Download - Anexo apostilha adm.2
Teoria Geral da Administração
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Prof: Adm. Aurecley G. da Silva
CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração
TGA - Teoria Geral da administração
A palavra administração vem do latim ad (direção para,tendência) e minister (subordinação ou obediência),isto é , aquele que presta um serviço a outro.
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Hoje, a tarefa da administração foge da definição iniciale sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pelaorganização e transformá-los em ação organizacionalatravés do planejamento, organização, direção econtrole de todos os esforços realizados em todas asáreas e em todos os níveis da organização, afim dealcançar os objetivos da maneira mais adequada.
TGA - Teoria Geral da administração
A teoria geral da administração começou com oque chamamos de “ênfase nas tarefas”(atividades executadas pelos operários emuma fábrica) com a administração científica
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uma fábrica) com a administração científicade Taylor.
Cada uma das teorias administrativas buscaramprivilegiar uma destas cinco variáveis:
� Tarefas� Estrutura� Pessoas� Ambiente� Tecnologia
TGA - Teoria Geral da administração
� 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth� 1909 Teoria da burocracia - Weber� 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol� 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin
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� 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin� 1947 Teoria das decisões - Simon� 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig� 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist� 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker� 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor� 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis� 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch
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Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiramcomo uma resposta para os problemas empresariaismais relevantes em sua época e todas foram bemsucedidas.
De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o
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De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e oadministrador precisa conhecê-las para ter a suadisposição alternativas interessantes para cadaocasião. Por exemplo, a moderna indústriaautomobilística utiliza em suas linhas de montagemos mesmos princípios da Administração Científica,enquanto os gerentes se preocupam com a Teoriado Comportamento Organizacional .
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As cinco variáveis, até hoje constituem osprincipais componentes no estudo daAdministração de Empresas. Ocomportamento desses componentes é
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comportamento desses componentes ésistêmico e complexo, cada qual influencia eé influenciado pelos outros componentes.Modificações em um provocam modificaçõesem maior ou menor grau nos demais.
Na realidade a adequação destas cinco variáveis(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia eambiente) constitui o principal desafio daadministração.
TGA - Teoria Geral da administração
Pode se dizer então que a tarefa básica daadministração é fazer coisas através das pessoas,com os melhores resultados.
A administração é a própria atividade organizacional etornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de
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A administração é a própria atividade organizacional etornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade deorganizações , onde a complexidade e ainterdependência das organizações são o aspectocrucial, a administração avulta como fator chavetanto para a melhoria da qualidade de vida quantopara a solução dos problemas mais complexos queafligem a humanidade hoje.
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No início do século XX dois engenheiros desenvolveramos primeiros trabalhos a respeito da Administração.Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu aEscola da Administração Científica. ( aumento daeficiência da indústria através da racionalização do
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eficiência da indústria através da racionalização dotrabalho do operário.
O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu achamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar aeficiência através da estruturação e disposição dosórgãos componentes das organizações e suas inter-relações.
Estas duas orientações juntas formam então o quechamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional daAdministração.
AdministraçãoCientífica
� Antes de Taylor� Sistema de Iniciativa e Incentivo� Baixa produtividade� Baixos salários
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� Baixos salários
� Importância de Taylor:� Pioneirismo: análise sistemática de organizações� Ciência, em lugar de empirismo� Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)� Alta produtividade� Altos salários
TGA - Abordagem Clássica da administração
Abordagem
AdministraçãoCientífica
Taylor
Ênfasenas
Tarefas
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Abordagem Clássica da
Administração TeoriaClássica
FayolÊnfase
naEstrutura
TGA - Administração Científica
A preocupação em criar uma Ciência daAdministração começou com a experiênciaconcreta e imediata do trabalho de operáriose com ênfase nas tarefas.
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e com ênfase nas tarefas.
� No primeiro período de sua obra Taylorvoltou-se exclusivamente para aracionalização do trabalho dos operários.
� No segundo período a definição de PrincípiosAdministrativos aplicáveis a todas assituações da empresa.
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A Organização racional do trabalho sefundamenta nas seguintes análises do trabalhooperário:
� Estudo dos tempos e movimentos
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Estudo dos tempos e movimentos� Fragmentação das tarefas� especialização do trabalhadorBuscava-se a eliminação do desperdício, da
ociosidade operária e a redução dos custos deprodução
Nesta fase a única forma de se obter acolaboração do operário era através deincentivos salariais e prêmios de produção. Osalário era a única fonte de motivação
AdministraçãoCientífica
� Primeiro Período de TaylorShop Management (1903)
� Boa Adm: métodos científicos :< salários + produção=
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< salários + produção=> custo unitário
� Princípios e processos padronizados� Adequação dos materiais e condições de trabalho dos
empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções.
� Adestramento do trabalhador� Boas relações entre adm e trabalhadores
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� Elementos de ORT(Organização Racional do Trabalho)� tempos e movimentos � estudo da fadiga� divisão e especialização do trabalho� desenho de cargos e tarefas� incentivos salariais
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� incentivos salariais � conceito de “homo economicus”� condições de trabalho� padronização de métodos e máqs.� supervisão funcional
� Fluxograma ORT: Adm. Científica
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� Tempos e Movimentos� Análise do Trabalho
� Decomposição de tarefas� Eliminação de movimentos inúteis� Simplificação de movimentos úteis
� Cálculo do tempo médio, tempos mortos e
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� Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão
� Seleção de pessoal qualificado� Treinamento adequado� Uniformização do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)� Salários eqüitativos
� Therbligs de Gilbreth� Ênfase na eficiência (E = P / R)
Administração Científica� Estudo da Fadiga
� Fadiga causa:� ���� produtividade, ���� qualidade� ���� rotatividade, doenças e acidentes� ���� capacidade de esforço
� Divisão+Especialização do Trab.
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� Divisão+Especialização do Trab.� Desenho de Cargos e Tarefas
� Simplificação de cargos acarreta:� baixos custos de treinamento� redução de erros� facilidade de supervisão
� Incentivos Salariais e Prêmios� Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados
maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)
Administração Científica
� Homo Economicus� O homem não gosta de trabalhar; o faz
exclusivamente por necessidades financeiras
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financeiras� Condições de Trabalho� Padronização de Máqs. e Equips.� Supervisão por Funções
� > especialização, < variedade de funções
AdministraçãoCientífica
� Segundo Período de Taylor:Princípios de Adm. Científica (1911)� Sub-utilização do trabalho
� crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina resulta em desemprego
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máquina resulta em desemprego� sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo
diminui o salário� empirismo amador dos métodos de produção.
� desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos
� Falta de uniformidade dos métodos de trabalho� Adm. Científica:
75% de análise, 25% de bom senso� Visão de Homem:
irresponsável, vadio e negligente
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O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava otrabalho simples e repetitivo, as padronizaçõese condições de trabalho que assegurassem aEficiência.
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Verificou-se que somente os operáriostrabalhando de forma organizada e científicanão garantiam o sucesso da empresa se oschefes, gerentes e diretores continuassem atrabalhar da mesma forma que antes. Surgiriaassim os primeiros Princípios de Administraçãocapazes de balizar o comportamento doschefes e gerentes.
Administração Científica
� Princípios de Taylor� Princípio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz� Princípio do Preparo: selecionar os melhores e
treiná-los de acordo com o melhor método de
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treiná-los de acordo com o melhor método de execução
� Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas através de rigorosa supervisão
� Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis.
� Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
Administração Científica
� Críticas ao Taylorismo� Mecanicismo� Visão Atomizada do Homem
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� Visão Atomizada do Homem� Superespecialização� Empiricismo� Abordagem parcial da organização� Abordagem prescritiva� Empresa como sistema fechado
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As principais críticas a esta administraçãocientífica são:
� Super especialização que robotizam o operário
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� Super especialização que robotizam o operário� Visão microscópica do homem, como sendo
apenas um apêndice isolado da maquinaindustrial
� Abordagem envolvendo apenas a organizaçãoformal
“Contudo, estas limitações não apagam o fato deque este foi o primeiro passo na busca de umaTeoria Administrativa”
TGA - Teoria Clássica da administração
Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase naestrutura que a organização deve possuir para sereficiente.
Divisão da empresa em seis grupos
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Divisão da empresa em seis grupos� Funções Técnicas - produção� Funções Comerciais - compra e venda� Funções Financeiras - procura e gerência de capitais� Funções de segurança - preservação dos bens e
pessoas� Funções contábeis - balanços,inventários, registros e
custos� Funções Administrativas - coordenam e sincronizam
as demais funções
TGA - Teoria Clássica da administração
Fayol define o ato de administrar como sendo :Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar
Estes elementos constituem o chamado Processo
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Estes elementos constituem o chamado ProcessoAdministrativo, e são pertinentes a todas as áreas eníveis da administração da empresa. Ou seja todochefe, gerente ou diretor, desempenham atividadesligadas a estes elementos.
Não devemos confundir Funções Administrativas comDireção da empresa.
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Funções Universais da Administração:� Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em
função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade sãoos aspectos de um bom plano de ação.
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os aspectos de um bom plano de ação.� Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao
funcionamento da empresa e pode ser dividida emMaterial e Social.
� Comando - Leva a organização a funcionar. Seuobjetivo é alcançar o máximo retorno de todos osempregados no interesse dos aspectos globais.
TGA - Teoria Clássica da administração
� Coordenação - Harmoniza todas as atividades donegócio, facilitando seu trabalho e sucesso.Sincroniza todas as ações em suas proporções certase adapta os meios aos fins.Controle - Consiste na verificação para certificar se
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� Controle - Consiste na verificação para certificar setodas as coisas ocorrem em conformidade com oplano adotado, as instruções e os princípiosestabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas eerros no sentido de retificá-los e prevenir arecorrência.
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Para Fayol existe uma proporcionalidade dafunção administrativa, ou seja, ela não éexclusividade da alta direção, mas édistribuída proporcionalmente entre todos os
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distribuída proporcionalmente entre todos osníveis hierárquicos.
Administração ≠≠≠≠ OrganizaçãoAdministração tem um conceito mais amplo que
abrange aspectos como previsão , comando econtrole, que a Organização por si só nãoenvolveria.
TGA - Teoria Clássica da administração
Para Fayol então a palavra organização podeter dois significados:
� Organização como uma unidade ou entidadesocial, na qual as pessoas se integram entre
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social, na qual as pessoas se integram entresí para atingir objetivos comuns.
Formal - Organização oficialInformal - Relações impostas pela organização
formal para o desempenho dos cargos.� Organização como função administrativa e
parte do processo.
TGA - Teoria Clássica da administração
Como toda ciência deve ser baseada em leis ouprincípios, Fayol tentou definir o que elechamou de “ Princípios gerais” daadministração.Divisão do trabalho
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� Divisão do trabalho� Autoridade e responsabilidade� Disciplina� Unidade de comando� Unidade de direção� Subordinação dos interesses individuais aos
Globais� Remuneração pessoal
TGA - Teoria Clássica da administração
Princípios universais de Fayol (cont.)� Centralização� Cadeia Escalar
Ordem
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� Ordem� Eqüidade� Estabilidade e duração do pessoal� Iniciativa� Espírito de equipe
TGA - Teoria Clássica da administração
Todos os autores da teoria Clássica descrevem aorganização apenas em termos lógicos, formais,rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seuconteúdo psicológico e social , nenhum deles deu asua devida importância.
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sua devida importância.
O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência doponto de vista técnico e econômico, ou seja , aorganização é um meio de atingir a eficiência máximasob o aspecto técnico e econômico.
Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássicade Teoria das máquinas
TGA - Teoria Clássica da administração
Princípios
Divisão doTrabalho
Especialização
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Princípiosgerais de
Administração
Especialização
Unidade decomando
Amplitude decontrole
OrganizaçãoFormal
MáximaEficiência
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
Teoria Clássica da Administração
� Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clássica de Administração.
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Administração.
� Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela Europa.
� Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.
� Ampliação do campo de estudo da administração:� ênfase na estrutura.� visão no todo organizacional.
Teoria Clássica da Administração
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� atenção para a complexidade do trabalho do gestor.
� Fayol: Dados Interessantes� construiu sua carreira como executivo.� ganhou reputação de administrador eficiente.� em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às
portas da falência.� Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais
prósperas da França.
� Prever:� importância do planejamento.� “prever é já agir”.
