es
esperable por parte de los individuos que la conforman.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un
fenómeno compartido por todos los miembros de la organización, a
partir del cual se genera sentido. Esto implica reconocerla como un
emergente, lo cual no excluye su condición de relativamente estable,
ya que la noción de proceso alude tanto a la idea de reconfiguración
como a la de dicha estabilidad. Que las pautas sean compartidas no
implica que sean producto del consenso; nunca son totalmente
aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las
relaciones cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una
configuración particular de elementos, el equilibrio de este sistema
está en permanente tensión, la cual puede ser útil de visualizar en
una fase diagnóstica. Por eso, sostener que tiene una relativa
estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organización no
implica decir que es algo estanco o estático.
Se debe tener claro que el proceso de cambio se desarrolla dentro de un
campo dinámico de fuerzas, las cuales se desenvuelven en el contexto de
las condiciones prevalecientes y actúan en varios sentidos. Algunas de
ellas, las impulsoras, como innovación, creatividad, adaptación, ajustes
estructurales, tecnológicos y de las personas, tienden a apalancarlos para
producir condiciones nuevas que favorecen las iniciativas nuevas
encaminadas a evolucionar hacia estados renovados con una perspectiva
distinta. Otras, las estabilizadoras, representadas por el manejo eficiente de
la inteligencia emocional y espiritual, el estrés, el conflicto y la crisis, incluso
con una línea política subyacente, mantiene ql equilibrio para que
prevalezcan condiciones estables que, si bien tiene una carga intrínseca de
cambio, también mantiene las líneas de acción probadas. Finalmente las
restrictivas, como resistencia al cambio producto de los modelos y mapas
mentales, hábitos, protección de status quo, experiencias pasadas y las
reglas no escritas del juego lo inhiben de forma abierta para conservar las
condiciones sin cambio. En la realidad la combinación de fuerzas es tan
sutil que puede llegar a ser tan imperceptible a primera vista, por lo que es
necesario emplear una visión profunda para hacerla tangible.
Para precisar la fuente de cambio se debe revisar el origen de las fuerzas
que influye en él. Existen dos fuentes de cambio: externas e internas. Las
fuerzas externas se pueden enmarcar en tres ambientes:
Ambientes externos: conjunto de fuerzas y condiciones exteriores a
la empresa que ejercen poder real y potencial en su desempeño
Ambiente de tarea: fuerzas con características que afectan a la
organización de forma inmediata.
Ambiente general: fuerzas que inciden de manera general en el
ambiente externo y de tarea.
La suma de estas fuerzas asume distintas áreas de influencia a nivel de:
Tecnológico, innovación tecnológica, cambio en los procesos
productivos y en la gestión organizacional.
Económico, inflación, desempleo, tasas de interés, ciclos
económicos e industriales, cambios estructurales, producto bruto
interno, inversión directa extranjera.
Político-legal: marco legal, gasto público, reglamentación
internacional.
Sociocultural, demografía, cultura, nivel socioeconómico, valores
sociales, grupos de referencia y convivencia.
Global, ambiente global, dimensión cultural, relaciones de
negociación.
Clientes, interés, naturaleza, ubicación, poder adquisitivo, costo del
cambio.
Competidores, rivalidad, barreras de entrada, sustitutos.
Proveedores, numero, capacidad, mercado, convenios, tratados.
Reguladores, organismos, grupos de interés, inversión,
infraestructura, normas de actuación.
Socios estratégicos, formas de sociedad estratégica, participación
coordinación.
Fuerza laboral, oferta y demanda, filiación, sindicatos.
Las fuerzas internas se generan en el ambiente intrínseco, el cual
representa los factores y fuerzas clave dentro de la organización que
afecten su forma de operar, los niveles en el interactúan son:
a. Asamblea de accionista: Las asambleas de accionistas legalmente
convocadas por el órgano supremo de la sociedad y expresan la
voluntad colectiva en las materias de su competencia.
Las facultades que la ley o la escritura social no atribuyan a otro
órgano de la sociedad, serán de la competencia de la asamblea. Art.
