Documentos de apoyo para el aprendizaje 2.3.1 Estudio de Caso: Las Ruinas Usted ha sido nombrado Acompañante Pedagógico por su excelencia como docente durante una década de trabajo en una institución urbana en la capital. La mayor parte de su experiencia ha sido con alumnos mayores y su especialidad son las ciencias naturales. Ahora ha sido enviado a una zona rural y lejana donde muchos de los centros educativos son pequeños y algunos no tienen carreteras cercanas. Llega a la Institución Educativa Las Ruinas por primera vez. Es una institución de enseñanza primaria, con unos 145 alumnos y 6 profesores en total. A primera vista piensa que esto va a ser un trabajo fácil por ser una institución no muy grande. Sin embargo, al acercarse al edificio, se da cuenta que este está en tan pésimo estado que parece una ruina. Toca la puerta del director. El director del centro es un profesor de bastante edad, un poco rudo en su forma de ser, y no sonríe al saludarlo. Él le pregunta a usted por qué está visitando Las Ruinas en un tono un poco molesto. Responde que es el nuevo acompañante pedagógico de la zona y muestra sorpresa de que el director no esperaba su visita. El director no sabe nada de la comunicación enviada a la Escuela Las ruinas, hace dos semanas por el Ministerio y a los otros diez centros donde le toca trabajar. Parece que no llegó el comunicado ni de su venida, ni de su trabajo, ni de la necesidad de la colaboración del director y docentes. Le explica al director que le gustaría primero visitar los salones para conocer la escuela. También le explica que trae nuevas técnicas para los docentes de acuerdo al nuevo Currículo Nacional Base. El director muestra una cara de desagrado al escuchar eso y dice, “Nos han mandado otro experto para arreglarnos.” Al entrar en el primer salón de clase, encuentra un docente maya de mucha edad enseñando a los alumnos de primer grado una canción en Kaqchikel. El docente detiene su clase y lo saluda en Kaqchikel. Todo el mundo espera su respuesta. Pero su conocimiento del idioma es solo suficiente para poder contestar. Entonces, el docente hace otra pregunta que Ud. no entiende. Los alumnos se ríen entre sí. Ud. le pide al maestro que continúe con su lección. Al mirar al salón, se da cuenta que los escritorios de los alumnos están en muy mal estado, igual que la pintura y la iluminación. Algunas carteleras viejas y rotas con dibujos de los alumnos están pegadas en una pared. El pizarrón está sucio y parece que el maestro no tiene con qué escribir en el. Luego se dirige al otro salón de clase, la maestra se ve demasiado joven para ser maestra. Está leyendo de un libro y los alumnos están copiando palabra por palabra. Ud. nota que tres alumnos no tienen lápiz, pero hacen como que están escribiendo. Un alumno habla en voz alta, y le dice a la maestra: “¿Qué? No entendí.” La maestra no para y sigue leyendo. El alumno deja de copiar. En su visita todos los salones no encuentra libros del currículo requerido. En ningún salón ve un docente con la gran habilidad que Ud. tiene para motivar y enseñar a los alumnos. ¿Cuál es su plan para El Centro Educativo Las Ruinas?

2.3.2 Estudio de Caso: Las Ruinas 2 Después de un día largo de viaje y su primera visita a Las Ruinas, usted llega nuevamente a su casa bien de noche y se sienta a pensar. Este trabajo de acompañante pedagógico tal vez no es tan fácil como pensaba al principio. En Las Ruinas, no encontró las puertas abiertas, pues nadie sabía que usted llegaría, y el director fue algo cortante y brusco. Pero, usted ha sido seleccionado para este trabajo tan importante y ¡lo va a hacer bien! Usted reflexiona un poco sobre cómo va a utilizar la confianza, sus conocimientos de liderazgo, y sus destrezas de coaching para el desempeño de forma que pueda apoyar al Centro Educativo Las Ruinas. 1. ¿Cómo se puede clasificar el estilo de liderazgo del director? 2. ¿Qué va a hacer para que el director lo acepte en Las Ruinas? 3. ¿Cómo apoyará al director? 4. ¿Cómo empezaría a trabajar con la maestra joven? 5. ¿Cómo empezaría a trabajar con el maestro antiguo? 6. Hacer una simulación de 3 minutos haciendo acompañamiento a la maestra joven. a. Escoger una técnica de enseñanza muy sencilla b. Ayudarle a la maestra a aprender esta técnica de enseñanza 7. ¿Alguna otra observación?

2.3.3 Parte I: Los Principios del Coaching Módulo 1. ¿Qué es el coaching? Tomado de: Coaching para docentes: El desarrollo de habilidades en el aula

Juan Fernando Bou Pérez

Definición El coaching se podría definir según aquel que lo practica, bien como una técnica o herramienta poderosa de cambio que permite orientar a la persona hacia el éxito o bien, como una filosofía de vida que, aunque pretenciosa, suspira por un mundo mejor. Ambas definiciones comparten la máxima de conceder el papel estelar al ser humano: el actor principal, la figura clave en todo este proceso de mejora o crecimiento personal continuo. De esta manera y haciendo hincapié en el primer punto de vista, podríamos definir el coaching como un proceso sistemático de aprendizaje, focalizado en la situación presente y orientado al cambio, en el que se facilitan unos recursos y unas herramientas de trabajo especificas que permiten la mejora del desempeño en aquellas áreas que las personas demandan. Como decía Gallwey, y recogería posteriormente Whitmore en su libro, Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas, “la esencia del coaching consistiría en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño, ayudándole a aprender en lugar de enseñarle”. Esta máxima quedaría resumida perfectamente en esta frase: “Dale un pez a un hambriento y lo alimentaras durante un día, Enséñale a pescar y lo alimentaras para toda su vida” - Proverbio chino Respecto al segundo punto de vista, podríamos definir el coaching como un modo de vida que pretende poner orden en nuestras conciencias y ayudar a la gente a ser feliz. Se aboga, desde esta vertiente, por un conocimiento extenso sobre nosotros mismos y todo lo que nos rodea para intentar alcanzar nuestro propio equilibrio vital y una relación armónica con nuestro entorno. Con esta visión, el coaching no sería solo una mera herramienta o técnica estructurada de aplicación, sino sobre todo un método creativo que nos ayudaría a revisar nuestra propia visión del mundo en pos de mejoras individuales y sociales. En líneas generales, el coaching aglutinaría tres conceptos claves:

la palabra o el lenguaje, porque se basa en un dialogo entre el coach (para nosotros, el profesor) y la persona (el coachee, en nuestro caso el alumno), donde el coach mediante la formulación de preguntas inteligentes y comentarios atinados, intenta que el acompañado “se de cuenta”, sea consciente de sus desequilibrios actuales y pueda llegar a superarlos alcanzando los objetivos que se propone.

El aprendizaje, porque el coaching es el arte de aprender a aprender, más que de enseñar.

y el cambio, porque el coaching es la disciplina que trata del cambio, de cómo facilitar cambios en nosotros mismos, en nuestros comportamientos, actitudes, destrezas, habilidades y competencias, y en la de los demás. Sin cambio, no hay solución. La Filosofía Subyacente La filosofía del coaching está basada en la herencia de las teorías de Sócrates y en la aplicación de sus postulados mayéuticos, plasmados en los diálogos de Platón. Hace referencia a la capacidad o potencial que tienen las personas de buscar y poder descubrir las respuestas por sí mismos. El arte de la dialéctica se basa en la conversación como método para adquirir el conocimiento, para alcanzar como decía Sócrates la Verdad Universal. De esto trata el coaching, de acompañar al destinatario de este proceso de aprendizaje mediante aquellas preguntas e intervenciones que le ayuden a encontrar las mejores respuestas y conseguir los objetivos que se propone. Esta idea básica de la filosofía socrática que se relaciona directamente con la práctica de coaching, queda muy bien recogida en el siguiente dialogo que mantiene Sócrates con Teetelo: “… así es que no soy sabio en modo alguno, ni he logrado ningún descubrimiento

