dossier optimiza tu empresa

Tesorería•Gestión de clientes•Gastos no estratégicos•Márketing•RRHH

dossierEmprendedores

ENERO 2010 EMPRENDEDORES.ES 000

HAN PARTICIPADO EN ESTE DOSSIER:

EDUARDO NAVARRO, SOCIO DIRECTOR DE IMPROVEN(WWW.IMPROVEN.COM); ISIDRO DE PABLO, DIRECTOR DEL CENTRO DE INI-CIATIVA EMPRENDEDORA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID(WWW.CIADE.ORG); JUAN CARLOS ALCAIDE, DIRECTOR GENERAL DE INSTI-TUTO DE MARKETING DE SERVICIOS(WWW.MARKETINGDESERVICIOS.COM); MIGUEL MARTÍNEZ CLEMENTE,CONSULTOR DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE ARBITREX(HTTP://GESTADE.BLOGSPOT.COM); FRANCISCO ESCANELLAS, DIRECTORGENERAL DE EXPENSE REDUCTION ANALYSTS(WWW.EXPENSEREDUCTION.COM); JUAN ANTONIO COSTA, DIRECTOR CO-MERCIAL Y MARKETING DE ALMA CONSULTING GROUP ESPAÑA (WWW.ALMACG.COM) E IGNACIO POMAR, DIRECTOR GENERALDE DATISA (WWW.DATISA.ES).

Optimiza tuempresa

Basta de lamentarse de lo malque está la situación. Deja delamerte las heridas y actúa.La crisis está ahí y no debesperder más tiempo pensandoen cuándo remontará laeconomía. Sé proactivo. Piensaen cómo puedes hacer lascosas de forma diferente acomo las estabas haciendohasta ahora. Optimiza tusprocesos. Obtendrás mayoreficiencia y rentabilidad.

REALIZADO POR JAVIER ESCUDERO

dossierDetecta ideas innovadorasOptimiza tu empresa

EL MERCADO HA CAMBIADO Y TU EMPRESA TAMBIÉN DEBE HACERLO. REDEFINE TU ESTRATEGIA

Cómo salir reforzadoNo pretendemos desdramatizar el asunto. Es una realidad a gritos. La crisis ha acabado con muchas empresas yotras tantas están con la soga al cuello. No obstante, el final aún no está escrito para muchas de ellas. De la crisisse puede salir y no sólo tambaleándose sino reforzado. Te explicamos qué estrategias consiguen ese objetivo.

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eficaces– en ese plan anticho-que: el redimensionamientode estructuras y plantilla y lareducción de gastos genera-les. “Hay que separar el plande choque, que se adoptacuando el barco se está hun-diendo para tapar por donde

entra el agua, del plan dereinvención, es decir, ya hadejado de salir agua, yahemos dejado de perderdinero y ahora vamos a verqué hacemos con la empre-sa”, sostiene Eduardo Nava-rro, de Improven.

Las medidas más eficacesRedefine tu estrategia en función del nuevo entorno.Focaliza tu core business y desinvierte en unidades denegocio no rentables y activos no estratégicos.

Gestiona tu caja, la rentabilidad y la morosidad.

Refinancia la deuda y optimiza el circulante.

Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.

Focaliza en tus buenos clientes y productos yabandona el resto.

Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.

No bajes los precios indiscriminadamente,(en todo caso, mantenlos o súbelos).

Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.

Mejora la gestión de compras.

Rediseña la organización, fideliza el talento ytoma decisiones.

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Sisabes jugar bien tuscartas, tu empresa sal-drá reforzada en elmedio y largo plazo.

Un estudio de la consultoraImproven, especializada en lagestión de crisis, subraya queel 23,5% de las empresas hamejorado su posición com-petitiva durante este períodoeconómico turbulento.¿Y cómo lo están consiguien-do? Con una gestión proacti-va hacia el cambio. No esuna leyenda urbana que entiempo de crisis hay oportu-nidades. Es real. Existen. Yeso es así, porque en esosentornos los sectores se redu-cen tanto en tamaño comoen número de competidores,por lo que se tiende a unreparto más grande del mer-

cado. Y sólo podrán acceder aese reparto aquellas empresasque hayan hecho bien susdeberes. Si aún no los hashecho, tienes otra oportuni-dad que no debes desaprove-char. ¿Cómo? Optimizandotus procesos para sacar elmáximo rendimiento conlos recursos que tienes.

NO SÓLO APAGAR EL FUEGOEn los primeros momentosde la crisis, la mayoría de lasempresas se han defendidocon un plan apagafuegos,efectivo quizás a corto plazo,pero poco o nada a medio ylargo plazo, que ayude nosólo a mantener a flote a laorganización sino a salirreforzada. Dos son las medi-das más utilizadas –y menos

Pon al díatu plan de

tesorería, identificatodos tus cobros ypagos, refinancia tudeuda, e identifica a

tus clientesrentables

FUENTE: IMPROVEN.

Las medidas más empleadas (% de empresas)

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Las estrategias degestión que generanmejores resultadosen el tiempo noson –curiosamente–las más utilizadaspor las empresas.

