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Diseño y Organización de Recursos
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Asignatura: Diseño y Organización de Recursos
Docente: Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Semestre: Segundo
2 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
G U I A D E E S T U D I O S
CARRERA: Técnico Superior en Gestión de Producción y
Servicio.
NIVEL: Tecnicatura
ASIGNATURA: Diseño y Organización de Recursos
CÓDIGO ASIGNATURA: GE-S2-DOYR
PRE – REQUISITO: Ninguno
CO – REQUISITO: Ninguno
TOTAL DE HORAS: 156
Componente docencia : 80
Componente de prácticas de aprendizaje: 32
Componente de aprendizaje autónomo : 44
NIVEL: Segundo
PERIODO ACADÉMICO: Junio 2020 – Noviembre 2020
MODALIDAD: Presencial
DOCENTE RESPONSABLE: Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs
Copyright©2020 Instituto Superior Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño. All rights reserved.
Diseño y Organización de Recursos
3
ÍNDICE
PRESENTACIÓN………………………………………………………………..
4
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA……………………………………………
5
ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA DE ESTUDIO……………
15
DESARROLLO DE ACTIVIDADES:
UNIDAD 1: GESTIÓN EN LA PRODUCCIÓN Y SERVICIOS………………
17
UNIDAD 2: COSTE Y DIMENSIONES A NIVEL DE EMPRESA…………..
48
UNIDAD 3: DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS...............................
70
UNIDAD 4: ELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN….
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………….
88
98
4 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
PRESENTACIÓN
En este mundo globalizado en que nos desenvolvemos, las empresas enfrentan con
la competencia de mercados nacionales e internacionales, el cambio de los hábitos d
e consumo, los avances tecnológicos, la protección del medio ambiente, en realidad
diversos factores más que permiten a los directivos de las empresas preocuparse para
situarse en las últimas tendencias laborales, siendo competitivas, más productivas,
mejora de calidad de sus productos, prestar un excelente servicio al cliente, y la meta
que tiene toda empresa al internacionalizar sus productos y servicios que ayuden a
tomar las mejores decisiones, actuar de manera eficaz y rápida con varias estrategias
frente a cualquier eventualidad.
Es necesario enfatizar que las empresas u organizaciones, cuyo misión y visión de
sus actividades determinan en enfocarse desde sus componentes relevantes como
son los objetivos, las funciones, las políticas, las estrategias, como la estructura
organizacional, diseñando las funciones de los puestos de trabajo, dando como
resultado a un desempeño adecuado y cumplimientos de los objetivos
organizacionales planteados.
Por consiguiente, la asignatura de Diseño y Organización de Recursos, pretende
impartir conocimientos al alumno en el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones, para el
cumplimiento de los objetivos de las compañías.
En consideración a la importancia de esta asignatura, cuyo problema al resolver es
¿Cómo aplicar eficientemente técnicas de procesos operativos con estrategias
asertivas para un diseño óptimo de estructura organizacional?
A partir de esta problemática el objeto de estudio es el diseño organizacional el cual define la estructura necesaria y eficaz para las empresas, un diseño permite a la organización una ordenada conexión en sus unidades. El objetivo general diseñar la estructura organizacional mediante técnicas de procesos
operativos alineados a estrategias con creación de valor en el diseño de organización
y recursos para el cumplimiento de los objetivos empresariales.
Diseño y Organización de Recursos
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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO
ISMAEL PÉREZ PAZMIÑO
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
I. DATOS INFORMATIVOS
NOMBRE DE LA CARRERA: Técnico Superior en Gestión de Producción y
Servicio.
ESTADO DE LA CARRERA: Vigente _ X _ No vigente solo para registro de títulos
__ integrado
NIVEL: Técnico
TIPO DE CARRERA: Presencial
NOMBRE DE LA SIGNATURA: Diseño y Organización de Recursos
CÓD. ASIGNATURA: GE-S2-DOYR
PRE – REQUISITO: Ninguno
CO – REQUISITO: Ninguno
TOTAL DE HORAS: 156
Componente docencia: 80
Componente de prácticas de aprendizaje: 32
Componente de aprendizaje autónomo: 44
SEMESTRE: Segundo
PERIODO ACADÉMICO: Junio 2020 – Noviembre 2020
MODALIDAD: Presencial
DOCENTE RESPONSABLE: Ing. Jenniffer Pamela Vega
II. FUNDAMENTACIÓN
En este mundo globalizado en que nos desenvolvemos, las empresas enfrentan con
la competencia de mercados nacionales, internacionales, el cambio de los hábitos de
consumo, los avances tecnológicos, la protección del medio ambiente, en realidad
diversos factores más que permiten a los directivos de las empresas preocuparse para
situarse en las últimas tendencias laborales, siendo competitivas, más productivas,
mejora de calidad de sus productos, prestar un excelente servicio al cliente, y la meta
que tiene toda empresa al internacionalizar sus productos y servicios que ayuden a
tomar las mejores decisiones y actuar de manera eficaz, rápida con varias estrategias
frente a cualquier eventualidad.
Es necesario enfatizar que las empresas u organizaciones, cuyo misión y visión de
sus actividades, determinan en enfocarse desde sus componentes relevantes como
son: los objetivos, las funciones, las políticas, las estrategias, como la estructura
organizacional, diseñando las funciones de los puestos de trabajo, dando como
resultado a un desempeño adecuado y cumplimientos de los objetivos planteados,
con la misión y visión de la misma.
6 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Por consiguiente, la asignatura de diseño y organización de recursos, pretende
impartir conocimientos al alumno en el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones, para el
cumplimiento de los objetivos de las empresas por alcanzar.
En consideración a la importancia de esta asignatura, cuyo problema al resolver es:
¿Cómo aplicar eficientemente técnicas de procesos operativos con estrategias
asertivas para un diseño óptimo de estructura organizacional? El objeto de estudio de
la asignatura es el diseño organizacional el cual define la estructura necesaria para la
empresa, un diseño permite a la organización una ordenada conexión en sus
unidades. Siendo el objetivo general diseñar la estructura organizacional mediante
técnicas de procesos operativos alineados a estrategias con creación de valor en el
diseño de organización y recursos para el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
III. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Interpretar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio
mediante teorías organizacionales para una adecuada interacción del
entorno con responsabilidad en la cultura organizacional.
2. Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad
empresarial mediante la teoría de organización de recursos que permita
el mejoramiento de la productividad con transparencia en la información
obtenida que ayude a la toma de decisiones.
3. Establecer una estructura organizacional mediante la coordinación de
actividades y uso de diagramas de organización que contribuya al
mantenimiento responsable y orden jerárquico en las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y empleados y
empleados con responsabilidad en la interacción del recurso humano.
4. Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio
mediante el uso de técnicas de evaluación cuantitativa y cualitativa que
fomente actitudes participativas en el desempeño laboral con
responsabilidad en el planteamiento de estrategias.
IV. CONTENIDOS
Sistema General de conocimientos
Unidad I: Caracterización de la organización de recursos en los procesos productivos.
Unidad II: Diseños organizacionales
Unidad III: Estudio Técnico: Tipos de estructuras organizacionales.
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Unidad IV: Gestión estratégica de recursos
Sistema General de Habilidades
Unidad I: Caracterizar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio.
Unidad II: Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad
empresarial.
Unidad III: Establecer una estructura organizacional.
Unidad IV: Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio.
Sistema General de Valores
Unidad I: Responsabilidad en la cultura organizacional.
Unidad II: Transparencia en la información obtenida que ayude a la toma de
decisiones.
Unidad III: Responsabilidad en la interacción del recurso humano.
Unidad IV: Responsabilidad en el planteamiento de estrategias.
V. PLAN TEMÁTICO
TEMAS DE LA
ASIGNATURA
C CP S CE T L E THP TI THA
Unidad I: Caracterización
de la organización de
recursos en los procesos
productivos.
14 4 - - 5 - 2 25 8 23
Unidad II: Diseños
organizacionales 10 8 2 - 4 - 1 25 8 23
Unidad III: Estudio
Técnico: Capacidad
instalada de la planta de
Producción.
Estudio Técnico
8 8 4 - 8 - 2 30 12 23
Unidad IV: Gestión
estratégica de recursos.
8 10 2 - 8 - 2 30 14 29
EXAMEN PARCIAL 2 2
Total de Horas 40 30 8 - 25 - 9 112 44 156
Leyenda:
C – Conferencias.
S – Seminarios.
CP – Clases prácticas.
CE – Clase encuentro.
8 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
T – Taller.
L – Laboratorio.
E - Evaluación.
THP – Total de horas presenciales.
TI – Trabajo independiente.
P _ Prácticas
THA – Total de horas de la asignatura.
VI. SISTEMA DE CONTENIDOS POR UNIDADES DIDÁCTICAS
Unidad I: Caracterización de la organización de recursos en los procesos productivos.
Objetivo: Interpretar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio mediante
teorías organizacionales para una adecuada interacción del entorno con
responsabilidad en la cultura organizacional.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
Definición de organización,
teorías, diseño y cambios
organizacionales.
Efectividad organizacional
- El enfoque de los
recursos externos:
control
- El enfoque de los
sistemas internos:
innovación, eficiencia
Partes interesadas en la
organización: internas y
externas
Creación de una
organización: ética
Interpretar la relación entre
teoría organizacional y
diseño y cambio
organizacionales.
Identificar las principales
formas en que los gerentes
evalúan y miden la
efectividad organizacional.
Valorar los diversos
factores de contingencia
en el diseño de las
organizaciones.
Analizar el papel vital que
tiene la ética.
Responsabilidad en la
cultura organizacional.
Unidad II: Diseños organizacionales
Objetivo: Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad
empresarial mediante la teoría de organización de recursos que permita el
mejoramiento de la productividad con transparencia en la información obtenida que
ayude a la toma de decisiones.
Diseño y Organización de Recursos
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Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
Diseños organizacionales
Retos básico del diseño
organizacional: diferenciación
Equilibrar la diferenciación y
la integración
Equilibro de centralización y
descentralización
Equilibrio entre
estandarización y ajuste
mutuo
La teoría organizacional en
acción: problemas de
crecimiento.
Aplicar modelos
organizacionales
eficientes y de acorde a la
realidad empresarial.
Analizar el equilibrio entre
la diferenciación y
integración de los
recursos.
Distinguir entre las
opciones de diseño de una
estructura mecanizada o
una orgánica.
Explicar por qué surge una
jerarquía de autoridad en
una organización.
Determinar los principales
problemas que afectan al
crecimiento
organizacional.
Transparencia en la
información obtenida
que ayude a la toma de
decisiones.
Unidad III: Estudio Técnico: Tipos de estructuras organizacionales.
Objetivo: Establecer una estructura organizacional mediante la coordinación de
actividades y uso de diagramas de organización que contribuya al mantenimiento
responsable y orden jerárquico en las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y empleados y empleados con responsabilidad en la
interacción del recurso humano.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
Estudio Técnico: Tipos de
estructuras
organizacionales
Estudio Técnico: Definición,
componentes del estudio
técnico.
Diseño de la estructura
organizacional:
autoridad y control
Diseño de la estructura
organizacional:
especialización y
coordinación.
Establecer una estructura
organizacional.
Valorar los principios de la
estructura burocrática.
Responsabilidad en la
interacción del recurso
humano.
10 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
- Estructura funcional
- De una estructura
funcional a una
estructura divisional
Plantear el correcto diseño
de las estructuras
organizacionales.
Elaborar estructuras
organizacionales.
Unidad IV: Gestión estratégica de recursos
Objetivo: Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio
mediante el uso de técnicas de evaluación cuantitativa y cualitativa que fomente
actitudes participativas en el desempeño laboral con responsabilidad en el
planteamiento de estrategias.
Sistema de conocimientos Sistema de habilidades Sistema de Valores
Gestión estratégica de
recursos
La estrategia y el ambiente
- La estrategia en el
nivel funcional
- Estrategia en el nivel
empresarial
- Estrategia en el nivel
corporativo
Implementar estrategias en
distintos países
Plantear estrategias de
gestión de procesos de
producción y servicio.
Elaborar estrategias
operacionales y
funcionales.
Elaborar estrategias de
creación de valor en el
mercado.
Elaborar estrategias de
inversión.
Diseñar estrategias de
expansión global.
Responsabilidad en el
planteamiento de
estrategias.
VII. ORIENTACIONES METODOLÓGICAS Y DE ORGANIZACIÓN DE LA
ASIGNATURA.
Lectura del acta de compromiso para socializar el proceso de aprendizaje docente-
estudiante.
Diseño y Organización de Recursos
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Retroalimentación del contenido del trabajo en las clases anteriores.
Exposición de los temas de cada contenido por parte del docente
Explicación de la teoría con ejemplos prácticos
Socialización acerca de los temas tratados, con base a la realidad empresarial.
Debate de temas “comentar sobre la importancia de la estructura
organizacional de una empresa”.
Utilización de métodos y técnicas activas en el desarrollo de la clase
Realización de ejercicios prácticos de acuerdo a los temas antes mencionados.
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ENSEÑANZA
Método deductivo: Se introduce conocimientos nuevos al estudiante con la finalidad
de familiarizarlos con los temas que contiene la unidad, los cuales abarca leyes,
teorías, principios, procedimientos y terminologías mediante exposiciones, lecturas de
reflexión y con valor agregado, con lluvias de ideas que permita el análisis de casos
de estudio particulares, donde podrá aplicar ciertas estrategias y crear un panorama
innovador que de mejore resultados, como solución al problema planteados.
Método didáctico: Para las clases se utilizará el tiempo y recursos necesarios para
cumplir con el objetivo de cada clase, además se considera medidas de ajuste a
posibles cambios que puedan existir durante la hora clase. También se utilizará una
guía didáctica que permita al estudiante tener un previo conocimiento del tema y
desarrollar talleres, actividades y fundamentos bibliográficos de los contenidos.
Método Problémico: Se aplicará este método de forma tal que los estudiantes tengan
la posibilidad de valorar problemas, e ir a la búsqueda de su solución, intercambiar
ideas, opiniones, experiencias y argumentar decisiones. Para aplicar este método se
requiere de técnicas activas como: Observación, investigación e innovación en las
ideas concretadas.
Método heurístico: Se basa en reglas empírica para buscar soluciones,
considerando estrategias viables en esta solución a los problemas y para ello se debe
considerar lo siguiente: Entender el problema (diagnóstico del entorno), trazar un plan,
ejecutar el plan y revisar resultados (evaluación). Este se hará a través de
investigación en grupos, adicionalmente se hará un dialogo simultáneo y motivacional
por estudiante para proponer las posibles formas de solución.
Método investigativo: Facilitar sus prácticas investigativas en el saber específico que
orienta al estudiante a proponer proyectos empresariales, contables y de capacitación
que contribuya con la formación de un profesional de alta competencia. El resultado
de investigación se evidenciará en el desarrollo de documentos, exposición, técnicas
de preguntas y respuestas y conocer los positivo, negativo e interesante del tema
(PNI).
La metodología a utilizarse con frecuencia en el curso es:
12 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Clases teóricas: Se realizará exposición por parte del docente y la participación activa
del alumno.
Se resolverán casos de estudio empresarial y/o prácticas dirigidas, según el tema
teórico tratado.
