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UNIVERSIDAD NACIONAL DE UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICAHUANCAVELICA
ADMINISTRACION DE OPERACIONES VII-ADMINISTRACION DE OPERACIONES VII-CICLOCICLO
Profesor : Profesor : Lic. Adm. Lino Andrés QUIÑONEZ VALLADOLIDLic. Adm. Lino Andrés QUIÑONEZ VALLADOLID
Email:Email: [email protected]@hotmail.com
Fono: Fono: 967-662397 , 964-194836967-662397 , 964-194836Código Colegio:Código Colegio: 0483804838
Frecuencia: Frecuencia: INTERDIARIO INTERDIARIO
HorarioHorario : 8:30 – 10:00 P.M. , 8:30 – 10:00 P.M.: 8:30 – 10:00 P.M. , 8:30 – 10:00 P.M.
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OBJETIVOS DE LA CATEDRAOBJETIVOS DE LA CATEDRA
Proporcionar lo elementos y herramientas necesarias para iniciarse sólidamente en la administración de la operaciones y producción.
Conocer el ámbito de la función de producción y su relación con las demás funciones de la empresa.
Disponer de técnicas de planificación y el proceso productivo y su control de la producción.
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LO ÚLTIMO LO ÚLTIMO EN PC.EN PC.
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¿Qué piensas que son? ¿Bolígrafos? ¿Qué piensas que son? ¿Bolígrafos?
Es una computadora con sus periféricos. ¿Como? Fíjate en la Es una computadora con sus periféricos. ¿Como? Fíjate en la próxima diapositiva.próxima diapositiva.
No.No.
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Esto que estás Esto que estás viendo es una viendo es una computadora computadora completa, completa, con sus con sus periféricos.periféricos.
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Armada, queda así...Armada, queda así...
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Un brazo del periférico, forma el Un brazo del periférico, forma el monitor.monitor.
El otro brazo, el teclado.El otro brazo, el teclado.
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El teclado puede tener varios El teclado puede tener varios colores.colores.
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¿Cómo funciona?¿Cómo funciona?
Solo hay que colocar los Solo hay que colocar los dedos en la imagen dedos en la imagen formada y formada y digitar.digitar.
Existen varios modelos.Existen varios modelos.
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También existen También existen modelos para PDA’s.modelos para PDA’s.
![Page 12: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/12.jpg)
DESPUÉS DE VER ESTO...DESPUÉS DE VER ESTO...
¡Agarra tu computadora y ¡Agarra tu computadora y tírala a la basura!!!tírala a la basura!!!
Lo que es la tecnología... Lo que es la tecnología... ¿NO? Es sistemático¿NO? Es sistemático¿Por qué ESTUDIAR ADM .DE OPERACIONES?¿Por qué ESTUDIAR ADM .DE OPERACIONES?
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PresentaciónPresentación
Hay Necesidad de transformación ante decaimiento, y no existencia de empresas industriales.
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PresentaciónPresentación
Despertar Conciencia con cambios progresivos.
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PresentaciónPresentación Debe propender la Concertación Fabricante,
Proveedor, Sindicato, Gobierno.
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PresentaciónPresentación Liderazgo mediante la participación, la democracia
industrial, los círculos de calidad, los programas para mejorar la calidad de la vida laboral.
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Manufactura de Categoría Mundial Manufactura de Categoría Mundial MCMMCM
Cambios con gran rapidez pero transformaciones casi no han tocado a las pequeñas y micro empresas; la empresas grandes y medianas están en proceso de reanimación, renovación, recuperación, renacimiento.
MCM expresa en forma concisa la amplitud y la esencia de los cambios tan fundamentales que realizan las grandes industrias.
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Manufactura de Categoría Mundial Manufactura de Categoría Mundial MCMMCM
Efectos
Administración de Calidad; Clasificaciones de Trabajo; Relaciones Laborales; Capacitación; Apoyo Administrativo; Compras; Relaciones con Proveedores y Clientes; Diseño de Productos; Organización de Plantas; Programación; Manejo de inventarios; Manejo y Transporte de Materiales; Selección y Mantenimiento de Equipos; Línea de Productos; Sistemas Contables; Automatización; Computación, etc.
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Manufactura de Categoría Mundial Manufactura de Categoría Mundial MCMMCM
Meta del Meta del MejoramientoMejoramientola MCM Continuo y Rápidola MCM Continuo y Rápido
AntesAntes Solución vía Ventajas Relativas
HoyHoy Mejoramiento Continuo de la Calidad, Costos, Tiempo Producción, Servicio a Clientes, Ventajas competitivas etc.