que haya sido engendrado por mi propia alma. Sin embargo, los que tienen trato conmigo, aunque parecen algunos muy ignorantes al principio, en cuanto avanza nuestra relación, todos hacen admirables progresos, si el Dios se lo concede, como ellos mismos y cualquier otra persona puede ver. Y es evidente que no aprenden nada de mí, pues son ellos mismos y por si mismos los que descubren y engendran muchos bellos pensamientos…” (150) Para adentrarnos en las enseñanzas de Sócrates (470-399 AC), pilar básico para entender los fundamentos del coaching, debemos estudiar los diálogos de Platón (427-347 AC), que es el único documento escrito donde se transmiten las ideas de Sócrates. El método socrático, técnica para adquirir conocimiento por medio de la palabra, está plasmado en las obras de Platón, escritas en forma de diálogos, donde aparece Sócrates como protagonista haciendo reflexionar a sus discípulos a través de preguntas inteligentes, para que estos adquieran conocimiento, por si mismos, de muy diversas materias y así puedan llegar a la verdad de las cosas. El método socrático es una forma de dialéctica, que a través del dialogo se va cuestionando todos los conceptos hasta ese momento considerados como válidos, ya sean los formados, transferidos o adquiridos, para llegar a diferenciar realmente cuales lo son de aquellos que no lo son, y como decía Sócrates, poder alcanzar en última instancia la verdad de todas las cosas. Este método consta de 2 fases: 1. Ironía: a través de la cual, Sócrates lograba que su interlocutor reconociese su ignorancia y a partir de ese momento, estuviera preparado para adquirir conocimiento, para llegar a la Verdad Universal. 2. Mayéutica: fase donde comienza realmente la búsqueda de la Verdad, a través de la dialéctica. Consiste en un progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas. Cuanto más correcta sea la definición, más cerca se encontrarán de la Verdad (definición Universal). ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- De estas enseñanzas socráticas parte la idea esencial del coaching, como dice Ravier, “el conocimiento no está en el coach sino en sus coachees (clientes). Esta idea es fundamental para reconocer el buen coaching y diferenciarlo de otras profesiones como la consultoría, el asesoramiento, la formación o la psicología (y sus distintas ramas científicas), entre otros. “Si no crees que verdaderamente todas las respuestas estén en tus clientes, como coach debes revisar las bases de tu profesión como tal, e investigar y probar esta premisa o axioma fundamental para ejercer el coaching. La práctica del método socrático es quizás la esencia fundamental que todo coach debería guardar y respetar celosamente en su profesión”. El método que estableció Sócrates hace más de 20 siglos, es la base metodológica del coaching. Este proceso dialéctico, arte de la mayéutica o método de la partera, como comúnmente se le denomina porque la madre de Sócrates era comadrona, puso los conocimientos para la práctica del coaching moderno. Y se hace una comparación extraordinaria para entender el sustento principal de este proceso, así como la madre de Sócrates ayudaba a las mujeres a dar a luz, pero ella no paría. Sócrates ayudaba a encontrar respuestas en sus discípulos, pero él no daba respuestas o soluciones. Este sería el primer paso dentro del proceso de coaching; que nuestros clientes se dieran cuenta, fueran conscientes de su vulnerabilidad, para posteriormente poder adquirir las habilidades y competencias necesarias que le hicieran conseguir los objetivos propuestos. Como dice Ravier: “lo que se busca en estos procesos se puede resumir en una “paradoja” basada en 2 premisas: 1. No podemos confiar en nuestro propio conocimiento dado que muchos de ellos no tienen base racional (fundamento o razón de ser). 2. El conocimiento verdadero se encuentra en nosotros, si lo buscamos mediante preguntas correctas.

Esta “paradoja” es fundamental como base metodológica del coaching: todos tenemos conocimiento en nuestro interior, la cuestión está en descubrir ese conocimiento bajo las pautas del autoconocimiento, pudiendo ser potenciado con la ayuda de un coach, así como lo hacía Sócrates con sus discípulos.” La mayéutica sigue utilizándose como método educativo que funciona haciendo preguntas al alumno para que éste llegue por si solo a las conclusiones. Los profesores saben que lo razonado se aprende mejor que lo memorizado y este método de aprendizaje no ha perdido vigencia con el paso de los siglos. Referencias Diálogos de Platón, Ed. Gredos. Madrid, 1988, Libro V. 1504, pág. 190. Ravier, Leonard E. Arte y ciencia del coaching: su historia, filosofía y esencia. Ed. Dunken. Buenos Aires, 2005, pág. 68-69 Whitmore, John: Coaching: el método para mejora el rendimiento de las personas. Ed. Paidos Empresa. Barcelona, 2003, pág. 20. Coaching para docentes: El desarrollo de habilidades en el aula Juan Fernando Bou Pérez, 2007, Editorial Club Universitario, Alicante, España ISBN: 978-84-8454-556-9

2.3.4 Las 13 Conductas de Confianza en las Relaciones1

Conducta 1: Hablar claro Cuando pones “hablar claro” en la curva de campana de Gauss, te das cuenta de que las conductas que quedan a la izquierda (las que representan no hablar con suficiente claridad) generalmente podrían tener su origen en temas de integridad (falta de valor), temas de intenciones (una agenda centrada en uno mismo; te preocupa más evitar situaciones incomodas que actuar por el bien de alguien), temas de capacidad (falta de habilidades expresivas o interpersonales), o temas de resultados (incapacidad de entrarse en resultados que creen confianza). Evidentemente, las conductas de la izquierda de la curva no potenciarán al máximo momentos de confianza. Pero tampoco lo harán las conductas exageradas de la derecha. Aquí es cuando encuentras ejemplos como una pareja de casados que acude al consejero para aprender a ser comunicadores más hábiles y sale convertida en una pareja que se pelea todavía mejor que antes. O la persona que, en nombre de “hablar claro”, habla pestes y menosprecia constantemente a los demás a sus espaldas. Las conductas exageradas como estas también reflejan los temas de los cuatro focos: quizás una falta de humildad (integridad) o compresión (intenciones), o un estilo autoritario (capacidades), o insensibilidad ante las consecuencias (resultados). La clave para la optimización es asegurarse de que cada conducta se encuentra en su punto más alto de conexión con los cuatro focos. Lo que potenciará al máximo el criterio para poner 1 Tomado del libro El Factor Confianza por Stephen M.R. Covey

en práctica la conducta y garantizar el alineamiento con los principios que rigen las relaciones de confianza. Como resultado, te permitirá crear los mayores dividendos de confianza y evitar gravámenes de la misma. A continuación hay algunas sugerencias para mejorar en tu capacidad para hablar claro:

Pregúntate: ¿Qué me impide hablar claro? Es ¿El miedo a las consecuencias?, ¿El miedo al castigo? ¿El miedo a estar equivocado? ¿El miedo a herir los sentimientos de los demás? ¿Es el deseo de popularidad? ¿La falta de valor? ¿El reto que supone vivir o trabajar en un entorno en el que la gente no habla claro? Identifica los dividendos de ser honesto, franco y el costo cuando no es así. Acto seguido trabaja para fortalecer tus cuatro focos y tu habilidad para hablar claro.

Fíjate en la conversación que sostienes. En medio de una interacción, para y pregúntate: ¿Estoy hablando claro… o estoy dando rodeos? Si vas dando rodeos, imagina por qué, reconoce que estas pagando un gravamen y trabaja la integridad y las intenciones.

Aprende a ir al grano rápidamente. Evita los prólogos largos y la contextualización excesiva. Reconoce que en la mayor parte de los casos, “menos” es “mas”. En el mundo jurídico, “si te explicas, pierdes”. La disciplina personal de hablar claro ayuda a crear precisión en el lenguaje, a ahorrar palabras y a eludir los rodeos. A pesar de que no enumeraré cada conducta, tengo una sugerencia más que creo es bueno tener presente junto con todas las demás

Implica a otras personas. Diles “estoy intentando mejorar mi habilidad para hablar claro en mi comunicación con los demás. ¿Estarías dispuesto a ayudarme con tus impresiones para hacerme saber cómo me va en mi relación contigo?” Implicar a otros tendrá dos consecuencias importantes. En primer lugar, te resultará más fácil cambiar. Implicando a otros en tu crecimiento y desarrollo, transformarás una práctica que generalmente se resiste al cambio en otra que lo anima. En segundo lugar, te permitirá ver mejor tu situación actual y tu progreso, Cuando se trata de la conducta de uno, a menudo tenemos “puntos flacos” (cosas que no vemos pero que los demás si ven). Las impresiones de los demás nos ayudan a ver esos puntos flacos. No obstante, si decides implicar a otros, has de ser consciente de que esto te llevará a un nivel más alto. Comprometiendo a otros en tus esfuerzos de mejora, elevas sus expectativas. Si no continúas adelante, sin duda estarás haciendo extracciones. Pero si sí lo haces, es otra gran manera de crear confianza.

Resumen: Conducta 1 HABLAR CLARO Se honesto. Di la verdad. Deja que la gente sepa lo que piensas. Emplea un lenguaje sencillo. Demuestra integridad. No manipules a la gente ni tergiverses los hechos. No andes con ambages en lo que a la verdad se refiere. No des falsas impresiones. Conducta 2: Demostrar respeto Con “demostrar respeto” en la curva de la campana, resulta obvio que las conductas de la izquierda (que demuestran demasiado poco interés) a menudo tienen su origen en temas de integridad (humildad insuficiente), intenciones (demasiado ego: no preocuparse lo bastante) o capacidades (no saber cómo demostrar preocupación o respeto). Las conductas exageradas de la derecha (entre las que se incluyen la sobreprotección, los celos, el consentimiento y la preocupación que no conduce a nada) pueden provenir de temas de intenciones (centrarse más en uno mismo que en actuar para el mejor provecho de alguien), capacidades (actitudes y 33 planteamiento) y resultados (aceptar demasiadas responsabilidades; no ser consciente de los efectos de la conducta). De nuevo, es interesante tener en cuenta que en este caso, como en el caso de todas las conductas, el criterio que surge del fortalecimiento o de la combinación de los cuatro focos es vital para acertar en el “punto óptimo” de la curva. A continuación figuran algunas ideas que pueden resultar de ayuda cuando se trata de demostrar respeto:

Aplícate la “regla del camarero” en función de cómo tratas a la gente en el trabajo y en casa. ¿Te gusta lo que ves? Si no es así, céntrate en mejorar tu intención.

