22 de abril de 2023
Una Propuesta de Abordaje:De la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional
1° Congreso Internacional de Relaciones del Trabajo | UBADe la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional
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INDICE
0. Encuesta preliminar.
1. El modelo conceptual de la cátedra.
0.0. Encuesta de Paradigmas.
2. El modelo didáctico de la cátedra (testimonios):
2.0. Los TP como herramienta de integración concepto/realidad.
2.1. Trabajo de diagnóstico sobre una empresa (caso macro) y un sector real (trabajo de campo).
2.2. Trabajo de diseño de un proyecto de migración.
3. Reflexión y síntesis:
3.1. Encuesta Preliminar: Visión de los alumnos/participantes, análisis.
3.2. Encuesta Paradigmas: Visión de los participantes, análisis.
3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera.
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0. Encuesta Preliminar
- ¿Cuál es el escenario laboral que imagina para los egresados de la carrera?
¿Cuáles son las principales competencias que piensa aporta la carrera a los egresados?
Cuáles son las principales competencias que piensa debería aportar la carrera a los egresados?
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1. EL MODELO CONCEPTUAL DE LA CATEDRA
1.1 La Acción
1.2. La Gestión
1.3. Comportamiento Organizacional
1.4. Comportamiento Laboral y la gestión de RRHH
1.5. Visión Evolutiva
1.6. El sector de RRHH
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1.1. La acción: 1.1.1. Modo y Finalidad
LA ACCION
Individual
Grupal
Empresa /organización
MODO FINALIDAD LEGITIMIDAD
Legal Pautas
Ética/Moral Valores
Sociocultural
Política
Económica
EFECTIVIDAD=LOGRO DEL FIN
Respeto
a los
Derechos
de los
Otros
Actores
Sociales
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1.1. La acción: 1.1.2. Zoom por finalidad
Acciones Culturales y Socioculturales
POLIS(ciudad)
OIXOS(casa)
Lograr un espacio de
poder en la Polis
Abastecer la casa con bienes y servicios
EFECTIVIDAD DE CADA ACCION
LEGITIMIDAD (Legal / Ética - Moral)
Sujeto Económico Producir con valor agregado bienes y servicios para la subsistencia y desarrollo = Riqueza / Rentabilidad
Sujeto Jurídico con derechos y obligaciones (bien común)
CULTURA (cultivo)
AccionesPolíticas
AccionesEconómicas
- Escasez- Mutua limitación- Conservar lo propio
PERSONA
CIUDADANO SUJETO ECONOMICO
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1.2. La Gestión: 1.2.1. Niveles y Ciclos
B. Gestión Operativa“Implementación”
1. Empresa
2. Sector
A. Gestión Estratégica“Definición”
3. Persona
Gestión: (“gerere”) todo lo que hacemos para “llevar adelante” algo y lograr su fin.
Performance: El nivel alcanzado de Gestión.
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Definir el logro y su
camino
Gestión Estratégica
1. Definir el Fin
2. Leer el Contexto
3. Diseñar un Plan
Actuar y cumplir el
plan
Gestión Operativa
1. Definir el Programa para concretar el Plan
2. TACO (Tablero de Comando)
3. Análisis de la Gestión
4. To do list y Plan Maestro de Problemas
1.2. La Gestión: 1.2.2. Estrategia y Operación
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GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN OPERATIVA
CONTEXTO DINÁMICO
CONTEXTO ESTÁTICO
1.2. La Gestión: 1.2.3. Gestión y Contexto
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Efectividad
Cumplimiento
Desempeño
1.2. La Gestión: 1.2.4. Análisis Integral (a)
Legitimidad
Fin
Programa
Competencias
Valores Normas
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Definir lo “a
hacer”
Gestión Estratégica
Efectividad
1. Definir el Fin
2. Leer el Contexto
3. Diseñar un Plan
Actuar y cumplir el plan
Gestión Operativa
Cumplimiento
1. Definir el Programa para implementar el Plan
