Download - 397 Ed Internacional
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 1/77
LOS 50 MAYORES MILLONARIOS DE LA REGIÓN
EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com
Argentina $26; Bolivia US$12; Chile $3.500, Colombia US$12; Costa Rica US$12; Ecuador US$11; El Salvador US$12; Guatemala US$12; México $86;Panamá US$12; Paraguay US$12; Uruguay US$12; USA US$14; Venezuela US$12; Honduras US$12; Nicaragua US$12; República Dominicana US$12.
MEU AMIGO OBAMA
ARMAS, SEGURIDAD Y TLC
MINERÍA COLOMBIANAEL CARBÓN SANGRIENTO
CARLOS SLIM ROMPE MARCAS EN MEDIO DE UN BOOM DE GRANDES FORTUNAS PERSONALES
EL PLAN PANAMÁDE CANAL A CLÚSTER LOGÍSTICO
EN MEDIO DE LA FIESTA QUE HA SIDOLA BOLSA BRASILEÑA, SALEN A LALUZ LOS VICIOS DE GOBIERNOCORPORATIVO DE MUCHAS DE SUSEMPRESAS.
Pecados de
carnaval
7 8 0 6 6 0 4 0 0 0 0 1 8
0 0 3 9 7
Nº 397 • MARZO, 2011
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 2/77
el reloj de los automovilistas
Ningún reloj ha sido creado como un Rolex. Convertido en un icono desde el
mismo momento de su lanzamiento en 1963, el Cosmograph Daytona nació
como respuesta a las necesidades de los pilotos de alta competición. Gracias
a su mecanismo de cronógrafo patentado y a su bisel con escala taquimétrica,
permite al piloto medir perfectamente el tiempo transcurrido en cada vuelta y la
velocidad media. Aquí le presentamos el Cosmograph Daytona en oro rosa, una
exclusiva aleación de oro patentada por Rolex.
cosmograph daytona
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 3/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 4/77
Nº 397 / MARZO. 2011
4 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
CONTENIDO
6> AE.COM
8> ÍNDICE
10> CARTAS
12> MEMO 14> EDITORIAL
16> PISTAS
18> MOVIMIENTOS
69> CLICS
73> NEGOCIADO Y FIRMADO
74> VISIONES
24 >LA FIESTA DEL BOVESPA El optimismo de los inversionistas
por Brasil ha pasado por alto las
flaquezas del gobierno corporativo.
28 >MINAS PELIGROSAS La minería reporta cada vez más
ingresos para Colombia, pero tam-
bién para los grupos ilegales. Y más
peligro para los mineros.
30 >SAP NO PARA DE BAILAR Bill McDermott explica por qué
América Latina es la región más
rentable para la multinacional.
D I S E Ñ O D E P O R T A D A : L A T I N S T O C K / E D I T A D A P O R A M É R I C A E C O N O M Í A
P A T R I C I O O T N I E L
32 >MICROSOFT EN LAS NUBESOrlando Ayala advierte a los gobier-
nos latinoamericanos que se vienen
cambios drásticos en la industria.
35 >LOS NUEVOS CHEFS PERUANOS
Una nueva generación busca supropia fórmula para repetir el éxito
de Gastón Acurio.
38 >¿¿SE LO LAVO, JEFE? Sergio Kompel creó un imperio inter-
nacional de lavado de autos.
60 >OBAMA MEU AMIGO El presidente estadounidense visita
América Latina con los ojos puestos
en Brasil. El resto de la región mira.
65 >¿TRIGO O COMBUSTIBLE? Los precios de los alimentos reflejan
el estancamiento de la oferta y laexcesiva liquidez en dólares.
48 > TESORO DE FAMILIA Los millonarios latinoamericanos ya
no creen ciegamente en Wall Street.
50 >PREPAREN MI JET Los fabricantes de aviones privados
ganan clientes en América Latina.
52 >BONDAD ESTRATÉGICA La filantropía cristiana está en
retirada; ahora los ricos son más
selectivos para donar.
54 >EL DIOS CRONOS Nuevos ricos y coleccionistas obsesi-
vos animan el mercado de los relojes
de lujo.
36 >AMBICIÓN BIOCEÁNICA El Canal de Panamá ya no será el
mismo después de su ampliación.
63 >BRASIL HEGEMÓNICO Raúl Rivera comenta las disyuntivas
estratégicas de Brasília.
67 >BUENA PARTIDA Cunningham y McLarty celebran el
nuevo discurso económico de Obama.
EspecialMillonarios
40Las grandes fortunas de la región crecen al ritmode la bolsa y del poder adquisitivo de las masas.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 5/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 6/77
6 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
AMÉRICAECONOMÍA.COM
¡Súmese a nuestracomunidad en internet!
Ya son miles los que nos leen a través de las redes sociales, un modo diferente
y entretenido de seguir el trabajo de nuestro portal de noticias y sus dos sitios
especializados: AETecno.com y MBA&Educación Ejecutiva.
Para ser un integrante más de nuestra comunidad, siga estos datos clave y súmenos en
su red social favorita.AméricaEconomía.com
Puede encontrarnos en Facebook, Twitter y Linkedin:
Facebook.com/americaeconomia
Twitter.com/americaeconomia
Linkedin.com/americaeconomia
MBA.com
Entérese de las noticias más destacadas sobre educación ejecutiva y MBA a través de
Twitter, sumando a su cuenta la siguiente dirección:
@MBA_AEconomia
AETecno.com
Noticias, reportajes, entrevistas y análisis de las empresas tecnológicas de la región, en:
Facebook.com/aetecno
Twitter.com/aetecno.
¡Newsletter AETecno.com!
Todo un éxito ha resultado la
puesta en marcha de nuestro
sitio de Tecnología, donde usted
puede enterarse de lo último
del quehacer tecnológico. Para
no perderse lo más destacado,suscríbase y reciba gratis en su
correo electrónico, dos veces a
la semana.
Siga a nuestros columnistasde AETecno.com
Artículos semanales en nuestra zona de análisis sobre la realidad TI de
América Latina y el mundo.
Visitewww.aetecno.com
y regístrese en:http://www.americaeconomia.com/user/register?sitio=aetecno
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 7/77
Longitud. Latitud. Actitud.
Para mas información por favor contactar [email protected]
IWC Schaffhausen, Suiza. www.iwc.com
Movimiento mecánico de la manufactura IWC | Cuerda
Pellaton automática (ilustr.) | Reserva
de marcha de 7 días | Indi cador
de la reserva de marcha |
Indicador de la fecha | Cristal
de zafiro antirreflejos | Fondo de
cristal de zafiro | Hermético 3 bar | Acero fino
Portugués Automático. Ref. 5001: Está en su mano viajar adonde quiera.
A fin de cuentas, también es su barco. Y si hoy quiere dar la vuelta al mundo
a vela, ¡adelante! El movimiento de reloj de bolsillo de su Portugués Auto-
mático con 7 días de reserva de marcha y cuerda Pellaton estará encantado.
En efecto, su precisión le acompañará siempre fielmente hasta buen puerto.
Lo que de verdad importa, está a su alcance. IWC. Engineered for men.
¡Tierra a la vista!
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 8/77
8 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
ÍNDICE DE EMPRESASLa página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo
DIRECTORElías Selman C.
VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.
DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.
DIRECTOR DE ARTE
Álvaro Araya Urquiza
EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben
EDITOR ADJUNTORodrigo Lara Serrano
EDITORESFernando Chevarría (Lima)Graziele Dal-Bo y Ainá Vietro (São Paulo)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Karen Correa (Guayaquil)
REPORTEROSMatías Rodo y María Enrile (Santiago), Roberta Pregnaca y VerónicaGoizueta (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz(Ciudad de México), Jenny González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso(Córdoba).
CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)
COLUMNISTAS ESTABLES Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds,Raúl Rivera
EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaDISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONES Patricio OtnielCORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V.
AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIGADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA FINANCIERO Catherine LacourtANALISTA ECONÓMICORodrigo Dorn
AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz,Gonzalo Espinace, Carolina Fuentes, Sergio Jara, Gastón Meza,Mariana Osorio, Tamara ToroDESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes,
Claire Ledgard, Luis Silva, Ángel Vásquez.
ÁREA DE MARKETINGDIRECTOR COMERCIAL INTERNACIONALJosé SerranoJEFE DE MARKETINGConsuelo AlcaínoONLINE PRODUCT MANAGERCarol Kast
ÁREA DE OPERACIONESJEFE DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓNMatías Agurto
CHAIRMANRobert R. Paradise
A-B-CABAG..................................................................................51ABI Research ......................................................................71Al Dahra Agricultural Company ......................................... 18Almacenes Éxito ................................................................. 47Amazon ...............................................................................34Ambev ............................................................................ 41,25América Móvil ............................................................... 20,43Antarchile ........................................................................... 41Antofagasta PLC ................................................................ 41
Apple ...................................................................................70Aracruz ........................................................................... 46,47Audemars Piguet ................................................................. 54Auto Spá.............................................................................. 39Aval ..................................................................................... 18Axion...................................................................................41Bacardi Limited .................................................................. 19Banco Alfa .......................................................................... 41Banco Bogotá ......................................................................47Banco Central......................................................................24Banco de Chile ...............................................................18,44Banco do Brasil ..............................................................21,25Banco Industrial de Panamá ................................................18Banco Occidente ................................................................. 47Banco Panamericano ......................................................24,73Banco Progreso .................................................................. 18Banco Ripley .......................................................................18Banco Safra ........................................................................41Banco Santander ................................................................. 48BancoEstado .......................................................................18Banorte ................................................................................73Bats ..................................................................................... 28Bavaria ...............................................................................41BBDO .................................................................................21BBVA Bancomer............................................................18,73
Bci ....................................................................................... 18BID ...................................................................................... 21Bimbo ..................................................................................41Biopalma ............................................................................. 73Bodega Aurrerá ...................................................................41Bombardier ......................................................................... 51Bradesco .............................................................................. 25Brasil Telecom ....................................................................25Brazil Institute del Woodrow
Wilson International Center ........................................60BRF Foods .......................................................................... 25BTG..................................................................................... 73Bulgari .................................................................................55CAAM.................................................................................22Canal 13 .............................................................................. 44Caretas .................................................................................40Carso ...................................................................................16Cartier .................................................................................54CCR..................................................................................... 25CCU ....................................................................................44Cementos Samper ............................................................... 47Cencosud ............................................................................ 41Central Charter Colombia ................................................... 51Cessna .................................................................................51Ciesa ....................................................................................73
Cisco ..............................................................................34,70Citi Group ........................................................................... 49CMPC ............................................................................ 41,47Corso ...................................................................................49CSN ........................................................................... 41,43,73
D-E-F-GDassault ...............................................................................51Dois para Um ......................................................................18Ecopetrol ............................................................................. 73El Mercurio ......................................................................... 47Elektra ................................................................................41Embotelladora Andina .......................................................41Embraer ...............................................................................25Enron Pipeline Company Argentina S.A. ..................................73Equity International ............................................................27Ericsson ...............................................................................20Eshift ...................................................................................19Esso ..................................................................................... 73Evergreen ............................................................................ 57Everis ..................................................................................71Excelsys .............................................................................. 18Expoflores ........................................................................... 21Facebook ............................................................................. 69Falabella ............................................................................. 41
Fiat ...................................................................................... 73FIESP ..................................................................................46Gafisa ..................................................................................25Garantia ...............................................................................44Gartner ................................................................................71GE Health Care ...................................................................19Genspring ............................................................................ 49Gerdau .................................................................................25Google ............................................................................ 34,71Groupon .............................................................................. 21Grupo Brescia ....................................................................41Grupo Carso .......................................................................41Grupo México ....................................................................41Grupo Nacional de Chocolates ...........................................73Grupo Synergy Aerospace .................................................. 51
Grupo Votorantim .............................................................. 41Gulfstream........................................................................... 51
H-I-J-L Hassad Food ........................................................................18Hawker Beechcraft .............................................................. 51Helado Bon .........................................................................73Home Depot ........................................................................19HP ....................................................................................... 70Hutchinson .......................................................................... 57
IBM .....................................................................................34ICA ...................................................................................... 19IDC ...................................................................................... 71IMSA...................................................................................48Insper...................................................................................44Interbank ............................................................................. 18ITAM ...................................................................................47Itaú-Unibanco ................................................................ 18,25Iusacell ................................................................................19IWC .....................................................................................54IXE ...................................................................................... 73Jaeger-LeCoultre ................................................................. 54La Nación ............................................................................ 22Lan .................................................................................41,73Louis Vuitton.......................................................................51Luksic ..................................................................................44
M-N-O-PMacro Auditoria e Consultoria ...........................................24Madeco ................................................................................44McDonald Lehner ............................................................... 25Meebox ............................................................................... 71Megeve ................................................................................49Merrill Lynch ......................................................................49Microsoft .............................................................. 16,32,57,71
MIT Carriera .......................................................................57Motta Internacional .............................................................58Movistar Chile.....................................................................71Natura .................................................................................41Nokia .............................................................................. 16,71OGX ...................................................................................41Pampa Energía ....................................................................73Pan American Energy .........................................................73Pão de Açúcar ....................................................................41Parke Davis ......................................................................... 58Parker ..................................................................................58Patek Phillipe ......................................................................54Peikard Zona Libre S.A. ..................................................... 58Peñoles ........................................................................... 28,47Perdigão .............................................................................. 28Pfizer ...................................................................................58Phelps Dodge International Corporation ...................................19Playboy ............................................................................... 40Polar ...................................................................................41PractiWheels .......................................................................19Premier ................................................................................58Principal Financial Group ................................................... 21Privé Jets ............................................................................. 50ProntoWash ......................................................................... 38Proseguros ........................................................................... 73
R-S-T-U-V Reckitt Benckiser ................................................................ 22Republic National
Bank of New York ....................................................... 46RIM ..................................................................................... 70Rio Tinto ............................................................................. 73Riversdale .......................................................................43,73Rolex ...................................................................................54Royal ...................................................................................58Sadia .................................................................................... 26Samsung .............................................................................. 70Sankey .................................................................................58Santander............................................................................. 25SAP ..................................................................................... 30SBT ..................................................................................... 24Schering Corp. ....................................................................58Shell .................................................................................... 73Sony ...................................................................................69Sony Ericsson ......................................................................58Starbucks ............................................................................. 39Stumbleupon .......................................................................69Suramericana.......................................................................73Teal Group........................................................................... 50Techint.................................................................................48
Telefé...................................................................................22Televisa .......................................................................... 16,44Telmex ............................................................................ 16,43Tenda ...................................................................................26Time AV .............................................................................. 55Totvs .................................................................................... 25TV Azteca ........................................................................... 16Twitter .................................................................................69UBS ..................................................................................... 49Vacheron Constantin ...........................................................54Vale ................................................................................25,73Venevisión .......................................................................... 41Votorantim........................................................................... 46Vulcain ................................................................................55You Tube ............................................................................. 69
AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Morgan Impresores Ltda., en Santiago,
Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090.
Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 9/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 10/77
10 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Excelente excelenciaMuy buena selección la de los
empresarios de Excelencia
Empresarial 2011. El reconocimiento
a Lorenzo Mendoza como excelente
del año está bien merecido. Como
ustedes afirman, su grupo empresarial
Empresa Polar se ha transformado
en un ícono y una referencia no sólo
para Venezuela, sino para todos
quienes estamos haciendo negocios en
ambientes difíciles.
Rodrigo Fredes
Quito, Ecuador
¿Parlamentolatinoamericano?Su revista ayuda a la integración
latinoamericana. No obstante,
creo que, dada su influencia en los
gobiernos y empresarios de la región,
debiera tomar la iniciativa de proponer
un parlamento latinoamericano, que
adapte parte del modelo de la Unión
Europea. Ojalá nuestros políticosreflexionen en este vital tema.
Ramón Serrano-Béjar
Ciudad de México
Nota del editor: Para sorpresa del
lector, ya existe un parlamento
latinoamericano, conocido como
Parlatino (ver.parlatin.org). Pero es
cierto, es como si no existiera.
El regreso delmaletín-gate¿Por qué la noticia de la detención de
mercancía y droga de un avión militarde EE.UU. en Argentina no ocupa
el mismo centimetraje que la noticia
del “maletín-gate de PDVSA” en
ese mismo país? ¿Objetividad, ética
profesional, veracidad o “descuido”?
Agradezco sus comentarios.
Fernando Sanguino
Carcas, Venezuela
Nota del editor. Se trata de temas
distintos. En uno se debe aclarar si los
militares estadounidenses cometieron
una negligencia (la droga y armas
incautadas son cantidades mínimas) o
si intentan entregar un entrenamiento
paralelo (prohibido por ley) a grupos
de elite de las fuerzas de seguridad
argentinas. En el caso del maletín
se enmarcaba en acusaciones de
corrupción de empresas privadas,
públicas y funcionarios estatales.
Suponía tráfico de influencias y
posible financiamiento electoral.
Herramienta de RSEExcelente su artículo sobre
responsabilidad social
empresarial (“Capitalismo 3.0”,
AméricaEconomía Nª 396, febrero
2011). Su contenido conceptual, la
definición del alcance de la RSE y la
proyección de frentes a los diversos
actores lo transforman en una útil
herramienta de trabajo.
Alexis Aponte
Lima, Perú
Correcciones y ampliaciones:
En el artículo “Red social” (sección
Movimientos, AméricaEconomía
Nº 396, febrero, 2011) se indicó
erróneamente que el brasileño
Roberto Machado es director de
comunicaciones de Michael Page para
América Latina. Su cargo es managing
director para América Latina.
CARTAS & [email protected]
CÓMO CONTACTARNOSCARTAS AL DIRECTOR:[email protected]
SUSCRIPCIÓN:México: 01800 [email protected] Poniente 2318-407, Puebla, MéxicoEmpresa de Publicaciones REP S.A.Guatemala: 2360 2554 / 2362 [email protected]: Julio Lemus G.
Internacional: +56 2 2909500atencionclientes@americaeconomia.comwww.americaeconomia.com/suscripcion
ATENCIÓN Y SERVICIOS AL SUSCRIPTOR: +56 2 2909500 /[email protected]. / www.americaeconomia.com/servicios
COMPRA DE DERECHOS DE REPRODUCCIÓN DE TEXTOSE IMÁGENES DE AMÉRICAECONOMÍA:Contacte a WP Sindycate service: Maria N. [email protected] DE REPORTAJES IMPRESOS OEDICIONES ANTIGUAS: +56 2 2909500 /[email protected].
PARA CONTACTAR A ALGÚN PERIODISTA O EDITOR:Comuníquese con alguna de las siguientes oficinaseditoriales.
CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400GUAYAQUIL +5934 2327 200LIMA +511 610 7272MIAMI +1305 648 9071SANTIAGO +562 290 9400SÃO PAULO + 5511 3097 7666
PARA COMPRAR O CONSULTAR POR PUBLICIDAD:CONSULTE EN LA OFICINA COMERCIAL MÁS CERCANA:
DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica [email protected]
+1305 648 9071GERENTE COMERCIAL MÉXICO Rafael Solí[email protected]+5255 5254 2400VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price(Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra [email protected]+562 290 9400VENTAS CHILECarmen Gloria Castillo, Paula Contreras, Carmen Toro+562 290 9400DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra [email protected]+511 610 7210VENTAS PERÚPatricia Anduaga, María Claudia Díaz-DulantoVENTAS ARGENTINA Claudia [email protected]+5411 4612 7723 / +5415 5511 8723VENTAS BRASIL Eduardo [email protected]+5511 3097 7650VENTAS COSTA RICA Guillermo Galán
[email protected]+506 2225 6861VENTAS CENTROAMÉRICA María Alexandra [email protected]+562 290 9400EJECUTIVO INTERNACIONAL DIGITAL Alberto [email protected]+562 290 9433
TAMBIÉN PUEDE CONTACTARSE CON NUESTROSREPRESENTANTES INTERNACIONALES EN:ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811SUIZA Hans Otto +411 269 7070
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 11/77
Leading and Making Decisionson the Top
Global Business Environment
(Edition 1)Strategizing and Managing
Marketing Globally
(Edition 2)
Strategizing and Managing
Finance Operations Globally
®
Two global leaders in top management developmentGeorgetown and ESADE - present
3 week modular program
6 days per week, every 2 months
November 2011 - April 2012
February - June 2012
For further information T. +34 913 597 714
www.global-advanced-management-program.com
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 12/77
MEMO
Felipe Aldunate M.Director Editorial
Por estos días la música yel baile se toman las calles
en decenas de ciudades enAmérica Latina. Todo se olvida ysolo cuenta el presente. Tareaspendientes, la hora al médico oel pago de una deuda, todo seposponen. ¿Una reunión? Paradespués del Carnaval, por favor.Ahora es la fiesta. Con esta pre-misa nació la idea de portada deesta edición de AméricaEconomía.La bolsa brasileña, como muchaslatinoamericanas, ha sido un ver-
dadero carnaval para quienes hanapostado en ella, tanto emisorescomo inversionistas. Tanto que eshoy, de lejos, el mayor mercado dela región, con precios récords parasus acciones. Y una larga lista deempresas hacen filas para emitirahí. Pero no toda la música quesuena en Bovespa es de carna-val. Nuestra colaboradora Veró-nica Goyzueta, en São Paulo, sesumergió en las prácticas menosfelices de los grandes emisoresbrasileños, descubriendo más dealgún abuso y varios conflictos deinterés entre ejecutivos y miem-bros de los directorios. Mejorarel gobierno corporativo es unatarea que no puede postergarsepara cuando pase la fiesta, y lasautoridades brasileñas, afortu-nadamente, lo están haciendo.
Otro carnaval, muy vinculado alanterior, es el de las grandes fortu-
nas de la región. Según el informesobre la riqueza global de CreditSuisse, somos exactamente un72% más ricos que en el año 2000 anivel mundial. Y el mismo informedel banco europeo sostiene queactualmente hay unas mil per-sonas en todo el mundo con for-tunas superiores a los US$ 1.000millones. Lo novedoso es que 48de estos mil mega-acaudalados(algunos en realidad son fortunas
familiares) están en América La-tina. Y los lidera el mexicano Car-los Slim, cuya fortuna en dólaresequivale al PIB de Ecuador. Es elresultado del primer ranking demillonarios latinoamericanos de-sarrollado por AméricaEconomíaIntelligence, en base a un análisisde información abierta, estima-ciones de flujos de caja y otros.¿Qué explica este boom de lasgrandes fortunas? Básicamente,dos fenómenos que se retroali-mentan: los países emergentesexportan materias primas quesuben de precio, mientras susclases medias tienen un mayorpoder adquisitivo, impulsando in-dustrias de consumo. Esto atraeinversión extranjera que contribu-ye a apreciar las monedas localesy, con ello, el valor de los activos
DÍAS DE CARNAVAL
AMERICAECONOMIA INFORMA:
Nos dirigimos a nuestros lectores, clientes y agencias de publicidad para informarles que Revista AméricaEconomíano tiene ningún Representante de Ventas de Publicidad o Páginas Editoriales en los países de Panamá, Guatemala yEl Salvador. Cualquier información relacionada con estos temas le solicitamos contactarse con nuestras oficinascentrales ubicadas en:
Pedro de Valdivia 0193 piso 4C/P 7501012
Santiago, Chile
Tel. 56 2 [email protected] www.americaeconomia.com
en reales, pesos chilenos, co-lombianos o mexicanos. Con laReserva Federal estadounidenseinundando el mundo de dólares,el ciclo entero se potencia. ¿Pasa-rá? El próximo año lo sabremos.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 13/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 14/77
14 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
LECCIONES DE REVOLUCIONARIOS
A P
EDITORIAL
El Medio Oriente vuelve a estar enel medio de todo. La marea de
protestas en el norte de África, la pe-nínsula arábiga, Irán e Irak ha puestola atención mundial en esa zona del
mundo donde priman gobiernos auto-cráticos que dejan poco espacio para laparticipación popular. En este mundoglobalizado, las batallas que se repitenen Bahrein o Benghazi no sólo afectana América Latina por la vía del alza delprecio del petróleo, que al cierre de estaedición volvía a cruzar la frontera de los
US$ 120 por barril.Las noticias no son
sólo relevantes en estaparte del mundo por
las grandes comuni-
dades de inmigrantes
que vinieron a vivir a
Argentina, Brasil, Chileo Colombia en tiempospasados.
Uno de los efectos
colaterales de esta crisis
es que América Latinavolverá a un segundo
y tercer plano en las
listas de prioridades delos grandes centros dedecisión globales. Estados Unidos, porejemplo, tendrá que dedicar muchos
recursos de política exterior a la zona.Por mucho que se diga que Twitter, Fa-cebook y otras empresas estadounidensesimpulsaron esta oleada de libertad, locierto es que muchos de los dictadoresque están siendo amenazados contaban
con el respaldo de Estados Unidos.Así, a diferencia de la caída del bloquesoviético hace 20 años, en donde lospueblos oprimidos veían a EEUU comouna fuente de salvación, en este casoes al revés. Nuestro vecino del norte
tendrá que llevar a cabo un duro trabajosi el objetivo es no perder su influenciaante el levantamiento de opositores quederroquen a gobernantes consideradoscomo sus aliados.
En este contexto, es poco probableque salgan los puntos pendientes de
la agenda comercial y que tienen a
Colombia y Panamá esperando por
ratificaciones legislativas de Tratadosde Libre Comercio, y a toda una regiónaguardando por señales claras desde
Washington para un plan regional de
integración económica.No obstante, hay que mirar con
atención lo que sucede en esa zona delmundo, pues hay lecciones que extraer.Una de ellas es el efecto de los precios
de los alimentos en sectores margina-dos. El alza de la comida no es sólo unapreocupación por la tasa inflacionaria.También puede ser el gatillo más infla-mable para que el descontento social
se transforme en serias revoluciones,
especialmente en las sociedades con
altos niveles de desigualdad. Ya sean
gobernantes civiles, militares o monár-quicos, en la mayoría de las naciones delMedio Oriente y Norte de África hay doso tres grupos de privilegiados que vivenen un mundo de abundancia que superapor mucho al de las clases medias-altasde países europeos. Un mundo al que seaccede por herencia, capricho o delito,y no por talento o trabajo. En AméricaLatina, una región que goza de libertadespolíticas como nunca antes, esta situa-
ción de diferencia abismal en riqueza yestilos de vida también se da en nacionescomo Guatemala, Honduras, Paraguay,Chile y Brasil. Eso sin contar con lo queles ocurre a minorías indígenas o a loshabitantes de zonas remotas que existendentro de cada uno de nuestros países.Las manifestaciones por los alimentosya han llamado la atención en Bolivia,Venezuela y países centroamericanos.
