Apertura de Negocios
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Sesión No. 2
Nombre: PLAN DE OPERACIÓN Objetivo:
El alumno identificará las actividades que conforman la logística de entrada, el
proceso interno y la logística de salida. Comprenderá además la trascendencia
de las actividades anteriores aplicando el Modelo de Cadena de Valor de
Michael E. Porter, y señalará factores generadores de diferenciación.
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Contextualización
Un sistema de producción es una serie de elementos (personal, maquinaria,
equipo, herramientas) relacionados entre sí para transformar, por medio de
procesos, un conjunto de insumos en un producto terminado.
En el Plan de Operaciones se explica el proceso de producción que sigue un
producto hasta llegar al final, o bien, la forma en la que se prestará el servicio.
Estos aspectos se describen de forma detallada, puesto que determinarán los
recursos necesarios (humanos, materiales, etc.) que condicionarán la estructura
organizativa de la empresa y su repercusión en los costes de la misma. El plan
será muy distinto en función de si la empresa fabrica un producto o presta un
determinado servicio. El sistema de producción es una serie de elementos
(personal, maquinaria, equipo, herramientas) relacionados entre sí para
transformar, por medio de procesos, un conjunto de insumos en un producto
terminado.
En esta sesión revisaremos los aspectos más relevantes del proceso productivo
visto como un conjunto de actividades que no sólo dan como resultado un
producto, sino como los medios a través de los cuales una empresa genera valor.
Del grado de desempeño y optimización que logre en estas actividades
dependerá que obtenga una ventaja competitiva sobre sus competidores.
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Introducción al Tema
Por sistema de producción entendemos la serie de recursos, ya sea humano,
herramientas, equipo y maquinaria etc., que se requieren para transformar
materia prima en un producto final. El proceso de producción que sigue un
producto hasta llegar a dicho producto final se explica en el plan de operaciones
de la empresa.
En la presente sesión veremos los aspectos más importantes del proceso de
producción. Del grado de desempeño y optimización que logre en estas
actividades dependerá que obtenga una ventaja competitiva sobre sus
competidores. Vamos entonces a ver en qué parte del proceso se genera el
valor agregado para los consumidores.
Hablaremos también de otros temas importantes como la diferenciación de
productos o control de calidad, entre muchos otros conceptos que es importante
que conozcas.
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Explicación
2.1 Logística de entrada
¿Exactamente dónde genera valor una empresa?
El modelo de cadena de valor de Michael E. Porter presentado en 1985 en su
libro: Ventaja competitiva: creando y manteniendo un desempeño superior,
contempla dos tipos principales de actividades en la empresa que generan
valor y ventajas competitivas. Estas son: primarias y secundarias.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
-Logística de entrada.
-Proceso interno (o producción).
-Logística de salida.
-Ventas y mercadotecnia.
-Servicio postventa.
Las actividades primarias son vitales en el desarrollo de una ventaja
competitiva. Por ejemplo, el servicio postventa puede ser el enfoque de una
empresa que manufactura automóviles como es el caso de Honda.
ACTIVIDADES DE SOPORTE
Las actividades de soporte que facilitan las actividades primarias son:
-Compras.
-Desarrollo de tecnología (incluye investigación y desarrollo y el proceso de
automatización).
-Administración de recursos humanos.
-Infraestructura.
Veamos a continuación la cadena de valor de Michel Porter:
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Uno de los aspectos relevantes de este modelo radica en que señala que el
margen de utilidad de la empresa dependerá de la efectividad con la que se
lleven a cabo estas actividades de manera eficiente, de tal manera que la
cantidad que están dispuestos a pagar los clientes es superior al costo de las
actividades en la cadena de valor. En este tipo de actividades la empresa
tiene oportunidad de generar un valor superior. Adicionalmente, una ventaja
competitiva se puede alcanzar al configurar la cadena de valor de manera que
se obtenga un menor costo o una diferenciación.
Ventaja competitiva
El modelo de cadena de valor es una herramienta de análisis útil para definir
las actividades en las que se puede alcanzar una ventaja competitiva a través
de cualquiera de dos opciones:
-Una ventaja en costos: al tener una mejor comprensión de ellos y
minimizarlos.
-Una diferenciación: al enfocarse en aquellas actividades asociadas con las
competencias y capacidades clave para realizarlas mejor que como lo hacen
los competidores.