� Organizar:
Teoria Clássica da Administração
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Organizar:� “é constituir o duplo organismo, material e social,
da empresa”.� “é muni-la (a empresa) de tudo o que é
necessário ao seu funcionamento”.� “é definir e estabelecer a estrutura geral da
empresa..”.� organização do corpo material.� organização do corpo social.
� Comandar:� “dirigir o pessoal”.� constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.� a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento
possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.
Teoria Clássica da Administração
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possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.� Coordenar:
� harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo.
� compensação da divisão do trabalho.� Controlar:
� verificar se os trabalhos acontecem como previstos.� comparação com os padrões.
� Princípios gerais:� divisão do trabalho.� autoridade e responsabilidade.
� direito de dar e ser obedecido.
Teoria Clássica da Administração
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direito de dar e ser obedecido.� disciplina.
� observação de preceitos e normas.� unidade de comando.� unidade de direção.
� um líder e um plano para cada grupo.� interesses gerais acima dos interesses
individuais.� remuneração justa para o pessoal.
Teoria Clássica da Administração
� Princípios gerais:� centralização.� cadeia escalar.� ordem.
cada coisa em seu lugar.
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� cada coisa em seu lugar.� estabilidade do pessoal.
� a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa.
� iniciativa.� espírito de equipe
TGA - Abordagem Humanística da Administração
A Teoria das Relações Humanas, USA, surge comoconseqüência imediata da Experiência de Hawthorne- Heltom Mayo. Movimento de oposição a TeoriaClássica.
Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à
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Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência àdesumanização do trabalho surgida com a aplicaçãode métodos rigorosos e científicos.
� Necessidade de se humanizar e democratizar a administração� Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e
sociologia)
TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoA teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução
conceitual com a Abordagem Humanística.Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura
Organizacional para ênfase nas pessoas quetrabalham ou participam das organizações.
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trabalham ou participam das organizações.A partir desta abordagem a preocupação com a
máquina, a organização formal cedem prioridade parao homem e seu grupo social
� Idéias de Filosofia - Johw Dewey
� Experiência de Hawthorne
Aspecto técnicoe formal
Aspecto psicológicoe sociológico
TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoConclusões da experiência de Hawthorne
� Nível de produção é resultante da integração socialÉ a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de
competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no
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competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente nogrupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.
� Comportamento Social dos empregadosA experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente
no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem comomembros de grupos, e não como indivíduos isolados.
TGA - Abordagem Humanística da Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
� As recompensas e sanções sociaisOs operários que produziam muito acima ou abaixo das
normas determinadas perdem o respeito e afeição dos
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normas determinadas perdem o respeito e afeição doscolegas.
� Grupos InformaisA empresa passou a ser visualizada como uma organização
social composta de diversos Grupos Sociais Informais.� Relações HumanasCada indivíduo é uma personalidade altamente
influenciada e influenciadora no comportamento eatitudes daqueles que mantém contato.
TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoConclusões da experiência de Hawthorne
� A importância e o conteúdo do cargoVerificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem
enorme influência sobre a moral do trabalhador.
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enorme influência sobre a moral do trabalhador.Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornarmonótonos e maçantes afetando negativamente asatitudes e logo reduzindo a eficiência.
� Ênfase nos aspectos emocionaisOs elementos emocionais, não planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam amerecer um aspecto especial na administração e nasrelações humanas.
TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoA empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e
distribui satisfação entre os seus participantes.A colaboração humana é determinada antes pela organização
informal do que pela formal. Para a maioria dos operários osestímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as
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estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que ascondições de ordem material ou econômica.
Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dospesquisadores: A Civilização Industrializada
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funçõesbásicas da Organização industrial: Função econômica e FunçãoSocial.
TGA - Abordagem Humanística da Administração
Liderança.Com a Teoria das Relações Humanas, passou-
se a constatar a enorme influência daLiderança informal sobre o comportamento
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Liderança informal sobre o comportamentodas pessoas.
T.Clássica - ênfase na autoridade formal.
A liderança é necessária em todos os tipos deorganização humana, principalmente nasempresas e em cada um de seusdepartamentos.
TGA - Abordagem Humanística da Administração
“Liderança é a influência interpessoal exercidaem uma situação e dirigida através doprocesso da comunicação humana para aconsecução de um ou diversos objetivos
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consecução de um ou diversos objetivosespecíficos.”
Influência interpessoal é uma forçapsicológica, uma transação interpessoal naqual uma pessoa age de modo a modificar ouinduzir o comportamento de outra de algummodo intencional. Geralmente a influênciaenvolve conceitos como poder e autoridade.
TGA - Abordagem Humanística da Administração
Teorias sobre liderança.� Teorias de traços de personalidade� Teorias sobre estilos de liderança� Teorias situacionais da liderança
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� Teorias situacionais da liderança
As teorias de traços de personalidade são asprimeiras a respeito de liderança e afirmamque um Traço é uma característica, qualidadedistintiva da personalidade. O líder é aqueleque possui alguns traços específicos depersonalidade que o distinguem dos demais
TGA - Abordagem Humanística da Administração
Um líder deve inspirar confiança, serinteligente, perceptivo e decisivo para termelhores condições de liderar com sucesso.
As teorias sobre estilos de liderança são as
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As teorias sobre estilos de liderança são asque estudam a Liderança em termos deestilos de comportamento do líder em relaçãoaos seus subordinados, pela maneira peloqual o líder orienta sua conduta.
Enquanto a primeira se refere a como o lide é,esta por sua vez trata de como é que o líderfaz.
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
•Apenas o líder fixa as
Democrática
•As diretrizes são debatidas e
Liberal
•Há liberdade completa para
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líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.
são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder
completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
•O líder determina qual a tarefa que
Democrática
•A divisão das tarefas fica a critério do próprio
Liberal
•Tanto a divisão das tarefas, como a
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qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participação do líder.
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
•O líder determina as providências e
Democrática
•O próprio grupo esboça as providências e as
Liberal
•A participação do líder no debate é
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as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo .
as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
•O líder é dominador e é
Democrática
•O líder procura ser um membro normal do grupo,
Liberal
•O líder não faz nenhuma tentativa
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dominador e é ”pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O é objetivo e se limita aos fatos em suas críticas e elogios.
nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .
TGA - Teoria das Relações Humanas
Estilo Autocrático
Estilo Democrático
Estilo Liberal
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Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Líder
Subordinados
Ênfase no líder Ênfase no líder e nos subordinados
Ênfase nos Subordinados
TGA - Teoria das Relações Humanas
Na prática os líderes utilizam os três processos deliderança, de acordo com a situação, com as pessoase com a tarefa a ser executada. O líder , tantomanda cumprir, como consulta seus subordinados
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manda cumprir, como consulta seus subordinadosantes de tomar uma decisão.
A questão principal é saber quando aplicar qualprocesso, com quem e dentro de que circunstânciase atividades.
TGA - Teoria das Relações Humanas
As. Teorias situacionais da liderançapartem do princípio de que não existem umúnico estilo ou característica de liderançavalida para todas e qualquer situação. Cada
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valida para todas e qualquer situação. Cadatipo de situação requer um tipo de liderançadiferente para se alcançar a eficácia dossubordinados.
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de seajustar a um grupo em particular de pessoassob condições extremamente variadas.
TGA - Teoria das Relações Humanas
Os três ingredientes principais da Teoria dasContingências são: o líder, o grupo, e a situação.
A variável situação é a de maior importância na
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A variável situação é a de maior importância nadeterminação de quem será o líder e o que eledeverá desempenhar.
TGA - Teoria das Relações Humanas
Uso de autoridade pelo administrador
Liderança centralizada no chefeLiderança centralizada nos subordinados
Área de liberdade dos subordinados
AAdministrador toma a decisão e comunica
BAdministrador vende
sua decisão
CAdministra
dor apresenta suas idéias
e pede perguntas
DAdministra
dor apresenta
uma decisão, sujeita a
modifica -ção
EAdministra
dor apresenta o problema,
recebe sugestões e toma sua decisão
FAdministrador define os limites e
pede ao grupo que tome uma decisão
GAdministrador permite que subordinados funcionem dentro de limites
definidos por superior
TGA - Teoria das Relações Humanas
Com o desenrolar das experiências de Hawthorne esobre Liderança, os pesquisadores passaram aconcentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir eaprender em reuniões de grupo e notar os problemas
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aprender em reuniões de grupo e notar os problemasdas comunicações entre grupos nas empresas.
A competência do administrador para comunicar-se erelacionar-se deveria ser aperfeiçoada.
Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Sociale Popular da organização impôs ao administradornovas posturas.
TGA - Teoria das Relações Humanasa) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na
solução dos problemas da empresa.b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os
grupos nas empresas.A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois
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A comunicação é uma atividade administrativa que tem doispropósitos principais:
� proporcionar informação e compreensão necessária para que aspessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
� proporcionar as atitudes necessárias que promovam amotivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduza um espírito de equipe e a um melhor desempenho nastarefas.
TGA - Teoria das Relações Humanas
A comunicação entre chefes e subordinados torna-sepeça fundamental na avaliação de desempenho ehabilidades, fundamentadas em três pontos.
� O homem trabalha melhor quando conhece ospadrões de seu trabalho.
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O homem trabalha melhor quando conhece ospadrões de seu trabalho.
� A organização opera mais eficientemente quando umhomem e seu chefe têm um entendimento comumdas suas responsabilidades e padrões dedesempenho esperado.
� Cada homem pode ser auxiliado a dar a máximacontribuição e a utilizar o máximo de suashabilidades.
TGA - Teoria das Relações HumanasRedes ou cadeias de comunicaçãoAtravés de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em
três tipos de estrutura:
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RODA CADEIA CÍRCULO
TGA - Teoria das Relações Humanas
Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeudiversas críticas, as principais foram:
Visão inadequada dos problemas de relações
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� Visão inadequada dos problemas de relaçõesindustriais.
� limitação no campo experimental.� Concepção romântica e ingênua do funcionário.� Enfoque manipulativo e demagógico
TGA - Teoria Neoclássica
Principais características:
� Ênfase na prática da administração.Reafirmação dos postulados clássicos.
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� Reafirmação dos postulados clássicos.� Ênfase nos princípios gerais de administração.� Ênfase nos objetivos e nos resultados.� Ecletismo
TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da administração.
Caracteriza-se por uma forte ênfase nosaspectos práticos da administração, pela
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aspectos práticos da administração, pelabusca de resultados concretos e palpáveis,sem se descuidar dos conceitos teóricos daadministração.
Visou-se desenvolver os conceitos de formaprática e utilizável. “ação administrativa”.
Uma Teoria administrativa só tem valor quandooperacionalizada na prática.
TGA - Teoria Neoclássica
Reafirmação dos postulados clássicos.
Uma reação a enorme influência das ciências docomportamento em detrimento dos aspectos
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comportamento em detrimento dos aspectoseconômicos e concretos.
A organização, relações de linha e assessoria,problema da autoridade e responsabilidade,departamentalização e todos os conceitosclássicos são realinhados na abordagemNeoclássica.
TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Estabelece normas de comportamento administrativo.Os princípios que os clássicos utilizavam como leis
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Os princípios que os clássicos utilizavam como leiscientíficas são retomados como critérios mais oumenos elásticos para a busca de soluçõesadministrativas práticas
TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase nos Objetivos e Resultados.
É em função dos objetivos e resultados queuma organização deve ser dimensionada,
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uma organização deve ser dimensionada,estruturada e orientada.
São exatamente os objetivos que justificam aexistência de uma operação.
Enquanto as outras teorias davam ênfase nosmeios a neoclássica visa os resultados eobjetivos
TGA - Teoria Neoclássica
Ecletismo dos Neoclássicos.
Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortementena teoria Clássica, são amplamente ecléticos,
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na teoria Clássica, são amplamente ecléticos,absorvendo conteúdo de quase todas as outrasteorias administrativas.
TGA - Teoria NeoclássicaOs onze princípios de administração mais utilizados:� Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus
departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidospor escrito. A organização deve ser simples e flexível.
� Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para
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� Quanto as atividades: As responsabilidades designadas parauma posição devem ser confinadas tanto quanto possível aodesempenho de uma simples função.As funções devem ser designadas para os departamentos nabase da homogeneidade no sentido de alcançar a operaçãomais eficiente e econômica.
� Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridadedescendo do topo até a base da organização e responsabilidadeda base ao topo.