FUENTE: IMPROVEN, 2009

El II Estudio sobre Gestión de crisis (ver EMPRENDEDORES 135), de Improven, subraya que las empresas que han salidoreforzadas en este período han implementado muchas más estrategias que las de reducción de personal y gastos.

“El camino que siguen casi todas es intentar mejorar las ventas yajustar plantillas. El estudio demuestra que casi nadie consiguemejorar las ventas y que despedir personal tampoco resuelve losproblemas”, señala Navarro. Los mensajes que deberían tener encuenta las empresas son: cuidado con la mejora de ventas, quenunca se cumple, y con reducir personal y gastos generales; sólo

con eso no saldrás adelante. “Son medidas que se toman con rapi-dez y que sólo consiguen resultados a muy corto plazo, pero noayudan a reforzar las estructuras. Las empresas están preocupadascon el plan de choque, con los costes, etc., y se olvidan de que elmercado y sus clientes han cambiado y hay que adaptarse a ellos.Hay una obsesión por los costes y muy poca por los clientes”.

REDIMENSIONAMIENTO DE ESTRUCTURA Y PLANTILLAS

AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE LAS VENTAS

DESINVERSIÓN DE UNIDADES DE NEGOCIO NO RENTABLES

REDUCCIÓN DE GASTOS GENERALES

REFINANCIACIÓN DE DEUDA

MEJORA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

CONTROL DE CAJA, RENTABILIDAD Y COSTES

OPTIMIZACIÓN DE PAGOS A PROVEEDORES

REDUCCION DE STOCKS

DESINVERSIÓN DE ACTIVOS NO ESTRATÉGICOS

FOCALIZACIÓN EN BUENOS PRODUCTOS

GESTIÓN DE LA MOROSIDAD

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

CAMBIOS EN EL EQUIPO DIRECTIVO

FOCALIZACIÓN EN BUENOS CLIENTES

MEJORA DE COBROS A CLIENTES

REDEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

FOCALIZACIÓN EN BUENAS ÁREAS GEOGRÁFICAS

FIDELIZACIÓN DE BUENOS CLIENTES

MEJORA DE LA EFICIENCIA DE LA FUERZA DE VENTAS

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO

EXTERNALIZACIÓN

MEJORA DE LA EFICIENCIA EN MÁRKETING

REDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS

LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

INCREMENTO DE VENTAS

REDEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE CANAL

ADQUISICIÓN DE COMPETIDORES

REDEFINICIÓN DE PRODUCTO

DESLOCALIZACIÓN DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS

Mirando el horizonte y no los pies




LIQUIDEZ, SÍ O SÍ. PARA ELLO, GESTIÓN EFICAZ DE COBROS Y PAGOS Y REFINANCIA TU DEUDA

Optimiza tus finanzasTener liquidez es lo que da libertad a una empresa a tomar decisiones. Y si eso es siempre importante. Ahora, másque nunca, eso se ha convertido en un objetivo prioritario. Y la llave a ese problema está en una gestión eficientede la tesorería, algo a lo que no se ha dado –por regla general– la importancia que debería tener.

Gestión de latesorería

Es importante redefinirlas políticas de cobro

y pago. En ese sentido,para Miguel Martínez,consultor de gestión em-presarial de Arbitrex, “lomás correcto es teneruna proporción ade-cuada entre las fechas depago y cobro. Si comprasa 90 días no cobres a 120porque tendrás un des-fase de tesorería. Y esose da con mayor frecuen-cia de lo que se cree”.En su opinión, más queuna necesidad es unaobligación revisar y rene-gociar todos los contra-

actualizar esa previsión detesorería y analizarla.Esto puede parecer simpleteoría, pero la realidad esdiferente. “La mayor partede directivos y, sobre todo,emprendedores hacen unagestión financiera con elretrovisor. Piensan que comoen el pasado ha ido bien, el

futuro también será igual.Por eso es muy importante lagestión financiera integral dela empresa que significa pla-nificar el futuro, controlar loque está ocurriendo e inte-grar todo en el estado detesorería”, subraya De Pablo.

DÓNDE ESTÁN MIS EUROSPara Navarro, de Improven,existe un grave problema depercepción. Se tiende a ges-tionar la empresa desde lacuenta de resultados y nodesde la caja. “Saber dóndese encuentra cada euro de laempresa en cuanto a caja yrentabilidad debe ser unaprioridad para poder tomar

Lagestión de la tesore-ría es un área que noestá suficientementevalorada en las

empresas. Se la considera unaparte de la función adminis-trativa que se gestiona a pos-teriori. Mientras el banco mevaya autorizando gastos y yovaya cobrando, da igual quemis cuentas estén un pocoajustadas. Sin embargo, loque hay que hacer es unaauténtica previsión de futuroy, en función de eso, tomarmedidas”, sostiene Isidro dePablo, director del Centro deIniciativa Emprendedora(Ciade) de la UniversidadAutónoma de Madrid.