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Ventaja en costos
Una ventaja en costos se puede producir cuando se reduce éste en
actividades individuales en la cadena de valor o cuando se reconfigura la
cadena de valor. Porter identificó diez elementos:
1 Economías de escala. 6 Ubicación geográfica.2 Aprendizaje. 7 Factores institucionales (leyes, impuestos,
actividades de los sindicatos, entre otros).3 Capacidad utilizada. 8 Grado de integración vertical (adelante o
hacia atrás: nivel en el que se han adoptado las funciones que anteriormente realizaban proveedores, distribuidores o clientes).
4 Enlaces entre las actividades (cuando al reducir el costo de una actividad se reduce el costo de otra que está relacionada).
9 Momento de entrada al mercado.
5 Relaciones entre las unidades de negocio (en ocasiones diferentes unidades de negocios se pueden coordinar para lograr una reducción en costos, por ejemplo, al comprar de manera conjunta una materia prima en la que coinciden).
10 Política de la empresa respecto a costos o diferenciación
Las ventajas en costos se desarrollan cuando la empresa logra controlar
mejor estos factores que la competencia. Otra alternativa para obtenerlas es
la reconfiguración de la cadena de valor que tiene que ver con cambios
estructurales como por ejemplo, un cambio en el proceso de producción,
nuevos canales de distribución o un enfoque de ventas distinto, por mencionar
algunas.
Diferenciación
La diferenciación radica en ser único. Una ventaja de esto es que puede
alcanzarse, ya sea cambiando actividades individuales de la cadena de valor
para aumentarla en el producto final o, mediante la Reconfiguración de la
cadena de valor. Porter señala algunos factores que generan unicidad:
Políticas y decisiones
Ubicación Integración Factores Institucionales
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Enlace entre actividades
Aprendizaje Escala (grande o pequeña)
Algunos de los elementos anteriores aumentan los gastos, por lo que la
diferenciación puede resultar en mayores costos y será necesario escoger
entre uno y otro.
Existen varias formas en las que una empresa puede reconfigurar su cadena
de valor para obtener unicidad: puede integrarse hacia adelante para realizar
funciones que antes hacían los clientes, puede integrarse hacia atrás para
tener mayor control de los insumos, puede cambiar los canales de
distribución, implementar nuevas tecnologías en los procesos de producción,
entre otras.
En esta sesión el énfasis se hará en las actividades de logística de entrada,
producción o proceso interno y logística de salida para comprender los
aspectos básicos a considerar al momento de planear la producción.
ACTIVIDADES QUE CONSTITUYEN LA LOGISTICA DE ENTRADA
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Para planear estas actividades es necesario comenzar por determinar los objetivos del área de producción, que como todos los objetivos deben
cumplir con las características de ser cuantificables y alcanzables.
Por ejemplo, un objetivo a corto plazo podría ser: “producir 400 juegos de
sábanas mensuales”. A mediano y a largo plazo estas cantidades podrían ser
mayores dependiendo de las ventas esperadas o de las nuevas adquisiciones
de equipo contempladas en el futuro.
El siguiente paso será determinar las especificaciones del producto
detalladamente en cuanto a dimensiones, colores, materiales, diseño y demás
características según corresponda. A partir de las especificaciones anteriores
es posible establecer las necesidades materia prima que son todos aquellos
elementos que se requieren para la fabricación del producto. Las cantidades
se relacionarán con el volumen de producción a alcanzar.
Teniendo la lista de necesidad de materia prima se procederá a identificar
proveedores y cotizar los insumos. Para escoger a los proveedores ayudará a
determinar qué criterios se considerarán para hacerlo: tiempos de entrega,
precios, créditos, ubicación, calidad de la materia prima, servicios o ventajas
adicionales, por señalar algunos. Se debe tomar en cuenta que cuando se
cuenta con uno sólo para insumos clave, se crea una dependencia que puede
poner a la empresa en desventaja, por lo que pueden reducirse los efectos
negativos, de no contar con éste en el futuro o, si se trabaja con otros de
manera simultánea.
Las compras deben hacerse siguiendo las políticas que para ello se han
establecido. Este proceso para que sea correcto deberá tener como base las
especificaciones de la materia prima requerida, los tiempos en los que los
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insumos serán requeridos, los costos de flete y los descuentos y servicios
adicionales que se puedan obtener.