Se asesorará la resolución apropiada de los casos de estudio empresarial y/o
prácticas dirigidas
Se realizarán talleres de análisis y determinación de tiempo en los procesos
VIII. RECURSOS DIDÁCTICOS
Básicos: Marcadores, borrador, pizarra de tiza líquida.
Audiovisuales: Computador, proyector.
Técnicos: Guía Didáctica, documentos de apoyo, texto básico, fotocopias, plataforma
amauta.
IX. SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA
El sistema de evaluación será sistemático y participativo, con el objetivo de adquirir
las habilidades y destrezas cognitivas e investigativas que garanticen la calidad e
integridad de la formación profesional.
Para la respectiva evaluación se valorará la gestión de aprendizaje propuestos por el
docente, la gestión de la práctica y experimentación de los estudiantes, y la gestión
de aprendizaje que los estudiantes propondrán mediante la investigación.
Se toma como referencia el Reglamento del Sistema Interno de Evaluación Estudiantil
para proceder a evaluar la asignatura de: Diseño y organización de recursos, de esta
manera se toma como criterio de evaluación la valoración de conocimientos adquiridos
y destrezas evidenciadas dentro del aula de clases en cada una de las evaluaciones
aplicadas a los estudiantes, demostrando por medio de éstas que está apto para el
desenvolvimiento profesional.
Por ello desde el primer día de clases, se presentará las unidades didácticas y los
criterios de evaluación del proyecto final, evidenciado en el silabo y plan calendario
entregado a los estudiantes. Además, se determinará que los objetos de estudio son:
los procesos operativos con estrategias óptimas, teniendo como finalidad la
realización de una estructura organizacional eficaz.
Se explica a los estudiantes que el semestre se compone de dos parciales con una
duración de diez semanas de clases cada una, en cada parcial se evaluará sobre
cinco puntos las actividades diarias de las clases, trabajos autónomos, trabajos de
investigación, actuaciones en clases y talleres; sobre dos puntos un examen de parcial
que se tomará en la semana diez y semana veinte.
Diseño y Organización de Recursos
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De esta manera cada parcial tendrá una nota total de siete puntos como máximo. El
examen final lo compone un proyecto integrador de asignaturas en donde se expondrá
un proyecto y tiene una valoración de tres puntos. Por consiguiente, el alumno podrá
obtener una nota total de diez puntos.
Una vez que el estudiante exponga su proyecto integrador y defienda las preguntas
propuestas por el tribunal, será notificado en ese momento la nota obtenida y se
procederá a la respectiva firma de constancia.
Dentro de las equivalencias de notas se clasifican de la siguiente manera:
- 10,00 a 9,50: excelente
- 9,49 a 8,50: muy bueno
- 8,49 a 8,00: bueno
- 7,99 a 7,00: aprobado
- 6,99 a menos: reprobado
Los estudiantes deberán alcanzar un puntaje mínimo de 7,00 puntos para aprobar la
asignatura, siendo de carácter obligatorio la presentación del proyecto integrador.
Aquellos estudiantes que no podrán presentarse al examen de recuperación son
quienes hubiesen reprobado por faltas del 25% o más en la asignatura impartida, para
presentarse al supletorio deben de obtener de la suma del primer parcial, segundo
parcial y sustentación del proyecto como promedio mínimo 2,50 que corresponde al
40% y la evaluación tendrá una ponderación máxima de 6 puntos equivalente al 60%.
El proyecto integrador del segundo semestre de gestión de producción y servicios
consiste en la Elaboración de un Manual Organizacional y Funcional, el cual define
la estructura organizacional de la empresa por ello la asignatura de Diseño de
Organización y Recursos como materia integradora guiará al diseño de una estructura
que permita a la empresa mejorar en sus procesos.
Por ende, los parámetros a evaluarse en el presente proyecto son los siguientes:
Parámetros específicos
Aporte de la asignatura al proyecto 1.5 puntos
- Diseño de estructura organizacional 0,50
- Manual organizacional y funcional 1,50
Parámetros generales
0,50 puntos
- Dominio del tema 0,50
14 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Informe /// sea Artículo, Modelo, Syllabus, etc. 1.00 puntos
- Estructura 0,30
- Coherencia del documento 0,30
- Aplicación de instrumento de Investigación 0,15
Total 3,00 puntos
La nota obtenida en la exposición del proyecto se sumará y promediará al resto de
asignaturas y esa será la nota que obtendrá cada estudiante por la presentación del
proyecto integrador.
El estudiante no conforme con la nota del proyecto integrador podrá solicitar mediante
oficio una recalificación y obtendrá respuesta del mismo en un plazo no mayor a tres
días hábiles.
El docente tendrá un plazo de 48 horas para socializar las calificaciones obtenidas
luego se asentará en las actas finales y se procederá a recoger la firma de los
estudiantes.
Los proyectos presentados serán sometidos a mejoras o corrección si el caso lo
amerita con la finalidad de ser presentadas en la feria de proyectos científicos que el
Instituto Tecnológico Superior Ismael Pérez Pazmiño lanzará cada semestre.
X. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Y COMPLEMENTARIA
FRANKLIN, E. (2009). Organización de Empresas. México : McGraw-Hill.
Gareth, J. (2008). TEORÍAORGANIZACIONAL. Diseño y cambio en las
organizaciones. México: Pearson Educación.
Diseño y Organización de Recursos
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ORIENTACIONES PARA EL USO DE LA GUÍA DE ESTUDIOS
I. GENERALIDADES
Antes de empezar con nuestro estudio de la asignatura Diseño y Organización de
Recursos le felicito por haber tomado la decisión de seguir con sus estudios en la
carrera Técnico Superior en Gestión de Producción y Servicio en el Instituto Superior
Tecnológico Ismael Pérez Pazmiño. Ha hecho ¡Buena elección!
Esta guía contiene información sobre los contenidos, el objeto, objetivo general,
objetivos específicos, actividades, metodología, métodos de evaluación y otros
parámetros interesantes para los alumnos/as de segundo semestre cursando la
asignatura Diseño y Organización de Recursos. Estúdiela atentamente y siga el
control de la misma, pues es la clave para encontrar los puntos principales de los
temas a tratar de la asignatura durante el estudio del semestre. Además, debe tomar
en cuenta lo siguiente:
1. Todos los contenidos que se desarrollen en la asignatura contribuyen a tu
desarrollo profesional, ética investigativa y aplicación en la sociedad.
2. El trabajo final de la asignatura será con la aplicación de la metodología de
investigación científica.
3. En todo el proceso educativo debes cultivar el valor de la constancia porque no
sirve de nada tener una excelente planificación y un horario, si no eres
persistente.
4. Para aprender esta asignatura no memorices los conceptos, relaciónalos con
la realidad y tu contexto, así aplicarás los temas significativos en tu vida
personal y profesional.
5. Debes leer el texto básico y la bibliografía que está en el syllabus sugerida por
el docente, para aprender los temas objeto de estudio.
6. En cada tema debes realizar ejercicios, para ello debes leer el texto indicado
para después desarrollar individual o grupalmente las actividades.
7. A continuación, te detallo las imágenes que relacionadas a cada una de las
actividades:
16 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
8. Ánimo, te damos la bienvenida a este nuevo periodo académico.
SIMBOLOGÍA
SIGNIFICADO
INSTRUCCIONES
SUGERENCIA
Considerar la lectura
reflexiva para el
desarrollo adecuado
de las actividades
TALLERES
Retroalimentación
con talleres de los
temas estudiados.
REFLEXIÓN
Recomendaciones
del profesor para
conocer el nivel de
entendimiento de los
contenidos.
TAREAS
Reforzar el
conocimiento
adquirido, mediante
la elaboración de
trabajos en casa.
FORO
Despejar dudas de
los alumnos mediante
un foro del tema de la
clase tratada.
APUNTE
CLAVE
Información
importante en el
contenido tratado.
RESUMEN
Síntesis del
contenido tratado.
EVALUACIÓN
Evaluar el nivel de
asimilacion del
estudiante.
Diseño y Organización de Recursos
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DESARROLLO DE ACTIVIDADES
UNIDAD DIDÁCTICA I: CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
DE RECURSOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Introducción
En esta unidad estudiaremos la conceptualización de organización, teorías, diseños y
cambios organizacionales, analizando la importancia al interactuar con el medio
global, y su adaptación de cambio con las personas y organizaciones. También
aprenderemos los diversos factores como internos y externos para medir la efectividad
de una organización, junto con la ética que se debe aplicar, empleando casos
prácticos relacionados con los mismos.
Objetivo
Interpretar la relación entre teoría organizacional, diseño y cambio mediante teorías
organizacionales para una adecuada interacción del entorno con responsabilidad en
la cultura organizacional.
Organizador Gráfico
Creación de una organización: ética.
CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE
RECURSOS EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS.
Definición de organización, teorías, diseño y cambios
organizacionales.
Partes interesadas en la organización: internas y
externas.
Efectividad organizacional:
- El enfoque de los recursos externos: control
- El enfoque de los sistemas internos:
innovación, eficiencia
18 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Actividades de Aprendizaje de la Unidad Didáctica I:
Actividad de Aprendizaje 1 de la Unidad Didáctica I:
Tema I:
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN, TEORÍAS, DISEÑO Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus
acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas
(Gareth, 2008).
Una organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de
satisfacerla. Cuando hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas
necesidades se crean nuevas organizaciones; además mueren o se transforman
cuando las necesidades a las que alguna vez respondieron ya no son importantes o
han sido reemplazadas por otras. Por ejemplo, la necesidad de inventar mejores
medicamentos llevó a la creación de Amgen, Icos y otras organizaciones de
biotecnología. La necesidad de manejar crecientes cantidades de información y la
disponibilidad de una nueva tecnología computacional emergente hicieron surgir a
IBM, Microsoft y otras empresas de computadoras a la vez que provocaban la
disminución y declive de las empresas de máquinas de escribir, tales como Smith
Corona, cuya tecnología se había vuelto obsoleta (Gareth, 2008).
Primero te invito a aprender que es una organización, las teorías, los diseños y los cambios organizacionales, relevando la importancia de los mismos, en la siguiente lectura.
Diseño y Organización de Recursos
19
Hoy en día, se crean muchas organizaciones; las que experimentan el crecimiento
más rápido producen bienes y servicios que están de alguna manera relacionados con
la nueva tecnología de información. El creciente uso de las computadoras y de las
nuevas tecnologías de información como Internet está revolucionando la manera en
que operan las organizaciones (Gareth, 2008).
Teoría, diseño y cambio organizacionales
La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y cómo
afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan. Comprender cómo
operan las organizaciones es tan sólo el primer paso en el aprendizaje de cómo
controlarlas y cambiarlas para que puedan crear riqueza y recursos de manera
eficiente (Gareth, 2008).
Las lecciones de diseño y cambio organizacional son tan importantes en el nivel de
supervisor de primera línea como en el de director general, en organizaciones grandes
o pequeñas, así como en ambientes tan diversos como las organizaciones sin fines
de lucro o las líneas de ensamblaje de una empresa manufacturera (Gareth, 2008).
Las personas y directivos conocedores del diseño y cambio organizacionales pueden
analizar la estructura y cultura de la organización para la que trabajan (o a la que
desean ayudar, como una organización de beneficencia o iglesia), diagnosticar los
problemas y hacer los ajustes que le ayuden a lograr sus objetivos (Gareth, 2008).
Estructura organizacional
Estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que
controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr
las metas de la organización. El principal propósito de la estructura organizacional es
de control: controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr
los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las
personas para que logren esos objetivos (Gareth, 2008).
Por ejemplo, en Microsoft los problemas de control que enfrentaba Bill Gates se
centraban en cómo coordinar las actividades de los científicos para aprovechar al
20 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
máximo su talento, y cómo recompensarlos cuando desarrollaban productos
innovadores. La solución de Gates fue colocar a los científicos en equipos pequeños
y autónomos y recompensarlos con acciones de Microsoft con base en el desempeño
del equipo (Gareth, 2008).
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores y normas compartidos que controla
las interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores,
clientes y otras personas externas a la misma. La cultura de la organización está
formada por las personas que integran la organización, por la ética de la misma, por
los derechos laborales que se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que
utiliza, modela y controla la conducta dentro de la organización, influye en la forma en
que las personas responden ante una situación y cómo interpretan el ambiente que
rodea a la organización (Gareth, 2008).
Por ejemplo, Coca-Cola y PepsiCo son las dos empresas más grandes y exitosas en
la industria de refrescos. Debido a que venden productos similares y enfrentan
ambientes similares, podríamos esperar que sus culturas fueran también similares,
pero no lo son. Coca-Cola se enorgullece de su compromiso a largo plazo con los
empleados; sus leales gerentes, muchos de los cuales pasan toda su carrera con la
organización; su enfoque cuidadoso y cooperativo en la planeación. En contraste,
PepsiCo tiene una cultura sumamente política y competitiva en la que los conflictos
en la toma de decisiones generan muchas disputas y una frecuente rotación entre sus
altos directivos.
Para cualquier organización, una estructura adecuada es aquella
que facilita las respuestas eficaces a los problemas de
coordinación y motivación (problemas que pueden surgir por un
sinnúmero de razones ambientales, tecnológicas y humanas).
La estructura organizacional se puede administrar por medio de
un proceso de diseño y cambio organizacional
Diseño y Organización de Recursos
21
Diseño organizacional
El diseño organizacional es el proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y
administran los aspectos de estructura y cultura para que una organización pueda
controlar las actividades necesarias con las que logra sus metas. La estructura y
cultura organizacionales son los medios que la organización utiliza para lograr sus
metas; el diseño organizacional trata de cómo y por qué se eligen los diversos medios.
El comportamiento de una organización es el resultado de su diseño y de los principios
que subyacen a su operación (Gareth, 2008).
Por ejemplo, las organizaciones como Microsoft e Intel, que operan en la industria de
las computadoras de alta tecnología, tienen que ser flexibles y capaces de responder
rápidamente a los movimientos competitivos de sus rivales, así como ser innovadoras
en el desarrollo de nuevas tecnologías. Al mismo tiempo, tales organizaciones deben
tener relaciones de tareas estables que permitan a sus miembros trabajar juntos para
crear valor, resolver problemas y lograr los objetivos de la organización. En contraste,
compañías como Nucor y Alcoa, que producen láminas de acero y aluminio,
respectivamente, enfrentan ambientes relativamente estables en donde las
necesidades de los clientes son más previsibles y los cambios de tecnología son más
lentos. En consecuencia, es probable que sus opciones de diseño organizacional
reflejen la necesidad de una estructura y cultura que reduzcan los costos de
producción en vez de una que promueva la flexibilidad.
Al igual que la estructura organizacional, la cultura
organizacional evoluciona y se puede administrar mediante el
diseño y el cambio organizacionales.
Es una tarea que requiere que los gerentes encuentren un equilibrio
entre las presiones externas del ambiente de la organización y las
presiones internas, por ejemplo, la tecnología que elijan. Viéndolo
desde fuera, el diseño puede provocar que los miembros de la
organización vean y respondan al ambiente de diferente manera.
