Semana 9
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 9 2
ÍNDICE
LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS Y PERFILES DE COMPETENCIAS ........................................ 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3 LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS .......................................................................................... 4
MODELO GENÉRICO .................................................................................................................. 4 DEFINICIÓN DE ALGUNOS TÉRMINOS UTILIZADOS ................................................................... 4 ELEMENTOS DEL MODELO ........................................................................................................ 5
SABER HACER ........................................................................................................................ 5 PODER HACER ........................................................................................................................ 5 QUERER HACER ..................................................................................................................... 6
CÓMO SE DEFINE ESTE MODELO .............................................................................................. 6 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................................... 7 RESTRICCIONES DEL MODELO ............................................................................................... 7
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES .................................................................... 7 DEFINICIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIA ................................................................................. 9
CONSIDERACIONES GENERALES ................................................................................................ 9 PERFILES .................................................................................................................................... 9 PERFILES DE COMPETENCIAS TÉCNICAS ................................................................................. 10
EL PANEL DE EXPERTOS ....................................................................................................... 11 LAS ENTREVISTAS ................................................................................................................ 11 LA ENTREVISTA FOCALIZADA............................................................................................... 12 ANÁLISIS DE LOS CARGOS ................................................................................................... 12
METODOLOGÍA............................................................................................................................ 13 PANEL DE EXPERTOS ............................................................................................................... 13 ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS (BEI, BEHAVIORAL EVENTS INTERVIEWS) ................ 14 ANÁLISIS DE DATOS ................................................................................................................. 15 VALIDACIÓN ............................................................................................................................ 15 PLANIFICACIÓN DE LAS APLICACIONES ................................................................................... 15
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................... 16 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 17
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LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS Y PERFILES DE
COMPETENCIAS
INTRODUCCIÓN
El modelo de competencias constituye la formalización de las competencias y sus
comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas.
Generalmente, incluye el diccionario de competencias y el perfil de competencias para cada
cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su descripción.
El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias necesarias
para el desempeño exitoso y el grado en que cada competencia debe estar presente.
En la identificación y definición de las competencias es imprescindible la participación de la
máxima línea de conducción, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean
expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa, esta deberá
indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definición de las competencias. La
nómina de competencias posibles es infinita, por lo tanto, es la propia empresa, a través de su
principal nivel de dirección, la que deberá definir sus propias competencias o factores claves
para el éxito.
APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar las actividades de esta semana, los alumnos describan el modelo
genérico de levantamiento de competencias. Del mismo modo, se pretende que los alumnos
describan el proceso de desarrollo de competencias y apliquen técnicas para determinar las
competencias requeridas.
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LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS
MODELO GENÉRICO
El planteamiento básico de este modelo es estudiar los comportamientos observables de las
personas que realizan su trabajo con eficacia para definir el puesto en función de los mismos.
Permite establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los
comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de
las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.
Permite emplear pruebas de evaluación diversas, basadas en la observación conductual, más
objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del
éxito en el mismo.
Material elaborado para este curso: Barría, A., 2011.
DEFINICIÓN DE ALGUNOS TÉRMINOS UTILIZADOS
GESTIÓN: efectuar acciones para el logro de objetivos.
COMPETENCIA: aptitud, cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.
Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
CAPITAL HUMANO: es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzado con
mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con
VISIÓN
VALORES
ESTRATEGIA
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
COMPETENCIAS BÁSICAS
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el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente útil.
ELEMENTOS DEL MODELO
Son un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un
desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados. Por extensión, para que
una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los
perfiles requeridos (por su trabajo), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes
elementos:
SABER HACER
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de
carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de percepciones
y vivencias propias, generalmente reiteradas. Al Mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo
denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan
recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los
que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos
en gestores de nuestro propio aprendizaje.
PODER HACER
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se
puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una
pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable), habilidades sociales
(para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas, trabajar en equipo, ejercer
liderazgo, negociar, hablar en público, etc.), habilidades cognitivas (para procesar la
información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones),
etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí, por ejemplo, dar una charla
en público puede implicar no solo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún
tema (habilidad social), sino también analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas,
estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea
la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar
los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).
