diseÑo y desarrollo de un sistema de informaciÓn
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DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA
DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO
CON ENFOQUE A OPERACIONES
BANCARIAS
MIGUEL HERNÁN SÁNCHEZ PÉREZ
15-11-2017
ii
CONTENIDOS
CAPÍTULO I
DISEÑO Y DESARROLLO DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVOS
CAPÍTULO II
APERTURA DE UNA OFICINA BANCARIA Y ASIGNACIÓN
DE PUESTOS OPERACIONALES
CAPÍTULO III
FLUJODIAGRAMACIÓN COMO TÉCNICA AUXILIAR PARA
EL DISEÑO de sistemas ADMINISTRATIVOS
iii
Título de la Obra: Diseño y desarrollo de un sistema de información administrativo con
enfoque en operaciones bancarias
Autor: Dr. Miguel Hernán Sánchez Pérez Mgt.
Revisión por pares académicos externos:
Dr. Porfirio Jiménez Ríos P.H.D.
Cédula de ciudadanía: 1705045464
Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)
Ing. Jorge Aníbal Ojeda Escobar Mgt.
Cédula de ciudadanía: 1710306521
Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)
Revisión técnica: Ing. David Singaña Rivera
Diagramación: Lcda. Jenny Singaña Rivera
Diseño de portada: Ing. David Singaña Rivera
Imagen de portada: Lcda. Jenny Singaña Rivera
Revisión diseño: Lcda. Cristina Sánchez Torres
ISBN: 978-9942-30-418-6
No. Derecho de Autor: 052354
Esta obra no podrá ser reproducida en forma total o parcial por cualquier medio, sin la
autorización previa del autor.
Reservados todos los derechos
@Miguel Hernán Sánchez Pérez
Primera edición
Noviembre 2017
iv
Presentación del autor
A mediados de los 70´s, inicié mi vida laboral en el Departamento de Control de
Bienes de la Universidad Central del Ecuador y en forma paralela mis estudios superiores
en la Facultad de Ciencias Administrativas.
Luego de obtener el título de Licenciado en Administración Pública, tuve la
oportunidad de ganar un concurso de oposición y merecimientos en el Banco Nacional de
Fomento, precisamente para llenar una vacante en el departamento de Organización y
Sistemas de la casa matriz.
En cumplimiento a una de mis metas académicas, represada durante varios años,
logré obtener el título de Doctor de Administración Pública con el trabajo de investigación
titulado “Reingeniería de procesos en el área de recursos humanos del Banco Nacional de
Fomento” y la maestría con el tema: “Creación del centro de apoyo tecnológico y
pedagógico para la oferta del servicio de educación virtual”, en las Universidades Central
del Ecuador y Tecnológica Indoamérica, respectivamente.
Luego de 20 años de una carrera bancaria pública con muchas metas y anhelos
cumplidos, tanto a nivel profesional y personal, se culminó la prestación de mis servicios
en el Banco de Fomento, en calidad de director del departamento de Organización y
Sistemas.
Hace unos pocos años atrás se cristalizó otro de mis anhelos; la docencia. Tuve la
satisfacción de colaborar, en esta difícil tarea, en varias instituciones de Educación
Superior hasta que en el 2013 y luego de cumplidas las exigencias del correspondiente
concurso de oposición y merecimientos, se me asignó la cátedra de Organización y
Sistemas en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del
Ecuador.
v
Como resultado de algunos años de experiencia docente y con el afán de contribuir
a la generación de conocimiento, me permito hacer la entrega del presente texto, a los
estudiantes de la facultad y de la entrañable Universidad Central; querida institución a la
que, luego de muchos años, he vuelto para ofrecer, con humildad y mucha dedicación,
mis conocimientos y experiencia.
6
Capítulo I
Diseño y desarrollo de un sistema de
información administrativo con enfoque a
operaciones bancarias
"Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión."