Viéndolo desde dentro, el diseño de la organización genera presión
en los grupos de trabajo e individuos para que se comporten de
cierta manera (Gareth, 2008).
22 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Cambio organizacional
El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan
de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad. La meta
del cambio organizacional es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar los
recursos y capacidades para aumentar la capacidad de la organización de crear valor
y, por lo tanto, de aumentar su desempeño (Gareth, 2008).
Una gran organización enfrenta un grupo de problemas de diseño y rediseño diferente
al de una pequeña organización, debido a que su estructura y cultura son diferentes.
Los gerentes necesitan reconocer que sus elecciones de diseño iniciales tendrán
importantes ramificaciones en el futuro a medida que sus organizaciones crezcan; de
hecho, se ha debatido que las elecciones iniciales son un determinante importante de
las diferencias en el desempeño a largo plazo. Como ejemplo de esto, considere las
diferencias en la manera en que Steve Jobs y Michael Dell crearon las estructuras y
culturas de las organizaciones que fundaron (Gareth, 2008).
La importancia del diseño y cambio organizacionales
Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso de una
mejor tecnología de información (TI), el diseño organizacional se ha convertido en una
de las prioridades más importantes de la administración. Hoy en día, los gerentes
buscan nuevas y mejores maneras de coordinar y motivar a sus empleados para
aumentar el valor que sus organizaciones pueden crear (Gareth, 2008).
El diseño y cambio organizacionales tienen implicaciones
esenciales en la capacidad que una empresa tenga de enfrentar
contingencias, lograr la ventaja competitiva, administrar
eficientemente la diversidad y aumentar su eficacia y capacidad
para innovar (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
23
Relación entre teoría organizacional con estructura, cultura, diseño y cambio
organizacionales.
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
Taller:
El estudiante podrá explicar mediante un cuadro sinóptico la definición de organización y sus cambios organizacionales.
24 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Tarea:
Foro:
Investigar sobre cómo miden los gerentes la efectividad organizacional,
con aporte personal y bibliografía.
Organización, una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas.
Estructura organizacional, es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización.
La cultura organizacional, es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la misma.
El diseño organizacional, es el proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de estructura y cultura para que una organización pueda controlar las actividades necesarias con las que logra sus metas.
El cambio organizacional, es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad.
Tema: Importancia del diseño y cambios organizacionales.
Diseño y Organización de Recursos
25
Actividad de Aprendizaje 2 de la Unidad Didáctica I:
Tema II:
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Debido a que los gerentes son responsables de la utilización de los recursos
organizacionales de tal manera que maximice la capacidad de una organización para
crear valor, es importante comprender cómo evalúan el desempeño organizacional.
Los directores generales y gerentes han señalado que el control, la innovación y la
eficacia son los tres procesos más importantes que los gerentes utilizan para evaluar
y medir su eficacia y la de sus organizaciones a la hora de crear valor (Gareth, 2008).
El enfoque de los recursos externos: control
El enfoque de los recursos externos permite a los gerentes evaluar cuán
eficientemente una organización administra y controla su ambiente externo. Por
ejemplo, la capacidad de la empresa de influir en las percepciones de las partes
interesadas a su favor y recibir una evaluación positiva de los participantes externos
es muy importante para los gerentes y para la supervivencia de la organización crear
(Gareth, 2008).
Fuente:https://www.slideshare.net/rgutarra/enfoques-medicion-efectividad-organizacional
Para medir qué tan eficientemente controlan el ambiente, los gerentes utilizan
indicadores tales como el precio de las acciones, la rentabilidad y el retorno sobre la
inversión, los cuales comparan el desempeño de su organización con el de otras
compañías. Los directivos vigilan muy de cerca el precio de las acciones de su
Te animo a conocer los mediante qué enfoques miden los gerentes la
efectividad organizacional.
26 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
empresa por el impacto que tiene en las expectativas de los accionistas. De manera
similar, en su intento por atraer clientes y medir el desempeño de su organización, los
gerentes reúnen información acerca de la calidad de los productos de su empresa en
comparación con los productos de sus competidores crear (Gareth, 2008).
La capacidad de la alta gerencia para percibir y responder a los cambios en el
ambiente o para iniciar el cambio y ser los primeros en aprovechar una oportunidad
es otro indicador de la capacidad de la organización para influir y controlar su
ambiente. Por ejemplo, es bien conocida la capacidad y disponibilidad de Walt Disney
Company de administrar su ambiente al aprovechar cualquier oportunidad para utilizar
su reputación y nombre de marca para desarrollar nuevos productos que explotan las
oportunidades de mercado. De manera similar, Bill Gates ha declarado que su objetivo
es estar a la vanguardia del desarrollo de software para conservar la ventaja
competitiva de Microsoft en el desarrollo de nuevos productos. Por su actitud
competitiva, estas empresas indican que pretenden mantenerse en control de sus
ambientes para seguir obteniendo recursos escasos y valiosos como clientes y
mercados (Gareth, 2008).
Taller:
El enfoque de los sistemas internos: innovación
El enfoque de los sistemas internos permite a los gerentes evaluar cuán
eficientemente funciona y opera una organización. Para ser eficiente, ésta necesita
una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las respuestas rápidas a
las cambiantes condiciones del ambiente. La organización también tiene que ser
flexible para que pueda acelerar la toma de decisiones y crear rápidamente productos
y servicios. Las medidas de capacidad de una organización para la innovación
incluyen la cantidad de tiempo que necesita para tomar una decisión, para poner
nuevos productos en el mercado y para coordinar las actividades de los diferentes
departamentos. Estos factores a menudo se pueden medir objetivamente (Gareth,
2008).
El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular sobre como miden los gerentes la efectividad organizacional basados en enfoque de
recursos externo control, incluya un ejemplo.
Diseño y Organización de Recursos
27
Fuente:https://www.slideshare.net/rgutarra/enfoques-medicion-efectividad-organizacional
Por ejemplo, un año después de la fusión HP-Compaq, la nueva HP anunció que su
sistema de toma de decisiones rediseñado había permitido acelerar la velocidad a la
que podrían poner nuevos productos en el mercado; sin embargo, aún no podía igualar
los bajos costos de Dell. Mattel también tuvo que cambiar su enfoque para desarrollar
nuevos y más emocionantes juguetes que pudieran capturar el interés de los clientes.
La reducción en el tiempo de desarrollo de productos permitirá a HP igualar a
empresas japonesas como Hitachi, que siempre han disfrutado de ciclos de desarrollo
cortos debido a que utilizan mucho los equipos de productos en el proceso de
desarrollo. A su vez, es probable que la mejor capacidad de HP para poner un
producto en el mercado haga que la empresa sea más atractiva a nuevos clientes y
pueda generar un aumento en el retorno de los accionistas (Gareth, 2008).
Taller:
El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular sobre como miden los gerentes la efectividad organizacional basados en enfoque de
recursos interno innovación, incluya un ejemplo.
28 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
El enfoque interno técnico: eficiencia
El enfoque técnico permite a los gerentes evaluar cuán eficientemente puede una
organización convertir una cantidad fija de habilidades y recursos organizacionales en
bienes terminados y servicios. La efectividad técnica se mide en términos de
productividad y eficiencia (la proporción de resultados e insumos). Por eso, por
ejemplo, un aumento en el número de unidades producidas sin utilizar mano de obra
adicional indica una ganancia en productividad, y también lo hace una reducción en el
costo de la mano de obra o de los materiales requeridos para producir cada unidad de
salida (Gareth, 2008).
Las medidas de productividad son indicadores objetivos de la efectividad de las
operaciones de producción de una organización. Por eso es común para los gerentes
de línea de producción medir la productividad en todas las etapas del proceso
utilizando indicadores como la cantidad de productos defectuosos o de material
desperdiciado. Cuando encuentran maneras de aumentar la productividad, se les
recompensa por reducir costos (Gareth, 2008).
Fuente:https://www.slideshare.net/rgutarra/enfoques-medicion-efectividad-organizacional
Diseño y Organización de Recursos
29
En las organizaciones de servicio, donde no se produce ningún bien tangible, los
gerentes de línea miden la productividad al utilizar indicadores como la cantidad de
ventas por empleado o la proporción de bienes vendidos contra bienes devueltos para
juzgar la productividad de los empleados. Para la mayoría de las actividades de
trabajo, sin importar la complejidad, hay una manera de medir la productividad o el
desempeño. En muchos ambientes las recompensas que se ofrecen a los empleados
y gerentes están muy ligadas con las mejoras en la productividad, por lo que es
importante seleccionar las medidas correctas para evaluar la efectividad. La actitud y
motivación de los empleados y el deseo de cooperación son también factores
importantes que influyen en la productividad y eficiencia (Gareth, 2008).
Taller:
¿Cómo miden los gerentes la efectividad organizacional?
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular sobre como miden los gerentes la efectividad organizacional basados en enfoque de recursos interno técnico eficiencia, incluya un ejemplo.
30 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Tarea:
Caso práctico: Nuevas tecnologías de información
La industria de la distribución y venta de libros cambió para siempre en julio de 1995
cuando Jeff Bezos puso en línea al vendedor de libros virtual Amazon.com. La
estrategia de su nueva compañía revolucionó la naturaleza del ambiente. Antes, los
editores de libros vendían sus libros ya sea indirectamente a los mayoristas que
proveían a las librerías pequeñas, directamente a grandes cadenas de libros como
Barnes & Noble o Borders, o a los clubes del libro del mes. Había tantos editores y
vendedores de libros que la industria era relativamente estable, con librerías grandes
y pequeñas gozando de un nicho cómodo del mercado. En este ambiente
relativamente estable, simple y rico, la incertidumbre era baja y todas las compañías
gozaban de buenos ingresos y ganancias.
El enfoque virtual de Amazon.com de compra y venta de libros cambió todo eso.
Primero, dado que podía ofrecer a los clientes acceso rápido a más de 1.5 millones
de libros impresos y descuentos, esto elevó el nivel de competencia de la industria y
empobreció al ambiente de la venta de libros. En segundo lugar, Amazon.com también
negoció directamente con los grandes editores de libros sobre el precio y el suministro
porque deseaba entregar los libros rápidamente a sus clientes, lo que condujo a un
aumento en la complejidad del ambiente: todos los jugadores (editores, mayoristas,
almacenes y clientes) tuvieron vínculos más estrechos. Tercero, estos factores,
combinados con los continuos cambios en la tecnología de información, hicieron el
ambiente más inestable y los recursos (clientes) fueron más difíciles de obtener.
¿Cómo ha cambiado este aumento en la incertidumbre el negocio de la venta de
libros? Primero, estos cambios amenazaron rápidamente la prosperidad de las
librerías pequeñas, muchas de las cuales pronto cerraron sus puertas y abandonaron
el negocio porque no podían competir con las librerías en línea. En segundo lugar, las
grandes librerías como Barnes & Noble y Borders comenzaron sus propios almacenes
en línea para competir con Amazon.com. Tercero, Amazon.com y estas nuevas
librerías en línea se enfrascaron en una guerra de precios, que se redujeron aún más
esto dio lugar a un ambiente aún más competitivo e incierto.
La tecnología de información no se especializa en ninguna región del país o del
mundo. El acceso a Internet y a la World Wide Web le permite a cualquier compañía
en línea vender a clientes de todo el mundo, siempre y cuando sus productos se
puedan adecuar para cubrir las necesidades particulares de los clientes extranjeros.
Jeff Bezos se dio cuenta rápidamente de que la tecnología de información de
El estudiante debe de realizar un análisis del caso práctico Nuevas tecnologías de información, expuesto por el docente mediante la
plataforma Amauta y en la parte posterior del cuadro.
Diseño y Organización de Recursos
31
Amazon.com, con sedeen Estados Unidos, se podría transferir rentablemente a otros
países para vender libros. Sin embargo, su capacidad para entrar a nuevos mercados
extranjeros se vio limitada por un factor importante: Amazon.com ofrece a sus clientes
la selección más grande de libros escritos en lengua inglesa; tuvo que encontrar a
clientes en el extranjero que pudieran leer inglés. ¿En dónde localizarlos? Una primera
opción obvia sería el Reino Unido, porque su población habla inglés; posteriormente
otras naciones de habla inglesa como Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Alemania.
¿Alemania? Probablemente de todas las naciones del mundo, Alemania tiene la tasa
más elevada de anglófonos como segunda lengua porque el inglés se enseña en todas
sus preparatorias.
Entonces Bezos decidió reproducir las funciones de creación de valor de Amazon.com
y modificar su tecnología de información para otras naciones. Primero, en el Reino
Unido compró la compañía Bookpages, instaló su tecnología patentada y la renombró
Amazon.com.uk en 1996. En Alemania, adquirió una pequeña librería en línea y creó
Amazon.com en 1998. Desde entonces, Amazon.com ha establecido tiendas en línea
también en Japón y China. Además, los clientes de cualquier lugar del mundo pueden
comprar sus libros en uno de estos almacenes en línea y Amazon se los enviará a
cualquier lugar del planeta.
Foro:
Tema: Importancia de la medición de efectividad en las empresas.
Las organizaciones redimen un papel principal en el aumento de
rentabilidad de una sociedad; el objetivo de administrar el diseño
y cambio organizacionales es optimizar su capacidad de
establecer valor y, por lo tanto, su efectividad organizacional.
32 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
El enfoque de los recursos externos (control), permite a los
gerentes evaluar cuán eficientemente una organización administra y
controla su ambiente externo.
El enfoque de los sistemas internos(innovación), permite a los
gerentes evaluar cuán eficientemente funciona y opera una
organización.
El enfoque interno (técnico), permite a los gerentes evaluar cuán
eficientemente puede una organización convertir una cantidad fija de
habilidades y recursos organizacionales en bienes terminados y
servicios. La efectividad técnica se mide en términos de productividad
y eficiencia
Diseño y Organización de Recursos
33
Actividad de Aprendizaje 3 de la Unidad Didáctica I:
Tema III:
PARTES INTERESADAS EN LA ORGANIZACIÓN: INTERNAS Y EXTERNAS
INDICADORES DE PRODUCCIÓN
Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor y resultados
aceptables para varios grupos de partes interesadas, es decir, para aquellas
personas que tiene interés, pretensión o participación en una organización, con
respecto a lo que hace y a su desempeño En general, a las partes interesadas se les
motiva para participar en una empresa si reciben incentivos que sobrepasen el valor
de las contribuciones que se requiere que hagan. Los incentivos incluyen
recompensas como dinero, poder y estatus organizacional. Las contribuciones
incluyen las habilidades, conocimiento y experiencia que las organizaciones requieren
de sus miembros durante el desempeño de las tareas. Existen dos grupos principales
de partes interesadas en la organización: interesados internos y externos (Gareth,
2008).
Partes interesadas internas
Las partes interesadas internas son personas que se encuentran más apegadas a la
organización y tienen las pretensiones más fuertes o directas sobre los recursos
organizacionales: accionistas, gerentes y fuerza de trabajo (Gareth, 2008).
Primero te invito conocer las partes interesadas en la organización
(internas y externas), mediante la siguiente lectura.