Además Medio Oriente nos demues-tra que el confiar en un gasto masivo
en sistemas de seguridad interior y
equipos militares topno hace de una naciónun lugar más seguro.La desconfianza en-
tre ellos por ínfimas
disputas territoriales
en un desierto o bordecostero, les impidió
crear un sistema de
seguridad colectivo
sólido y destinar partede esos gastos a proble-
mas más urgen-tes vinculados
al desarrollo
económico y
el bienestar
público. En
nuestra región
también se tie-ne una tendencia a ser pendencieros porel borde de una laguna o unos islotes,a reclamar por el gasto de armas de losotros y nunca ver la viga del gasto propio.Luego, irónicamente, al no desarrollar
nuestras economías, el dinero fácil delnarcotráfico corre libre y termina co-
rrompiendo a policías y militares muybien armados.
El Medio Oriente y el Norte de Áfri-ca son zonas lejanas y con diferenciasabismales a las latinoamericanas. Noobstante, hay factores que se repiten
y que hacen de estas rebeliones algo
mucho más cercano de lo que nos
imaginamos. n
Las socieda-
des desigua-
les son vulne-
rables.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 15/77
El logo de Emerson es una marca registrada y una marca de servicio de Emerson Electric Co. © 2011 Emerson Electric Co.
TM
Vea la historia completa enEmerson.com/Petrobras
AYUDAR A BRASIL A REDUCIR SU DEPENDENCIA DE PRODUCTOSIMPORTADOS A TRAVÉS DEL LANZAMIENTO DE LA OPERACIÓNPETROQUÍMICA MÁS GRANDE DEL PAÍS.
NUNCA SE HA HECHO
ANTES
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 16/77
P A T R I C I O O
T N I E L
P A T R I C I O O
T N I E L
16 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Telmex atacaDIJIMOS: Héctor Slim juraque todos los operadores que
les han pedido interconexiónestán interconectados. “Loque les duele a muchoscompetidores es que, apesar de que Telmex notenga triple play y el restode la competencia sí, sigacon el control de las dosterceras partes del mercado,pero no es bloqueo, escompetencia”, asegura.(“No soy monopolio”,AméricaEconomía Nº 395,
enero, 2011).LO NUEVO: La pelea porel triple play se siguecalentando en México.Carlos Slim decidió retirartoda su publicidad de TVAzteca y de Televisa (ambasofrecen también serviciosde telecomunicaciones).Como respuesta, Alfonso deAngoitia, vicepresidente deTelevisa y uno de los hombresmás cercanos a Emilio
Azcárraga Jean, minimizó elasunto ante inversionistas,afirmando que la publicidaddel grupo Carso apenasrepresenta el 3,8% de lasventas en televisión abierta,y menos del 1,5% del total delos ingresos consolidados deTelevisa.
SIGUIENDO LA PISTA
Dilma no recortaDIJIMOS: La percepción de que el futuro está más para un realapreciado refuerza la importancia de privilegiar iniciativas quemejoren la competitividad sistémica, como un reequilibrio delas cuentas públicas que permita liberar recursos para invertiren infraestructura (“¿Y ahora qué, Dilma?”, AméricaEconomía
Nº 394, diciembre, 2010).LO NUEVO: El gobierno de Brasil no cumplió con la fecha quese autoimpuso para entregar detalles sobre cómo va a recortarUS$30.000 millones del presupuesto de este año, arrojando dudassobre su disciplina para aplicar tales medidas.Altos funcionariosanunciaron el enorme tamaño del recorte con bombos y platillos el
9 de febrero. Sólo en enero el déficit en cuenta corriente alcanzóUS$ 5.409 millones, un 42% más que el mismo mes del año
anterior.
Nokia cambiade rumboDIJIMOS: Nokia trabaja en loque será el lanzamiento en 2011de su nuevo sistema operativo,
Meego, una plataforma basadaen Linux, que simplificará y darámayor velocidad a los teléfonos.“Con esto contraatacaremos enla parte alta de la pirámide”, diceOlivier Puech, vicepresidentede Nokia para América Latina(“Smartphones para las masas”,AméricaEconomía Nº 395,enero, 2011).
LO NUEVO: La gigantefinlandesa tomó una decisiónradical: archivar definitivamente
los planes de Meego y adoptarel sistema Phone 7 de Microsoften vez de su sistema actual,Symbian. El anuncio fue hechopor el CEO Stephen Elop, un exejecutivo de Microsoft, y tomópor sorpresa a muchos, dadoel éxito más bien modesto dePhone 7.
Turismo y crisiseuropeaDIJIMOS: Todos los veranos, los frentes de atraquedel puerto de Barcelona se llenan de crucerosturísticos. Provenientes de todo el mundo, losvisitantes vienen tras el sol del Mediterráneo, laarquitectura de Gaudí, la buena mesa y las agitadasnoches de la capital catalana. Sin embargo, lacrisis europea se ha sentido con fuerza durantela última temporada. Según cifras de BarcelonaTurisme, un organismo de promoción creado por elayuntamiento barcelonés y la cámara de comerciolocal, la ciudad recibió 6,4 millones de turistasdurante 2009, casi 9% menos respecto al máximohistórico de 2007 (“La ópera de tres centavos”,AméricaEconomía
Nº 394, diciembre, 2010).LO NUEVO:
El sector turístico español empieza aver la luz al final del túnel. Tras el duro golpe quesupuso la crisis, España recibió durante 2010 lallegada de 52,6 millones de turistas extranjeros, loque supone un aumento del 1% respecto a 2009,según datos del Ministerio de Industria, Turismo yComercio. Es el primer año desde 2007 en que seregistra un aumento en estas cifras.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 17/77
Do you live an InterContinental life?
Visite www.intercontinental.com
©2011 InterContinental Hotels Group. Todos derechos reservados.
La real emoción de viajar es tener experiencias que le fascinen, ¿no es verdad? En InterContinental, usamos
nuestro conocimiento local para ayudarle a disfrutar lo que hace único a cada destino. En Maracaibo, Venezuela,
camine por la Calle Carabobo, una muestra viva de todos los colores de la paleta de un artista. Visite el Teatro
Baralt, un tesoro nacional. O incluso celebre el milagro de Nuestra Señora de Chiquinquirá; sin embargo, el
verdadero milagro es el calor de los extrovertidos zulianos en esta ciudad conocida como la Tierra del Sol Amada.
ALGUNAS COSASNO SE PUEDEN LLEVARDE VUELTA A CASAEN EL EQUIPAJE.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 18/77
18 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
MOVIMIENTOS
MOVIMIENTOS
A P
MUNDO
Pág. 21Ericsson vapor la torta
publicitaria.
Pág. 20Los argentinos
quieren bicicle-ta eléctrica.
Pág. 20Home Depotayuda al
mexicano.
Llamó la atención de algunos
periodistas internacionales en El
Cairo que, en medio de los festejos en
la plaza Tahrir, dos parejas hubieran
decidido casarse. Aparte de la energía
positiva que imperaba en la ciudad tras
la caída de Hosni Mubarak, había una
razón práctica: la esperanza de que
casarse en Egipto deje de ser un lujo
para los jóvenes. En una cultura donde
el hombre ha sido tradicionalmente el
proveedor (y donde el sexo prematri-
monial está prohibido), las altas tasas
de desempleo son uno de los factores
que explican la enorme frustración
volcada a las calles. Así lo sostiene la
historiadora Hanan Kholoussy, autora
del libro For Better, For Worse: The
Marriage Crisis that Made Modern
Egypt.
Pero más allá de las frustraciones
amorosas de sus ciudadanos, los países
árabes encarnan una gran disyuntiva
geoestratégica: son ricos en petróleo y
pobres en agua, y por ende dependen
de alimentos importados. Egipto firmó
en agosto del año pasado un Acuerdo
La rabia de los solterosLas revueltas civiles en el mundo árabe han puesto en evidencia la crisismatrimonial entre el petróleo y el agua a nivel mundial.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 19/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19
MOVIMIENTOS
uno de los socios de la empresa. Laidea es que los GPS de los vehículos sesincronicen, permitiendo que aque-llos que van en la
misma direcciónavancen en filas co-ordinadas. A ella,los ejecutivos de lacompañía agrega-ron una dosis deaudacia futurista:“Además de eso,el auto –en nuestrosistema más inte-gral– no necesitaráabastecerse decombustible, yaque la electricidad
entrará por lasruedas”, visualizaKrieger. Factibleo no, fue uno delos 34 proyectospremiados por el
Michelin Challen-
ge Design, presentado este año en elSalón del Automóvil de Detroit. Doispara Um fue la primera empresa brasi-leña y latinoamericana en ser selec-cionada desde que existe el concurso,hace 10 años.
Para el dineroinsomneLa chilena Excelsys exportaservicios TI a varios países de laregión.
Cada vez más las colas en losbancos son cosa del pasado. La
irrupción de la tecnología ha permitidoque la mayoría de las transaccionesbancarias se puedan hacer desde un
computador o, incluso, un celular. Yése es el negocio de la filial del grupochileno Angelini, Excelsys: fabricasistemas de transacciones electrónicasy de pago de cuentas, para la banca deempresas y de personas. “Esto suponeque el banco tenga este servicio las 24hrs durante toda la semana, con unaalta conectividad y disponibilidad, ade-más de la seguridad intrínseca de estossoftware”, dice Víctor Pineda, gerentegeneral de la compañía. Actualmente
INNOVACIÓN
ENERGÍA
INFORMÁTICA
F E R N A N D O
C A R R A S C O
de Libre Comercio con el Mercosur, yempresas como Hassad Food, filial delfondo soberano de Qatar, o Al DahraAgricultural Company, de Abu Dhabi,
son muy activas en Brasil.Aunque la producción de crudo nose ha visto afectada mayormente, elescalamiento de la crisis ha provocadoun alza importante en los precios delcrudo y la lectura de consenso es quelos días de un suministro “seguro” decrudo a Occidente están en entredi-cho. Cables filtrados por Wikileaksrevelaron, por ejemplo, que ArabiaSaudita sobreestimó tanto sus reservascomo su capacidad productiva. Si ca-yese Gadafi en Libia y las masas sau-díes se rebelaran contra la monarquía
wahabita, el número de proveedoresfiables se reduciría a Canadá (un pro-ductor de petróleos pesados) e Irak, ylas reservas venezolanas se volveríanmás y más estratégicas.Por ahora, para el analista chilenoRaúl Sohr, “el gran ganador de lacrisis es Irán”, ya que “con Mubarakha desaparecido el gran poder pro-occidental de la región que amenaza-ba su poderío”.Así, mientras no sólo los solterosaguardan tiempos mejores en El
Cairo, Túnez y otras capitales dela región, Ahmadinejead y Cháveztambién sonríen. Al menos hasta queharten la paciencia de sus ciudadanoscon reelecciones eternas.
ChispasubmarinaEl movimiento de los peces sirvede inspiración a un sistema degestión de tránsito.
¿Y si los humanos nos moviésemoscomo los cardúmenes? Fue con esta
inspiración que la empresa de diseñoindustrial brasileña Dois para Um creóun sistema de gestión concebido comoalternativa para solucionar a futuro losproblemas de tránsito en las grandesciudades del mundo. “Nos dimoscuenta de que 80% de los peces vivencerca de los corales, al igual que un80% de las personas viven en grandescentros”, dice Rodrigo Brasil Krieger,
la firma de TI tiene clientes comoBanco de Chile, Bci, BancoEstado,Itaú, BBVA y Banco Ripley, represen-
tando un 60% de
las transaccioneselectrónicas que sehacen diariamenteen su país de ori-gen. Así, en 2009facturaron US$ 9,6millones y en 2010esperan que la cifraaumente a US$ 14millones. Pero nosólo operan en Chi-le. También estánpresentes en Perú,donde trabajan con
Interbank, y Pana-má. Ahí, a travésdel Banco Indus-trial de Panamá, sehan expandido a ElSalvador, Hondurasy Guatemala. Aello se suman losservicios que pres-tan al Banco Pro-greso en RepúblicaDominicana. Y en
Colombia, acaban de lograr un acuerdo
con el grupo Aval para trabajar concuatro de sus bancos, que representanun 30% del mercado. El trozo másgrande del pastel está por venir. Másadelante “esperamos llegar a EE.UU. yBrasil”, pronostica Pineda.
Un cero de másUna cifra mal escrita dejó en muymal lugar a Chile con respecto alas emisiones de CO
2.
Un simple error al escribir en el te-
clado, un cero puesto en un lugarincorrecto, hizo aparecer a Chile comouno de los villanos en la emisión degases que provocan el calentamientodel planeta.Según los autores de la medición com-parativa, la Energy Information Admi-nistration (EIA), con sede en EE.UU.,uno de sus trabajadores introdujo malel número dentro de la fórmula de cál-culo. Concretamente, se escribió mal lacantidad de BTU (British Termal Units)
VíctorPineda, deExcelsys:automati-zando labanca.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 20/77
20 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
MOVIMIENTOS
NEGOCIOS
>Robert Furniss-Roe, de 46años de edad, asumió el cargode vicepresidente de VentasGlobales, Comunicación yResponsabilidad Corporativa deBacardi Limited para la regiónde América Latina. Un ascensoque llega tras 22 años en lacompañía ocupando cargos demarketing y dirección ejecutiva.Su antecesor, Robbie Jameson,deja el cargo tras cuatro añosen la empresa, por motivospersonales.
>Adrián Steckel, quien es ahoradirector general del Grupo Iu-sacell, dejó su cargo de directorgeneral en Azteca América. En
su lugar ocupará el cargo Mar-tin Breidsprecher, de 42 años,actual director de operacionesde la compañía.
>Juan Carlos Altimiras hasido nombrado nuevo directorejecutivo de la InternationalCopper Association (ICA) Chile,en reemplazo de Daniel de laVega, quien se dedicará a labo-res para ICA Latinoamérica. Elnuevo ejecutivo trabajó por másde 33 años para Phelps DodgeInternational Corporation, don-de fue designado vicepresidente
sénior para Operaciones enLatinoamérica.
>Rogerio Patrus fue designado,tras 10 años en la compañía GEHealthcare, presidente de laregión para América Latina delgrupo. La nueva organizaciónresponde al crecimiento quetuvo la región en 2010, año enque el volumen del negocio fueun 38% mayor que en 2009.
BicicletaEshift: con-sume laenergía deuna ampo-lleta.
Robert Furniss-Roe
de gas natural consumidos. En vez de1.149 BTU/pies cúbicos, se introdu-
jeron 11.049 BTU/pies cúbicos. “Esevalor se utiliza
para convertirel consumo depies cúbicos degas natural atoneladas mé-tricas de dióxi-do de carbonoemitido”, dicela EIA. Losdatos publica-dos despuésde aplicar lafórmula fueronde 118.657
millones deTM, un incremento del 74% con res-pecto a las emisiones de 2008. Pero elvalor correcto es de65.699 millones deTM, una reduccióndel 4%. Así, el paíspasó a ser el núme-ro seis de la listalatinoamericana yel 51 del ránkingmundial.“Chile ha sido un
país constructivo”,dice el subsecreta-rio del Ministeriode Medio Am-biente, Ricardo Irarrázabal. “El trabajorealizado durante mucho tiempo se vereflejado en que contribuye en un 0,2%de las emisiones mundiales”, asevera elsubsecretario.
A enchufar
la biciLa bicicleta eléctrica, cada vez máspopular en Argentina
¿Qué tal financiar el transporte perso-nal diario con el costo equivalente al
del consumo de una ampolleta o lam-parita de 70 watts durante seis horas?Cada año, más de un millón de chinoshacen la cuenta y deciden que losnúmeros cierran. En Buenos Aires, loscuatro creadores de Eshift creen que deahora a 2016, al menos 10.000 argen-
tinos pensarán lo mismo (al igual quealgunos miles de chilenos y uruguayos)y se comprarán una bicicleta híbrida,eléctrica y a pedal a la vez.
Todo comenzó, hace unos meses, cuan-do Gabriel Eduardo Scorolli descubrióque no podía comprarse una de ellasen Buenos Aires y pensó: ¿por qué nofabricarlas? Tras ganar un premio en elúltimo Congreso Latinoamericano deIngeniería Industrial, se unió con tressocios más para importar los motoresde gel ácido y litio, de 350 watts, desdeChina y colocarlos sobre vehículos dedos ruedas locales. “En Argentina sevenden más de un millón de bicicletasy el 95% es de producción local, lo quehace que bajemos el precio sin traer la
bicicleta”, dice. El precio del primermodelo de Eshift es algo menor a US$500, en tanto sus equivalentes chi-
nos, antes deimportar, salen
€ 300.Scorolli yavende porMercado Libreen seis a 12cuotas por tar-
jeta. Y anunciaque en cuatro
meses tendrátres modeloscon motores delitio de cinco
kilos. Ir a una ve-locidad máxima de37 km/hora puedeno ser seductor enuna ciudad comoBuenos Aires, peroestá excelente en las
ciudades provinciales.Pero se viene la competencia. La localPractiWheels también entró al negocio
y ya llegará la lujosa VW Bike lanzadapor Volkswagen. Scorolli se tiene con-fianza: “Tenemos un mejor precio”.
Manitas de gatoHome Depot prospera en México.
Uno nunca deja de arreglar su casa.Siempre falta algún detalle: falla
la plomería, los niños rompen algo o,simplemente, los muros se ensucian.
PAÍS TM CO2
CHINA 7.711.000
EE.UU. 5.425.000
INDIA 1.602.000
RUSIA 1.572.000
BRASIL 420.000
ARGENTINA 167.000
VENEZUELA 162.000
CHILE 65.699
LOS RESPONSABLESDEL EFECTOINVERNADEROEmisiones CO2 2008-2009Fuente: Energy Information Administration
RETAIL
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 21/77
MOVIMIENTOS
NEGOCIOS
Nuevoslocales
para el há-galo ustedmismo enMéxico.
Ésa es la visión de-trás de Home Depot,la tienda especializa-da en productos para
la construcción. Sibien la marca cuentacon tiendas en 50ciudades de México,Roberto Vázquez–vocero de la em-presa– asegura quetiene programadala apertura de sietenuevas tiendas en elpaís, donde cumplirásu décimo aniversa-rio en 2011.
“En México empe-zamos con cuatrotiendas y hoy contamos con 84 uni-dades donde se comercializan 23.000productos diferentes –el 80% adquiri-do en México–, los que van desde elconcepto hágalo usted mismo hastaproductos para profesionales”.
Su virtud no sólo re-side en la abundanteoferta. El mal climaes un muy buen alia-
do de la compañía.El violento descensode la temperatura enlos estados del nortedel país reventó lastuberías en invierno.El calor veranie-go incrementó laventa de equipos deenfriamiento. “Pero,
lo que más sevende son pintu-ras. Es la formamás fácil y ba-rata de mejoraruna casa. Aúnen tiempo decrisis”, comentaVázquez.
La compañía, que tuvo un comienzodifícil en América Latina, lleva inver-
tidos en México US$ 1.831 millo-nes, también ha crecido gracias a laspolíticas de construcción de vivienda departe de los gobiernos federal y local,que han edificado entre 600.000 y unmillón de nuevas casas anualmente enlos últimos cuatro o cinco años. Es queHome Depot pone el clavo para que leden en él.
Publicidad
a la cartaAmérica Móvil ofrecerá publicidadcon software Ericsson.
En el mundo de la publicidad “hoy”ya es pasado. La sueca Ericsson
apuesta a haber encontrado una fórmulapara el mañana. Se trata de Ad Orches-trator, un software creado y distribuidopor la compañía que permite enviarpublicidad al celular.“Es un proceso lógico, debido a la inva-
New Challenge. New Opportunity.
DARDEN READY.
Upcoming Programs
True Leadership: Leading With Meaning— NEW
May 9–13, 2011
Power and Leadership: Getting Below the Surface
May 1–6, 2011 • September 25–30, 2011
How will you continue to succeed in a constantly shifting
environment? At Darden, you will examine the strategies and
practices that will prepare you to act and help you drive success.
Experience Darden. Visit www.darden.virginia.edu/exed.
FULL-TIME MBA MBA FOR EXECUTIVES
MBA FOR EXECUTIVES GLOBAL EXECUTIVE EDUCATION
OPEN-ENROLLMENT PROGRAMS • CUSTOM PROGRAMS • CERTIFICATE PROGRAMS
Darden Executive Education#1 Programs in the World (FT , 2010)
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 22/77
22 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
MOVIMIENTOS
TURISMO
FINANZAS
NEGOCIOS
chando la buena situación económicaque algunos están viviendo”, diceCarlos Takahashi, presidente de BBDTVM, administradora de fondos
del Banco do Brasil. La experienciachilena se realizó mediante un jointventure con la gestora de fondosPrincipal Financial Group y se tradujoen la colocación de un fondo de smallcaps (constituido por compañíasmedianas brasileñas). “Captamoscerca de US$ 50 millones en cua-tro meses”. BB DTVM ultima losdetalles con vistas a lanzar otro smallcaps especialmente diseñado para losfondos de pensión chilenos. En cuantoa Colombia, operarán con la corredoraInterbolsa, mientras que en Argentina
lo harán a través del Banco de la Pa-tagonia, la sexta mayor institución delpaís y que el BB compró hace poco.
Comprandode a muchosGroupon apuesta a hacer sinergiaentre los extremos más débilesde la cadena del comercio elec-trónico.
La emisión del Super Bowl 2010tuvo su cuota de polémica: “el
pueblo del Tíbet está en problemas”,dijo el actor estadounidense TimothyHutton. Bonito, pero Hutton puededisfrutar en Chicago, tranquilamente,de la comida tibetana gracias a lasventajas del sistema de cupones dedescuento de Groupon.Uno de los éxitos de esta compañíaha sido estar en la boca de gran partedel mundo. Desde que se lanzó ennoviembre de 2008, se expandió a150 ciudades alrededor del mundo.
Y fue destacada por Forbes como laempresa de más rápido crecimientoen internet y la primera en ganar enmenos de un año US$ 1.000 millones.“Más que buscar marketing o usuariosnuevos, el aviso en el Super Bowlestá buscando un branding, y queGroupon sea considerada una empresagigantesca, ya que son muy pocas lasempresas que pueden pagar un avisoahí”, dice Daniel Undurraga, fundadorde Groupon Latinoamérica.
Publici-dad paracelulares,la nuevaapuesta deEricsson.
sividad que ha provocado la publicidadmóvil desde los primeros tiempos.Este nuevo canal permite dialogar y
contactar con la gente precisa”, diceGonzalo Zamorano, director creativode la agencia chilena BBDO. “Este soft-ware es bueno en la medida que creanuevos canales de comunicación, enuna sociedad saturada de anuncios”,arguye el creativo.Una de las particularidades del nuevoprograma es que permite seleccionar aquién se le quiere enviar el anuncio demanera personalizada.“Las agencias crean la campaña desu cliente, y a través de las opera-
doras que cuenten con el programa,enviarán dicha campaña a los con-sumidores, haciendo más efectiva lapublicidad”, explica Karina Martini,directora de comunicación de Erics-son para América Latina. Los anun-cios arribarán al dispositivo celular decada persona vía SMS, MMS, videoo llamada telefónica, entre otras.América Móvil ha sido la primeraoperadora en comprar el software,pero para finales de 2011, en Ericssonesperan poder estar en la mayoría depaíses de América Latina a través de
las distintas operadoras locales.
Vacacionessiempre en florNo sólo los exportadores y lasabejas están interesados en lasflores de Ecuador.
¿Por qué no pasarse todas las va-caciones de jardín en jardín? Con
esta idea el Minis-terio de Turismode Ecuador, más elBanco Interameri-
cano de Desarrollo(BID) y Expoflores–una asociación deproductores– crea-ron un itinerariopor distintas ha-ciendas rurales dela sierra ecuatoria-na, hacia el norte ysur de Quito, sobrela línea ecuatorial,donde la primaveraes constante. Elrecorrido conecta
la llamada Ave-nida de los Volcanes, área en que seubican las fincas productoras, con lagastronomía tradicional de la sierra.La actividad busca detener el éxodorural, dice Juan Reece, director deComuniciones de Expoflores. Se espe-ra que La Ruta de las Flores (o FlowerTrailer Ecuador, como se la promo-ciona fuera de la región) sea prontoun paseo para locales y extranjeros y,como ocurre en el Cono Sur con lasvarias rutas del vino, forme un entra-
mado que potencie a toda la industria.La actividad de las 186 haciendas cer-tificadas en el país da trabajo a 23.000mujeres y, en 2010, generó ingresospor US$ 598 millones. Ecuador es eltercer exportador mundial de flores,detrás de Holanda y Colombia: expor-ta a 90 países 404 variedades florales.Las abejas, envidiosas.
Banco do
Brasil atacaComenzó a ofrecer productosfinancieros en Chile. Pronto lohará en Colombia y Argentina.
El banco más grande de Brasil seha animado finalmente a zam-
bullirse en los mercados latinoame-ricanos. Después de debutar en elmercado chileno en 2010, se alistapara aterrizar en Colombia y Argen-tina. “Nos estamos preparando paraentrar en los países vecinos aprove-
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 23/77
MOVIMIENTOS
TV local, tarifasalemanasEl costo de la publicidad enArgentina alcanza sus cotas máselevadas.
La señal argentina de TV abier-ta Telefé facturó alrededor de
US$ 166 millones en 2010, el 44% deltotal de esa industria. Fueron 12 mesesde vacas muy gordas. Según la CámaraArgentina de Agencias de Medios(CAAM) la inversión publicitariamejoró un 41%, con diarios y TV con-centrando más de tres cuartas partesdel total invertido. Aun así, el CEO delGrupo Telefé, Luis Velo Puig-Durán,provocó escozor al declarar, al diario La Nación, que en Argentina hoy la te-levisión abierta no es rentable. ¿Verdadoculta, lágrimas de cocodrilo o partede la lucha de los grandes canales tele-
visivos con el gobierno? Sin embargonunca publicitar en televisión fue máscaro en Latinoamérica que en 2010.“Desafortunadamente, el costo de TV
abierta en Latinoamérica, que hace 10años era bastante competitivo en elmercado global, hoy ya no lo es más”,dice Ricardo Monteiro. Como directorpara la región de Medios y RR.PP. delgigante planetario de productos delimpieza e higiene personal ReckittBenckiser, lo tiene claro. “El precioes extremadamente caro: el costo por1.000 impactos es, en promedio, másalto que en Alemania”, dice Monteiro,también vicepresidente de la Asocia-ción Brasileña de Anunciantes (ABA).Parte de la solución es internet. “De-finitivamente estamos usando internetcon un nivel variable, dependiendo delpaís”, aunque en la región “la mayorparte de las conexiones, hoy, no son debanda ancha. Entonces hay un límitede lo que podemos hacer, pero definiti-vamente está creciendo”.