El control de inventarios tiene como misión contar con una cantidad de
materiales disponible que sea suficiente para que el proceso de producción no
se vea afectado por la falta de insumos, es necesario verificar que esta
cantidad tampoco sea tan grande y resulte en una inversión de capital
excesiva.
El punto de reorden establece una cantidad de inventario mínima antes de
reordenar, para calcularlo se necesita saber: el consumo estimado de la
materia prima en un período determinado, el tiempo que toma hacer el pedido
(cotizar y seleccionar el proveedor), el tiempo de entrega y cuánto se
considerará como margen de seguridad en caso de que haya un retardo de la
entrega.
Ejemplo: Si en un mes se utilizan 1,000 metros de tela, el tiempo de colocar
una orden es 1 día, el tiempo de entrega del pedido es de 3 días y el margen
de seguridad es de 1 día, entonces el punto de reorden se calculará de la
siguiente manera:
Consumo de tela por unidad día
1000 metros de tela que se consumen/4 semanas= 250 metros a la semana.
250 metros a la semana/5 días= 50 metros diarios.
Unidades de punto mínimo de reorden (tiempo que tardará el proveedor en surtir la materia prima)
50 metros x 3 días (que tarda el proveedor en surtir la materia prima)= 150
metros = unidades de punto mínimo de reorden.
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Unidades de margen de seguridad (días para colocar una orden + días estimados de tardanza)
1 día para hacer el pedido + 1 día de margen de seguridad por tardanza= 2 días.
2 días x 50 metros diarios = 100 metros = unidades de margen de seguridad.
Por lo tanto:
Punto de reorden = unidades de punto mínimo de reorden + unidades de
margen de seguridad.
Punto de reorden= 150+100 = 250 metros de tela.
Por lo que cuando queden 250 metros de tela en el inventario será el mínimo
aceptable antes de reordenar.
2.2 Proceso Interno
¿Qué elementos se deben considerar para llevar a cabo la producción?
Actividades que constituyen el proceso interno
Las actividades de proceso interno o producción son aquellas que tienen que
ver con:
-Maquinaria.
-Empaquetado.
-Ensamblaje.
-Mantenimiento del equipo.
-Pruebas.
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Todas las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en
el producto final.
Para detallar y analizar los procesos de producción se utilizan diagramas de flujo de los procesos. Éstos muestran las secuencias de las operaciones de
una forma gráfica. La simbología básica más utilizada indica operaciones,
inspecciones, transportes, retrasos y almacenamientos mediante figuras
definidas por la American Society of Mechanical Engineers:
La tecnología es un aspecto importante a especificar, pues de esta manera se
toma en cuenta las diferentes opciones posibles y se puede asegurar que se
utilizará el nivel estipulado. Para seleccionarla se debe analizar su costo, la
facilidad de adquirirla (precio, crédito, formas de pago), disponibilidad de
refacciones, las condiciones para hacer uso de ella (permisos, patentes, entre
otros.), los aspectos técnicos para aplicarla (entrenamiento, servicios de
mantenimiento) y las posibilidades de que los competidores la copien.
Al descomponer el proceso productivo en las actividades se puede estipular
para cada una de ellas: las herramientas, la materia prima, el espacio y las
instalaciones necesarias. Además, se debe señalar el programa de
mantenimiento del equipo para asegurar su buen funcionamiento. Diseñar y
conocer el proceso productivo sirve para determinar actividades, tiempos de
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realización, responsables y costos. De esta información se podrá fijar la
capacidad instalada.
Capacidad instalada
La planeación de operaciones requiere del análisis de varios aspectos. En
primer lugar es necesario diseñar cuál será la capacidad instalada con la que
contará la empresa. Ésta se refiere al nivel máximo de producción que puede
llegar a tener la empresa con base en los recursos con los que se cuenta,
como maquinaria, equipo e instalaciones.
Cuando se determina cuál será la capacidad instalada se puede establecer el
tiempo de entrega, las posibilidades de expansión y la inversión necesaria
para cada una de ellas. Se requiere que sea congruente con los demás
recursos de la empresa: disponibilidad de materiales, de mano de obra,
instalaciones físicas, por señalar algunas.