34 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Accionistas
Los accionistas son los dueños de la organización y, como tales, sus pretensiones
sobre los recursos organizacionales a menudo se consideran superiores a las de otros
interesados internos. La contribución de los accionistas a la organización es invertir
dinero en ella al comprar acciones o participaciones de la misma. Su incentivo para
invertir es el dinero que pueden ganar por su inversión en forma de dividendos y
aumentos en el precio de las acciones. Sin embargo, la inversión en acciones es
arriesgada porque no existe garantía de un rendimiento. Los accionistas que no creen
que el incentivo (el posible retorno sobre su inversión) sea suficiente para garantizar
su contribución (el dinero que han invertido) venden sus acciones y retiran su apoyo
a la organización (Gareth, 2008).
Gerentes
Los gerentes son los empleados responsables de coordinar los recursos de la
organización y asegurar que las metas de ésta se cumplan exitosamente. Los altos
directivos son responsables de invertir el dinero de los accionistas en recursos para
maximizar la futura salida de bienes y servicios. En efecto, los gerentes son los
agentes o empleados de los accionistas; éstos los nombran indirectamente por medio
de la junta directiva de la organización, la cual es elegida por los accionistas para
supervisar el desempeño de los gerentes. Las contribuciones de los gerentes son las
capacidades que utilizan para dirigir las respuestas de la organización ante las
presiones de dentro y de fuera de ella (Gareth, 2008).
Por ejemplo, las habilidades de un gerente para abrir mercados globales, identificar
nuevos mercados de productos o resolver problemas de costos de transacción y
tecnológicos, pueden facilitar mucho el logro de las metas organizacionales. Existen
Diseño y Organización de Recursos
35
varios tipos de recompensas que inducen a los gerentes a desempeñar sus
actividades correctamente: la compensación monetaria (en la forma de salarios, bonos
u opciones de compra de acciones) y la satisfacción psicológica que obtienen de
controlar la corporación, ejercer poder o asumir riesgos con el dinero de otras
personas (Gareth, 2008).
Fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo de una organización consta de todos los empleados no
administrativos. Los miembros de la fuerza de trabajo tienen responsabilidades y
deberes (normalmente resumidos en la descripción del puesto) que desempeñar. La
contribución de un empleado a la organización es el desempeño de sus deberes y
responsabilidades. De alguna manera, lo bien que se desempeñe se encuentra dentro
del control del mismo empleado y su motivación se relaciona con las recompensas y
castigos que la organización utilice para influir en el desempeño del puesto. Los
empleados que no sienten que los incentivos cumplan o sobrepasen sus
contribuciones pueden retirar su apoyo a la organización al reducir el nivel de su
desempeño o al abandonarla (Gareth, 2008).
Partes interesadas externas
Las partes interesadas externas son personas que no son dueñas de la organización
ni tampoco son empleados de ésta, pero que sí tienen algún interés en ella. Los
clientes, proveedores, el gobierno, sindicatos, comunidades locales o el público en
general son las partes interesadas externas (Gareth, 2008).
Clientes
Los clientes son normalmente el grupo de interesados externos más grande de una
organización. Se induce a los clientes a seleccionar un producto (y por ende una
empresa) de entre otros productos alternativos por su estimación de lo que obtienen
en relación con lo que tienen que pagar. El dinero que pagan por un producto es su
contribución a la organización y refleja el valor que siente que reciben de ella. Mientras
una organización ofrezca un producto cuyo precio sea igual o menor que el valor que
los clientes sienten que obtienen, éstos seguirán comprando el producto y apoyando
a la compañía (Gareth, 2008).
36 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Proveedores
Los proveedores, otro importante grupo de interesados externos, contribuyen a la
organización al proporcionar materia prima y partes componentes confiables que
permiten que una empresa reduzca la incertidumbre de sus operaciones técnicas o
productivas y, por ende, reduzca los costos de producción. Los proveedores tienen un
efecto directo en la eficiencia de la compañía y un efecto indirecto es su capacidad de
atraer clientes. Una organización que cuenta con insumos de alta calidad puede
fabricar productos de alta calidad y atraer clientes. A su vez, a medida que la demanda
por sus productos aumenta, la firma exige mayores cantidades de entradas de alta
calidad a sus proveedores (Gareth, 2008).
Gobierno
El gobierno tiene varias pretensiones sobre las organizaciones. Quiere que las
empresas compitan de manera justa y obedezcan las reglas de la libre competencia.
También quiere que obedezcan las reglas y leyes acordadas con respecto al pago y
trato de los empleados, la salud de los mismos y la seguridad en el lugar de trabajo,
las prácticas de contratación no discriminatorias y otras cuestiones sociales y
económicas acerca de las que el Congreso ha promulgado una legislación. El
gobierno hace una contribución a la organización al estandarizar las normativas para
que éstas se apliquen a todas las empresas y para que ninguna obtenga una ventaja
competitiva injusta. El gobierno controla las reglas de las buenas prácticas
comerciales y tiene el poder de sancionar a cualquier empresa que rompa estas reglas
al emprender una acción legal en su contra (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
37
Sindicatos
La relación entre los sindicatos y una organización puede ser de conflicto o
cooperación. La naturaleza de la relación tiene un efecto directo en la productividad y
efectividad de la organización y del sindicato. La cooperación entre los gerentes y el
sindicato puede llevar a resultados positivos a largo plazo si ambas partes están de
acuerdo acerca de la división equitativa de las ganancias provenientes de una mejora
en la fortuna de la empresa (Gareth, 2008).
Por ejemplo, los gerentes y el sindicato pueden acordar compartir las ganancias de
los ahorros de costos debidos a las mejoras de la productividad que resulten de un
horario de trabajo flexible. Sin embargo, tradicionalmente la relación entre el sindicato
y la administración ha sido antagónica porque las exigencias de mayores beneficios
por parte de los sindicatos entran directamente en conflicto con las exigencias de los
accionistas de mayores ganancias de la empresa y, por ende, de un mayor retorno
sobre sus inversiones (Gareth, 2008).
Comunidades locales
Las comunidades locales tienen interés en el desempeño de las organizaciones
porque el empleo, vivienda y bienestar económico en general de una comunidad se
ven fuertemente afectados por el éxito o fracaso de los negocios locales (Gareth,
2008).
38 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Público en general
El público es feliz si a las organizaciones les va bien en comparación con sus
competidores extranjeros. Esto es no es nada sorprendente, dado que la riqueza
actual y futura de una nación está estrechamente relacionada con el éxito de sus
negocios e instituciones económicas. El público de una nación quiere que sus
corporaciones actúen de una manera socialmente responsable, lo que significa que
éstas eviten tomar cualquier tipo de acción que pueda dañar o imponer costos a otras
partes interesadas (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
39
Partes interesadas
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
Taller:
Tarea:
Las problemáticas más comunes entre las partes interesadas de una organización incluyen elegir qué objetivos de las partes satisfacer, decidir cómo establecer recompensas organizacionales a los diferentes grupos interesados y de qué forma compensar los objetivos a corto y largo plazos.
Describir un ejemplo enfatizando sobre las partes interesadas internas
y un ejemplo sobre las partes interesada externa de una organización.
El estudiante debe explicar mediante un organizador grafico las partes
interesadas en la organización: internas y externas.
40 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Foro:
Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor
y resultados aceptables para varios grupos de partes interesadas,
es decir, para aquellas personas que tiene interés, pretensión o
participación en una organización, con respecto a lo que hace y a
su desempeño.
Las partes interesadas internas, son personas que se encuentran
más apegadas a la organización y tienen las pretensiones más
fuertes o directas sobre los recursos organizacionales: accionistas,
gerentes y fuerza de trabajo.
Las partes interesadas externas, son personas que no son
dueñas de la organización ni tampoco son empleados de ésta, pero
que sí tienen algún interés en ella. Los clientes, proveedores, el
gobierno, sindicatos, comunidades locales o el público en general
son las partes interesadas externas.
Tema: Diferencias entre las partes interesadas internas y externas de
una organización.
Diseño y Organización de Recursos
41
Actividad de Aprendizaje 4 de la Unidad Didáctica I:
Tema IV:
ÉTICA ORGANIZACIONAL
La ética son los principios, valores y creencias morales de guía interna que las
personas utilizan para analizar o interpretar una situación y después decidir cuál es la
manera “correcta” o apropiada de comportarse. Al mismo tiempo, la ética también
indica lo que es un comportamiento inapropiado y cómo debe comportarse una
persona para evitar dañar a otra (Gareth, 2008).
La ética y la ley
La primera respuesta a esta pregunta es que la sociedad como un todo, al utilizar el
proceso político y legal, puede ejercer presión para exigir y aprobar leyes que
especifiquen lo que las personas y las organizaciones pueden o no hacer (Gareth,
2008).
Por ejemplo, hay muchos tipos diferentes de leyes, como la ley antimonopolios y la
ley de desempleo, para regir los negocios. Las leyes especifican también qué
sanciones o castigos se recibirán si se violan esas leyes. Diferentes grupos sociales
ejercen presión para conseguir que se aprueben leyes basándose en sus propios
intereses y creencias con respecto a lo que está bien o mal (Gareth, 2008).
Primero te invito conocer los indicadores de producción mediante la
siguiente lectura.
42 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Fuentes de ética organizacional
Para comprender la naturaleza de los valores éticos de una organización, es útil
analizar las fuentes de la ética. Las tres principales fuentes de valores éticos que
influyen en la ética organizacional son la ética social, la ética de grupo o profesional y
la ética individual (Gareth, 2008).
Ética social
Un importante determinante de la ética organizacional es la ética social, la cual se
codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y prácticas, y en las
normas y valores no escritos que las personas utilizan para interactuar entre ellas. En
una sociedad las personas siguen automáticamente muchas normas y valores éticos
porque han interiorizado los valores de esa sociedad y los han hecho parte de los
suyos. Por su parte, estas normas y valores interiorizados refuerzan lo que se
considera costumbre y práctica en la sociedad cuando las personas tratan entre ellas.
Por ejemplo, la ética con respecto a los derechos inalienables de un individuo es el
resultado de decisiones tomadas por los miembros de una sociedad acerca de cómo
quieren que otros los traten (Gareth, 2008).
Ética profesional
La ética profesional se refiere a las reglas y valores morales que un grupo de personas
utiliza para controlar la manera en que desarrolla una tarea o utiliza recursos. Por
ejemplo, la ética médica controla la manera en que se espera que los doctores y
enfermeras desempeñen sus tareas y ayuden a los pacientes. Se espera que los
doctores no realicen procedimientos médicos innecesarios, que ejerzan debida
diligencia y que actúen en el interés del paciente, no en el suyo. Se espera que los
investigadores científicos y técnicos se comporten éticamente al preparar y presentar
sus resultados para asegurar la validez de sus conclusiones (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
43
Ética individual
La ética individual se refiere a los estándares personales y morales utilizados por los
individuos para estructurar sus interacciones con otras personas. Las personas
pueden o no realizar ciertas acciones o tomar ciertas decisiones basadas en esta
ética. Muchos comportamientos que una persona considera poco éticos, otra los
puede considerar éticos. Si esos comportamientos no son ilegales, los individuos
pueden acordar estar en desacuerdo acerca de sus creencias éticas o intentar
imponer esas creencias a otras personas al tratar de hacer de sus creencias éticas la
ley (Gareth, 2008).
La ética y las partes interesadas de la organización
Como se hizo notar anteriormente, la ética es un conjunto de principios o creencias
morales acerca de lo que está bien o mal. Estas creencias guían a los individuos en
sus tratos con otros individuos y grupos (partes interesadas) y proporcionan la base
para decidir si una decisión o comportamiento en particular es correcto y apropiado.
La ética ayuda a las personas a determinar las respuestas morales a situaciones en
donde el mejor curso de acción no está claro; guía a los gerentes en sus decisiones
acerca de qué hacer en varias situaciones. También ayuda a los gerentes a decidir la
mejor manera de responder a las pretensiones de las diversas partes interesadas en
la organización. Al guiar la actividad comercial de una empresa, y en sus tratos con
los interesados externos e internos, los altos directivos están tomando decisiones
constantemente acerca de cuál es la manera correcta o apropiada de tratar con estas
partes interesadas (Gareth, 2008).
44 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Creación de una organización con ética
¿De qué maneras se puede promover el comportamiento ético para que, por lo menos,
los miembros de la organización puedan resistir la tentación de participar en actos
ilegales que fomenten intereses personales u organizacionales a expensas de los
intereses de la sociedad? Al final, una organización es ética si las personas dentro de
ella lo son. ¿Cómo pueden las personas juzgar si están tomando decisiones éticas y
por lo tanto actuando éticamente? Pueden utilizar la regla que se analizó
anteriormente con respecto a qué tan dispuesto se está en hacer partícipes a otras
personas de la acción o decisión. Más allá de las consideraciones personales, una
organización puede animar a las personas a actuar éticamente al poner en marcha
incentivos para el comportamiento ético y disuasorios para castigar a aquellos que se
comportan de manera poco ética. Debido a que la junta directiva y los altos directivos
tienen la mayor responsabilidad a la hora de establecer las políticas, ellos establecen
la cultura ética de la organización. Existen muchas maneras en las que pueden influir
en la ética de la organización (Gareth, 2008).
Taller:
Caso práctico: Posturas éticas en Johnson & Johnson y Dow Corning
En 1982, los gerentes de Johnson & Johnson, el conocido fabricante de productos
farmacéuticos y médicos, sufrieron una crisis. Siete personas en el área de Chicago
murieron después de tomar cápsulas de Tylenol que contenían cianuro. Los altos
ejecutivos de Johnson & Johnson tenían que decidir qué hacer. El FBI les aconsejó
no realizar ninguna acción porque la probabilidad de que los suministros de Tylenol
fuera del área de Chicago estuvieran contaminados era muy baja. Además, sacar el
medicamento del mercado le costaría a la empresa millones de dólares. Sin embargo,
los gerentes de Johnson & Johnson pensaban diferente. Ordenaron inmediatamente
que los suministros de todas las cápsulas de Tylenol se retiraran del mercado
estadounidense y se enviaran de regreso a la empresa, un movimiento que a la larga
Dilema ético, dilema en que se encuentran las personas cuando tienen
que decidir si deben actuar de una manera que pueda ayudar a otra
persona o grupo, aunque hacerlo pueda estar en contra de sus propios
intereses
El estudiante debe de analizar y contestar las preguntas del caso práctico expuesto por el docente mediante la plataforma Amauta y en la parte
posterior del recuadro.