Piensa en cosas concretas que puedes hacer para mostrar a los demás que te preocupas por ellos. Telefonea a la gente. Escribe notas de agradecimiento. Saluda. Envía correos electrónicos que muestren interés. Procura hacer algo cada día para que aparezca una sonrisa en la cara de alguien (aunque ese alguien sea el conserje del edificio en el que trabajas). No dejes que se abra un abismo entre lo que sientes y lo que haces.

Nunca des por descontado las relaciones existentes (sobre todo las relaciones con los seres queridos, la familia y los amigos). Evita la extendida tendencia de poner más energías en las nuevas relaciones y de dar por sentado que la gente de las relaciones existentes ya sabe que te interesas por ellos. Probablemente hacen mayor falta las demostraciones de interés en las relaciones existentes que en las nuevas. Resumen: Conducta 2 DEMOSTRAR RESPETO Preocúpate por los demás de verdad. Muestra que sientes interés. Respeta la dignidad de cada persona y de cada rol. Trata a todo el mundo con respeto, sobre todo a aquellos que no pueden hacer nada por ti. Muestra amabilidad con pequeños detalles. No finjas interés. No intentes ser “eficiente” con la gente. Conducta 3: Crear transparencia Cuando se trata de crear transparencia, como en todas las conductas, debe existir un equilibrio responsable. Concretamente en las empresas públicas hay ciertas cosas que la ley no permite que reveles a nadie salvo que se puedan revelar a todo el mundo. Bien, el sentido común te dirá que no has de hablar sobre asuntos confidenciales, conversaciones privadas u otras cosas de las cuales no tienes derecho a hablar. Yo viví una situación en la que un consejero delegado intento crear transparencia en una reunión de la dirección revelando los salarios de todos, incluido el equipo de dirección de la sala. Esto cambio rápidamente el desarrollo de la reunión, y la gente de pronto empezó a mirar a su alrededor preguntándose por qué algunos de sus compañeros ganaban dos veces más que ellos. Sin el contrapeso de otras conductas como demostrar respeto, esta iniciativa fue una conmoción para el sistema. Se encontraba en el extremo derecho de la curva de campana. Fue una transparencia irresponsable: demasiado y demasiado rápido. Muy frecuentemente este tipo de conductas se origina a partir de la falta de uno o más de los

siguientes puntos: humildad (integridad), agenda de beneficio mutuo (intenciones), aptitudes para la confianza y el liderazgo (capacidades) o definición apropiada de resultados y sensibilidad hacia los resultados (resultados). En el lado izquierdo de la curva, sin embargo, ¿por qué limitar la transparencia apropiada? ¿Por qué retener información? ¿Por qué no poner al menos todos tus objetivos, por no decir todas tus cartas, sobre la mesa? El fracaso cuando se trata de crear transparencia normalmente indica falta de honestidad o de valor (integridad), una agenda oculta más que abierta (intenciones) o falta de aptitudes para la confianza que permitan discernir la importancia de la transparencia y crearla (capacidades). De nuevo, hay que tener presente que fortalecer los cuatro focos te mantendrá en el “punto óptimo” de la curva de campana, y que todas estas conductas se combinan para equilibrarse las unas con las otras. Mientras te esfuerzas por crear transparencia, aquí tienes algunos consejos para que los tengas en cuenta:

En el trabajo y en casa pregúntate periódicamente: “¿Estoy reteniendo información que debería compartir?”. Si es así, pregúntate ¿por qué? Ten en cuenta el gravamen que tal vez estés pagando por ello. Piensa en los dividendos que podrías obtener siendo más transparente.

Si ocupas una posición de liderazgo en el trabajo, evalúa la transparencia de tu empresa en lo que se refiere a tus diversos accionistas. Y a continuación revisa cada situación y pregúntate: “Si fuera más transparente, ¿qué diferencia haría? !Busca maneras de aumentar apropiadamente la transparencia… y los dividendos de confianza!

Si compartes la administración financiera con alguien (por ejemplo con tu esposa), piensa en hasta que punto eres transparente en lo que a temas económicos se refiere. Ten presente que para los asuntos de dinero todavía se encuentran entre las primeras causas de divorcio. Si no eres transparente en lo que concierne a tus prioridades económicas, decisiones y gastos, pregúntate por qué. Fortalecer tus cuatro focos solo te ayudará a tomar medidas y a relacionarte con tus socios de modos más transparentes, también mejorará tu habilidad para trabajar en equipo. Resumen: Conducta 3 CREAR TRANSPARENCIA Decir la verdad de manera que la gente lo pueda comprobar. Ser veraz y sincero. Ser abierto y franco. Pecar en pro de revelar cosas. Actuar bajo la premisa de “lo que ves es lo que hay”. No tener agendas ocultas. No esconder información. Conducta 4: Corregir errores Si tu conducta queda demasiado a la izquierda de la curva de campana (si no vas lo bastante lejos cuando se trata de corregir errores), tal vez quieras esforzarte en lo que se refiere a honestidad, humildad, valor (integridad), interés (intención) o alineamiento entre conducta y resultados deseados (resultados). Si estas demasiado a la derecha (deshaciéndote demasiado en disculpas o disculpándote repetidamente por los mismos errores), tal vez quieras esforzarte más en lo referente a la congruencia (integridad), motivación (intención) o en el criterio que surge de fortalecer y combinar los cuatro focos. Mientras te esfuerzas por aumentar tu capacidad de corregir errores, aquí tienes algunas ideas:

La próxima vez que cometas un error, presta atención a tu reacción. ¿Procuras ignorarlo, justificarlo o taparlo? o ¿admites enseguida y haces lo que puedes por repararlo? Si no tienes la humildad y el valor que se necesita para corregir errores rápidamente, esfuérzate por comportarte como la persona que quieres llegar a ser.

Recapacita sobre tu pasado. ¿Hay errores que no se han corregido? ¿Se han producido distanciamientos en relaciones que esperan ser completamente rehechas o “resueltas elegantemente”? Aunque intentarlo pueda parecer imposible, te puedo asegurar que el dolor que puedas sentir mientras intentas corregir un error pasado no es ni la mitad de duro que

vivir con el dolor crónico de la desconfianza. Además, el alivio que se siente cuando haces un esfuerzo sincero por corregir errores es inmenso.

La próxima vez que alguien te agravie, se rápido en perdonar. Procura ponerles fácil eso de corregir errores. Esto no solo les ayudará a ellos, también te ayudará a ti. Resumen: Conducta 4 CORREGIR ERRORES Remedia las cosas cuando te equivoques. Discúlpate rápidamente. Repáralos cuando sea posible. Pon en práctica el “servicio de grúas”. Demuestra humildad personal. No tapes las cosas. No dejes que el orgullo se interponga cuando se trata de hacer lo que se debe. Conducta 5: Mostrar lealtad Echemos una ojeada a la curva de campana en lo referente a esta conducta. En el lado izquierdo te comportas de modo que muestras lealtad solo mínimamente. Quizás eres leal mientras convenga. O tal vez muestres algún grado de lealtad, pero no hasta el punto de estar dispuesto a mantenerte firme cuando otros expresen su desacuerdo. En el lado derecho de la curva, puede que te comportes de modo que parezca sumamente leal con alguien en ese momento, pero que no lo es si te atienes al bienestar futuro o los principios. Por ejemplo, puedes estar de acuerdo en mantener silencio sobre la comisión de un acto delictivo por parte de una persona, o puedes mantenerte firmemente “leal” a una idea o un sistema de creencias incluso cuando información adicional muestra claramente que es obsoleta o incompleta. La integridad (sobre todo el valor y la congruencia), las intenciones (el motivo y la conducta) y las capacidades (el poder de confianza) juegan un gran papel cuando se trata de ayudarte a permanecer en la zona de maximización. Ten presente que a menudo la lealtad al principio es la mejor manera de demostrar lealtad a la gente. Al esforzarte por mejorar en esta conducta, tal vez quieras tener en cuenta las siguientes ideas:

La próxima vez que estés en una conversación en la que la gente empiece a hablar mal de alguien que no esté presente, piensa en tus opciones. Puedes participar en la discusión. Puedes irte. Puedes quedarte, pero permanecer en silencio. Puedes decir algo positivo de la persona para intentar equilibrar la conversación. O puedes decir “No me siento nada cómodo hablando de esta persona de este modo cuando no está presente. Si tenemos algún problema, vayamos a hablarlo con ella directamente”. Ten en cuenta lo que sería la conducta más consecuente con los principios en esa situación y adóptala.