Eliminar Obstáculos opuestos a la Simplificación de la Producción
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MCMMCMMás allá de los FundamentosMás allá de los Fundamentos Antes de la MCM se pensaba que
producción podía manejarse mediante cifras, las que indicarían qué: producir, qué comprar y a quién se debía culpar.
Las Cifras no mostraban causas ni síntomas de los verdaderos problemas.
Las Cifras son útiles solamente si indican la calidad del producto y del servicio, en qué medida están mejorando éstos, qué problemas hay que atacar en seguida ó cuáles son las causas.(Cuantitativo y Cualitativo)
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MCMMCMMás allá de los FundamentosMás allá de los Fundamentos El MCM demanda SIMPLIFICACION
Y ACCION DIRECTA
Fabríquelo, júzguelo, mídalo, diagnostíquelo, arréglelo, adminístrelo en la misma planta. ¡NO ESPERAR A SABER DEL PROBLEMA LEYENDO UN INFORME TARDIO!
No hablamos de retroceder, es un regresar a lo básico y avanzar, pero nunca transformar la sencillez en complejidad: semilla de la degeneración del sistema.(Retroalimentación)
![Page 22: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/22.jpg)
MCMMCMCómo optimizar Sistema de Fabricación para CompetirCómo optimizar Sistema de Fabricación para Competir
No necesariamente implantando complejos y costosos sistemas de computación. (Ventajas competitivas y comparativas).
Sí organizando las instalaciones de tal modo que el flujo del trabajo y los controles del desempeño en la fábrica sean visuales, reduciendo así la necesidad de complejas redes de información.(Ubicación adecuada de las plantas).
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MCMMCMCómo optimizar Sistema de Fabricación para CompetirCómo optimizar Sistema de Fabricación para Competir
La Meta de Optima Eficiencia no se alcanza necesariamente con Automatización Física y Mecanización en gran escala.
Se alcanza por lo sencillo, mediante una maquinaria que se ajuste gradualmente a cumplir la tasa requerida de producción.
Hay que lograr que todos los empleados concentren su atención y energía en los propósitos fundamentales de la empresa y en el rápido mejoramiento continuo.
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MCMMCMCómo optimizar Sistema de Fabricación para CompetirCómo optimizar Sistema de Fabricación para Competir
Un Programa de Un Programa de MCMMCM se sustenta en se sustenta en la Eliminación de la Eliminación de Desperdicios y en 4 Desperdicios y en 4 Estrategias Estrategias Complementarias:Complementarias:
![Page 25: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/25.jpg)
MCMMCMCómo optimizar Sistema de Fabricación para CompetirCómo optimizar Sistema de Fabricación para Competir
Estrategias Complementarias:Estrategias Complementarias:
Controles de Flujo en la Fabricación Justo a Tiempo.
![Page 26: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/26.jpg)
MCMMCMCómo optimizar Sistema de Fabricación para CompetirCómo optimizar Sistema de Fabricación para Competir
Estrategias Complementarias:Estrategias Complementarias:
Control de Calidad Total
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MCMMCMCómo optimizar Sistema de Fabricación para CompetirCómo optimizar Sistema de Fabricación para Competir
Estrategias Complementarias:Estrategias Complementarias:
Participación del Personal en Programas encaminados al mejoramiento continuo.
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MCMMCMCómo optimizar Sistema de Fabricación para CompetirCómo optimizar Sistema de Fabricación para Competir
Estrategias Complementarias:Estrategias Complementarias:
Mantenimiento Preventivo Total
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MCMMCMMomento del CambioMomento del Cambio
Pasos Previos Fundamentales: Coordinación de la Fábrica mediante empleo de métodos y tiempos
normalizados (1900 -Gilbreth y Taylor). Principio relativo a que la Motivación nace en gran parte del reconocimiento
(1930 Western Electric). (Elton Mayo).
Década de los 80- 90 algunas empresas americanas y europeas comenzaron a dar un cambio a su aparato fabril.
Utilización de 2 Vías Paralelas Calidad (C)Calidad (C)
Producción Justo a Producción Justo a Tiempo (JAT)Tiempo (JAT)(C) Nashua (New Hampshire); IBM; Matsushita (Illinois); Sanyo (Arkansas); Sony (San Diego).
(JAT) General Electric; Kawasaki (Nebraska); Toyota (Long Beach).
Por años se pensó que la Producción Intermitente era el destino inevitable de las plantas de fabricación por pedido. También se creía que tales fábricas eran el destino inevitable de la industria porque la clientela es inconstante y quiere la variedad que ellas ofrecen.
Este concepto pasó de moda porque se agilizaron las plantas de fabricación por pedidos para que funcionen más como plantas de proceso.
El Problema no es Crecer, sino Crecer sin Modificar el Sistema.