Diseño y Organización de Recursos
45
les costó más de 150 millones de dólares. En 1992, los gerentes de Dow Corning, una
gran empresa farmacéutica que había sido la pionera en el desarrollo de implantes de
mama de silicón, recibieron inquietantes noticias. Un número creciente de informes de
doctores de todo Estados Unidos indicaba que muchas mujeres que habían recibido
implantes de mama de Dow Corning estaban sufriendo problemas de salud que iban
desde la fatiga hasta el cáncer y artritis debido a la ruptura de los implantes.42 Los
gerentes de Dow Corning creyeron que la evidencia disponible no comprobaba que la
filtración del fluido de los implantes fuera la causa de estos problemas de salud. Sin
embargo, pocos meses después, el presidente de Dow Corning, Keith McKennon,
anunció que la empresa estaba descontinuando su negocio de implantes de mama y
cerrando las fábricas que los producían. A primera vista, parece que la meta de los
gerentes de ambas empresas era proteger a sus clientes y que ambas se comportaron
de manera muy responsable. Sin embargo, éste no fue el caso. Poco después de
retirarse del negocio de implantes, se hizo público que un ingeniero de Dow Corning
había cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicón desde 1976. En
1977, el ingeniero había enviado a los altos directivos un memorándum que resumía
los resultados de un estudio de cuatro doctores que reportaba que 52 de 400
procedimientos de implantes habían dado como resultado rupturas. Como respuesta
a una orden de los tribunales, finalmente la empresa hizo público este memorándum
junto con cientos de otras páginas de documentos internos. Las mujeres presentaron
cientos de demandas contra Dow Corning por vender un producto que sabía que
podría salir defectuoso. Los abogados acusaron a Dow Corning de engañar
deliberadamente al público y de dar información falsa a las mujeres cuyos implantes
habían causado problemas médicos para proteger los intereses de la empresa. La
conducta de los gerentes de Dow Corning les pareció extraña a muchas personas,
porque Dow Corning había promocionado ampliamente su bien desarrollado sistema
ético, el cual monitoreaba el comportamiento de sus científicos y gerentes. Cada una
de las divisiones principales de Dow Corning recibía supuestamente la visita de seis
de sus altos directivos cada tres años, los cuales tenían la responsabilidad de
cuestionar a los empleados acerca de delitos en cualquier nivel y de ayudar a revelar
lapsos éticos que pudieran ser corregidos. Los resultados de esta auditoría ética se
debían reportar a la junta directiva de la empresa. Obviamente, este sistema ético no
había evitado que los gerentes de Dow Corning se comportaran de manera poco ética
con los clientes en lo que a su producto de implantes de mama se refería.
Johnson & Johnson también contaba con un sistema ético En su centro había un credo
que describía con detalle la posición ética de Johnson & Johnson hacia los clientes,
empleados y otros grupos. ¿Por qué el credo de Johnson & Johnson provocó que sus
gerentes se comportaran éticamente mientras que la auditoría ética de Dow Corning
fracasó? Una razón parece ser que los gerentes de Johnson & Johnson habían
interiorizado la posición ética de la empresa. Por eso, para ellos, el credo representaba
claramente los valores de la empresa y lo seguían rutinariamente cuando tenían que
tomar una decisión que pudiera afectar la salud de sus clientes. En contraste, en Dow
46 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Corning parece que los gerentes habían actuado de modo mecánico en su esfuerzo
por explorar las cuestiones éticas y no habían seguido los pasos apropiados para
garantizar que su propio comportamiento no pudiera reprocharse. Los expertos en
ética están de acuerdo en que hablar con grandes grupos de empleados cada tres
años sin un enfoque objetivo (los jefes de los científicos se encontraban en la sala
escuchando las preocupaciones y objeciones de sus subordinados) era una manera
deficiente de descubrir lapsos éticos.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS
1.- ¿Por qué los gerentes de las dos organizaciones tienen diferentes posturas éticas
hacia sus clientes? (Consejo: visite el sitio Web de Johnson & Johnson y examine su
código de ética.)
2.- Resuma una serie de pasos que los directores y gerentes de Dow Corning debieron
seguir para prevenir este problema.
Tarea:
Foro:
Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor
y resultados aceptables para las partes interesadas. Los dos grupos
principales de interesados son los internos y los externos. Las
organizaciones eficientes satisfacen, por lo menos de manera
mínima, las pretensiones de todas las partes interesadas.
Investigar dos ejemplos que actúan posturas éticas empresariales, con aporte personal y bibliografía.
Tema: Importancia de la ética profesional.
Diseño y Organización de Recursos
47
Reflexión:
Actividades de Autoevaluación de la Unidad Didáctica I:
1. Describa con sus palabras que es una organización.
2. ¿Cuántos enfoques hay para la medición de efectividad organizacional?
3. Establezca un ejemplo de cómo las pretensiones de las diferentes partes
interesadas pueden entrar en conflictos.
4. ¿Por qué es importante el comportamiento ético de los gerentes y altos
directivos de las organizaciones?
5. Busque un ejemplo en internet de negocios con un comportamiento ético y
poco ético para establecer las diferencias.
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica I:
Los problemas que una organización enfrenta mientras intenta
ganar la aprobación de las partes interesadas incluyen elegir qué
objetivos de las partes satisfacer, decidir cómo asignar
recompensas organizacionales a los diferentes grupos interesados
y de qué manera equilibrar los objetivos a corto y largo plazos.
La ética son los valores, creencias y reglas morales que establecen
las maneras correctas o apropiadas en que una persona o grupo de
interesados debe interactuar y tratar con otros. La ética
organizacional es el producto de la ética social, profesional e
individual.
Describa con sus propias palabras la afinidad entre: responsabilidad y
la cultura organizacional.
ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD I
El docente subirá un caso de estudio a la plataforma
Amauta y conteste las preguntas planteadas.
48 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
UNIDAD DIDACTICA II:
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Introducción
En esta unidad estudiaremos la conceptualización de diseños organizacionales, el
equilibrio entre la diferenciación, integración, centralización, descentralización,
estandarización y ajuste mutuo. También aprenderemos utilizar modelos
organizacionales, a partir de ellos analizar la realidad empresarial y mejorar la
productividad y competitividad de la misma.
Objetivo
Aplicar modelos organizacionales eficientes de acorde a la realidad empresarial
mediante la teoría de organización de recursos que permita el mejoramiento de la
productividad con transparencia en la información obtenida que ayude a la toma de
decisiones.
Organizador grafico
La teoría organizacional en acción: problemas de
crecimiento.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Retos básico del diseño organizacional: diferenciación.
Equilibro de centralización y descentralización.
Equilibrio entre estandarización y ajuste
mutuo.
Equilibrar la diferenciación y la integración.
Diseño y Organización de Recursos
49
Actividades de aprendizaje de la Unidad Didáctica II:
Actividad de Aprendizaje 1 de la Unidad Didáctica I:
Tema I:
DISEÑO ORGANIZACIONALES
El diseño general de la estructura organizacional enseña el perfil de dividir, organizar
y coordinar las actividades de la organización. Por lo tanto, las organizaciones deben
obtener una estructura que les resulte funcional y que les sirva para contener e integrar
todos los órganos que la integran. En la actualidad, cada organización tiene su propio
diseño, su forma de integrar y de asignar los recursos para operar con eficiencia y
eficacia. El diseño de la organización es la base primordial de cada empresa (Daft,
2011).
A medida que las organizaciones crecen, los gerentes deben decidir cómo controlar y
coordinar las actividades que se requieren para que la organización genere valor. El
desafío principal del diseño es cómo administrar la diferenciación para lograr las metas
organizacionales. La diferenciación es el proceso por medio del cual una
organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales y establece
las relaciones de tareas y autoridad que le permiten lograr sus metas. En resumen, es
Primero te invito a aprender que es el rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional, enfatizando su importancia en una organización, mediante la siguiente lectura.
50 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
el proceso de establecimiento y control de la división de labores (o grado de
especialización) en la organización (Gareth, 2008).
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
Funciones organizacionales
Los elementos básicos de diferenciación son las funciones organizacionales, una
función organizacional es un conjunto de comportamientos relacionados con las
tareas que le son requeridas a una persona según su posición en una organización
(Gareth, 2008).
Subunidades: funciones y divisiones
En la mayoría de las organizaciones, las personas con papeles similares y
relacionados se agrupan en subunidades. Las subunidades principales que se
desarrollan en las organizaciones son las funciones (o departamentos) y las divisiones
(Gareth, 2008).
Una función es una subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan
juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimientos,
herramientas o técnicas para realizar su trabajo. Por ejemplo, en B.A.R. and Grille, los
chefs se agruparon como la función de cocina y los camareros se agruparon como la
función de comedor. Una división es una subunidad que consiste en un conjunto de
funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o
servicio en particular. Por ejemplo, cada restaurante es una división compuesta de tan
sólo dos funciones (comedor y cocina) que son responsables de las actividades del
restaurante (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
51
Según Gareth (2008), la diferenciación en funciones y divisiones aumenta el control
de una organización y de sus actividades, y le permite lograr sus tareas de manera
más eficaz. A medida que las organizaciones crecen, se diferencian en cinco
diferentes tipos de funciones.
Las funciones de apoyo facilitan el control de una organización sobre sus relaciones
con su ambiente y sus partes interesadas. Las funciones de apoyo incluyen compras,
para administrar la adquisición de entradas; ventas y marketing, para administrar la
venta de los productos; relaciones públicas y cuestiones legales, para responder a las
necesidades de las partes interesadas externas (Gareth, 2008).
Las funciones de producción administran y mejoran la eficiencia de los procesos de
conversión de una organización para crear más valor. Las funciones de producción
incluyen operaciones y control de producción y control de calidad (Gareth, 2008).
Las funciones de mantenimiento permiten a una organización mantener la
operación de sus departamentos. Las funciones de mantenimiento incluyen personal
(reclutar y capacitar empleados y mejorar sus habilidades); ingeniería (reparar la
maquinaria dañada); servicios de intendencia (mantener el ambiente de trabajo seguro
y saludable (Gareth, 2008).
52 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Las funciones adaptativas permiten que una organización se adapte a los cambios
del ambiente. Las funciones adaptativas incluyen investigación y desarrollo,
investigación de mercado y planeación a largo plazo, las cuales permiten a una
organización aprender de su ambiente e intentar administrarlo, aumentando así sus
competencias básicas (Gareth, 2008).
Las funciones administrativas facilitan el control y la coordinación de las actividades
dentro de los departamentos y entre ellos. Los gerentes de los diferentes niveles
organizacionales dirigen la adquisición e inversión de los recursos, y ejercen control
sobre ellos para mejorar la capacidad de la organización de crear valor (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
53
Diferenciación vertical y horizontal
Según Gareth (2008), un organigrama es un dibujo que muestra el resultado final de
la diferenciación organizacional. Cada recuadro del organigrama representa un papel
o función en la organización. Cada papel tiene una dimensión vertical y horizontal.
La diferenciación vertical se refiere a la manera en que una organización diseña su
jerarquía de autoridad y crea relaciones de rendición de informes para vincular las
funciones con sus unidades organizacionales. La diferenciación vertical establece la
distribución de la autoridad entre los niveles para dar a la organización mayor control
sobre sus actividades y aumentar su capacidad de crear valor (Gareth, 2008).
La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una organización agrupa
las tareas organizacionales en papeles y los papeles en subunidades (funciones y
divisiones). La diferenciación horizontal establece la división de labores que permite a
las personas de una organización ser cada vez más especializadas y productivas y
aumentar su capacidad para crear valor (Gareth, 2008).
Ejemplo: Organigrama de B.A.R. and Grille
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
54 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Desafíos de diseño organizacional
Se ha visto que el principal desafío de diseño que enfrenta una organización es elegir
los niveles de diferenciación vertical y horizontal que le permitan controlar sus
actividades para lograr sus metas. Otros tres desafíos de diseño a los que se enfrentan
los gerentes que intentan crear una estructura que maximice la efectividad de su
organización. El primero de los tres es cómo vincular y coordinar las actividades
organizacionales. El segundo es determinar quién tomará las decisiones, y el tercero
decidir qué tipos de mecanismos son los más apropiados para controlar tareas y
papeles específicos de los empleados (Gareth, 2008).
Taller:
Tarea:
Las habilidades y capacidades funcionales son la fuente de las
competencias básicas de una organización, es decir, del conjunto de
habilidades y capacidades únicas que le dan una ventaja competitiva
Describir un ejemplo de la diferenciación vertical y un ejemplo de la
diferenciación horizontal, con aporte personal.
El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo de la diferenciación vertical y horizontal.
Diseño y Organización de Recursos
55
Foro:
La diferenciación es el proceso por medio del cual una
organización destina personas y recursos a las tareas
organizacionales y establece las relaciones de tareas y autoridad
que le permiten lograr sus metas.
La diferenciación vertical se refiere a la manera en que una
organización diseña su jerarquía de autoridad y crea relaciones de
rendición de informes para vincular las funciones con sus unidades
organizacionales.
La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una
organización agrupa las tareas organizacionales en papeles y los
papeles en subunidades (funciones y divisiones).
Tema: Diferencias entre diferenciación vertical y horizontal.
56 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Actividad de Aprendizaje 2 de la Unidad Didáctica II:
Tema II:
EQUILIBRAR LA DIFERENCIACIÓN Y LA INTEGRACIÓN
Diferenciación frente a integración
La cuestión de diseño que enfrentan los gerentes es establecer un nivel de integración
que iguale el nivel de diferenciación de la organización. Los gerentes deben conseguir
un equilibrio apropiado entre la diferenciación y la integración. Una organización
compleja que está muy diferenciada necesita un alto nivel de integración para
coordinar eficientemente sus actividades. Por el contrario, cuando cuenta con una
estructura de funciones relativamente simple y claramente definida, normalmente
necesita utilizar solamente mecanismos de integración sencillos. Sus gerentes pueden
descubrir que la jerarquía de la autoridad proporciona todo el control y la coordinación
que necesitan para lograr las metas de la organización. Los gerentes necesitan
asegurarse a toda costa de que no diferencian o integran demasiado su organización
(Gareth, 2008).
Primero te invito a aprender como equilibrar la diferenciación y la
integración, mediante la siguiente lectura.
Diferenciación:
Cada departamento se concentra o
especializa fijándose en las metas
particulares
Integración:
Coordinación de tareas, para
obtener un buen resultado en las
metas generales, asegurando la
producción de la organización.
Diseño y Organización de Recursos
57
Según Gareth (2008), los gerentes que enfrentan el desafío de decidir cómo y cuánto
diferenciar o integrar deben hacer dos cosas:
Guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación para que la organización
desarrolle las competencias básicas que le dan una ventaja competitiva
(Gareth, 2008).
Integrar cuidadosamente la organización al elegir mecanismos de coordinación
apropiados que permitan a las subunidades cooperar y trabajar juntas para
fortalecer sus competencias básicas (Gareth, 2008).
Diferenciación e integración
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
La diferenciación y la integración son costosas en términos del número
de gerentes empleados y la cantidad de tiempo gerencial dedicado a
la coordinación de las actividades organizacionales.
58 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Taller:
Tarea:
Foro:
La cuestión de diseño que enfrentan los gerentes es establecer
un nivel de integración que iguale el nivel de diferenciación de la
organización. Los gerentes deben conseguir un equilibrio
apropiado entre la diferenciación y la integración. Una
organización compleja que está muy diferenciada necesita un alto
nivel de integración para coordinar eficientemente sus
actividades.
Describir un ejemplo de la diferenciación e integración, con aporte personal.
El estudiante debe de realizar un organizador grafico sobre el tema estudiado.
Tema: Diferenciación e integración (diferencias).
Diseño y Organización de Recursos
59
Actividad de Aprendizaje 3 de la Unidad Didáctica II:
Tema III:
EQUILIBRO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Centralización frente a descentralización de autoridad
La autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra responsable de sus acciones
y el derecho a tomar decisiones acerca del uso de recursos de la organización.
