Download - 02 Evaluación Del Desempeño
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MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
EL CONTROL DE PROYECTOSUn efectivo control de la ejecucin de un proyecto requiere:
Conocer qu se va a hacer (Lnea de base) Conocer qu se ha hecho (Progreso fsico) Conocer qu queda por hacer (Proyeccin) Evaluar ejecucin real vs lnea de base Tomar acciones correctivas, si proceden Seguimiento a las acciones correctivas
La clave para un control efectivo del proyecto es analizar su desempeo en formaperidica y oportuna. Es crucial que se identifiquen temprano las variaciones y suscausas para poder llevar a cabo las acciones correctivas antes de que la situacinempeore
Factores clave del xito en la ejecucin de proyectos: Costo, Tiempo, Calidad(Alcance) y SHA (Seguridad, Higiene Ocupacional y Ambiente)
Control de los factores clave del xito: Costo y tiempo: se controlarn de manera integrada, comparando con la Lnea
de Base Calidad y Alcance: se controlan mediante programas de aseguramiento de
calidad y el control de cambios SHA: se controlarn verificando el cumplimiento de la normativa legal vigente y
la del cliente, comparando actuacin real vs estndares de la industria
Control del TiempoSe controlar la ejecucin fsica y el logro en las fechas de hitos establecidos
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Medicin del trabajo ejecutado (progreso) segn criterios previamenteestablecidosDeterminacin de Variaciones de Tiempo y hacer anlisis tomando en cuenta lasholguras
Control del CostoEspecial hincapi en no pagar aquello por lo que no hay que pagarEstablecer ejecucin presupuestada en el perodo, as como acumulada a la fechaDeterminar ejecucin real, valorada en trminos del presupuesto y del costo real
Causas de las desviaciones de costo.Variaciones de cantidades, Variaciones de precios, Extensiones de tiempo, CostosIndirectos, Diferencia de productividad, Sub o sobre-estimacin del presupuesto
Integracin del Costo y el Tiempo:Se evaluar el desempeo en la ejecucin aplicando el modelo del Valor GanadoIntegrando el Costo y el Tiempo se pueden obtener indicadores del desempeo, loque permite realizar proyecciones a terminacin
Frecuencia de Control de Proyectos:Duracin del Proyecto Informes de Control Menos de 2 meses Semanal De 2 a 6 Meses Quincenal Ms de 6 meses Mensual
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Pasos para el Control: Tenida la Programacin se tiene por lo tanto la Lnea deBase, es decir el qu hay que hacerCorresponde entonces en primer lugar, para saber qu se ha hecho, medir elprogreso fsico o avance a la fecha para entonces evaluar y hacer proyecciones
Medicin del Progreso FsicoEl primer paso para realizar el control del desarrollo de un proyecto consiste en lamedicin del trabajo realizado. Medido el trabajo realizado, corresponde entoncesdeterminar el progreso fsico en cuestin, con la finalidad de compararlo con elprogreso previsto en la planificacin.Comparado el progreso fsico real con el planificado, se procesarn los datos paraproceder a la evaluacin del desempeo. Procesados los datos, se analizarn loscorrespondientes resultados y se emitirn informes contentivos de los anlisis y delas medidas correctivas pertinentesPara medir el progreso fsico se valorar el avance porcentual del proyecto a lafecha, sobre la base de los criterios de medicin previamente establecidos y segnla ponderacin de las actividades
Fijados los criterios de ponderacin de cada componente o fase, se determinan losavances de cada uno sobre la base de los criterios de medicin que seestablezcanMedido el avance de cada componente o fase, se mide el avance global aplicandolas expresiones a continuacin, dependiendo de si se va a medir el avance de unafase o el del proyecto global:
Los pagos a los contratistas y/o subcontratistas se harn de acuerdo a lascondiciones contractuales. El pago ser proporcional al avance fsico real.
ComponenteComponenteFase
Fase PesoAvanceAvance *
FaseFaseoyecto
oy PesoAvanceAvance *Pr
Pr
ComponenteComponenteFase
Fase PesoAvanceAvance *
FaseFaseoyecto
oy PesoAvanceAvance *Pr
Pr
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Medido el avance o progreso fsico, el pago se ajustar a los trabajosrealmente ejecutados y autorizados
El avance es fcil de establecer en precios unitarios, difcil para suma globaly costos reembolsables
CRITERIOS DE MEDICIN DE AVANCE: Dependern de la fase del proyecto.Los sistemas de medicin del progreso se ajustarn a la fase en curso. Algunoscriterios sirven para una fase en especial y otros para variasUnidades completadas: aplicable para la construccin, ms no ingeniera niprocura
Hitos incrementales: aplicable a ingeniera y procura. En construccin aplicapara actividades formadas por grupos de tareas secuenciales, en los que cadatarea terminada se considera un hito cuyo peso se determina en funcin a lainversin o a las duracionesA continuacin se presentan cuatro opciones para la aplicacin del criterio de loshitos incrementales, las dos primeras para Ingeniera y las otras dos para Procura:
%100% xtalesUnidadesTompletadasUnidadesCoAvance
1005Aprobado para construccin
9525Aprobado para licitar
7035Aprobacin cliente
3515Borrador revisado
2020Borrador para revisin
00Inicio dibujo plano% acumulado% logradoActividad terminada
1005Aprobado para construccin
9525Aprobado para licitar
7035Aprobacin cliente
3515Borrador revisado
2020Borrador para revisin
00Inicio dibujo plano% acumulado% logradoActividad terminada