TGA - Teoria NeoclássicaA responsabilidade e a autoridade de cada posição devem serclaramente definidas por escrito.A responsabilidade deve ser sempre acompanhada decorrespondente autoridade.Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais
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Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o maispróximo possível da cena de ação.O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível
� Quanto a relações: Há um limite quanto ao número deposições que pode ser eficientemente supervisionado por umúnico indivíduo.Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a umúnico supervisor.A responsabilidade da autoridade mais elevada para com osatos de seus subordinados é absoluta.
TGA - Teoria Neoclássica
Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste emorientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo deindivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é ,naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seusobjetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e
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objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço ecom menos atritos com outras atividades úteis.”
No fundo, todas as instituições são organizações e,consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.
TGA - Teoria NeoclássicaAo formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há
três aspectos principais nas organizações:� Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si
próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam àrealização de uma tarefa social.
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realização de uma tarefa social.� Quanto a administração: todas as grandes organizações são
diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas sãoessencialmente semelhantes na área administrativa.
� Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menordiferença entre as organizações. O desempenho individual é aeficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. Asorganizações só atuam à medida que seus administradoresagem.
TGA - Teoria Neoclássica
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista deeficácia e de eficiência.
� Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia deuma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer umanecessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus
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necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seusprodutos ou serviços.
� Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesseprocesso. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, umarelação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
TGA - Teoria Neoclássica
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãosdadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações epode não ser eficaz, ou vice-versa..
Eficiência Eficácia
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Eficiência EficáciaÊnfase nos meios Ênfase nos
resultadosResolver problemas Atingir resultados
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
TGA - Teoria Neoclássica
Princípios básicos da Organização:Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios
da organização formal em quatro pontos.
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� Divisão do trabalho� Especialização� Hierarquia� Distribuição de autoridade e responsabilidade
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisãode tarefas, que nada mais é que decompor um
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de tarefas, que nada mais é que decompor umprocesso complexo em uma série de pequenastarefas.
Iniciou-se pelo operário , na administração científica,depois ampliou-se para os escalões superiores, nateoria Clássica.
Gerou maior especialização e detalhamento das tarefase também um melhor aproveitamento do trabalhoespecializado por meio de departamentalização.
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
As conseqüências desta divisão de trabalhoforam:
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foram:
� Maior produtividade e melhor rendimento dopessoal envolvido.
� Maior eficiência da organização� Redução dos custos de produção,
principalmente de mão-de-obra e demateriais diretos.
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
A própria organização empresarial passa a desdobrar-seem três níveis administrativos, para dirigir e executar
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em três níveis administrativos, para dirigir e executaras tarefas e operações:
� Nível institucional - Dirigentes e Diretores.� Nível intermediário - Gerentes� Nível operacional - Supervisores
TGA - Teoria Neoclássica
Especialização e Hierarquia.
São conseqüências naturais que surgem dadivisão de tarefas.
80
divisão de tarefas.Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a
medida que se sobe na escala hierárquica,aumenta o volume de autoridade doocupante do cargo.
Para vários autores a autoridade é conceituadacomo poder formal, significa o direito de darordens.
TGA - Teoria Neoclássica
Para os neoclássicos a autoridade é o direitoformal e legítimo de tomar decisões, transmitirordens e alocar recursos para alcançar osobjetivos desejados pela organização.
Características da autoridade para os
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Características da autoridade para osneoclássicos:
� A autoridade é alocada em posições daorganização e não em pessoas. Osadministradores têm autoridade devido àsposições que ocupam, outros administradoresnas mesmas posições tem a mesmaautoridade.
TGA - Teoria Neoclássica
� Autoridade é aceita pelos subordinados. Ossubordinados aceitam a autoridade dossuperiores porque acreditam que eles têm odireito legítimo, transmitido pela organização,
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direito legítimo, transmitido pela organização,de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
� A autoridade flui abaixo através da hierarquiaverticalizada. A autoridade flui do topo até abase da organização e as posições do topotêm mais autoridade do que as posições dabase.
TGA - Teoria Neoclássica
A responsabilidade significa o dever dedesempenhar a tarefa ou atividade para aqual a pessoa foi designada.
Geralmente, o grau de autoridade é
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Geralmente, o grau de autoridade éproporcional ao grau de responsabilidadeassumida pela pessoa.
Autoridade maior que responsabilidade -Autocrático ou tirano.
Autoridade menor que responsabilidade -aumenta a dificuldade da tarefa.
TGA - Teoria Neoclássica
Surge o conceito de delegar.Delegação é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores nahierarquia.
84
hierarquia.
A hierarquização da organização , já representa adistribuição da autoridade e da responsabilidade.
TGA - Teoria Neoclássica
Centralização versus descentralização.
A teoria Clássica defendia a organização linearcaracterizada pela ênfase dada à centralização e a
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caracterizada pela ênfase dada à centralização e aCientífica defendia a organização funcional,excessivamente descentralizada.
A centralização e descentralização referem-se ao nívelhierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.Centralização significa que a autoridade para tomardecisões está alocada próximo ao topo daorganização.
TGA - Teoria Neoclássica
Na Descentralização, a autoridade de tomardecisões é deslocada para os níveis maisbaixos da organização
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Vantagens da centralização.� As decisões são tomadas por administradores
que possuem uma visão global da empresa.� Os tomadores de decisão no topo são
geralmente melhor treinados e preparados doque os que estão nos níveis mais baixos.
TGA - Teoria Neoclássica
� As decisões são mais consistentes com osobjetivos empresariais globais.
� A centralização elimina esforços duplicadosde vários tomadores de decisão e reduz
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de vários tomadores de decisão e reduzcustos operacionais.
Desvantagens� As decisões são tomadas por administradores
da cúpula que estão distanciados dos fatos edas circunstâncias.
� Os tomadores de decisão no topo raramentetêm contato com as pessoas e situaçõesenvolvidas.
TGA - Teoria Neoclássica
� As linhas de comunicação da cadeia escalarprovocam demoras e maior custo operacional.
� As decisões têm de passar pela cadeiaescalar,envolvendo intermediários e possibilitandodistorções e erros pessoais no processo de
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escalar,envolvendo intermediários e possibilitandodistorções e erros pessoais no processo decomunicação das decisões.
Descentralização - Vantagens� As decisões são tomadas mais rapidamente pelos
próprios executores da ação.� Tomadores de decisão são os que tem mais
informação sobre a situação.