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QUERER HACER
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno
(motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra",
días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no
por mostrar una competencia. Conjunto de actitudes acordes con las principales características
del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de
tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o
dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta
observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular,
bueno, excelente, etc.) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante
la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Estos distintos elementos se
pueden evaluar y mejorar.
CÓMO SE DEFINE ESTE MODELO
El modelo es una herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos, ya que los nuevos
estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de las competencias
en la operación.
Para que este modelo sea operativo deberán identificarse los cargos, responsabilidades y
procesos, no solo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores, sino
también para que esta “capacidad colectiva de hacer” aumente a través de la incorporación de
nuevas prácticas y socialización de los conocimientos, actitudes y aptitudes.
Así, y basado en los roles laborales, el modelo tiene tres elementos claves, que implican su
identificación por medio de alguna herramienta:
HABILIDADES: ¿Puede hacer el trabajo?
CONOCIMIENTOS: ¿Sabe hacer el trabajo?
ACTITUDES: ¿Quiere hacer el trabajo?
Material elaborado para este curso: Barría, A., 2011.
ACCIÓN
“actúo”
CAPACIDADES
“puedo”
COMPROMISO
“quiero”
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Esto nos lleva a la estructuración de los siguientes tipos de competencia:
TÉCNICAS O DE ROL: requeridas para el logro de los resultados productivos. Capacidad de una
persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral según los
estándares y calidad esperados por el sector productivo.
CONDUCTUALES: propias del mundo laboral y de las relaciones interpersonales para
desarrollarse. Por ejemplo: comunicar ideas e información, planear y organizar actividades,
trabajar con otros y en equipos.
DE GESTIÓN (jefaturas): requeridas para el logro de los resultados de gestión.
ALCANCES Y LIMITACIONES
DISPARIDAD DE CRITERIOS EN EL SERVICIO: producto de la diversidad de contextos en los que
se aplica.
VALIDEZ: dado el proceso de cambio institucional y nacional, la validez de las competencias
detectadas deberá ser auditada periódicamente.
RESTRICCIONES DEL MODELO
RESISTENCIA AL CAMBIO: conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio. La
persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa
actitud en ese punto pasa a resistirse.
TEMOR: el cambio de sistema puede provocar temor en los funcionarios, ya que se establece
en forma explícita la evaluación conductual.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
Para la identificación de competencias funcionales (tanto técnicas como de gestión), se
pueden aplicar las técnicas de análisis de funciones y análisis ocupacional de tareas.
• TÉCNICA DE ANÁLISIS FUNCIONAL: es una metodología que busca identificar las
actividades y funciones que deben realizar las personas de una organización para
lograr los objetivos organizacionales. Se inicia estableciendo, en reuniones de trabajo
con especialistas de los procesos comprendidos, el Propósito Principal del sector,
organización o función productiva analizados y luego se desagregan sucesivamente las
funciones y subfunciones hasta encontrar las actividades realizables por una sola
persona. El método funcional se centra en los resultados que el trabajador debe lograr,
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no en el proceso que se sigue para obtenerlos, siendo esta su principal diferencia con
el análisis ocupacional o de tareas. El producto final es un Mapa Funcional.
• TÉCNICAS DE ANÁLISIS OCUPACIONAL Y DE TAREAS (AMOD, SCID, ETED): consisten en
la identificación de contenidos de las ocupaciones mediante la descripción de las
tareas que hay que cumplir y de los conocimientos, habilidades y responsabilidades
requeridas para desempeñar una posición.
Normalmente se reúne a un grupo de trabajadores experimentados, guiados por un
facilitador, para precisar de manera clara y concreta lo que se debe saber hacer en el
puesto de trabajo.
Incluye los desempeños estándar y sobresaliente esperados, así como los
conocimientos y errores más frecuentes ocasionados por malas decisiones.
Un perfil ocupacional basado en competencias es una agrupación de Estándares o Unidades
de Competencia Laboral que da cuenta de las actividades y funciones que componen un oficio
o cargo.