Según este experto, la ges-tión de tesorería debe sersiempre previsional, a futuro,por lo menos, con un hori-zonte de seis meses vista. “Sedebe hacer un seguimientode cuáles son tus cobros pre-visibles, cuáles son tus com-promisos de pago fijos y tusobligaciones de pago contraí-das como consecuencia de laactividad cíclica de tu nego-cio”. El objetivo siempredebe ser el de conectar lainformación contable con lainformación financiera o delos bancos a través de un pre-supuesto de tesorería y ges-tionarlo todas las semanas,dedicándole un tiempo a

Gestiona tuempresa desde lacaja y no desdela cuenta deresultados


las mejores decisiones”.Por ejemplo, en un períodoestable, la cuenta de resulta-dos y la caja se compor-tan de manera similar.Pero en otros inesta-bles, la cuenta deresultados va por unlado y la caja, porotro. “Muchas empre-sas se guían por sucuenta de resultadosque, aunque sea buena,puede llevarte a concur-so. La cuestión a resolveres saber exactamente sitengo dinero o no para den-tro de unos meses. Porque sino lo tengo, por mucho quedisponga de una cuenta deresultados fantástica, la reali-dad de mi empresa es biendistinta”, afirma este exper-to, que pone un ejemplo:“Tu banco te retira una póli-za de crédito de 500.000euros. De eso, la cuenta deresultados ni se entera. Aefectos prácticos, tienes500.000 euros menos en tucaja y la cuenta de resultadote sigue diciendo que estásbien. De hecho, muchas

empresas que están en con-curso tienen cuentas deresultados positivas”.¿Por qué existe entonces esamala gestión de caja? Básica-mente, porque existe la ideaerrónea de que en tiempos debonanza no hace falta gestio-nar la caja. “Como los ban-cos nos daban dinero, no tepreocupabas de ella. Cambiael ciclo económico y la

tos con proveedores yclientes. “Esta crisis hadejado claro que laforma de hacer negociosha cambiado. Hay quetener una prevención ygestión de cobro muycentrada y pensar que laventa acaba cuando co-bras, de ahí que es fun-damental conocer antes

con quién se hace nego-cios. En esto debe impli-carse toda la empresa. Sitienes dudas de si cobra-rás, mejor no vender”.Es muy importante quelas empresas hagan pre-visiones para conocer losdesfases que pudierahaber entre pagos y co-bros con el objetivo decrearse un colchón finan-ciero que les ayude a so-portar esa diferencia dedías. “Cuanto mayor sea–explica– la diferencia dedías entre la fecha depago y la de cobro,mayor debe ser ese col-chón y debe estar en fun-ción del volumen deventas mensuales. Ésecálculo debe ser, por lomenos, el equivalente de

un mes de facturación,dependiendo de las fe-chas de pagos. Es decir,si la diferencia es mayora 30 días, ese colchóndebe ser superior a lasventas de 30 días”.Este experto proponeque todos prediquemoscon el ejemplo. En casode no poder atender lospagos, “hay que ser ho-nesto y, antes de quevenza el plazo, hablarcon el proveedor sobretus dificultades y renego-ciar el pago para evitarque te conviertas en deu-dor. Es fundamentalsiempre salvar la imagende tu empresa. Esta acti-tud honesta y sincera teabrirá más puertas quesi te niegas a pagar”.

Evita riesgos innecesarios

Primero, prevención de impagados;después, gestión de cobros. Y si sehan producido impagos, tener recursoseficaces para resolverlos.

Antes de hacer negocios, Martínez, de Arbi-trex, recomienda conocer al cliente: qué

historia tiene, qué ha facturado, qué le deben,qué es lo que tiene en el activo (si es propio olo debe aún, en ese sentido, es del banco), etc.También hay que saber quién hay detrás deesa empresa, los socios, los ratios de rentabili-dad y liquidez, qué le deben, cuántas de lasdeudas que tiene pendiente de cobro qué por-centaje representa sobre las deudas, etc.“Para reclamar debe haber una labor previadonde toda la operación comercial esté docu-mentada. Hay que utilizar documentos cam-biarios (letra, cheque y pagaré), porque tienenmás fuerza ejecutiva en caso de insolvenciaque un recibo. Debe existir un pedido o uncontrato firmado por las partes; un albarán oun parte de trabajo, que documente que elservicio o la mercancía se ha entregado; unafactura y un justificante de que se ha compro-metido ese pago y no se ha hecho efectivo”.A la hora de reclamar un impago, no dejespasar mucho tiempo (un mes es mucho). “Pro-ponle a tu cliente que, si tiene dificultades depago, firme un reconocimiento de deuda, quefraccione el pago o que las próximas compraslas haga al contado”. Para cobrar los impagos,propone el arbitraje, “porque la justicia tradi-cional es muy lenta y costosa. Con el arbitraje,en 30-50 días se obtiene un laudo que equivalea una sentencia firme y ejecutable”.

Paraconseguir liquidez,refinancia tudeuda y optimiza

tus cobrosy pagos

Genera uncolchónfinancieroque tepermita

hacer frentea los

desfasesde tesorería

En una venta de 1.000 € (con margen de beneficio del 20%), si no te pagan, tendrásque vender 5 veces esa cantidad para recuperar el impago. Tendrás que hacer frente alIVA. Y si la deuda llega a fin de año, se computará en el Impuesto de Sociedades.�



nas del mes que viene, yéstas son más importantes,por ejemplo, que los pagos aproveedores, pues tendrásque sentarte a negociar conlos proveedores para ver lasposibilidades que tienes dehacer frente a esos pagos. Elplan de tesorería te permitever cómo se va desarrollandotodo y anticiparte a los posi-bles y futuros problemas, evi-tando que te lleguen sinconocerlos previamente. Tie-nes visibilidad de lo que pasaen lugar de ir a ciegas”,añade Navarro.