CONSUMO
“Salvemos el dinero”, dice el spotpublicitario. La compañía ofrecediariamente cupones con ofertas demás de 60% en productos y servicios
de entretención y relajamiento, entreotros. “Es el poder de las comprascolectivas”, explica Undurraga, y ase-gura: “Acerca el comercio electrónicoa pequeños negocios. Nosotros lesofrecemos la oportunidad de llegara cientos de personas”. En Améri-ca Latina llegó a mediados del añopasado y ya está en Argentina, Brasil,México, Perú, Chile, Colombia y Uru-guay. Ayudó que Groupon adquirieseClan Descuento, una compañía chi-lena fundada por Undurraga y OskarHjertonsson, que ya estaba presenteen la región. Para 2011 espera seguirllegando a otros países y nuevasciudades. “Hemos crecido bastanterápido. Siempre nos van quedandochicas las oficinas”, cuenta Undurra-ga. Con lo que ahorran en cupones, lasvan ampliando.
Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627
Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726
Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 24/77
24 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
PORTADA MERCADO BURSÁTIL
A F P
En medio de la fiesta bursátil que vive la Bolsa de São Paulo, quedan en evidencia vicios degobierno corporativo en las empresas brasileñas. Las autoridades buscan solucionarlos para
evitar impacto en los inversionistas. Verónica Goyzueta, São Paulo
Todos bailaban
mientras un
banco mal ma-
nejado quebró.
“¡Quién quiere dinero!” Así esti-
mula el animador más popular de
la televisión brasileña a su platea,
formada por gente humilde, a codear-
se y jalonearse para agarrar en el aire
uno de los avioncitos de dinero que él
avienta. Pero Silvio Santos, dueño deun grupo multimillonario de empresas
que incluye hoteles, cosméticos, cons-
trucción y a SBT, la segunda cadena
de televisión del país, vio revertirse su
frase más famosa y debió pedir dinero
para salvarse de un alud.
En noviembre de 2010 anunció que
había sido víctima de un gigantesco
fraude contable en una de sus empresas,
el Banco PanAmericano: un agujero de
US$ 2.600 millones. “Si el Fondo de
Garantía de Crédito no hubiera liberadorecursos para cubrir un déficit de ese ta-
maño, el Banco Central habría decretado
quiebra, con consecuencias
imprevisibles para el sistema
financiero”, dice Marcelo
Lico, socio de Macro Au-
ditoria e Consultoria.
El Panamericano pisoteó
varios pilares de gobierno
corporativo, como transpa-
rencia, equidad, rendición de cuentas
y respeto a las leyes. De paso, dejó en
nervios expuestos al sistema bursátilbrasileño. La habilidad del viejo Silvio
y la osadía del dueño del BTG Pactual,
el joven André Esteves, quien terminó
comprando el PanAmericano, evitaron
una calamidad.
La auditoría realizada a la empresa
dio resultados escalofriantes: los sis-
temas contables y de control estaban
corrompidos, había registros de carteras
de crédito duplicados, así como opera-
Pecados de carnaval
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 25/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 25
La falta de transparencia y diversas for-mas de conflictos de interés empañan lagestión de muchas empresas.
“ 10a escuela
de cienciasempresarialesdel mundo”
– Clasificación mundial de
The Economist , 2010
Alcance global.Programas innovadores. Perspectivas
diversas.
www.schulich.yorku.ca
Entre las diezmejores escuelas deciencias empresarialea nivel mundialSchulich ha sido clasificada dentro de
la élite mundial de escuelas de ciencia
empresariales por The Economist (No.
10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escue
fuera de los EE. UU.); Bloomberg Business
week (la 9a mejor escuela fuera de los
EE. UU.); y The Aspen Institute, una entidad
estadounidense de asesoría estratégica
(No. 1 en el mundo en el ámbito del
liderazgo social y de protección ambiental
en sus más recientes encuestas mundiale
sobre Maestría en Administración de
Empresas (MBA). Además, el título de MBAde Schulich es considerado el No. 1 en
Canadá, por The Economist , Forbes y Th
Aspen Institute.
Marta Cano, BEng (Colombia), MBA ’06Diretora adjunta, Global Capital Markets
Scotia CapitalToronto (Canadá)
Schulich
PORTADA MERCADO BURSÁTIL
disponible, más aparecen excesos que
los accionistas quieren conocer”, dice
McDonald, quien recomienda que Brasil
se inspire en India, un país con el quecompite por inversionistas extranje-
ros. En India, las empresas informan
la frecuencia de consejeros en las re-
uniones; la cantidad
de consejos en que
participan y presi-
den, y los sueldos
individuales, in-
cluso todo tipo de
compensaciones y
bonificaciones. “La
única gran compa-
ñía brasileña en laque encontré esa
información [suel-
dos individuales] es
Usiminas”, dice el
especialista, quien
también elogia la transparencia de otras
empresas como Gafisa, BRF Foods,
Totvs y CCR, aunque prefiere no citar
las menos transparentes.
La preocupación con la bolsa brasi-
leña no es inocua. La BM&FBovespa
registró en 2010 un nuevo récord decapitalización anual, pasando del billón
y medio de dólares, 15,2 veces más que
en 1994 (el año en que Brasil venció la
inflación). No obstante, los extranjerosrepresentan un tercio de los negocios,
y cuando surgen peligros, son los pri-
meros en fugarse. Además, se trata de
una bolsa muy concentrada, en donde el
56,4% del valor bursátil (US$ 848.000
millones) corresponde a 10 empresas
(ver tabla de arriba) que responden por
el 35% de los 1.000 procesos abiertos
entre 2008 y 2009 por la Comisión de
Valores Mobiliarios (CVM).
ciones con derivados declaradas como
beneficios. Los millonarios sueldos y
bonos de la antigua dirección tampoco
eran declarados. “Era una operaciónmal administrada, que manipulaba nú-
meros para cubrir pérdidas”, dijo Celso
Antunes da Costa, nuevo director jefe
del banco.
El problema po-
dría ser mayor. En
medio del carnaval
que ha resultado in-
vertir en la Bolsa de
São Paulo durante
los dos últimos años,
no son pocos los que
creen que los pecadosdel PanAmericano
son practicados por
varias de las emisoras
del Bovespa.
“Todas las bolsas
corren riesgos de burbujas”, dice Kevin
McDonald, un observador crítico de
Brasil desde que lo visitó en 1983 vez
como consultor, y quien ahora es socio
de McDonald Lehner, un banco de in-
versión estadounidense especializado
en fusiones y adquisiciones latinoa-mericanas. El especialista ve pecados
que podrían evitarse, como empresas
controladas por pequeños grupos de
accionistas que actúan, a su vez, comoejecutivos con mucho poder, excluyendo
a minoritarios del gobierno corporativo.
También ve conflictos en empresas
que repiten ejecutivos en la dirección
y en sus consejos administrativos; en
la resistencia a publicar sueldos indivi-
dualmente; en la falta de información
amplia sobre el desempeño de consejeros,
y en cláusulas pétreas que restringen
negocios. “Cuanta más información
MERCAdO CApItAlIzACIóN
lOs REyEs dEl MERCAdO10 Myre Emre del Be e 2010FuEntE: BM&FBovEspa
Petrobras us$ 228,2 MMVale us$ 166,2 MMItaú Unibanco us$ 96,4 MMAmbev us$ 86,6 MMBradesco us$ 67 MMBanco do Brasil us$ 53,9 MMSantander Brasil us$ 51,9 MMOGX Petróleo us$ 38,8 MMItaúsa us$ 35,9 MMCompanhia Siderúrgica Nacional us$ 23,3 MM
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 26/77
26 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
PORTADA MERCADO BURSÁTIL
FILA AL CONFESIONARIOUno de los temas que debiera llevar a
varios al confesionario es el de la di-
fusión de los sueldos individuales dedirectores, consejeros administrativos
y fiscales, algo normal en gran parte de
los países con mercados bursátiles desa-
rrollados, especialmente después de los
escándalos y bancarrotas corporativas
de los dos últimos años. Pero en Brasil
no se hace. Cuando la CVM propuso
avanzar en esta materia en diciembre
de 2009, la oposición de los emisores
fue tal que cedió y aceptó que sólo se
difundieran los sueldos en bloque. Igual
grandes empresas como Vale, Ambev y
Santander combatieron la
exigencia judicialmente.
En julio, la CVM infor-
mó que el 20% de las
empresas, incluyendo
estrellas bursátiles como
Gerdau, Brasil Telecom
y Embraer, presentaron
recursos contra la norma.
El Instituto Brasileño de
Gobierno Corporativo
(IBGC) dice que 59% de
las empresas entregaron ladeclaración completa; 9%
dieron datos incompletos,
11% presentaron recursos
para no publicar y 21% ni
dieron explicaciones.
Antonio Castro, pre-
sidente de la Asociación Brasileña de
Compañías Abiertas (Abrasca), ve en
esa polémica un problema cultural.
“Los ejecutivos brasileños son muy
discretos en su vida personal”, dice,
estimando que existe una preocupación
con la seguridad. Henrique Campos,
socio director de BDO Auditoria, cree
que el complejo sistema de tributación
también puede ser un factor.
No es un tema menor para el accio-
nista minoritario. Estudios de la Asocia-
ción de Consultores en Reclutamiento
de Ejecutivos (AESC, por sus siglas
en inglés) y la reclutadora brasileña
Dasein Executive Search, coinciden
en señalar que los sueldos de ejecuti-
vos brasileños están entre los mayores
del mundo “La divulgación garantiza
transparencia, permite comparaciones
y que inversionistas identifiquen po-sibles distorsiones en los pagos”, dice
Lico, de Macro Auditoria. “Además, la
remuneración del directorio debe estar
vinculada a resultados”.
Para Luiz Fernando Dalla Martha,
investigador del IBGC, lo de la inse-
guridad es cuestionable, pues Turquía
y Sudáfrica, que tienen normas de
transparencia de salarios, no registraron
problemas. “Un ejecutivo de una gran
empresa tiene dinero y ya es un blanco,
más allá de lo que gane”, dice.
PECADOS EN EL BOARDDalla Martha, del IBGC, percibe un
movimiento importante en busca de
más transparencia y responsabilidad.
“Pero algunas empresas dan más
prioridad a la forma que a la esencia”,dice. “Tienen más cuidado con la ley
que con la comprensión de los datos”.
Sin citar empresas, recuerda balances
que no mostraban los riesgos de su
exposición en derivados financieros.
Fue lo que ocurrió con la productora
de pollos Sadia y Aracruz Celulosa que
perdieron cientos de millones tras una
devaluación en 2008.
Algo similar sucede con las deudas
fiscales, un riesgo que pasa desaperci-
bido para el accionista minoritario. Un
estudio presentado a fines de 2009 por
el Instituto Brasileño de PlanificaciónTributaria (IBPT) y el Instituto de Go-
bierno Tributario (IGTAX), muestra
que el 29% de las empresas listadas
tienen deudas tributarias activas. Son
las deudas fiscales que existen después
de vencidos todos los plazos legales.
Según el estudio, el índice aceptable
debería ser del 10%. “Esas deudas
son un peligro latente para accionistas,
pues impiden que la empresa participe
en licitaciones, obtenga financiación,
realice fusiones y adquisiciones, o divida
utilidades y dividendos”,dice Gilberto Luiz do
Amaral, presidente del
IBTP.
Posiblemente, mu-
chos de estos pecados
serían de fácil perdón si
las empresas brasileñas
tuviesen una separación
clara entre las funcio-
nes de la alta gerencia
(o equipo ejecutivo) y
del Board of Directors(representantes de los
accionistas), conocidos
localmente como Con-
sejos de Administración.
“El papel del Consejo
de Administración es
determinar estrategias, establecer
las reglas y fiscalizar a la gerencia.
El papel de la gerencia es seguir las
reglas determinadas por el Consejo”,
dice Lico. La idea de esta separación
es que los accionistas minoritarios es-
tén seguros de que sus representantesen el Consejo están defendiendo sus
intereses. El problema es que no son
pocos los Consejos que tienen asientos
disponibles para los ejecutivos de la
empresa, o que incluso son presididos
por uno. Una excepción es la minera
Vale. Banco Itaú, en cambio, tiene a
dos de sus principales ejecutivos en su
Consejo de Administración.
Otro pecado es la asistencia de los
MERCAdO EMpREsAs LIstAdAs* CApItALIzACIóN**
Bovespa 556 US$ 1.54 BNLima IGBVL 265 US$ 37.9 MMBolsa Comercio Santiago 268 US$ 341.8 MMShanghai Stock Exchange, China 900 US$ 2.7 BNShenzhen Stock Exchange, China 1.211 US$ 1.3 BNRTS Stock Exchange, Rusia 216JSE, Sudáfrica 472 US$ 182.6 MMNSE , India 1.552 US$ 1.59 BN
Hong Kong Stock Exchange 1.413 US$ 2.7 BNNYSE Euronext, EUA 2.317 US$ 13.39 BNNASDAQ, EUA 2.872 US$ 3.88 BNTSX, Canadá 3.741 US$ 2.17 BNTokyo Stock Exchange 2.292 US$ 3.8 BN
*Febrero 2011 **Diciembre 2010
EN LAs LIgAs MAyOREsDATOS DE BOLSAS EMERGENTESFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 27/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 27
PORTADA MERCADO BURSÁTIL
directores a las juntas. En algunas em-
presas del Bovespa ha ido a la baja. Es el
caso de la misma Vale: la tasa anual de
participación de sus directores titularespasó de 70% en 2007 a 57% en 2010,
cuenta que excluye a los suplentes. La
norma en países desarrollados es de 75%.
En Brasil hay empresas cuyos directores
independientes no participan en sus juntas
durante años. Es el caso del portugués
Ricardo Espírito Santo Silva, uno de los
más altos ejecutivos del grupo financiero
portugués Banco Espírito Santo, quien
figura como director independiente de
Bradesco desde 2003. Su presencia no
ha sido registrada en las minutas de nin-
guna de las actas de Bradesco durantelos últimos ocho años.
Un banquero de inversiones, quien
pide no revelar su nombre, recuerda
que ha habido ocasiones incluso en
que el presidente del directorio de una
empresa votó a favor de comprar otra,
en la cual el mismo tenía participación
accionaria, sin abstenerse. “Ocurrió a
fines de 2009, cuando la firma inmobi-
liaria Gafisa adquirió la totalidad de su
subsidiaria Tenda”, dice el banquero. El
problema es que el entonces presidentedel directorio de Gafisa, el estadouni-
dense Gary Garrabrant, era también el
fundador y CEO de Equity International,
empresa que a su vez tenía participación
en Tenda. “La minuta de la junta de Ga-
fisa en que se aprobó la totalidad de la
compra de Tenda registra una votación
unánime, sin que nadie se abstuviera”.
Desde entonces, Gafisa ha mejorado
mucho su gobierno corporativo, pero
los banqueros dicen que prácticas como
ésas siguen ocurriendo.
Son también de cuidado los casosde grandes empresas estatales dirigidas
por políticos. Es el caso de Eletrobras,
la mayor compañía eléctrica de Brasil
y que tiene una propiedad mixta. Los
accionistas minoritarios de la empresa
han tenido que convivir con un dueño que
no figura en los listados de accionistas:
el oficialista Partido del Movimiento
Democrático Brasileño (PMDB), que ha
logrado transformar a la mayor eléctrica
brasileña en su feudo, colocando en su
plana gerencial a militantes en vez de
técnicos. El impacto más claro ha sido
en los resultados de la generadora Ele-trobras Furnas, la mayor subsidiaria de
Eletrobas y que genera cerca del 10%
de la energía del país. Si bien ésta lo-
gró utilidades de US$ 270 millones en
2008, ya acumula dos años de grandes
pérdidas. Según un grupo de empleados
que pidió ayuda al gobierno, la gestión
se caracterizaba por “la falta de respeto
a las leyes, estatutos y reglamentos que
rigen el mundo corporativo”. El gobierno
atendió los reclamos y nominó como
presidente al técnico Flavio Decat. En
su primer diálogo con accionistas, enfebrero, Decat prometió “transparencia
absoluta”. El tema no es exclusivo para
la empresa eléctrica. Según un estudio
de Banco Itaú, 80 empresas del Bovespa
tienen capital estatal, las cuales repre-
sentan el 47% del valor de mercado de
todas las compañías de la bolsa, según
datos de 2010.
INDULGENCIASEn febrero pasado Brasil registró la
primera condena penal de su historiapor información privilegiada contra
dos ex ejecutivos de Sadia que lucraron
con la oferta de Sadia por Perdigão en
2006, un negocio que no se concretó.
El trabajo de la CVM y de su presidente
desde 2007, Maria Helena Santana, ha
sido elogiado por enfrentar empresas
con procesos, multas y por apoyar la
auto-reglamentación con ayuda de
entidades del mercado como IBGC,
Abrasca, Ibracon, entre otros. Su polí-
tica ha sido castigar para educar, pero
principalmente prevenir.Pese al crecimiento del mercado,
el número de consultas, reclamos y
denuncias recibidos por la CVM viene
disminuyendo considerablemente, de
196.000 en 2005 a 48.000 en 2009. La
CVM, informó que viene desarrollando
reglas para mejorar la calidad de infor-
maciones. Sobre casos de empresas que
no convocan o informan sus asambleas
en plazos legales, la CVM informó que
las notificó sobre la falta de informa-
ciones y documentos.
Son buenas señales. Castro, de Abras-
ca, enumera los principales avancesde la última década: nuevos marcos
regulatorios; la adopción de normas
de gobierno corporativo en compañías
abiertas; la creación del Nuevo Mer-
cado (un índice bursátil especial para
empresas que certifican tener alto nivel
de gobierno corporativo, que ya listó
más de 100 empresas en 10 años); y la
implantación del patrón internacional
de contabilidad IFRS (International
Financial Reporting Standards), obli-
gatorio a partir de este año.
“El desafío es perfeccionar estosinstrumentos”, dice Campos, de la BDO.
“Con el IFRS aumentan el número de
informaciones, la transparencia de las
notas explicativas en la pieza contable
y, sobre todo, el poder de comparación
de una empresa brasileña con cualquier
otra del mundo”.
Se trata de desafíos fundamentales
para el objetivo de aumentar las em-
presas listadas, 556 actualmente. Países
con el mismo nivel de capitalización
casi triplican a Brasil en el número deemisores. Entre los llamados BRIC, con
excepción de Rusia, con 216 empresas,
China tiene más de 2.000, e India más
de 1.500.
La BM&FBovespa quiere 200 nue-
vas empresas y llegar a 5 millones de
inversionistas individuales en dos años,
para lo cual tiene incluso campañas de
promoción en las playas brasileñas para
comunicar las bondades del mercado
bursátil. Es tal la expectación que nuevos
competidores comienzan a presentarse.
La estadounidense Bats (Better Alter-native Trading System), anunció en
febrero su llegada a Brasil.
No obstante, para que el carnaval
del Bovespa continúe, las empresas
brasileñas deben tomarse más en serio
el desafío del gobierno corporativo. Si
no, las promesas de inversión y enrique-
cimiento tendrán la solidez de un avión
de billetes lanzado por Silvio Santos:
¡Quién quiere dinero! n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 28/77
28 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
El 2 de febrero Gabriel Restrepo,
un fogueado minero colombiano,
salió de madrugada a trabajar en
una mina de carbón en el departamento
de Antioquia, al noroeste del país. A
esa misma hora, en Bogotá, el ministro
colombiano de minas, Carlos Rodado,
se preparaba para iniciar las labores
propias de su ministerio.A las siete de la mañana, Restrepo,
se había intoxicado con gases, en un
socavón explotado ilegalmente; a las
11 el ministro Rodado anunció un plan
de choque para reducir los accidentes
en las minas subterráneas. “El país,
en vez de tener un desarrollo minero
regulado, lo que tiene es un campo
minado, pues cada mina es una bomba
de tiempo”, dijo. La policía terminó
el día con dos minas intervenidas y
17 capturas en los departamentos de
Antioquia y Córdoba.
La muerte de Restrepo fue una de
las gotas que rebosaron el vaso en la
actividad carbonífera de socavón, en
donde se presenta el 95% de los ac-
cidentes, pese a que la producción de
carbón por extracción subterránea sólorepresenta el 9,41% frente a un 90,6%
de la de cielo abierto. Hasta la segunda
quincena de febrero se contabilizaron
40 muertos en 19 accidentes en esta
clase de minas. En total 2010 cerró
con 171 accidentes fatales.
Pero si en el carbón los muertos
lo ponen los accidentes, en el oro se
trata de homicidios por las disputas
entre grupos ilegales y delincuentes.
Según cifras del Ministerio de Minas
y Energía, en Colombia existen 6.000
minas constituidas en el marco de la
legalidad y 3.000 fuera de él.Con este panorama calienta motores
la locomotora de la minería, uno de
los cinco sectores en que el gobierno
de Santos tiene cifrado su crecimiento
económico. Pero antes de dar el silbato
de partida, deberá revisar los rieles para
evitar un descarrilamiento fatal y pre-
parar al maquinista que corre peligro
de ser arrollado por los vagones.
La producción de carbón y oro
viene creciendo considerablemente en
los últimos años. Colombia produjo
74 millones de toneladas de carbónen 2010, un aumento de 12% respec-
to a 2006. La producción de oro, en
cambio, creció en el mismo lapso en
240%, alcanzando 53, 6 millones de
gramos en 2010. Con semejantes cifras,
Colombia exportó U$ 5.112 millones
en carbón (el segundo renglón de ex-
portaciones después del petróleo) y
U$ 1.997 millones en oro.
¿TREN BALA
O A VAPOR?“El sector desbordó a la institucio-
nalidad, que no ha podido adaptarse
a su crecimiento”, dice César Díaz,
presidente de la Cámara Colombiana
de la Minería (CCM). “Mientras la
minería va a 10.000 kilómetros por
hora, el gobierno va lento”.
Según Díaz, a las autoridades les
faltó óptica para entender la evolu-
ción de la industria, y las instituciones
encargadas del tema carecen de prota-
gonismo. El propio ministro Rodado
admitió que sólo hay 16 funcionariospara fiscalizar las operaciones mineras
de todo el país, y que en los últimos
años se han expedido títulos mineros
prácticamente con el documento de
identidad, sin ningún tipo de exigencias.
En efecto, en ocho años el número de
títulos aumentó en un 198%.
Tras el último accidente, el gobierno
suspendió por seis meses la recepción
de solicitudes de concesión y de lega-
NEGOCIOS MINERÍA
A F P
¿Minas o camposminados?La minería es una de las apuestas estratégicas del gobierno
colombiano. Crecen las exportaciones, pero tambiénlos accidentes y los escándalos en un sector plagado deinformalidad. Jenny Carolina González C. en Bogotá.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 29/77
lización, y contempla un paquete de
medidas para aumentar las multas de
US$ 8.400 a US$ 280.000, caducar
contratos por incumplimientos gra-ves en seguridad y crear una Agencia
Nacional Minera.
Para el presidente de la CCM, estas
medidas deben ir acompañadas conproyectos sociales en las zonas devocación minera, más aún cuando el
ministro Rodado ha reconocido quelos cierres pueden dejar sin empleoa 150.000 trabajadores, convirtiendo
al remedio en algo peor que la enfer-
medad.
“Hay que tener represión, pero tam-
bién un acompañamiento del Gobiernohacia la formalidad, con líneas de crédito
blandas, casi subsidiadas, para que los
empresarios tengan acceso a equipos
de seguridad”, dice Díaz.
Para Oswaldo Bustamante, vicedecano de la Facultad de Minas dela Universidad Nacional, el plan del
gobierno es pequeño y el ejercicio de
la autoridad minera sigue siendo insu-
ficiente, al tiempo que a la estrategia
le faltó el componente en educación.
Para Bustamante, uno de los pocosdoctores en minería que tiene Co-lombia, el problema de fondo detrás
de la informalidad y los accidenteses un déficit de profesionales en laminería colombiana. Durante la crisis
en seguridad de los 90, el asedio de la
guerrilla hizo cerrar muchas opera-ciones y en la Universidad Nacional
incluso se llegó a pensar en poner fin
a la Facultad de Minas, debido a labaja de estudiantes.
El crecimiento tomó a Colombia, por
tanto, con un grave déficit de profesio-nales en el área. “Si a la locomotora no
le meten un componente de educación
muy fuerte, de alto nivel, no dejan de
ser tiros al aire”, dice Bustamante.“Todos estos asuntos de seguridadminera son por malos profesionaleso gente que no sabe, que no tieneeducación en el manejo de ambientes
subterráneos”.
En el caso de la Universidad Nacio-
nal, la más importante en el área y la
única con programas de maestría, tiene
congelada su planta de profesores desde
hace 15 años, y aunque ha aumentadoel número de aspirantes a ser ingenieros
mineros a 800 anuales, ésta llegó a un
tope de 80 alumnos nuevos.
EL ORO EN LA MIRASegún fragmentos de correos electró-
nicos revelados por el presidente Juan
Manuel Santos, los grupos ilegalescontrolan explotaciones de oro envarias partes del país, y las estaríanusando para pagar material bélico yfinanciar la guerra. La actividad sería,
en algunos casos, tan rentable comoel tráfico de drogas.
La Policía Nacional ha emprendido
una ofensiva y hasta la tercera semana
de febrero de este año había capturado
a 237 personas e intervenido 32 minas
ilegales. El problema, sin embargo, es
que no resulta tan fácil distinguir a los
justos de los pecadores.
“Nosotros hemos sido señaladoscomo auspiciadores de grupos al mar-
gen de la ley, no como víctimas, y esta
señalización nos está perjudicando”,
dice Ramiro Restrepo, presidente de
la Asociación de Mineros del BajoCauca Antioqueño. Ésta es una delas zonas con mayores problemas de
orden público para la actividad, endonde además se incrementó la extor-
sión a los mineros. “El ambiente se
ha vuelto muy tenso, los trabajadores
están temerosos y algunos prefierenmás bien irse y abandonar el trabajo;
entonces la mano de obra se hace más
costosa”, dice el dirigente.
El presidente del Congreso, ArmandoBenedetti, propuso la creación, dentro
de la Fiscalía, de una unidad especial
contra la minería ilegal. En otro plano,
Díaz, presidente de la CCM, advierte
sobre la necesidad de trabajar en elcertificado de origen de los minerales.