La próxima vez que trabajes con otras personas en un proyecto en el trabajo o en casa, deja que se lleven el merito sin reservas. Ayuda a crear un entorno en el que se reconozcan las contribuciones de todo el mundo y en el que todos reciban agradecimiento. Concede meritos de forma generosa.

Toma por norma no hablar nunca sobre miembros de la familia de forma negativa. Se serio cuando hablas con tu pareja sobre los miembros de la familia, niños incluidos. Pilla a tus hijos haciendo las cosas bien… y comparte con otras personas tu entusiasmo sobre lo bien que hacen las cosas. Resumen: Conducta 5 MOSTRAR LEALTAD Concede el merito sin reservas. Reconoce las contribuciones de los demás. Habla sobre las personas si están presentes. Representa a otros que no estén para hablar por ellos. No hables mal a sus espaldas. No reveles la información que otros te han dado en privado.

Conducta 6: Presentar resultados Ahora, en la curva de campana, vemos los focos de competencia entrando más a fondo en juego. En el lado izquierdo de la curva, uno ve baja expectativa, lo que revela la necesidad de fortalecer la integridad, las capacidades y, por descontado, los resultados (en la mayoría de los casos definiéndolos por adelantado). En el lado derecho, uno ve gran cantidad de resultados, pero sin tener en cuenta si esos resultados son siquiera aquellos en los que uno se debería concentrar (por ejemplo, un empleado trabajando como un loco, pero no en las prioridades que le marca su jefe; o ese padre que hace horas extra en lugar de pasar más tiempo con su hijo). De nuevo, concentración en la integridad (sobre todo en la congruencia), alineamiento de capacidades y definición de resultados ayudarán a que uno se acerque al “punto óptimo” de la curva. Mientras te esfuerzas por presentar resultados, tal vez te interese alguna de las siguientes propuestas:

La próxima vez que planees presentar resultados, asegúrate de que comprendes a fondo las expectativas. No des por sentado que, simplemente porque presentas lo que tal vez consideres buenos resultados, darás en el clavo. Si de verdad quieres crear confianza, has de saber lo que significa “resultados” para la persona a la que se los presentas.

La próxima vez que tengas pensado aceptar un compromiso para presentar resultados, para un momento y pregúntate si el compromiso es realista. Comprometerte en exceso y no cumplir las expectativas supondrá una perdida cada vez que esto te ocurra.

Con clientes o con compañeros de trabajo, intenta prever las necesidades por adelantado y cumple antes incluso de que se produzcan reclamaciones. El gran jugador canadiense de hockey, Wayne Gretzky, dijo: “Patino hacia donde estará el disco, no hacia donde estaba”. Prever necesidades aportará un dividendo añadido al ingreso de la cuenta de confianza. Resumen: Conducta 6 PRESENTAR RESULTADOS Llevar un seguimiento de los resultados. Hacer lo que se debe. Hacer que las cosas salgan bien. Cumplir lo que has prometido. Hacerlo a tiempo y dentro del presupuesto. No comprometerse excesivamente ni incumplir las expectativas. No dar excusas por no cumplir. Conducta 7: Mejorar En la curva de campana, mejorar de la forma más efectiva exige claramente la participación de los cuatro focos. Necesitas integridad para obtener y mantener compromisos de mejora. Te encuentras en el pico cuando tu intención es mejorar tu capacidad de hacer contribuciones en la vida de los demás (tanto si los demás son los beneficiarios de tus talentos y habilidades perfeccionados como – en el caso de tu familia – si son aquellos que se benefician de tu capacidad de aprender). Mejorar requiere la participación de las capacidades. Aparte de lo que resulta obvio, esto incluye la capacidad de fijar y lograr objetivos significativos y también la capacidad de establecer, desarrollar, ampliar y restablecer la confianza. También requiere la participación de los resultados, tanto en función de maximizar la proporción de esfuerzo invertido en conseguir la mejora como también en ver la relación entre el foco de mejora y los resultados que intentas conseguir. Para mejorar tal vez quieras tener en cuenta alguna de las siguientes propuestas:

Envía un cuestionario “continuar/dejar/empezar” a tus fuentes de información directas, a tus clientes, a los miembros de tu equipo o a los miembros de tu familia. Hazles tres preguntas sencillas: 1. ¿Qué es lo que estamos haciendo en este momento que crees que deberíamos seguir haciendo? 2. ¿Qué es lo que estamos haciendo en este momento que crees que deberíamos dejar de hacer? 3. ¿Qué es lo que no estamos haciendo en este momento que crees que

deberíamos empezar a hacer? Agradece a la gente su opinión, explícales lo que planeas hacer e informa de tus progresos.

La próxima vez que cometas un error, más que rasgarte las vestiduras, transfórmalo en información. Identifica lo que has aprendido de él y el modo en que puedes mejorar para conseguir resultados diferentes en la próxima ocasión.

Si ocupas un puesto de dirección en una empresa, en un equipo o en una familia, emprende pasos para crear un entorno que de seguridad aunque se cometan errores. Anima a los demás a correr riesgos de forma apropiada y aprende de los errores para poder crear confianza, sinergia y productividad en el más alto nivel. Resumen: Conducta 7 MEJORAR Mejora continuamente. Aumenta tus capacidades. Se un aprendiz constante. Desarrolla sistemas de obtención de información (tanto formal como informal). Actúa conforme a las opiniones que recibas. Agradece a la gente sus opiniones. No te consideres por encima de las opiniones de los demás. No des por sentado que los conocimientos y las habilidades actuales serán suficientes para los retos del mañana. Conducta 8: Afrontar la realidad El “punto óptimo” para afrontar la realidad refleja claramente el criterio que surge de la interacción de los cuatro focos. En el lado izquierdo de la curva se ignora el enfrentamiento o, como mucho, se diluye. Es demasiado pusilánime para ser efectivo. O tal vez haya enfrentamiento, pero no completo. Avanzar hacia el “punto óptimo” se hace aumentando el valor (integridad), mejorando en las intenciones, esforzándose en las aptitudes para la 38 confianza (capacidades) y ganando confianza a través de la experiencia con los resultados de afrontar la realidad. En el lado derecho de la curva, la gente se enfrenta con otra gente en lugar de hacerlo con los problemas (y a veces de forma cruel). O caen en el extremismo (“Esto es horrible y todos vamos a morir”) o en el victimismo (“Esta situación es lamentable y no hay nada que yo pueda hacer”). De nuevo, fortalecer los cuatro focos es la clave. En nuestro esfuerzo por mejorar nuestro enfrentamiento con la realidad, tal vez quieras tener en cuenta las siguientes ideas:

La próxima vez que no te sientas dispuesto a afrontar la realidad en el trabajo o en el hogar, explora tus sensaciones. ¿Dudas a causa del miedo a los resultados o el miedo al dolor? Ten en cuenta las consecuencias de no afrontar la realidad. Si es necesario, intenta reformar tu actitud hacia el resto de implicados. Procura verlos como adultos (o como hijos fuertes y resistentes, si es el caso) que son capaces de llevar bien las cosas en las que se han metido. Sigue adelante. Afronta la realidad y trátalos con respeto.

Piensa en el aspecto económico de tu vida, en tus capacidades profesionales o en tu salud. ¿Te estás enfrentado a la realidad o estás distraído? Esfuérzate por ser totalmente honesto contigo mismo. Acepta el reto de alinear tu vida con los principios que originarán los resultados que quieres obtener.

Si te sientes incomodo en una relación personal o profesional, pregúntate por qué.

¿Hay algún asunto que se interpone en el camino de crear una relación abierta de alta confianza? Contempla afrontar el asunto directamente, con respeto. Resumen: Conducta 8 AFRONTAR LA REALIDAD Aborda el asunto delicado directamente. Reconoce lo que se calla. Lleva con valor las conversaciones. Haz que “escondan las uñas”. No eludas los temas que de verdad importan. No escondas la cabeza bajo el ala.