COLCHÓN DE TESORERÍADe Pablo recomienda, ade-más, acumular un remanen-te, un colchón de tesoreríaque le sirva a la empresacomo balón de oxígeno. “Loideal sería disponer de élantes de la crisis para podertener libertad para, por ejem-plo, comprar a un competi-dor en crisis o hacer unainversión en equipos conbuenas condiciones, etc. Noobstante, hay que procurarno precipitarse en decisionesde inversión que no vayan agenerar un retorno rápido”.

Existe la idea generali-zada de que negociar

con los bancos es una mi-sión imposible. Es proba-ble que sea así, aunqueno del todo exacto.Por ejemplo, De Pablosostiene que en las crisisla capacidad negociadoracae y las partes estánmás predispuestas a asu-mir cambios y costes queen otras circunstanciasserían innegociables. “Noobstante, renegociar ladeuda con los bancos es

complicado, porque lamayoría de las empresasson sujetos pasivos conpoco poder negociador.Es más fácil renegociarcon un proveedor quecon un banco porquehablan de igual a igual”.

Sí es posibleEn cambio, desde Impro-ven consideran que es di-fícil, pero no imposible.“Es cierto que los bancoshan cambiado su actitudy su relación con las em-

Refinancia tu deuda

La medida másempleada por lasempresas paraconseguir liquidezes refinanciar sudeuda con lasentidadesfinancieras. Unproceso difícil,pero no imposible.

mayoría de las empresassiguen con las mismas prácti-cas erróneas. Y ahora loúnico importante es la caja”,dice Navarro, autor del libro¿Quieres salvar tu empresa?Sin embargo, no es lo quehace la mayoría de empresas.El estudio de Improven des-taca que más de 70% de lasempresas no efectúa un con-trol óptimo de su caja. Y esaes una de las cosas en quemás se fijan los bancos a lahora de conceder o renovarcréditos (ver cuadro inferior):Cómo le voy a prestar dinero auna empresa que no lleva uncontrol de tesorería, que no sabedónde y cómo está su dinero.

CUESTIÓN DE MENTALIDAD¿Cómo deberíamos entoncesrevisar la caja? “Lo primero

–apunta Navarro–, es unacuestión de mentalidad. Hayque pensar que la caja esmuy importante para lasupervivencia de la empresa.Puede parecer una tontería,pero cuando uno piensa quealgo es importante es cuandoempieza a buscarle solucio-nes. Lo que ocurre es quemuchas veces no se sabeque eso es importante”.El segundo paso es tener unplan de tesorería, que nosayude a saber qué tengo que

pagar y que cobrar en lospróximos meses para ver sihay desfases. Y, en tercerlugar, “muy importante,hacer un seguimiento paraevitar las desviaciones. Tepuedes encontrar con que uncliente te ha dejado colgadocon 120.000 euros, que esdinero que no ha entrado enla caja. Eso te obliga a haceruna revisión casi semanal, yen muchos casos, en situa-ciones extremas, diaria de tucaja revisando y analizandolos pagos y cobros pendien-tes”, subraya este experto.Ese plan de tesorería permitedivisar muchas líneas deacción: Tenemos que cobrareso, retrasar aquello otro, apla-zar eso, ampliar aquello, etc.“Si ves que no vas a tenerdinero para pagar las nómi-

Debes saberqué tienes quepagar ycobrar enlos próximos

meses

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Otra recomendación deldirector del Ciade es estudiara tus competidores para saberpor qué están teniendo pro-blemas y qué se puede apren-der de ello. “Es importantepara anticipar posibles ame-nazas de futuro: una posiblecompra, una alianza o que-darte con una cartera declientes de un competidorque tenga un cierto perfilo afinidad con la tuya”.También puedes evaluar

nuevos mercados. “Si no lohas hecho antes –señala DePablo–, ahora existe la posi-bilidad de aprovechar opor-tunidades que antes no eranatractivas por comodidad,por lejanía, por falta decomunicación, etc. Tal vezsea la oportunidad de inter-nacionalizar, de expandirtea otras regiones o de franqui-ciar tu negocio”.Para financiar todo esto–volvemos a la casilla de sali-da– es muy importante tenertesorería: “Si la tienes, ten-drás fuelle para aguantar unafinanciación a clientes, acu-mular inventario o comprarbarato activos o género deotra empresa”.

presas. Han pasado deser ‘regaladores’ de di-nero a analizar dóndeinvierten. A efectosprácticos, casi todossalen adelante”, re-cuerda Navarro.Y, ¿cómo se consigue?Según este experto,todas las partes estánen el mismo barco: “Laempresa quiere conse-guir financiación y losbancos, recuperar loque han prestado. Lamayoría de refinancia-ciones están saliendo,pero el proceso es muyduro. El banco sabe quela única posibilidad que

tiene de cobrar los prés-tamos es que la em-presa salga adelante”.