Un perfil ocupacional describe:
• El área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupación.
• Las unidades de competencia asociadas al perfil.
• El contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las cuales el
candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada tarea.
• Las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es capaz
de desempeñar las actividades que componen un perfil ocupacional, según los criterios
esperados (criterios de desempeño).
Los perfiles ocupacionales basados en competencias responden a una lógica de oficios
completos más que a actividades o tareas aisladas, teniendo de este modo un valor agregado
para el ámbito de la formación profesional, capacitación y gestión de recursos humanos en
empresas, además de la posibilidad para ser usados en la evaluación y certificación.
Los perfiles ocupacionales, generalmente, reflejan lo que en el ámbito de la gestión de
recursos humanos se denomina "Cargo".
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EJEMPLO DE PERFIL OCUPACIONAL: SECTOR MINERÍA, SUBSECTOR GESTIÓN Y SUPERVISIÓN
Material elaborado para este curso: Barría, A., 2011.
DEFINICIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIA
CONSIDERACIONES GENERALES
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia
empresarial, las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando
para esto unas u otras técnicas.
En relación al particular que trata este contenido, Cuesta (2000), partiendo de algunas
consideraciones fundamentales realizadas al respecto, sostiene que la gestión de
competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a través de presupuestos
teóricos-metodológicos que, a su vez, posibilitan la inserción de esa gestión en la Gerencia de
Recursos Humanos (GRH).
PERFILES
Los perfiles de competencias, definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son
esencialmente conjuntos de competencias y van con descripciones más o menos detalladas de
pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.
Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o
profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí,
el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas es superado por las
competencias.
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La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH
denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación
rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a
¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace? (comprendiendo también el conjunto
saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al
puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas
competencias a determinar estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de
personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo
eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada
cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones
prevalecientes.
Especial connotación práctica tiene en el diseño de los perfiles de competencias la
consideración de las "condiciones de trabajo", bajo cuya denominación son comprendidos los
elementos esenciales ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la
mayoría de los perfiles de cargos existentes, con desatino ha descontextualizado de los
sistemas de trabajo las tareas o funciones, más inadmisible hoy tratándose de competencias a
las que se suma la consideración de la cultura organizacional. Las malas condiciones de trabajo
son antieconómicas, extremadamente antieconómicas. Quien fuera jefe de uno de los
departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo de la Imperial Chemical
Industries de Inglaterra, solía repetir: "No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un
machete" (OIT, 1975). En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los
métodos de trabajo de un operario con procedimientos altamente técnicos ahorrando unos
minutos en determinadas operaciones, si se pierden horas enteras a causa de las malas
condiciones de trabajo en toda la empresa que, además, dañan a sus trabajadores.
Aunque las relaciones de las actividades claves de GRH no se manifiestan lineales (Cuesta,
1999), sin dudas el perfil de competencias tiene una conexión técnico organizativa básica, en
particular con la formación, la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de
competencias) y la compensación laboral.
Una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de
decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o
cargo se expresa mediante documento. Ese documento tiene un carácter legal. Sus
componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese
documento, debe recalcarse, ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con
las políticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo concebido.
PERFILES DE COMPETENCIAS TÉCNICAS
Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las "competencias requeridas"
encontramos: el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.
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EL PANEL DE EXPERTOS
Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se
enfrenta la organización —teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos,
tecnológicos, entre otros— en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño
exitoso en el individuo.
En esta técnica participa un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las
funciones y de las actividades que, en general, deben acometerse en un determinado puesto. Y
no solo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está
enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial.
Estos individuos tienen la tarea de determinar —atendiendo a estos factores— las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.
La descripción de las conductas por parte de los expertos proporciona por sí sola una base
sólida para una gestión de recursos humanos que verdaderamente añada valor. Por lo tanto,
será necesario recurrir a tomar ejemplos de la vida real.
LAS ENTREVISTAS
Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos a una
muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método
inductivo informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en
dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior y por
otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40% del total de la
muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada,
ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de
elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para
obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la
empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos
clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la
trayectoria profesional, entre otros).
