La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de Mercados de lasEmpresas Exportadoras de Manizales Colombia de Destacado Desempeño 1
XIV Congreso Internacional de la Academia de CienciasAdministrativas A. C. (ACACIA).
“La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de Mercadosde las Empresas Exportadoras de Manizales Colombia de Destacado
Desempeño Comercial”
Capítulo: Administración del Conocimiento
Germán Albeiro Castaño DuqueProfesor Asociado
Oscar Eduardo Meza AguirreProfesor asistente
Universidad Nacional de ColombiaSede Manizales
Carrera 27 N° 64-60 Bloque D Piso 5°Teléfono +57-6-8879300 Ext. 50134 Fax 50341
Email: [email protected]@unal.edu.co
Comunicaciones a:
Oscar Eduardo Meza AguirreCarrera 27 N° 64-60 Bloque D Piso 5°Teléfono +57-6-8879300 Ext. 50134
Email: [email protected]
Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE)del Tecnológico de Monterrey en Monterrey, N. L. los días 27, 28, 29 y 30 de
Abril de 2010.
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“La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de
Mercados de las Empresas Exportadoras de Manizales Colombia de
Destacado Desempeño Comercial”
Resumen
El estudio presenta una análisis de la formación postgradual profesional
y educación continuada de ejecutivos del área de mercados (marketing y
negocios internacionales) de las empresas en la cual laboran, teniendo en
cuenta que la ciudad de Manizales Colombia tiene un sector industrial
exportador con un volumen importante con respecto a las cifras regionales,
destacando sus equipos de trabajo a cargo del cual está estas operaciones
comerciales.
El análisis se hace a partir del sustento teórico de las teorías de
recursos y capacidades, capital intelectual y gestión del conocimiento y el
estado del arte del estudio competitivo del mapa empresarial regional. El
modelo metodológico se realiza desde la aplicación de encuestas a las
empresas de mayor representación en exportaciones (volumen, valor y
frecuencia) de la ciudad de Manizales Colombia. Lo anterior permitió obtener
una información relevante para la ciudad y la región en la elaboración de
planes de desarrollo humano para las empresas y de la estructura de la oferta
educativa que las instituciones de educación superior y técnica pueden
desarrollar para satisfacer esas necesidades.
Palabras Claves
Educación y formación, gestión, desempeño comercial
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“La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de
Mercados de las Empresas Exportadoras de Manizales Colombia de
Destacado Desempeño Comercial”
Introducción
Existe una relación positiva entre la formación y actualización de
directivos y sus resultados comerciales, en especial en una época en que es
visible los desafíos que han enfrentado las empresas de Manizales Colombia
frente a situaciones como el cierre del mercado Venezolano, al cual se
destinaban aproximadamente el 60% de sus exportaciones ( ANDI, 2009) y la
crisis económica mundial.
El estudio presenta un análisis de los resultados de esa relación,
precedido del esbozo de los tópicos del marco teórico que apoyan
conceptualmente el trabajo desarrollado.
Marco Descriptivo
Perfil de Manizales
Manizales es la capital del departamento de Caldas. Es una ciudad
ubicada en el centro occidente de Colombia, anclada en la Cordillera Central,
cerca del Nevado del Ruiz. Forma parte de la llamada Región paisa y del
llamado Triángulo de oro del café, con una población de 420.000 habitantes
aproximadamente de acuerdo a las proyecciones demográficas oficiales para
el año 2010. Hace parte junto con Risaralda, Quindío, el Norte del Valle y el
Suroeste Antioqueño del llamado Eje Cafetero Colombiano (Wikipedia, 2010)
Manizales es una ciudad con una alta vocación universitaria, cuenta
con nueve instituciones de estudios superiores, como son la Universidad de
Caldas, Nacional, Manizales, Luis Amigó, Antonio Nariño, Católica,
Universidad Autónoma, Industrial de Santander, y la Escuela Superior de
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Administración Pública (Esap), además tiene facultades de educación a
distancia de Universidades de gran trayectoria nacional como son las
Universidades Santo Tomás, Pontificia Bolivariana y Javeriana.
Manizales es la capital del departamento (Estado) de Caldas presenta
una estructura productiva de acuerdo a su superficie que corresponde al
0,69% del territorio colombiano, Caldas genera el 2,45% del PIB nacional
(Documento agenda interna de competitividad de Caldas. Gobernación de
Caldas Junio de 2009). En el periodo 1990-2007. El PIB departamental creció
más rápido que su población y a una tasa levemente superior a la del
crecimiento económico del país, que correspondió a un 6.6%. Pese a ello, su
ingreso per capita es inferior al nacional, que para el año 2008 fue de
US$4.872 (CONPES, 2009). En este sentido, se debe reconocer que una tasa
de crecimiento superior al 3,15% no es suficiente para enfrentar los problemas
de carácter social que evidencia el departamento. Comparando su estructura
productiva con el país, Caldas tiene una marcada especialidad en la
producción agropecuaria, la cual corresponde al 22% del PIB departamental.
Esto se debe principalmente a la importancia que sigue teniendo el café en la
economía de la región. La industria ha perdido casi tres puntos porcentuales
dentro del PIB departamental, aunque sigue siendo significativa su
participación, la mayor parte de esta industria se concentra en Manizales y su
zona de influencia.