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Porcentajes de Inicio / Finalizacin: valen para actividades que carecen de hitosintermedios definibles y/o para las que el esfuerzo requerido es difcil de estimar Planificacin, diseo, alineacin de equipos: Inicio: 0/20/50%, Terminacin:
100%
Relacin de costos: aplicable a tareas de gerencia del proyecto, aseguramientode calidad, administracin de contratos y controles de proyecto. Tareas queinvolucran largos perodos o que son continuas a lo largo de la vida del proyecto, yque se estiman y presupuestan sobre la base de la inversin y no de la produccin
10010Equipo recibido9040Equipo embarcado
505Aprobacin planos fabricacin
4520Emisin planos de fabricacin255Buena pro2010Ofertas analizadas105Pliego completo55Lista de licitantes
% acumulado% logradoActividad terminada
10010Equipo recibido9040Equipo embarcado
505Aprobacin planos fabricacin
4520Emisin planos de fabricacin255Buena pro2010Ofertas analizadas105Pliego completo55Lista de licitantes
% acumulado% logradoActividad terminada
10050c) 50%10080b) 80%100100a) 100%
Actividadfinalizada
5050c) 50%2020b) 20%00a) 0%
Actividadiniciada
% acumulado% logradoCrdito
10050c) 50%10080b) 80%100100a) 100%
Actividadfinalizada
5050c) 50%2020b) 20%00a) 0%
Actividadiniciada
% acumulado% logradoCrdito
%100)(% xEAThhCRAvance
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EJEMPLO DE MEDICIN DE PORCENTAJE DE AVANCE FSICO:
PROYECTO DESAGREGADO EN SUS COMPONENTES, INDICANDO LA PONDERACION DECADA UNO DE ELLOS
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 8
P = 100
P = 30 P = 12 P = 5
P = 45
P = 55 P = 45
P = PESO (%)
PROYECTO DESAGREGADO EN SUS COMPONENTES, INDICANDO LA PONDERACION DECADA UNO DE ELLOS
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 8
P = 100
P = 30 P = 12 P = 5
P = 45
P = 55 P = 45
P = PESO (%)
AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
P = 10P = 10P = 5P = 25P = 50
P = 55
P = 55
P = 60P = 15P = 25
P = 35
P = 10
P = 70
P = 30 P = 15
P = 35
P = 25
P = 25
AREA 1 DE LA CONSTRUCCION DESAGREGADA EN SUS COMPONENTES, INDICANDOLA PONDERACION DE CADA UNO DE ELLOS
AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
P = 10P = 10P = 5P = 25P = 50
P = 55
P = 55
P = 60P = 15P = 25
P = 35
P = 10
P = 70
P = 30 P = 15
P = 35
P = 25
P = 25
AREA 1 DE LA CONSTRUCCION DESAGREGADA EN SUS COMPONENTES, INDICANDOLA PONDERACION DE CADA UNO DE ELLOS
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AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
10 45 4,5P A AP
10 45 4,55 10 0,525 90 22,550 10 5,0
P = 55A = 37
P = 55A = 45
P = 60A = 40
P = 15A = 59
P = 25A = 49
P = 35A = 58
P = 10A = 80
P = 70A = 46
P = 30A = 90
P = 15A = 74P = 35A = 48P = 25A = 37P = 25A = 12
P = PESO (%)A = AVANCE (%)AP = AVANCE PONDERADO (%)AP = P x A
AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
10 45 4,5P A AP
10 45 4,55 10 0,525 90 22,550 10 5,0
P = 55A = 37
P = 55A = 45
P = 60A = 40
P = 15A = 59
P = 25A = 49
P = 35A = 58
P = 10A = 80
P = 70A = 46
P = 30A = 90
P = 15A = 74P = 35A = 48P = 25A = 37P = 25A = 12
P = PESO (%)A = AVANCE (%)AP = AVANCE PONDERADO (%)AP = P x A
CALCULO DEL AVANCE PARA EL PROYECTO GLOBAL, DADO EL DE SUS COMPONENTESDESAGREGADOS.
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 8A = 100
P = 45A = 40,5
P = 100A = 60,4
P = 45A = 35
P = 55A = 45
P = 30A = 65
P = 12A = 85
P = 5A = 90
CALCULO DEL AVANCE PARA EL PROYECTO GLOBAL, DADO EL DE SUS COMPONENTESDESAGREGADOS.
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 8A = 100
P = 45A = 40,5
P = 100A = 60,4
P = 45A = 35
P = 55A = 45
P = 30A = 65
P = 12A = 85
P = 5A = 90
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EJERCICIO: DETERMINAR EL PORCENTAJE DE AVANCE FSICO
EJERCICIO: SE DESEA MEDIR EL AVANCE FISICO DE UN PROYECTO CUYA DESAGREGACIONHA SIDO PONDERADA COMO SE INDICA EN EL GRAFICO
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 12
P = 100
P = 25 P = 15 P = 8
P = 40
P = 60 P = 40
P = PESO (%)
EJERCICIO: SE DESEA MEDIR EL AVANCE FISICO DE UN PROYECTO CUYA DESAGREGACIONHA SIDO PONDERADA COMO SE INDICA EN EL GRAFICO
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 12
P = 100
P = 25 P = 15 P = 8
P = 40
P = 60 P = 40
P = PESO (%)
AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
P = 20P = 10P = 10P = 20P = 40
P = 50
P = 60
P = 55P = 25P = 20
P = 30
P = 20
P = 60
P = 40 P = 20
P = 30
P = 35
P = 15
AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
P = 20P = 10P = 10P = 20P = 40
P = 50
P = 60
P = 55P = 25P = 20
P = 30
P = 20
P = 60
P = 40 P = 20
P = 30
P = 35
P = 15
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AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
20 60P A AP
10 4010 1520 10040 20
P = 50A =
P = 60A =
P = 55A =
P = 25A =
P = 20A =
P = 30A = 60
P = 20A =100
P = 60A = 40
P = 40A =100
P = 20A = 65P = 30A = 40P = 35A = 35P = 15A = 10
P = PESO (%)A = AVANCE (%)AP = AVANCE PONDERADO (%)AP = P x A
AREA 1
CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 4
ACTIVIDAD # 3
ACTIVIDAD # 2
ACTIVIDAD # 1
ACTIVIDAD # 3
PARTIDA 1
PARTIDA 4PARTIDA 5
PARTIDA 2PARTIDA 3
20 60P A AP
10 4010 1520 10040 20
P = 50A =
P = 60A =
P = 55A =
P = 25A =
P = 20A =
P = 30A = 60
P = 20A =100
P = 60A = 40
P = 40A =100
P = 20A = 65P = 30A = 40P = 35A = 35P = 15A = 10
P = PESO (%)A = AVANCE (%)AP = AVANCE PONDERADO (%)AP = P x A
CALCULO DEL AVANCE PARA EL PROYECTO GLOBAL, DADO EL DE SUS COMPONENTESDESAGREGADOS.
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 12A = 100
P = 40A =
P = 100A =
P = 40A = 40
P = 60A =
P = 25A = 60
P = 15A = 100
P = 8A = 95
CALCULO DEL AVANCE PARA EL PROYECTO GLOBAL, DADO EL DE SUS COMPONENTESDESAGREGADOS.