152 Código de Comercio
La Asamblea General de Accionistas, es el Órgano Supremo de la
Sociedad; podrá acordar y ratificar todos los actos y operaciones de
ésta y sus resoluciones serán cumplidas por la persona que ella
misma designe, o a falta de designación, por el Administrador o por
el Consejo de Administración.
b. Consejo directivo: es el órgano de gestión y de representación de
una Persona Jurídica, es el máximo órgano que hace posible el
funcionamiento de la misma. Toma los acuerdos de acuerdo a su
estatuto y a ley (acto jurídico), para ser válida esta debe ser
convocada válidamente, con un quorum reglamentación y sus
acuerdos deben ser tomados por mayoría.
c. Enfoque estratégico: El enfoque estratégico constituye actualmente
una exigencia en la gestión de las organizaciones, dado los
constantes cambios del entorno empresarial y el alto nivel de
competitividad. A partir del análisis de concepto estrategia se plantea
que: permite orientar las decisiones para lograr la meta propuesta,
asignando los recursos y estableciendo las principales acciones para
su logro, constituye un fenómeno objetivo, que tiene que tiene un
carácter dinámico por la inestabilidad del entorno. En la práctica
directiva actual, requiere de la participación en el proceso de
planeación estratégica de todos los niveles de la empresa dada su
influencia en la creación de un pensamiento y actitud estratégicos.
d. Estilo de administración: La teoría del comportamiento trata de
demostrar la variedad de estilos de administración que están a
disposición del administrador. La administración de las
organizaciones en general está fuertemente condicionada por los
estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento
de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen,
sustancialmente, de las convicciones de los administradores con
respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas
convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas
sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las
actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de
acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales
se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se
comportan las personas en las organizaciones.
McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del
comportamiento en la administración, se preocupó por comparar dos
estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría
tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e
otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano (teoría Y).
e. Fuerza de trabajo: Conjunto de condiciones físicas y espirituales
que se dan en la personalidad viviente de un hombre y que ésta pone
en acción al producir bienes de cualquier clase.
f. Cultura organizacional: El concepto de cultura es nuevo en cuanto
a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que
permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran
importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo
que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que
se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Con el propósito de cohesionar las fuerzas del cambio hay que calibrar la
intermitencia entre lo simple y lo complejo por medio de acciones tendientes
a:
Impulsar la autoconciencia
Conciliar la colaboración y el desarrollo
Articular valores
Crear cadenas de fines y medios
Configurar el dialogo
Activar la autoorganización
Dominar la paradoja
Fomentar la cooperación tacita y explicita.
Definido el marco del cambio, se requiere disponer de un modelo para
dirigir el proceso. Con ese propósito de deben alinear las fuerzas del
cambio como una macro envolvente en la que este sea un constante que
sea el orden de cosas establecido, cuyo fondo real es una ruptura de los
eslabones de viabilidad probada. En ese sentido, el cambio no solo es el
camino para probar nuevas formas de ser y estar, sino que constituye el
punto de partida para implementar una forma de pensar distinta, en la que
el riesgo y la incertidumbre se transforman en criterios para resolver
aspectos tanto funcionales como disfuncionales. Es la alternativa para
convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Aun mas, para redireccionar la planeación estratégica y visualizar las
fortalezas como habilidades medulares, las debilidades como potencial de
cambio, las oportunidades con competencias centrales y las amenazas
como rivalidad estratégica.
En este aspecto según:
(DAVID FRED R. 2008) Las oportunidades y amenazas externas se
refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar
o perjudicar significativamente a una organización en el futuro. Las
oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de una
sola organización, de ahí el calificativo de externas. La revolución
inalámbrica, la biotecnología, los cambios demográficos, los altos
precios de la gasolina, los valores y las actitudes cambiantes en el
trabajo, los problemas relacionados con la inmigración ilegal y la
creciente competencia por parte de empresas extranjeras son
ejemplos de oportunidades y amenazas para las empresas. Estas
formas del cambio están creando una clase diferente de consumidor
y, por consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de
productos, servicios y estrategias. Muchas empresas en diversas
industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online,
que absorben una participación de mercado cada vez mayor en sus
industrias.
(DAVID FRED R. 2004) Las fortalezas y debilidades internas son las
actividades que una organización sí puede controlar y que
desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente.
Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas de información gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas
y debilidades de la organización en las áreas funcionales de una
empresa es una actividad esencial de la administración estratégica.
Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar
estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las
debilidades internas. Las fortalezas y debilidades se determinan en
relación con los competidores. La deficiencia o superioridad relativa
es una información importante. Además, las fortalezas y debilidades
también pueden estar determinadas más por elementos propios de la
naturaleza de la compañía que por su desempeño. Por ejemplo,
poseer recursos naturales o gozar de una reputación histórica por
mantener la calidad constituyen una fortaleza. Las fortalezas y
debilidades también pueden estar determinadas por los objetivos
particulares de una empresa. Por ejemplo, una alta rotación del
inventario no será una fortaleza para una empresa cuyo objetivo es
nunca quedarse sin existencias. Los factores internos se determinan
de varias maneras, por ejemplo, mediante el cálculo de proporciones,
la medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores
y con los promedios de la industria. También es posible desarrollar y
aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos
como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la
efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El trasfondo del cambio es una forma de estrategia para construir
nuevos modelos mentales, revitalizar actitudes, replantear costumbres,
renovar creencias, romper con hábitos, aprender nuevas formas de
hacer las cosas e impulsar valores para sustentarlo, sin olvidar que la
clave no es cuales don los valores adecuados, sino cuales son los
valores auténticos. La magnitud de su esencia es también una via para
reconsiderar los argumentos y las posiciones que han justificado la
inercia e el diseño de escenarios, suponiendo que la proyección y
extrapolación son suficientes para prospectar.
Desde esta perspectiva el proceso de cambio está inmerso en un estado
cuyo equilibrio está en la óptica con la que se enfrente. Para ello, es
necesario contar con la opción del cambio que amalgamen naturaleza,
profundidad, intensidad y velocidad, sin dejar de focalizar que dentro del
rango de su continuidad, la cual está latente no como contraparte sino
como signo de alternancia, y que todos los movimientos que se realizan
para ponerlos en marcha son consecuentes con una superestructura
que va más allá de enfoques simplistas.
De manera general, el proceso de cambio fluye como dos vertientes: el
cambio menor y el cambio profundo.
El cambio menor: surge por la necesidad de realizar una
transformación más de forma que de fondo, cuyo origen, manejo
y consecuencias, son fluidos y naturales, ya que no requiere de
mayores preámbulos ni de un seguimiento exhaustivo. Su propia
dinámica lo hace ágil, permeable y hasta cierto punto
imperceptible, toda vez que su ajuste automático se adapta e
inserta en la realidad de manera casi instantánea.
El cambio mayor: se realiza por medio de dos vías:
La acción secuencial; se produce cuando el cambio
implica, en mayor o menor medida, acciones de forma y
fondo, por su naturaleza, no requiere de movimientos muy
complicados ni de una revisión analítica de las condiciones
para llevarlo a cabo, pero sus acciones demandan tiempo y
concentración para ejecutarlas, por mínimas que sean.
El análisis dialectico; conlleva variaciones concretas de
forma y fondo, así como un juego de ideas especifico que
compara e interrelaciona tesis y antítesis para llegar a una
síntesis, la cual, a manera de conclusión, es una
selecciona alternativa.
El hecho de que tanto los cambios menores como los profundos se
efectúan en un continuo de fuerzas del cambio lleva a que su flujo sea
permanente, traduciéndose en un proceso tácito de gestión constante a
manera de autogestión que, en algún momento, se convertirá en una
multigestión o gestión expresa del cambio.
Una vez que se han establecido las fronteras del cambio, procede su
gestión, si bien la interrelación de fuerzas y la magnitud del cambio definen
su naturaleza, origen, dirección y rangos para implementarlos, las dosis de
energía, información y conocimiento que se utilicen son claves, en tanto que
constituyen la plataforma que agrupa actitudes, relaciones interpersonales,
motivación, estrategia, sensibilidad intercultural, competencia y liderazgo
para guiarlo.
A efectos de orientar de manera lógica la gestión del cambio, es necesario
no perder de vista que su concepto parte del auto semejanza entre el
pensamiento lineal y no lineal; esto es entre lo concreto y lo abstracto. De
esta forma el contexto determina el área de influencia históricamente viable
en un tiempo real, pero preservando la dimensión del equilibrio interno del
tiempo, en tanto que el sentido implica examinar las circunstancias
predominantes, externa e interna, para ubicarla posición competitiva de la
organización.
El siguiente paso es llevar a cobo un diagnostico con el fin de formular una
propuesta interpretativa de la realidad, la cual necesita un consenso para
ponerla en práctica, lo que significa integrar un equipo que lidere el cambio,
con base en una estrategia donde se visualicen las expectativa y
consecuencias que se esperan lograr, así como trazar el camino a seguir
para conseguirlo.