Las estadísticas sobre comercio exterior muestran una asimetría
substancial marcada por el gran volumen y valor de las exportaciones de café.
En exportaciones no tradicionales, los sectores con mayor participación son la
elaboración de productos alimenticios y bebidas (incluyendo el café procesado,
con el 45,5%; seguido de maquinaria y equipo (24,7%); productos de metal
excepto maquinaria y equipo (8,3%) y sustancia y productos químicos (5,8%).
Tanto en las exportaciones como en las importaciones, Caldas está
entre los diez departamentos con mayor diversificación; un resultado
aceptable si se considera el tamaño de su economía y una muestra de su
capacidad para superar la dependencia de las exportaciones tradicionales de
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café. En Caldas se ha minimizado la dependencia del café y el sector
industrial se ha desarrollado hasta alcanzar una participación económica
similar a la de la industria del resto del país.
La estructura económica de Caldas se muestra más orientada a los
sectores de servicios, agropecuario e industrial. En el sector servicios cabe
destacar la participación de los servicios de educación y salud, servicios de
transporte, intermediación financiera y de los servicios inmobiliarios y de
alquiler de vivienda. En el sector agropecuario, la gran mayoría de los
municipios de Caldas realizan en mayor o menor grado actividades agrícolas.
La actividad agrícola está concentrada en su mayor parte en la caficultura y
siguen en importancia el plátano tradicional, la caña panelera, los frutales, los
bosques, el cacao, la papa, el fríjol y el maíz.
En cuanto al sector Industrial, Manizales cuenta con aproximadamente
50 años de desarrollo industrial, alrededor de dos generaciones de
empresarios, que le han permitido afrontar los embates de las crisis cafeteras.
La industria Manizaleña, con sus industrias más representativas localizadas
en su área metropolitana como Villamaría y Chinchiná, tiene características
interesantes, entre ellas la diversificación de sus ramas, lo que la hace menos
vulnerable a las crisis. La tabla N°1 siguiente presenta la conformación
sectorial, que permite ilustrar lo anteriormente anotado:
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CaldasCaldas –– Estructura ProductivaEstructura Productiva
Fuente: DANE
SectorParticipación
sectorialCaldas
Participaciónsectorialtotal país
1 Agricultura, silvicultura y pesca. 20,75% 13,41%
2 Servicios públicos (electricidad, gas,agua, transporte ycomunicaciones).
17,90% 11,52%
3 Industria. 13,62% 15,41%
4 Comercio, hoteles y restaurantes. 13,44% 11,63%
5 Educación, salud, Servicioscomunitarios y serviciosdomésticos.
11,69% 10,95
6 Intermediación financieras yactividades empresariales,inmobiliarias y de alquiler.
9,27% 18,15%
7 Administración pública. 7,55% 8,37
8 Construcción 4,28% 5,78%
9 Minería 1,51% 4,77%
Especializaci ón productiva relativa de Caldas
Fuente: Departamento Nacional de PlaneaciónAGENDA INTERNA PARA CALDAS – Septiembre de 2007
Tabla N°1
Existen actividades florecientes en Manizales entre las que se destacan
los alimentos, los productos metálicos, los sectores químicos no básicos, los
minerales no metálicos, la maquinaria eléctrica, el calzado y los productos
plásticos, la mayoría de las cuales tienen una marcada vocación exportadora.
Según reporte de la Cámara de Comercio de Manizales (Cámara de Comercio
de Manizales, 2009), del total de las industrias más grandes de Manizales,
más del 70% realiza actividades exportadoras con notable resultados.
Marco teórico
La investigación aborda los siguientes tópicos dentro del marco teórico.
1. Teoría de los Recursos y Capacidades
Según (Barney, 1991; Peteraf, 1993, Ventura, 1996). Las
organizaciones son diferentes ya que cada una cuenta con recursos y
capacidades que las distingue aun estando en el mismo sector empresarial.
Esta heterogeneidad de la que hablan los autores es una de las formas de
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conseguir ventajas competitivas sostenibles. Entre ellos están los recursos
subjetivos de conocimiento como los que se adquieren con la educación
continuada y los posgrados.
Pero no solo es saber que cada organización cuenta con este elemento
distintivo sino que deben combinar estos recursos y capacidades tan eficiente
y eficazmente que les permita identificar cuáles son sus puntos fuertes y
débiles y así diseñar una estrategia para neutralizar sus debilidades y explotar
sus fortalezas de tal forma que a sus competidores les sea difícil de imitar y
costoso de copiar, el desarrollo humano habilita a la empresa en esa
pretensión formando el capital intelectual.
(Navas y Guerras, 1998) expresan que “el análisis de recursos y
capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el
análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa “. Al referirse a
la formulación de la estrategia, es indefectible alinear la formación de sus
funcionarios en torno a un objetivo propuesto, como es el de fortalecer sus
recursos intangibles en cualificación profesional y a los resultados obtenidos
en las áreas de desempeño, de tal forma que aseguren que sus fortalezas
están plenamente utilizadas y sus debilidades estén protegidas.
El enfoque principal de esta teoría radica en que el valor de la empresa
está relacionado mas con aspectos intangibles que con los tangibles, este
análisis lo que pretende es identificar el potencial de recursos y habilidades
que posee la empresa o a los que puede acceder como es la continua
educación de sus colaboradores, lo que le va a permitir identificarse en el
mercado y así poder saber que necesidades pueden satisfacer, mas que qué
necesidades quieren satisfacer.