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EVOLUCION HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
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Historia Historia Sistema de ProducciónSistema de Producción
Antes de la Revolución Industrial.
Epoca de la Revolución Industrial.
Epoca de los Científicos.
Epoca Moderna.
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Historia Historia Administración ProducciónAdministración Producción
Contribuciones - ImpulsosContribuciones - Impulsos
División del Trabajo Estandarización de las Partes Revolución Industrial Estudio Científico del Trabajo Relaciones Humanas Modelos de Toma de Decisiones Cibernética
Competencia - ProductividadCompetencia - Productividad(Areas de Administración de Operaciones)
Retorno a lo BásicoRetorno a lo Básico
ActualmenteActualmenteTrabajo con nuevas tecnologías
Incremento ProductividadAdministración de la Gente
Enfasis en la Calidad (reducir errores = costo menor)Roll del hombre en el proceso
Trabajo en equipo, Planes de Compensación
AntesAntesEnfoque Numérico y Mercadotécnico
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Evolución de los Sistemas de Evolución de los Sistemas de ProducciónProducción
Período Período Epoca Revolución Epoca EpocaEpoca Revolución Epoca Epoca Artesanal Industrial CientíficosArtesanal Industrial Científicos Moderna Moderna
FunciónFunción Fabricación Fabricación Fabricación Producción Bienes Bienes Bienes B y S
Lugar Lugar Medio Taller Manufactura Empresas ProducciónProducción Doméstico Públicas
Transnacionales
Medios Medios Herramientas Herramientas Máquinas ProducciónProducción Manuales Mecánicas E. Hidráulica
Automatización E. muscular Fuerza vapor Química, Eléct.
Métodos Métodos Analítico Investigación Análisis Análisis Intuitivo Empírico Científico Operaciones M.
Sistemático
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PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO
PLATONPLATON ADAM SMITH
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![Page 35: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/35.jpg)
PRECURSORES: ESTANDARIZACION DE LAS PIEZAS
ELI WHITNEY HENRY FORD
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![Page 36: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/36.jpg)
PRECURSORES: FUNDADOR DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
HENRY FAYOL• 14 Principios Administrativos: 14 Principios Administrativos: División del
trabajo; Autoridad y responsabilidad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de dirección; Subordinación del interés individual al general; Remuneración; Centralización; Jerarquía de autoridad; Orden; Equidad; Estabilidad en el puesto; Iniciativa; y Espíritu de grupo.
• 6 Áreas Funcionales: 6 Áreas Funcionales: Técnicas, Comerciales, Financieras, Seguridad, Contables y Administrativas.
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![Page 37: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/37.jpg)
PRECURSORES: ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO
F. TAYLOR FRANK GILBRETH
37
![Page 38: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/38.jpg)
PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO POR HABILIDAD
CHARLES BABBAGE
38
![Page 39: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/39.jpg)
PRECURSORES: PROGRAMACION PARA EMPLEADOS Y MAQUINAS
HENRY L. GANTT
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![Page 40: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/40.jpg)
PRECURSORES: TAMAÑO DEL LOTE/VOLUMEN ECONOMICO
F.W. HARRIS
40
![Page 41: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/41.jpg)
PRECURSORES: RELACIONES PRECURSORES: RELACIONES HUMANASHUMANAS
ELTON MAYO
41
![Page 42: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/42.jpg)
PRECURSORES: GRAFICAS DE CONTROL
W. SHEWHART
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![Page 43: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/43.jpg)
PRECURSORES: MUESTREO ESTADISTICO EN EL C.C.
H.G. DODGE
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![Page 44: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/44.jpg)
PRECURSORES: PROGRAMACION LINEAL
GEORGE BERNARD DANTZIG
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![Page 45: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/45.jpg)
PRECURSORES: MEJORA DE LA CALIDAD
WILLIAM EDWARDS DEMING
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![Page 46: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/46.jpg)
(1) Establezca constancia de propósito en el servicio.
(2) Adopte la nueva filosofía
(3) Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere.
(4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadístico.
(5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema.
(6) Reestructure el entrenamiento.
(7) Mejore la supervisión.
LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD.LOGRAR LA CALIDAD.
![Page 47: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/47.jpg)
• (8) Elimine el miedo.• (9) Elimine las barreras entre departamentos.• (10) Elimine metas numéricas, lemas y carteles en
donde se invite a la gente a hacerlo mejor. • (11) Elimine estándares que fijen cuotas.• (12) Implante un programa masivo de entrenamiento en
técnicas estadísticas.• (13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la
gente con nuevas habilidades.• (14) Cree una estructura administrativa que empuje
todos los días los trece puntos anteriores.
LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD.LOGRAR LA CALIDAD.