Diseño y distribución de planta
Para hacer el diseño y distribución de planta se establece el lugar donde se
colocarán las máquinas, herramientas, flujos de producción y oficinas para
organizarlas de manera óptima. Se toma como base el diagrama de flujo del
proceso para decidir sobre la ubicación del equipo y la herramienta de
acuerdo a la secuencia óptima. Las distancias entre cada punto de producción
es importante, ya que, si son demasiado largas habrá pérdidas de tiempo
innecesarias y si son muy cortas se puede entorpecer el flujo de fabricación u
ocasionarse accidentes. Deberán ser consideradas las expansiones
planeadas en el diseño de la planta, para cuando se hagan las ampliaciones
pertinentes y que los cambios que se hagan sean de la manera más eficiente.
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El programa de producción es el plan de operaciones a realizar paso por
paso, incluyendo el personal encargado de cada actividad y el periodo de
tiempo de realización. Este programa incluye las actividades pre operativas,
es decir, las que deben realizarse para iniciar el trabajo; y las actividades
operativas, que son las que forman parte del proceso de producción.
El control de calidad busca asegurar que el producto cumpla con las
especificaciones del diseño. Aunque la calidad es susceptible de ser medida
en la empresa mediante pruebas, equipo o herramientas, en última instancia
ésta deberá ser satisfactoria para los clientes.
Los procesos de mejora continua tienen la ventaja de que ayudan a evitar
desperdicio, pérdida de tiempo y re trabajos, contribuyendo a asegurar la
calidad de los productos terminados, cabe mencionar que al aplicar
adecuadamente los programas se puede mejorar la comunicación y la
motivación del personal.
3.3 Logística de salida
¿Una vez que se cuenta con el producto qué actividades se deben desarrollar?
Actividades que constituyen la logística de salida
Las actividades que forman parte de la logística de salida son:
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Una vez que se ha elaborado el producto de acuerdo a las especificaciones,
se necesita establecer cómo se va a hacer llegar al mercado. Esto implica
escoger los medios de transporte y las rutas más eficientes para llevar el
producto de la planta al siguiente punto en el canal de distribución
seleccionado.
Canales de distribución
Los canales de distribución más comunes son los siguientes:
Cuanto más eslabones tenga el canal de distribución se tendrá mayor
exposición del producto a clientes potenciales, sin embargo, el control y el
contacto con el mercado será menor. Hay que considerar la capacidad de la
empresa para distribuir el producto, la conveniencia del punto de venta para el
cliente final, el costo de la comercialización y el control que se tendrá sobre el
precio, promociones o descuentos.
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Conclusión
La planeación de la operación en todas las empresas requiere de dedicación
y profesionales con un amplio conocimiento en la materia, además de
acarrear una enorme cantidad de trabajo de investigación, recolección de
datos, cálculos y documentación para poder llevar a cabo el proceso de
producción con la menor cantidad de contratiempos, retrasos y pérdidas
posibles.
El objetivo para el emprendedor de un nuevo negocio es que el tiempo de
aprendizaje sea lo menos doloroso y frustrante por lo que de nuevo, como se
mencionó en la sesión anterior, la asesoría de los expertos puede resultar
fundamental para evitar tropiezos innecesarios. Hay programas de apoyos
principalmente en la secretaría de Economía y de Hacienda lo que facilitará el
camino a recorrer en estos primero pasos
Sin embargo, a pesar de que se llegue a un punto en el que la empresa
realiza sus operaciones sin mayores contratiempos y de una manera estable,
no debe perderse la inquietud por la mejora y por la búsqueda de ser más
eficientes, más ecológicos, más rápidos, reducir aún más los costos, ofrecer
mayor valor o crear un producto único. El resultado será la obtención de una
ventaja competitiva que colocará al negocio un paso delante de su
competencia.
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Para aprender más Top 10 tips de supervivencia para empresas de manufactura Por: Juan David Suárez Gil* (Diciembre 17, 2011) *Ingeniero de producción con énfasis en logística y especialización en gerencia.
Con el aumento de las presiones de costos y la intensa competencia mundial, la
supervivencia de muchos fabricantes todavía está en juego tres años después
de la crisis financiera de 2008. Muchas empresas no se han recuperado
completamente. Las presiones para innovar y bajar los costos son enormes.
Desafortunadamente, la calidad en la fabricación ha sufrido en este proceso. De
hecho, la calidad es una de las áreas clave que las empresas deben abordar
para mejorar sus posibilidades de éxito, como se puede ver en los siguientes
diez consejos de supervivencia destinados a ayudar a navegar a través de su
próxima serie de retos.