En cuanto a la importancia de los recursos intangibles Navas y Guerras
(1998) argumentan que “es preciso recordar que los recursos intangibles y
capacidades, suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo
que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización”. Este es un
aspecto fundamental de relación con la investigación realizada.
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Las ventajas que tienen los recursos intangibles para las
organizaciones son variadas ya que no se deprecian con el uso como en el
caso de los recursos materiales, no se encuentran en el mercado como un
bien que se puede comprar, es una función de los directivos plantear
estrategias que logren identificar el capital intelectual de la organización como
es la acumulación de sinergias de formación postgradual dirigida a un área
especifica y que logre con el tiempo generar valor a medida que son usados.
En cuanto a las capacidades, estas tienen características que hacen que
cada organización sea diferente; son específicas lo que las hace únicas e
inimitables, poseen un contexto histórico, cultural, político y ambiental de
acuerdo a la misión, visión, valores, plan estratégico que cada organización
diseñe para su identificación y por ultimo del aprendizaje social pues de nada
sirve todo este enfoque sino se hace parte de cada uno de los integrantes de
la empresa, como el caso de los directivos del área de comercialización y
mercados internacionales
Los directivos deben tener habilidad para alcanzar la coordinación de
sus grupos o unidades de trabajo, generando motivaciones y compromiso,
tener en cuenta que la capacidad de los empleados dentro de una
organización depende fuertemente de la satisfacción de los mismos, ya que
son ellos por medio de sus capacidades los que pueden darle mejoras al
producto o servicio, a la eficiencia con la cual se accede a las relaciones
comerciales, cumplimiento de metas en ventas, desarrollo de mercados, de
productos, de clientes, etc. y pueden generar productividad y por ende permitir
que la empresa alcance un nivel competitivo en el mercado.
Otro de los autores que hace alusión de la importancia de la buena
utilización de recursos y capacidades en las organizaciones es Porter (1982),
quien manifiesta que “Para que los recursos de una empresa sean realmente
útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una
capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la
habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en
grupo”).
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El conocimiento es en la actualidad es uno de los recursos precisos
para que la organización pueda competir de manera sostenible. Es un recurso
intangible, y en ocasiones puede resultar escaso, ya que este recurso puede
servir de forma estratégica para la organización, es de gran importancia
explotar las capacidades de cada uno de los colaboradores dentro de la
empresa ya que por sus conocimientos y destrezas adquiridas dentro de la
organización y fuera de ella por medio de la formación postgradual y la
educación continuada, pueden generar un cambio en el cual la empresa
pueda innovar y mejorar resultados en el mercado. Para las empresas el
potencial que los empleados generan es de alto valor ya que los competidores
por el mercado no pueden desarrollar las mismas habilidades que se generan
dentro de la organización puesto que sería necesario encontrar el mismo
equipo de trabajo y generar las mismas condiciones que se encuentran en la
empresa convirtiéndose en una estrategia muy costosa y de difícil acceso.
2. Teoría de Gestión del Conocimiento
Revilla (1998) al referirse a la gestión del conocimiento, argumenta que
esta “se ha convertido en una de las principales cuestiones del Management
actual, gestionar el conocimiento significa gestionar los procesos de creación,
desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para ganar capacidad
organizativa.” Este conocimiento es un recurso intangible que debe ser
incluido en la formulación del plan estratégico estructurado no solo para
mejorar las funciones de cada unidad de trabajo, sino también para originar
una capacidad grupal en donde se logre un aprendizaje organizacional de tal
manera que todos los colaboradores estén directamente involucrados a través
de una buena gestión de todos los procesos de creación del conocimiento
nombrados por Revilla. Así la sinergia que se origina en el apoyo en la
formación de un equipo de trabajo vital en la consecución de resultados como
es el área de mercados y negocios internacionales, como responsables de
que otros esfuerzos empresariales como los de producción permitan la
colocación de los productos en los mercados que garantizan la supervivencia
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de las empresas, se capaciten, actualicen y capitalicen y se facilite la
consecución de estos resultados
Según Santiago Rivero (2006), “una buena gestión del conocimiento
constituye una parte importante del proceso de innovación.” Puede decirse
que la innovación requiere rigurosamente del conocimiento y capacidades
intelectuales para la elaboración de estrategias basadas en este concepto. En
la actualidad el auge de las Tics en la globalización son unos de los
mecanismos que han influido para que las organizaciones tengan en cuenta
que es necesario gestionar el conocimiento para competir en un mundo donde
cada vez hay mayor competencia y mayor exigencia de parte de los
consumidores.
Una buena gestión del conocimiento permite diseñar e interpretar las
necesidades del conocimiento en las organizaciones; es por esta razón, que la
personas encargadas de desarrollar esta función necesitan conocer,
interpretar y comprender el entorno, y a su vez realizar un análisis interno que
determine las fortalezas y debilidades en el conocimiento dentro de la
organización para poder lograr de esta manera que en la organización se
desarrollen procesos permanentes de aprendizaje y que exista una interacción
colectiva entre los grupos de trabajo. Debiéndose señalar que obviamente
debe darse en todas las áreas de la empresa, por ejemplo en la que están los
colaboradores de las tecnologías de la información y la comunicación, solo
que específicamente se toma el área de mercados dentro del análisis
propuesto, porque generalmente lo que busca la gestión de conocimiento es
orientar y tratar de conducir el saber para construir sistemas organizacionales
innovadores. En otras palabras es crear y adquirir condiciones adecuadas
para que los colaboradores desarrollen todas sus capacidades.
