¿QUÉ ES LA INCIDENCIA POLÍTICA?

En los proyectos de Ciudadanía trabajamos la siguiente defini-

ción de incidencia política:

Es un proceso dirigido a influir en aquellos que toman decisiones (au-toridades) mediante la elaboración y presentación de propuestas que brinden soluciones a los problemas de la ciudadanía.

La incidencia y las propuestas

La incidencia es una forma de par-ticipación en las políticas públicas. No se trata solamente de hacer de-mandas o expresar las necesidades ante las autoridades. Tampoco se trata de que las organizaciones y comunidades resuelvan por cuenta propia sus problemas.

La incidencia se da cuando es necesario que las instituciones públicas realicen acciones para superar un determinado proble-ma y cuando las organizaciones ciudadanas presentan propuestas para ello.

Plantear propuestas exige que co-nozcamos bien los problemas que queremos resolver y que sepamos cómo funcionan las instituciones públicas. Para la incidencia debe-mos hacer que los demás reconoz-can la validez de nuestra repre-sentación, de nuestro problema y nuestra propuesta. Se debe tener compromiso y persistencia, porque nunca hay seguridad de que las au-toridades cumplan con sus ofertas.

Políticas públicas

En general, las políticas públicas son las acciones que realizan las instituciones públicas para resol-ver problemas de interés público. Cuando una institución no realiza ninguna acción frente a un pro-blema también es una política pú-blica. En sentido estricto, son las estrategias que las instituciones estatales de nivel nacional, depar-tamental o municipal despliegan para solucionar esos problemas.

Con la incidencia nos damos cuen-ta de que podemos participar en la gestión de las políticas, que no son exclusivas de las autoridades.

LA INCIDENCIA ES UN PROCESO

La incidencia no es un acto ais-lado sino un proceso. No se

acaba con lograr un compromiso gubernamental, ya que también hay que hacer seguimiento del cumplimiento. La incidencia no se realiza en una sola acción sino en campañas que pueden durar algu-nas semanas o varios años.

Alcance de las campañas

La duración de las campañas de-pende del problema que se quiera resolver. Las campañas por los de-rechos de las mujeres bolivianas, por ejemplo, duran varios años y continúan porque renuevan conti-nuamente sus objetivos.

La campaña de incidencia tam-bién depende del contexto polí-tico, de las características de los gobiernos. En Bolivia se dieron casos de incidencia política antes de la recuperación de la democra-cia, en condiciones muy adversas porque no había libertades civiles. La incidencia tampoco se reduce a los problemas locales. Algunas

campañas de incidencia se reali-zan a nivel internacional, con la participación de redes solidarias de movimientos sociales. Una de las formas más conocidas es la del llamado “modelo de bume-rán”, según el cual si un gobierno no hace caso de las propuestas y demandas de las campañas, los grupos que participan en ellas pueden acudir a la solidaridad de movimientos internacionales que pueden presionar al gobier-no desde el exterior.

Los pasos del proceso de incidencia

Existen varios modalidades de planificación de las campañas de incidencia. Aquí presentamos una propuesta con seis pasos:

Definición del problema que 1. se necesita resolverRecopilación de informa-2. ciónAnálisis del espacio de deci-3. siónElaboración del plan4. Ejecución de acciones5. Evaluación continua del 6. proceso.

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El primer paso en un proceso de incidencia es la definición pre-

cisa del problema que queremos que se resuelva. En muchas oca-siones el problema es muy claro y todos lo reconocen. En otras, es muy complejo o hay muchos pro-blemas y hay que establecer prio-ridades, porque siempre se sugiere que se haga incidencia con un solo problema a la vez, de manera que, después de resolver el primero, se pase al segundo. Elaborar colec-tivamente agendas permite orga-nizar los problemas y orientar los procesos de incidencia.

En todo caso hay que definir con mucha claridad y colectivamente el problema que en cada caso se intentará resolver, para que todos los miembros de la organización sepan y no haya malentendidos.

Una de las características básicas de los problemas priorizadis es que deben tener solución (hay quienes dicen que si un problema no tiene de solución no es un problema). Son

problemas que se pueden solucio-nar pero la solución no depende de nosotros sino de otras personas o grupos (generalmente, las autori-dades). Con la incidencia influire-mos en esas personas o grupos para que ayuden a la solución.

Buscar las causas y no los efectos

Siempre hay que tratar de apuntar a las causas y no a los efectos. A veces los problemas son muy complejos y para definirlos es necesario visuali-zarlos mediante técnicas como los árboles. En un árbol de problemas se ve claro cuáles problemas están en la raíz y son causa de otros pro-blemas (en el tronco), que son causa a su vez de otros problemas (en las ramas).

En una red de problemas se nom-bran los problemas en tarjetas y se acomodan en una pizarra y se vin-culan con flechas los problemas que son causas de otros. En la red re-conocemos los círculos viciosos (A

aparece como causa de B, B como causa de C y C como causa de A) y podemos ver por qué punto es posi-ble romperlos.

2. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Para sustentar nuestras deman-das y nuestras propuestas es ne-

cesario contar con información. La información nos permitirá decir si las instituciones cuen-tan o no con los re-cursos y la capacidad instalada para solu-cionar el problema, cuánto costará, encuánto tiempo podrá realizarse la solución. Puede ordenarse en los si-guientes tres grupos.

Información técnica

La información técnica nos dice si nuestro problema tiene una so-lución práctica y si los medios de que se disponen son suficien-tes para llevarla a cabo. A veces esta información es di-fícil de conseguir y debemos buscar ayuda de técnicos in-dependientes, de asociaciones civiles o de las universidades. Tenerla es la única manera de que las autoridades con

sideren seriamente nuestro proble-ma. Puede suceder que los funcio-narios afirmen que nuestra pro-puesta es imposible de realizar, y de-bemos demostrar que sí es posible.

Información institucional

Es necesario contar con infor-mación acerca de las atribuciones y competencias de las instituciones y acerca de temas

de gestión (si la solución de nues-tro problema puede entrar en los programas operativos anuales, por ejemplo).

Información de estrategias

Las estrategias son planes que hacemos para lograr un objetivo

sabiendo que los otros también tienen sus propios objetivos y planes que pueden ir en contra de los nuestros. Debemos re-conocer cuáles son esos otros, cómo pueden ayudarnos o cómo pueden perjudicarnos. Para eso se da el siguiente paso.

3. ANÁLISIS DEL ESPACIODE DECISIÓN

Tenemos claro que hacemos incidencia cuando: 1) el pro-

blema tiene solución; 2) la solu-ción no depende de nosotros; 3) la solución depende de grupos o per-sonas a los cuales podemos con-vencer de alguna manera.

Enronces lo siguiente es establecer quiénes son los que pueden deci-dir directamente en el problema y quiénes podrían influir de alguna manera en los que pueden decidir.

A esto se refiere la tercera clase de información. Su análisis se pue-de hacer de diferentes maneras: con diagramas, gráficos o tablas que indiquen qué intereses tienen las personas o grupos que pueden ayudarnos o pueden perjudicar-nos, de qué manera pueden parti-cipar y cómo podemos hacer que nos ayuden (o no nos perjudiquen) tomando en cuenta sus intereses.

Entre las relaciones que se estable-cen los actores interesan las relacio-nes de poder. Hay varias definicio-nes del poder. La más común indi-

ca que una persona A tiene poder sobre otra persona B cuando puede hacer que B haga lo que A quiere y que en otras circunstancias B no haría. Otra dice que se ejerce po-

der cuando uno marca los lí-mites de lo que los demás pue-den hacer.

Como en el gráfico que po-nemos como ejemplo, en el

análisis podemos incluir tres di-mensiones en los actores: cuánto interés tienen en nuestro proble-ma, si están a favor o en contra y cuánto poder tienen (señalado con un número entre paréntesis).

La idea es hacer que los más poderosos estén en la casilla de mucho inte-rés y mucho apoyo.

4. ELABORACIÓN DEL PLAN

Ya hemos identificado quiénes pueden decidir directamente

y quiénes pueden influir en ellos. Ahora debemos ver qué condicio-nes tenemos nosotros para acer-carnos a esas personas y hacer un plan de lo que tenemos y lo que nos falta para que nos apoyen.

Análisis autocrítico

Debemos hacer un autoanálisis que considere nuestras propias condiciones en varios aspectos: la organización, recursos, ca-pacidades. Un examen realista de nosotros mismos nos dirá las formas en que se puede contar con los miembros de nuestra or-ganización para contribuir a lasolución de nuestro problema. A veces no pueden disponer de tiem-po para movilizarse. A veces exis-ten problemas internos que limi-tan la participación de todos.

En cuanto a los recursos, se pueden considerar por lo menos dos cla-ses: los recursos económicos (con cuánto dinero contamos y cuánto

podríamos aportar si fuera nece-sario) y las relaciones (cómo están nuestras relaciones con las autori-dades y en general con quienes de-ciden o pueden influir sobre nues-tro problema).

También debemos analizar nues-tras capacidades. A veces somos capaces de producir y manejar información y discutir de igual a igual con las autoridades y los técnicos de las instituciones; a ve-ces tenemos capacidad de movili-zarnos; a veces sabemos negociar.

El plan

Sabiendo qué condiciones tenemos para actuar, con qué recursos con-tamos, nos ponemos tareas con plazos precisos y con responsables claramente identificados.

Para el plan debemos considerar lo que mejor sabemos hacer y siem-pre consignar acciones alternati-vas en el caso de que la respuesta de los otros no sea la que espera-mos. Eso se registra en tablas que todos debemos tener presentes.