PROYECTOGLOBAL
INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION
CONSTRUCCIONGLOBAL
AREA 1 AREA 2
P = 12A = 100
P = 40A =
P = 100A =
P = 40A = 40
P = 60A =
P = 25A = 60
P = 15A = 100
P = 8A = 95
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METODOLOGA DEL VALOR GANADO Y SUS EXTENSIONESEVALUACIN DEL DESEMPEOLa evaluacin del desempeo no es otra cosa ms que el control de la ejecucin(programa) y del costo del proyecto en su desarrolloPara evaluar el desempeo ejecutando el proyecto se recomienda usar el mtododel Valor Ganado (Earned Value), que se fundamenta en la medicin de valores,en funcin de costos, para indicar la eficiencia tanto en la ejecucin como en losgastos
METODOLOGA DEL VALOR GANADOLa Gerencia del Valor Ganado (EVM) es una metodologa utilizada para medir ycomunicar el progreso fsico real de un proyecto y para integrar los tres elementos crticosde la Gerencia de Proyectos: ALCANCE, TIEMPO y COSTOSu aplicacin produce como resultado unas mtricas que sirven como seales tempranaspara detectar de forma fcil y eficiente cuando se presentan problemas en los proyectosEl objetivo de la metodologa no es sustituir las herramientas derivadas del uso delmtodo de la ruta crtica, sino ms bien complementarlasSi las seales de aviso tempranas se analizan apropiadamente, pueden definir lanecesidad de que eventualmente se investiguen niveles bajos del WBS, e inclusoactividades especficas.En conjunto con el programa de trabajo permite tomar acciones correctivas sobre lasactividades que estn en problema, especialmente las crticasDebe tenerse claro que los resultados de las mtricas de la metodologa son slo valoresaproximados y nunca exactos, cuyo objeto, como ya se dijo, es servir de aviso tempranocuando se presenten problemas en el proyecto para la accin de una gerencia porexcepcinLos autores Fleming y Koppelman dicen que:
Cuando se toma la decisin de emplear el Valor Ganado en el manejo de unproyecto, la misma debe estar soportada por la gerencia y los actores clave atodos los niveles, quienes deben querer saber toda la verdad relativa a laejecucin del proyecto
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MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
En la medida que se tenga un entendimiento rudimentario del significado de ladata derivada del Valor Ganado, cualquiera involucrado en el proyecto sabr loque todos estn haciendo. As, es imperativo que la alta gerencia compre la ideade aplicar esta metodologa en la Gerencia de Proyectos
Dichos autores establecen que el compromiso para emplear la Gerencia del Valor Ganado(EVM) requiere tanto del cumplimiento de ciertos requerimientos bsicos, como dedisciplina por parte de todos los involucrados en el proyectoEllos listan 10 requerimientos bsicos, a saber:
1. El proyecto debe ser totalmente entendido y definido su alcance para incluir el100% del esfuerzo requerido para desarrollarlo. Se debe conocer lo que constituyeel 100% del trabajo para poder medirlo durante su ejecucin
2. El alcance definido debe ser descompuesto y desagregado en tareas principalesde gerencia, que se seleccionarn como puntos de control, para ser planificados yprogramados hasta el nivel de paquetes de trabajo detallados
3. Se debe autorizar y aprobar una Lnea de Base integrada y medible, que relacioneel alcance del proyecto directamente con un presupuesto alcanzable, que seajuste a un marco temporal especfico para la medicin del desempeo. Es lo quese llama planificar de abajo hacia arriba
4. Se requiere que slo se ejecute trabajo que ha sido previamente autorizado ypresupuestado. El esfuerzo de trabajo debe ser ajustadamente controlado. No sepuede permitir deslizamiento del alcance. Todos los cambios deben ser bienmanejados y no ejecutarse hasta que sean especficamente autorizados por el GP
5. La ejecucin fsica debe medirse (determinar el Valor Ganado), usando criteriosdefinidos previamente
6. Los valores ganados deben relacionarse con los planificados para reflejar eldesempeo contra la Lnea de Base del proyecto (sus diferencias representan lasvariaciones)
7. El costo actual (real) que se reporte debe ser consistente con el valor ganado quese mida, para permitir una representacin precisa del desempeo de costos. Debehacerse un esfuerzo para la obtencin oportuna de los costos reales para poderreflejar el verdadero desempeo
8. Se requiere de pronsticos peridicos de cunto tiempo y dinero se necesitan paracompletar el 100% del proyecto
9. Se debe hacer una declaracin completa de los resultados reales a todas laspersonas con intereses creados en el proyecto. Los actores clave deben recibir losmismos resultados de desempeo
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10. La gerencia del proyecto, en conjunto con la gerencia ejecutiva a todos los nivelesy los clientes clave, deben decidir las acciones apropiadas a tomar paramantenerse dentro de la expectativas autorizadas del proyecto
Componentes claves de la metodologa EVM: Valor Planificado (VP): Corresponde a la lnea de base del presupuesto
(costo) de las actividades del proyecto, con relacin al tiempo (Curva S) Presupuesto a la Terminacin (PAT): Es el valor total del presupuesto del
proyecto, corresponde a la ordenada mxima y punto final de la lnea debase
Costo Real (CR): Es el valor acumulado de lo gastado en una fecha dadade la ejecucin del proyecto
Valor Ganado (VG): Es el valor acumulado acreditado a una fecha dadapor el trabajo ejecutado hasta ese momento, expresado en trminos delpresupuesto
EVALUAR EL DESEMPEOConsiste en monitorear el desarrollo del proyecto, integrando el Costo y el Tiempo, paraevaluar la eficiencia en su ejecucin.Para ello se compararn los logros reales con los estndares fijados en la PlanificacinInicialmente la integracin del Costo con el Tiempo se establece en la Curva deInversin, o Lnea de Base, a la que llamaremos Curva de Inversin Planificada,de la que se puede obtener el Valor Planificado, VP.La Curva de Inversin permite determinar cul Inversin Acumulada corresponde a cadamomento T: el Valor Planificado VP.O bien, en cul momento T se debera de haber alcanzado la Inversin Acumulada dadaVP.Por otro lado, en la Curva de Inversin Planificada se establecen los valores delPresupuesto a la Terminacin (PAT) y de la Fecha Estimada de Terminacin (FET),siendo esta ltima igual a la fecha de inicio ms la Duracin Planificada (DP)A continuacin, en la pgina siguiente se muestra una figura de la Curva de InversinPlanificada, o Lnea de Base:
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MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
El monitoreo del proyecto se podra realizar comparando las Curvas de InversinPlanificada y la Real, obtenida esta ltima durante la ejecucin fsica.Sin embargo, la diferencia entre las dos curvas no arroja resultados que seanconcluyentes
Curva de Inversin Planificada o Lnea de Base
-30
20
70
120
170
220
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo
Inversin Acumulada
PAT
FET
VP
T
VP
DP
Curvas de Inversin Planificada y Real
-30
20
70
120
170
220
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo
Inversin Acumulada
VP
CR
FETHOY
PAT
?
DP
-
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La diferencia entre el Valor Planificado y el Costo Real, VP CR, se podra deber a unadelanto (o atraso) en la ejecucin.Pero tambin podra ser que la ejecucin estuviera resultando ms costosa (o msbarata). No hay conclusin definitivaOtra alternativa consiste en obtener la Curva de Inversin del Valor Ganado y compararste con el Valor Planificado.El Valor Ganado (VG) no es otra cosa que el Valor del Trabajo realmente ejecutado,medido en los trminos del presupuesto originalEl Valor Ganado se calcula mediante el producto del Porcentaje de Trabajo Realizado porel Valor Planificado de este ltimo, que no es otra cosa que su Valor Presupuestado oEstimado: VG = %TR x VP
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 20.000.000
B 20.000.000
C 16.000.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 10.000.000
B 4.000.000
C 6.400.000
ACTIVIDAD VALORGANADOCALENDARIO (MESES)
TOTAL 20.400.000
CALENDARIO (MESES)
TOTAL 56.000.000
ACTIVIDAD COSTOESTIMADO
EJECUCION = 20%
EJECUCION = 50%
HOY
EJECUCION = 40%
EVALUACION DEL DESEMPEO AL MES 3 (HOY)Actividad CostoEstimado
% Planificadode Terminacin
% Real deTerminacin VP VG CR
A 20.000.000 50 50 10.000.000 10.000.000 9.900.000B 20.000.000 25 20 5.000.000 4.000.000 5.500.000C 16.000.000 20 40 3.200.000 6.400.000 7.400.000
TOTAL 56.000.000 18.200.000 20.400.000 22.800.000
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
PAT = 56.000.000 VG = %TR x VP VGA = 0,5 x 20.000.000 = 10.000.000VGB = 0,2 x 20.000.000 = 4.000.000 VGC = 0,4 x 16.000.000 = 6.400.000Ahora las diferencias s son significativas, ya que el Valor Ganado, VG, mide el avancefsico real obtenido a una fecha dada, que se puede comparar con el Valor previsto paradicha fecha, VP.Adems, se puede comparar tambin el VG con el Costo Real (CR) invertido para lograrel avance dado por aquel.