Centralización: Persona o autoridad que se encuentra en el nivel jerárquico más alto, es la que toma las decisiones.
Descentralización: Persona o autoridad se distribuye hacia debajo de la jerarquía y llega a los niveles más bajos de la organización, es la que toma las
decisiones.
Se tienen estructuras
mecanizadas cuando una
organización toma las siguientes
decisiones:
Se tienen estructuras orgánicas
cuando una organización toma
las siguientes decisiones:
Primero te invito a aprender el equilibrio de centralización y
descentralización, mediante la siguiente lectura.
Diferenciación:
Cada departamento se concentra o
especializa fijándose en las metas
particulares
Integración:
Coordinación de tareas, para
obtener un buen resultado en las
metas generales, asegurando la
producción de la organización.
60 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Cuando los gerentes en lo más alto de la jerarquía mantienen la autoridad para tomar
decisiones importantes, se dice que la autoridad está altamente centralizada. En
contraste, cuando se delega autoridad a los gerentes de todos los niveles de la
jerarquía para tomar decisiones acerca de los recursos organizacionales y para iniciar
proyectos, la autoridad está altamente descentralizada (Gareth, 2008).
La ventaja de la centralización es que permite a los altos directivos coordinar las
actividades de la organización y que ésta se enfoque en sus metas. Sin embargo, la
centralización se vuelve un problema cuando los altos directivos se sobrecargan y
sumergen en la toma de decisiones operativa acerca de cuestiones diarias sobre
recursos (como contratar personas y obtener entradas). Cuando esto sucede, les
queda poco tiempo para dedicarlo a la toma de decisiones estratégicas y se descuida
la planeación de futuras actividades organizacionales cruciales, como decidir la mejor
estrategia para competir globalmente (Gareth, 2008).
La ventaja de la descentralización es que promueve la flexibilidad y receptividad al
permitir que los gerentes de nivel inferior tomen decisiones en el momento. Los
gerentes siguen siendo responsables de sus acciones, pero tienen la oportunidad de
asumir mayores responsabilidades y tomar riesgos que puedan dar buenos
resultados. Además, cuando la autoridad se descentraliza los gerentes pueden tomar
decisiones importantes que les permiten demostrar sus habilidades y competencias
personales y, por lo mismo, pueden estar más motivados para desempeñarse dentro
de la organización. La desventaja de la descentralización es que, si se delega tanta
autoridad que los gerentes de todos los niveles pueden tomar sus propias decisiones,
la planeación y coordinación se vuelven difíciles (Gareth, 2008).
Taller:
Taller:
Demasiada descentralización puede provocar que una organización pierda
el control de su proceso de toma de decisiones.
El estudiante debe de realizar un mapa conceptual sobre el tema estudiado.
Diseño y Organización de Recursos
61
Tarea:
Foro:
Describir un ejemplo de centralización y descentralización, con aporte
personal.
Tema: Centralización y descentralización (diferencias).
62 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Actividad de Aprendizaje 4 de la Unidad Didáctica II:
Tema IV:
EQUILIBRIO ENTRE ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO
El desafío que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeñas, es diseñar
una estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarización y ajuste mutuo.
La estandarización es la conformidad con modelos o ejemplos específicos (definidos
por los conjuntos de reglas y normas) que son considerados apropiados en una
situación dada. La toma de decisiones y procedimientos de coordinación
estandarizados hacen que las personas actúen de forma rutinaria y predecible. El
ajuste mutuo es el proceso por medio del cual las personas se basan en su juicio en
lugar de en reglas estandarizadas para solucionar problemas, guiar la toma de
decisiones y promover la coordinación (Gareth, 2008).
Estandarización: Se aplica las
reglas y normas para hacer las
tareas en apropiadas situaciones.
Las personas actúan
rutinariamente y predecible.
Ajuste mutuo: Las personas se
basan en su juicio y no en reglas
estandarizadas para solucionar
los problemas. Genera
compromiso en las personas y se
valora la creatividad.
Primero te invito a aprender el equilibrio entre estandarización y ajuste
mutuo, mediante la siguiente lectura.
Diseño y Organización de Recursos
63
El equilibrio correcto hace que algunas acciones sean predecibles de forma que las
tareas y los objetivos organizacionales básicos se logren, pero a la vez da a los
empleados la libertad de comportarse flexiblemente para que puedan responder a las
nuevas y cambiantes situaciones de manera creativa (Gareth, 2008).
Taller:
Tarea:
Foro:
El seguimiento estricto de las reglas puede reprimir la innovación;
las reglas detalladas que especifican cómo deben tomarse las
decisiones no dan cabida a la creatividad y respuestas imaginativas
en circunstancias poco usuales. Como resultado, la toma de decisiones
se vuelve inflexible y el desempeño organizacional se ve afectado.
El estudiante debe de realizar un diagrama circular sobre el tema estudiado.
Describir un ejemplo de estandarización y ajuste mutuo, con aporte
personal.
Tema: Estandarización y ajuste mutuo (diferencias).
64 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Actividad de Aprendizaje 5 de la Unidad Didáctica II:
Tema V:
LA TEORÍA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN
Estructuras organizacionales mecanizada y orgánica
Cada desafío de diseño tiene consecuencias en cómo una organización y las
personas que hay en ella se comportan y desempeñan. Dos conceptos útiles para
comprender cómo los gerentes manipulan todos estos desafíos colectivamente a fin
de influir en la manera en que funciona la estructura organizacional son los conceptos
de estructura mecanizada y estructura orgánica (Gareth, 2008).
Estructuras mecanizadas
Se diseñan para persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y
responsable. La autoridad de toma de decisiones está centralizada, se supervisa de
cerca a los subordinados y la información fluye principalmente en dirección vertical
con sentido descendente en una jerarquía claramente definida. En una estructura
mecanizada las tareas asociadas a una función también están claramente definidas.
Generalmente existe una correspondencia directa entre una persona y una tarea
(Gareth, 2008).
Estructuras orgánicas
Están en el extremo totalmente opuesto del espectro de diseño organizacional de las
estructuras mecanizadas. Las estructuras orgánicas promueven la flexibilidad, para
que las personas inicien cambios y puedan adaptarse rápidamente a las condiciones
cambiantes. Las estructuras orgánicas son descentralizadas a fin de que la autoridad
de toma de decisiones se distribuya en la jerarquía; las personas asumen la autoridad
para tomar decisiones conforme lo dictan las necesidades organizacionales. Las
Primero te invito a aprender sobre la teoría organizacional, mediante la
siguiente lectura.
Diseño y Organización de Recursos
65
funciones están poco definidas y se desarrollan constantemente nuevos tipos de
habilidades de puestos para realizar tareas que están en continuo cambio (Gareth,
2008).
El enfoque de la contingencia al diseño organizacional
La decisión acerca de diseñar una estructura orgánica o mecanizada depende de la
situación en particular que enfrenta una organización: el ambiente que enfrenta, su
tecnología y la naturaleza de las tareas que desempeña, así como el tipo de personas
que contrata. En general, las contingencias o fuentes de incertidumbre que enfrenta
una organización modelan su diseño. El enfoque de la contingencia aplicado al diseño
organizacional adapta la estructura de la organización a las fuentes de incertidumbre
que ésta enfrenta. La estructura se diseña para responder a varias contingencias
(cosas que podrían suceder y por lo tanto para las cuales se debe planear). Una de
las más importantes es la naturaleza del ambiente (Gareth, 2008).
Taller:
El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo sobre el tema
estudiado.
66 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Tarea:
Caso práctico: El cambiante ambiente de McDonald’s
El ambiente de McDonald’s está cambiando y es cada vez más difícil de administrar.
La empresa ha sufrido crecientes problemas desde principios de la década del
2000.39 Los gustos de los consumidores cambian a medida que el público que se
preocupa por su salud come menos carne y menos grasas, y los ambientalistas atacan
los envases que utiliza. Los competidores son cada vez más numerosos y se llevan a
sus clientes. Chili’s y Olive Garden están atrayendo clientes exclusivos, y Rally’s, Taco
Bell y Wendy’s lo desafían con clientes que quieren una comida rápida y económica.
McDonald’s ha buscado maneras de aumentar su control en un ambiente que cada
vez es más pobre, más complejo y menos predecible.
En el centro de su nuevo enfoque hay un cambio dramático en el punto de vista que
tiene McDonald’s de su ámbito. En el pasado, la esencia de McDonald’s era su
operación de producción estandarizada y una estructura mecanizada que se basaba
en la formalización, las cuales, conjuntamente, aseguraban que las hamburguesas y
papas fritas que se servían en Londres y Moscú sabían y se veían de la misma manera
que las que se servían en Nueva York. ¡Tan sólo el manual de operaciones de cocina
contaba con 600 páginas! Sin embargo, los nuevos clientes exigían nuevos tipos de
comida, así que el nuevo enfoque de McDonald’s para la producción se basa en la
flexibilidad. Ha experimentado con más de 200 tipos de comida (entre ellas barbacoa,
pizza y hasta langosta) y está permitiendo a las franquicias diseñar un menú que
atraiga a los clientes locales. Por ejemplo, los restaurantes de McDonald’s en la costa
este de Maryland sirven emparedados de cangrejo; en México, McDonald’s ha
introducido una hamburguesa de guacamole. Ahora ya permite también a sus
franquiciados diseñar una decoración que se adapte a la ubicación: por ejemplo, el
McDonald’s en Wall Street tiene un gran piano. Además, ha abierto muchos diferentes
tipos de restaurantes, por ejemplo, en las tiendas Wal-Mart y en restaurantes con aire
acondicionado, e hizo un experimento comprando diferentes tipos de restaurantes
(una pequeña cadena de pizzerías en 1999 y un ampliado Chipotle, un restaurante
mexicano, así como Boston Market, a finales de la década de 1990).
Toda esta flexibilidad afectó severamente la estructura mecanizada de McDonald’s.
La organización se vio obligada a desarrollar una estructura más orgánica para
permitir a sus 8,800 restaurantes personalizar la comida que servían y el diseño de
los restaurantes a su situación específica. McDonald’s descentralizó la autoridad a los
El estudiante debe de realizar un análisis sobre el caso práctico expuesto por el docente en la plataforma Amauta y en la parte posterior
del recuadro.
Diseño y Organización de Recursos
67
gerentes en diferentes regiones estadounidenses y les permitió tomar las decisiones
importantes que más les afectaban. En este nuevo ambiente competitivo el nombre
del juego se convirtió en flexibilidad; la meta era una rápida respuesta a las
necesidades de los clientes, a los movimientos de los competidores y a la necesidad
de reducir los costos para mantener los precios bajos.
Para 2003 el nuevo enfoque de McDonald’s para el diseño resultó ser un desastre.
Aunque la descentralización había permitido a las franquicias una mejor respuesta a
las necesidades locales, las operaciones básicas de McDonald’s y los miles de
gerentes que controlaban la manera en que operaba su imperio no se vieron afectados
por estos cambios. Aún trabajaban para perfeccionar su estrategia de operación actual
y no respondían a los grandes cambios en gustos que tenían lugar. Los clientes
comían pollo para reducir la grasa en sus dietas y las ensaladas eran cada vez más
populares; la comida rápida “saludable” era su objetivo. Las acciones de McDonald’s
se hundieron más de 200 por ciento de su valor a medida que sus ventas bajaban;
sus gerentes se esforzaron por encontrar una mejor manera de operar. La respuesta
fue descentralizar el control de las operaciones básicas en McDonald’s y crear equipos
de especialistas en alimentos con la autoridad para experimentar con nuevos tipos de
ofertas de alimentos y probarlas con los clientes. El antiguo equipo de altos directivos
de McDonald’s, uno acostumbrado a un enfoque centralizado de control, sería
reemplazado con gerentes que ya llevaban tiempo apoyando la necesidad de ser
proactivos y receptivos a las cambiantes solicitudes de los clientes. Al mismo tiempo,
McDonald’s también había recibido cada vez más quejas por no cumplir con los
estándares de calidad y limpieza en sus restaurantes, que se encontraban entre sus
créditos de fama. Su decisión de descentralizar el control a los franquiciados les había
llevado a reducir los costos de operación de sus restaurantes, pero esto también había
reducido su calidad. Así que McDonald’s recentralizó el control de la calidad y
recuperó el control en esta área. Administrar un ambiente más complejo requiere una
estructura más compleja. Después de algunos años de lucha, para 2004 el enfoque
orgánico general a la operación de McDonald’s dio frutos. El precio de sus acciones
subió más del doble para 2005 ya que sus nuevas ofertas de menú atrajeron clientes,
mientras que se rediseñaron todos sus restaurantes para adaptarse a los gustos
contemporáneos, además de que se puso más atención a la limpieza. Claramente,
incluso las organizaciones más exitosas continuamente necesitan revisar sus
estructuras y modificar su diseño para adaptarse a las condiciones cambiantes.
Foro:
Tema: Estructura mecanizada y orgánica (diferencias).
68 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Reflexión:
Actividades de Autoevaluación de la Unidad Didáctica I:
1. Describa con sus palabras que es diseño organizacional.
2. ¿Por qué ocurre la diferenciación en una organización?
3. Enunciar la diferencia entre integración y diferenciación en las
organizaciones.
4. ¿Qué factores determinan el equilibrio entre centralización y
descentralización?
5. ¿Qué factores determinan el equilibrio entre estandarización y ajuste
mutuo?
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica I:
Estructuras mecanizadas, estructuras que se diseñan para
persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y
responsable.
Estructuras orgánicas, estructuras que promueven la flexibilidad,
para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse
rápidamente a condiciones cambiantes.
Enfoque de la contingencia, enfoque administrativo en el que el
diseño de la estructura de una organización se adapta a las fuentes
de incertidumbre que enfrenta la misma.
Describa con sus propias palabras la importancia de la transparencia en la información obtenida que ayude a la toma de decisiones.
ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD II El docente subirá un caso de estudio a la plataforma
Amauta y conteste las preguntas planteadas.
Diseño y Organización de Recursos
69
Evaluación del Primer Parcial:
ATENCIÓN: EVALUACIÓN DEL PRIMER PARCIAL
Se efectuará la evaluación del primer parcial,
comprenderá sobre todos los temas estudiados en las
unidades I y II.
70 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
UNIDAD DIDACTICA III:
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Introducción
En esta unidad estudiaremos la conceptualización y los tipos de estructura
organizacional. Crear a través de diagramas organizacionales eficaces un adecuado
orden jerárquico entre todas las personas relacionadas con las activadas y servicios
que brindan en las empresas, relacionando gerentes con gerentes, gerentes con
empleados y empleados con empelados.
Objetivo:
Establecer una estructura organizacional mediante la coordinación de actividades y
uso de diagramas de organización que contribuya al mantenimiento responsable y
orden jerárquico en las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes
y gerentes, y empleados y empleados con responsabilidad en la interacción del
recurso humano.
Organizador Gráfico:
Diseño de la estructura
organizacional:
autoridad y control.
ESTUDIO TÉCNICO: TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Diseño de la estructura organizacional:especialización y coordinación.
- Estructura funcional
- De una estructura funcional a una estructuradivisional.