¿Cómo es el procesoLo primero que debehacer una empresa es

tener claro cuánto di-nero debe, cuánto nece-sita y dónde y cómoestá repartida su deuda(en uno o varios ban-cos). “Después, averiguaqué opina el bancosobre tu deuda: si esmuy importante, si bus-can alternativas alcobro, etc., y plantea tuestrategia negocia-dora”, explica Navarro,que expone algunas re-comendaciones paraafrontar el proceso: si tesobran garantías, porejemplo, naves, haz ne-gociaciones bilaterales(con cada banco de

formaindepen-diente). Si noes muchomejor reunirsecon todos juntos, ponersobre la mesa tu deuday los activos que tienespara negociar. En todomomento, muestra quetu intención es pagar,pero que no podrás ha-cerlo de la manera enque habías pactado ini-cialmente. Y que necesi-tas que te adecúe lascondiciones para poderpagarle. En función delcaso, puedes negociar yconseguir períodos de

carencia: lomás habitual son dosaños de carencia princi-pal. Navarro subrayaque los problemas quedificultan la refinancia-ción de deuda son “notener o llevar mal elplan de tesorería; no co-nocer cómo piensan losbancos; la confianza quedan los equipos nego-ciadores, y las garantíasque puedas aportar”.

Aún hoy hay empresas que gestionansus cuentas a boli y papel o a lo sumocon una hoja Excel. Un peligroso error.

Lo ideal es contar con alguna herramientatecnológica (ERP, programa de facturación,

de tesorería, etc.). Las ventajas son innumera-bles. “Nuestros programas –explica IgnacioPomar, director general de Datisa–, permitenmanejar de forma más rápida y menos costosainformación integral, desde el momento enque entra un dato al sistema (un pedido) yutilizarlo de forma eficiente para generarotros pedidos, gestionar stock, calcular costes,emitir albaranes y facturas, cobrar y pagarfacturas, comprobar si los precios pactados sedesvían, si hay fondos para pedidos, el estadode los plazos, el pago de impuestos, declara-ciones de IVA o la previsión de impagos”.

La tecnología,una gran aliada

Permite saberdónde y cuántodinero tienes parautilizarlo de formarentable

Las herramientas tecnológicas permiten llevar al díatodos los cobros y pagos para evitar desfases de tesoreríay ayudan a administrar de forma eficiente los recursosde la empresa según sus necesidades financieras futuras.

Muestra tudisposiciónadevolverla deuday a que teadecúenlas formasde pago


ENTRE EL 20 Y EL 30% DE TUS CLIENTES NO SON RENTABLES. NO TENGAS MIEDO A DEJARLOS

Optimiza tucartera de clientes


Esmuy común entrelas empresas creerque si venden, ganandinero. Y no es cierto,

porque si vendes por debajodel coste, cuanto más vendasmás pierdes. De hecho, entreel 20 y el 30% de los clientesno son rentables. Y como lasempresas, habitualmente, notienen calculados los costesde sus clientes y productos,

no saben si les resulta renta-ble bajar precios o mantenera determinados clientes”,sostiene Navarro.Otro concepto erróneo,

también muy asentado entrelas empresas, es el de los cos-tes fijos. “Dicen: Como tengocostes fijos, cuanto más venda,esos costes se me diluyen. Esverdad en parte, porque haymuchos negocios en los que

Vender no siempre significa ganar. Puedes venderpor debajo del precio o vender y no cobrar. Plantéatesi todos tus clientes y productos son rentables. Evalúalos costes y quédate sólo con aquellos que sean decalidad para tu negocio. Sabemos que es una medidaantipopular, pero será beneficiosa para tí.

Contabilidad analí-tica. “Es lo que nos

va a permitir aplicar ra-tios de rentabilidad: in-gresos menos gastospor cliente igual a bene-ficio o a valor actualneto”, propone JuanCarlos Alcaide, directorgeneral de Instituto deMárketing de Servicios.Con estos datos, nodudes en eliminar a losclientes menos intere-santes, que, segúnAlcaide, son:1. Clientes que no salena cuenta, es decir, aque-llos que según la conta-bilidad analítica nos danpérdidas. “Hay ocasio-nes en que clientes conuna enorme facturación–aparente en realidad–salen a pérdida, porquesi calculamos ingresos

menos tiempo de perso-nas, menos costes dedesplazamiento, menosatenciones varias, etc.,descubrimos que noshacen perder dinero”.2. Clientes que paganmal “y nos hacen incu-rrir en costes financie-ros y costes detiempo/trabajadorque tiene que perse-guirles y perseguirlespara que paguen”.3. Clientes con malaimagen. “Hay ocasionesen que trabajamos conclientes que no aportanvalor a la imagen denuestra compañía. Per-demos tiempo a medioy largo plazo porquenos contaminan conuna mala o deficienteimagen o un incorrectoposicionamiento de

marca. “Por ejemplo, te-nemos la tienda llena demujeres muy mayores yeso aleja a nuestra clien-tela más joven”.4. Clientes equivocados,que nos compran cate-gorías de producto queno son las más intere-santes para nosotros, yaque las utilizamos paracomplementar otras ca-tegorías que nos com-pran clientes muyimportantes. “Esosclientes pequeños (oequivocados) nos com-pran productos o servi-

cios que nos dejan pocoo muy poco dinero”.5. Clientes polémicos,“que siempre montanbronca, que nuncaestán a gusto, que ge-neran tensiones organi-zativas y roces internos,etc. No son clientes quepropician la eficiencia,sino todo lo contrario,generan errores, dificul-tades, tensión, etc.”.