Finalmente la gestión del conocimiento dentro de una organización es
la manera de hacer las cosas fijando objetivos para el avance y mejoramiento
de procesos estratégicos, centrándose en la misión de la empresa, generando
valor a los nuevos proyectos, haciendo énfasis en la recolección de
experiencia para incrementar el conocimiento ya adquirido y mejorar la
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manera como los miembros de la organización desarrollan su trabajo, a través
de un apoyo intencional a la continuación de formación profesional, esto es, si
crece profesionalmente el funcionario, ese crecimiento se verá reflejado en el
desempeño en la organización, así se sustenta en la tesis de Nonaka
Yakeuchi (1995), proponiendo un proceso de creación del conocimiento a
través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales
de contenido epistemológico y ontológico.
3. Capital intelectual
El capital Intelectual se puede expresar como el saber individual o
colectivo que produce valor (Hitt, 2004), es el principal origen de aporte a los
colaboradores y las empresas en una sociedad del conocimiento. Reforzando
la teoría de recursos y capacidades, es el conjunto de activos Intangibles de
una organización que, a pesar de que no se ven reflejados en los estados
financieros, en actualmente son generadores de valor presente y futuro, es así
como en nueva época, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la
información se han convertido en las materias primas fundamentales de la
economía y sus productos más importantes (Ireland, 2004).
Por la importancia que tienen los activos intangibles es que en el
mundo se han creado varios modelos para medirlos, de forma tal que se
pueda conocer cual es su stock de conocimiento organizativo, y analizar los
flujos entre los diferentes tipos de conocimiento que fluyen en la empresa.
Entre estos modelos existentes para medir los activos intangibles se
encuentra el modelo Skandia.
El modelo de Skandia. La organización de origen Sueco Skandia
plantea el "Esquema Skandia de Valor", proponiendo que el capital intelectual
esta compuesto por: el capital humano, y el capital estructural ( este se divide
a su vez en (capital de cliente y capital organizativo), refiriéndose a todo
aquello que se mantiene cuando los colaboradores están fuera de la empresa
como los sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de
información, los conocimientos plasmados y sistematizados en resultados
específicos. El capital organizativo puede descomponerse en capital de
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procesos (lo configuran procesos que crean valor y procesos que no crean
valor), cultura y el capital de innovación, del cual hacen parte los derechos
intangibles, las marcas, las patentes, la técnica y los secretos empresariales.
Steward (1997), define el Capital Intelectual como; “material intelectual,
conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede
utilizarse para crear valor, es fuerza cerebral colectiva”. Todas las
organizaciones cuentan con una infraestructura diseñada especialmente para
lograr un impacto positivo en el entorno que les permita competir en un
mercado, dentro esta infraestructura esta el capital humano quien es el que a
fin de cuentas brinda el conocimiento y las habilidades que van a permitir la
diferenciación de esta en un contexto determinado.
Edvinsson (1996), presenta el concepto de capital intelectual mediante
la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay
una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si
solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir.
Este aporte deja ver la importancia de un aprendizaje organizacional
continuo y planificado ya que como dice el autor en su metáfora, si este no
existe, las organizaciones les puede pasar lo del árbol, se mueren, en un
sentido globalizado dejan de ser competitivas; por otra parte es de resaltar
que no solo la gestión empresarial debe de preocuparse por resultados
financieros sino también generar valores y conocimientos que permitan a sus
colaboradores transmitir y transferir ideas innovadoras que logren el
crecimiento de la empresa.
El mismo autor afirma que “en la nueva era, la riqueza es producto del
conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas
fundamentales de la economía y sus productos más importantes”.
Desde esta perspectiva el conocimiento, la experiencia, la iniciativa y la
creatividad serán reconocidas como un recurso valioso para la organización
ya que el talento de los individuos es la base de la competitividad y la
supervivencia de las organizaciones, por ello es importante cultivar este
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capital, es verlo como un recurso renovable que se debe actualizar y
revitalizar de manera permanente con el aprendizaje continuo, lo cual
permitirá dotarlo de flexibilidad y de capacidad de respuestas ante un entorno
en el cual lo único permanente es el cambio.
Es por tal motivo, la tarea de los gerentes o la dirección de las
organizaciones deben de esta forma ser creativos para generar mas
habilidades entre su personal y tenerlos como una gran ventaja competitiva
para su organización. Es de vital importancia tener en cuenta que el mercado
y la economía corre a grandes velocidades, por eso entre mas rápido se
detecte este capital mas fácil será poder sacar adelante las estrategias y
proyectos de gestión, tomándolo como una herramienta esencial que le da
valor a la organización y no ver el capital humano como un gasto sino como
un activo con que cuenta la organización para así poder ser superiores a sus
competidores.
4. Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es prácticamente una competencia que
todas las organizaciones deben desarrollar, ya que la única forma de ser
competitiva es mediante el proceso de ir aprendiendo con mayor rapidez que
sus competidores. De este modo las organizaciones deben de ser capaces de
detectar y corregir errores. Generar ideas con conexiones relacionadas a la
misión y el compromiso organizacional que le permitan actuar y manejar
información del entorno en beneficio de sus estrategias. Argyris y Schon
(1996), sostienen que “básicamente las organizaciones que desarrollan el
aprendizaje organizacional inician con simples procesos anti-rutinarios, que no
cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno,
sus valores o sus procesos de toma de decisiones”.
Para poder llegar a ser una verdadera organización que aprende,
Argyris (2001), hace la siguiente argumentación “la concepción de una
empresa que aprende se centra en la idea de una participación colectiva de
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equipos de individuos, en especial de trabajadores, en el desarrollo de nuevas
pautas de trabajo”. Es necesario entonces generar entre los colaboradores
una cultura organizacional que le permita implementar procesos de gestión de
conocimiento, aprendizaje en equipo y transmisión de conocimientos. Además
de esto es importante mantener actualizados sobre el entorno, sus roles y en
el que se encuentra la organización para saber ha que enfrentarse, teniendo
en cuenta las debilidades, fortalezas y los recursos con los que cuenta para
asegurar la permanencia de la misma.
El aprendizaje organizacional no solo busca cambios en la organización
sino también en los individuos que laboran en ella, ya que por naturaleza esta
es colectiva; la toma de conciencia del equipo que junto a una buena gestión
del conocimiento, van a generar en la organización un proceso de
mejoramiento continuo en los modos de hacer y actuar, que implica la
identificación e incorporación de conocimientos, habilidades, comportamientos
y una mayor productividad en los resultados esperados.
Argyris (2001), dice “La mayoría de las organizaciones envían a sus
ejecutivos a programas universitarios para ejecutivos” se entiende que ellos
también están aprendiendo al mismo tiempo que tratan de ponerlo dentro de
la organización, pues ellos también necesitan de conocimiento adicional para
que todo funcione bien. Y esto no solo ocurre con los directivos si no con la
mayoría de las personas que desean experimentar el sentido del logro, las
personas constantemente fijan sus metas y se esfuerzan por alcanzarlas, para
llevarlas muy probablemente a su campo de acción o a la organización donde
labora; y todo esto lo hace pensando en su éxito personal.
Senge (1990) descubrió que muchas organizaciones sufren
“impedimentos de aprendizaje” estos impedimentos se generan en los niveles
directivos de la organización ya que estos son los encargados de generar una
cultura de aprendizaje organizacional, donde se puedan generar ventajas
competitivas sostenibles. La tarea de todo directivo es generar una
organización dinámica donde esté sujeta al cambio y a la realidad del entorno
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actual para generar en sus colaboradores el interés por aprender y a su vez
de innovar.
Drucker (1993) dice “que las empresas que no se sometan a ejercicios
profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente
flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes”.
Es función de los directivos propiciar el aprendizaje continuo y entenderlo
como la forma idónea para mejorar a largo plazo, se deben mostrar abiertas a
los cambios y estar en la capacidad de responder en ocasiones en forma
anticipada a los mismos.
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DIAGRAMA DE RELACION ENTRE LOS DIFERENTES CONCEPTOS
Fuente: autores (2010)
TEORIA DE RECURSOS YCAPACIDADES
El valor de la empresa estárelacionado más con aspectosintangibles que con los tangibles,basados en las capacidades y elconocimiento de aquí que elcapital intelectual juega el papelmás relevante dentro de laorganización para la formulaciónde su estrategia competitiva.
GESTION DEL CONOCIMIENTOEs a través de su conjunto deprocesos y sistemas que la teoríade recursos y capacidades logragestionar los recursos ycapacidades identificados dentrode la organización de maneraque le permita a esta generarventajas competitivas en eltiempo, mediante la captación,estructuración y transmisión deconocimiento corporativo.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONALYa identificado los recursos ycapacidades y posteriormentegestionados sigue otro aspectoimportante dentro de laorganización y es el deaprendizaje organizativo el cualpermite que este conocimientocorporativo ya gestionado seinteriorice en la organización detal forma que aumente lascapacidades de la misma através del trabajo en equipocoordinado lo cual les va apermitir ser mas productivos yefectivos en sus procesos y a laempresa potenciar sus recursos.
CAPITAL INTELECTUALEl siguiente nivel, es lograr que elrecurso intangible (conocimientoy capacidades) se logreinteriorizar pasando a ser unCapital de la compañía (CapitalIntelectual) que será ungenerador de valor agregado,innovaciones y futuras ventajasestratégicas.Es a través de la gestión delconocimiento y el aprendizajeorganizacional y su conjunto desistemas y procesos que se lograque el capital intelectual de unaorganización aumente de formasignificativa mediante laadministración de suscapacidades y de sus recursosintangibles para conseguircompetencias esenciales ydistintivas que le permitan a laorganización perdurar en eltiempo.
ESTRATEGIA DEVENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIA DEVENTAJA COMPETITIVA
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Resultados e interpretación
El estudio realizado es de tipo exploratorio y descriptivo en el sentido
que identifica un problema específico que no ha sido objeto de estudio. La
teoría investigativa ratifica que “los estudios exploratorios se efectúan,
normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de
investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Es decir,
cuando la revisión de la literatura reveló que únicamente hay guías no
investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio”.