W. Edwards Deming
7
Índice
Diseño y desarrollo de sistemas de información .............................................................. 6
1. Introducción ..................................................................................................... 14
2. Entidad financiera nacional .............................................................................. 15
2.1. Misión .............................................................................................................. 15
2.2. Visión ............................................................................................................... 16
2.3. Valores ............................................................................................................. 16
3. Metodología ..................................................................................................... 16
3.1. Planificación ..................................................................................................... 16
3.1.1. Objetivo .................................................................................................... 17
3.1.2. Alcance ..................................................................................................... 17
Integral: ................................................................................................. 17
Parcial: .................................................................................................. 17
3.2. Inventario preliminar de procesos .................................................................... 17
3.3. Conformación del equipo de trabajo ................................................................ 18
3.3.1. Estructuración. .......................................................................................... 18
3.3.2. Revisión del distributivo de sueldos: ........................................................ 19
3.3.3. Estimación de tiempos: ............................................................................. 19
Entrevistas: ............................................................................................ 19
Revisión de las carpetas: ....................................................................... 20
Horarios de entrevistas: ........................................................................ 20
Movilización: ........................................................................................ 20
3.3.4. Reproducción de formularios: .................................................................. 20
3.3.5. Cronograma de trabajo (Gantt) ................................................................. 21
3.4. Preparación del equipo de trabajo .................................................................... 23
3.4.1. Breve capacitación: ................................................................................... 23
8
3.4.2. Normas de comportamiento: ..................................................................... 23
3.4.3. Uso y aplicación de formularios ................................................................ 24
Rutina descriptiva o caracterización de procesos: ................................. 24
Flujodiagramación: ................................................................................ 25
3.5. Investigación de campo .................................................................................... 27
3.5.1. Contacto inicial con autoridades: .............................................................. 27
3.5.2. Reunión con empleados: ........................................................................... 27
Horarios de entrevistas: ......................................................................... 27
3.5.3. Inventario de procesos y procedimientos .................................................. 28
Entrevistas: ............................................................................................ 28
Cuestionarios: ........................................................................................ 28
Observación directa: .............................................................................. 29
3.6. Análisis y tabulación de los datos..................................................................... 29
3.6.1. Análisis: ..................................................................................................... 29
3.6.2. Criterios para el mejoramiento de los procedimientos .............................. 30
Eliminación: .......................................................................................... 30
Simplificación: ...................................................................................... 31
Automatización: .................................................................................... 31
Digitalización: ....................................................................................... 31
Tercerización: ........................................................................................ 31
Desconcentración: ................................................................................. 32
Descentralización: ................................................................................. 32
3.7. Cuantificación de los procedimientos. .............................................................. 32
3.7.1. Identificación y jerarquización de los sistemas administrativos de
información. ............................................................................................................. 33
3.7.2. Estructura modular de los sistemas de información .................................. 34
4. Desarrollo de la propuesta: ............................................................................... 35
9
4.1. Diseño lógico. .................................................................................................. 35
4.1.1. Estructura general del sistema de servicios bancarios .............................. 35
Subsistemas: .......................................................................................... 36
Dentro del subsistema de cuentas corrientes ........................................ 36
El proceso del depósito inicial .............................................................. 37
El proceso de depósitos ......................................................................... 38
El proceso entrega de chequeras ........................................................... 38
El proceso pago de cheques .................................................................. 39
4.2. Manual de procedimientos. .............................................................................. 46
4.3. Programación. .................................................................................................. 47
4.3.1. Estructura modular del sistema automatizado de servicios bancarios ...... 47
Descripción de los módulos: ................................................................. 47