2. TACO (Tablero de Comando) o IGO (Informe de Gestión Operativa)
3. Análisis de la Gestión
4. Corrección de la Gestión y Plan Maestro de Problemas PMP o AGO (Análisis de Gestión Operativa)
Ajustar la forma de trabajo
Gestión de Competencias
Desempeño
1. Auto análisis (looking inward)
2. Ver las demandas futuras (looking outward)
3. Definir las acciones a encarar (looking forward)
Maestría Personal/Plan Individual de Desarrollo (PID)
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1.2. La Gestión: 1.2.4. Análisis Integral (b)
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1.3. Comportamiento Organizacional (CO) 1.3.1. CO y Gestión
GestiónFinanciera
Manager
Com
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n Objetivos finales de la Empresa
- Económica: Generación de
Riqueza (Bienes y Servicios con Valor
agregado Rentabilidad)
-Política (alcance y administración del
poder)
-Socio Cultural (satisfacción de la necesidad target)
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1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.2. Alineación y cooperación
Empresa
Manager
Sindicato
Personal
Estado
Sociedad
Capital
Cliente
CompetidorProveedor
PARADIGMA: La Empresa vs. El Hombre:
LA EMPRESA “como tal” no existe. Para cada actor social la empresa es la suma de derechos y deberes de los otros actores sociales
Comunidad
alineación alineación
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CONFLUENCIAUnión forzada+ Escasez
Ejercicio de Poder
Insatisfacción contenida y posibilidad del resurgimiento del conflicto por cambios en las necesidades, en la escasez, o en el poder
IndividualInterpersonalIntergrupal
Río 1Necesidad 11
2 3
4
Río 2Necesidad 2
Río 3Necesidad 3
1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.3. El conflicto como marco del CO (a)
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Visión del
conflicto
Poder
Bienes
Ideas
Escenarios del conflicto económico:
Empresa económica Mercado, etc.
YO
MI GRUPO
OTRO / OTROS
OTROS GRUPOS
MICROMACRO
Temas del conflicto social
En la Empresa Económica se dan dos niveles de conflicto: uno estructural (macro) entre los actores sociales que participan en la misma en su puja por la riqueza generada; y uno a nivel de la vida diaria
(micro) entre las personas y los grupos. La contención y administración de ambos es esencial para la efectividad de la gestión
1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.3. El conflicto como marco del CO (b)
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IntegraciónIntegracióny y
ReivindicaciónReivindicación
• Un proyecto de integración no puede tener como objetivo eliminar la reivindicación.
• PARADGIMAS: 1. La reivindicación es algo negativo. 2. Reivindicación = Sindicato.
• La reaparición de reivindicaciones no es el fracaso de los procesos de
integración.
Todo el sistema de relaciones sociales implica una doble relación:
- de integración: aúnan esfuerzos para mantener y desarrollar el bien común.
- de reivindicación: se enfrentan en defensa de sus intereses.Un sistema social maduro requiere un nivel de solidaridad en el cual cada actor
social negocia sus intereses en un
marco de
integración.
Un sistema social inmaduro tiende al síndrome de
Tupac - amaruc
1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.4. Integración y Reivindicación
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La base ética de la autoridad del MANAGER es el derecho de cada actor social, al que
representa aún “en ausencia”.
• Rentabilidad• Utilidades
• Compensación• Condiciones de trabajo• Personalización
• Utilidad social de la riqueza creada (bienes/servicios “+”)• Productividad• Integración del excluido
• Producto o Servicio• Plazo y cantidad• Calidad acordada
• Cumplimiento de normas• Pago de impuestos
• Ecología • Desarrollo sustentable.