Dar garantías de que trabajadores como
Restrepo no sigan muriendo asfixiados,
ni que su trabajo sirva para enriquecer
a los caciques de la droga. n
NEGOCIOS MINERÍA
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 29
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 30/77
30 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
A F P
P A T R I C I O O
T N I E L
NEGOCIOS TECNOLOGÍA
El estadounidense Bill McDermott lleva apenas un año como co-CEO de SAP AG, juntoal alemán Jim Hagemann Snabe, pero ya se ha hecho cargo de varios récords. La empresacuenta con una estructura que le ha permitido consolidarse como la mayor empresa desoftware corporativo del mundo, especialmente por sus ventajas en los sistemas de ERP,esos complejos paquetes de programas computacionales que integran funciones comodistribución, contabilidad, recursos humanos y manufactura. La marca SAP ha crecido
junto con sus grandes clientes corporativos. Enfrascada en una disputa legal con Oracle que
le ha costado varios millones de dólares, tuvo sin embargo un crecimiento de 17% en 2010,gracias a los 109.000 clientes que tiene en todo el mundo. “Demostramos que podemos
volver a ser una firma en crecimiento”, dice McDemott, quien conversó telefónicamentecon AméricaEconomía.
Bill McDermott, co-CEO de SAP
“Latinoamérica fue la región del año”
Hay optimismo en SAP. Me llamó la atención
que vencieron los pronósticos de los analistas
por varios puntos.
Es verdad, y fue por mucho, mucho.
Superamos prácticamente todos los
consensos de Wall Sreet por márgenes
sustanciales.
¿Cuál fue la clave para lograrlo? Es un mer-
cado competitivo.
Fue un trabajo en equipo. Todos
los mercados donde estamos presentes
crecieron sustancialmente: Europa, las
Américas, Asia. Y todas las industrias
en que estamos presentes han experi-
mentado un comportamiento similar.
Brasil está
adoptando
SAP como
estándar.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 31/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 31
NEGOCIOS TECNOLOGÍA
Todas funcionaron muy bien. ¿La
razón? Tenemos la mejor business
suite del mercado. Nuestro ERP se ha
transformado en estándar en muchasregiones del mundo y con innovaciones
importantes, en aspectos fundamentales:
hemos logrado un muy buen funciona-
miento con nuestros productos para
la nube y con las tecnologías móviles,
con una plataforma que lanzamos hace
poco, pero que está dando que hablar
y creciendo muy rápido.
Pero, en general, las grandes corporaciones
que pueden tener un producto sofisticado como
la business suite de SAP ya lo tienen…
No, no es eso. Lo que está pasan-
do es que hay muchos sistemas ERP
muy usados por las compañías que
están siendo actualizados. Hemos
podido observar que muchas de ellas
están volviendo a innovar en torno a
sus sistemas ERP y poniéndolos al
día. En otros países, como de hecho
en Brasil, muchas compañías están
migrando desde sus antiguos ERP a
la suite SAP.
Habló recién de un SAP móvil. ¿En qué
consiste este sistema? ¿Qué le aporta a las
empresas respecto a las versiones anteriores
del software SAP?
Lo que cualquier CEO en cualquier
parte del mundo quiere lograr es tomar
realmente las riendas de su compañía
y hacer que esta funcione mejor. Y
para ser un negocio que funcione me-
jor hoy en día, el CEO quiere que sus
procesos críticos sean de excelencia,
lo que implica tener información en
tiempo real de todo lo que sucede en el
negocio, de todos los procesos. Si esa
información se comparte y distribuye a
través dispositivos móviles, se obtiene
un efecto muy importante: se estará
empoderando y liberando a la fuerza de
trabajo de la compañía del computador
de escritorio.De esta manera, se está
transformando a la fuerza de trabajo en
un equipo más flexible y con mucho
más tiempo para atender a los clientes,
ganar nuevos mercados, fabricar pro-
ductos de mayor calidad, etc.
Para muchas empresas, y no solo de informáti-
ca, los mercados emergentes son los que másincrementan la demanda. Y al parecer SAP no
es la excepción. ¿A qué lo atribuye?
Los países emergentes están cre-
ciendo a unas tasas que duplican los
mercados desarrollados de Europa
y Norteamérica. Entre ellos destaca,
sin duda, América Latina. Ha sido la
región del año, la mejor de todo 2010
para SAP. Triplicó el crecimiento del
resto de la empresa. El negocio de
software creció en América Latina
un 50% año contra año, lo que es muy
llamativo.
¿Qué pasó en América Latina que permitió
lograr esos resultados?
Una de las cosas que pasó en Amé-
rica Latina tuvo lugar en Brasil. Las
compañías brasileñas están creciendo
y están adoptando la suite SAP como
estándar. Embraer, Bradesco, Vale,
grandes empresas. Eso hace una gran
diferencia con otras regiones del mundo.
Estamos observando fenómenos simi-
lares en los otros mercados de mayor
crecimiento de América latina, donde
todos parecen estar adoptando a SAP
como estándar.
¿Incluso en México?
Sí, también México. En ese país
tenemos un nuevo equipo de liderazgo
y tuvimos el mejor cuarto trimestre
en la historia de la compañía. Chile
crece rápido, Colombia crece rápido.
Y también Argentina.
¿Puede mencionar cuáles son las compañías
latinoamericanas que más están comprando
SAP hoy en día?
Claramente las que se internaciona-
lizan. Las compañías latinoamericanas
tienen que avanzar hacia la globalización
para volver a crecer, pero eso implica
muchas cosas, como incorporar alta
tecnología para la supervisión de sus
procesos. Las compañías de América
Latina lo están haciendo. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 32/77
32 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
NEGOCIOS ENTREVISTA
Dices que los países deben tomar decisiones
tecnológicas fundamentales.
Estamos en una cuarta fase de la re-
volución tecnológica. La primera fue elmainframe, la segunda el computador,la tercera es internet y la cuarta es el
cloud computing o la nube. Ésta tienedos elementos centrales: una fuerte re-ducción de costos y una capacidad decómputo y de procesamiento ilimitada.La gran pregunta para cada país es
cómo va a aprovechar esta tecnologíapara sus capacidades, cuáles van a sersus apuestas.¿Y en qué deben apostar?
Hace unos años llevé a Bill Gates
a Colombia y realizó una reunión conalgunos de los hombres más ricos delpaís, incluyendo a Julio Mario Santo
Domingo. Ahí le dijeron a Bill ‘si usted
tuviese US$ 1.000 millones para invertir
en Colombia, ¿en qué los invertiría?’.La respuesta de Bill fue muy simple: ‘no
lo sé, díganme ustedes. Claramente noapostaría a encontrar la vacuna contrael SIDA en Colombia, pues hay cuatroo cinco países que ya están apostando aeso’. Esa respuesta de Bill generó todauna discusión en Colombia: ¿cuál debeser la apuesta del país?¿Se llegó a una respuesta?
Se generó un diálogo entre entidades
públicas y privadas del que yo tambiénparticipé. Se determinó que la gran apuesta
colombiana debe ser la biodiversidad. Era
casi obvio. Pero en Colombia no existe
la capacidad de cómputo, no existe unsupercomputador que pueda analizar la
enorme información existente asociada a
la biodiversidad de los cinco ecosistemas
colombianos. Eso debilita la capacidadcientífica del país.¿Los países latinoamericanos están muy retra-
sados en este diálogo?
Sí. Hoy el 60% de la inversión global
de tecnología está yendo al clouding.
El 90% del presupuesto de US$ 7.500millones de investigación y desarrollode Microsoft está yendo al clouding.
El colombiano Orlando Ayala es uno de los ejecutivos más
altos de Microsoft. Pese a los cambios en la tecnología y alinterior de la empresa fundada por Bill Gates, ha mantenidoimportantes posiciones de liderazgo. Ahora funge como
vicepresidente ejecutivo, consejero jefe del COO ypresidente de Mercados Emergentes de la compañía.“A nivel de políticas públicas, los países emergentes,especialmente los latinoamericanos, están muy retrasados”.Sobre esto, Ayala conversó con Felipe Aldunate M.,director editorial de AméricaEconomía.
Orlando Ayala, vicepresidente ejecutivo y presidente de mercados emergentes de Microsoft:
“América Latina debe tomardecisiones fundamentales”
“60% de la
inversión en
TIC está en la
nube.”
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 33/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 34/77
34 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
NEGOCIOS ENTREVISTA
Google, Cisco, incluso IBM están en lo
mismo. A eso se suma la masividad de
los dispositivos móviles. Hay cerca de
5.000 millones de dispositivos móvilesen el mundo, casi uno por persona, y
con alguna capacidad de cómputo. Eso
significa que prácticamente tenemos
mapeada a la humanidad. Ya podríamos
identificar en cualquier parte del mundo
quién está dónde.
Suena de terror en términos de privacidad.
Claramente te lleva a preguntas fun-
damentales en el tema de la privacidad,
sobre cómo controlas tu información.
Pero con esa realidad de dispositivos,
el clouding es el que te permitirá crear
experiencias absolutamente transparentes
en movilidad. Un ejemplo es lo que ya
hace Amazon: Si tienes la aplicación de
Amazon para Blackberry, puedes leer un
libro descargado en Amazon. Y cuando
tomas tu iPad, la aplicación de Amazon
de la tablet te permite retomar la lectura
en el mismo lugar en que lo dejaste en tu
Blackberry. Y ni cuenta te das.
¿De qué sirve eso?
Es una muestra de cómo funciona
el nuevo DNA de la economía digital:
dispositivos, networks y aplicaciones,
soportados por el cloud computing. Esta-
mos entrando a una etapa de innovación
en la que países emergentes pueden
participar. Latinoamérica, con casi 600
millones de personas, y una gran canti-
dad de teléfonos móviles, puede ser un
centro de innovación. Pero hay que tomar
determinaciones a nivel de país.
¿Qué tipo de determinaciones?
Por ejemplo, Panamá está avanzando
en el área logística. Con su ventaja de
puertos y de posición geográfica, podría
transformarse en un clúster logístico
que permita gestionar mejor gracias
a la nube sus activos logísticos y dar
servicios internacionales. Uruguay está
haciendo también una apuesta interesante
en educación…
¿El programa Un Computador Por Niño?
No, eso es sólo una pequeña parte. El
tema de la educación es otro. Estamos
frente a una nueva generación con un
spam de atención muy corto. Son niños
que no leen, o que leen de una maneraabsolutamente diferente, a saltos. Es
una generación totalmente digital. El
desafío es cómo reformas los sistemas
pedagógicos para que ese tema esté
realmente acorde con las necesidades
del siglo XXI. La educación casi no ha
cambiado en cientos de años.
Hablando de países, Microsoft tenía cerrada
la puerta con el gobierno de Brasil desde que
ese país escogió irse a programas de códigos
abiertos…
Pero nos hemos acercado mucho a
Brasil. La nube hace irrelevante el de-
bate Linux vs Microsoft. Con Brasil nos
hemos acercado mucho en la búsqueda
de soluciones educacionales para sus go-
biernos locales. Con el gobierno central,
estamos en un proyecto fundamental:
el de la gestión de la seguridad para las
Olimpiadas y el Mundial de Fútbol.
Enorme desafío
Brasil estará en el centro del mundo
y no puede tener errores. Acabamos de
cerrar un acuerdo con Brasil para mover
a la nube todos los sistemas de seguridad
de la policía. Entrenaremos a 110.000
efectivos de la policía brasileña para el
manejo del sistema en la nube para la
seguridad de los eventos en Brasil.
¿Por qué?
Toma el caso de Israel, un país que se
ha especializado en la creación de clústers
para dar servicios al mundo. Uno de ellos
es telecomunicaciones y otro es seguri-
dad. Brasil tiene una urgencia tremenda
en desarrollar capacidades en seguridad,
un tema fundamental en la mayor parte
de los países de América Latina. Si los
países de Centroamérica no enfrentan el
tema de la seguridad se hacen inviables.
La democracia colombiana es inviable.México lo mismo.
¿Los sistemas actuales no sirven?
Recuerda lo que pasó en el 11-9.
Todas las agencias separadas, nadie se
conectaba con nadie, todos sabían que
venía un ataque, pero no tenían cómo
organizar esa información. En México
estamos trabajando muy de cerca en la
coordinación de una base de datos cri-
minal a través de todas las agencias de
gobierno. En Colombia, por ejemplo,
tenemos totalmente unificadas a las
policías. Desde los automóviles, los
policías pueden acceder a la información
de manera instantánea…
De la misma manera en que pasas tu lectura de
la Blacberry al iPad…
Exacto. Generalmente las agencias
del Estado operan con bases de datos
separadas. La idea es conectarlas. La
seguridad es uno de los temas en que
América Latina debe avanzar en ma-
teria de políticas públicas y ponerlas al
día con la tecnología. La educación es
otro. El gobierno eficiente es otro. Pero
en general América Latina no está en
ese diálogo.
¿Es muy tarde?
Hay reformas que se debieron ha-
ber hecho hace 15 años. La educación
es terrible, la seguridad también. La
tecnología va a seguir avanzando con
nosotros o sin nosotros. La pregunta es
si acompañamos la adopción tecnoló-
gica con los cambios consecuentes en
políticas públicas, y que eso permita los
cambios fundamentales. n
Hay reformas que se debieron haber he-
cho hace 15 años. La tecnología va a se-guir avanzando con o sin nosotros.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 35/77
Pedro Miguel Schiaffino (34)
siempre estuvo en contacto conla naturaleza. Su familia tenía
una chacra donde sembraban y cose-chaban vegetales y él practicaba cazasubmarina, por lo que en algún momento
contempló estudiar
veterinaria o biolo-gía. Pero los librosno eran lo suyo. A
los 17 años entró atrabajar al restau-
rante limeño Muelle
Uno y luego partióa estudiar a NuevaYork. Hoy es dueño
de los restaurantes
Malabar, La Pesca-
dería y Pachacamac,
y se ha caracteriza-
do por el uso y el
descubrimiento de
insumos y sabores.“Uso ingredientes
amazónicos, andi-
nos y costeños, pero
siempre trato de bus-
car mi personalidad
y diferenciarme del
resto”, dice Schiaf-fino.
Algo similar tra-
tan de hacer JaimePesaque con el arroz
(rissottos, paellas y
el plato tradicionalperuano conocido
como tacu tacu), o Mitsuharu Tsumaru
con la cocina japonesa y nipo-peruana
(o Nikkei). Junto a otros como Virgilio
Martínez, James Berckemeyer, Sebastián
Cavenecia o Rodrigo Pastor, forman una
nueva generación de chefs-empresarios
que aspiran a hacerse un lugar junto al
ya consagrado Gastón Acurio. Todostienen en torno a los 30 años y com-parten una mezcla de cosmopolitismoy la riquísima tradición culinaria local;han pasado, como el propio Acurio, por
algún Cordon Bleu en Francia, Canadá
o el propio Perú, o por restaurantes
famosos de Europa como el Celler deCan Roca en Girona, Cataluña.
“Por más que tengas tres estrellasMichelin es complicado cocinar para
el peruano, orgulloso de su comida,
muy exigente, porque en su casa come
rico siempre y conocen sus gustos y
manías”, dice Virgilio Martínez, dueño
del restaurante Central.A pesar de ello, estos artistas del pa-
ladar no se quedan
en las tradiciones.Pasaque, por ejem-plo, ofrece en su
restaurante Mayta,ubicado en el barrio
limeño de Miraf lo-
res, un plato de peras
grilladas en chichamorada, con hela-
do de gorgonzola ymousse de chocolate
blanco. Schiaffino,
famoso por experi-mentar con ingre-
dientes amazónicos,
ha creado una receta
a base a caracoles
de río con salsas
de chorizo y puréde yuca.
ELCLÚSTEREl rubro gastronó-mico representa ac-
tualmente un impor-tante motor de la
economía peruana:
mueve alrededor de
US$ 1.500 millones
en ventas al año, en aproximadamente
77.000 restaurantes. “En los próximos
cinco años la cantidad llegará a los
100.000, lo que representa un incre-
mento del 100% en relación con los
que funcionaban hasta 2009”, dice
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 35
NEGOCIOS GASTRONOMÍA
Embajadores del saborCon Gastón Acurio a la cabeza, la gastronomía se ha convertido en un verdadero clúster
económico en Perú. Una nueva generación de chefs ha llegado con propuestas diferenciadas yganas de modernizar la cadena logística. María Cristina Pezet, Lima
Son treintañe-
ros, cosmo-
politas y muy
peruanos.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 36/77
El rubro gastronómico en el Perú mueve alre-dedor de US$ 1.500 millones en ventas al añoen un aproximado de 77.000 restaurantes, ge-
nerando aproximadamente 320.000 empleos.
Pedro Córdova, asesor de la SociedadPeruana de Gastronomía (Apega). “Es-
to implicará también que se dupliquen
los puestos de trabajo relacionados con
la gastronomía, que hoy bordea los
320.000 empleos”.Atraídos por estas perspectivas, en
enero pasado 200 jóvenes pertenecientes
al proyecto Aprolab II, financiado porla Unión Europea, recibieron de manos
del ministro de Comercio Exterior y
Turismo, Eduardo Ferreyros, el diplo-ma que los certifica como chefs. Unade las tantas promociones que egresan
anualmente de las 48 escuelas gastro-nómicas que hay en Lima y de las 84
en el resto del país.“Ahora, en el Perú, todos quieren
ser cocineros, pero no todos terminantrabajando en cocina”, dice Cecilia
Duthurburu, coordinadora de especia-
lidades de Hotelería y Administración
de Servicios de la Universidad de Piura.
“Hay que trabajar con responsabilidad
el tema de la vocación y la calidad dela enseñanza, más que aumentar el
número de escuelas”.Pero, como buen clúster, la gas-
tronomía no sólo implica trabajos de
cocina y servicio, sino también eninfraestructura, fabricación de utensi-lios, muebles y maquinaria, y una larga
cadena logística.Es ahí donde Gastón Acurio, el
más famoso de los chefs peruanos, havenido realizando una difícil tarea alinvolucrar, desde diferentes escenarios,
a todos los eslabones en el desarrollode la industria. “Estamos trabajando
para que todos estén en la foto; no sólo
los cocineros”, dijo en el último evento
gastronómico internacional MadridFusión, realizado en enero. “La cocina
toca la agricultura, el mar, el medio
ambiente, el comercio justo”.Chefs como Virgilio Martínez aspi-
ran a tener tierras donde cultivar, criar
animales y saber cómo éstos han sidocuidados y alimentados, trabajando con
la denominación de origen de los insu-
mos. Otros, como Schiaffino, trabajan
con las cooperativas amazónicas.
Así como Acurio viene haciendo
un trabajo interno por los distintos
protagonistas del boom gastronómico,
también realiza una activa labor por
difundir la marca Perú a nivel inter-
nacional. “Creo que el próximo gran
concepto en el mundo, así como lo fue
la cocina japonesa en los últimos 30años, será la cocina latinoamericana,y el Perú está a la vanguardia en esesentido”, dijo durante su ponencia enMadrid Fusión.
EXPANSIÓNINTERNACIONALSi Acurio ya es una marca interna-
cional, presente en varios países deAmérica Latina, EE.UU. y Europa,
la nueva generación se toma la inter-nacionalización con calma. Algunoscomo Cavenecia contemplan abrir
locales en Santiago de Chile y Bogotá.
“A nuestro restaurante vienen muchos
extranjeros, algunos incluso vienen aLima haciendo tours gastronómicos
y ya nos piden que abramos afuera”,dice el chef.
Virgilio Martínez tiene entre sus
planes abrir un restaurante en NuevaYork, pero por ahora está enfocado en
Central. “Antes aspiraba a tener algo en
el extranjero, pero ahora no me quieromover de aquí, me gusta que el cliente
vea al cocinero”, dice. “Me gustaría
estar en las principales capitales delmundo, como a cualquiera, pero esose verá luego”.
Por su parte, Jaime Pesaque abrióen diciembre del año pasado un localen Punta del Este (Nuna). “Creo queen el Perú ya está todo dicho y hecho”,
dice. “La idea es no sólo sacar comida,
sino consolidar afuera la marca Perú,pero bien hecha; no solamente con
platos ricos sino con platos de calidad.
Para eso se necesita exportar buenosinsumos y chefs que sean buenos em-bajadores”.
¿Realismo? Hay quienes, como Pedro
Miguel Schiaffino, se declaran críticos
respecto de la internacionalización. La
gastronomía peruana, dice, es cono-cida y valorada por quienes están enel círculo gastronómico internacional,
pero no se ha masificado: “Nos faltamucho todavía en restaurantes, libros,
insumos, exportación de chefs, etc.”“Si la Amazonía va a ser la despensa
del mundo en 50 años, debemos tra-bajar por ello, pero enfocados en lastendencias actuales, por ejemplo, la
utilización de productos orgánicos,
informar sobre el origen de los insumos,
sobre su cuidado y procesamiento”,
dice Martínez. “Son cosas que tal vez
acá falta trabajar”.Porque una cosa es exportar recetas,
pero otra distinta y más difícil es exten-
der una cadena logística de productosespecíficos al extranjero. Tampoco es
fácil asegurar calidad y trazabilidad de
los alimentos en una economía donde
todavía imperan importantes niveles
de informalidad.Para algunos chefs, el rol de las
autoridades es clave, incentivando
a los productores, combatiendo la
informalidad y desarrollando infra-
estructura.“En la mayoría de las ciudades im-
portantes del Perú hay mucho trabajopor hacer”, dice Schiaffino. “El día que
eso cambie, creo que recién vamos aestar listos para salir con todo”. n
36 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
NEGOCIOS GASTRONOMÍA
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 37/77
25%DE DESCUENTO
EN EL 25º ANIVERSARIODE AMÉRICAECONOMÍASUSCRÍBASE A NUESTRAREVISTA Y OBTENGA UN
INGRESANDO AWWW.AMERICAECONOMIA.COM/SUSCRIPCIONES
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 38/77
38 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
ExcelenciaEspecial
Sergio
Kompel,
CEO deProntoWash,Argentina.
El lavaderomás grandedel mundoAl fundar Pron-toWash, Sergio Kom-
pel hizo de una acti- vidad informal comoel lavado de autos unnegocio global queahora tiene franquiciasen los mayores merca-dos del mundo.
D
ebe ser el clima. O la
gran cantidad de autos
últimos modelos. O la
gran preocupación delos conductores porque sus autos se
vean bien. Pero a los kuwaitíes les
encanta lavar su auto. “Los lavan ca-
da día por medio”, dice el argentino
Sergio Kompel, fundador y CEO de
ProntoWash, la persona que quizás
más sabe de las preferencias de los
ciudadanos del mundo al momento de
lavar sus vehículos. Y es que Kompel
hizo del lavado de autos –una típica
actividad realizada por trabajadores
independientes o por mini empresas
que bordean la informalidad– unamarca global.
“En Kuwait acabamos de inaugurar
el ProntoWash más grande del mun-
do”, dice Kompel. “Nuestros socios
en ese país abrieron un gran local a
todo lujo, donde se lavan los autos
con las más adelantadas tecnologías,
y donde hay salas de espera que tienen
un ProntoCafé, wifi gratis, cámaras
para que revises cómo lavan tu auto,
y juegos de Nintendo para que los
niños jueguen”.
Se trata de un concepto muy evo-lucionado de ese primer punto de
venta que abrieron en Buenos Aires a
fines de 2002, en medio del corralito
y de la crisis del peso, y con el cual
iniciaron el concepto de centros de
lavados de autos de conveniencia: en
los estacionamientos de supermerca-
dos, edificios de oficinas y centros
comerciales lavan los autos mientras
los conductores hacen sus compras o
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 39/77
La cadena de lavados está pre-sente en 27 países y facturó cer-ca de US$ 50 millones en 2010.
trabajan. Fue ahí cuando se empezaron
a popularizar estos profesionales del
lavado que, con sus uniformes impe-
cables y carritos especializados paralavar un auto (usando sólo un litro de
agua), ahora son infaltables en todo
estacionamiento que tiene un alto trá-
fico de vehículos.
Algunos de los puntos de Pron-
toWash, conocidos como Auto Spá,
son atendidos por un gerente, quien
se encarga de dar servicio a clientes
frecuentes. Con una PDA registra la
placa del auto, ingresa el tipo de ser-
vicio que busca y ofrece servicios de
largo plazo.
“Muchos creen que es un negociofácil, pero no lo es”, dice Kompel.
“Se trata de la gestión de un negocio
de muchos tickets de poco valor: para
que funcione a gran escala hay que ser
capaz de hacer lo mismo mil veces al
día y en miles de lugares distintos, y
sin perder la calidad del servicio”. Por
ello Kompel dice que quiere ser el
Starbucks de los lavados de autos.
Hoy la cadena de lavados está
presente en 27 países y facturó cerca
de US$ 50 millones en 2010. Hasta el
momento todo el financiamiento ha
venido de amigos y parientes. “Estu-vimos a punto de cerrar con un fondo
en 2008, pero vino lo de Lehman y
las conversaciones se cerraron”, dice.
Ahora el negocio ofrece un flujo de
caja positivo y se alista para seguir en
expansión en los meses que vienen.
Y en materia de internacionaliza-
ción, Kompel piensa en grande. En
estos momentos prepara un viaje a
Mozambique, donde tiene proyectada
su primera apertura africana. Además
está desarrollando la estrategia para
entrar a China, su apuesta más grande
y ambiciosa. Kompel asegura que noserán los únicos países de expansión
de la cadena para 2011.
“Nos demoramos 90 días desde el
día en que decidimos abrir en un país
hasta que abrimos”, dice. “Somos muy
rápidos”. n
OUR VISION
The Global Advisory Board is comprised of a select team of entrepreneurs and investors that have an international track record of success acrosmultiple industry sectors. We have compared and identified the components of our individual business successes and have leveraged thosabilities to create a mutually beneficial and sustainable methodology for growth and achievement.
THE FUTURE
Our goal is to build a strong Global Advisory Board acting as a center of excellence for future investment strategies capitalizing on regionaentrepreneurial equities in the global market place. We will accomplish this by promoting diverse industries, geographies and backgrounds business owners around the world. Our objective is to identify, retain and partner with a small but elite number of business owners who providand share their expertise in the growing global business market.
YOUR OPPORTUNITY
f you would like to be considered for this rewarding and challenging new project, please send an email to the address below with a brief summaof you and your business explaining how you would be a valuable addition to our Advisory Board. A representative will follow up with you discuss your application and meeting with one of our Board Members. We welcome your application to join in our future successes at the GlobAdvisory Board.
SHARE YOUR SUCCESS WITH ENTREPRENEURS WORLDWIDE
JOIN US AND MAKE A DIFFERENCE
Send your introductory email t o: joi [email protected]
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 40/77
40 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Eike Batista tiene 289.377 se-
guidores en Twitter. En la foto
de perfil se le ve a bordo de su
lancha de carrera, con los brazosextendidos en un gesto de victoria. Suele
anunciar nuevos proyectos e intercambiar
puntos de vista con los 18 afortunados a
quienes sigue, algunos de los cuales son
jóvenes emprendedores que, sin duda,
quisieran algún día seguir sus pasos.