Estudio Técnico: Definición, componentes del estudio técnico.
Diseño y Organización de Recursos
71
Actividades de aprendizaje de la Unidad Didáctica III:
Actividad de Aprendizaje 1 de la Unidad Didáctica III:
Tema I:
ESTUDIO TÉCNICO: DEFINICIÓN, COMPONENTES DEL ESTUDIO TÉCNICO
El estudio técnico
Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones tecnológicas
para producir los bienes o servicios que se requieren, lo que además admite verificar
la factibilidad técnica de cada una de ellas. Este análisis identifica los equipos, la
maquinaria, las materias primas y las instalaciones necesarias para el proyecto y, por
tanto, los costos de inversión y de operación requeridos, así como el capital de trabajo
que se necesita (Rosales, 2005).
El estudio técnico es aquel que presenta la determinación del tamaño óptimo de la
planta, determinación de la localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y
análisis organizativo, administrativo y legal (Baca, 2010).
Componentes del estudio técnico
Diferentes autores proponen de distinta manera los componentes esenciales que
conforman el estudio técnico de un proyecto de inversión. A continuación, se detalla
la estructura básica de la que está compuesto un estudio técnico según Baca (2010).
Te invito a conocer en la siguiente lectura sobre el estudio técnico y su
importancia.
72 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Según Baca (2010), a continuación, se da una descripción breve de los componentes
del estudio técnico.
Localización del proyecto, la localización óptima de un proyecto es la que contribuye
en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre capital o a obtener
el costo unitario mínimo. El objetivo general de este punto es, llegar a determinar el
sitio donde se instalará la planta. En la localización óptima del proyecto se encuentran
dos aspectos: la macro localización (ubicación del mercado de consumo; las fuentes
de materias primas y la mano de obra disponible) y la micro localización (cercanía con
el mercado consumidor, infraestructura y servicios) (Baca, 2010).
Determinación del tamaño óptimo de la planta, se refiere a la capacidad instalada
del proyecto, y se expresa en unidades de producción por año. Existen otros
indicadores indirectos, como el monto de la inversión, el monto de ocupación efectiva
de mano de obra o algún otro de sus efectos sobre la economía. Se considera óptimo
cuando opera con los menores costos totales o la máxima rentabilidad económica
(Baca, 2010).
Diseño y Organización de Recursos
73
Ingeniería del proyecto, su objetivo es resolver todo lo concerniente a la instalación
y el funcionamiento de la planta, desde la descripción del proceso, adquisición del
equipo y la maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir
la estructura jurídica y de organización que habrá de tener la planta productiva. En
síntesis, resuelve todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta.
(Baca, 2010).
Organización de la organización humana y jurídica, una vez que el investigador
haya hecho la elección más conveniente sobre la estructura de organización inicial,
procederá a elaborar un organigrama de jerarquización vertical simple, para mostrar
cómo quedarán, a su juicio, los puestos y jerarquías dentro de la empresa. Además,
la empresa, en caso de no estar constituida legalmente, deberá conformarse de
acuerdo al interés de los socios, respetando el marco legal vigente en sus diferentes
índoles: fiscal, sanitario, civil, ambiental, social, laboral y municipal. (Baca, 2010).
Una de las conclusiones más importantes derivada en este estudio,
es que se deberá definir la función de producción que optimice el
empleo de los recursos disponibles en la producción del bien o
servicio del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de las
necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto
para la puesta en marcha como para la posterior operación del
proyecto.(Sapag, 2008).
74 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Taller:
Tarea:
Foro:
El estudio técnico, es aquel que presenta la determinación del tamaño
óptimo de la planta, determinación de la localización óptima de la
planta, ingeniería del proyecto y análisis organizativo, administrativo y
legal.
Los componentes del estudio técnico:
Localización del proyecto
Determinación del tamaño óptimo de la planta
Ingeniería del proyecto
Organización de la organización humana y jurídica
El estudiante podrá explicar mediante un ensayo sobre la importancia
de un estudio técnico de un proyecto de una empresa.
El estudiante debe de realizar un organizador gráfico de los componentes de un estudio técnico.
Tema: Importancia de un estudio técnico en un proyecto de una
empresa.
Diseño y Organización de Recursos
75
Actividad de Aprendizaje 2 de la Unidad Didáctica III:
Tema II:
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y CONTROL
Estructura organizacional
Existen definiciones claves sobre las estructuras organizacionales, entre los
principales tenemos: 1.- Diferencia relaciones formales de subordinación, como el
número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y
supervisores.2. Equilibra el agrupamiento de individuos en departamentos, y el de
departamentos en un orden total. 3.- Incluye el diseño de sistemas para certificar la
comunicación, coordinación e integración positivas de los esfuerzos entre
departamentos. Estos tres principales aspectos corresponden a: aspectos vertical y
horizontal de la organización, es decir, por ejemplo, los dos primeros son el marco
estructural, que es la jerarquía vertical. El tercero pertenece al diseño de interacciones
entre los empleados de la organización (Daft, 2011).
Te invito a conocer en la siguiente lectura sobre el diseño de la estructura
organizacional: autoridad y control en una empresa.
76 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Diseño de la estructura organizacional: autoridad y control
Autoridad es el poder de hacer que las personas sean responsables de sus actos e
influir directamente en lo que hacen y cómo lo hacen. Las decisiones que toman los
gerentes sobre la forma de la jerarquía, y el equilibrio entre la toma de decisiones
centralizada y descentralizada, determinan el nivel de diferenciación vertical de una
organización (Gareth, 2008).
El surgimiento de la jerarquía
La jerarquía de una organización surge cuando a los gerentes les torna complicado
coordinar y motivar a los empleados eficazmente. A medida que una organización
crece, aumenta empleados y comienzan a concentrarse, distribuyendo diferentes tipos
de tareas; el nivel de diferenciación aumenta y esto dificulta coordinar sus actividades.
Una organización que tiene jerarquía de muchos niveles según su tamaño, es una
organización alta (Gareth, 2008).
Organización alta y plana
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
Problemas con las altas jerarquías Elegir la cantidad adecuada de gerentes y los niveles jerárquicos es primordial porque ya que tendrá un impacto en la efectividad organizacional, y puede aumentar o reducir la comunicación, la motivación y el balance de rentabilidad. Entre los principales problemas que se presentan en las organizaciones tenemos: problemas de comunicación, problemas de motivación y el problema de la ley de Parkinson (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
77
El número ideal de niveles jerárquicos: la cadena mínima de mando
Los directivos deberían basar la decisión de emplear a un gerente extra en la
diferencia entre el valor agregado del último que contrataron y su costo. Las
organizaciones bien administradas controlan este problema con reglas simples (por
ejemplo, “Cualquier nueva contratación tiene que tener la aprobación del director
general”); eso obliga a los gerentes de niveles más altos a evaluar si es realmente
necesario otro de bajo nivel u otro nivel jerárquico. Un principio aún más general para
diseñar una jerarquía es el principio de la cadena mínima de mando (Gareth, 2008).
De acuerdo con el principio de la cadena mínima de mando en una organización debe
optar el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus metas y el ambiente
en el que se encuentran. Por consiguiente, una organización debe mantenerse tan
plana, y se debe evaluar a los altos directivos según por su capacidad, para controlar
sus movimientos con la menor cantidad posible de gerentes (Gareth, 2008).
Una organización con estructura plana también enfrentará menos problemas de
comunicación, motivación y costos que un alta. La única razón para que una
organización elija una estructura alta en lugar de una plana es cuando necesita un alto
nivel de control directo o supervisión personal sobre los subordinados (Gareth, 2008).
Grado de control
¿Cómo puede una organización evitar volverse demasiado alta y aun así mantener el control eficaz de su fuerza de trabajo?
78 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Una manera es aumentar el grado de control de sus gerentes (el número de subordinados que cada gerente maneja directamente). Si el grado de control de cada gerente se incrementa conforme crece el número de empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles jerárquicos no aumenta en proporción a dicho número. En cambio, cada gerente coordina el trabajo de más subordinados, y la organización sustituye un aumento en el grado de control por un aumento de los niveles jerárquicos (Gareth, 2008).
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
Control: factores que afectan la forma de la jerarquía
Cuando existen límites a la utilidad de la supervisión directa y personal por parte de
los gerentes, las organizaciones tienen que encontrar otras maneras de controlar sus
actividades. Por lo general, las organizaciones primero aumentan el nivel de
diferenciación horizontal y después deciden acerca de sus respuestas a otros retos
de diseño analizados, hay que tomar en cuenta que el diseño organizacional exitoso
requiere que los gerentes cumplan con todos esos retos.
Diferenciación horizontal
Conduce al surgimiento de subunidades especializadas (funciones o divisiones). Una
organización que está dividida en subunidades tiene muchas jerarquías diferentes, no
solamente una. Cada función, departamento o división diferente tiene su propia
jerarquía. La diferenciación horizontal es la principal manera en que una organización
conserva el control sobre los empleados cuando no puede aumentar el número de
Diseño y Organización de Recursos
79
niveles en la jerarquía organizacional sin encontrarse con los problemas que ya se
analizaron (Gareth, 2008).
Factores que afectan la forma de la jerarquía
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
Centralización
Conforme la jerarquía se hace más alta y el número de gerentes aumenta, crecen los
problemas de comunicación y coordinación. Los gerentes comienzan a dedicar cada
vez más tiempo a monitorear y supervisar a sus subordinados y menos tiempo a
planear y establecer metas, y la efectividad organizacional se ve afectada. Una
solución a este problema es descentralizar la autoridad porque así se necesita menos
supervisión gerencial directa. Al hacerlo, la autoridad para tomar decisiones
importantes se delega a personas en toda la jerarquía y no se concentra en el extremo
superior. Delegar autoridad a los gerentes de niveles inferiores reduce la carga de
monitoreo de los altos directivos, así como la necesidad de que “los gerentes
monitoreen a los gerentes” (Gareth, 2008).
Estandarización
Los gerentes también obtienen control sobre los empleados al estandarizar su
comportamiento y hacer que sus actos sean predecibles. La estandarización reduce
la necesidad del control personal por parte de los gerentes, y de niveles extra en la
jerarquía, porque las reglas y los procedimientos de operación estándar sustituyen la
80 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
supervisión directa; es decir, reducen la necesidad del contacto personal (Gareth,
2008).
Taller:
Tarea:
Foro:
Los gerentes deben controlar la jerarquía organizacional y
asegurarse de que se adapta a las necesidades actuales de la
organización. Periódicamente, deben trazar un nuevo organigrama
de su organización o departamento y medir (a) el número de
empleados actuales, (b) el número de niveles en la jerarquía y (c)
el grado de control de los gerentes en los diferentes niveles.
El estudiante debe de realizar un ensayo sobre la importancia del control en las autoridades.
El estudiante podrá explicar mediante un diagrama circular el tema
estudiado.
Tema: Importancia de control en las autoridades en una empresa.
Diseño y Organización de Recursos
81
Autoridad es el poder de hacer que las personas sean responsables
de sus actos e influir directamente en lo que hacen y cómo lo hacen.
Las decisiones que toman los gerentes sobre la forma de la jerarquía,
y el equilibrio entre la toma de decisiones centralizada y
descentralizada, determinan el nivel de diferenciación vertical de una
organización.
Si el grado de control de cada gerente se incrementa conforme crece
el número de empleados, entonces la cantidad de gerentes o niveles
jerárquicos no aumenta en proporción a dicho número. En cambio,
cada gerente coordina el trabajo de más subordinados, y la
organización sustituye un aumento en el grado de control por un
aumento de los niveles jerárquicos
82 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Actividad de Aprendizaje 3 de la Unidad Didáctica III:
Tema III:
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ESPECIALIZACIÓN Y COORDINACIÓN
Estructura funcional y estructura divisional
La estructura funcional es el cimiento de la diferenciación horizontal. Una organización
agrupa las tareas en funciones para aumentar la efectividad con la cual logra su meta
principal: proporcionar a los clientes productos de alta calidad a precios competitivos.
A Medida que se especializan las funciones, mejoran las habilidades y las aptitudes y
surgen las competencias esenciales que dan una ventaja competitiva a la
organización. Las diferentes funciones aparecen cuando una organización responde
a los requisitos de tareas cada vez más complejas. El propietario de un negocio muy
pequeño, por ejemplo, tal vez contrate especialistas externos para manejar la
contabilidad y el marketing. Sin embargo, cuando una organización crece en tamaño
y complejidad, normalmente desarrolla esas funciones de forma interna porque resulta
más eficiente manejar la contabilidad y el marketing internamente que contratar a
externos (Gareth, 2008).
La estructura funcional se desenvuelve principalmente porque ofrece la oportunidad de aprender unas de otras y ser más especializadas y productivas. Cuando los individuos con destrezas en común se unen en un grupo funcional, aprenden unas de otras las técnicas más efectivas para realizar una actividad o de resolver problemas de la mejor manera (Gareth, 2008).
Te invito a conocer en la siguiente lectura sobre el diseño de la estructura
organizacional: especialización y coordinación en una empresa.
Diseño y Organización de Recursos
83
Gareth, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta edición. Pearson educación. México. 2008
De una estructura funcional a una estructura divisional La estructura que las organizaciones adoptan de forma más habitual para resolver los problemas de control que resultan de producir muchos tipos de productos en muchos lugares y para muchos tipos de clientes es la estructura divisional. Una estructura divisional agrupa funciones según las demandas específicas de productos, mercados
Estructura en la cual se agrupan las funciones según las demandas específicas de productos, mercados o clientes. Es una estructura que simultáneamente 1) crece el monitoreo y control de los gerentes sobre sus diferentes subordinados individuales para que éstas puedan satisfacer eficientemente las necesidades del producto y de los clientes, y 2) consiente a los gerentes integrar la acción de toda la organización sobre todas sus subunidades y puedan cumplan los objetivos organizacionales (Gareth, 2008).
84 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
o clientes. El propósito que subyace a cambiar a una estructura divisional es crear subunidades más pequeñas y manejables dentro de una organización. El tipo de estructura divisional que eligen los gerentes depende de los problemas específicos de control (analizados anteriormente) que necesiten resolverse (Gareth, 2008). Estructura divisional I:
Estructura de producto, estructura divisional en la que los productos (bienes o
servicios) se agrupan en divisiones separadas según sus similitudes o diferencias
(Gareth, 2008).
Según Gareth (2008), existen tres clases de estructura de producto:
La estructura de división de producto, se usa cuando una organización
produce, en términos generales, bienes similares que usan el mismo conjunto
de funciones de apoyo.
Las estructuras multidivisionales, están disponibles para las organizaciones
que crecen rápidamente y producen una amplia variedad de productos o que
operan en tipos de industrias completamente diferentes
Las estructuras de equipo de producto, se enfocan en el bien que se está
produciendo. Los equipos de especialistas de función se organizan en torno al
producto para agilizar el desarrollo del mismo.
Estructura divisional II:
Estructura geográfica, estructura divisional en la que las divisiones se organizan de
acuerdo con los requisitos de las diferentes ubicaciones en que opera una
organización (Gareth, 2008).
Estructura divisional III:
Estructura de mercado, cada división se enfoca en las necesidades de un grupo
distintivo de clientes (Gareth, 2008).