Cuando estas listas son demasiado grandes o, por el contrario, muy pequeñas sesgan el
proceso haciéndolo menos eficaz.
Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación
empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se
alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan
en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido
proporciona un modelo a partir del que podemos obtener la adecuación persona-puesto, tanto
a través de un proceso de selección externa, como de promoción interna.
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LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972 combinando el método de Incidencia Crítica
de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland había
desarrollado durante más de 30 años en sus estudios de motivación.
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los
niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y
desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor
predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al
obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ya ha utilizado estas
competencias en el pasado.
De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos
y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.
ANÁLISIS DE LOS CARGOS
Se dividirá el concepto de competencias en sus aspectos técnicos y conductuales. Se
entenderán las competencias técnicas como aquellas requeridas por el perfil funcional de los
cargos para la consecución de las responsabilidades, objetivos e indicadores declarados para
ellos (y desglosadas, por ejemplo, en salud requerida, conocimientos profesionales y
experiencia). Por otro lado, las competencias conductuales se refieren a los comportamientos
que se deben presentar y que están alineados estratégicamente con la funcionalidad del cargo,
su estamento y su lugar dentro de la institución.
De cada perfil de competencia conductual se desglosarán focos críticos y, a partir de ellos, se
determinarán las competencias conductuales alineadas a los cargos. Se entenderá como foco
crítico al conjunto de actividades propias del cargo que lo define como tal.
A partir de los datos obtenidos en la redefinición de la metodología de análisis de cargos, estos
pasan a representar gran parte del contenido técnico del Modelo de Competencias a
desarrollar.
De esta manera, tomando como objetivos de desarrollo los datos levantados para el análisis de
los cargos se procederá a las competencias conductuales alineadas con esas actividades.
De esta forma, se coordinará la realización de entrevistas con personal de la plana alta de
cada estamento para determinar los focos críticos que definen a sus áreas respectivas. Una vez
obtenida esa información, se analizará y se generarán propuestas de modelos de focos críticos
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con un desglose de competencias conductuales por cargo para su posterior elección y
validación.
El siguiente paso de este levantamiento de focos críticos es la validación de sus componentes.
Para ello se configurará un panel de expertos junto con elementos de todos los grupos de
cargos y se ejecutará un Focus Group para validar los modelos resultantes.
A partir de los focos críticos validados, se efectuará un taller con personal de cada cargo por
estamento para determinar las competencias conductuales relacionadas y definir un cuerpo
de ellas para cada cargo.
Finalmente, una vez recabada toda la información se preparará un documento con un formato
base que abarque los aspectos de competencia tanto técnica como conductual de los perfiles
de cargo.
METODOLOGÍA DE LAS TECNICAS.
A continuación se describirá la metodología que siguen gerentes de recursos humanos o
consultores para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en la conducta y
competencias requeridas.
PANEL DE EXPERTOS
Metodología que apunta a poder transformar los retos a que se enfrenta la organización en las
formas de conducta requeridas. Este panel debiera estar compuesto por el director y/o
gerente de recursos humanos, empleados directivos y especialistas de los diversos cargos que
muestran motivación y visión de futuro.
En líneas generales, el proceso sigue los siguientes pasos:
1. Del debate sobre los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, y factores
clave para el éxito de la organización se aúnan criterios y fijan retos a enfrentar.
2. Teniendo como puntos de referencia esos retos estratégicos, se llega a un acuerdo
acerca de la misión que han de cumplir los puestos de trabajo, los roles y/o grupos de
trabajo estudiados por el panel de expertos.
3. Se deben identificar las competencias y conductas requeridas de esas personas,
teniendo en cuenta los resultados del paso 2. Para esto se pueden utilizar distintas
técnicas:
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Generar inventarios de competencias requeridas para los puestos de trabajo en
base a cuestionario que se realiza sobre un conjunto de conductas y
competencias que se consideran exitosas.
Listado de comprobación de conductas y resultados obtenidos.