Hoy Batista es el segundo hombre más
rico de América Latina, con una fortuna
estimada en US$ 31.820 millones, la
mitad que la del mexicano Carlos Slim
Helú. Sin embargo, ambos pertenecen a
generaciones distintas y cultivan estilos
tan distantes entre sí como lo son el ba-rrio de Lomas de Chapultepec, en el DF,
del Jardín Botánico de Rio de Janeiro.
¿Ejemplos? Slim, de 71 años, es hijo de
la diáspora libanesa, un microcosmos de
emigrantes austeros que salieron de la
pobreza ejerciendo el comercio detallis-
ta; saltó a las grandes ligas al ingresar
al negocio de las telecomunicaciones
durante la primera oleada de privatiza-
ciones en los 90. Batista, en cambio, es
El boom de losbolsillos profundosLas fortunas de los millonarios latinoamericanos hancrecido exponencialmente con la bolsa y con el poderadquisitivo de las masas.AméricaEconomía Intelligence, ilustraciones Patricio Otniel
hijo de un alto funcionario público y se
hizo a sí mismo en la frontera minera del
Amazonas, el far-west brasileño. Slim es
ajeno a los jets privados y al notebook(de Twitter ni hablar), Batista es todo un
multitasker que abre y cierra negocios
conectado a internet. El principal asesor
internacional de Slim es el ex presidente
socialista español Felipe González; el
oráculo de Batista es la numerología.
Slim es viudo y Batista, divorciado de
una ex conejita de Playboy.
Pese a sus distintos perfiles, ambos
tienen una característica en común: sus
patrimonios van al alza. Así sucede con
la gran mayoría de los multimillonarios
latinoamericanos y que por primera vezAméricaEconomía Intelligence recopi-
la en esta selección de las 50 mayores
fortunas latinoamericanas. A diferencia
de otros estudios, como el de la revista
Forbes, que es un referente en el tema del
seguimiento de los millonarios, sólo se
incluye acá a quienes tienen patrimonios
probados e identificables. Negocios
cerveceros, bancarios y mineros lideran
la lista. Telecomunicaciones, medios y
bancos también. Muchos corresponden
a segundas y terceras generaciones em-
presariales. Otros, son self made men,
como el boliviano Marcelo Claure, quienprepara una IPO en Nueva York de su
exitosa empresa de celulares BrightStar. O
Sebastián Piñera, el próspero empresario
devenido en presidente de Chile.
En esta lista de 50, hay 47 fortunas
que sobrepasan los US$ 1.000 millones.
El buen desempeño de las bolsas y el
crecimiento que experimentan muchos
sectores, que están captando inversión
de todo el mundo, hacen pensar que es-
te listado irá creciendo año a año. Es el
boom de los bolsillos profundos.■
METODOLOGÍALos nombres fueron identificados mediante investigaciónde prensa y consulta a empresas de wealth management ybancos de inversión.
El paso siguiente fue valuar las fortunas: la posesiónde acciones o participación en empresas establecidas enAmérica Latina.
Luego se procedió a hacer valuaciones para cada bien através de 4 mecanismos:
• Valores bursátiles.• Estimación por flujos de cajas.• Aproximación por comparables (Ebitda, ingresos o
resultados netos).• Reestimaciones de los valores dados por ranking
Forbes 2010.Las fuentes ocupadas para el estudio son: Economática,
Edgar, memorias y reportes individuales de cada empresa,la Superintendencia de Valores chilena, el Servicio Nacionalde Valores argentino, Johannesburg Stock Exchange, LondonStock Exchange, revista Forbes, revista Caretas, prensa localde cada país e información pública.
Agradecimientos especiales a Iván Gaja, del Banco deCrédito del Perú, Frank Quintero, del Ministerio de Economíay Finanzas de Panamá, y Cecilia Cifuentes, empresaria guate-malteca, por la cooperación con datos para el estudio.
Para detalles ver Metodología Ampliadaen : www.americaeconomia.com
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 41/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 41
RÁNKING DE MILLONARIOS EN AMÉRICA LATINA 2011RK
NOMBRE EDAD PAÍS
FORTUNA
US MILL.
PRINCIPALES
EMPRESAS
RUBRO
PRINCIPAL
CARLOS SLIM HELÚ MX . GRUPO CARSO, AMERICAMÓVIL TELECOM. EIKE BATISTA BR . EBX, OGX, LLX, MMX MINERÍA
JORGE PAULO LEMANN BR . AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS
GERMÁN LARREA MOTA VELASCO Y FAMILIA MX . GRUPO MÉXICO MINERÍA
IRIS FONTBONA Y FAMILIA LUKSIC CL . ANTOFAGASTA PLC, QUIÑENCO, BCO. DE CHILE MINERÍA/FINANZAS
FAMILIA STEINBRUCH N/A BR . CSN, BANCO FIBRA, GRUPO VICUNHA SIDERURGIA
JOSEPH SAFRA BR . BANCO SAFRA BANCA
ALBERTO BAILLÈRES Y FAMILIA MX . PEÑOLES, PALACIO DE HIERRO, GNP MINERÍA
FAMILIA MATTE N/A CL . CMPC, BANCO BICE PAPELERÍA
LUIS CARLOS SARMIENTO CO . GRUPO AVAL BANCA
MARCEL HERRMANN TELLES BR . AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS
RICARDO SALINAS PLIEGO Y FAMILIA MX . ELEKTRA , BANCO AZTECA , TV AZTECA RETAIL
CARLOS ALBERTO SICUPIRA BR . AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS
JULIO MARIO SANTO DOMINGO Y FAMILIA CO . SABMILLER, VALOREM CERVEZAS/BEBIDAS HORST PAULMANN Y FAMILIA CL . CENCOSUD RETAIL
ROBERTO ANGELINI Y FAMILIA CL . EMPRESAS COPEC COMBUSTIBLES
ANTONIO ERMÍRIO DE MORAES Y FAMILIA BR . GRUPO VOTORANTIM BANCA
FAMILIA BRESCIA N/A PE . GRUPO BRESCIA MINERÍA
JERÓNIMO ARANGO Y FAMILIA MX . BODEGA AURRERÁ RETAIL
GUSTAVO CISNEROS Y FAMILIA VE . VENEVISIÓN, ORGANIZACIÓN CISNEROS MEDIOS DE COM.
ALOYSIO DE ANDRADE FARIA BR . BANCO ALFA BANCA
LORENZO MENDOZA Y FAMILIA VE . POLAR CERVEZAS/BEBIDAS
FAMILIA SERVITJE N/A MX . BIMBO ALIMENTOS
ABÍLIO DOS SANTOS DINIZ BR . PÃO DE AÇÚCAR, CASAS BAHIA RETAIL
JOSÉ SAID CL . EMB. ANDINA , BBVA CHILE BEBIDAS
FAMILIA CUETO N/A CL . LAN TRANSPORTE AÉREO
ANTONIO LUIZ SEABRA BR . NATURA COSMÉTICOS REINALDO SOLARI Y FAMILIA CL . FALABELLA RETAIL
GUILHERME PEIRÃO LEAL BR . NATURA COSMÉTICOS
FAMILIA CONSTANTINO N/A BR . GOL TRANSPORTE AÉREO
MOISÉS SAFRA BR . BANCO SAFRA* BANCA
SEBASTIÁN PIÑERA CL . ** INVERSIONES
RUBENS OMETTO SILVEIRA MELLO BR . COSAN AZÚCAR Y BIOCOM.
ELIE HORN BR . CYRELA BRAZIL REALTY BIENES RAÍCES
ALBERTO BENAVIDES Y FAMILIA PE . BUENAVENTURA MINERÍA
JAYME GARFINKEL BR . PORTO SEGURO SEGUROS
EMILIO AZCÁRRAGA JEAN MX . TELEVISA MEDIOS DE COM.
JOÃO ALVES DE QUEIROZ FILHO BR . HYPERMARCAS BIENES DE CONSUMO
GREGORIO PÉREZ COMPANC AR . MOLINOS RÍO DE LA PLATA ALIMENTOS
PAOLO ROCCA Y FAMILIA AR . TECHINT ACERO
CARLOS RODRÍGUEZ PASTOR Y FAMILIA PE . INTERBANK BANCA
MANUEL SABA ADES Y FAMILIA MX . CASA SABA FARMACÉUTICOS
DIONISIO ROMERO Y FAMILIA PE . CREDICORP BANCA
JULIO BOZANO BR . EMBRAER AERONÁUTICA
ROBERTO HERNÁNDEZ RAMÍREZ MX . BANAMEX BANCA
ALFREDO HARP HELÚ Y FAMILIA MX . GRUPO MARTI BANCA
MARCELO CLAURE BO . BRIGHTSTAR LOGÍSTICA
AMALIA LACROZE DE FORTABAT AR LOMA NEGRA CEMENTO
ERNESTINA HERRERA DE NOBLE AR GRUPO CLARÍN MEDIOS DE COM.
FAMILIA RODRÍGUEZ BANDA N/A PE GRUPO GLORIA LÁCTEOS
N/A: NO APLICA *: CÁLCULO A PARTIR DE LA CIFRA DE VENTA DE ESTE PATRIMONIO EN 2006 **: CONSIDERA LA CIFRA DE VENTA DE SU P RINCIPAL PATRIMONIO EN 2010
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 42/77
42 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Nº 163.141US$ MILLONES
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 43/77
* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p
r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 43
No solamente ocupa el primer lugaren el ránking de América Latina,
sino que también ha sido nombrado
el hombre más rico del planeta por
la revista Forbes en su edición 2010.
Ostenta además el mayor incremento
patrimonial en la región (US$ 11.000
millones más que el año pasado). Si
bien la fusión entre Telmex y América
Móvil sembró dudas sobre el futuro de
Nacionalidad: Mexicano
Fortuna: Realización propia
Hobbie: Béisbol
Profesión: Ingeniería civil
Origen: Hijo de inmigrantes libaneses
Número de trabajadores*: 220.000
Carlos Slim Helú
Nº 231.824US$ MILLONES
la primera, su estrella sigue en alzatanto por el explosivo crecimiento de
América Móvil, como por el desem-
peño de los muchos otros negocios
que posee. Bajo la premisa de que a la
gente hay que enseñarle a pescar y no
regalarle pescados, Slim Helú realiza
numerosas donaciones para proyectos
de investigación, educación y salud,
entre otros. n
Nacionalidad: Brasileño Fortuna: Realización propia Hobbie: Botes de carrera Profesión: Ingeniería metalúrgica (aban-donada)Origen: Madre alemana, vivió 11 años enAlemania. Número de trabajadores*: Sin dato
Eike Batista
Influenciado por su padre, quien fue
ministro de Minas y Energía, Eike
tuvo un acercamiento al sector minero
desde muy temprana edad. Hoy en díacuenta con negocios tanto mineros
como de hidrocarburos, el primero de
éstos gozando de un crecimiento de
más de 20%, gran parte de esto im-
pulsado por el incremento del precio
de los commodities; sin embargo, su
crecimiento fue frenado por una baja
en el valor de sus negocios logísticos.
Divorciado de una antigua reina del
carnaval y Miss Playboy, con quien
tuvo dos hijos, uno de ellos comparte
su pasión por los botes de carrera. Eike
es una persona muy supersticiosa,aficionado del número 63, del sol y
de la letra “x”, la que se encuentra
en el nombre de todas sus empresas.
Guarda relación con políticos clave
de actividades mineras, donante
frecuente de campañas de gober-
nadores. Su financiamiento fue
de gran ayuda para la candidatura
de Rio de Janeiro en los Juegos
Olímpicos 2016. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 44/77
* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .
44 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Nº 3
Nº 5
Nº 4
19.906
13.902
15.769
US$ MILLONES
US$ MILLONES
US$ MILLONES
Nacionalidad: BrasileñoFortuna: Realización propiaHobbie: TenisProfesión: EconomistaOrigen: Hijo de inmigrantes suizosNúmero de trabajadores*: 135.000
Economista formado en Harvard,
fundó un pequeño banco de in-
versiones, Garantia, que con el tiempo
llegó a ser uno de los más importantes
de Brasil. Tras controlar el sector cerve-
cero en Brasil, junto a sus socios Marcel
Herrmann Tellez y Alberto da Veiga
Sicupira, realizó sucesivas operaciones
y alianzas con grandes conglomerados
internacionales. Es pentacampeón de
tenis en Brasil y representó a Suiza en
la Copa Davis de 1962. Es uno de los
millonarios con la mayor variación
porcentual de su patrimonio y está
muy vinculado a la formación de eje-
cutivos y emprendedores. Contribuyóa la fundación del Instituto de Ensino
e Pesquisa (Insper). n
Jorge Paulo Lemann
Germán Larrea Mota VelascoNacionalidad: MexicanoFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Sin datoNúmero de trabajadores*: Sin dato
Pese a los varios problemas legales
y altibajos sufridos durante losúltimos años, el alza en los precios
de los commodities ha favorecido al
mexicano Germán Larrea. Esto com-
binado con una creciente demanda,
ha provocado un alza en el valor de
sus empresas mineras y
forestales. Aprovechandoel buen momento, este año
invertirá hasta US$ 2.300 millones, de
los cuales un monto superior al 80% en
el sector minero. También participa en
la administración de Televisa. n
Iris FontbonaNacionalidad: ChilenaFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Esposo descendiente de croatasNúmero de trabajadores*: Sin dato
Quedó a la ca-
beza del grupo
Luksic en 2005, al
fallecimiento de su
marido, Andrónico
Luksic Abaroa, un
descendiente de in-
migrantes croatas cuya fortuna se ori-
ginó en la minería. Sus hijos Guillermo y
Andrónico dirigen el negocio industrial
(Madeco y CCU) y financiero (Banco de
Chile), respectivamente, mientras que
Jean-Paul (hijo del primer matrimonio de
Andrónico padre) se encarga del minero.Se dice que la estructura de decisiones
es colectiva, y que Iris tiene la última
palabra, como en la reciente adquisición
del canal de la red televisiva de la Iglesia
Católica de Chile, que marca el ingre-
so del grupo a los medios. Los Luksic
tienen US$ 1.500 millones de liquidez
para nuevas inversiones este año 2011,
por lo que podrían seguir escalando en
el ránking. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 45/77
El primer portal regional dedicado
al negocio de la tecnología ytelecomunicaciones para la empresa
de América Latina
www.aetecno.com
Un producto de
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 46/77
* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .
46 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Dorothea SteinbruchNacionalidad: BrasileñaFortuna: Heredada
Hobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Sin datoNúmero de trabajadores*: Sin dato
Nº 6
Nº 7
12.042
11.877
US$ MILLONES
US$ MILLONES
Viuda de Mendel Stein-
bruch, quien con su
hermano Eliezer y miem-
bros de la familia Rabino-
vitch hicieron su fortuna
en el negocio textil, cuyas
empresas consolidaron en
el grupo Vicunha. En 1993
compraron ac-ciones durante
la privatización
de la Compañía
Siderúrgica Na-
cional (CSN),
la mayor com-
pañía siderúr-
gica de Brasil.
Dorothea no participa
directamente en la gestión, que está en
manos de su hijo Benjamín, un egresado
en administración de empresas de la
Fundación Getúlio Vargas y vicepre-
sidente de la Federación de Industrias
de São Paulo (FIESP). Si bien este año
el crecimiento del patrimonio familiar
fue menor al de los últimos años, en
los próximos los Steinbruch proyectanexpandir la capacidad de producción
de la CSN y elevar su participación
en Riversdale, una minera australiana
clave en el abastecimiento de carbón.
A esto se suma la posible compra de
algunos activos del grupo Alfonso
Gallardo en España, lo que aumentará
su alcance internacional. n
Joseph SafraNacionalidad: BrasileñoFortuna: Realización propiaHobbie: Hincha del CorinthiansProfesión: Sin datoOrigen: Siria y El LíbanoNúmero de trabajadores*: 5.000
Proviene de una familia judía de
larga tradición en la banca y co-
mercio en el Mediterráneo oriental.
A la caída del Imperio Otomano se
instalaron en El Líbano, radicándose
en los años 50 en Brasil. Al morir supadre, Jacob Safra, él y sus hermanos
Moisés y Edmond heredaron el negocio
financiero de éste, aunque Edmon d
se trasladó a Nueva York, donde fun-
dó el Republic National Bank of New
York (murió en 1999 en un incendio
aparentemente intencional). En 2009
le vendió su participación en Aracruz
al grupo Votorantim. Safra lleva el
negocio bancario en la sangre y se
enfoca fundamentalmente en
grandes empresas, pymes y
clientes de alta renta (aproxi-
madamente 1,5 millón en
total). Joseph participa en
numerosas organizaciones judías , construyó la ma-
yor sinagoga
de São Paulo,
donó escultu-
ras de Rodin a
la pinacoteca
y manuscritos
de Einstein a
un museo de
Jerusalén. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 47/77
* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p
r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 47
Su padre, Eliodoro Matte Ossa, in-gresó al directorio de la Compañía
Manufacturera de Papeles y Cartones(CMPC) en 1961, y fue incrementandosu participación accionaria, especial-mente durante el gobierno socialistade Salvador Allende, quien intentó
infructuosamente
nacionalizarla.Ha transforma-
do a CMPC en unode los conglome-rados industriales
más importantes
de América Lati-
na, especialmente tras la adquisiciónde activos de Aracruz en Brasil. Elloexplica el incremento de su patrimonioen casi un 20% Pese a su bajo perfil,con sus dos hermanos es una pieza
clave en la relación entre el gobiernoy los empresarios en Chile a través
de actividades sociales, educativas, elthink thank Centro de Estudios Públicos(CEP) y la relación entre la CMPC yel grupo editorial El Mercurio. n
Albero BaillèresNacionalidad: MexicanoFortuna: HeredadaHobbie: Corridas de torosProfesión: EconomistaOrigen: MexicanoNúmero de trabajadores*: 28.000
Nº 8 Nº 9 Nº 10 11.674 9.649 8.925
US$ MILLONES US$ MILLONES US$ MILLONES
El incremento del precio de los
metales como la plata y el oro ha
beneficiado a la minera Peñoles, elnegocio más importante de Alberto
Baillères, quien ha ido escalando pocoa poco su lugar en el ránking de losmás ricos, casi multiplicando por 10
su fortuna desde
2000. Se declara
como un amante desu propio país: aun-que sus empresas
tengan un alcanceglobal, el beneficioprincipal debe tener
foco en México. Tanto su pensamientolargoplacista como su enfoque de ayudalocal se pueden ver reflejados en su
institución académica ITAM, la que
se encuentra destacada dentro de losránkings deAméricaEconomía. Cuan-do no está trabajando, este mexicanosabe cómo relajarse: posee un yate de30 metros llamado Mayan Queen IV,considerado uno de los más grandesy lujosos del mundo. n
Eliodoro MateNacionalidad: ChilenoFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Ingeniería civilOrigen: ChilenoNúmero de trabajadores*: 16.000
Luis C. SarmienoNacionalidad: ColombianoFortuna: Realización propiaHobbie: Sin datoProfesión: Ingeniería civilOrigen: ColombianoNúmero de trabajadores*: 47.000
Viene de una familia modesta de
nueve hermanos, comenzó a ha-
cer fortuna como contratista de obrasde construcción e ingeniería en zonasrurales donde pocos se atrevían en losaños 50 y 60, pasando luego a Bogotá.Ha dicho que uno de cada 50 bogotanos
vive en una casa odepartamento cons-truido por él. En
Colombia le llamanel “Rey Midas”
por sus éxitos conBanco Occidente,
Banco Bogotá y
Cementos Samper, que multiplicaronsu valor en poco tiempo debido a suestilo puntilloso, que él mismo definepor la atención obsesiva a los números.Esta forma de pensar y una política
contracíclica le permitieron sobrellevarmás de una crisis. En 2010 duplicó elvalor de sus activos por decisiones comola alianza con Almacenes Éxito. Muycercano a Álvaro Uribe, fue partidariode su tercer mandato. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 48/77
48 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
A fines de 2008, la familia Cla-
riond de Monterrey recibió la
peor noticia financiera en la
historia de este acaudalado
clan que hizo su fortuna en el negocio
del acero: decenas de millones de dólares
que sus miembros habían invertido en
Estados Unidos se habían esfumado. Un
año antes, los Clariond habían recauda-
do un buen botín al vender su empresa
siderúrgica IMSA al grupo industrial
argentino Techint. Una parte de esos
dineros la destinaron a un fondo de un
Wall StreetAdiós a
Cada vez más ricos latinoamericanos optan por gestionar su fortuna con asesores locales e invertiren sus propios países o la región. Mala noticia para labanca privada. Víctor Herrero
conocido inversionista neoyorquino:
Bernard Madoff.
Los Clariond no fueron los únicos
latinoamericanos que perdieron millones
con el fraude más grande de la historia.
Se calcula que hasta 4.000 inversionistas
de la región fueron estafados por Ma-
doff, principalmente a través de varios
fondos que el Banco Santander había
apostado por la firma estadounidense. El
propio banco español admitió pérdidas
por unos US$ 3.280 millones en ese
esquema Ponzi.
El caso Madoff simbolizó el fin deun romance de décadas, e incluso siglos,
entre las grandes fortunas de América
Latina y los magos de las finanzas en el
mundo desarrollado. Históricamente, los
ricos de la región solían estacionar su
dinero en la banca privada de Estados
Unidos, Inglaterra o Suiza. Algunos lo
hacían huyendo del riesgo financiero
que significaba la inestabilidad política,
otros para buscar ventajas tributarias y,
algunos, para ocultar sus fortunas (como
fue el caso del ex presidente mexicano
Carlos Salinas de Gortari o del ex dic-
tador chileno Augusto Pinochet).
Sin embargo, el colapso del sistema
financiero en 2008 y casos bullados como
el de Madoff terminaron por convencer a
muchos acaudalados que confiar a ciegas
en los expertos de la banca internacional
puede ser una mala jugada.
“Después de la crisis, los grandes
clientes de América Latina vieron muchos
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 49/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 49
conflictos de intereses en Wall Street,
productos que no entendían, muchos
perdieron mucho dinero con Madoff
y, por eso, han buscado asesores inde-pendiente,”, dice Santiago Ulloa, CEO
de Genspring, una firma de inversiones
con sede en Miami que asesora a varias
familias latinoamericanas.
El caso de Chile es uno de los más
claros. Casi todas las grandes fortunas del
país han creado en los últimos años sus
propias firmas que gestionan sus activos
líquidos. Los Solari, dueños del retailer
Falabella, que opera en varios países de
Amérca Latina, cuentan incluso con dos
de estas oficinas: Megeve, de Reinaldo
Solari, y Corso, de Teresa Solari.Compuestos normalmente por ex ban-
queros con los que han trabajado antes,
estos llamados family office sondean los
mercados locales, regionales e interna-
cionales en busca de los mejores retornos
para sus clientes. En promedio, en estas
oficinas trabajan unos cuatro expertos a
tiempo completo. A diferencia de otras
firmas de inversiones, no suelen cobrar
participación en las ganancias, sino
un sueldo anual fijo. Cada acuerdo es
diferente, pero, según Ulloa, una reglageneral es que los asesores cobren entre
0,5 y 1 punto porcentual de los activos
líquidos que se gestionan.
Algunas oficinas incluso se encargan
de asuntos que van más allá de lo finan-
ciero, como buscar las mejores oportuni-
dades de educación para las generaciones
herederas y diseñar y ejecutar los planes
de sucesión o profesionalización de las
empresas de sus clientes.
Según los conocedores de este mer-
cado, para que valga la pena crear un
propio family office normalmente unafamilia o individuo necesita disponer de
al menos US$ 100 millones libres para
invertir. Para aquellos que cuentan con
US$ 20 millones a US$ 30 millones la
mejor opción son los llamados multi-
family offices, firmas que gestionan las
inversiones de varias familias. Según
un informe de Citi Group, actualmente
existen unas 500 oficinas de inversiones
dedicadas a una o varias familias.
Y es un negocio que se seguirá ex-
pandiendo. Según un informe de Merrill
Lynch, el segmento que la banca privada
define como HNWI (individuos con altopatrimonio neto, por sus siglas en inglés)
mueve a nivel mundial unos US$ 32,8
billones al año. Y en el caso de América
Latina, creció 8,3% en 2009, el año de
la crisis, llegando a 500.000 personas.
Los HNWI normalmente tienen al me-
nos US$ 1 millón invertidos en activos
financieros.
“Antes, los grandes clientes latinoa-
mericanos tenían tres banqueros en el
extranjero, pero hoy quieren estar más
encima de sus inversiones”, dice un alto
funcionario del banco de inversiones suizoUBS. “Ahora existe una capa intermedia
entre los banqueros internacionales y
los clientes en la región, y esa capa es
el asesor local. Es él quien obtiene los
mejores precios para su cliente”.
El funcionario, que trabaja en los
mercados latinoamericanos y pidió
reserva para su nombre, afirma que
no se trata de una competencia entre la
banca privada y los family offices, ya
que los productos más sofisticados se
siguen estructurando y ofreciendo enlos mercados financieros más desarro-
llados. Sin embargo, reconoce que esta
tendencia ha reducido los márgenes de
la banca privada. “Los asesores locales
cotizan con muchos bancos, y después
de la crisis de 2008 ya no confían a
ciegas en ninguno, simplemente bus-
can obtener el mejor precio para sus
clientes. La tajada de la torta es menor
que antes”.
VIVA AMÉRICA LATINAEl desencanto de los ricos latinoamerica-nos con la banca privada internacional no
sólo tiene que ver con el colapso financiero
de 2008. También está el hecho que, en
los últimos años, los mejores retornos
han estado en los mercados emergentes.
Entre enero de 2009 y enero de este año,
por ejemplo, el Bovespa, el principal
índice de la Bolsa de Sao Paulo, creció
42%. Las bolsas de Santiago, México,
Lima y Bogotá también han tenido un
sólido auge.
Según Ulloa, de Genspring, los bra-
sileños acaudalados han invertido entre
70% y 75% de su dinero en activoslocales. Un estudio de Merrill Lynch
destaca que 47% de las inversiones de los
latinoamericanos más ricos se destinan
al mercado local o regional. Aunque no
hay cifras históricas, expertos del sector
aseguran que, tradicionalmente, las gran-
des fortunas del país solían invertir tres
cuartas partes de sus activos financieros
en los mercados desarrollados.
A diferencia de los ricos en Europa
o Estados Unidos, los latinoamericanos
siguen siendo bastante conservadores
en sus inversiones. El estudio de Me-rrill Lynch pronostica que en 2011 los
millonarios de la región destinarán 35%
de sus activos financieros a las acciones,
31% a bonos corporativos y soberanos,
13% al mercado inmobiliario y sólo 8%
a inversiones alternativas, como hedge
funds o private equity.