Conceder privilegiosAlcaide sostiene que sedebe mimar de maneraespecial a un 33% de

nuestra clientela, bienpor motivos de pre-sente o de futuro amedio plazo. “Los mi-maremos con privile-gios”. Por ejemplo:- Dejarles probar nuevosproductos y serviciosantes que a los demás.- Darles una formacióngratis que a los demásles cobramos.- Darles acceso gratuitoa unos canales de infor-mación que son restrin-gidos, privativos, quetienen coste, pero paraellos son gratuitos.- Ofrecerles viajes yeventos mitad lúdicos,mitad profesionales.- Que participen en acti-vidades tipo club pri-vado. Por ejemplo, quepuedan conocer a per-sonajes de renombre.

¿Son o no rentables?

Elimina a los clientes quepaganmal, a los que danmala imagen a tu marca,

a los polémicos…


los costes fijos representan el20% sobre la venta y tienenmuchos otros variables”,recuerda este experto.

¿QUÉ ES MÁS COSTOSO?De Pablo subraya que es muyimportante tener una políti-ca de análisis y de validaciónde nuevos clientes. Hay quepartir de la idea de que “esmás costoso conseguir unonuevo que mantener unoantiguo, por lo que debes tra-tar bien a tus clientes y que-darte con aquellos decalidad. Y sobre los nuevos,

es necesario analizar su ries-go de impago. Porque des-pués de vender hay quecobrar. Y si vendes y nocobras, la pérdida es doble”.Otra idea básica que destacaeste experto es que, en gene-ral, es mejor no perder clien-tes, sobre todo, aquellos quesean buenos y que generen el60 o 70% de tu facturación.No obstante, analiza tu carte-ra de clientes con criterios derentabilidad y también paraconocer su solvencia y preve-nir situaciones de riesgo.“Cuáles son ‘los pocos clien-

tes’ que te suponen unimportante volumen defacturación y cuáles son‘los muchos clientes’ a losque facturas muy poco y que,por separado, son pocoimportantes. Haz una ges-tión selectiva de esa cartera,puesto que un cliente impor-tante que se vaya puede lle-varte al agujero”, apunta DePablo. De ahí que sea conve-niente diversificar para nodepender de pocos clientesque generan mucho.También es adecuado hacerun análisis económico finan-ciero de los costes por áreasde negocio, por catálogos deproducto, por zonas geográfi-cas, etc. “Es importanteconocer la rentabilidad decada una de ellas y sabercómo estás con respecto a eseumbral de rentabilidad. Conesos datos, tal vez tengas quetomar la decisión valiente deprescindir de determinadaslíneas de negocio”, indica elresponsable del Ciade.

Aunque parezca increíblebajar los precios no es unasolución a casi nada.

Y LOS PRECIOS, ¿QUÉ?“Otra de las creencias equi-vocadas –aclara Navarro– esque si bajas el precio vendesmás. Normalmente, cuandolo bajas acabas vendiendo lomismo. Y como éste influyedirectamente en la cuenta deresultados, lo que te hace escomerte margen a lo bestia.Está claro que los clientescada vez quieren más preciosbajos, pero lo importante esque perciban que los preciosson más bajos, no que losean de una manera absolu-ta. La clave está en amoldarsea sus necesidades y adaptarlos precios: que te puede per-mitir bajarlos cambiando elproducto (de formato, decaracterísticas…) o subirlos,ofreciendo mayor calidad”.Bajarlos de forma indiscrimi-nada sin analizar “la percep-ción de valor de los clientes,los costes y la posición de loscompetidores –a fin de defi-nir estrategias de precios queconsigan el doble objetivo devender al mayor precio posi-ble– es peligroso y puede lle-var a problemas seriosporque es un importante des-tructor de rentabilidad”.

Analiza elcoste y la

rentabilidadde tus clientesy productos

Haz sentira tus clientesrentables

que pertenecena un clubprivado


PUEDEN LLEGAR A SUPONER HASTA UN 25% DE LA CIFRA DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA

La reducción de costes esla medida más utilizadapor las empresas –junto ala reestructuración deplantilla– para intentar‘salvar los muebles’. Peropor sí sola es poco efectivaa medio y largo plazo.No obstante, por suimportancia, se debe hacerbajo el asesoramiento deexpertos, ya que los gastosno estratégicos puedenllegar a suponer hasta el25% de la cifra de negociode una empresa.