El Hombre como integrante del
Estado
El Hombre como integrante de la
comunidad
El Hombre como personal de la Empresa
El Hombre como Cliente
El Hombre como Propietario
ResponsabilidaResponsabilidadesdes de la de la
Empresa hacia Empresa hacia el Hombreel HombreBase de su Base de su legitimidadlegitimidad
El Hombre como integrante de la
Sociedad
1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.5. Responsabilidades de la empresa
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1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.6. Efectividad de la Gestión de CO
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA:
- Intrínseca: LEGIMIDAD LEGAL Y ETICA
- Complementaria: APORTES SOLIDARIOS
EJE EN LA EMPRESA COMO RESPONSABILIDAD COMUN
RESPONSABILIDAD DE CONTRIBUCION:
- Alineación y aporte Individual
- Zona de Cooperación (demandas sustentables)
EJE EN LOS ACTORES SOCIALES COMO PERSONAS
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1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.1. CL, CO y Gestión de RRHH
Efectividad de la Gestión de RRHH
1. Comportamiento y performance individual:
1.1. Competencias 1.2. Compromiso
2. Comportamiento y performance grupal:
2.1. Integración vertical 2.2. Integración horizontal
3. Efectividad de los costos de los RRHH:
3.1. Estructura 3.2. Remuneraciones 3.3. Otros costos
(Beneficios, Ausentismo, etc.)Gestión
Financiera
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Proveedor
GestiónTecnológica
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EJE EN LA PERSONA (VALOR SUJETIVO DEL TRABAJO)
Posibilidad de Desarrollo e Integridad física, psíquica, social y Personal (espacio
de pensamiento, opinión y aporte). Satisfacción de Necesidades Extrínsecas,
Intrínsecas y Transcendentes.
EJE EN LA EMPRESA (VALOR OBJETIVO DEL TRABAJO)
Competencia y Compromiso Integración Horizontal y Vertical
Efectividad de costos
1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.2. Efectividad de la Gestión de RRHH
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PPEERRSSOONNAALL
EEMMPPRREESSAA
El desafío de integrar el valor subjetivo y objetivo del trabajo
- Mayor dificultad hoy . vs el ayer (menos necesidades en el hombre) . vs el mañana (menos tiempo de trabajo)- Mayor dificultad a menor valor objetivo: alternativas: Autoamatizar / Personal de “menor nivel” / Rotación.
1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.3. Gestion de RRHH y CL hoy
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Efectividad de la Gestión de RRHH
1. Comportamiento y performance individual:
1.1. Competencias
1.2. Compromiso
2. Comportamiento y performance grupal:
2.1. Integración vertical
2.2. Integración horizontal
3. Efectividad de los costos de los RRHH
3.1. Estructura
3.2. Remuneraciones
3.3. Otros costos (Beneficios, Ausentinsmo,
etc.)Gestión
Financiera
Manager
Com
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Capital
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Estado
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Cliente
Comunidad
Sindicatos
Proveedor
GestiónInformática
Políti
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(“p
ala
ncas) Políticas formales
1. De pertenencia (nivel de información y de decisión, formas
de contacto)
2. De flujo (criterios de selección, baja, formación y promoción )
3. De reconocimiento (sistema de evaluación y de compensaciones)
4. De organización del trabajo (definición de las posiciones y
estructuras)
Políticas informales• Leyendas / Antileyendas
• Héroes / Antihéroes• Ritos y liturgias
• Lenguaje• Manejo del cambio
Políticas manageriales• Visión compartida - Gestión
Estratégica• PO / TACO - Gestión Operativa
• Coaching - Gestión de Desempeño
OB
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OS
FIN
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A
1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.3. Políticas y Herramientas del CL
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ETAPAS DEL NEGOCIO
OPERATIVA
ESTRATEGICA
ORGANIZATIVA
PROFESIONAL
PERSONAL
CO
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CIA
S
COMPETITIVA GLOBALCERRADA
PROTEGIDAVIRTUAL
EXCLUSIONSUBSIDIO
1995 20001990 2002
EJE CULTURAL
EJE DE GESTION
VINCULO
Capacidad de realizar la tarea
Rol solo operativo
Función vertical
Baja exigencia
Dedicación, esfuerzo,
obediencia
EMPLEO PERMANENTE
ESFUERZO¿Transpiré?
CANTIDAD
EFICACIA
Control de Gestión
Concepto de Costo-Beneficio
Trabajo en Equipo
SkillsGestionales
InterpretaciónAnálisis Correctivo
“Rutina”
RACIONA LIZACIÓN
CONTROL DE GESTION
¿Hice todo bien?
COSTOS NIVEL DE CALIDAD
CONTROL DE PROCESOS
MejoraContinuaProyecto
Comprensión rolFoco en el
cliente
Empowerment
ActualizaciónHARD
Benchmark
MERGERADQUISITION
GESTION ESTRATEGICA
¿Hice lo adecuado?