Pero la luna de miel con los mercados
locales, en especial las bolsas, podría
terminarse este año. Muchos creen que
estos mercados han topado techo o que
están ya sobrevalorados. Esto explicaen parte que este año muchas bolsas
de la región arrojen un crecimiento ne-
gativo. “Los ricos se están saliendo de
las acciones locales y están volviendo
a las bolsas de Estados Unidos, donde
ven más oportunidades de crecimiento”,
dice Ulloa.
Mientras tanto, la banca internacio-
nal se lame las heridas. El patrimonio
que gestionan las firmas de inversiones
del Banco Santander, que se vio tan
afectado por el caso Madoff, ha caído
14,6% entre enero de 2010 y enero deeste año, según datos de la Asociación
de Instituciones de Inversión Colecti-
va y Fondos de Pensiones de España
(Inverco). Y las gestoras del banco
español BBVA han sufrido una caída
de 28,7% en el mismo lapso.
“Hay un cambio estructural (en el mer-
cado de la gestión de patrimonios) que es
de largo plazo”, dice Ulloa de Genspring.
“Es un camino sin retorno”. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 50/77
50 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
“Imagínese a Madonna en un
aeropuerto”, dice Isaac Grim-
berg, CEO de la estadounidense
Privé Jets para América Latina.
“Colapsaría”.
Sin duda, la diva del pop no podría
realizar sus extensas giras mundiales
viajando en business, lo cual es exten-
propias
Magnates
de alasEn casi 10 años se ha duplicado elnúmero de jets privados en Amé-rica Latina. Un mercado que crece
con las grandes fortunas.María Enrile
sivo a los presidentes,
altos mandos políticosy militares y CEO de
grandes compañías. No
es cuestión de lujo u os-
tentación, sino también
de seguridad, privacidad
y eficiencia. “Es mucho
más rentable tener a un
ejecutivo volando en un
jet donde puede ir traba-
jando, que tenerlo espe-
rando en un aeropuerto
comercial donde pierde
por lo menos tres horas”,dice Grimberg.
Según un análisis de
la compañía estadounidense Teal
Group, en el mundo había 17.399
jets privados a diciembre de 2010,
63% más que en 2001. Dos tercios
se encuentran en EE.UU. y Canadá,
y 1.649 en América Latina, donde el
mercado creció a un promedio anual
de 9,5% (o sea, tres veces más que el
hemisferio norte).
El aumento de los jets privados enAmérica Latina no sólo se explica por
el crecimiento económico y la expan-
sión de las grandes fortunas, sino por
la propia geografía de la región. “Se
extiende por un área muy grande, con
un pobre servicio de línea aérea”, di-
ce Richard Aboulafia, vicepresidente
y analista de Teal Group. “Es el caso
contrario de Europa”.
A las grandes distancias entre el
punto de destino y el de llegada, hay
que añadirle la escasez de conexiones,
especialmente entre ciudades mediasy capitales de provincia. Ni los via-
jeros que vuelan en business desde
Medellín a Porto Alegre se salvan de
las escalas y las horas muertas en los
aeropuertos.
Los dos principales mercados en el
sector son el brasileño y el mexicano.
Pero mientras que “en México aún se
están recuperando de la crisis econó-
mica de 2008, en Brasil sucede todo
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 51/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 51
2.100
22.000
1.000
17.000
14.000
500
650
AERONAVES
MILLONES EN 2008
MILLONES EN 2009
US$
HELICÓPTEROS
A
TURBOHÉLICES
JETS
DE ACUERDO CON LAASOCIACIÓN BRASILEÑA
DE LA AVIACIÓN GENERAL(ABAG), BRASIL TIENE LA
SEGUNDA FLOTA EJECUTIVA
MÁS GRANDE DEL MUNDO.
SEGÚN UN ESTUDIO DE
EMBRAER, LA VENTADE JETS HA CAÍDO,
PRINCIPALMENTE POR LACRISIS ECONÓMICA, DE
Y EL PRONÓSTICOPARA 2010 ES DE
lo contrario: en 2010 se vendieron 200
aviones ejecutivos”, dice José Eduar-
do Brandão, director de Marketing y
Ventas del Grupo Synergy Aerospace,que representa al fabricante de aviones
Bombardier en América Latina.
Después de estos dos grandes, “Argen-
tina y Venezuela en un segundo escalón,
seguidos por Perú, Chile y Colombia,
serían los mercados con mayor concen-
tración de jets”, dice Brandão.
De acuerdo con la AsociaciónBrasileña de la Aviación General(ABAG), Brasil tiene la segunda flota
ejecutiva más grande del mundo, con
aproximadamente 2.100 aeronaves,
justo por detrás de EE.UU.: 500 jets,650 turbohélices y casi 1.000 heli-cópteros. Se estima que el mercadobrasileño mueve US$ 2.000 millones
por año entre fletes, operaciones yadquisiciones.
Por su parte, dice que “el mercado
latinoamericano está en crecimiento,
en los próximos 10 años, el 10% detodos los jets privados producidos en
el mundo se entregarán en América La-
tina, y de este total, Brasil recibirá 550
aviones y México 350”, dice ClaudioCamelier, director de inteligencia de
mercado para Embraer. Pero para que el
mercado latinoamericano se consolide
hay que enfrentar algunos problemas
potenciales. “El gobierno descuida la
infraestructura aeroportuaria del país,
y esto daña la aviación civil, ejecuti-
va y general”, dice George Sucupira,
vicepresidente de la Asociación dePilotos y Propietarios de Aeronavesde Brasil (APPA). “Si hay cambios,vamos a tener una segunda crisis, no
en 2014, sino este año”.El hecho de tener un jet propio no
sólo es un asunto de dinero, sino de
tiempo: al igual que las famosas esperan
su turno para comprar el último bolso
de Louis Vuitton, los altos ejecutivos
también deben hacer cola pacientemente
para comprar un “Lite Jet” con capa-
cidad de seis a ocho pasajeros y con
una autonomía de vuelo de tres horas:
perfecto para preparar la reunión mien-
tras se almuerza en el aire y estar de
regreso a la oficina para la junta de las
seis. Hasta hace no mucho esta espera
podía llegar a dos años, y no por un temade escasez controlada sino de modelo
industrial. “No se pueden fabricar en
serie como los autos”, dice Grimberg.
Por esa razón, “llegó un punto en que
los aviones usados eran más costosos
que los nuevos, precisamente porque
no había que esperar por ellos”.
Como alternativa, hoy existen varias
opciones de alquiler o incluso de tiempo
compartido, pagando los correspondien-
tes gastos de membrecía y manutención.
Uno de los factores para que, segúnAboulafia, el mercado se haya expan-dido más allá del círculo exclusivo de
los millonarios. “La aviación ejecutiva
garantiza mayor movilidad y celeridad
en los negocios, las compañías pueden
estar en varios lugares en pocas horas”,
dice Sucupira, esto provoca que no sólo
millonarios, sino cada vez más directivos
utilicen este sistema.
“Se está produciendo una reactiva-
ción en la compra, porque los precios
en segunda mano están bajando”, di-
ce Fernando Muñoz, director generalde Central Charter Colombia. “Latendencia sigue siendo la compra deaviones usados con muy pocas horas de
vuelo, generalmente jets de entre US$
4 millones y US$ 5 millones”. Así,por ejemplo, “Argentina es el mayor
promotor de este mercado de segunda
mano”, dice Brandão.
Sin embargo, a nivel mundial lareactivación está siendo lenta. Según
un estudio de Embraer, la venta de jets
ha caído, principalmente por la crisis
económica, de US$ 22.000 millones en2008 a US$ 17.000 millones en 2009, y
el pronóstico para 2010 es de US$ 14.000
millones. Sin embargo, el fabricantebrasileño espera una recuperación en
2012, llegando a US$ 25.000 millones
en 2018. Más de 10.000 aviones eje-
cutivos, con un valor de US$ 190.000
millones, según Embraer, debieran ser
entregados en los próximos 10 años.
De éstos, el 50% se destinará a EE.UU.
y Canadá; 34% aEuropa, OrienteMedio y África;
6,5% a Oceanía; 6%a América Latina ,
y un 3,5% restante
para Asia.
Los grandes ju-
gadores de este mer-
cado, Gulfstream,Dassault, Embraer,
Cessna, HawkerBeechcraft y Bom-
bardier, ofrecen dis-
tintos tamaños yprecios. Además
del costo de com-pra del avión, hay
que considerar unos
gastos mensuales de
unos US$ 40.000en mantenimiento,honorarios de pilotos, seguros
y gestión de permisos. Según Mu-
ñoz, la hora de vuelo oscila entre los
US$ 1.600 y US$ 2.300 dependiendo
del modelo. Se trata, por lo tanto, de
un lujo que puede
superar fácilmen-te los US$ 80.000
mensuales, pocacosa para los co-lombianos JulioMario Santo Do-mingo, que poseeun Gulfstream deUS$ 42 millonespara su uso personal
y un Hawker 800de US$ 5 millones
para su equipo ase-
sor, o Luis CarlosSarmiento, dueñode una flota simi-lar. Ramón Aya-la, conocido comoDaddy Yankee, es otro
ejemplo de millonario latino.
El puertorriqueño viaja en su jet
privado mientras que su equipo le sigue
de cerca en otro. Los aeropuertos (que
no colapsan), agradecidos. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 52/77
52 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
“¡Vamos a donarlo todo!”, dice
Carlos Slim, el hombre más
rico del mundo. Este genio de
los negocios, capaz de realizar
operaciones aritméticas mentalmente,es un pésimo orador. Pero al hablar de
filantropía, es capaz de inspirarse y
soltar parrafadas que harían palidecer
a Fidel Castro.
“Se requiere mayor actividad eco-
nómica y empleo, que no solamente
le ayude [a la persona] a salir de esa
marginación e incorporarse a la moder-
nidad, sino que lo haga con dignidad”,
dice Slim, quien donó US$100 millo-
nes en 2009 para la preservación de la
biodiversidad en México. ¿Mucho o
poco? Ese mismo año el presupuesto dela agencia fiscal encargada del medio
ambiente en México fue de US$ 3.400
millones. Sin embargo, el magnate
mexicano asegura que, a diferencia
de los políticos, los empresarios tie-
nen una visión de más largo plazo y
carecen de fines partidistas, electorales
o clientelares.
“No se trata de acostumbrar a una
persona a que su trabajo sea formarse
Entre Dios y el César
¿Qué es lo que lleva a la gente a donar? Bajar losimpuestos, necesidad de
reconocimiento, que-rer cambiar al mundo o ganarse el cielo. Inclusohay quien asegura que setrata de un lujo.David Santa Cruz, Ciudad de México
en una fila en las secretarías de Estado
para que le den sus cupones o ingre-
sos”, afirma.
Slim es un ejemplo del paradigma
moderno de la filantropía, una visión
de las responsabilidades de la riqueza
ante el fracaso de la teoría neoliberaldel chorreo.
CUESTIÓN DE LEGADODoña Margarita Romero de Terreros
es todo lo contrario. Una vez por
semana se dirige a la ex hacienda
de Zoquiapan, México. Su labor se
remonta a varios años antes que ese
espacio se convirtiera en un leprosario.
Hoy la lepra es curable y en el hospital
dermatológico Dr. Pedro López sólo
quedan 22 enfermos del llamado mal
de Hansen, por lo que ha cambiado
su vocación a la ginecobstetricia. Sin
embargo, a la ex hacienda la circunda
una plaga mayor: la miseria que pro-
palan decenas de ladrilleras.Sentada en la oficina de la parroquia
que ella ayudó a construir, escucha los
lamentos de quienes, movidos por el
rumor de la dama benefactora, se acercan
para pedirle ayuda. Lo mismo para los
cuadernos de los niños, para financiar
alguna de las operaciones ginecológi-
cas que se realizan en el nosocomio,
donde cada año nacen cerca de 3.000
niños. Doña Margarita los observa y,
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 53/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 53
en la mayoría de los casos, extiende
un cheque o les pide a las enfermas
que le indiquen al doctor que ella ha
aceptado pagar la operación; a los queve muy necesitados incluso les llega a
invitar algo para desayunar.
Doña Margarita es descendiente
de don Pedro Romero de Terreros, el
hombre más rico del México colonial
y el mayor filántropo del continente;
fundó el Nacional Monte de Piedad
(casa de empeños sin fines de lucro),
cuyas ganancias se donan a cientos
de instituciones benéficas desde hace
más 200 años.
Este sistema es al que los nuevos
filántropos acusan de caduco. La lla-mada caridad, mayormente vinculada a
la religión católica, tuvo durante siglos
el casi monopolio de las donaciones.
Sin embargo, aseguran sus detractores,
son sólo limosnas para ganarse el cielo,
pero que no solucionan los problemas
de fondo.
“Si [los millonarios] pueden utilizar
sus donaciones para crear una solución
rentable a un problema social, atraerán
mucho más capital, más rápido, y así se
alcanzará un impacto mucho mayor”,dicen Matthew Bishop y Michael Green
en su libro Filantrocapitalismo .
El 2010 World Wealth Report, de
Merry Lynch-Capgemini, señala que
durante el año pasado el número de ricos
latinoamericanos, que en el estudio se
denominan Individuos con Alto Poder
Adquisitivo (HNWI, por sus siglas en
inglés) aumentó en 8,3% y su riqueza
en un 15%.
Sin embargo, de acuerdo a la en-
cuesta Global Giving: the Culture of
Philanthropy, de Barclays Wealth (ladivisión de gestión de patrimonio de la
institución británica), sólo el 25% de
los HNWI de América Latina participa
de actividades filantrópicas, contra un
41% de sus similares en EE.UU. y un
37% en otros países emergentes como
Sudáfrica.
Rubén Ortiz, gerente de marke-
ting de Diaego, una de las principa-
les comercializadoras de bebidas de
lujo, considera que las donaciones se
incrementarán conforme aumente la
riqueza. Se basa para decirlo en las
teorías del mercado del lujo. “Ya nose trata de que quiero enseñarle a todo
el mundo que puedo comprarme un
gran carro, ni que quiero compartir
con mis amigos una experiencia única
como beber una botella de whisky de
US$ 4.000. No, yo quiero que la gente
me reconozca por el legado que dejo
en mi vida”.
Según Gabriel Berger, en un artí-
culo titulado Filantropía Individual en
Argentina, escrito para un libro colec-
tivo del Centro David Rockefeller, las
donaciones cumplen tres funciones:brindan estabilidad económica frente
a lo inestable del financiamiento pú-
blico; permiten el acceso a servicios y
bienes a sectores que no podrían pagar
por ellos; y facilitan capital de riesgo
para la experimentación e innovación
en el campo social. Sus beneficios
pueden además ser replicados por los
gobiernos, tal y como sucedió con el
caso de los microcréditos.
¿POR QUÉ DONAR?“No hay idolatría más degradante que
la del dinero”, dice el filántropo y
magnate del acero Andrew Carnegie
en su libro El evangelio de la riqueza.
Carnegie acuñó el célebre dictado se-
gún el cual un individuo debe gastar el
primer tercio de su vida en educarse,
el segundo tercio en hacerse todo lo
rico que pueda, y el tercio final en
entregar esta riqueza a causas valiosas
para la sociedad.
Estas líneas han generado todo un
movimiento de grandes donacionesentre los hombres más ricos del pla-
neta, como George Soros o Bill Gates,
quienes habrían donado grandes sumas
(la mitad de su fortuna, según ellos)
para solucionar diversos problemas
sociales.
Al cuestionarle a Carlos Slim,
el único individuo más rico que los
anteriores, si vendería sus empresas
para hacer lo mismo, responde: “Hay
que vender Telmex y América Móvil,
vender las minas; ¡venderlo todo!” Pero
luego reflexiona: “¿Qué pasaría? Que
lo va a comprar un extranjero. Porqueno creo que haya mexicanos que lo
compren. Habría que pagar impuestos,
pagar a los acreedores, darles su parte a
los accionistas. Total [si lo repartimos
entre todos los mexicanos] nos tocaría
como a US$ 400 a cada uno”. A decir
de otro millonario latinoamericano que
pidió no ser nombrado, el problema de
la donación de dinero es la pérdida de
sentido. “Hay algo detrás de las dona-
ciones de Bill Gates y Warren Buffet
que no se cuenta: que se ahorran el
40% que va al Fisco. Los state taxesson caros y este mecanismo impide
dar al gobierno el dinero que debiera
darse con la sucesión”.
En general los gobiernos procuran
que la filantropía sea barata a través
de estímulos, exenciones y créditos
fiscales. En México, por ejemplo, se
puede deducir cada periodo el 7% de
la utilidad fiscal, tanto de personas
físicas como morales (llamadas natu-
rales y jurídicas en algunos países).
Según los investigadores chilenos
Ignacio Irarrázaval y Julio Guzmán,
en el caso de Argentina oscila entre el
5% y el 35% de la ganancia neta del
periodo, mientras que en Chile el 50%
de donación que no constituye crédito
se puede imputar como gasto.
De hecho, en el 2010 World Wealth
Report, la mayoría de los encuestados
reconoce que entre sus prioridades al
momento de donar se encuentra la de-
ducción de impuestos; en un segundo
lugar, la selección del proyecto y los
fines a los cuales se dedicará el dineroy, en un tercer lugar, al monitoreo y
evaluación del impacto producido por
su donación.“Si bien esos incentivos
cuentan, uno debe estar convencido
de que la inversión social es impor-
tante, y que se logren los objetivos”,
dice Emilio Azcárraga Jean, dueño
de la cadena de telecomunicaciones
Televisa. “Si hay un beneficio fiscal,
qué bueno”. n
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 54/77
54 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Philippe Merck era un niño
pequeño cuando descubrió un
reloj automático y quiso saber
cómo funcionaba. Su padre, un
cirujano coleccionista de relojes, le dijoque era mágico, una “verdad” que hasta
la fecha hace que al director de la fabri-
cante de relojes suizos Audemars Piguet
le brillen los ojos y esboce una sonrisa,
como quien guarda un gran secreto.
La historia de Thierry Stern es simi-
lar: cuando tenía seis años vio sobre el
escritorio de su padre media docena de
piezas de bolsillo que hoy componen
parte importante del museo de Patek Phi-
Adorando al
dios CronosNuevos ricos, coleccionistas obsesivos e inversionis-tas especializados dan vida a este mercado dondehay que estar dispuesto a desembolsar fuerte.David Santa Cruz, Ciudad de México
lippe, la marca de relojes ultra caros que
preside. “Fue lo más hermoso que haya
visto hasta ese momento y fue cuando
me enamoré de los relojes”, dice Stern.
Audemars Piguet y Patek Philippe,representan, junto a Jaeger-LeCoultre y
Vacheron Constantin, el non-plus-ultra
de la relojería de lujo. Sus productos,
diseñados y producidos en Suiza, son
verdaderos objetos de deseo para indi-
viduos acaudalados de todo el planeta.
Sin embargo, los expertos en materia
de lujo identifican al menos tres tipos de
compradores. El primero y más básico
se relaciona con ser visto y asociado
con las marcas que demuestran, para el
usuario y para los demás, su éxito profe-
sional y económico: se trata de gritarle al
mundo lo mucho que se trabajó y lo quese tiene. En términos de alta relojería, la
mayoría de los clientes de América Latina
se encuentran dentro de este segmento.
Impresiona en vendedores y coleccio-
nistas el hecho de que América Latina se
haya convertido en el principal mercado
para relojes grandes, aquellos que vienen
en cajas de hasta 42 milímetros, despla-
zando a Italia. Todos coinciden en que,
si bien al principio los latinoamericanos
tenían mal gusto para los relojes, con el
tiempo han ido aprendiendo.
“He visto gente que empieza a comprarrelojes tan sólo porque alguien les dijo que
deben comprarlos, porque está de moda
cierta marca; los ven, les gustan y tienen
el dinero”, dice Michel Cheval, director
para América Latina de la International
Watch Company, IWC. “Al cabo de
algunos años su caja fuerte está repleta
de relojes cuyo valor de reventa está por
los suelos, que a nadie le interesan, ni
siquiera a ellos mismos”.
Una segunda etapa del lujo se ubica
en un punto donde presumir deja de serlo más importante. Aquí toman peso las
credenciales de la marca y el conoci-
miento profundo que el individuo tenga
de ella: más importante es lo que “dice”
la marca. El individuo usa el reloj para
gozarlo y tener algo que contar.
“Alguna vez alguien me dijo que, en
cierto punto, el dinero no hace la dife-
rencia”, dice Gonzalo Villarreal, repre-
sentante en México de diversas marcas
de alta relojería. “Cuando de verdad se
tiene dinero para un reloj de este tipo,
el reto no es cuánto te cuesta, el reto espoder conseguirlo”.
En este punto destacan marcas no
tan conocidas como los clásicos Rolex
o Cartier, sino las citadas Audemars
Piguet o Patek Philippe, marcas que
alguna vez usó la reina Victoria o cuyo
“embajador” es Michael Schumacher.
Puede que un banquero use una, y al ir
por la calle nadie se dé cuenta, pero al
entrar a la junta de la mesa directiva todos
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 55/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 55
TAN SOLO ENMÉXICO HAYCOLECCIONES DE
1.000 PIEZAS.
Estos compradores son necesaria-
mente los más ricos de los ricos. Por
citar algunos ejemplos, Carlos Slim usa
de manera regular un Timex, algo queestá a años luz de la relojería de alta
gama. Tiene además un Rolex Daytona,
vinculado al mundo del automovilismo
y cuyo costo es de US$ 9.200, bastante
lejos del millón de dólares en que fue
vendido uno de los relojes más caros que
se hayan comprado en México.
Existe un grupo de inversionistas y
especuladores que consideran más segu-
ro tener un reloj que guardar dinero en
el banco o comprar acciones. Para ello
se debe ser un verdadero especialista y
estudiar el mercado y no dejarse llevarpor los materiales ni el adorno que sedu-
cen al nuevo rico. Son quienes pueden
identificar un Audemars Piguet de 1930,
comercializado con marca Bulgari o
Cartier por el número de serie.
En países como Venezuela, donde el
control cambiario del dólar y la inestabi-
lidad política preocupan a los empresa-
rios, la compra de relojes y aviones se ha
convertido en una inversión sólida. “Es
más fácil ponerse los relojes que subirse
al avión y venderlos en cualquier partedel mundo”, dice el representante de una
marca internacional que prefiere no ser
nombrado. Rolex es reconocido como
un instrumento de ahorro en Caracas.
Los relojes de lujo son mecanismos
complejísimos, con piezas minúsculas
de oro y diamantes que, en algunos años,
podrían ser lo único que valga. En tal
sentido un reloj vintage (antiguo) de
acero, como un Portuguese de IWC,
puede pasar de US$ 50.000. Pero no se
le ocurra pulirle la carátula o cambiarle
la vieja correa: puede hacerle perder suvalor hasta en dos dígitos.
Existe aún un escalón más: el reloj
hecho a medida y a mano por comple-
to, lo cual supone una visita a maestros
relojeros como Kari Voutilainen (en el
pequeño pueblo de Moitiers, Suiza), el
único relojero del planeta que opera usan-
do la técnica de la Curva de Grosmann.
Es que, como el tiempo no apura el paso,
se lo puede vestir de muchas formas. ■
los presentes lo sabrán. No es tanto un
tótem de poder como la estampa más
difícil de conseguir de todo el álbum.
En este rubro es muy raro que alguientenga un solo reloj, por lo que surge la
figura del coleccionista, que en Amé-
rica Latina también está en alza. Tan
sólo en México existen coleccionistas
que superan las 1.000 piezas, mientras
que –en Guatemala y Costa Rica, por
ejemplo– hay colecciones de hasta 600
piezas. En Brasil, donde los coleccionistas
se enfrentan a los altos aranceles de las
importaciones (100%) y lo engorroso
y largo del trámite, se han dado casos
de quien ha enviado su avión privado
sólo para recoger un reloj a alguna delas tiendas de Nueva York.
Cheval, de IWC, explica que los me-
jores clientes de las tiendas de Buenos
Aires, Miami e incluso de las tiendas de
lujo en la Rue de Paix y Place Vendome
en París, son los magnates brasileños.
EL LUJO TOTALEl tercer nivel del lujo ya no se basa
tanto en lo que la marca proyecta sobre
quien la usa. Todavía pesa la historia y
la herencia del producto, pero es másimportante la experiencia que genera y
cómo hace sentir personalmente a quien
lo consume y a quienes lo rodean. Su
mayor función es compartirlo y poder
recrear esas experiencias con quienes
de verdad se quiere y estima.
“El conocedor ya no se va por lo es-
tético, sino que se fija en el interior, por
la maquinaria”, dice Alex Kull, director
de Time AV y representante en América
Latina de Vulcain, el llamado reloj de
los presidentes de EE.UU.
Son los que pueden o estarían dis-puestos a comprar (de ser subastado) un
Philippe Patek Calibre 89, un reloj de
1728 capaz de calcular mecánicamente
la hora de la salida del sol, la fecha de
Semana Santa o el tiempo sideral. “Para
quienes ya no tienen que demostrarle nada
a nadie, esto se puede convertir en un
vicio. No es extraño ver gente de altas
fortunas que cada tres o cuatro meses se
compran algo nuevo”, dice Kull.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 56/77
56 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
Junto a la ampliación del Canal, Panamá está apostando a un profundo plande inversiones que busca convertir al pequeño país en un centro logísticoplanetario. Felipe Aldunate M.
L A T I N S T O C K
ESPECIALPANAMÁ
Ombligodel mundo
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 57/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 57
P
aul Allen tiene un récord en
Panamá. El co-fundador de
Microsoft es el que más ha
pagado por una reserva paracruzar el Canal de Panamá. Navegando
un día en su mega-yate Octopus, Allen
anunció a la Autoridad del Canal que
quería cruzar del Pacífico al Atlántico.
No obstante, no había reservado un cupo,
por lo que debió participar en la subasta
por el único cupo diario que permite a
una embarcación atravesar el Canal sin
una reserva previa y sin hacer la fila
que mantiene permanentemente a unas
110 naves a la espera. La puja fue dura
y el multimillonario terminó pagando
US$ 220.000 por ese cupo, a lo cual
debió sumar los US$ 26.000 de peajeque paga un yate de 126 metros de largo
como el suyo por abrirse paso por los 80
kilómetros de extensión del Canal.
Pese a que de seguro Allen la ha
contado varias veces a sus amigos, ésta
no es sólo una anécdota de millonarios.
También es un ejemplo de cómo el co-
bro de peajes ha podido transformarse
en una de las principales actividades
económicas de Panamá. Y es que los
14.000 barcos que cruzan al año por el
Canal (un promedio cercano a 40 bar-cos diarios) han generado una fuente de
ingresos que en 2010 llegó a US$ 1.482
millones que la Autoridad del Canal de
Panamá (ACP) obtuvo sólo cobrando
peajes. “Un pequeño velero puede pagar
US$ 500, mientras que un gran crucero
como el Norwegian Pearl, de 294,13
metros de largo [lo más grande que
soporta actualmente el Canal] puede
llegar a pagar US$ 375.000 por pasar”,
dice el panameño Carlos Béliz, uno de
los funcionarios de la ACP.