Conducta 9: Clarificar las expectativas Para llegar al “punto óptimo” en la clarificación de expectativas se necesita integridad (ser honesto y valiente en el planteamiento de las expectativas y en la comunicación con los demás). Se precisa intención para crear expectativas que representen una victoria para todos los implicados. Otra necesidad son las capacidades, incluyendo la de organizar los elementos del acuerdo, establecer responsabilidades y una ejecución excelente. Y se precisa la capacidad de identificar los resultados deseados de manera que todos lo entiendan. Si se encuentra en el lado izquierdo de la curva, significa que no está siendo suficientemente claro. En la derecha, es posible que sea demasiado minucioso, excesivamente orientado a la actividad, demasiado cerrado a los ajustes provisionales que se pueden necesitar, o desconfiado en exceso. Para muchas personas, por ejemplo, un acuerdo prenupcial se situaría en el extremo derecho. Si bien clarifica las expectativas, es probable que también menoscabe la confianza. Consulte los cuatro focos y piense en que necesita mejorar. Además puede probar a poner en práctica alguna de las siguientes sugerencias:

Cuando se comunique con los demás, acepte que la claridad es poder. Un modo de verificar si sus explicaciones son claras consiste en “comprobar la claridad” formulando algunas preguntas sencillas: - ¿Qué ha entendido a partir de esta conversación? - Como resultado de nuestra interacción, ¿cuáles cree que van a ser sus siguientes pasos? ¿Y los míos? - ¿Cree que los demás son claros en cuanto a las expectativas? - ¿Qué podemos hacer para que las cosas queden más claras?

La próxima vez que tenga un proyecto en el trabajo, ´con antelación llegue a un acuerdo claro sobre el mismo. Si ocupa un puesto de responsabilidad, reúna a los empleados y anímeles a que expresen sus ideas y dudas. Trabaje con el fin de establecer un acuerdo claro, realista y beneficioso para todos. Si no tiene responsabilidad, sugiera la idea al líder de su equipo o redacte un acuerdo por su cuenta. Dígale a su jefe de equipo “esto es lo que yo entiendo que espera y lo que puede hacer. ¿Usted lo ve de otra manera?”. Será una oportunidad de clarificar expectativas y precisarlas para evitar problemas después.

Clarifique las expectativas en casa. Planifique con su pareja un tiempo de “inversión en el matrimonio”. Cada uno por separado anote las tres frustraciones más importantes de su unión. A continuación, repásenlas una a una y pregúntense: ¿Qué expectativa tengo en este punto que no se está cumpliendo? Compartan sus opiniones sobre sus frustraciones y expectativas, y trabajen juntos para conseguir claridad. Resumen: Conducta 9 CLARIFICAR LAS EXPECTATIVAS Comunique y revele las expectativas. Discútalas. Valídelas. Renegócielas si es necesario y posible. No quebrante las expectativas. No de por sentado que las expectativas están claras o son compartidas. Conducta 10: Practicar la responsabilidad En la curva de campana para esta conducta, el pico refleja claramente el poder de los cuatro focos. En la parte izquierda de la curva, tenemos la admisión por defecto, que surge cuando no se acepta la plena responsabilidad o no se actúa con competencia… o no se logra crear un sistema efectivo de responsabilidad máxima en una organización o una familia. Para llegar al “punto óptimo” es preciso reforzar el carácter (integridad e intención), sobre todo para lograr mantener nuestros compromisos de responsabilidad máxima. Pero siempre hay que reforzar la competencia (la capacidad de definir con consistencia y de cumplir las expectativas personales, además de crear responsabilidad máxima en una cultura, ya sea en casa o en el trabajo.

En la parte derecha de la curva se encuentra la admisión por exceso. Es la persona que se responsabiliza de todo en un matrimonio roto, incluyendo las cosas detestables que haya hecho su pareja. Es el niño que se responsabiliza de la mala relación o del divorcio de sus padres. Son los padres que hacen todo lo posible por educar correctamente a su hijo y después se sienten culpables y responsables si este toma decisiones erróneas. Son los jefes que utilizan la responsabilidad máxima con fines equivocados (para castigar, para validar su mala opinión de alguien en lugar de ayudar a producir resultados y a mejorar). Son los empresarios que se responsabilizan de los efectos de acciones que no pueden controlar, como las fluctuaciones monetarias de las tasas de interés. Volver al “punto óptimo” requiere carácter y competencia, además del juicio creado por los cuatro focos. Mientras practica la responsabilidad máxima, puede probar uno de los siguientes consejos:

Escuche su lenguaje y sus pensamientos. Cuando las cosas vayan mal y se de cuenta de que está culpando o acusando a otros, pare. Retroceda y pregúntese: “¿Cómo puedo cerrar la ventana y centrarme en el espejo?”. Compare mentalmente la diferencia que separa a establecer confianza entre un enfoque de culpabilización y de dos acusadores y un enfoque de asumir la responsabilidad personal.

En el trabajo, practique la responsabilidad máxima haciendo que sus informes directos rindan cuentas de sus acciones. Clarifique siempre las expectativas en primer lugar para que todo el mundo sepa cuándo y de qué tiene que rendir cuentas. Cuando llegue ese momento, permita que los trabajadores se autoevalúen primero frente a los resultados que hayan acordado (la mayoría serán más duros de lo que lo seria usted). A continuación, proceda con las consecuencias convenidas o naturales del rendimiento (o no) de los empleados. Recuerde que a las personas en las que más confía en su empresa, los trabajadores, les gusta mostrarse responsables y que los demás también lo sean.

Busque modos de crear un entorno de responsabilidad máxima en casa. Mantenga conversaciones de confianza con su pareja sobre temas en los que hayan acordado trabajar juntos (por ejemplo, la economía). Llegue a acuerdos con sus hijos sobre sus responsabilidades en casa, e incluya las posibles consecuencias (naturales y lógicas, buenas y malas). Cumplan los acuerdos. Proporcione a los miembros de la familia una persona y una cultura en la que puedan confiar. Resumen: Conducta 10 PRACTICAR LA RESPONSABILIDAD Mantenga sus responsabilidades. Haga que los demás se mantengan responsables. Responsabilícese de los resultados. Deje claro cómo va a comunicar sus acciones (y las de los demás). No evite o eluda las responsabilidades. No culpe a los demás o los señale con el dedo cuando las cosas vayan mal. Conducta 11: Escuchar primero Obviamente, el “punto óptimo” en la curva de campana consiste en escuchar primero con integridad, intención, capacidades y resultados. Si está en la parte izquierda (o no escucha, o no lo hace primero), tal vez necesite centrarse en la humildad (integridad), un plan de beneficio mutuo (intención), habilidades para escuchar con empatía (capacidades) o en asegurarse de que la otra persona se sienta comprendida (resultados). Aquí tiene dos claves que pueden resultarle útiles para trabajar en los resultados: 1. En general, mientras una persona se comunica con una gran emoción, no se siente comprendida. 2. Una persona no le pedirá consejo hasta que se sienta comprendida. Ofrecer consejos demasiado pronto solo logrará aumentar la emoción (o que alguien ignore lo que usted diga). Si está en la parte derecha de la curva (invierte todo su tiempo en escuchar y nunca llevar la conversación al punto de tomar decisiones, aconsejar, o influir), es posible que quiera centrarse en el valor (integridad), actuar para el mayor beneficio de la persona (intención), desarrollar

capacidades de toma de decisiones y colaboración (capacidades) o simplemente lograr que se hagan las cosas (resultados). Cuando trabaje para escuchar primero, las siguientes ideas pueden resultarle útiles para aumentar la confianza:

Piense en sus interacciones con los demás durante la última semana, tanto en el trabajo como en casa. Piense en un momento en el que haya escuchado primero o no lo haya hecho. ¿Cuáles han sido los resultados? O bien ¿Cuáles podrían haber sido los resultados si se hubiese comportado de otra manera?

La próxima vez que participe en una conversación, deténgase y pregúntese: “¿Realmente he escuchado a esta persona? ¿Realmente entiendo cómo se siente?”. Si la respuesta es negativa, deje a un lado sus planes y céntrese en entender el punto de vista del otro antes de compartir el suyo propio.

En su empresa, de pasos proactivos para entender a sus colegas, tanto internos como externos. No se deje atrapar por la ilusión de que lo sabe todo o de que tiene todas las respuestas correctas. Piense qué puede hacer para que los otros sepan que les está escuchando y que está haciendo un esfuerzo por responder a sus preocupaciones y sus necesidades. Resumen: Conducta 11 ESCUCHAR PRIMERO Escuche antes de hablar. Entienda. Diagnostique. Escuche con los oídos, pero también con los ojos y con el corazón. Averigüe cuales son las conductas más importantes para las personas con las que trabaja. No de por sentado que sabe que preocupa más a los demás. No asuma que tiene todas las respuestas (o todas las preguntas). Conducta 12: Mantener los compromisos Si se encuentra en el extremo izquierdo de la curva de la campana en esta conducta (no asume suficientes compromisos o no los mantiene del todo), puede que necesite centrarse en aumentar su integridad, reforzar su intención de beneficio mutuo, desarrollar la capacidad de realizar esta conducta repetidas veces y convertirla en un hábito, o ser más consciente de los resultados que favorecen la confianza. Si está en la parte derecha (quizá se extralimita asumiendo demasiados compromisos o manteniéndolos a cualquier precio, aunque la situación cambie y ya no procedan), puede que necesite centrarse en fomentar el juicio que se logra reforzando los cuatro focos. Tal vez desee concentrarse especialmente en la integridad y considerar los resultados de adquirir compromisos que no puede o no debe mantener. Cuando trabaje para mantener los compromisos, puede probar alguna de las siguientes sugerencias:

Al establecer una nueva relación en la que desea crear confianza rápidamente, siga este proceso: encuentre una razón de valor añadido para asumir un compromiso y mantenerlo… y hágalo otra vez… y otra… y otra. Mientras lleva a cabo este ciclo de “asumir-mantenerrepetir”, observe con qué rapidez crece la cuenta de confianza.