Con la depuración de puntos de vista, perspectiva y una ruta fundamental,
prosigue su implementación, lo que requiere una transmisión de la iniciativa
con todos los medios y canales posibles, llegando incluso a la creación de
vías específicas para asegurar la puntual ejecución del cambio. En forma
paralela, es conveniente que las facultades de decisión requeridas para su
consolidación se asignen a todos los responsables de instrumentarlo; asi
mismo es necesario que esta se obtenga de manera gradual para reforzar
la credibilidad y aceptación de aquel, condición que posibilita su
posibilitamiento a fin de extenderlo con mayor profundidad y crear las
condiciones para el nacimiento de una cultura del cambio.
Para asegurar su continuidad y encausar su gestión, es prioritario que las
acciones tomadas para su seguimiento y evaluación se realicen bajo una
óptica permeable y fluida, sustentada por un pensamiento analítico y capaz
de abrirse a la incertidumbre, la sensibilidad hacia lo emergente y la
información ausente, con el propósito de lograr una retroalimentación total.
3. Elementos de decisión.
La auditoría inteligente lleva a cabo un acercamiento entre la organización y
una posición que le posibilita bosquejar iniciativas y acciones, articuladas
por información y criterios acordes con las necesidades y expectativas que
requiere, toda vez que abarque las áreas de influencias y mecanismos de
trabajo.
Esta visión global, cifrada en el conocimiento, aporta los criterios necesarios
para afrontar el proceso de toma de decisiones en forma más consistente,
sean estas programadas o no, al vincularlas con una dinámica
organizacional sólida, pero flexible, capaz de integrar respuestas, no de
fragmentarlas, y siguiendo siempre una secuencia de pensamiento por
encima de circunstancias aparentemente importantes. De una u otra
manera, contribuye a desarrollar un sentido para percibir la realidad más
objetivamente, menos influenciado por conductas que con el tiempo se han
convertido en hábitos, no siempre imparciales, o independientes de una
cultura organizacional, con una gran dosis de ingredientes informales.
Ilustración 1: flujo de información para la toma de decisiones (fuente: auditoria administrativa)
El flujo audita el desempeño, donde radica la parte medular del proceso,
pues engloba el análisis individual y comparativo de los componentes del
proceso administrativo y los elementos complementarios para determinar el
comportamiento y las tendencias actuales, asi como los hechos y
supuestos subyacentes que han incidido en su aparición. Al aplicarlo se
desprenderá las alternativas de acción que, sobre una base de consenso y
unidad de propósito, servirán para fortalecer el proceso de toma de
decisiones.
4. Perspectivas.
El campo de la auditoria inteligente brinda un inmenso abanico de
posibilidades, a que puede emplearse en los sectores público, privado y
social, en cualquier tipo de organización, bajo toda clase de sistema y
toma de decisiones
desempeño
proceso administrativo
alternativas de accion
elementos complementarios
contexto, en el cual el análisis y prospección va más allá de enfoques
estrictamente de diagnóstico y evaluación del desempeño estándar, toda
vez que visualiza la forma en que las estrategias, estabilizadoras y
emergentes, equilibran de manera sucesiva la convergencia y divergencia,
bajo un patrón subyacente que interrelaciona los conceptos con los hechos.
La auditoría inteligente es una herramienta de estrategia que permite pasar
de un orden de ideas a otro diferente, al eslabonar con una sensibilidad
extrema la cadena de secuencia de causas y efectos para relacionar
compromisos e integraciones en una totalidad.
Es innegable que esta versión de la auditoria se circunscribe al esquema
clásico, sin embargo, su perspectiva y tendencias varían en función de
diferentes específicas, ya que tiene una clara orientación al aprendizaje, a
encauzar la información en forma distribuida, a considerar una pluralidad de
visiones para definir estructuras, administrar los recursos y crear, agregar e
innovar valor.
En forma detallada posibilita plasmar una arquitectura concentrada en
elementos medulares.
CONCLUSIONES La auditoría inteligente es una herramienta de estrategia eficaz, expresamente
formulada para que una organización cuente con la posibilidad de no solo
conocer su comportamiento, sino también de constituirse en un mecanismo de
aprendizaje y en una fuente de energía, información y conocimiento, con el
que se interrelacionan causas y efectos, fuerzas, procesos y gestión del
cambio en pro de perfilar oportunidades de mejora e innovar valor, así como
lograr una ventaja competitiva sustentable.
La auditoría también es una vertiente que constituye una fuente de cambio
para que las organizaciones capitalicen aprendizaje e innoven valor en su
desempeño al dimensionar y entender sus experiencias con la finalidad de
aumentar su capacidad de respuesta aun en condiciones de riesgo e
incertidumbre.
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