Curvas de Inversin Planificada, Real y del Valor Ganado
-30
20
70
120
170
220
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo
Inversin Acumulada
VG
CR
VP
VEJ
VC
VT
FETHOY
PAT
DP
Curvas de Inversin Planificada, Real y del Valor Ganado
-30
20
70
120
170
220
0 1 2 3 4 5 6 7 8Tiempo
Inversin Acumulada
CR
VG
VP VEJVC
VT
FETHOY
PAT
DP
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Variacin de Ejecucin: Mide la diferencia entre el valor de la ejecucin prevista y el de larealmente lograda (VEJ)
VEJ = VG VP; VEJ debe ser 0Valores positivos indican adelantos y valores negativos indican retrasosVariacin de Costo: Mide la diferencia entre el valor presupuestado del trabajo realizado yel Costo Real invertido para ejecutarlo (VC)
VC = VG CR; VC debe ser 0Valores positivos indican ahorros y valores negativos indican sobrecostosAl determinar el CR debe considerarse que el mismo no se refiere nicamente a los pagoso desembolsos realizados, sino que se deben tomar en cuenta circunstancias especialesque ameriten reducir o incrementar el monto de los mismos, a saber:
CR puede requerir ser reducido por: Pagos anticipados que se hayan realizado sin trabajo realizado Pagos por materiales en inventario que no hayan sido instalados en
trabajos realizados CR puede requerir ser incrementado por:
Retenciones a suplidores por trabajos realizados Trabajos realizados por suplidores a los que no se les ha pagado Costos retrasados por trabajos realizados (como por ejemplo facturas
tardas, etc.)
Variacin de Tiempo: Mide la diferencia entre la fecha prevista para la obtencin de unValor Planificado igual al Valor Ganado y Hoy (VT)
VT = (Fecha de VP = VG) - (Fecha de Hoy)VT debe ser 0 para un buen desempeoAdems de las variaciones, se puede evaluar la eficiencia en el desempeo obteniendodos ndices: el ndice de Desempeo de Ejecucin (IDE) y el ndice de Desempeo deCostos (IDC).
Al Igual que las Variaciones de Costo y de Ejecucin deben ser positivas, un buendesempeo es aquel en que los ndices son 1 Buen desempeo: IDE 1; IDC 1 . Mal desempeo: IDE < 1; IDC < 1
Debe tenerse cuidado cuando el IDC da valores mayores que 1, reflejando ahorros, yaque a menudo esta condicin es simplemente el resultado de retrasos en el reporte decostos reales, producto de la lentitud organizacional en su contabilizacin.
VPVGIDE CR
VGIDC VPVGIDE CR
VGIDC
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Los ahorros en costos son raros y si se producen artificialmente por retrasos en el reportede los costos reales, los resultados positivos pudieran esconder o desplazar problemasque necesitan atencin gerencial. Se requiere de gran disciplina organizacional paraasegurar que los valores ganados acreditados se ajustan a los costos realesResultados de investigacin en ms de 700 proyectos (DoD, DoE, AF, EPA, etc.) indicanque tan pronto como al 15 20% de avance, ya el IDC es representativo del valoresperado al final del proyecto. Por tanto, es muy difcil variarlo significativamente de all enadelante (en ms de 0,10 10%).Se puede calcular un tercer ndice, el de Costo-Ejecucin o ndice Crtico, que sedetermina multiplicando los dos anteriores y es una medida del desempeo conjunto de laejecucin fsica y los gastos en el proyecto:
ESTIMACIONES A LA TERMINACINAdems de los valores de VEJ, VC, VT, IDE, IDC e ICE ya comentados, tambin sepueden realizar proyecciones o pronsticos a la terminacin, de donde se podrn obtenerotros indicadores del desempeo en la ejecucin del Proyecto
Otros indicadores del desempeo:
IDCxIDEICRICE
Curvas de Inversin Real y del Valor Ganado, Proyectadas
-30
20
70
120
170
220
0 1 2 3 4 5 6 7 8Tiempo
Inversin Acumulada
VG
VPCR
VT
VEJ
VC
VAT
TF
PAT
EAT
HOY
VFT
FET FPT
FR FF
DFP
DP
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Trabajo Faltante (TF), Duracin Faltante Planificada (DFP), Fecha Pronosticada deTerminacin (FPT), Variacin de la Fecha de Terminacin (VFT), Estimado ParaTerminar (EPT), Estimado a la Terminacin (EAT), Variacin a la Terminacin (VAT),Fondos Remanentes (FR), Fondos Faltantes (FF) e ndice de Desempeo paraTerminar (IDPT)
Trabajo Faltante: TF = PAT VGFecha Pronosticada de Terminacin: FPT (Fecha de terminacin proyectada del VG)Variacin de la Fecha de terminacin: VFT = FET FPT Debe ser 0Estimado del Costo Para Terminar: EPT.