EJECUCIÓN DE ACCIONES

El siguiente paso es el cumpli-miento de las acciones que

programamos en el plan. Como dijimos, tenemos que acudir a las acciones que mejor sabemos ha-cer. Se pueden incluir el cabildeo, los conversatorios, las peticiones, el trabajo con los medios de comu-nicación y las medidas de presión.

Acciones

Mediante el cabildeo o lobbying buscamos directamente a las au-toridades para informarles de nuestro problema y pedirles que actúen.

Organizar conversatorios permite que estén presentes varios grupos interesados. Como se realizan en público, se pueden conseguir com-compromisos de las autoridades.Una modalidad de petición muy utiliza-da consiste en escribir una carta y hacerla firmar por la mayorcantidad de gente posible (sobre todo por la gente más directamente

afectada por el problema).

En la sociedad actual los medios de comunicación son casi indis-pensables para que los proble-

mas se sepan públicamente y la ciudadanía y las autoridades se sensibilicen. Las radios y la tele-visión, sobre todo, y también los periódicos e internet, pueden ser vehículos adecuados para dar a conocer el problema y nuestra propuesta concreta de solución.

Las medidas de presión son par-te de los repertorios de acción de las organizaciones bolivianas y solemos usarlas. Hay que evaluar cuándo hacerlo, ya que exigen mucho esfuerzo y algunas medi-das como los bloqueos pueden ser impopulares y hacernos perder la simpatía del resto de la sociedad.

Seguimiento

Hay que hacer seguimiento de todas las acciones reali-zadas, no solamente de su

cumplimiento sino de cómo se han realizado y cómo han resultado en función de lo planificado.

EVALUACIÓN

Hay que evaluar cada paso que se da. Así se sabe si rea-

lizamos efectivamente lo que pla-nificamos, cómo quedamos des-pués (con la moral alta o no, más unidos o separados), y si los re-sultados obtenidos fueron los es-perados. La evaluación permite examinar cómo vamos yendo yreorientar nuestras acciones si es que consideramos que no vamos como deberíamos. La incidencia es un proceso con-tinuo de aprendizaje, en el que son importantes tanto los éxi-tos como los fracasos.

Criterios

Para la evaluación, debemos con-siderar los elementos que más nos interesen como grupo. Puede tratarse, por ejemplo, de los siguientes: la calidad de nuestro aná-lisis (si la información que tenía-mos era suficiente; si hemos acer-tado o no en lo que previmos); nuestra participación (si nuestro

compromiso con la organización y con el objetivo que buscamos colec-tivamente fue efectivo); la respuesta de los demás (si los que ofrecieron ayudarnos cumplieron; si los fun-cionarios ejecutaron las ofertas de las autoridades).

Momentos de la evaluación

Con los criterios que indicamos hay que evaluar colectivamente todos los momentos y procesos de nuestra campaña de incidencia.

Hay que evaluar el proceso de pla-nificación (cómo participamos, si nuestros análisis fueron precisos, cómo decidimos, si repartimos adecuadamente las tareas), la eje-cución del plan (considerando qué factores determinaron el éxito o fracaso de cada acción), los resul-tados de la campaña (en términos de la solución de los problemas, de cómo quedan nuestras relaciones con los demás y cómo quedamos nosotros como grupo).

La evaluación colectiva es impor-tante porque permite fijar nuestro aprendizaje de todo el proceso.

PROMOVIENDO TRANSPARENCIAY EQUIDAD DE GÉNERO

Fortalecimiento organizativo

Las mujeres de Arbieto y San Benito se movilizaron para redac-tar los reglamentos y estatutos de sus organizaciones. Realizaron varios talleres para consensuar, consiguieron recursos para trámi-tes e hicieron seguimiento de los mismos. Las organizaciones con-siguieron sus personalidades jurí-dicas.

Construcción de agendas de mujeres

La elaboración de una Agenda de las mujeres para cada comuni-dad fue una experiencia novedosa y motivadora. Por primera vez las mujeres debatían desde sus nece-sidades y problemas para luego construir una agenda propia. La agenda sirvió como carta de pre-sentación para plantear sus pro-puestas y negociar la atención de sus demandas con autoridades y funcionarios.

Participar en el espacio público

Las mujeres ejercieron su dere-cho de control social solicitando informes de las actividades mu-nicipales. En Arbieto la respuesta de las autoridades y técnicos fue positiva. Apoyaron la realización de conversatorios y entregaron enseres y equipos para el funcio-namiento de cuatro panaderías comunales.

En San Benito las autoridades y técnicos municipales se limita-ron a asistir a los conversatorios. Los funcionarios no agilizaron la ejecución de los proyectos.

Las mujeres de Arbieto y San Benito además acudieron a radioe-misoras de alcance regional para informar sobre sus actividades y logros. También grabaron pasti-llas radiofónicas y participaron en talleres del Tribunal Electoral de Cochabamba y en ferias para exponer los conceptos sobre de-mocracia, transparencia y género producidos por mujeres quechuas hablantes en anteriores proyectos.