Béliz sabe bien del tema, pues ve
pasar todos los días los barcos por el
Canal desde una de las partes más im-
portantes de la enorme obra de ingeni-
ería: el juego de esclusas de Miraflores,
los escalones de agua que permiten a
los barcos subir y bajar los 26 metros
de diferencia que hay entre el nivel del
mar y la superficie del Canal, el cual fue
creado mediante represas que inundaron
territorio cordillerano.
Pero la economía del Canal no se
restringe sólo a los cobros de peajes
que realiza la ACP. El Canal incluye la
operación de una moderna estructura de
puertos: tres en el Atlántico, operados
por las multinacionales Evergreen, Carrix
Group Enterprises y Hutchinson, y uno
en el Pacífico, operado por Hutchinson.
“En realidad Panamá es una gran área
portuaria manejada por distintos opera-
dores y con salidas a los dos océanos”,
dice Alberto Alemán, el administrador
del Canal. “Hoy en Panamá está el 23%
de todas las grúas de pórtico de AméricaLatina; tenemos más que Brasil, Chile o
México”. Y es que los barcos de carga
no sólo están llegando a Panamá para
cruzar el Canal. Son muchos los bar-
cos que llegan al país para aprovechar
las 144 rutas de grandes cargueros que
salen o llegan desde Panamá para buscar
contenedores o enviar los propios a otras
partes del mundo. En 2010 el sistema
portuario panameño tuvo un movimiento
de 3,3 millones de contenedores, casi
10.000 contenedores diarios, según laAutoridad Marítima Panameña. Es una
cifra que superó en 33% a los de 2009,
y que deja como un simple recuerdo los
200.000 contenedores que se movían
al año en 1995 (un promedio menor a
1.000 diarios).
El Canal de Panamá no sólo ha
inspirado la industria portuaria. También
ha catapultado a la Zona Libre de Colón
(ZLC), el mayor centro de distribución
de mercancías de América Latina (ver
nota en página 58)
A puertos y comerciantes, el Canal de
Panamá también ha apoyado al desarrollo
de la industria financiera. La banca
panameña es una de las más globalizadas
en la región, no sólo por los beneficios
tributarios que la han llevado a estar en
la lista gris de los paraísos fiscales de
la OCDE. También por la plataforma
de servicios que ofrece a las empresas
comerciales, marítimas y logísticas que
han hecho de Panamá su base.
No existe una cifra oficial, pero de
acuerdo a distintas estimaciones, la
suma del cobro de peajes, servicios co-
merciales y logísticos en torno al Canal
podría representar cerca de un 30% del
PIB del país.
El tema es cómo seguir haciéndolo
crecer. El referendo de 2006, en el que
la gran mayoría de los panameños vo-
taron por ampliar el Canal de Panamá,
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 58/77
58 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
resuelve parte del problema. Y es que
los 14.000 barcos anuales que hacen el
trayecto de entre 8-10 horas que dura
atravesar el estrecho están muy cerca de
la capacidad máxima de la infraestruc-
tura actual. Los ingresos podrían subir
incrementando los peajes, lo cual se ha
ido realizando por etapas desde 2006,
pero tampoco se trata de sobrecargar
a los barcos mercantes y fomentar la
aparición de competidores o sustitutos.
Otra alternativa sería incrementar la
capacidad y tamaño de los barcos, pero
el tamaño de las esclusas representa una
limitación. Ningún barco que supere los
294 metros de largo, 32,3 de ancho y
12 metros de calado puede pasar por el
Canal de Panamá, pues no podrían en-
trar en estos ascensores impulsados por
fuerzas hidráulicas que son las esclusas.
Gran parte de los barcos que actualmente
lo hacen están cerca de alguno de estos
límites. El problema es que con barcos
más pequeños son menos los contene-
dores que se pueden transportar y que son
finalmente los que sustentan la economía
en torno al Canal. El peaje de cada barco
depende no sólo de su tamaño sino de la
cantidad de contenedores que lleva. A
más contenedores, más trabajo para los
puertos. A más contenedores, más ser-
vicios financieros y más oportunidades
de negocios para la ZLC.
Así, el nuevo juego de esclusas que
está en construcción y que debiera in-
augurarse en 2014 no es tan importante
porque pueda incrementar la cantidad
de barcos (de los 14.000 a 17.700),
sino porque cada uno de esos barcos
nuevos puede duplicar y hasta triplicar
el número de contenedores. Un barco
Post Panamax, llamados justamente así
porque son demasiado grandes para pasar
por el canal, puede llevar hasta 14.000
contenedores, mientras que un Panamax
(los más grandes que actualmente pueden
hacerlo) sólo llega a 4.000 contenedores.
Los Post Panamax son enormes cargue-
ros que generan enormes economías de
escala en el transporte marítimo de mer-
cancías y una de las principales razones
de por qué el comercio entre Asia y el
resto del mundo ha crecido tanto en los
últimos años, pues han hecho rentable
el transporte marítimo de carga de bajo
valor, que en barcos más pequeños gen-
eraban pérdidas al transportarse. “Los
Post Panamax no pueden atravesar el
Canal, por lo que muchas de las rutas
entre Asia y la costa este de EE.UU. están
desviadas a rutas alternativas a través de
Europa, cruzando el Canal de Suez”,
dice Alemán. “Hasta el momento sí hay
Ubicada en un predio de 35 hectáreas,
cercano a la salida atlántica del
Canal de Panamá, la ZLC es el mayor
centro de distribución de mercancías
que surte a América Latina. Las grandes
cadenas regionales de retail están entre
sus clientes frecuentes: compran y al-
macenan productos en sus instalaciones
para luego reexportar a sus países. “La
ubicación de Panamá en el centro del
continente y la diversidad de mercaderías
que almacena y reexporta han llevado
a la ZLC a convertirse además en el
primer agente representante de China
para Latinoamérica”, dice Severo
Sousa, el presidente de la Asociación
de Usuarios de la ZLC (AUZLC), en la
que participan empresas como PeikardZona Libre, S.A., Parke Davis, Pfizer,
Motta Internacional y Schering Corp.,
y en la que hay ahora más de 2.500
compañías establecidas.
“Este parque comercial ha ido evo-
lucionando a un parque de servicios”,
dice el panameño Manuel Grimaldo,
subgerente de la ZLC. “A sus tradicio-
nales funciones hemos ido sumando la
asistencia de tecnología y sistemas que
permiten a los empresarios un acceso
en corto tiempo a facilidades de crédito
y mercancía con las especificaciones
y calidades que exige cada país”. La
automatización de todo el movimiento
comercial de la ZLC permite actualmente
a un empresario hacer una transacción
desde su auto, sin tener que firmar ni
gastar papel.
Pero Giovani Ferrari, ex presidente de
la AUZLC, cree que parte de la diferencia
en la actividad de la ZLC la ha marcado la
sagacidad de los empresarios que operan
en el área, que se han modernizado e
invertido no sólo en tecnología sino
también en el manejo de inventarios,enviando además misiones a otros
países para buscar nuevos clientes y
asegurar la posición que se mantiene
en el comercio regional.
“Los empresarios han diversificado
sus actividades y en sectores para
ellos no tradicionales”, dice Ferrari.
Ha sido una necesidad. La contracción
que ha tenido el comercio obligó a los
empresarios de la ZLC a buscar nue-
vos clientes y ofrecer otros servicios.
Algunas empresas reciben productos
del extranjero, los arman, los empa-
can y los personalizan para distintos
clientes distribuidos en distintas partes
del mundo. Sony es uno de ellos.
“Se ve también mayor afluencia
de marcas propias que se desarrollan
localmente con diseñadores paname-
ños, en empresas panameñas, y que
se producen afuera, como Sankey,
Premier, Royal y Parker”, dice Souza,
de la AUZLC.
América descubre
a ColónUn incesante tráfico de camionescompradores y vendedores de todotipo reflejan los US$ 20.000 millo-nes que esta zona libre mueve ennegocios durante el año y que danempleo directo a 20.000 trabajado-res. Luis Alberto Sierra
ESPECIAL
PANAMÁ
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 59/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 59
barcos Panamax que llegan al puerto de
Balboa, pero dejan contenedores y se
van, no cruzan el Canal”.
Para que los Post Panamax crucenel Canal no sólo se necesitan las nuevas
esclusas. También se requiere un trabajo
de dragado para facilitar la navegación
por el Canal sin correr riesgo de que un
buque se quede estancado en el fondo. Se
trata de inversiones en torno a los US$
5.000 millones de dólares que ACP ha
financiado con una deuda de US$ 2.300
millones a 20 años, con una década de
gracia, y los mismos flujos de caja de
la operación actual.
La noticia de que el Ca-nal de Panamá empezaría a
servir a Post Panamax hizo
que muchos empezaran a
moverse. Los puertos esta-
dounidenses de Savannah,
Georgia, Mississippi, Miami
y Nueva Orleans están todos
haciendo los trabajos de dra-
gados que permitan tener la
estructura para recibir estos
barcos de mayor calado que
hasta ahora no atracan en
sus puertos.
Pero el mayor movi-
miento viene dentro del
mismo país. Los puertos
de Panamá se están ampli-
ando y el tren que corre de
manera paralela al Canal se
está mejorando. También se planifican
millonarias inversiones en carreteras y
aeropuertos. La Zona Libre de Colón
está además modernizando sus servicios
para no sólo transformarse en un centro
de comerciantes, sino en un centro de
servicios logísticos para atender todas las
necesidades logísticas que una empresa
requiera para el movimiento de cargas y
mercancías internacionales (ver recuadro).
“Se trata de un plan global que busca
interconectar todos los activos logísticos
de Panamá para dar servicios al mercado
internacional”, dice José Domingo Arias,
vice-ministro de Comercio Exterior de
Panamá y responsable de la agencia
de atracción de inversiones al país. Sin
contar la ampliación del Canal, el plan deinversiones para transformar a Panamá
en un centro logístico de clase mundial
suma cerca de US$ 13.000 millones.
El proceso ha atraído a conspicuos ob-
servadores. La reconocida Universidad
GeorgiaTech, de Atlanta, que ha estado
asesorando al gobierno en el plan de in-
versiones, instaló en Panamá un centro
de estudios logísticos. El Massachussetts
Institute of Technology (MIT) está en
camino de instalar en Panamá una sede
de estudios de postgrado especializados
también en logística. Grandes empresas
internacionales han aprovechado además
los beneficios tributarios que tiene Panamá
para operar negocios internacionales para
hacer de esta ciudad su sede de servicios
de abastecimiento o supply chain en la
jerga empresarial.
El sueño de transformarse en el camino
más corto entre los dos océanos no es
exclusivo de Panamá. México ha creado
un sistema ferroviario que conecta puer-
tos en el Pacífico con un procedimiento
de tres que llega hasta Nueva York.
Colombia está en un plan también de
promover un canal seco a través de un
sistema de trenes que conecta los dosocéanos. Los expertos en logística dicen
que todo ayuda, aunque un tren no puede
reemplazar un canal, pues requiere ac-
tividades de transbordo, sin aprovechar
las economías de escala que ofrece un
buque. Se necesita un tren de casi 30
kilómetros de largo para equiparar la
capacidad de transporte de un Panamax,
considerando contenedores estándares
de 20 pies. Para reemplazar a un Post
Panamax, el tren debiera
medir 92 kilómetros. Dehecho, el tren que tiene
Panamá y que corre de
manera paralela al Canal
sólo se usa para reposición
de contenedores entre bar-
cos que están entre uno y
otro lado del Canal, pero
como un servicio comple-
mentario.
Ante el boom del co-
mercio chino, Nicaragua
también anunció planes de
construir su propio canal
uniendo los numerosos
lagos existentes en el
país, aunque hasta ahora
han sido sólo palabras.
Por ahora, mucho del
plan global panameño
está sólo en papel. El gobierno debe
demostrar si es capaz de ejecutar el
enorme plan de inversiones para tras-
formar a Panamá en un centro logístico
que se convierta en el corazón de las
Américas y de gran parte del comercio
entre Asia y EE.UU. Pero la parte más
difícil ya está: el avance de las obras
de ampliación del Canal y el buen
resultado que ha tenido la gestión
de la ACP en los últimos años hacen
creer en un plan de negocios que tiene
grandes posibilidades de transformarse
en un éxito. n
Un nuevo juego de esclusaspermitirá en 2014 expandir lacapacidad del Canal.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 60/77
60 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
DEBATES OBAMA
S
i se exceptúa a funcionarios de los
gobiernos de Venezuela, Bolivia
y Nicaragua, pocos critican más
al presidente Barack Obama que losempresarios latinoamericanos. Se trate
del TLC en suspenso con Colombia,
de las barreras al etanol brasileño, o
de la permisividad con que Washing-
ton acepta que los narcos mexicanos
se abastezcan abiertamente de armas
en EE.UU., los motivos de queja no
faltan. Debido a ello, la gira de cin-
co días en que el mandatario visitará
Brasil, Chile y El Salvador, este mes,
genera sentimientos encontrados. Para
algunos será poco más que protocolo
y promesas vacías. Para otros podría
ponerse en marcha un corrimiento
tectónico suave, pero de largo plazo,
con el que el país del norte impulsará
puntos clave de su agenda.
“Las agendas internas de EE.UU. y
Brasil son hoy bastante convergentes”,
dice Paulo Sotero, titular del Brazil Ins-
titute del Woodrow Wilson International
Center. Se trata de “cómo controlar la
deuda pública, cómo invertir mejor el
dinero público, cómo mejorar la edu-
cación, la innovación y la infraestruc-
tura. Guardando las proporciones, son
exactamente los mismos”.
No todo, sin embargo, es armo-
nía. En la capital estadounidense hay
dudas acerca de cuán vigoroso es el
alejamiento de Dilma respecto de Irán.
“Ha hablado a favor de los derechos
humanos, sí, pero nada más. ¿Se aleja
realmente? En toda la crisis del Medio
Oriente, ella ha estado en silencio”,
dice una fuente cercana al gobierno
en Washington. Preocupa, igualmente,
“cierto nacionalismo brasileño que re-
chaza tomar más medidas asegurando
que no tendrá armas nucleares”, dice
la misma fuente. Una opción win-win
sería que EE.UU. acuerde la transfe-
rencia de un paquete tecnológico muy
sofisticado de esta energía a cambio de
que “Brasil sea el abogado más fuerte
La convergencia de intereses y la seducción mutua entreBrasília y Washington amenazan echar sombra sobre la
agenda EE.UU.-Latinoamérica.
Rodrigo Lara Serrano
Obama, Brasil está
en Latinoamérica
A F P
Un viaje para
mostrar volun-
tad de aten-ción.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 61/77
CHINA
Hace 25 años elcomercio de
América Latina con
era de tan sóloUS$ 1.550 millones
anuales
Hoy alcanza losUS$ 200.000 millones
25 años en el centro de los negocios
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 62/77
62 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
DEBATES OBAMA
de la no proliferación”.Un tira y afloja menor, pero no irri-
sorio, es el deseo brasileño de transfe-
rencia tecnológica militar por la compraeventual de cazabombarderos F-18. Elsubsecretario de Defensa de EE.UU.,
Frank Mora, la ha aceptado, diciendo
al Senado que será “una transferenciaimportante de tecnología”. Las discre-pancias de los dos países están en el
sentido de la palabra “importante”. Brasil
quiere que signifique “suficiente” parapoder construir en el futuro inmediatosus propios aviones de este tipo. Para
EE.UU, es todo lo contrario.
AGENDA, ¿CUÁLAGENDA?Si a lo anterior agregamos la moderniza-
ción de las fuerzas armadas brasileñas,los temas de cooperación energética
y la posible participación empresarial
estadounidense en los proyectos inmo-biliarios vinculados a las Olimpiadas, se
corre el peligro de que el vigoroso árbol
de la agenda brasileña aplaste al raquítico
bosque de la agenda regional.¿Pero acaso hay una agenda regional?
Juan Toklatián, experto de RelacionesInternacionales de la Universidad Tor-cuato Di Tella en Buenos Aires, recuerda
la afirmación del ahora ex presidente
Lula de que, desde que asumió Obama,
no ha pasado nada en la relación entreEE.UU. y América Latina. “Mostrabauna insatisfacción que también se ha
sentido en toda la región”, dice. Para elexperto, a nivel regional, la gira de Oba-
ma puede ser entendida también comouna manera “de formalizar un diálogomás maduro: volver a una presencia
del Departamento de Estado y no tantodel Departamento de Defensa, como ha
sido hasta ahora”. En los hechos, desdeWashington, lo que hay realmente es una
agenda bastante acotada, como un viaje
preliminar para mostrar que existe unavoluntad de atención. Ésa es la buenanoticia. La mala son dos: “Hay asuntosdelicados de los que Obama no quierehablar”, dice Toklatián. Y, por diversas
razones, ni Brasil, ni Chile, ni El Sal-vador se los van a plantear.
Un par que tienen un perfil muy bajo,
pero pueden resultar muy influyentespara todos los países en el largo plazo. El
primero es esta exigencia de Washington
de que desdibuje la separación entre lo
policial y lo militar en la lucha contraamenazas delictuales internacionales
como el narcotráfico. Argentina, Chile
y Brasil son los países que se han veni-
do resistiendo arduamente a esta idea.Washington la promueve desde la sede
El Salvador de la ILEA (InternationalLaw Enforcement Academy). Según
Toklatián, los tres países sólo envíangente a un curso:el Programa de
Desarrollo Ge-
rencial. Perú, en
cambio, ha pues-to a disposición
de la entidad un Centro Regional de
Entrenamiento en La Molina, en las
afueras de Lima.El canciller argentino, Héctor Timer-
man, en medio de una polémica vinculada
a un avión militar de EE.UU. que nodeclaró parte del armamento y drogasque ingresaba en Buenos Aires para un
curso policial, la llamó “la sucesora de
la Escuela de las Américas”. Una com-
paración exagerada, según Toklatián:“No es un lugar oprobioso, pero sí uno
en donde se da formación en la mirada
policial-militar sobre el narcotráfico
que, en los casos en que se ha aplicado,
las cosas siguen empeorando, lo que
muestra su inefectividad”.El segundo tema se refiere a la pre-
tensión regional de modernizar el TIAR
(Tratado Interamericano de Asistencia
Recíproca) y la Junta Interamericana
de Defensa. “Washington quiere in-
novar lo menos posible. No sabe quécaja de Pandora se puede abrir si se
decreta que la Junta es un elefante delpasado”, dice el experto. De hecho
ambas entidades son el sostén formalque justifica la propia existencia del
Comando Sur de las Fuerzas Armadasestadounidenses.
LA BOCA DE DILMAEn un ángulo muy distinto se colo-
cará Obama para hablar de negocios.La visita del presidente sin duda “es
un intento de mostrar interés en la
región, la cual, debido a la lejanía deEE.UU., se está acercando, sobre todoen términos de economía y comercio, a
China”, dice Rubens Barbosa, ex em-bajador en Washington desde 1999 a2004, quien es también presidente delConsejo Superior de Comercio Exterior
de la poderosa FIESP, la federación de
industriales de São Paulo. “Creo queAmérica del Sur va a ser un proveedorimportante de productos estratégicos
para la economía de EE.UU”.Pero aquí, nuevamente, el tamaño
de Brasil conspira. Es tan grande quepuede querer hablar sólo por sí mis-
mo. Hoy es el 60% de la economía
de América del Sur y puede llegar a
ser el 70% en 10 años, si la tendenciaactual continúa.
Sotero no cree que haya contradic-ción: “El reto para Brasil es ¿cómo lograr
que su poder regional sea reconocidocomo liderazgo regional? Eso se logramediante la cooperación para que la
prosperidad sea compartida”. Así, El
Salvador, por demasiado pequeño y
aproblemado, y Chile, por demasiadoorgulloso (y algo ingenuo) respecto de
sus diferencias con el resto, no pueden
ni quieren hablar por toda Latinoamérica
frente a EE.UU. Estamos en manos dela boca de Dilma. n
Hay temas espinosos que nin-guna de las partes quiere tocar.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 63/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 63
OPINIÓN POLÍTICA
Chileno, emprendedor social y autor del libro Nuestra Hora.
Raúl Rivera
En años recientes se ha ins-
talado con fuerza la idea de
que Brasil está llamado aconvertirse en la potencia he-
gemónica en América del Sur. Con casi
200 millones de habitantes, un territorio
similar en tamaño al estadounidense y
el chino y una economía de 2 trillones
de dólares (PPP), este miembro delBRIC, candidato a representar a nuestra
región en el Consejo de Seguridad de
la ONU, sede del Mundial de Fútbol
en 2014 y de los Juegos Olímpicos de
2016, claramente se perfila como una
nueva potencia mundial.
Aunque esta visión de Brasil esnovedosa para muchos en AméricaLatina, no lo es para los his-
toriadores, los expertosen geopolítica ni me-nos para sus propioslíderes. Brasil ya era
una potencia imperial
en la época en que el
resto de la región lu-
chaba por dejar de ser
colonia europea. Entre1808 y 1821 se rigierondesde Brasil los destinos deun imperio global que abarcaba aPortugal, a varios territorios africanos
(Angola y Mozambique) y asiáticos(Macao), incluyendo algunos trozosde la India. Cuando el rey portugués
João VI abandonó el país, Brasil rati-
ficó su vocación imperial nombrando
emperador a su hijo Pedro I y luego
al hijo de éste, Pedro II, quien ocupó
el trono hasta que los militares lo de-
rrocaron hace poco más de un siglo,
proclamando la república.
El fuerte aumento del poderío militar
brasileño durante la última década es
consistente con esta vocación hegemó-
nica: tan sólo en 2008 Lula aumentó
el gasto militar en un 60% y el país
espera contar con (al menos) tres sub-
marinos nucleares a mediados de esta
década. Pronto Brasil contará con la
capacidad de derrotar al primer golpe
–o al menos intimidar decisivamente–
a cualquier posible rival regional. Su
principal rival histórico, la Argentina,
hoy económicamente aislada bajo el
abrazo sofocante del Mercosur, norepresenta una amenaza, ya que está
muy debilitada en el plano militar.Paraguay y Uruguay, dos países pe-queños, también están insertos en la
órbita brasileña. Asociada a Brasil para
explotar sus reservas de gas,
Bolivia comparte con sunuevo socio estratégico
un interés en una salida
al Pacífico.
Esta vocación he-
gemónica de Brasil,enteramente com-
prensible y respetable
desde su propia óptica y
tradición histórica, resulta
sin embargo algo problemática
para el resto de los países sudamerica-
nos, ya que requiere de ellos un alto
grado de sometimiento a la voluntad
de Brasília.
¿ENTONCES?
Los presidentes de Chile, Perú y Co-
lombia manifestaron recientemente en
Mar del Plata su voluntad de avanzar
hacia una mayor integración de sustres países. Éstos ya representan unmercado subregional de más de 100millones de consumidores y casi untrillón de dólares de PIB (PPP), uni-
dos por Tratados de Libre Comercio
entre ellos y con la Unión Europeay EE.UU. Éste parece ser el caminomás pragmático y prometedor haciauna integración regional más amplia,
con estos tres países como “núcleoduro”, análogo al rol que Alemania y
Francia cumplieron en el proceso de
construcción europea. Un proceso así,
firmemente anclado en los principios
de una economía de mercado abierta al
mundo, hace posible que los restantes
países latinoamericanos puedan irsesumando gradualmente, a medida que
asumen este modelo como propio.
México, integrado comercialmente
con estos tres países mediante tratados
bilaterales de libre comercio, ya está
dando claras señales de querer sumar-
se al grupo. Y no es el único país en
hacerlo. De una plumada, ello dupli-
caría el tamaño de este nuevo mercado
subregional, volviéndolo más grande y
más abierto al mundo que el brasileño,
cuyas tendencias proteccionistas son
hace rato conocidas.
Brasil debe estar siguiendo estosmovimientos con gran interés. Tiene
al menos tres opciones: la primera es
perseverar en su proyecto hegemónico
al margen de lo que hagan los otros.
La segunda es perseverar y oponerse
al proceso; resignarse y tolerar loinevitable. Por último, está sumarseal grupo. ¿Mi apuesta? La justificada
confianza de Brasil en sus habilidades
diplomáticas lo llevará a optar porla tercera opción, en la esperanza de
controlar desde dentro la evolución del
proceso integracionista.
De ocurrir, una nueva era de crecien-
te prosperidad se abrirá en la región.
Recuerde: lo leyó aquí primero. ■
Brasil debe
estar siguiendocon mucho interésla integración co-
mercial entre Chile,Perú
y Colombia.
Brasil: ¿socio,patrón o rival?
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 64/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 65/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 66/77
66 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
DEBATES AGRO
Cereales en Buenos Aires, coincide. “Lademanda es bastante inelástica”, dice. Yrecuerda que la de soja “en los últimos
11 años se ha sextuplicado y los preciosse han triplicado”. En ese contexto, “lascosas no vuelan por los aires gracias a
la respuesta tecnológica a la subida de
precios, porque la tierra disponible no
ha aumentado tanto”.
El problema es que la tecnología no
actúa como las habichuelas mágicas y,
de hecho, podría estar cerca del límite
de su potencial. La oferta total de soja
ha venido aumentando en un 15% a
20% anual, pero “todo indica que los
rendimientos volverán a ser decrecientesa escala en algún momento del tiempo”,dice Dentice.
ETF EN BOGAPero eso está en el futuro. ¿Qué hacer
ahora? “Soy un amante del mercado, perotambién sé el problema que está trayendoeste crecimiento descomunal del preciode los alimentos”, dice Jesús Valdés,
experto en finanzas y académico del
Departamento de Estudios Empresarialesde la Universidad Iberoamericana.”Éste“puede traer grandes consecuencias en
los países de la región. Sobre todo en losde Centroamérica y el Caribe”.
A diferencia de otros especialis-
tas, Valdés cree que la situación es lo
bastante grave. “Valdría la pena, en el
corto plazo, mantener cierto control en
los precios”, dice. “Los países con altastasas de desempleo exportan flujos de
liquidez hacia los mercados emergen-
tes, porque ésa es una manera de tener
un tipo de cambio bajo y fortalecer su
reactivación”. El dólar débil y abundan-tísimo, a su vez, alimenta mercados de
futuros de commodities, “más allá de
la oferta y demanda de los mercados
físicos e, incluso, de la influencia (al-
cista) de los biocombustibles”. Es decir,especulación.