(Hernández, 2003).
Para efectuar el calculo de la muestra de la población que se encuestó
y de acuerdo a las recomendaciones técnicas en el ejercicio estadístico,
soportado además por el conocimiento institucional que tienen los autores de
la investigación respecto al mapa de empresas de la ciudad y con fin de evitar
que se queden por fuera de la muestra empresas representativas con un
volumen importante en el comercio exterior regional, pero que al mismo
tiempo se cumpla el principio de aleatoriedad y el calculo de dicha muestra
siga estando alineado a los objetivos del estudio, es decir, no solo las
grandes empresas de Manizales, sino todas, se desarrolla un muestreo
probabilístico estratificado. El instrumento utilizado fue mediante la aplicación
de una encuesta con un cuestionario estructurado.
Las empresas seleccionadas fueron las siguientes:
EMPRESAS ESTUDIADAS
Sector Subsector Nombre de la
organización
Alimentos y
bebidas
Confitería Súper de
Alimentos
Alimentos y
bebidas
Café Café Liofilizado
Alimentos y Chocolates Casa Luker
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bebidas
Alimentos y
bebidas
Gelatinas Progel
Alimentos y
bebidas
Heladerías Meals de
Colombia
Metalmecá
nico
Acero Acasa
Metalmecá
nico
Herramientas Bellota
Metalmecá
nico
Rines de autos Madeal
Metalmecá
nico
Herramientas Herragro
Confeccion
es
Prendas masculinas y
Femeninas
Color siete
Calzado Calzado familias Manisol (Bata)
Electrodom
ésticos
Línea blanca Mabe
Metalmecá
nico
Plásticos (inyección-
extrusión)
Riduco
Metalmecá
nico
Jabones Jabonerías Hada
Metalmecá
nico
Pilas y baterías Rayovac Varta
Dentro de los aspectos más relevantes a destacar en los resultados del
estudio deben señalarse los siguientes:
1. En general las empresas estudiadas poseen una estructura
administrativa de su área comercial, constituida por una unidad de gerencia
general que la precede una junta directiva, de allí surge un nivel divisional con
las tradicionales funciones financiera, producción, administrativa, recursos
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humanos, sistemas informáticos y la comercial. Debe señalarse que los
nombres de estas áreas cambian de una organización a otra, pero
frecuentemente apuntan al mismo rol de los ya señalados.
El área comercial gestiona funciones marketing y ventas, teniendo
adscrito un departamento de comercio exterior en una línea funcional o staff
según sea el caso, que realiza rutinas de exportación e importación,
usualmente en trámites solamente operativos, quedando a cargo la
negociación en manos del gerente o director comercial. No obstante que su
estructura depende de las organizaciones, las gerencias comerciales se
asisten de personal que apoyan las funciones descritas anteriormente.
2. En cuanto a la formación de pregrado como se aprecia en la
grafica N° 1, se encontró que el 54% son egresados de programas de
administración, el 20% de ingeniería, 13% de marketing y 13% de otras áreas
del conocimiento. De lo anterior puede deducirse que existe una marcada
preferencia por profesionales de administración para estar al frente de estas
dependencias y para las instituciones de educación, es perceptible que la
administración sigue siendo una disciplina que “vende”, siendo también
evidente la cantidad de profesionales de otras disciplinas que llegan a recibir y
desarrollar competencias en administración y sus áreas relacionadas.
54%20%
13%13%
FORMACIÓN DE PREGRADO
Administración Ingenierías Mercadeo Otras
Grafica #1 Fuente: construcción autores
En la valoración cualitativa de las respuestas del área de gestión
humana, como la que responde por los procesos de reclutamiento y
vinculación de personal, queda explicita la percepción de relacionar a los
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profesionales de las ciencias administrativas, con la posesión de
competencias requeridas para trabajar en los cargos comerciales, diferentes a
egresados de ciencias exactas, incluyendo desde luego a las ingenierías, de
las cuales manifiestan la necesidad de “hacerlos” y mejorar sus competencias
para las actividades comerciales.
La fusión de las empresas y los nuevos mercados que mueven el
planeta han hecho que cambie el perfil de los profesionales que hoy se
requieren. Las mejores opciones las tienen quienes han realizado algún
posgrado, en el país o en el exterior. Eso demuestra madurez, proyección,
actitud de de salir adelante en continuo crecimiento personal, académico y
desde luego profesional. La cuestión que se piensa para este profesional es
¿en qué campos están las oportunidades? Se visibiliza que en los cursos de
posgrado llegan licenciados de muchas disciplinas, cómo es el caso de los
MBA, en los cuales la composición de los cursos se caracteriza por su fuerte
heterogeneidad de sus integrantes, fruto de interés de éstos de adquirir
herramientas en el campo de la administración, aspecto ya señalado y entre
ellas las competencias de habilidades comerciales, esto parece significar que
en un mundo globalizado, todos “tenemos que vender”,
3. Con respecto a la formación de posgrado y su nivel de
escogencia, se refleja que el 66% han preferido las especializaciones
(diplomatura de dos semestres), de los cuales el 80% se inclinan por las áreas
de formación como marketing y los negocios internacionales, los demás
prefieren las finanzas y la alta gerencia.