EFECTIVIDAD(Empresa
Inteligente)
Virtualidad
Creación delNegocio
Interactividad yMatricialidad
HerramientasVirtuales.
FlexibilidadAutonomía, Madurez,
Integración, Compromiso …
TERCERIZACIÓN
NEGOCIO¿Contribuyo al
negocio?
VALOR AGREGADO
Plantea un derecho
aunque no esté
1.5. Gestión del CO y CL: Visión evolutiva (a)
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ETAPAS DEL NEGOCIO
COMPETITIVA GLOBALCERRADA
PROTEGIDAVIRTUAL
1995 20001990 2002
EJE CULTURAL
EJE DE GESTION
ESFUERZO¿Transpiré?
CANTIDAD
EFICACIA
CONTROL DE GESTION
¿Hice todoBien?
COSTOS CALIDAD
PROCESOS
GESTION ESTRATEGICA
¿Hice loadecuado?
EFECTIVIDAD(Empresa
Inteligente)
NEGOCIO¿Contribuyo al
negocio?
VALOR AGREGADO
EL ROLDE
CONDUCCION
Jefatura vertical
Dar órdenes
Controlar
Directivas Jefe/empleado
Informar objetivos
Elaborar tableros de Comando
Seguimiento de gestión
Plan Maestro de Problemas
Integración
Diseñar estrategia del sector en un negocio cambiante
Visión compartida
Planes de trabajo conjunto
Replanteo del valor agregado
Asumir la matricidad
EXCLUSIONSUBSIDIO
Plantea un derecho
aunque no esté
1.5. Gestión del CO y CL: Visión evolutiva (b)
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1.6. El abordaje del CO y CL 1.6.1. Roles para el abordaje
Desde la óptica de la persona
Desde la óptica del sindicato
Desde la óptica de cualquiera de los actores
Desde el rol de Manager
Desde la Consultoría
Desde un sector dentro de la empresa (RRHH / Institucional / Comunidad..)
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1.6. El área de RRHH
Comportamiento Organizacional o Comportamiento Laboral?
De administración y negociación a una inserción en la gestión.
La patología de la carencia de fin y el sentido de inferioridad (“socio estratégico del negocio”?).
De la Herramienta a la efectividad
La superación del rol farmacéutico y de Brujo
El hombre de RRHH como el “experto en comportamiento” y “guardian de su efectividad y
legitimidad”.
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00 – Encuesta de Paradigmas Es mejor tener personal con ( ) o sin ( ) iniciativa?
Es posible hacer gestión de RRHH sin un sector de RRHH en la empresa? Sí ( ); no ( ).
Un libro titulado “la empresa y el hombre” trata sobre la relación entre la empresa y …? Trabajador ( ); sindicato ( ); clientes y proveedores ( ); comunidad, sociedad y estado ( ); accionista ( ); otros ( ): indique quiénes:…
En el contexto actual una empresa sin un plan de desarrollo de personal puede ser efectiva? Sí ( ); No ( ).
Ante un problema de RRHH, por donde empezaría el abordaje del mismo? Analizando la persona ( ); viendo al jefe ( ); viendo el equipo ( ); viendo el sector ( ).
Ante una demanda de un cliente interno a un sector de RRHH, la efectividad de la respuesta de RRHH debe ser medida por la satisfacción del cliente? Sí ( ); no ( ).
El profesional de RRHH debe ser socio estratégico del negocio? Sí ( ); no ( ).
El título de la carrera le parece adecuado a su real propósito hoy? Sí ( ); no ( ).
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2. El modelo didáctico de la cátedra 2.0. Modelo general
Poder diagnosticar como profesional de RR HH los problemas / oportunidades de Gestión actuales y futuros, tanto a nivel estratégico como operativo de una empresa o sector.
Saber identificar la “agenda” que los problemas / oportunidades de Gestión implican en su relación como profesional de RR HH con el comportamiento de todos los actores relacionados con esa Gestión (proveedores, clientes, sociedad, estado, comunidad, sindicatos, capital, y personal), para alinearlos con la misma y crear entre ellos una zona de Cooperación, base de su Gestión de Comportamiento Organizacional.