La próxima vez que asuma un compromiso en el trabajo, asegúrese de que es realista. Aunque tenga que decepcionar a alguien, es mucho mejor hacerlo de cara que excederse en las promesas y después no cumplir. Asegúrese de llevar a cabo aquello a lo que se haya comprometido. Si no puede cumplir con una fecha límite, intente renegociar las expectativas lo antes posible; no ignore la situación.

Preste atención a su lenguaje en casa. Tome conciencia de que cuando dice que va a hacer algo, los miembros de su familia lo ven como un compromiso. Tómese en serio sus palabras y cumpla lo que diga. Tenga en cuenta que la confianza que logre en casa es la más importante de todas.

Resumen: Conducta 12 MANTENER LOS COMPROMISOS Diga qué va a hacer y después hágalo. Piense bien los compromisos que asume y manténgalos. Convierta el mantenimiento de los compromisos en el símbolo de su dignidad. No traicione confianzas. No intente salirse por la tangente en un compromiso que no haya cumplido. Conducta 13: Ampliar la confianza Ampliar la confianza toma fuerzas de la integridad, la intención, las capacidades y los resultados. Si se encuentra en la parte izquierda de la curva de campana, es probable que no amplíe suficientemente la confianza o que no lo haga de manera eficaz. Tal vez le interese centrarse en aumentar el valor (integridad), fomentar su predisposición hacia la confianza (intención), mejorar su capacidad de clarificar las expectativas, lograr que los demás cumplan con sus responsabilidades o ampliar la confianza inteligente de formas más actuables (capacidades). Si se encuentra en la parte derecha, es probable que amplíe demasiado la confianza y acabe quemado. Necesita el juicio que se obtiene al desarrollar los cuatro focos. Cuando trabaje esta conducta, considere la posibilidad de aplicar las siguientes ideas:

Piense en una relación en la que perciba que alguien no confía en usted. Pregúntese si la falta de confianza de esa persona podría ser, al menos en parte, un reflejo de su propia falta de confianza hacia ella. Si se encuentra atrapado en una espiral descendente, intente darle la vuelta. Comience a aplicar conductas que amplíen la confianza y observe los resultados.

En una escala del uno al diez, determine en qué punto cree que se encuentra en lo que respecta a ampliar la confianza, ya sea en el trabajo o en la casa. Imagine las consecuencias de desplazarse hacia la izquierda (ampliar menos la confianza)… y después hacia la derecha (más confianza). Si se ha puntuado con un cinco o menos, identifique uno o dos pasos para ampliar más la confianza.

Si tiene hijos, preste atención a su manera de interactuar con ellos. ¿Tiene tendencia a desconfiar de ellos o a vigilarlos en exceso? O ¿los trata como personas responsables que merecen su confianza? Podría examinar su conducta y el mensaje que está transmitiendo a los miembros de su familia… y los resultados. Resumen: Conducta 13 AMPLIAR LA CONFIANZA Muéstrese predispuesto a confiar. Amplíe la confianza de manera generosa a aquellos que se la hayan ganado y condicionalmente a los que estén intentándolo. Aprenda a ampliar la confianza de manera adecuada basándose en la situación, el riesgo y la credibilidad (carácter y competencia) de las personas implicadas. Pero muéstrese predispuesto a confiar. No contenga la confianza porque haya algún riesgo implicado. 2.3.5 Diagnostico de la Confianza en las Relaciones Conducta Comportamiento actual Contrario/falseamiento Hablar claro 1 2 3 4 5 Mentir, dar vueltas a las cosas, decir verdades a medias, ser ambiguo. Adular. Demostrar respeto 1 2 3 4 5 No preocuparse o no demostrar que se preocupa; mostrar falta de respeto o respetar solo a los que pueden hacer algo por usted. Crear transparencia 1 2 3 4 5 Retener información; tener secretos; crear ilusiones; fingir. Corregir errores 1 2 3 4 5 No admitir o reparar los errores; ocultar los errores.

Mostrar lealtad 1 2 3 4 5 Traicionar a los demás; llevarse el merito; tener doble cara. Presentar resultados 1 2 3 4 5 No presentar resultados; no entregar actividades. Mejorar 1 2 3 4 5 Deteriorarse; no invertir en mejoras; ofrecer una única solución para cada problema. Afrontar la realidad 1 2 3 4 5 Enterrar la cabeza en la arena; centrarse en tareas sin resultados mientras se descuidan las cuestiones de peso. Clarificar las expectativas 1 2 3 4 5 Asumir las expectativas o no comunicarlas; crear expectativas vagas y cambiantes. Practicar la responsabilidad 1 2 3 4 5 No asumir responsabilidades: “No es culpa mía”; no responsabilizar a los demás. Escuchar primero 1 2 3 4 5 No escuchar; hablar primero, escuchar después; fingir que se escucha; escuchar sin entender. Mantener los compromisos 1 2 3 4 5 Romper los compromisos; infringir los compromisos; plantear compromisos vagos y elusivos o no adoptar compromisos. Ampliar la confianza 1 2 3 4 5 Retirar la confianza; mostrar falsa confianza y después fisgonear; adjudicar responsabilidad sin autoridad. 2.3.6 Examen Diagnóstico Especialidad en Liderazgo Educativo 44 Nombre _________________________________________________ fecha ___________________ 1. El mejor modelo de acompañamiento es hacer buenas preguntas. Sí No 2. El acompañante es primero que todo un mentor. Sí No 3. El liderazgo es importante solamente cuando hay que tomar decisiones Sí No 4. ¿Qué es el continuo de coaching? 5. ¿Qué diferencia el liderazgo de la administración? 6. ¿Qué papel juegan las normas? 7. ¿Cuál modelo de coaching es el mejor para el acompañante? 8. Escribir tres factores claves del liderazgo. 9. ¿Qué es lo más importante en cuanto a la confianza? 10. ¿Cómo se relacionan valores y visión? 2.3.7 La Conversación de Coaching y estudio de caso Las Ruinas 3 4Con sus conocimientos de coaching cognoscitivo (método Socrático) escoger uno de los escenarios y practicar en grupo de tres: 1) El AP se sienta con el director para ayudarle a planear el apoyo que va a brindar. El director sigue siendo brusco, pero quiere lo mejor para los alumnos de Las Ruinas. 2) El maestro de primer grado tiene muchas canciones y dichos en el idioma materno de los alumnos. Sin embargo, no tiene mucha claridad en cómo planear una lección.

Las Ruinas 3 Usted ya terminó su primera sesión en Las Ruinas. Se reunió con el director y cada docente. Sus reuniones indican que en la gran mayoría son personas entregadas a su profesión, pero nunca tuvieron una preparación adecuada. Como todo ser humano, cada persona en Las Ruinas se siente un poco insegura con la presencia suya e inclusive dos preguntaron si usted evaluaba el trabajo de ellos. Esa inseguridad se traduce en varias formas de resistencia. De sus conversaciones con ellos, ¿Cuáles son los valores de los de Las Ruinas? ¿Cómo puede usted utilizar estos valores en su trabajo de AP? De acuerdo a su visión personal, ¿Cuáles son las acciones más importantes para trabajar en Las Ruinas? ¿Cuál sería su prioridad número uno con el director? ¿Cuál sería su prioridad número uno con los docentes? ¿Cuál modelo de coaching utilizará con el director? ¿Cuál modelo de coaching utilizará con los docentes? 2.3.8 El Continuo de Coaching para el Acompañante Pedagógico y estudio de caso Las Ruinas 4 En un grupo de 3 escoger tres escenarios, indicar cuál sería el rol más adecuado, y hacer una simulación breve de 2 a 3 minutos, y luego recibir retroalimentación. 1) Docente nuevo no tiene control del grupo 2) Docente antiguo no tiene control del grupo 3) Docente resistente a todo tipo de ayuda 4) Docente antiguo abierto a toda ayuda, pero no entiende el constructivismo 5) Director/docente que no puede hacer los dos trabajos 6) Docente con buenas técnicas de enseñanza, pero no le hace mucho caso a los alumnos con dificultades de aprendizaje 7) Docente en un centro bilingüe que no utiliza el L1 8) Docente con buenas técnicas que se cree excelente Estudio de Caso Las Ruinas 5 46 Usted se sienta con el director para hacer un plan de apoyo para Las Ruinas. Nota que el director no sabe mucho de la enseñanza, pero si sabe mantener la buena disciplina. Al preguntar sobre los docentes, el menciona a la maestra joven como experta en las artes manuales y el maestro antiguo como un historiador reconocido de la región. Usted se pregunta, ¿pueden ayudar estas personas en el trabajo de acompañamiento? ¿Cómo empezaría usted el plan con el director? 2.4 Lecturas recomendadas Tarea Preliminar al Curso Con el fin de expandir los conocimientos y expandir el dialogo sobre el liderazgo, se les pide una tarea para tenerla lista el primer día del curso. 1. Seleccionar un artículo sobre el tema de liderazgo o de coaching dentro de los que se han incluido. 2. Por favor, leer el artículo y resumir los puntos importantes a máquina en una hoja de doble espacio (dos hojas máximo). Este trabajo se entregará en la primera sesión. Cada persona compartirá su resumen (no leerlo, sino explicar los puntos importantes) en un grupo pequeño y luego cada grupo pequeño presentará un resumen breve al grupo grande de todos los puntos expuestos por cada miembro de ese grupo. 2.4.1 El poder de una visión Por Víctor Raiban El líder que sabe inspirar a quienes lo siguen, los conduce hasta donde su visión alcanza. Uno de los dones de estos líderes es llegar al corazón y movilizar el sentimiento que le habla al