Baccarin, que también es secretario
del Centro de Corredores de Cerea-
les, concuerda en que los bienes de
los alimentos son ahora una fuente de
renta financiera. “A fines de los 90 los
fondos en materias primas gerenciabanUS$ 13.000 millones. Ahora gerencian
US$ 260.000 millones”, dice. No se tratade cuatro villanos en una torre: “Esto seorigina en un público que cada vez pidemás de lo que se está llamando inversio-nes temáticas. Se trata de todas las que
tienen determinadas cosas en su cartera:metales preciosos, petróleo, alimentos”.Para ello se usan instrumentos financieroscreados en la última década: acciones queexpresan futuros. Son los Exchange Tra-
ded Funds (ETF).“¿Se pueden limi-tar?”, pregunta elcorredor. “Sí, se
pueden limitar.
El punto es ¿a dónde va a ir esa plata?
La gente podría tratar de poner ese
dinero en stocks físicos, con lo cual el
remedio podría llegar a ser peor que la
enfermedad”, responde.
El experto pone el dedo en la llaga:
“Lo que subyace a todas estas opera-
torias es que la gente no quiere tener
dólares: quiere tener cosas”. O, mejor
dicho, se sienten más seguros ganando
dinero comprando y vendiendo opcionessobre cosas que ahorrando en dólares.
“Hace 10 o 15 años el porcentaje de los
operadores en mercados de futuros era
70% arbitradores y 30% especuladores.Hoy es al revés”.
EL CORTO Y EL LARGO“Son las consecuencias especulativas deeste exceso de liquidez”, dice Jesús Val-dés. La solución del problema, a su juicio,supone la reforma, hasta ahora fallida,
de la arquitectura financiera global. El
economista dice que naciones como Brasily Argentina deberían ser más cautas en
su posición y no confiarse en que preciosdemasiado altos no tendrán externalida-des. “A mediano plazo deberían evitar elestallido de grandes problemas sociales
entre sus compradores, que afectaría a
las exportaciones a estos países”. Porquehay una solución de patas cortas. Como
dice Baccarin: “Una recesión en Chinasolucionaría este problema, pero crearíaotros”. Quizá terribles. Pensando en unamedida transitoria, Valdés es partidariode “garantizar lo que son bancos o fon-
dos de alimentos a nivel regional”. En
el caso de México, “permitiría que casi
el 40% de la población que es pobre
acceda a la comida si los precios siguenaumentando”.
Sucede que el planeta depende aho-
ra demasiado de azares. “En Sinaloa y
Sonora, debido al crudo invierno, casi
el 70% del maíz blanco para tortilla se
perdió. Y hubo una replantación”.
Sin ser alarmistas, el mundo se en-
cuentra en una situación bastante difícil.Evidencia de ello son las declaraciones
del presidente del Banco Mundial, RobertZoellick. Recientemente enumeró nuevemedidas que el G-20 debería adoptar
de aquí a un año. La más asombrosa
fue el pedido de lograr un sistema de
información en tiempo real sobre las
existencias de cereales.
Un camino de reformas más activo
es el planteado por Olivier De Schutter,Relator Especial de las Naciones Unidassobre el Derecho a la Alimentación. Se
trata de impulsar la producción bajo
todas sus formas y, a la vez, estable-
cer normas para que la operatoria de
derivados se limite a inversores “que
basen sus actividades comerciales en lasperspectivas relativas a los fundamentosde los mercados, y no principal o exclu-sivamente en la obtención de beneficiosespeculativos a corto plazo”. No hay
solución fácil. O ponemos pan en las
bocas o corremos el riesgo de vivir con
el corazón en la boca. n
La liquidez en dólares explica lademanda por derivados.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 67/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 67
OPINIÓN POLÍTICA
Thomas McLarty fue jefe de gabinete del presidente Clinton. NelsonCunningham fue asesor del presidente Clinton y del senador Joseph Biden.
T. McLarty y N. Cunningham
Hay consenso de que la elec-
ción de Bill Daley como
jefe del gabinete de la Casa
Blanca es la mejor deci-
sión para ayudar al presidente Obama
a establecer un nuevo tono presiden-
cial. Es discreto y tiene arraigo en el
Partido Demócrata. Aunque viene del
mundo de los negocios, no es ningún
tecnócrata gris afín a los republicanos.
Él es un Daley de Chicago, hijo delalcalde Richard J.Daley, y necesitará
todas sus herramientas para lograr que
el libre comercio sea la pieza central
de la visión que tienen los demócratas
de la competitividad económica y de
la globalización.
El ex presidente Bill Clin-
ton comprendió que ellibre comercio requería
un gran esfuerzo deambos partidos. Pa-ra firmar el acuerdonorteamericano dellibre comercio (Naf-
ta) en 1993 estableció
una sala de guerra en la
Casa Blanca, encabezadapor Bill Daley y el congresista
republicano Bill Frenzel. Ambos tra-
bajaron codo a codo y con total apoyo
del presidente y del gabinete de laCasa Blanca para impulsar el Naftaen la Cámara.
El libre comercio también era para
el presidente Clinton una de las piezas
clave para impulsar la competitividad
de EE.UU. en un mundo cada vez más
dependiente del comercio. No todoslos demócratas apoyaron esta tesis,pero Clinton la impulsó fuertemente
dentro del partido.
Este consenso se perdió. En 1997,
cuando Clinton buscó renovar la vía
rápida para negociar otros acuerdos co-
merciales, la iniciativa fracasó. George
W. Bush continuó con esta iniciativa,
pero sólo con mayoría republicana.
Durante los dos primeros años del
mandato de Obama sólo se avanzó, y
muy poco, en llenar algunos saldos de
la agenda Bush: los acuerdos de libre
comercio con Corea del Sur, Panamá y
Colombia, la inestable ronda de Doha
y la adhesión de Rusia a la OMC.
Ahora, en unas pocas semanas,Obama ha renegociado el acuerdo con
Corea del Sur y ha anunciado que será
su prioridad en el nuevo Congreso. Ha
dado algunos pasos para resolver lalarga disputa con México en
materia de camiones.
¿Y ahora qué? Pri-mero, el presidenteha de estar totalmente
convencido y com-prometido. Nafta fue
un éxito bipartidistagracias a Clinton y a
las tortuosas negocia-ciones entre los miembros
del Congreso. Algún trozo de
pastel se repartió y más de un puente
se construyó como resultado del voto
por el Nafta.
Segundo, la Casa Blanca y elCongreso deben ponerse de acuerdo,
desde el vicepresidente, Joe Biden,pasando por la secretaria de EstadoHilary Clinton, la ministra de trabajo,
Hilda Solis, y el representante del U.S
Trade, Ron Kirk.
Tercero, el esfuerzo de ambospartidos ha de ser real. Y esto esparticularmente cierto para el gruporepublicano del Tea Party, que aún no
se define respecto del libre comercio.
Tal vez Obama podría incluso repe-tir el ejemplo de 1993 y poner en la
Casa Blanca a un republicano: la exrepresentante comercial de EE.UU.Carla Hills, el antiguo jefe de Estado
Mayor de Reagan Ken Duberstein, o
un ex congresista como Jim Kolbe o
Chris Shays.
Los moderados e independentistas
ven ahora cómo el presidente acepta
sus puntos de vista. Un compromiso
con la reducción del déficit, una pro-
moción sostenida de las empresas y un
sincero compromiso con la liberaliza-
ción del comercio deben ir de la mano.
Más importante aún, el presidentedebe comprometerse a avanzar en los
acuerdos comerciales pendientes con
Colombia y Panamá.
Con la elección de Daley y la re-
novada política de comercio, Obama
tiene la oportunidad de recordar a los
moderados de ambos partidos y losvotantes independientes que él es elhombre por el que votaron en 2008:un líder que entiende los objetivos de
las pequeñas y medianas empresas, y
que ve a EE.UU. lo suficientementeconfiado e innovador como para se-guir siendo el verdadero norte de laeconomía global.
También le da al presidente laoportunidad de afianzar relacionescon antiguos aliados internacionalesque cultivan una democracia liberal,rechazan viejas y feas costumbres so-
ciales y políticas, trabajan hombro ahombro cuando se trata de luchar contra
oscuras fuerzas globales, están abiertos
a abrir sus mercados. No será fácil, y
podrá molestar a algunos demócratas,
pero es esencial. ■
Obama debiera
seguir los pasosde Bill Clinton parasacar adelante unaambiciosa agendade libre comercio
mundial.
La oportunidad de Oba-ma para el libre comercio.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 68/77
TNT, la forma más
fácil de importar.
Con los servicios Express y Economy Express de TNT tienes un mayor control para
importar desde cualquier parte del mundo, de manera fácil, segura y rápida con toda la
Facturación por centro de costos.
Mayor control, sólo usted autoriza lo que recibe.
Retiros en más de 70 países.
Mejor relación precio calidad.
Despachos de hasta 500 Kg con servicio regular.
Servicios especiales de importación de carga aérea,
sin límite de peso.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 69/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 69
CLICS & CHIPS
Organiza tus videos favoritosEste sitio funciona como buscador de videos de Youtu-be. Escriba el nombre de su banda o artista de prefe-rencia y uWall.tv organizará el material por relevan-cia, actualización, número de visitas, ráting, imágenesen HD, entre otras categorías. Puede registrarse con
su cuenta de Facebook, y también podrá compartirsus hallazgos a través de Twitter y StumbleUpon.http://www.uwall.tv
Smartphone reloadedJunto al iPhone 4, l Samsung Galaxy S se convirtió en uno de los teléfo-nos más populares de 2010. En la versión 2011 de Mobile World Con-gress, que se realiza año a año en Barcelona, España, Samsung presen-tó una nueva versión de este móvil: el Samsung Galaxy S II. A pesar deser similar a su antecesor, posee una pantalla, la SUPER AMOLED Plusde 4,3,” y es más delgado, con sólo 8,49 mm de espesor. Corre AndroidOS Gingbread y tiene una memoria interna de 1GB, expandible hasta32GB con tarjetas microSD. Conectividad a Wi-Fi, Bluetooth, USB 2.0http://galaxys2.samsungmobile.com/html/index.html
Sácale partido a tu iPadCLAMCASE™ es un dispositivo que permite dar soporte físico al iPad,de manera que se pueda sostener en diferentes ángulos, depen-diendo de la tarea que se quiera realizar. Se integra fácilmente con eltablet, e incluye un teclado QWERTY para obtener el mejor desem-peño de la pantalla. Su batería recargable de litio tiene una vida útilde 3 años, puede conectarse vía Bluetooth, y su torque gira en 360°.En el sitio web pueden encontrar algunas aplicaciones recomen-dadas para darle más funcionalidades al iPad con CLAMCASE™.http://www.clamcase.com
Tu vida en panorámica HDEsta nueva cámara, junto al modelo DSC-HX9V Cyber-shot®, ofre-cen al usuario la capacidad de grabar video en Full HD. Con la in-
tegración del sensor CMOS Exmor R” retroiluminado de 16,2megapíxeles, este dispositivo soporta el modo Intelligent SweepPanorama™ High Resolution, por lo que usted podrá obtener fo-tos panorámicas de gran calidad con sólo mantener presionado elbotón obturador de la cámara mientras la gira. Estará disponibledesde abril en las tiendas Sony Style® y distribuidores autorizados.http://www.sonystyle.com
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 70/77
70 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
I-BIZ
corbataLa tabletse pone
Protagonistas de una revolución en elconsumo, las populares tablets buscandesafiar al laptop corporativo y penetrar enlas empresas. Tamara Toro y Sergio Jara Román
A los niños del centro hospi-
talario Castro Rendón, en la
sureña provincia argentina de
Neuquén, les están recetando un nuevo
tratamiento en base de tabletas. No se
trata de una revolución farmacológica,
sino computacional. Mediante tablets,
estos portátiles dispositivos planos que
la firma Apple hizo famosos al lanzar
el iPad hace un año, los infantes pueden
ser atendidos a distancia por los médicosdel reconocido centro de pediatría Juan
P. Garrahan, de Buenos Aires. A través
de tablets, los pediatras en la capital
argentina acceden a todo el sistema de
telemedicina que ya estaba montado en
el hospital, sin necesidad de usar sus
tradicionales PC. Con las tablets ahora
pueden atender a los niños patagónicos
mientras caminan por un pasillo, andan
en taxi o están en casa. Para ello, la em-
presa de telecomunicaciones Cisco dotó
al hospital de Cisco Cius, la tablet PC
con que la compañía quiere entrar en elmercado corporativo.
“El gran beneficio para las empresas
es la vinculación de esta tablet con todas
las aplicaciones de colaboración y comu-
nicaciones, telepresencia y video”, dice
Carlos Torales, gerente de negocios de
comunicaciones unificadas de Cisco para
América Latina. “Ahí es donde logras
los grandes beneficios de productividad
y de transformación de negocios”.
La tablet Cius de Cisco tiene justa-
mente las ventajas de su compañía madre:
gran conectividad y acceso a los sistemasde telepresencia que se han transformado
en uno de los fuertes de la firma cali-
forniana en los últimos años.
No obstante, está lejos de ser la única
apuesta en el mercado. Están además
HP, Samsung, RIM (fabricante de los
Blackberry) y muchos otros desarrolla-
dores globales y regionales de hardware.
“Estamos poniendo los esfuerzos en el
mercado corporativo, estamos acercán-
donos mucho a las empresas en cada
uno de los países para ofrecer el pro-ducto y juntos desarrollar alguna idea
que ayude a solucionar o hacer más
eficiente a la compañía”, dice Teobaldo
Palacios, vicepresidente de la unidad
latinoamericana de telecomunicacio-
nes de Samsung, y quien espera que el
Samsung Galaxy Tab 2 domine en la
región el mercado hogar y corporativo.
“Las tablets se van a hacer mucho más
conocidas este año no sólo a nivel de
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 71/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 71
I-BIZ
consumidor. También se van a encontrar
muchos usos para las empresas y para
los hospitales, por ejemplo”.
Según la firma de investigación demercado Gartner, este año se comercia-
lizarán 264.000 dispositivos, 135% más
que en 2010. Según sus proyecciones,
las tablets seguirán creciendo por sobre
los tres dígitos hasta 2014, mientras las
tasas de laptops empiezan a enfriarse.
“Gran parte de esa explosiva demanda
se explicará por el consumo corporati-
vo”, dice Reinaldo Sakis, investigador
jefe de Consumidores y Dispositivos
Comerciales de IDC en la región.
Es algo que ya se puede ver en cual-
quier evento que reúna a un gran númerode ejecutivos, quienes han adoptado la
tecnología incluso antes que los ado-
lescentes. “En Barcelona la mayoría de
los directores y gerentes andan con una
tablet bajo el brazo, no con un laptop”,
dice Javier Valenzuela, gerente de Termi-
nales de Movistar Chile, quien participó
en la reciente versión del Mobile World
Congress (MWC) de la ciudad españo-
la. La imagen se impregnó fuerte en la
mente del ejecutivo, quien encargó la
adquisición de 70 iPad para directores yla primera línea gerencial de la filial de
Telefónica en el país sudamericano. “La
tablet nos gustó porque debemos tener
herramientas para que la gente realice
su trabajo de forma más sencilla”, dice
Valenzuela. “Pero la estamos probando.
Tareas complejas las seguimos haciendo
en un computador tradicional”.
ENSALADA DE OSSin embargo, no es sólo cuestión de
ahorrarse unos dólares en reemplazar
su PC de siempre. El uso de las tabletsen las empresas no sería posible sin el
avance de tecnologías asociadas. Como
tienen menos capacidad de memoria y de
cómputo, sólo pueden transformarse en
una efectiva herramienta corporativa para
empresas que han invertido para poner
sus aplicaciones críticas en la web. Es
decir, que estén en la nube. “Al estar en
la red, puedo usar distintos dispositivos
para acceder a mis aplicaciones y a mi in-
formación. La virtualización, entonces, es
un factor muy importante para la entrada
de las tablets al mercado corporativo”,
dice Ernesto Laval, gerente general de
Tide, desarrolladora de aplicaciones para
este tipo de tecnología.
Torales, de Cisco, agrega que el
proceso de adopción de una tablet conaplicaciones para la empresa implica la
virtualización de los procesos tradicio-
nales de un centro de trabajo estacional.
En otras palabras, “la sustitución total del
PC”, dice el ejecutivo, lo que repercute
en ahorros de hasta un 50% en los costos
de mantenimiento tecnológico de las
compañías, según cálculos de Cisco.
La decisión de migrar a tablets tambiénirá acompañada de una gran interrogan-
te. ¿Cuál escoger? El problema es que,
a diferencia del mundo del PC, donde
Windows era prácticamente un mono-
polio, en el de las tablets hay sistemas
operativos para regodearse: al del iPad
de Mac, hay que sumar Honeycomb, la
versión de Android, el sistema operativo
de Google para teléfonos inteligentes,
mejorado para tablets. HP lanzó por su
parte el WebOS, y RIM trabaja en su pro-
pio sistema, construido sobre tecnología
QNX. Los últimos son Nokia y Microsoft.
Todos serán igual de incompatibles unos
con otros. ¿Pero cuál de éstos trabajará
mejor con los de su empresa? “Mientras
el iPad es concebido como un juguete,
hay otras plataformas que soportan mejorlas necesidades corporativas”, dice el
mexicano Carlos Koch, presidente de
Meebox, una firma mexicana que está
armando tablets basadas en el sistema
operativo Windows 7, de Microsoft. “La
ventaja de nuestro producto y que nos
ha permitido hacer nuestro lanzamiento
de 10.000 unidades es justamente que
puedes trabajar con él”. No obstante,
los analistas creen que no hay aún una
oferta consolidada para las empresas.
“Aún no vemos planes enfocados con-cretamente en este tema”, dice Sakis, de
IDC. “Con excepción de RIM, Cisco y
HP, casi no hay planes concretos, por
lo que el mercado empresarial seguirá
evaluando”.
La buena noticia es que el precio de
las tablets va a la baja, pues las empresas
que abrieron el mercado en 2010 alistan
una segunda generación de dispositivos,
a la vez que se suman nuevos actores.
“Se espera la introducción de un número
significativo de nuevas tablets durante
2011, con el precio como diferenciadorlíder”, dice Jeff Orr, Senior Practice
Director de ABI Research. “Esto ayu-
dará a fomentar la adopción en América
Latina”. A eso sume incentivos como
los de Brasil, que anunció el estudio de
exenciones tributarias para desarrollado-
res de tablets, lo que podría incentivar a
que firmas locales incursionen en este
mercado no sólo como consumidores,
sino también como oferentes. ■
Valenzuela, de MovistarChile, pone a pruebala tecnología iPad para
funciones corporativascon su equipo de altagerencia.
DISPOSITIVOS PORTABLES VS TABLETSEN EL MUNDO
Unidades portables y tablets PC en todo el planeta.(en millones).
Portables
Tablets
20
2010 20110
40
60
80
100120
140
160
180
FUENTE: GARTNER
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 72/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 73/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 74/77
MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 73
>>BTGBTG adquirió el Banco Panamericano
en US$ 267,3 millones, marcando el
ingreso del conglomerado financiero al
negocio bancario mediante el control de
la totalidad de la participación que tenía
el Grupo Silvio Santos en el banco, gol-
peado por una mala gestión financiera.
>>ECOPETROL
La petrolera estatal colombiana
Ecopetrol compró la participación
que posee Shell en la exploración
del bloque Caño Sur, que tiene
una extensión de alrededor de
610.000 hectáreas. Con este
acuerdo Ecopetrol alcanzó el
100% de la participación del
bloque.
>> FIAT
La argentina Fiat busca am-
pliar su capacidad productiva y
llegar a 650 automóviles diarios.
Actualmente el complejo de
Ferreyra produce 400 vehículos
diarios, entre los modelos Siena
y Palio. En 2010 se produjeron
más de 96.000 unidades, que en
más de un 80% se destinaron a la
exportación, especialmente para atender
el mercado brasileño.
>>GRUPO NACIONAL DE
CHOCOLATES
El conglomerado alimentario de Colom-
bia Grupo Nacional de Chocolates anun-
ció la compra del 73,11% de las acciones
de la dominicana Helado Bon por US$
38,7 millones. Con la adquisición, la
firma colombiana cuenta, además de
Colombia, con operaciones propias en
12 países del Caribe, Norte, Centro ySudamérica.
>>PAMPA ENERGÍA
La argentina Pampa Energía compró la
totalidad de las acciones de la empresa
Enron Pipeline Company Argentina SA
(Epca) por US$ 29 millones. Con la
compra, el grupo energético adquirió el
10% del capital social de Compañía de
Inversiones de Energía -Ciesa- del cual
era titular Epca.
>>LAN
La chilena Lan adquirió en US$ 510
millones tres aviones 767-316ER de la
firma estadounidense Boeing, que recibi-
rá en julio, agosto y septiembre de 2012.
La adquisición forma parte del plan
estratégico a largo plazo de la empresa
chilena. El acuerdo se suma al anuncio
de inversiones por US$ 660 millones
que realizará Lan Perú para el aumentode su flota.
>>PAN AMERICAN ENERGY
El grupo argentino acordó la compra
de una refinería de petróleo y cerca de
450 gasolineras de Esso en Argentina,
esta última, filial de la petrolera Exxon
Mobil Corp. El acuerdo está valorado en
entre US$ 800 millones y US$ 850
millones.
>>BANORTE
La Comisión Federal deCompetencia (CFC) de México
aprobó un acuerdo por el cual
Banorte comprará su rival IXE
en una operación estimada en
US$ 1.300 millones. Con
ello la entidad bancaria llegaría
al tercer lugar del sistema
financiero mexicano, liderado
por BBVA Bancomer.
>>SURAMERICANA
La filial del Grupo de Inversio-
nes Suramericana de Colombia
adquirió la compañía Prose-
guros (Progreso Compañía
de Seguros S.A.) por un valor
total de US$ 22,5 millones. Con esta
transacción se confirma su entrada en
el mercado de seguros en República
Dominicana.
>>CSN
Ante una posible adquisición de US$
3.900 por parte de Río Tinto, la Com-
pañía Siderúrgica Nacional CSN de Bra-
sil elevó su participación a un 17,58%
en la minera australiana Riversdale para
proteger su suministro.
>> VALE
La minera brasileña Vale pagó US$ 173,5 millones para asumir el control de Biopalma, un productor de aceite de palma, con
el objetivo de impulsar el uso de biodiésel en sus operaciones. La minera pasaría a controlar un 70% de la compañía, con la que
tiene una alianza desde 2009.
NEGOCIADO & FIRMADO
La brasileña VALE pagó US$ 173,5 mi-llones por Biopalma.
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 75/77
74 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011
VISIONES
QUÉ LEENFrom good to great es uno de los clásicosde management.Su autor, Jim Collins,describe el procesode transición de laspequeñas y medianasempresas a grandesmultinacionales, ycómo algunas deellas fracasan en elintento.
Un autor bielorruso adviertede los peligros de creer quelas redes sociales e internet
son herramientas que favorecen perse a la democracia.Es la pregunta del momento: ¿Cómolos regímenes autoritarios puedensobrevivir a las redes sociales y a lafuerza de internet? Túnez, Egiptoy otras debilitadas tiranías delMedio Oriente y el Norte de Áfricaparecen demostrar que el avance de
la democracia por la supercarreterade la información es demoledor. Noobstante, Evgeny Morozov dice locontrario: internet y las redes socialestambién fortalecen a los gobiernosopresores. En The Net Delusion:
The Dark Side of Internet Freedom,el autor describe lo absurdo de lascreencias que atribuyen a internet“cualidades casi mágicas” con las queOccidente finalmente “podrá vencera sus adversarios autoritarios”.Morozov los describe comorepresentantes del ciber-utopismo ola Doctrina Google, que tiene, segúnel autor, a Thomas Friedman como sucherleader en jefe y a la revista Wired como su “órgano impreso de difusiónoficial”.La idea de que internet favorece alos oprimidos “desconoce cómo
los gobiernos autoritarios hanreaccionado a internet”, sentencia.Los ciber utópicos no predijeron “laeficacia de la propaganda políticaen la red”, ni lo bien que la usaríancomo “mecanismo de vigilancia”,ni “la sofisticación de los modernossistemas de censura online”.El libro fue escrito antes de lasúltimas revueltas del Medio Oriente.El autor recuerda las protestas deTeherán de 2009, cuando miles
de jóvenes protestaron contra elresultado supuestamente fraudulentode una elección. Se habló de “laprimera revolución catapultada aun escenario global por las redessociales”. No obstante, el movimientose desintegró con mucha pena y casinada de gloria.Morozov tiene fundamentos para suescepticismo. Trabajó para una ONGoccidental que buscaba promoverla democracia en los países de laex URSS con “armas” internéticas:blogs, wikis y redes sociales. Peroperdió su entusiasmo con la reacciónde los gobiernos autoritarios:censura online, bloggeros y trollspropagandistas a sueldo.Desde su óptica, es innegableque el gobierno de EE.UU. estáhaciendo de Google, Facebook y
Twitter parte de sus herramientas depolítica internacional. Sin embargo,el peligro radica justamente “enno reconocer que la red tambiénpuede ser usada para fortalecer alos regímenes autoritarios antes quedebilitarlos”. Del desconocer estarealidad “no pueden esperarse másque políticas incorrectas”. n
Felipe Aldunate M.
EL GRAN ESCÉPTICO 3.0
The Net Delusion-The DarkSide of Internet FreedomEvgeny MorozovEditorial Public Affairs,Nueva York2010US$ 20 impresoUS$ 12 en e-book
El sueño del celta, delPremio Nobel MarioVargas Llosa, relata losviajes del irlandés RogerCasement al CongoBelga y a la Amazoníasudamericanadenunciandolos horrores delcolonialismo. Desus viajes quedarondos informes queconmocionaron a lasociedad de su tiempo.
En Outliers: TheStory of Success ,libro basado enhechos reales,Gladwell examinalos factores que hancontribuido a alcanzarel éxito de algunoshombres como BillGates, CristopherLangan o J. RobertoOppenheimer.
Angélica Fuentes Téllez,
Presidenta
Ejecutiva delGrupo Omnilife-
Chivas
Maiko Paula,Gerente
General de
Nokia Chile &
Perú
José Muñoz,Presidente
de Nissan
Mexicana
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 76/77
7/18/2019 397 Ed Internacional
http://slidepdf.com/reader/full/397-ed-internacional 77/77
35 y 40% Más Verde Para Nuestro Planeta AzulLa naturaleza siempre selecciona el diseño
más eficiente. Usted también puede hacerlo.
En un viaje típico de 1,000 mn, el nuevo
Falcon 900LX usa entre 35 y 40% menos
combustible, soltando esa proporción menor
de contaminantes que cualquiera en su
categoría. ¿El secreto? Aerodinámica superior
FALCON 900LX