Diagnosticar el nivel de contribución (valor objetivo del trabajo) y de desarrollo personal (valor subjetivo del trabajo) del recurso humano de un sector o empresa.
Poder diseñar un plan de trabajo concreto a nivel general y a nivel de su propio rol como manager, para alinear el comportamiento laboral de los distintos actores / sectores (gestión de performance, capacitación y desarrollo).
Adquirir un dominio de las principales herramientas de diagnóstico de problemática de RR HH y su alineación.
Objetivos de la materia:
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DiagnósticoGestión
Estratégica
Efectividad
1. Definir el Fin
2. Leer el Contexto
3. Diseñar un Plan
Diagnóstico Gestión Operativa
Cumplimiento
1. Definir el Programa para implementar el Plan
2. TACO (Tablero de Comando) o IGO (Informe de Gestión Operativa)
3. Análisis de la Gestión
4. Corrección de la Gestión y Plan Maestro de Problemas PMP o AGO (Análisis de Gestión Operativa)
Diagnóstico
Gestión de RR HH1. Valor Objetivo
1. Dimensión individual
2. Dimensión grupal
3. Costos
2. Valor Subjetivo
1. Personalización
Organizacional
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2. El modelo didáctico de la cátedra 2.1. Diagnóstico macro (caso/empresa) - Micro (sector real)
Dia
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Laboral
1. Agenda con cada uno de los actores sociales
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2. El modelo didáctico de la cátedra 2.2. Trabajo de Diseño en un proyecto de migración
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3.1. Encuesta Preliminar - Visión de los alumnos 3.1.1. Eje contexto: Emergentes pre congreso (a)
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3.1. Encuesta Preliminar-Visión de los participantes 3.1.1. Eje contexto: Emergentes generales (b)
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3.1. Encuesta Preliminar - Visión de los alumnos 3.1.2. Eje competencias: Emergentes pre congreso (a)
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3.1. Encuesta Preliminar - Visión de los participantes 3.1.2. Eje competencias: Emergentes generales (b)
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3.2. Encuesta Paradigmas (a)
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3.2. Encuesta Paradigmas (b)
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3.2. Encuesta Paradigmas (c)
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3. Reflexión y Síntesis 3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera - Conclusiones
Las responsabilidades que asume un profesional en una empresa
Una responsabilidad OPERATIVA (hacer, lograr objetivos)
Una responsabilidad ESTRATEGICA (posicionarse en el mercado)
Una responsabilidad ORGANIZATIVO-SOCIAL (integrar su tarea con los otros y alinear su grupo con el negocio)
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Carrera de Relaciones del Trabajo
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Principios de Sociología
Psicología del Trabajo
Sociología del Trabajo
Estudio de la Persona:Estudio de la Persona:
Su inserción y comportamiento en el contexto laboralSu inserción y comportamiento en el contexto laboral
3. Reflexión y Síntesis 3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera - Conclusiones
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Manejo de las ContradiccionesEstrategia de formación de la Carrera de RR TT
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Teoría y ComportamientoOrganizacional
Administración de Empresas
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Manejo de las ContradiccionesEstrategia de formación de la Carrera de RR TT
Rela
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Historia Social Contemporánea
Estructura Económica y Social
Historia del Movimiento obrero
Relaciones del Trabajo
1° Congreso Internacional de Relaciones del Trabajo | UBADe la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional
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Manejo de las ContradiccionesEstrategia de formación de la Carrera de RR TT
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Economía Política y Economía del Trabajo
Empleos, Compensaciones, Capacitación,Evaluación de Desempeño, Planeamiento de Carrera (ADPE I, II y III)
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
Estadística
Computación
Metodología de la Investigación
1° Congreso Internacional de Relaciones del Trabajo | UBADe la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional
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3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera
Carrera de Relaciones del Trabajo
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Capital
1° Congreso Internacional de Relaciones del Trabajo | UBADe la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional
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3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera
Carrera de Relaciones del Trabajo
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Conocimiento del sector
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Conocimiento de la Gestión