TGA - Teoria Neoclássica
� Maior participação no processo decisorialpromove motivação e moral elevado entre osadministradores médios.
� Proporciona excelente treinamento para os
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� Proporciona excelente treinamento para osadministradores médios.
Desvantagens� Pode ocorrer falta de informação e
coordenação entre os departamentosenvolvidos.
� Maior custo pela exigência de melhor seleçãoe treinamento dos administradores médios.
TGA - Teoria Neoclássica
� Risco de sub-objetivação: Os administradores podemdefender mais os objetivos departamentais do que osempresariais.
� As políticas e procedimentos podem variar
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� As políticas e procedimentos podem variarenormemente nos diversos departamentos.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura
Organizacional
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Prof. Jomar Nascimento Neves
TGA - Cultura Organizacional
Todo povo tem sua cultura própria. Também asorganizações tem sua cultura, que chamamosde Cultura Organizacional.
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É o modo de vida próprio que cada organizaçãodesenvolve em seus participantes.
A cultura de uma organização não é estática epermanente, sofre alterações ao longo dotempo, dependendo de condições internas ouexternas.
TGA - Cultura Organizacional
Os autores consideram que mudar a estruturaorganizacional não é suficiente para mudar aOrganização. A única maneira de fazê-lo, émudando sua cultura .
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mudando sua cultura .Para mudar a cultura e o clima organizacional, a
organização precisa ter capacidadeinovadora, ou seja, deve ter as seguintescaracterísticas:
� Adaptabilidade - ser flexível e receptiva� Senso de identidade. Compreensão do
passado e do presente.
TGA - Cultura Organizacional
� Perspectiva exata do meio ambiente. Percepçãorealista e capacidade de investigar, diagnosticar ecompreender.
� Integração entre os participantes, de tal forma que aorganização possa se comportar como um todo
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Integração entre os participantes, de tal forma que aorganização possa se comportar como um todoorgânico.
Conceito de mudançaO mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em
constante mudança, este ambiente que envolve asempresas é extremamente dinâmico, exigindo delasuma elevada capacidade de adaptação comocondição básica de sobrevivência.
TGA - Cultura Organizacional
Toda esta multiplicidade de variáveis complexas,mutáveis, levou a uma conclusão:
Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de setaparem alguns buracos da organização, sãoinsuficientes para se levar o barco adiante.
95
taparem alguns buracos da organização, sãoinsuficientes para se levar o barco adiante.
Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégiascoordenadas e de mais longo prazo com o objetivode desenvolver climas dentro da organização,maneiras de trabalhar, relações, sistemas deinformações e comunicações que sejam congruentescom os prognósticos futuros.
Tópicos de Apresentação
�Origens de DO;�Mudança;�Cultura Organizacional;
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�Cultura Organizacional;�Corrente Sociotécnica;�Fechamento
Origens do Desenvolvimento Origens do Desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional
� Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto deidéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, nosentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento;
� Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido deobter mudança e flexibilidade organizacional;
� Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e
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� Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana esua interferência dentro da dinâmica organizacional;
� Criação do National Training Laboratory em 1947, com afinalidade de analisar em laboratório o comportamento dosgrupos;
� Publicação de um livro do grupo do National TrainingLaboratory;
� Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;
Mudança Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem amelhor compreensão das transformações organizacionais,com base em:
98
� Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional epossíveis naturezas: Compromisso Ideológico, ImperativoAmbiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, IntençãoSocial, Transformação Individual;
� Perspectivas de análise organizacional: Estratégica,Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política.
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
NATUREZA DA MUDANÇA
OBJETIVO DA MUDANÇA
PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE
OBJETIVO DA ANÁLISE
COMPROMISSO IDEOLÓGICO
IDEALIZAÇÃOComprometer as pessoas
com o ideal administrativo
IDEAIS E PRINCÍPIOSSobre as pessoas e a
organização
DISCERNIMENTOSaber a diferença entre a
realidade e o ideal administrativos
IMPERATIVO AMBIENTAL
REDIRECIONAMENTOReadaptar a organização às necessidades pro-vocadas
FATOSComportamento
organizacional e individual
EXPLICAÇÃOCausas e regularidades
atrás da desordem
PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
99
necessidades pro-vocadas pelo ambiente
organizacional e individual atrás da desordem aparente
REINTERPRE-TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA
EMANCIPAÇÃORecriar um novo significado
organizacional
COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL
Ponto de vista: atores e condicionantes
COMPREENSÃOConhecer os objetivos das
ações sociais e seus condicionantes
INTENÇÃO SOCIAL INFLUENCIAÇÃOAlterar as relações sociais
(influenciar o outro)
AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE
Relação entre atores, grupos e coletividades
COMPREENSÃO
Conhecer as intenções das pessoas para agir
TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL
CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA
Buscar uma nova visão de si próprio
MUNDO INTERIOR
O “eu” e seus símbolos
DESCOBERTA INTERNAConhecer o significado que
se atribui à vida organizacional
PERSPECTIVA OBJETIVOS PRIORITÁRIOS
PROBLEMA CENTRAL PROPOSIÇÃO(AÇÃO INOVADORA)
ESTRATÉGIA Coerência da ação organizacional
Vulnerabilidade da organização às mudanças
sociais, eco-nômicas e tecnológicas
Desenvolver novas formas de interação da organização com
seu ambiente
ESTRUTURAL Adequação da autoridade formal
Redistribuição de direitos e deveres
Redefinir e flexibilizar os limites formais para o
comportamento administrativo
TECNOLÓGICA Modernização das formas de especialização do trabalho e
Adequação da tecnologia e possibilidade de adaptação
Introduzir novas técnicas e novo uso da capacidade
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVO S DE PROC. DE MUDANÇA
100
especialização do trabalho e de tecnologia
possibilidade de adaptação novo uso da capacidade humana
HUMANA Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior
autonomia
Aquisição de habilidades e aceitação de novos grupos de
referência
Instituir um novo sistema de contribuição e de redistribuição
CULTURAL Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social
Ameaças à singularidade e aos padrões de identidade
organizacional
Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz
novos valores
POLÍTICA Redistribuição dos recursos organizacionais segundo
novas prioridades
Conflitos de interesses por alteração nos sistemas de
ganhos e perdas
Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponíveis
Cultura Organizacional: a questão Cultura Organizacional: a questão conceitualconceitual
ESCOLA FUNDAMENTOS
EVOLUCIONISTA Relação de causa e efeito nodesenvolvimento das civilizações
101
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectivaantropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.
desenvolvimento das civilizaçõesJulian Steward.