Optimiza tusgastosno estratégicos

Hayuna serie deáreas (o partidasde gastos) a las quenadie presta aten-

ción, bien porque no se tienetiempo o experiencia o no seanalizan de forma conjunta,y que pueden tener unimpacto muy importanteen la cuenta de resultados”,asegura Juan Antonio Costa,director comercial y márke-ting de Alma ConsultingGroup España.Estos gastos (telecomunica-

ciones, limpieza, energía,material de oficina, viajes,flota de vehículos, mensaje-ría, etc.), dependiendo de laestructura y tamaño de laempresa, pueden suponer

hasta un 25% de su cuentade resultados. “Lo primeroque se suele mirar son deter-minados costes fijos (alquilerde inmuebles, gastos de per-sonal…), pero hay otras par-tidas de gastos que estánmuy atomizadas y que sonheterogéneas entre sí. Pareceque no son estratégicas y quela cuenta de resultados losoporta todo, pero cuandoempiezas a sumarlas todas tedas cuenta que el impactoque tienen sobre tu empresaes muy significativo y superaun determinado margen esposible que tengas que tomarmedidas muy drásticas paracubrir esos gastos como pres-cindir de un número impor-

tante de personas”,explica Costa.

¿QUIEN LO HACE?Lo primero es tenerclara la necesidadde optimizar gastos.“¿Somos capaces dehacerlo con nuestrospropios medios o necesi-tamos recurrir a un expertoexterno?”, plantea FranciscoEscanellas, director generalde Expense ReductionAnalysts. ¿Quién lo va ahacer? ¿El director financie-ro? ¿Servicios generales? ¿Eljefe de compras...? “Por logeneral, son personas a lasque les puede el día a día.Sentarse y establecer una pla-

nificación y dedicar unosrecursos para definir unaestrategia destinada a reducirlos gastos generales represen-ta dedicar unos recursos quemuchas veces la empresa notiene. Y lo que hacen es

Analiza estosgastos de formaconjunta ycomprobarásel impactode su cuantía


encargar esta tarea a personasdentro de la empresa cuyaexpertise es limitada y sussoluciones, por tanto, limita-das”, subraya este experto.

TERAPIA DE CHOQUESi decides hacerlo por tuspropios medios, renegociacon tus proveedores la rebajade precios y alarga los plazosde pago. “Esta es la terapia dechoque –dice Escanellas–.Pero, ¿qué ocurre? Que losproveedores también sonempresas que tienen quemantener sus márgenes.Es un efecto dominó”.Según Escanellas, las

empresas deben analizar ydefinir si están utilizando los

productos y servicios quenecesitan o aquellos que susproveedores les ofrecen. “Esobvio que un proveedor tevenderá su producto y no tesugerirá que compres el de lacompetencia que te podríaaportar más valor”. También,analizar si los procedimien-tos de compra y gasto son loscorrectos. “Si estás siguiendo

unos procesos racionales quete lleven a conseguir el mejorproducto al mejor precio. Sile pides a un proveedor unrecorte del precio, consegui-rás o no una rebaja, pero teencontrarás con la limitaciónde su margen operativo”.Otro consejo es elaborar un

manual sobre cómo comprarpara evitar la anarquía, sobre

todo, cuando se diluyen lasresponsabilidades. Tambiénhay que tener en cuenta que“algo que funciona ahora,puede que dentro de seismeses ya no. A menos que laempresa, además de imple-mentar procedimientos deahorro, los mantenga actuali-zados. Sino estará como alprincipio”, añade Escanellas.

Preguntas que debes hacerte?¿Estás

utilizando losproductos oservicios querealmentenecesitaso los que te han

vendido?

Se deben evitarduplicidades enlos sistemas degasto en la partidade viajes. Hayempresas dondeunos empleadostienen dietas fijasy otros, gastos dedesplazamiento.Debe seguirse unmismo proceso.

Hay categorías de gastos que, por sunaturaleza, son más difíciles de con-trolar. Éstas son algunas:

Una son los gastos de viaje. “Unas empresascostean dietas diarias, otras pagan los gastosde hotel. Otras... Esto implica un control ex-haustivo y obliga a cambiar los criterios porlos que el viajero utiliza ese servicio”, señalaEscanellas. La logística es otra: “Hay empresasque, por el producto que envían, debe entre-garse en 24 horas. La rapidez y la seguridadprima sobre otros aspectos. En otros casos,son productos de alto valor o frágiles (con se-guros). Cada producto tiene proveedores es-peciales. Existe la necesidad de establecercriterios de urgencia, de valor, de uso, etc.”.Los seguros es una cuenta que, por defecto,está siempre mal gestionada “porque haceaños se firmó una póliza y no nos hemos preocupado de si está sobrevalorada”.

Las áreas conmayor derroche

“Como paso previo a latoma de una decisión,que pueda hipotecar tudesarrollo en los próxi-mos meses, les decimosa nuestros clientes quese cuestionen y revisendeterminadas partidasde su cuenta de resul-tado”, aconseja Costa.¿Son partidas de gastoque realmente corres-ponden a las necesida-des de negocio quetienes? ¿Son competiti-vas en función de cómoestán los mercados enlos distintos proveedo-res que tienes contrata-dos, ya que haymercados (por ejemplo,el de las telecomunica-ciones) que han evolu-cionado? “En flota devehículos: ¿realmentetienes los modelos decontratación que necesi-tas?, ¿tienes los plazos ylos tipos de vehículos ylos costes por vehículosque la situación de tuempresa y de las perso-nas que los tienen nece-sitan?”, se plantea este experto.Después, debes pregun-tarte si estás pagando elprecio de mercado, si

existe un precio mejorsin que afecte a la cali-dad de tu empresa.“Si todas esas respues-tas son afirmativas, hayque buscar mejores con-diciones, desde el puntode vista económico y dela calidad, bien con tuproveedor actual o conotros alternativos”.

