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7/28/2019 201105 La Ciencia de La Gerencia ELI GOLDRATT
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La Ciencia de la Gerencia, por Eli Goldratt
Toda organizacin tiene un nmero finito de gerentes, y estos
gerentes pueden resolver las necesidades de la organizacin slo por
un nmero limitado de horas por da. La conclusin obvia es que paracualquier organizacin la capacidad gerencial disponible, para
prestarle atencin a las necesidades de la organizacin, es finita. Por
otra parte, en casi cualquier organizacin, hay muchas cosas que
requieren de la atencin gerencial. En la mayora de organizaciones es
evidente que la atencin gerencial es un cuello de botella la
demanda excede la capacidad disponible.
Para comprender la importancia del planteamiento anterior,imaginemos un cuello de botella fsico. Por ejemplo, imaginen una
situacin en donde el cuello de botella es una mquina que perfora
huecos en una lmina de metal, y su capacidad es menor de lo que se
requiere para producir los productos. Ahora imaginen que la mayora
del tiempo esta mquina est perforando huecos que no se requieren
para producir el producto, y muchas veces, los huecos que hace
daan el producto. En otras palabras, la mayora de su capacidad
disponible se desperdicia, y a veces no solo se desperdicia sino que
se utiliza de forma que genera reprocesos.
En una situacin tan grotesca, es evidente que este cuello de botella,
debido al hecho de que gran parte de su capacidad se desva, no va a
ser slo un cuello de botella. Va a ser la restriccin; va a ser el factor
que limita a la organizacin de lograr un mejor desempeo del
esperado. Y es suficientemente sorprendente que este es el caso
exacto que vemos en casi cualquier organizacin en relacin con la
capacidad limitada de la atencin gerencial.
Como lo veremos ms adelante, hemos creado elaborados sistemas
sofisticados que eso es exactamente lo que hacen. Desperdician la
atencin gerencial, y en muchos casos no slo la desperdician, sino
que desvan la atencin para hacer dao en vez de generar beneficios.
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Cmo puede ser? Si la situacin realmente es tan grotesca y se ha
esparcido tanto, debe surgir de un comportamiento humano
fundamental.
En los prximos captulos se presentar una prueba rigurosa paraestablecer que todo esto surge de lo siguiente:
1. Nuestro temor a los sistemas complejos que nos lleva a
seccionar los sistemas complejos en subsistemas, lo que desva
la atencin gerencial a perseguir los ptimos locales, que no
estn alineados con los objetivos globales;
2. Nuestro temor a lo desconocido que nos lleva a refinar y refinar
los propsitos
cavando en ms y ms detalles que desvan laatencin gerencial para optimizar dentro del ruido;
3. Nuestro temor de que los conflictos van a llevar a un estira y
afloje, que desva la atencin gerencial a luchar constantemente
con arreglos intermedios inaceptables.
Este anlisis va a conectar, por medio de causas comunes, temas
aparentemente no relacionados como estrategia, contabilidad, cadena
de suministros, desarrollo de producto, ventas y comportamiento
organizacional, ofreciendo nuevas luces acerca del sorprendente
potencial (realista) para mejorar el desempeo de la organizacin.