Sistema Experto que permite al equipo de trabajo dar respuesta a las preguntas
planteadas al sistema (estas preguntas quedan registradas en una extensa base
de datos donde se van asociando a competencias identificadas en estudios
anteriores). El Sistema Experto dirige el proceso de análisis y proporciona una
detallada descripción de las competencias requeridas para una actuación
adecuada o superior en el puesto de trabajo que se está estudiando.
4. Identificación de empleados que muestran las competencias y conductas que son
necesarias según los resultados proyectados por el Panel de Expertos. Este grupo de
empleados es al que se alude en el paso 2.
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS (BEI, BEHAVIORAL EVENTS
INTERVIEWS)
Tal como hemos indicado, el uso de perfiles de competencias tiene por finalidad concretar las
conductas requeridas por el ocupante de un puesto de trabajo para tener éxito. La descripción
de la conducta (exigida, así como observada en la persona) en expresiones intangibles no
proporciona una base sólida para una gestión de los recursos humanos que verdaderamente
añada valor. Esto quiere decir que, en proyectos de definición de competencias, será necesario
tomar ejemplos de conductas de la vida práctica.
Esto se puede llevar a cabo mediante una serie de Entrevistas de Incidentes Críticos al grupo
de personas que conformaron la muestra representativa que identificó el Panel de Expertos
(Spencer 1991).
La muestra, formada por los empleados que han mantenido en forma sostenida puntuaciones
superiores en un determinado número de diferentes criterios de actuación, proporciona las
medidas estándares para los análisis comparativos con otras muestras de empleados a evaluar.
Se sugiere que al aplicar esta metodología, cada muestra de estudio para un cargo conste de
un mínimo de 20 personas, 12 con actuación superior y 8 con actuación media. Este número
permite realizar test estadísticos sencillos acerca de las hipótesis sobre competencias;
muestras más pequeñas, si bien no permiten conclusiones con base estadística, son útiles
como información cualitativa para la descripción de competencias.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la identificación
de competencias y descripciones concretas de las conductas críticas. Se puede trazar la
trayectoria laboral de los entrevistados y estimar cuándo, dónde y cómo adquirieron esas
competencias clave.
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 9 15
Un importante subproducto de este tipo de entrevistas es la obtención de información sobre
problemas o situaciones a mejorar, que sirve de material para el diseño de programas de
formación.
Ventajas que ofrecen las Entrevistas de Incidentes Críticos (BEI):
Identificación empírica de competencias superiores o diferentes a las generadas por
los paneles de expertos.
Precisión en qué consiste la competencia y de la forma en que se ejerce en el puesto
de trabajo.
Inexistencia de sesgos raciales, de sexo o culturales.
ANÁLISIS DE DATOS
Todos los registros obtenidos en las entrevistas realizadas se deben analizar por contenidos, a
fin de obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas
como base para las aplicaciones de recursos humanos.
La descripción de situaciones y conductas reales entregadas por las personas entrevistadas
darán vida al lenguaje conceptual de las competencias a establecer.
VALIDACIÓN
Es recomendable validar el modelo mediante una segunda serie de BEI en un nuevo grupo de
personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la
actuación superior determinada por el panel de expertos.
PLANIFICACIÓN DE LAS APLICACIONES
Los modelos de competencia forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un
conjunto de políticas y técnicas para la gestión de los recursos humanos.
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GRÁFICA: PROCESO MODELO DE COMPETENCIAS
CONCLUSIÓN
El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de
competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus
necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.
A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias, se podrán accionar los
distintos procesos de gestión de recursos humanos (diseñados bajo el enfoque de
competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible
entre el puesto y su ocupante. A partir del análisis de la brecha, la empresa sabrá qué hacer en
el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar a su personal. Al sumar este modelo a los
sistemas de gestión de recursos humanos, lo que se busca es integrar esos comportamientos a
la gestión, para que los mismos contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos. La Habana: Ed. Academia.
OIT - POLFORM – CINTERFOR (1997). Formación basada en competencia laboral: situación
actual y perspectivas. Recuperado el 10 de octubre de 2011, de
http://www.oei.es/etp/formacion_basada_competencia_laboral.pdf
Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at Work, Models for superior Performance. USA:
John Wiley & Sons.