Adicional según Gareth (2008), hay dos estructuras más conocidas como las
estructuras de matriz agrupan actividades por función y producto. Son un tipo
especial de estructura que se puede usar cuando una organización necesita lidiar con
productos nuevos o tecnológicamente sofisticados en mercados que cambian
rápidamente; y las estructuras en red, se forman cuando una organización celebra
acuerdos o contratos con otras organizaciones para llevar a cabo actividades
funcionales específicas de creación de valor.
Diseño y Organización de Recursos
85
http://rubenperezb.blogspot.com/2015/03/estructura-organizacional.html
Taller:
Una organización necesita adoptar una estructura más compleja
cuando empieza a producir muchos bienes o cuando enfrenta
necesidades especiales, como la de producir nuevas mercancías
rápidamente, lidiar con diferentes grupos de clientes o manejar el
crecimiento en nuevas regiones.
El estudiante debe realizar un cuadro comparativo de las estructuras: funcional y divisional.
86 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Tarea:
Foro:
Una estructura funcional es un diseño que agrupa a las personas
porque tienen habilidades parecidas o usan los mismos recursos. Los
grupos funcionales incluyen finanzas, investigación y desarrollo,
marketing e ingeniería. Todas las organizaciones comienzan como
estructuras funcionales.
La mayoría de las organizaciones cambian de una estructura
funcional a algún tipo de estructura divisional que son tres opciones:
- Estructura de producto, existen tres clases de estructura de
producto: estructura de división de producto, estructura
multidivisional y estructura de equipo de producto.
- Estructura geográfica
- Estructura de mercado.
Adicional según Gareth (2008), hay dos estructuras más conocidas
como las estructuras de matriz y las estructuras en red.
El estudiante debe de realizar un ensayo sobre la importancia en utilizar
una estructura funcional y divisional de una empresa.
Tema: Importancia en utilizar una estructura funcional y divisional de una empresa.
Diseño y Organización de Recursos
87
Reflexión:
Actividades de Autoevaluación de la Unidad Didáctica I:
1.- Describa con sus palabras que es una estructura organizacional.
2.- Elija una pequeña organización de su ciudad, como un restaurante o una
escuela, y dibuje un organigrama que muestre su estructura.
3.- ¿Qué factores determinan la autoridad y estructura de control apropiados en
una pequeña empresa manufacturera?
4.- Realice un cuadro comparativo de las estructuras: funcional y divisional.
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica III:
Describa la importancia de la responsabilidad en la interacción del
recurso humano.
ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD III El docente subirá un caso de estudio a la plataforma
Amauta y conteste las preguntas planteadas.
88 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
UNIDAD DIDACTICA IV:
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
Introducción
En esta unidad estudiaremos la conceptualización de estrategia, el ambiente y
momento en que debemos de utilizarlas, en diferentes niveles como funcional,
empresarial, e implementación de las mismas en distintos países, para la debida
resolución de conflictos administrativos, aplicando técnicas de evaluación cuantitativa
y cualitativa que ayuden a desarrollar una gestión de procesos de producción y
servicio productivos.
Objetivo
Elaborar estrategias de gestión de procesos de producción y servicio mediante el uso
de técnicas de evaluación cuantitativa y cualitativa que fomente actitudes
participativas en el desempeño laboral con responsabilidad en el planteamiento de
estrategias.
Organizador gráfico
Diseño de la estructura
organizacional:
autoridad y control.
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
La estrategia y el ambiente.
Estrategia en el nivel corporativo
Estrategia en el nivel empresarial
La estrategia en el nivel funcional
Diseño y Organización de Recursos
89
Actividad de Aprendizaje 1 de la Unidad Didáctica IV:
Tema I:
LA ESTRATEGIA Y EL AMBIENTE
La estrategia de una organización forma un modelo específico de decisiones y
acciones que los gerentes o altos directivos toman para beneficiar sus competencias
esenciales, y poder alcanzar una ventaja competitiva y superar a sus competidores. A
los accionistas y dirigentes de la organización les interesa que la empresa implante
objetivos y desenvuelva un plan de acción que aumente la rentabilidad y el valor de
sus acciones a largo plazo. Por consiguiente, a los clientes, es más probable que
certifiquen a una estrategia basada en el objetivo de brindar productos y servicios de
buena calidad y a precios apropiados (Daft, 2011).
Por medio de su estrategia, la organización busca utilizar y desarrollar competencias
esenciales para lograr una ventaja competitiva y así incrementar su participación en
los recursos escasos que pueda obtener de su ambiente. Recuerde que las
competencias esenciales son las habilidades y capacidades que se requieren para
realizar actividades de creación de valor, tales como manufactura, marketing, que le
permiten a una compañía alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad,
innovación o respuesta ante el cliente (Gareth, 2008).
Te invito a conocer en la siguiente lectura la importancia de las estrategias
en el ambiente empresarial.
90 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Cuatro niveles de estrategia
Para poder crear valor a partir de sus recursos funcionales y organizacionales, una
organización debe hallar el ajuste entre su estrategia y su estructura. Pero, ¿en qué
parte de ella se crea la estrategia, y quién la crea? La estrategia se formula en cuatro
niveles organizacionales: el funcional, el empresarial, el corporativo y el global. La
capacidad de una organización para crear valor en un nivel demuestra su capacidad
para manejar el proceso de creación de valor en los otros niveles (Gareth, 2008).
Funcional:
Planificación de acciones para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, como también la coordinación de la organización, para con ello crear competencias esenciales (Gareth, 2008).
Empresarial:
Plan combinado de las competencias esenciales funcionales para encaminar a la organización en una situación tal que le otorgue una ventaja competitiva en su dominio (Gareth, 2008).
Corporativo:
Plan para emplear y desarrollar las competencias esenciales que permitan a la organización no sólo proteger y aumentar su dominio existente, sino difundir hacia nuevos dominios (Gareth, 2008).
Expansión a nivel global:
Plan para seleccionar la mejor estrategia y extenderse a los mercados extranjeros donde poder obtener los pequeños recursos y desarrollar competencias esenciales (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
91
Taller:
Tarea:
Tarea (equipo de dos estudiantes):
Parte I
Suponga que es parte de un grupo de inversionistas que están contemplando abrir un
nuevo supermercado en su ciudad. Tratan de decidir qué estrategia de nivel
empresarial daría a su supermercado una ventaja competitiva que les permitiera atraer
a los clientes y superar a sus futuros rivales.
1. Hagan una lista de cadenas de supermercados de su ciudad e identifiquen las
estrategias en el nivel empresarial de cada una (por ejemplo, de bajo costo, de
diferenciación). Incluya también cualquier tipo de fortalezas o debilidades
funcionales que pudieran tener (por ejemplo, que cuenten con una gran
pastelería o su mostrador de pescado esté en pésimas condiciones).
- La siguiente parte está en la tarea del tema II.
Los gerentes deben tratar la interrelación entre la estrategia (en
todos los niveles), la estructura y la cultura para maximizar la
capacidad de la empresa para manejar, aumentar y proteger su
dominio, y así crear valor para satisfacer a todas las partes
interesadas.
Realizar la tarea que el docente expone en la plataforma Amauta y en
la parte posterior del recuadro. La tarea es en equipo de dos
estudiantes.
El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo de los niveles de estrategias, y un aporte personal sobre la importancia de las estrategias en
el ambiente empresarial.
92 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Foro:
Estrategia organizacional es un plan de acción que una entidad lleva a
cabo para crear valor. Por consiguiente, los miembros
organizacionales en todos los niveles de la organización (funcional,
empresarial, corporativo y global) deben desenvolver sus habilidades
y capacidades para la creación de valor.
El principal motivo de la estrategia en el nivel funcional es establecer
en cada función una competencia de bajo costo o de diferenciación
que le dé a la organización una ventaja competitiva.
El principal motivo de la estrategia en el nivel empresarial es armonizar
las competencias de bajo costo y las de diferenciación para aprovechar
las oportunidades en el ambiente organizacional.
El principal motivo de la estrategia en el nivel corporativo es tomar y
desenvolver competencias de bajo costo y de diferenciación para que
la organización pueda proteger y aumentar el dominio con que ya
cuenta y expandirse.
Estrategia de expansión en el nivel global Plan que implica elegir la
mejor estrategia para expandirse a los mercados extranjeros donde
poder obtener los escasos recursos y desarrollar competencias
esenciales, como se analizó líneas atrás
Tema: Importancia de las estrategias en el ambiente empresarial.
.
Diseño y Organización de Recursos
93
Actividad de Aprendizaje 2 de la Unidad Didáctica IV:
Tema II:
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EN DISTINTOS PAÍSES
Según Gareth (2008), la estrategia global puede desempeñar un papel crucial en el
fortalecimiento del control de la compañía sobre su ambiente. Existen cuatro
estrategias principales que las compañías utilizan cuando empiezan a vender sus
productos y a establecer instalaciones de producción en el extranjero:
estrategia multinacional
estrategia internacional
estrategia global
estrategia transnacional
Estrategia multinacional,
enfocada a la respuesta local,
obra para producir y adaptar los productos a los mercados locales (Gareth, 2008).
Estrategia internacional, cuya
finalidad es concentrarse el marketing en el país de origen, mientras todas las demás funciones de creación de valor se descentralizan hacia unidades nacionales (Gareth, 2008).
Te invito a conocer en la siguiente lectura la importancia de implementar
estrategias en distintos países.
94 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
La necesidad de coordinar e integrar las actividades globales aumenta cuando una
compañía pasa de una estrategia multinacional a una internacional, luego a una global
y por último a una transnacional. Por ejemplo, para obtener los beneficios de seguir
una estrategia transnacional, una compañía debe transferir sus competencias
distintivas a la localidad global donde puedan crear el mayor valor, además de
establecer una red global para coordinar sus divisiones tanto en casa como en el
extranjero. El objetivo de dicha coordinación es conseguir las ventajas de transferir o
apalancar las competencias en todas las divisiones globales de una compañía
(Gareth, 2008).
Según Gareth (2008), conforme las compañías pasan de una estrategia multinacional
a una internacional, global o transnacional, requieren de una estructura, un sistema
de control y una cultura cada vez más complejos para coordinar las actividades de
creación de valor asociadas con la implementación de cualquiera de dichas
estrategias. En general, la elección de la estructura y los sistemas de control para
administrar una empresa global está en función de tres factores:
1. La decisión de cómo distribuir y asignar la responsabilidad y autoridad entre los
gerentes en casa y en el extranjero, para mantener un control efectivo sobre
las operaciones globales de la compañía.
2. La selección de la estructura organizacional que agrupe las divisiones tanto en
casa como en el extranjero de forma tal que permita el mejor uso de los
recursos y cumpla de la manera más efectiva con las necesidades de los
clientes extranjeros.
3. La selección correcta de los mecanismos de integración y control y de la cultura
organizacional, para hacer que toda la estructura global funcione con eficacia.
Estrategia global, enfocada a la
reducción de costos, todas las funciones relevantes de creación de valor se centralizan en la localidad global de menor costo (Gareth, 2008).
Estrategia transnacional,
enfocada en lograr tanto la respuesta local como la reducción de costos (Gareth, 2008).
Diseño y Organización de Recursos
95
Taller:
Tarea:
Son interferencias que ocurren cuando un grupo de personas tiene un comportamiento erróneo que bloquea a los demás y no permiten que lleguen con facilidad a las metas deseadas (Daft, 2011).
Según Daft (2011), se utilizan estrategias de resolución de conflictos para dirigir el conflicto organizacional y evitar que se vuelva destructivo. Dos estrategias principales son: actuar a nivel de estructura para cambiar las relaciones de funciones o tareas, y actuar a nivel de actitudes e individuos para cambiar las actitudes de las partes mismas.
Una estructura y una cultura de nivel corporativo apropiadas
pueden ayudar a reducir los costos burocráticos de manejar
una estrategia.
Realizar la tarea que el docente expone en la plataforma Amauta y en
la parte posterior del recuadro. La tarea es en equipo de dos
estudiantes.
El estudiante debe de realizar un cuadro comparativo de los tipos de estrategias que se utilizan al implementar sus productos/servicios en otros
países, y un aporte personal sobre el conflicto organizacionales
96 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Tarea (equipo de dos estudiantes):
Parte II
Suponga que es parte de un grupo de inversionistas que están contemplando abrir un
nuevo supermercado en su ciudad. Tratan de decidir qué estrategia de nivel
empresarial daría a su supermercado una ventaja competitiva que les permitiera atraer
a los clientes y superar a sus futuros rivales.
Con base al análisis que realizó en la tarea del tema I conteste las siguientes
interrogantes, ¿qué tipo de estrategia de nivel empresarial creen que sería la más
exitosa en el mercado local? ¿Cuáles serían los elementos específicos para esta
estrategia (por ejemplo, ¿qué tipo de supermercado sería? ¿Qué clase de fortalezas
funcionales tratarían de desarrollar? ¿A qué tipo de clientes se dirigirían? ¿Qué harían
para atraerlos?)?
Foro:
La estrategia global puede desempeñar un papel crucial en el
fortalecimiento del control de la compañía sobre su ambiente. Existen
cuatro estrategias principales que las compañías utilizan cuando
empiezan a vender sus productos y a establecer instalaciones de
producción en el extranjero:
estrategia multinacional
estrategia internacional
estrategia global
estrategia transnacional
Conflicto organizacional, son interferencias que ocurren cuando un
grupo de personas tiene un comportamiento erróneo que bloquea a
los demás y no permiten que lleguen con facilidad a las metas
deseadas
Se utilizan estrategias de resolución de conflictos para dirigir el
conflicto organizacional y evitar que se vuelva destructivo. Dos
estrategias principales son: actuar a nivel de estructura para cambiar
las relaciones de funciones o tareas, y actuar a nivel de actitudes e
individuos para cambiar las actitudes de las partes mismas.
Tema: Solución a los conlfictos otrganizacionales.
Diseño y Organización de Recursos
97
Reflexión:
Actividades de Autoevaluación de la Unidad Didáctica II:
1. Describa con sus palabras que es una estrategia organizacional.
2. Realiza un cuadro comparativo entre los niveles de estrategias: funcional,
empresarial, corporativo, expansión a nivel global.
3. Realiza un cuadro sinóptico enumerando la implementación de estrategias a
distintos países.
4. Por qué y bajo qué condiciones puede ser el conflicto bueno o malo para una
organización?
Actividad de Evaluación de la Unidad Didáctica II:
Evaluación del Segundo Parcial:
Describa la responsabilidad en el planteamiento de estrategias.
ATENCIÓN: EVALUACIÓN DEL SEGUNDO
PARCIAL
Se efectuará la evaluación del segundo parcial,
comprenderá sobre todos los temas estudiados en las
unidades III y IV.
ATENCIÓN: EVALUACIÓN UNIDAD IV
El docente subirá un caso de estudio a la plataforma
Amauta y conteste las preguntas planteadas.
98 Ing. Alba Cortez Arboleda, Mgs.
Bibliografía
Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional. Mexico.
Gareth, J. (2008). TEORÍAORGANIZACIONAL. Diseño y cambio en las organizaciones. México: Pearson Educación.