AMERICANA Evidência EmpíricaFranz Boas
INGLESA Estrutural FuncionalistaMalinowskiRadcliffe-Brown
FRANCESA Modelo Abstrato
Conceitos de culturana Antropologia
Tópicos na PesquisaOrganizacional
Relações com a Teoriadas Organizações
Funcionalismo deMalinovski – Cultura éum instrumento a serviçodas necessidadesbiológicas e psicológicasdo homem
Cross – culture ouadminstraçãocomparativa
Organizações sãoinstrumentos sociaispara a realização detarefas
FuncionalismoEstrutural Radcliffe-
Cultura Corporativa Organizações sãoorganismos adaptativos
102
Estrutural Radcliffe-Brown – Culturafunciona como ummecanismo adaptativo-regulador.
organismos adaptativosexistentes nosprocessos de troca como ambiente
Etonociência –Goodenough – Culturaé um sistema decognições compartilhadas.
CogniçãoOrganizacional
Organizações sãosistemas deconhecimentos
Conceitos de cultura na Antropologia
Tópicos na Pesquisa Organizacional
Relações com a Teoria das Organizações
Antropologia Simbólica – Geertz – Cultura é um sistema de simbolos e significados compartilhados.
Simbolismo Oganizacional
Organizações são modelos de discurso simbólico. A organização é mantida através de formas
103
simbólicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades
Estruturalismo – Levi-Strauss – Cultura é uma projeção da infra estrutura universal da mente.
Processos Inconscientes e Organização
Formas e práticas organizacionais são manifestações de processos inconscientes.
Conceito de Cultura Conceito de Cultura OrganizacionalOrganizacional
Modelo de pressupostos básicos, quedeterminado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no
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descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa eintegração interna. Edgar Schein,1984
Níveis de Cultura e suas interações
ARTEFATOS E CRIAÇÕESTecnologiaArtePadrões de comportamento visíveis e audíveis
Visíveis mas nemsempre decifráveis
105
visíveis e audíveis
PRESSUPOSTOS BÁSICOSRelação com o ambienteNatureza da realidade, tempo e espaçoNatureza humanaNatureza da atividade humanaNatureza dos relacionamentos humanos
Maior nível consciência
Tidos como certosinvisíveis pré-conscientes
VALORES
Geert Hofstede
� Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;� M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD
em 1967;
106
em 1967;� Professor de Antropologia Organizacional e
Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda;
� Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.
Geert Hofstede
� Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos.
� Dimensão distância do poder: facilidade que tem
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� Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder.
� Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura.
� Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
Elementos da Cultura Elementos da Cultura OrganizacionalOrganizacional
� Valores;� Crenças e
Pressupostos;
� Tabus;� Heróis;
108
Pressupostos;� Ritos, Rituais e
Cerimônias;� Histórias e mitos
� Heróis;� Normas;� Comunicação.
Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
Instituto Tavistock
• O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, emLondres, como organização independente e sem fins lucrativos, paraestudar a relação das ciências sociais e psicológicas com asnecessidades e problemas da sociedade. Deriva doTavistockInstitute of Medical Psychology(Tavistock Clinic ), de 1920, cuja
109
Institute of Medical Psychology(Tavistock Clinic ), de 1920, cujaorigem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante aI Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido statusuniversitário (em associação com aBrunel University ).
• Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas,os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial.
• Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamentoemgrupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação,educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.
Instituto Tavistock
• O Instituto é uma organização doTipo C, pois:
• é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que nãonecessariamente está vinculado a alguma universidade;
• desenvolveprojetosteóricose práticos- com implicações
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• desenvolveprojetosteóricose práticos- com implicaçõescientíficas e empresariais - sobre problemas genéricos; e
• sua cultura está baseada emcriatividade de grupo(intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
• O Instituto criou o jornalHuman Relations, cujo propósito éintegrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas.Tambémfoi criada a editoraTavistock Publications.
• A partir de associações comempresas particulares, o Institutoadquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
Instituto Tavistock
• Os projetos do Instituto, que forjarama sua identidade detrabalho, caracterizavam-se por:
• seremrespostas a macroou metaproblemas;
• terema característicadepesquisa-ação;
111
• terema característicadepesquisa-ação;
• seremconduzidos por times interdisciplinares atuando emcooperação comgrupos de profissionais dos clientes;
• contaremcoma proatividade dos clientes;
• objetivaremdesenvolverciência socialnos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios;
• estaremvoltados para o futuro;
• preverempossível oposição aos resultados obtidos; e
• envolverem, às vezes, bastante tempo.
Instituto Tavistock: Projetos Marcantes
• National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951)sobre os sistemas sociotécnicos.
• Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de
112
• Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) deaplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto deumprocesso de produção.
• Unilever: identificação de novas fontes de receita para oInstituto.
• Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).
Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica
• O Instituto colaborou comas seguintes atividades:
• desenvolvimento dos conceitos centrais;
• desenvolvimento de métodos para o estudo de relaçõesentretecnologiaseestruturasorganizacionais;
113
entretecnologiaseestruturasorganizacionais;
• busca de critérios para a melhor adequação entre oscomponentes sociais e tecnológicos;
• realização de pesquisa-ação para melhorar a adequaçãodos componentes;
• busca de medidas de avaliação de resultados de estudoscomparativos e longitudinais; e
• difusão de avanços sociotécnicos.
Instituto Tavistock: Organizações Associadas
• Scottish Institute of Human Relations (Escócia)
• Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)
• Loughborough University (Reino Unido)
• Organisationfor PromotingUnderstandingin Society(Reino
114
• Organisationfor PromotingUnderstandingin Society(ReinoUnido)
• Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça)
• Institute for Transitional Dynamics (Suíça)
• Work Research Institute (Noruega)
• Erasmus University (Holanda)
• Australian National University (Austrália)
Instituto Tavistock: Organizações Associadas
• York University (Canadá)
• Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá)
• BM Institute (Índia)
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• National Labour Institute and Punjab Institute for PublicAdministration (Índia)
• Wright Institute (EUA)
• A. K. Rice Institute (EUA)
• UCLA (EUA)
• University of Pennsylvania (EUA)
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
• Surgida em1949 a partir de estudos emminas de carvão naInglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituiçãode estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-linearesbaseados nos sistemas técnicoe socialdas organizações.