Suponiendo Eficiencia costo de Hoy en adelante igual a la obtenida a lafecha: EPT
Esta es la frmula recomendada
Estimado del Costo a la Terminacin: EAT = CRHoy + EPT
IDCVGPATCREAT Hoy
Variacin del Costo a la Terminacin: VAT = PAT EAT
Fecha Pronosticada de Terminacin, FPT
Depende de la Duracin Faltante Planificada y por ende de la Variacin de TiempoComo ya se dijo, la VT se debe determinar de forma grficaEn cualquiera de los casos de pronstico de la fecha de terminacin, los indicadores quese usan para su clculo se fundamentan en valores monetarios y no de tiempo: VEJ para
IDCVGPAT
IDCTFEPT 2
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
la VT, as como IDC e IDE, de manera que usualmente no se calculan las FPT con estametodologaHay dos alternativas para estos clculos:
Anlisis del Camino Crtico y las holguras Metodologa de la Duracin o Programacin Ganada, que se analizar ms
adelante
Fondos remanentes: FR = PAT CRHoy Representa lo que queda del presupuestooriginalFondos Faltantes: FF = EAT CRHoy Representa lo que falta por gastar parafinalizar, es equivalente al Estimado Para Terminar
Para el ejemplo del proyecto de tres actividades con el que se explic elsignificado del Valor ganado, la evaluacin y proyecciones a la terminacin sern:VEj = VG VP = 20.400.000 18.200.000; VEj = 2.200.000 (3,93 % del PAT)VC = VG CR = 20.400.000 22.800.000; VC = - 2.400.000 (- 4,29 % del PAT)
VP = 32,5% VG = 36,43% CR = 40,71%VEj = 3,93% VC = - 4,29% EPT = 71,43%
EAT = 112,14% VAT = - 12,14% FR = 59,29% FF = 71,43%
000.800.62000.000.40000.800.22 EPTCREAT HOY
000.000.4089,0000.400.20000.000.56 IDC
VGPATIDCTFEPT
12,1000.200.18000.400.20 VP
VGIDE 89,0000.800.22000.400.20 CR
VGIDC
000.800.62000.000.40000.800.22 EPTCREAT HOY
000.000.4089,0000.400.20000.000.56 IDC
VGPATIDCTFEPT
12,1000.200.18000.400.20 VP
VGIDE 89,0000.800.22000.400.20 CR
VGIDC
000.000.40000.800.22000.800.62 HOYCREATFF
000.800.6000.800.62000.000.56 EATPATVAT
000.200.33000.800.22000.000.56 HOYCRPATFR
000.000.40000.800.22000.800.62 HOYCREATFF
000.800.6000.800.62000.000.56 EATPATVAT
000.200.33000.800.22000.000.56 HOYCRPATFR
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
ndice de Desempeo para Terminar: IDPT. Se usa para determinar el valor del ndice dedesempeo de costos necesario para completar el trabajo de acuerdo a metas financierasestablecidas por la gerenciaLas metas financieras pueden referirse al Presupuesto a la Terminacin, al Estimado a laTerminacin, al Precio Tope de un Contrato o a cualquier otro valor, menos el CR a Hoy. Metas Tpicas para establecer el IDPT: FR = PAT CR; FF = EAT CR
El valor de IDPT debe ser 1
Para efectos de informacin en los reportes de control peridicos del proyecto, se puedendibujar grficos de la evolucin de los indicadores del desempeo, tales como:
Para las Variaciones: VC, VEJ, VT, VAT Para los ndices: IDC, IDE, IDPT Para los Pronsticos: EAT, FPT
Grficos para las Variaciones: VC, VEJ, VT y VAT
Grficos para los ndices: IDC, IDE
METASTFIDPT
HoyCRPATVGPATIDPT
1HoyCREAT
VGPATIDPT 2
0
400200
-200-400
VAR
T
BuenoPobre
1
1,2 1,1
0,9 0,8
BuenoPobre
T
Indice
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Grfico para el ndice IDPT
Grfico para los indicadores del EAT
Grfico para los indicadores de la FPT
FORMULARIO RESUMEN DEL VALOR GANADO VG = %TR x VP VEJ = VG VP VC = VG CR IDE = VG / VP IDC = VG / CR ICE = IDC x IDE
1
1,21,1
0,90,8
PobreBueno
T
Indice
1
1,21,1
0,90,8
PobreBueno
T
Indice
1
1,21,1
0,90,8
PobreBueno
T
Indice
PAT
>> PAT > PAT
< PAT > FET > FET
< FET
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
TF = PAT VG EPT = TF / IDC EAT = CR + (PAT VG) / IDC VAT = PAT EAT VFT = FET FPT
TERMINOLOGAPara facilitar la lectura de bibliografa especializada, se presenta a continuacin laequivalencia entre la terminologa utilizada en la misma y la presentada aqu. Esta ltimano es oficial y ha pretendido el uso de acrnimos fciles de recordar en nuestro idioma.Sin embargo, normalmente aun en castellano, a veces se usa la terminologaanglosajona.
Gerencia del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM) Valor Planificado (VP): Planned Value (PV), o bien Budgeted Cost for Work
Scheduled (BCWS), Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) Valor Ganado (VG): Earned Value (EV), o tambin Bugeted Cost for Work
Performed (BCWP), Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) Costo Real (CR): Actual Cost (AC), o igualmente Actual Cost for Work Performed
(ACWP), Costo Actual (o Real) del Trabajo Realizado (CRTR) Lnea de Base: Baseline o Performance Measurement Baseline (PMB) Presupuesto a la Terminacin (PAT): Budget at Completion (BAC) Variacin de Ejecucin (VEJ): Schedule Variance (SV) Variacin de Costo (VC): Cost Variance (CV) Variacin de Tiempo (VT): Time Variance (TV) Indice de Desempeo de Ejecucin (IDE): Schedule Performance Index (SPI) Indice de Desempeo de Costo (IDC): Cost Performance Index (CPI) Indice Costo-Ejecucin (ICE): Schedule Cost Index (SCI) o Critical Ratio (CR) Indice de Desempeo para Terminar (IDPT): To Complete Performance Index
(TCPI) Estimado Para Terminar (EPT): Estimate to Complete (ETC) Estimado a la Terminacin (EAT): Estimate at Completion (EAC) Variacin a la Terminacin (VAT): Variance at Completion (VAC) Duracin Planificada (DP): Planned Duration (PD) Fecha Estimada de Terminacin (FET): Schedule at Completion (SAC) Tiempo Estimado para Terminar (No usado): Time Estimate to Complete (TETC) Fecha Pronosticada de Terminacin (FPT): Time Estimate at Completion (TEAC)
PROYECTO EJEMPLOA continuacin se presenta un problema como ejemplo de aplicacin del mtodo del ValorGanado para la evaluacin del desempeo en la ejecucin de un proyectoDicho ejemplo debe ser resuelto por los participantes para verificar la comprensin delmtodo en cuestin
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Para el Proyecto Ejemplo, cuyos Diagrama de Gantt y curvas de VP absoluto y relativo sedan ms adelante, se pide:
Dibujar curvas de VG y CR a Hoy (Meses 4, 8 y 13. Para este ltimo mes con lasopciones de terminacin: E al 50% y E al 75%)