Los otros niveles de posgrado se dan como según muestra la grafica
N° 2, el 27% realizan maestrías en administración (MBA) y tan solo el 7%
poseen título de Doctorado en administración (un solo ejecutivo).
La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de Mercados de lasEmpresas Exportadoras de Manizales Colombia de Destacado Desempeño Comercial 21
67%
27%6%
NIVEL FORMACIÓN POSGRADO
Especialización
Maestría
Docotorado
Grafica #2 Fuente: construcción autores
Se desprende de lo anterior que puede darse un fuerte relacionamiento
de desempeño ente las carreras administrativas y sus áreas de interés como
marketing y negocios internacionales para la obtención de resultados
comerciales esperados, es decir, a través de los programas de pregrado,
posgrado y educación continuada en las áreas señaladas anteriormente, se
deduce que éstas marcan una fuerte influencia en la obtención de
competencias necesarias para hacer frente a los desafíos de los mercados
internacionales y las organizaciones lo entienden así y son proclives a apoyar
proceso de formación en estas disciplinas y aun más desde la contratación de
personal lo ejecutan.
De otra parte se percibe una oportunidad para las instituciones de
educación superior de fortalecer la oferta educativa de posgrados en las
disciplinas señaladas, diversificar sus portafolios, en la elaboración de planes
y programas hechos a la medida de las necesidades empresariales,
educación continuada y de actualización, como algunas oportunidades que se
pueden mencionar y que no frecuentemente las instituciones de educación
superior aprovecha eficientemente.
Además se hace notorio que el nivel de matricula para las Maestrías en
Administración, en especial los MBA han aumentado en la región, porque
mientras en el año de 2006 solo se ofrecían dos programas en al año 2009 se
ofrecen seis programas en diferentes instituciones (ICFES1, 2009) y en este
1 ICFES: Instituto Colombiano para el Fomento de la educación superior
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mismo informe del ICFES se plantea que aun existe una baja capacidad de
absorción de profesionales con magíster a las empresas, situación
preocupante ante la indefectible necesidad de cualificar mejor a la fuerza
laboral especializada y su aporte dentro del capital intelectual y de este del
aprendizaje organizacional (Revilla, 1998).
Debe detallarse que muchas instituciones no consideran o no dan
puntaje en la evaluación de hojas de vida a las especializaciones, siendo
consideradas casi a un nivel de diplomados 2 . En los últimos años las
instituciones de educación superior han encontrado en las especializaciones
una fuente importante de ingresos, y esta competencia ha hecho que estos
programas pululen, ocasionando una afectación importante en su calidad y lo
más grave, en su apreciación para las empresas.
4. En cuanto a la frecuencia de actualización (diplomados, talleres,
seminarios y conferencias), en la grafica N° 3 se observa que las empresas
son proclives a preferir las actualizaciones semestrales con el 33%, seguidas
con la frecuencia trimestral 27%, en el mismo nivel de anual.
13%27%
33%
27%
FRECUENCIA DE LA ACTUALIZACIÓN
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Grafica #3 Fuente: construcción autores
Se interpreta esta periocidad de actualización y formación a la manera
como las organizaciones adelanten sus programas de desarrollo humano, con
una marcada tendencia de hacerlo semestral, periocidad que coincide con la
oferta educativa semestralizada de las instituciones de educación superior.
2 Cursos modulares de hasta 120 horas
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5. Las instituciones facilitadoras se concentran en las de educación
superior el 80% (Universidades) y las de formación técnica solo acaparan el
20%.
La explicación cualitativa de este punto se explica en la confianza con
que son concebidas las universidades por parte de las empresas, toda vez
que la profundidad y complejidad de la formación de los posgrados que en su
estructura de saberes se concentran en aspectos más allá que en el saber
hacer en un contexto (también saber ser y saber saber), dirección que es
típica en la propuesta formativa de las entidades educativas técnicas, como es
el caso del SENA3 en Colombia (Zubiría, 2007), que en otras competencias
adicionales que se esperan de los ejecutivos de las áreas comerciales.
De otra parte se aprecia como se raparte la preferencia en las
instituciones de la ciudad de Manizales en la búsqueda de posgrados, cursos
de actualización y demás de interés de empresas y sus funcionarios. La
gráfica N° 4 expone que la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales
tiene el liderazgo en el nivel de matrícula en posgrados con un 36%, seguida
de la Universidad Autónoma de Manizales con un 29%.
36%
29%21%
14%
INSTITUCIONES FACILITADORAS
Nacional Autónoma Manizales Otras
Grafica #4 Fuente: construcción autores
Finalmente en este acápite, se refleja el trabajo que han venido
desarrollando estas instituciones de educación superior. El nombre, tradición y
cobertura que ofrece la Universidad Nacional de Colombia, como el ente que
recibe más de 45.000 estudiantes de pregrado y posgrado la hacen la más
grande del país, y su reconocida calidad educativa refrendada mediante la
3 SENA: Servicio Nacional de Aprendizaje, institución con una trayectoria de más de 60 años formandotécnicos y preparando personas para el mundo del trabajo.