alma de su gente. La visión e inspiración de Nelson Mandela para llevar a su pueblo a la unificación, infectado por el odio, y el recelo, luego de años de apartheid, estado que duró hasta el año 1991, es notable. ¿Cómo logra un líder unificar a un país que está lleno de odio y al punto de una guerra civil? ¿Cómo hace ese líder para llegar a toda una nación, cuando gran parte de ella lo mira con desconfianza? ¿Qué cualidades manifiesta ese líder para conseguir su propósito? Hace años vengo estudiando la vida de Nelson Mandela que lideró con el ejemplo, sin rencores, sin resentimientos, perdonando a aquellos que lo llevaron a la cárcel, invitándolos a ser parte de una nueva Sudáfrica. Invitó a los mismos blancos, mirados con recelo y desconfianza por sus propios seguidores, a trabajar junto a los negros. Pero esto no fue suficiente para unir al pueblo, lleno de odio racial. Los negros tomaban al rugby como el deporte de los blancos y a los Springboks como un emblema del apartheid, pero un líder como Mandela, sabe aprovechar las oportunidades. Así que tomó al débil equipo sudafricano y a su capitán como vehículo de llegada al corazón de una nación dividida movilizándolos detrás de una visión clara: Ser campeones del mundo en el mundial de rugby de 1995. Y logró que esa visión prenda, a pesar de que la gran mayoría, incluyendo al propio Francois Pienaar, capitán de los Springboks, no creyera en las chances de hacerla realidad. Reafirmamos esta idea a los ejecutivos que participan en nuestros programas de liderazgo: que “la fuerza y el poder de una visión habita en su capacidad de organizar y energizar nuestro presente para perseguir su realización, y no en su factibilidad”. Y en resonancia con este poder de la visión que transmitió Nelson Mandela, negros y blancos pusieron su alma en un propósito compartido, y alcanzaron la victoria de los Springboks internalizada por el pueblo sudafricano como el símbolo de un primer paso en el camino hacia la redención de odios pasados en pos de una integración plena en la convivencia respetuosa de las diferencias. 2.4.2 La otra mirada al ejercicio de las habilidades directivas en un líder Por Noé Chávez Hernández Para tener éxito una persona que tiene a su cargo un grupo de colaboradores dentro de una organización, sin lugar a dudas debe ejercer eficientemente las habilidades directivas que ya son de todos identificadas: comunicación, motivación, liderazgo, negociación, toma de decisiones, delegación y supervisión. Sabemos que el manejo diario de estas actividades, fomentan la existencia de buenos resultados, pero también pueden ser perjudiciales dentro de la moral de los empleados, el que sean mal utilizadas o quizá el que omiten la aplicación de estas herramientas de dirección del personal. Algunos de los factores que influyen en el desarrollo de un equipo de trabajo son: la personalidad y las actitudes que tiene el jefe o encargado del grupo, simplemente porque refleja en sus trabajos directivos el estado de ánimo y sus emociones, es decir, lo que pudiéramos identificar como “la cereza en el pastel”. En esta ocasión, quiero presentar otro punto de vista respecto al ejercicio de las labores directivas dentro de un grupo de trabajo, tocando aspectos que en nuestros días están teniendo un sentido más humano – reflexivo y emocional en la esfera del líder. La intención de este artículo es presentar algunos enfoques generales que deben ser considerados. Los elementos que a continuación se explican, no son los únicos que pudieran tomarse en cuenta, usted como lector y conocedor de esta área del conocimiento también agregará a su lista de reflexiones otros elementos que pudiera poner en práctica. Veamos entonces la otra mirada a tomar en cuenta en el ejercicio de las habilidades directivas: 1. Considere la inteligencia emocional Es decir, debe analizar la forma más adecuada de: sentir, entender, controlar, modificar y equilibrar las emociones propias y la de los demás dentro de una determinada situación.

Los impulsos, el estado de ánimo, el nivel de estrés que como encargado de un departamento o equipo de trabajo se tiene, en ocasiones nos hacen salir de control, manifestando acciones emocionalmente negativas que defensivamente en ese momento pueden solucionar la situación, pero que, en un plazo inmediato se van acumulando sentimientos negativos por parte de los empleados repercutiendo en el nivel de involucramiento y compromiso. Ante estas circunstancias, es importante tomar en cuenta el autoconocimiento y el autodominio de nuestras emociones, y perseverar en acciones positivas que pudieran dar una respuesta inteligente para salir de una determinada situación. No hay que olvidar que dentro del equipo de trabajo hay personas con grandes habilidades, capacidades e ideas que podrán enriquecer y apoyar la solución de los problemas que se estén presentando, la clave aquí es saber empatizar con ellos y saber interactuar con los miembros del equipo, mismos que podrán ayudar a salir de la situación. Y si es por ellos la existencia el problema o situación, las habilidades de negociación sumadas a las acciones de la inteligencia emocional, podrán dar un mejor resultado. Recuerde que el conocimiento de las capacidades de sus colaboradores es básico y pueden ayudar a que las habilidades directivas sean más fáciles de llevar a cabo; recuerde esta frase: “conocer es poder”. 2. Vaya un poco más adentro de usted y despierte sus talentos Algo que puede reforzar su personalidad de líder y capacidad de desarrollo, es recurrir a la onto-creatividad, con la que podrá lograr un cambio de actitud y despertar su creatividad en todos los planos de su vida, teniendo la energía y las emociones positivas que se reflejan en la felicidad y sentido para hacer todas las actividades de la mejor manera. El hablar de estos aspectos, ayuda a descubrir más talentos que tenemos guardados dentro de nosotros, y que si despertamos dichos talentos, podemos tener el verdadero valor del desarrollo, de una identidad creativa que facilitará el ejercicio de las tareas directivas. Podemos conocer nuestras capacidades que las vamos ir desarrollando y que se verá en el reflejo integral de nuestra vida y de una mejor manera de interactuar. En el caso ejecutivo, la actitud de asimilar las situaciones que suceden dentro del grupo de trabajo, será más creativo y abierto para facilitar la buena conducción de las actividades diarias del equipo. La labor del líder se ve apoyada por sentirse motivado a lograr mejores cosas para el bien personal como el de los demás, eliminado con ello cualquier miedo, limitante o malos hábitos que deben ser erradicados dentro del buen funcionamiento de las actividades laborales. 3. Unifique la mentalidad del equipo de trabajo Hay una frase que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, esto es cierto, pero podemos mejorar esta situación si estas cabezas están en la misma frecuencia, de manera constante y permanente. Para ello es importante saber conocerse, saber identificar sus emociones y talentos, además de ejercer la inteligencia emocional. Saber interactuar constante entre los miembros de un grupo y fomentar como líder dicha interacción, facilita la sincronía de ideas y acciones que pueden lograr resultados sinérgicos; las emociones estratégicas se comparten porque tienen una visión en común intercambiando información que orienta a una mejor actitud tanto del líder, las personas y el equipo en general. 4. Emplee una dirección inteligente Para saber conducir eficientemente de un lugar a otro el desempeño de un grupo de trabajo, es importante acudir a las capacidades de un líder preparado e inteligente tanto cognitiva como emocionalmente. El líder inteligente, además de las habilidades directivas, debe tener la competencia de: • Formar compromisos individuales y grupales que contribuyan al éxito. • Ir eliminado lo malo e ir acrecentando lo bueno de las acciones dentro de un grupo de trabajo. • Explotar la creatividad para convertir las expectativas en realidades. • Saber negociar y construir hechos en donde ganen cada una de las partes que integran el equipo de trabajo.