Evaluar desempeo a Hoy: VEj, VC, VT, IDE, IDC, EAT, FPT, VFT, VAT
------- ------- 308.000.000 -------100,00
K ------- 30.000.000 39,74J ------- 33.000.000 310,71
I ------- 22.000.000 27,14
H K 66.000.000 621,44
G K 15.000.000 34,87
F I, J 55.000.000 517,86
E I 4.000.000 41,30
D H 21.000.000 36,82
C F, G 18.000.000 65,84
B E 24.000.000 47,79
A B, C, D 26,49
------- A
20.000.000
-------------- -------
ACTIVIDAD SECUENCIA COSTO ESTIMADO(Bs) DURACION (MESES)PESO (%)
ACT IVIDAD
CODIGO COSTO EST IMADO(Bs) PESO (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A 20.000.000 6,49
B 24.000.000 7,79
C 18.000.000 5,84
D 21.000.000 6,82
E 4.000.000 1,30
F 55.000.000 17,86
G 15.000.000 4,87
H 66.000.000 21,44
I 22.000.000 7,14
J 33.000.000 10,71
K 30.000.000 9,74
ATR IBUTOS CALENDARIO (MESES)
TOTAL 308.000.000 100,00 P lan ificado
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
ACTIVIDAD COSTO ESTIMADO(Bs) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
10.000 10.000
6.000 6.000 6.000 6.000
3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
7.000 7.000 7.000
1.000 1.000 1.000 1.000
11.000 11.000 11.000 11.000 11.000
5.000 5.000 5.000
11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000
11.000 11.000
11.000 11.000 11.000
10.000 10.000 10.00010.000 10.000 16.000 16.000 16.000 20.000 15.000 15.000 28.000 28.000 27.000 21.000 21.000 32.000 22.000 11.000
10.000 20.000 36.000 52.000 68.000 88.000 103.000 118.000 146.000 174.000 201.000 222.000 243.000 275.000 297.000 308.000
A 20.000.000
B 24.000.000
F 55.000.000
C 18.000.000
D 21.000.000
INVERSIN ACUMULADA
I 22.000.000
J 33.000.000
K 30.000.000
INVERSIN POR PERODO
G 15.000.000
H 66.000.000
E 4.000.000
Curva de Valor Planificado (VP)
0 1020
3652
6888
103118
146
174201
222243
275297 308
0
50
100
150
200
250
300
350
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses
Invers
in Ac
umula
da (M
MBsF
)
PAT = 308
FET = 16
Curva de Valor Planificado (VP)
0 1020
3652
6888
103118
146
174201
222243
275297 308
0
50
100
150
200
250
300
350
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses
Invers
in Ac
umula
da (M
MBsF
)
PAT = 308
FET = 16
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Situacin real a la fecha de Hoy = mes 4
Clculos del VG
Curva de Valor Planificado Porcentual
3,26,5
11,716,9
22,128,6
33,438,3
47,4
56,5
65,372,1
78,9
89,396,4
100,0
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses
%Inv
ersin
Acum
ulada
ACT IV IDAD
COD IGO COSTO REALHOY (Bs) PESO (%)% AVANCE
HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A 22.000 .000 6 ,49 100
B 13 .000 .000 7 ,79 50
C 5.000 .000 5 ,84 33
D 0 6 ,82 0
E 0 1 ,30 0
F 0 17 ,86 0
G 0 4,87 0
H 0 21 ,44 0
I 0 7 ,14 0
J 0 10 ,71 0
K 0 9 ,74 0
ATR IBUTOS CALENDAR IO (MESES)
TOTAL 40 .000 .000 100
HOY
P lan ificado Rea l
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
VG = %TR x VP; VEJ = VG VP VC = VG CR; IDE = VG / VP IDC = VG / CR; ICE = IDC x IDE TF = PAT VG; EPT = TF / IDC EAT = CR + (PAT VG) / IDC VAT = PAT EAT VFT = FET FPT
Resultados para el Mes 4; VP = 52 VG = 38 CR = 40 VEj = -14 VC = -2 IDE = 0,73 IDC = 0,95 ICE = 0,69 TF = 270 EPT = 284,21 EAT = 324,21 VAT = -16,21 FPT = 16 VTHOY 0,8 VFT = 0
Crvas VP vs VG vs CR al mes 4
0
50
100
150
200
250
300
350
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses
Invers
in Ac
umula
da
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
A continuacin se muestran las situaciones reales para los meses 8 y 13, A y B.Mes 8:
Curvas VP vs VG vs CR al mes 4
0
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5Meses
Invers
in Ac
umula
da
VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4
VC
VEj
VT VT - 0,8 meses
= - 14
= - 2
VP = 52; VG = 38; CR = 40
Curvas VP vs VG vs CR al mes 4
0
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5Meses
Invers
in Ac
umula
da
VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4
VC
VEj
VT VT - 0,8 meses
= - 14
= - 2
Curvas VP vs VG vs CR al mes 4
0
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5Meses
Invers
in Ac
umula
da
VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4
VC
VEj
VT VT - 0,8 meses
Curvas VP vs VG vs CR al mes 4
0
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5Meses
Invers
in Ac
umula
da
VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4
VC
VEj
VT VT - 0,8 meses
= - 14
= - 2
VP = 52; VG = 38; CR = 40
ACT IV IDAD
COD IGO COSTO REALHOY (Bs) PESO (%)% AVANCE
HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A 22.000 .000 6 ,49 100
B 26 .000 .000 7 ,79 100
C 15 .000 .000 5 ,84 100
D 21 .000 .000 6 ,82 100
E 4.000 .000 1 ,30 50
F 0 17 ,86 0
G 0 4,87 0
H 12 .000 .000 21 ,44 16 ,7
I 0 7 ,14 0
J 0 10 ,71 0
K 0 9 ,74 0
TOTAL
ATR IBUTOS CALENDAR IO (MESES)
100 .000 .000 100
HOY
P lan ificado Rea l
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Mes 13,-A (E = 50%)
Mes 13-B (E = 75%)
ACT IV IDAD
COD IGO COSTO REALHOY (Bs) PESO (%)% AVANCE
HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A 22.000 .000 6 ,49 100
B 26.000 .000 7 ,79 100
C 15.000 .000 5 ,84 100
D 21.000 .000 6 ,82 100
E 4.000 .000 1 ,30 50
F 58.000 .000 17 ,86 100
G 18.000 .000 4 ,87 100
H 70.000 .000 21 ,44 100
I 0 7 ,14 0
J 11 .000 .000(ANT IC IPO ) 10 ,71 0
K 0 9,74 0
ATR IBUTOS CALENDAR IO (MESES)
TOTAL 245.000 .000 100
HOY
P lan ificado Rea l
ACT IV IDAD
COD IGO COSTO REALHOY (B s ) PESO (% )% AVANCE
HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A 22 .000 .000 6 ,49 100
B 26 .000 .000 7 ,79 100
C 15 .000 .000 5 ,84 100
D 21 .000 .000 6 ,82 100
E 6 .000 .000 1 ,30 75
F 58 .000 .000 17 ,86 100
G 18 .000 .000 4 ,87 100
H 70 .000 .000 21 ,44 100
I 0 7 ,14 0
J 11 .000 .000(ANT IC IPO ) 10 ,71 0
K 0 9 ,74 0
TO TAL 247 .000 .000 100
ATR IBUTOS CALENDAR IO (M ESES ) HOY
P lan ificado R ea l
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
LA DURACIN GANADA, UNA EXTENSIN DEL VALOR GANADOLa Metodologa o Gerencia del Valor Ganado (EVM) est reconocida como una delas mejores herramientas para el control de proyectos. A continuacin sereproducen los componentes bsicos de la misma:
La EVM tiene algunas limitaciones, principalmente que los indicadores de programacinno se miden en unidades de tiempo sino monetarias. Ello ocasiona que algunas personassean reacias a aplicarla en su totalidad ya que las mtricas de duracin son a vecesconfusas y/o difciles de comprenderAs, el clculo de variaciones e ndices de ejecucin se realiza en funcin de valores decostoEllo ocasiona que algunas personas sean reacias a aplicar la metodologa en sutotalidad, limitndose al control de los costos, ya que las mtricas de duracin sona veces confusas y/o difciles de comprenderLos indicadores de costo (VC e IDC) se comportan de manera que establecen unatendencia clara con la variacin del alcance. Similarmente, los indicadores de ejecucininicialmente pareciera que establecen una tendencia, pero a la larga comienzan amoverse hacia su resultado final: VEJ = 0 e IDE = 1.Este ltimo comportamiento caprichoso ocurre indefectiblemente para todos los proyectosque finalizan retrasados, no importando cuan tardamente lo haganPor otro lado, los comportamientos de los ndices de desempeo de ejecucin y de costoson muy diferentes
Curvas de Inversin Planificada, Real y del Valor Ganado
-30
20
70
120
170
220
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo
Inversin Acumulada
VG
CR
VP
VEJ
VC
VT
FETHOY
PAT
DP
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
El IDC se comporta de manera que es un buen predictor del costo final del proyecto,mientras que no ocurre lo mismo con el IDE hacia la fecha final, como se puede ver acontinuacin:
Cuando los proyectos finalizan ms temprano de lo previsto, la VEJ > 0 al lograr que el VG= PAT antes de lo previsto, mientras que el VP < PAT para ese momento. Dicho valor de
Variaciones de Costo y Ejecucin
-8
-6
-4
-2
0
2
4
E F M A M J J A S O N D E F M A
VC VE
VC = VG - CR VC = VG - CR
01 02
+$
-$
VEj = VG - VP
VC VEj
Indices de Desempeo de Costo y Ejecucin
0
0,5
1
1,5
2
E F M A M J J A S O N D E F M A
Valor
del In
dice
IDC IDE
IDC = VG / CR IDE = VG / VP
0201
-
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VEJ es difcil de interpretar ya que el mismo est expresado en valores monetarios y node tiempo: su significado no es claro y puede ms bien ser confusoEn esos casos el IDE > 1, lo que indica es un desempeo mejor que el estimado, tal comoefectivamente se ha logrado al finalizar el proyecto ms temprano de lo previsto. Estevalor s tiene un significado claro, a diferencia de la VEJ
Por otro lado, cuando los proyectos se retrasan en su ejecucin, cosa que es normal, elcomportamiento de los indicadores del EVM comienza a ser anmalo, como ya semencion. En la opinin de algunos autores esto ocasiona que la mayora de los GP queusan la metodologa le prestan ms atencin a los costos que a la programacin (tiempo)
VEj en Proyecto de Terminacin Temprana
0
20
40
60
80
100
E F M A M J J A S O N D
$
IDE en Proyecto de Terminacin Temprana
0,981,001,021,041,061,081,10
E F M A M J J A S O N D
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Aproximadamente a los dos tercios de la ejecucin del proyecto, por muy mal desempeoque se haya tenido en su ejecucin, la Variacin de Ejecucin comienza a tender a 0 y portanto el IDE comienza a tender a la unidadCuando el proyecto se acerca a su final el VG se va acercando cada vez ms al VP, hastaconverger con l, por lo que la VEJ tiende a 0 y el IDC tiende a 1Proyectos que pudieran terminar muy retrasados, al final muestran una VEJ y un IDEcomo si hubieran sido perfectos
En el ao 2003 el Ing Walt Lipke (USA), desarroll una nueva tcnica asociada al mtododel Valor Ganado, que sirve muy bien para la medicin de variaciones en la duracin delproyecto as como para hacer proyecciones ajustadas de la duracin final del mismo, o desu fecha estimada de terminacinDicha tcnica ha sido probada en varios proyectos y se ha investigado sobre la misma,concluyndose que constituye una herramienta muy til para suplir lo que la metodologa
VEj en Proyecto de Terminacin Tarda
-400
-300
-200
-100
0
E F M A M J J A S O N D E F M
$
IDE en Proyecto de Terminacin Tarda
0,7
0,8
0,9
1,0
E F M A M J J A S O N D E F M
-
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
del Valor Ganado ha fallado en ofrecer: el clculo de las variaciones de duracin enunidades de tiempo en lugar de monetariasLipke bautiz esta herramienta con el nombre de Earned Schedule, que ha sidotraducida por Diego Navarro, de Espaa, como Programacin Ganada pero que aqudenominaremos como Duracin Ganada, ya que lo que mide son precisamente lasvariaciones en la duracin del proyecto y su proyeccinLa propuesta bsica de Lipke fue la de cmo determinar la duracin que se debe acreditarel proyecto a una fecha dada (la Duracin Ganada), a partir de la cual se puedencalcular indicadores de duracin en unidades de tiempo, el eslabn que estaba perdidoPara calcular la Duracin Ganada (DG) se utilizan los mismos fundamentos de la EVM,calculando Variaciones e ndices de forma similar, cuyo comportamiento ha demostradoser consistente con el de los indicadores de costo respectivosCasi toda la informacin bibliogrfica correspondiente a esta metodologa est disponibleal pblico en el sitio web www.earnedschedule.com, donde se pueden obtener artculos,presentaciones y hojas de clculo sobre el tema, todo ello publicado en los ltimos 8aos.El clculo de la DG se realiza mediante una expresin algebraica derivada de lalinealizacin de las curvas de VP y VG, aplicando una simple semejanza de tringulos,como se procede a mostrar:
-
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Del grfico anterior se obtiene que: DG = N + VFHaciendo semejanza de tringulos:
Cuando VG > VP (Adelanto)
NNNHOY
VPVPVPVGVFVF
11
NNNHOY
VPVPVPVGNVFNDG
1
NNNHOY
VPVPVPVGVFVF
11
NNNHOY
VPVPVPVGNVFNDG
1
1
HOY
N N+1DG
VPN+1VPN
VGHOY A B
FET(DP)
DFP
PAT
VDVF
A=VGHOY - VPN
B=VPN+1 - VPN VG
VP
LA DG SE CALCULA IGUAL QUE ANTES 1
HOY
N N+1DG
VPN+1VPN
VGHOY A B
FET(DP)
DFP
PAT
VDVF
A=VGHOY - VPN
B=VPN+1 - VPN VG
VP
LA DG SE CALCULA IGUAL QUE ANTES
-
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INDICADORES DE TIEMPO O DURACINSe pueden calcular indicadores de la duracin de manera semejante al EVM:Variacin de Duracin (Programacin): VD = DG HOYndice de Desempeo de Programacin: IDP = DG / HOY