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acreditación institucional y de sus programas. En cuanto a la Universidad
Autónoma de Manizales debe decirse que mantiene una agresiva estrategia
comercial para atraer estudiantes de posgrado a sus programas, agregándose
y como se había anunciado anteriormente, los programas de posgrado se han
convertido en una fuente importante de ingresos para las Universidades
privadas y publicas.
6. Un aspecto sensible como es la financiación de la formación,
presenta unos resultados que generan interés que pueden verse en la grafica
N° 5, toda vez que el 47% de las empresas realizan el cubrimiento total de los
costos de la formación de sus ejecutivos, el 33% hacen aportes en forma
parcial y tan solo el 20% de los costos totales son asumidos por parte del
funcionario.
33%
47%
20%
APOYO ECONÓMICO A LA FORMACIÓN
Cubrimiento total Cubrimiento parcial No hay apoyo
Grafica #5 Fuente: construcción autores
Se aprecia una importante tendencia en la financiación de la formación
al registrarse que un poco menos de la mitad es pagada por las empresas y la
tercera parte lo realiza en forma parcial, es decir, en un 80% de las
situaciones estudiadas las empresas están aportando recursos para la
formación de su recurso humano, de lo anterior puede valorarse como sigue:
a. mayor sensibilización de las organizaciones en la formación de capital
intelectual y su influencia en el aprendizaje organizacional
b. la necesidad de actualización en todas las áreas del
conocimiento son evidentes, pero las que se relacionan con comercialización
y en especial las referidas con comercio exterior son forzosos, dados los
constantes cambios en las legislación al respecto que hacen los diferentes
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países, fruto de la dinámica de la integración económica y el comercio
internacional.
c. Las empresas que financian completamente los estudios a sus
funcionarios adicionan cláusulas de permanencia a sus funcionarios, con el fin
de obtener un beneficio de la cualificación profesional de su personal.
Los funcionarios que deben asumir de su propia cuenta los pagos de
estudios de posgrados, para las especializaciones deben cancelar montos que
oscilan entre ocho y diez millones de pesos (cinco mil dólares
aproximadamente) por los dos semestres que en promedio duran estos
estudios de posgrado en la región andina (ICFES, 2009) y de veinticinco
millones de pesos (trece mil dólares aproximadamente) para las maestrías en
administración en sus énfasis profesional (MBA) e investigativo (MSC) que
tienen una duración de cuatro semestres. Como se verifica son valores
importantes para acceder a una formación que le genera beneficios al
funcionario y obviamente a la empresa.
Conclusiones
1. Los directivos del área de mercados y negocios internacionales
de las empresas con mejor desempeño exportador de la ciudad de Manizales
Colombia, tienden a ser escogidos de las carreras de administración de
empresas. Esto debido a las competencias propias de esta profesión y el
desafío que tiene las organizaciones de fortalecer a los profesionales de otras
áreas en competencias que tienen que ver con la administración como la
gestión comercial, el comercio exterior, la gerencia del servicio, entre otras
que se pueden relacionar.
2. La formación postgradual de los ejecutivos del área de mercados
presentan una fuerte tendencia de aplicar a las áreas de marketing y negocios
internacionales. Situación apenas lógica dada su especialidad dentro de las
empresas, no obstante se aprecia la preferencia de profesionales de otras
disciplinas para adquirir competencias en administración y sus áreas
relacionadas.
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3. La mayor parte de los ejecutivos encuestados han desarrollado
especializaciones antes que maestrías y doctorados. Llama la atención del
bajo número de profesionales en estas áreas y niveles jerárquicos sin estudios
de maestría. La organizaron actual requiere atención en la gestión de
conocimiento y una forma de lograrlo es por medio de la efectiva aprehensión
y actualización de conocimientos de su personal, especialmente en áreas
claves como es la de mercados y comercialización.
4. Las empresas son conscientes de la importancia de financiar los
estudios de sus colaboradores. Allí encuentran una oportunidad de adquirir
recursos intangibles, los cuales son fundamentales en el desarrollado de
capacidades y aptitudes centrales. La cualificación lograda por su personal le
permite desplegar ventajas competitivas sostenibles en el área de mercados,
como la dependencia clave en la colocación de productos en el mercado,
generación de ventas, desarrollo de mercados, posicionamiento de marcas
entre muchas actividades vitales para la supervivencia en un mundo
globalizado.
5. Se observa la marcada preferencia de los ejecutivos estudiados y
de las empresas a las cuales pertenecen, de elegir las instituciones de
educación superior antes que las de formación técnica para la formación en
posgrados y de educación continuada. Este hecho representa una
oportunidad importante para estas organizaciones para diversificar su
portafolio de oferta en posgrados y educación continuada, en el
establecimiento de convenios con las empresas para la conformación de
cursos a la medida y atraer a profesionales de otras áreas que requieren la
adquisición de competencias propias de los cargos de las áreas comerciales.
6. Finalmente de los resultados obtenidos, se implica que los
ejecutivos posgraduados en estas áreas, se potencian dentro de las
organizaciones y una razón planteada, es que las dinámicas didácticas dentro
y fuera del aula, los llevan a pensar y trabajar con problemas y situaciones
reales de su organización o empresa.
La Formación Postgradual Profesional de los Ejecutivos del Área de Mercados de lasEmpresas Exportadoras de Manizales Colombia de Destacado Desempeño Comercial 27
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