Renegociar“Negociamos con losproveedores en nombrede nuestros clientespara validar las ofertasque nos han hecho lle-gar y nos aseguramosque los ahorros y mejo-ras sean efectivas. Tra-bajamos a éxito, esdecir, sólo cobramos siconseguimos el ahorro”, asegura Costa. Los pro-veedores están másabiertos a renegociarporque también sufrenesta crisis y el riesgo deperder negocio flexibi-liza las posturas.Lo importante de estasmejoras es hacer un se-guimiento en el tiempode que las nuevas medi-das suponen un ahorroy no ha habido ningunadesviación.



GESTIONA EL TALENTO Y APROVECHA SUS CUALIDADES PARA DESEMPEÑAR NUEVAS FUNCIONES

No seríamos justos si después de todo lo que te hemoscontado, ignoráramos que el cambio implica hacer unareestructuración de plantilla. En muchos casos, esnecesario hacerla si la situación nos ha llevado a reducircostes, productos, clientes y unidades de negocio. Pero hazla con cabeza: prevaleciendo el talento.

Optimiza tus RRHH

Al igual que sucedecon en el apartadode ‘gastos no estra-tégicos’, optar por

reestructurar la plantilla sinmás, por sí sola, no es unamedida efectiva a medio y largo plazo. Es evidente que en los procesos de cam-bio, las empresas se ven obli-gadas a tomar esa decisión,pero una cosa es aprovecharuna crisis para reducir deforma indiscriminada susestructuras y otra bien distin-ta es aplicar ratios de eficien-cia y rentabilidad.

UNA OPORTUNIDADComo defiende De Pablo,responsable de Ciade, “sinque esto signifique la oportu-nidad –que lo es para muchasempresas– de prescindir depersonas o de aligerar costes,los tiempos de crisis son másfavorables para inducir cam-bios, incluso dentro. Eso sig-nifica que puede ser unaoportunidad para hacer

modificaciones en la estruc-tura organizativa, para mejo-rar procedimientos admi-nistrativos, para informati-zar…, pero también paramover a las personas de fun-ciones y puestos, hacer for-mación, reciclar personas,para dotarlas de nuevas ymayores competencias, etc.”.En su opinión, con las perso-nas, no se trata únicamentede ser eficientes “sino de uti-lizarlas como un think tankde reflexión, de aprendizaje yde compromiso compartidode cambio; entendiendo que

las personas no son sólo uninstrumento sino tambiénun socio estratégico. Y anteuna situación de crisis, unaactitud por parte de la direc-ción de la compañía de com-partir los acontecimientos,de plantear propuestas, deorganizar grupos de traba-jo…, genera confianza, com-promiso, mayor sensibilidadhacia el cambio, mayor vin-culación hacia la empresa,mayor orientación desde elcliente interno hacia el clien-te externo. Es decir, sentirseparte del proyecto”.

No obstante, De Pablo noolvida que para todo eso senecesita, no sólo ingenio ypredisposición al cambio,sino también algo de dineroque ayude a sustentar las ini-ciativas que puedan surgir.

PROFESIONALIZARLa única forma de prosperares profesionalizando. “Y eso‘sólo’ se consigue –afirma elresponsable de Ciade– inno-vando, invirtiendo en laspersonas, especializándose,trabajando en red con otros,compartiendo ideas, etc.”.

Si has tenido que tomarla decisión delicada deprescindir de parte detu plantilla, la clave estáen transmitir mensajespositivos a los que sequedan en la compañía.Como explica Navarro,de la consultora Impro-ven, “estas situacionesde cambio siempre sonmuy delicadas y no re-sultan sencillas de ‘posi-tivizar’ para la direcciónde una empresa, aun-que el concepto impor-tante que se debetransmitir es que, si hayque tomar una decisiónde reducir un 15% de laplantilla, la lectura nodebe ser: Hemos prescin-dido del 15% de la planti-lla, sino que: Estamosmanteniendo un 85%”.

En ese sentido, este ex-perto recomienda:1. Transmitir que se hatomado una decisióncomplicada por el biende toda la empresa.2. Ser justos y transpa-rentes, empleando crite-rios claros basados en eldesempeño y valores.3. Comunicar la infor-mación para que todossepan lo que sucede,sea ésta buena o mala.4. Hacer el proceso dereestructuración de unasola vez. El efecto goteoy la incertidumbre merman la moral y la productividad.5. Planificar, analizandolas situaciones que pue-den aparecer, para mini-mizar los efectosnegativos del proceso.

Gestión proactiva de personas

Utiliza a tus equipos como un

‘think tank’de compromiso,aprendizaje yreflexión

Es importante considerar que tus equipos no son sóloun instrumento sino también un socio estratégico.Motívales para que aporten nuevas propuestas.

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