COMPARACIONES VEJ vs VDSe presentan a continuacin grficos de comparacin entre los comportamientos de laVEJ y la VD, para proyectos de terminacin temprana y tarda
Proyecto de Terminacin Temprana
0
20
40
60
80
100
E F M A M J J A S O N D
$
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Mes
VEj VD
Proyecto de Terminacin Tarda
-400
-300
-200
-100
0
E F M A M J J A S O N D E F M
$
-3
-2
-1
0
Mes
VEj VD
-
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COMPARACIONES IDE vs IDPAs mismo, para proyectos de terminacin temprana y tarda se presentan a continuacingrficos de comparacin entre los comportamientos del IDE y el IDP
ESTIMACIONES A LA TERMIINACINAl igual que con EVM, se pueden hacer estimaciones de duracin o fecha a la terminacin(DEAT), sumando la fecha actual (HOY) a la duracin estimada para terminar (DEPT)DEPT no es ms que la duracin que se requiere para ejecutar el trabajo faltante (DFP)dividida por un factor escogidoLa DEPT se puede calcular simplemente como la DFP (Duracin Faltante Planifi- cada);como sta dividida por el IDP; o bien dividindola por el ndice de Costo-Programacin,que se calcula como: ICP = IDC x IDPEsta es la frmula recomendada
Proyecto de Terminacin Temprana
0,98
1,00
1,02
1,04
1,06
1,08
1,10
E F M A M J J A S O N D
IDE IDP
Proyecto de Terminacin Tarda
0,7
0,8
0,9
1,0
E F M A M J J A S O N D E F M
IDE IDP
IDPDGDP
IDPDFPDEPT 2
-
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Duracin Estimada a la Terminacin: Depender de la opcin de clculo de DEPT
IDPDGDPHOYDEAT
Variacin de la fecha de terminacin: VFT = FET DEAT = DP DEATAhora las estimaciones de la fecha de terminacin s se basan en indicadores de tiempoy, de acuerdo a los estudios realizados a la fecha, son confiablesFalta calcular el IDPPT (ndice de Desempeo de Programacin para Terminar), querepresenta el valor del ndice de desempeo de la programacin que se requiere paraterminar el proyecto a tiempo:
EJERCICIOSA continuacin se presentan tablas a medio llenar para que los participantes lascompleten con los indicadores de duracin-programacin que se indican:
DG; VD; IDP; DEPT; DEAT; VFT; IDPPTLas tablas son similares a las originales de donde se obtuvieron las grficas deindicadores antes mostradas para los proyectos de terminacin temprana y tarda
HOYDPDGDPIDPPT
PERODO 1 2 3 4 5VP 515 1475 2435 2760 2823VG 530 1525 2500 2823VEj 15IDE 1.03DG 1.02VD 0.02IDP 1.02DEPT 3.90DEAT 4.90VFT 0.10IDPPT 1.00
-
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REPORTES DEL PROYECTODe la misma manera que con los indicadores del EVM, en los reportes peridicos sepueden presentar grficos de la evolucin de los indicadores de desempeo de laprogramacin:
Para la Variacin de Duracin Para los ndices de Desempeo de Programacin Para la Duracin Estimada a la Terminacin
Para las Variaciones de Duracin y de la Fecha de Terminacin
PERODO 1 2 3 4 5 6VP 515 1475 2435 2760 2823 2823VG 470 1315 2275 2425 2555 2823VEj -45 -335IDE 0.91 0.88DG 0.91 2.99VD -0.09 -1.01IDP 0.91 0.75DEPT 4.49 2.68DEAT 5.49 6.68VFT -0.49 -1.68IDPPT 1.02 2.01
PERODO 1 2 3 4 5 6VP 515 1475 2435 2761 2823 2823VG 550 1560 2435 2550 2700 2823VEj 35 -211IDE 1.07 0.92DG 1.04 3.35VD 0.04 -0.65IDP 1.04 0.84DEPT 3.81 1.96DEAT 4.81 5.96VFT 0.19 -0.96IDPPT 0.99 1.65
0
4 2
-2-4
VD, VFT
T
BuenaPobre
-
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Para el ndice de Desempeo de Programacin
Para el ndice de Desempeo de Programacin para Terminar
Para la Duracin (Fecha) Estimada a la Terminacin
1
1,2 1,1
0,9 0,8
BuenoPobre
T
IDP, IDPPT
1
1,2 1,1
0,9 0,8
BuenoPobre
T
IDP, IDPPT
1
1,2 1,1
0,9 0,8
BuenoPobre
T
IDP, IDPPT
1
1,2 1,1
0,9 0,8
BuenoPobre
T
IDP, IDPPTIDPPT
Pobre
Bueno1
1,2 1,1
0,9 0,8
BuenoPobre
T
IDP, IDPPT
1
1,2 1,1
0,9 0,8
BuenoPobre
T
IDP, IDPPTIDPPT
Pobre
Bueno
DP
>> DP >DP
< DP
-
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EXTENSIN DEL MTODO DEL VALOR GANADOComo se ha visto hasta ahora, toda la metodologa de la Duracin Ganada se fundamentaen los mismos conceptos del EVM: es una extensin de sta. No en vano, KymHenderson (PMI, Australia) ha llamado a la DG (PG) una extensin de avancesensacional del EVM
FORMULARIO RESUMEN DE LA DGDG = N + (VGHOY VPN) / (VPN+1 VPN)VD = DG HOYIDP = DG / HOYICP = IDC x IDPDFP = FET DG = DP DGDEPT = DFP / IDPDEAT = HOY + (DP DG) / IDPVFT = FET DEAT = DP DEATIDPPT = (DP DG) / (DP HOY)
TERMINOLOGAPara facilitar la lectura de bibliografa especializada, se presenta a continuacin laequivalencia entre la terminologa utilizada en la misma y la presentada aqu. Esta ltimano es oficial y ha pretendido el uso de acrnimos fciles de recordar en nuestro idioma.Sin embargo, normalmente aun en castellano, a veces se usa la terminologaanglosajona.
Duracin Ganada (DG): Programacin Ganada (PG), Earned Schedule (ES) Valor Ganado (VG): Earned Value (EV) Valor Planificado (VP): Planned Value (PV) HOY: Actual Time o Duration (AT o AD) Variacin de Duracin (VD): Schedule Variance, time [SV(t)] ndice de Desempeo de Programacin (IDP): Schedule Performance Index, time
[SPI(t)] ndice de Costo-Programacin (ICP): Schedule-Cost Index, time [SCI(t)] Duracin Faltante Planificada (DFP): Planned Duration of Work Remaining
(PDWR) Duracin Estimada a la Terminacin (DEAT): Estimate at Completion, time o
Estimated Duration at Completion ([EAC(t)]
-
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ndice de Desempeo de Programacin para Terminar (IDPPT): To CompleteSchedule Performance Index, time [TCSPI(t)]
Una vez desarrollada la tcnica de la Duracin (Programacin) Ganada, se han hechopropuestas para cambiar la terminologa anglosajona para las Variaciones de Ejecucin, asaber:
Para Costo: SV($) y SPI($) Para Duracin (Programacin) o Tiempo: SV(t) y SPI(t)
EJERCICIOPara el Proyecto Ejemplo que se resolvi mediante la aplicacin de la metodologa delValor Ganado, calclense los valores de los indicadores de duracin-programacin, paralos meses 4, 8 y 13 (E = 50% y E = 75%)
DG, VD, IDP, DEPT, DEAT, VFT e IDPPT