![Page 48: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/48.jpg)
PRECURSORES: PLANIFICACION, CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD
JOSE JURAN
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![Page 49: Administración de Operaciones Introducción - 2 Ppt](https://reader036.vdocumento.com/reader036/viewer/2022081419/55cf94b5550346f57ba3e159/html5/thumbnails/49.jpg)
1) División del Trabajo1) División del Trabajo
Platón (400AC) Tarea Limitada = ExcelenciaSmith (1776) Especialización W = > Producción a) > Destreza
b) No pérdida de tiempo por cambiosc) Adición Maquinas / Herramientas
Babbage (1832) Especialización = > ProductividadPago s/habilidad específica
2) Estandarización2) EstandarizaciónPosibilidad intercambioAntigua Venecia (timoneles, mosquetes) Ford (1913) Líneas de Ensamble Partes estándar y especialización W
3) Revolución Industrial3) Revolución Industrial
Sustitución del Hombre por la MáquinaMáq. Vapor - Motor a gasolina - Motor electricidad ( mediados XVIII)Producción en Masa
4) Enfoque Científico4) Enfoque CientíficoTaylor - Frank y Lillian Gilbreth (1911)Observación Métodos de WDesarrollo de Método mejoradoCapacitación trabajadoresRetroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.
5) Relaciones Humanas5) Relaciones HumanasMotivación del elemento humano para diseño de WElto Mayo (1930) Motivación; Ambiente Físico y TécnicoSe mejora Productividad
6) Modelos Toma de Decisiones6) Modelos Toma de Decisiones
F. Harris (1915) Administración Inventarios s/cantidad pedidoShewhart (1931)Control Estadístico de CalidadDantzing (1947)Método Simple Programación Lineal(1950) Modelos Simulación Computarizados
7) Computadora7) ComputadoraAdministración Inventario, Programación, Producción, Control Calidad; Automatización Oficinas; Operaciones Servicios
Contribuciones e ImpulsosContribuciones e Impulsos
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Evolución de los Sistemas de Evolución de los Sistemas de ProducciónProducción
Período Período Epoca Revolución Epoca EpocaEpoca Revolución Epoca Epoca Artesanal Industrial CientíficosArtesanal Industrial Científicos Moderna Moderna
FunciónFunción Fabricación Fabricación Fabricación Producción Bienes Bienes Bienes B y S
Lugar Lugar Medio Taller Manufactura Empresas ProducciónProducción Doméstico Públicas y
Transnacionales
Medios Medios Herramientas Herramientas Máquinas ProducciónProducción Manuales Mecánicas E. Hidráulica
Automatización E. muscular Fuerza vapor Química, Eléct.
Métodos Métodos Analítico Investigación Análisis Análisis Intuitivo Empírico Científico Operaciones M.
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MCMMCMMomento del CambioMomento del Cambio
Pasos Previos Fundamentales: Coordinación de la Fábrica mediante empleo de métodos y tiempos
normalizados (1900 -Gilbreth y Taylor). Principio relativo a que la Motivación nace en gran parte del reconocimiento
(1930 Western Electric). (Elton Mayo).
Década de los 80- 90 algunas empresas americanas y europeas comenzaron a dar un cambio a su aparato fabril.
Utilización de 2 Vías Paralelas Calidad (C)Calidad (C)
Producción Justo a Producción Justo a Tiempo (JAT)Tiempo (JAT)(C) Nashua (New Hampshire); IBM; Matsushita (Illinois); Sanyo (Arkansas); Sony (San Diego).
(JAT) General Electric; Kawasaki (Nebraska); Toyota (Long Beach).
Por años se pensó que la Producción Intermitente era el destino inevitable de las plantas de fabricación por pedido. También se creía que tales fábricas eran el destino inevitable de la industria porque la clientela es inconstante y quiere la variedad que ellas ofrecen.
Este concepto pasó de moda porque se agilizaron las plantas de fabricación por pedidos para que funcionen más como plantas de proceso.
El Problema no es Crecer, sino Crecer sin Modificar el Sistema.
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FRENTE A LOS PROBLEMAS REALES FRENTE A LOS PROBLEMAS REALES
¿QUE PLANTEA ¿QUE PLANTEA LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION?LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION?
UNA OPTIMA UNA OPTIMA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
POSIBILITA LLEGAR POSIBILITA LLEGAR A LA META DE A LA META DE
ACUERDO A LO ACUERDO A LO PLANEADOPLANEADO
UNA OPTIMA ADMIN ISTRACIÓN UNA OPTIMA ADMIN ISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PERMITE LLEGAR A LA META PERMITE LLEGAR A LA META EN CONDICIONES EN CONDICIONES
COMPETITIVASCOMPETITIVAS