1. Mantener el enfoque: muchas compañías en la década pasada se
pasaron buscando nuevos horizontes perdiendo el foco de su negocio, lo
que las volvió débiles. En este momento mantener el enfoque de la
compañía es fundamental para fortalecerse y mantenerse en el mercado.
2. Reinventar periódicamente los productos: pequeños cambios creativos a
los productos generan ahorros en costos de desarrollo y aumentan la vida
útil de los productos.
3. Maximizar la productividad de incrementar la velocidad mejorando el
diseño del producto y el proceso: por medio de la Lean Manufacturing se
puede lograr esto. Haciendo que la manufactura y el diseño trabajen en
conjunto puede lograr que el producto sea amigable para su producción.
4. Poner atención a la cadena de suministro: se debe estar informado sobre
la situación de los proveedores, ya que problemas de ellos afectan
inmediatamente su planeación de la producción y de esta manera su
entrega al cliente.
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5. Subcontrato vs en planta: se debe monitorear el costo global del producto,
teniendo en cuenta las partes que se realizan por subcontrato.
Dependiendo de los lugares en que se fabriquen se deben considerar, los
tiempos de llegada a la planta, los estándares de calidad de los
proveedores, entre otros. Puede tener un menor precio, pero debe
compensar los costos de transporte y de procesos de calidad.
6. Mejorar la calidad: es de los temas más importantes, ya que se traduce en
la satisfacción del cliente. Los manufactureros deben trabajar
incansablemente en esto.
7. Diversificar su base de clientes: buscar nuevos mercados y nuevos
segmentos, en los cuales pueda incursionar con éxito.
8. Sumarse a la globalización: con adquisiciones, diversificaciones y
consolidaciones se pueden generar grandes economías de escala. Las
firmas de capital privado pueden ayudar a consolidar estas grandes
configuraciones que se creen.
9. Invierta en sus empleados: las empresas que pagaban mejores salarios y
que invertían más en formación y capacitación tuvieron menores perdidas
en la crisis del 2008, con lo que se comprobó que el empoderamiento de
los empleados beneficia a la empresa.
10. Facilitar el TPM (Total Productive Maintenance): se debe desplegar
actividades diarias de mantenimiento a los operadores de las máquinas, de
esta manera se disminuyen las pérdidas de producción y la vida útil de las
máquinas. Finalmente, lo más importante es no pensar en una derrota,
tratar estos tips y priorizarlos según los problemas que se presentan en la
empresa y trabajar para que la compañía perdure en el tiempo.
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Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta
sesión, ahora tendrás que realizar una actividad en la cual a través de un mapa
mental expliques los conceptos vistos durante la sesión.
Deberás explicar de manera gráfica y creativa los conceptos y debes vincularlos
de manera adecuada usando conectores en tu mapa.
Posteriormente deberás de redactar una explicación del contenido de tu mapa
mental y elaborar una conclusión reflexiva.
Recuerda que esta actividad te ayudará a entender y apropiarte mejor de los
conceptos aprendidos.
Esta actividad representa el 5% de tu calificación y se tomará en cuenta lo
siguiente:
• Tus datos generales
• Referencias bibliográficas en formato APA
• Ortografía y redacción
• Título
• Mapa mental usando todos los conceptos relevantes, conectores
• Calidad y claridad de la información
• Creatividad, uso de color y de imágenes
• Explicación del mapa
• Conclusión reflexiva
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Bibliografía
• Kotler, P. (1997). Marketing management. (9a. ed.). USA: Prentice Hall.
• Alcaraz R., R. (2002). El emprendedor de éxito. Guía de planes de
negocio. (2a. ed.). México: McGraw-Hill.
Cibergráficas
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http://gestiondeempresas.org/simbolos-y-diagramas/ recuperación de la
simbología de la ASME
• MiTecnologico.com. (2012). Funciones del almacén. Recuperado el 28 de
marzo de 1012 de:
http://www.mitecnologico.com/Main/FuncionesDelAlmacen NetMBA.
(2012).
• NETMBA. (2012) The Value Chain. Recuperado el 28 de marzo de 1012
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• Suárez, G. J. (2011). Top 10 tips de supervivencia para empresas de
manufactura. México: Planeación de la Producción.com Recuperado el 28
de marzo de 1012 de:
ttp://www.planeaciondelaproduccion.com/6/post/2011/12/ top-10-tips-de-
supervivencia-para-manufacturesos.html