116
• Modelos burocráticos não respondemadequadamente àsdemandas de umambiente turbulento, pois não hácorrespondência entre as variabilidadesinterna eambiental.
• Os modelos taylorista e burocrático de organização dotrabalho seguemo imperativo tecnológico: desenhamaorganização demandada pela tecnologia e desconsideramo "custopessoa".
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
• Todaa pessoa está na organização, e não apenas as suas partesque se conformamaos requerimentos tecnológicos.
• Organizações isoladas não vencemem ambientes turbulentos,pelo que se faz necessárioo desenvolvimentode modos
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pelo que se faz necessárioo desenvolvimentode modoscolaborativos (redes) de ação.
• Após a II Guerra Mundial, a colaboraçãodeu lugar àcompetiçãosocial.
• Grupos de trabalho autônomos são viáveis.
• Uma pessoa(limitada) desempenhando uma função temdesempenho inferior ao de umgrupo (menos limitado)capaz de intercambiar habilidades entre os seusintegrantes.
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos
• O subsistema técnicoconsiste de ferramentas e técnicas paraa conversão de entradas emsaídas desejadas. Pode serrepresentado pelas tarefase pela tecnologiaempregada.
• O subsistemasocial indica a divisão do trabalhoe a sua
118
• O subsistemasocial indica a divisão do trabalhoe a suacoordenação. Pode ser representado pelas pessoase pelaestruturado trabalho.
• As tarefas, tecnologias, pessoase estruturasde umaorganização são variáveis básicas para o estudo demudanças organizacionais.
• O subsistema socialtransforma aeficiência potencialemeficiência real.
Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise
Em uma organização, a AbordagemSociotécnica objetivaanalisar:
• as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem
119
técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suasfunções;
• a inter-relação das partes, especialmente emtermos decoordenação e controle; e
• o ambiente externoemsuas relações coma organização.
Abordagem Sociotécnica: Princípios
• O sistema de trabalho como umtodo representa a unidade deanálise, emvez de os cargos emque se decompõe.
• O grupo de trabalhoé o centro, não o indivíduo.
A supervisãointerna do sistemapelo grupo substitui a
120
• A supervisãointerna do sistemapelo grupo substitui asupervisão do indivíduo pelo supervisor.
• A organização do trabalho deve prever redundância defunções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nosindivíduos) em vez de de partes- segundo princípio deprojeto.
• O indivíduo complementaa máquina, não é extensão dela.
Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
• O conceito sociotécnico está relacionado ao desistemasabertos, em função de pressupostos como interdependênciadas partes, equilíbrio dos estadose efeitos sistêmicos.
• Nemtodosossistemassociaissãosociotécnicos.
121
• Nemtodosossistemassociaissãosociotécnicos.
• Uma mínima especificação críticadeve ser feita nos projetos(pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuosreexamee aprendizado.
• A visão sociotécnica propõe dependências e interesses emcomum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliarconflitos entre estes dois grupos.
Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais
• As novas idéias enfrentaramforte oposição, pois ameaçavamestruturas de poder.
• Não há umcorpo único de conceitos que representa ateoriadossistemassociotécnicos.
122
dossistemassociotécnicos.
• Conceitos e métodos sociotécnicos têminfluenciadomudanças emvalores sociais e auxiliado na mensuração dosefeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Osrecursos de uma organização são recursos da sociedade.
• A AbordagemSociotécnica é promissora para estudos sobrequalidade desoftware.
Abordagem Sociotécnica: Representantes
Eric Trist
Fred & Merrelyn Emery
A. K. Rice
Gurth Higgin
Tony Ambrose
Harold Bridger
123
Ken Bamforth
David Herbst
Einar Thorsrud
Eric J. Miller
A. T. M. Wilson
Jock Sutherland
Robert & Rhona Rapoport
Hans van Beinum
Nitish De
Nevitt Sanford
W. R. Bion
Elliott Jaques
Louis Davis
Hugh Murray
Abordagem Sociotécnica: Influência
• Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modoburocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. NaNoruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podemdemandar ocupações que contemplemprincípios psicológicosdeEmery:
124
deEmery:
− variedade;
− oportunidade de aprendizado;
− poder pessoal de decisão;
− apoio organizacional;
− reconhecimento societário; e
− perspectiva de futuro desejável.
Volvo em Kalmar
• Em1973, aComunidade Econômica Européiadecidiu que alinha de montagemseria abolida da indústria automobilísticaeuropéia.
• Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximo
125
• Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximofracionamento das tarefas, mas:
• as decisões procuravamas maiores vantagens econômicasa partir do fracionamento das tarefas; e
• a planta e a sua organização foramprojetadas parareduzirem os custos de transferência, padronização,balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos dofluxo emmassa).
Qualidade de Sistemas Especialistas
Tarefas
• seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade
• desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade
• redesenhodo trabalho: novidade,simplificação
126
• redesenhodo trabalho: novidade,simplificação
Tecnologia
• entrada: interatividade, codificabilidade
• saída: especificidade, precisão, apresentação
• processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade,inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal
• interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade,modificabilidade
Qualidade de Sistemas Especialistas
Pessoas
• qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade
• ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão,ajudaespecializada
127
ajudaespecializada
Estrutura
• adequação organizacional: burocratização, educação,adaptabilidade, concordância, inovação
• benefícios econômicos: desempenho, viabilidade,competitividade
Abordagem Sociotécnica: Bibliografia
RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in SystemsDevelopment: An Organizational System Perspective.MISQuarterly , v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson Schoolof Management, University of Minnesota, Sep 2000.
SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert
128
SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating ExpertSystems: The Sociotechnical Dimensions of Quality.ExpertSystems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.
TRIST, Eric, MURRAY, Hugh.The Social Engagement of SocialScience: The Socio-Technical Perspective. USA: University ofPennsylvania Press, 1993, 695 p.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: OsCaminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido.Revista deAdministração de Empresas(RAE), v. 32, n. 4. São Paulo, SP,Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.