• Saber generar ideas que conduzcan a enfrentar retos y lograr metas con su equipo. • Saber transferir recompensas en los logros de metas y de quienes se apoyan en las actividades de trabajo. Ser un líder inteligente implica implementar acciones que obtengan resultados mayores, mejorando con ello los estándares trascendentales en los planos personales, grupales y organizacionales con los que interactúan constantemente. 5. Tenga presente los valores apremiantes de una buena conducción de trabajo El líder dentro de sus labores directivas, debe tomar en cuenta valores que fomenten un comportamiento que facilite una mejor interrelación entre los miembros de su equipo de trabajo, y sus clientes de su servicio ofrecido. Para ello es recomendable gestionar los valores. Al dar referencia de una gestión por los valores implica establecer los aspectos filosóficos con los cuales se regirá el comportamiento de cada uno de los empleados incluyendo al mismo líder, la negociación y conocimiento de los mismos por parte de cada uno de los colaboradores del equipo, así como el seguimiento que se hace para alinear el cumplimiento de las premisas filosóficas en el andar diario de todas las actividades. El líder, personalmente debe establecer sus propios compromisos y retos para cumplir con los valores establecidos en la organización y revisar que cada uno de ellos se cumple en el plano personal, laboral y social dentro de su área de trabajo. Como usted ha podido observar, este artículo ha tratado de manifestar algunos asuntos reflexivos, en donde la inteligencia emocional, la creatividad emocional, la mentalidad compartida, el liderazgo inteligente y la gestión por los valores, constituyen la otra mirada que es necesario tomar en cuenta dentro del ejercicio de las tareas directivas que como: encargados, jefes, coordinadores y/o líderes ejercemos dentro de un grupo de trabajo. Lo invito a tomar en cuenta estas aportaciones y pueda complementar su perspectiva de lo que un líder actual debe considerar dentro de la gestión competitiva del personal. 2.4.3 ¿Somos Líderes de nosotros mismos? Por Daniel Fernando Peiró Para comprender el verdadero significado de "ser un líder con uno mismo", les propongo una experiencia en la simpleza de la cocina de nuestras casas. En tres recipientes con agua hirviendo, colocamos en uno de ellos una zanahoria; en el segundo, un huevo; en el último agregamos dos o tres cucharadas de café y respetamos los tiempos de cocción de cada uno de los elementos, colocados en el agua hirviente. Notaremos que la zanahoria antes de cocinarse era rígida, dura y muy difícil de quebrar; mientras que luego de ser hervida en el agua, se transformó en un cuerpo blando y muy fácil de aplastar con un tenedor. El huevo, con su apariencia frágil y con un espíritu fluido, luego de pasar por agua hirviendo, parece no haber sufrido transformaciones; sin embargo, al romper su cáscara, comprobaremos que esa fluidez se endureció, al igual que su corazón o yema. El café, en cambio, tiñó el agua hirviente y hasta le dio aroma y sabor. La adversidad, actúa con nosotros como lo hizo el "agua hirviendo" con la zanahoria, el huevo y el café. ¿Qué somos nosotros ante las adversidades?... ¿Somos zanahoria, huevo o café? ¿Somos aparentemente duros y rígidos como una zanahoria, difíciles de quebrar, que ante una circunstancia adversa de la vida nos volvemos blandos y a punto de deshacernos en la depresión? ¿Somos huevos, tal vez?... ¿tanto como que nuestro espíritu se endurece como nuestro corazón, a tal punto que cuando llega una oportunidad de amar, ni siquiera nos damos cuenta de que nuestros sentimientos se bloquearon? ¿O somos café?... eligiendo convertir las adversidades en verdaderos “desafíos” de la vida, en verdaderas “oportunidades” para aprender y fortalecernos. “Oportunidad” es una palabra compuesta del latín que significa “antes del puerto”. Es decir, luego de navegar, siempre hay una oportunidad. Y sin duda, si naufragáramos, nos habríamos ahogado en el mar de las decepciones y jamás hubiésemos llegado a “buen puerto” para emprender nuevamente un viaje más preparados, gracias al aprendizaje obtenido en ese constante navegar de la vida. El "auto-liderazgo" es la condición humana del autodescubrimiento. Es descubrir y potenciar

nuestras fortalezas; es aceptar y transformar nuestras debilidades, explorando las profundidades de nuestro Yo Interior, donde habita la esencia del universo y sus principios. Nos han "puesto" la idea en nuestras mentes que ser un "líder" es el terreno de unos pocos, de algunos "elegidos"; sin embargo, ¿recordamos conscientemente las muchas veces que hemos liderado situaciones en nuestras vidas con total naturalidad y desapego? No se nace siendo líder: es algo que se aprende y para ello es necesario tomar la decisión de hacerlo con total "determinación". Ciertamente se dice que: "el arte de ser líder" es el "arte de ser uno mismo". El arte, en consecuencia, está relacionado con la belleza; y así como la belleza no se puede definir con facilidad, aunque se la "distingue" cuando se la contempla; así es el liderazgo de uno mismo. Cuando nos lideramos a nosotros mismos estamos manejando las herramientas del conocimiento de SI. Somos aquellos seres humanos que han decidido acompañarse a SI mismos y de "hacerse cargo de nuestro propio ser". Esa belleza que emana como una luz interior se expande hacia fuera, mostrando su plenitud, su simpleza y su creatividad en el "encuentro diario" con la felicidad. Cuando tenía 3 años, mis padres y mis hermanos se contentaban cada vez que, en reuniones de amigos, me preguntaban que quería ser yo cuando sea grande. Recuerdo que siempre contestaba "quiero ser feliz"..."porque el amor es amar hasta morir"... Luego, los pasos por la vida me hicieron entender un nuevo significado de "ser feliz". En un momento me parecía contradictorio cómo es eso de que uno desea "alcanzar la felicidad" y, a medida que avanzaba en la vida, sufría y veía que la felicidad cada vez resultaba más lejana. Eso fue hasta que me di cuenta que la felicidad no es "una meta", sino "el camino de todos los días, del aquí y el ahora mismo". Que no es mañana, ni pasado mañana; que es mentira eso de que "no existe la felicidad, sino los momentos felices".... Y cuando me di cuenta de ello, estaba respondiendo a mi "pregunta difícil" (¿cuándo llegaré a ser feliz?) al saber que la felicidad es "el camino del HOY". Desde ese momento sentí que planté en mí una semilla. Transformarse en un líder, es convertir la semilla en la flor del "uno mismo", del ser auténtico, del ser con valores, del vencer los fantasmas de los miedos, del ser agradecido al universo y a su inagotable energía, fuente de nuestro equilibrio y armonía. Les propongo auto-responderse con verdadera conciencia a estos interrogantes, todos los días de vuestra vida, a cada instante: - ¿Me siento víctima de las circunstancias? - ¿Me quejo todo el tiempo? - ¿Critico a los demás? - ¿Juzgo o condeno a las personas y a las situaciones? - ¿Las adversidades dirigen mi vida? - ¿Soy leal a mis principios y a los demás? - ¿Cuáles son los valores con los que transito mi vida? - ¿Reconozco mis emociones? - ¿Estoy gerenciando esas emociones que reconozco en mi? - ¿Me auto-motivo? - ¿Cuántos pensamientos positivos pongo en mi mente día a día? - ¿Mis miedos se apoderan casi siempre de mi? - ¿Yo soy el que soy, o soy lo que hago en este momento? - ¿Lo que hago, le da sentido a mi "Ser"?, o ¿Lo que soy, le da sentido a lo que hago? 2.4.4 Introducción al Liderazgo De Monografías.com El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona, posee muchos defectos

y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevará a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Para efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. Definición de liderazgo Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. • En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. • En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. • El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. • El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por

alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es 54 igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. Importancia del liderazgo 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 2.4.5 Tendencias del liderazgo De Monografías.com A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. Estilos de liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el 56 más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es: La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian. 2.4.6 El líder frente a los cambios De Monografías.com El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una tabla que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. Ser líder Ventajas Desventajas -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se está actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona líder construye el ser persona. -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto. -Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

Otras consideraciones sobre el líder Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: -Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. -Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienden a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas. 2.4.7 Enfoque del Camino-Meta para la eficacia del Liderazgo De Monografías.com En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados desean que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. • Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos estos es, resulta motivador para ellos siempre y cuando

haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. • favorezca el ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando y promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No 60 obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa. Liderazgo transaccional y transformacional Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres. 2.4.8 Lección 1 ¿Qué es un líder? De Aula.facil El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las

elecciones políticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro. Es una persona que mira a largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder. Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia. 2.4.9 Lección 2 ¿El líder nace o se hace? De Aula.facil Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia. También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla, sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc. El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido. 2.4.10 Lección 6 Características básicas del líder De AulaFacil.com Muchas son las cualidades que definen al líder. En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas, las que son necesarias para que exista un auténtico líder. El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo. Como cualidades básicas señalamos: Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones. Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.