El módulo de plataforma ....................................................................... 49
El módulo de ventanillas ....................................................................... 50
El módulo de cajero interno .................................................................. 51
Módulo de cierre diario ......................................................................... 52
4.3.3. Manual del usuario .................................................................................... 53
Módulo de administración del sistema. ................................................ 53
Módulo de plataforma ........................................................................... 57
Módulo de ventanillas ........................................................................... 59
4.4. Especificación de los equipos. ......................................................................... 63
4.4.1. Hardware: .................................................................................................. 64
4.4.2. Software: ................................................................................................... 64
4.4.3. Comunicaciones: ....................................................................................... 64
5. Implantación del sistema .................................................................................. 65
5.1. Capacitación. .................................................................................................... 65
5.2. Pruebas. ............................................................................................................ 65
10
5.3. Distribución del espacio físico. ........................................................................ 65
5.4. Instalaciones. .................................................................................................... 67
5.4.1. Comunicaciones (conectividad). ............................................................... 67
5.4.2. Hardware. .................................................................................................. 67
5.4.3. Software: ................................................................................................... 69
Carga inicial de datos. ........................................................................... 69
5.5. Inicio de operaciones (atención al público) ...................................................... 70
5.5.1. Método en paralelo. ................................................................................... 70
5.5.2. Soporte técnico. ......................................................................................... 70
5.6. Impactos del nuevo modelo de gestión automatizado. ..................................... 71
5.6.1. Procedimientos: ......................................................................................... 71
5.6.2. Tecnológicos: ............................................................................................ 71
5.6.3. Espacio físico: ........................................................................................... 72
5.6.4. Talento humano: ........................................................................................ 72
6. Evaluación ........................................................................................................ 72
6.1. Inmediata. ......................................................................................................... 72
6.2. Posterior. ........................................................................................................... 73
7. Terminología utilizada ..................................................................................... 74
11
Lista de tablas
Tabla No. 2. 1: Rutina descriptiva .................................................................................. 25
Tabla No. 2. 2 Situación actual sistema de servicios bancarios ..................................... 40
Tabla No. 2. 3: Cuadro comparativo del procedimiento de apertura de cuentas corrientes.
Situación actual y propuesta. .......................................................................................... 46
12
Lista de Figuras
Figura 2. 1: Mapa de sucursales. ..................................................................................... 15
Figura 2. 2: Organigrama unidades administrativas que son la base de los sistemas ..... 18
Figura 2. 3: Cronograma para el diseño y desarrollo del sistema de servicios bancarios
......................................................................................................................................... 22
Figura 2. 4: Flujograma concesión de crédito ................................................................. 26
Figura 2. 5. Cuantificación de los procesos. Situación actual y propuesta ..................... 33
Figura 2. 6: Estructura modular de los sistemas de información .................................... 34
Figura 2. 7: Estructura general del sistema de servicios bancarios ................................. 35
Figura 2. 8: Estructura de los subsistemas de servicios bancarios .................................. 36
Figura 2. 9: Estructura del proceso de apertura de cuentas corrientes ............................ 37
Figura 2. 10: Estructura del proceso del depósito inicial ................................................ 37
Figura 2. 11: Estructura del proceso de depósitos ........................................................... 38
Figura 2. 12: Estructura del proceso de entrega de chequera .......................................... 38
Figura 2. 13: Estructura del proceso de pago de cheques ............................................... 39
Figura 2. 14: Flujograma de un procedimiento en la situación propuesta ...................... 45
Figura 2. 15: Diseño físico. Estructura modular del subsistema de cuentas corrientes y
ahorros. ............................................................................................................................ 47
Figura 2. 16: Estructura del módulo administrador del sistema. ..................................... 48
Figura 2. 17: Estructura del módulo plataforma ............................................................. 49
Figura 2. 18: Estructura del módulo de ventanillas ......................................................... 50
Figura 2. 19: Estructura del módulo del cajero interno ................................................... 51
Figura 2. 20: Estructura del módulo de cierre diario ....................................................... 52
Figura 2. 21: Módulo administración del sistema. Transacción: creación de operador .. 54
Figura 2. 22: Módulo administración del sistema. Transacción: baja de operador ......... 55
Figura 2. 23: Módulo administración del sistema. Transacción: impresión de reportes . 57
Figura 2. 24: Módulo de plataforma. Transacción: creación del cliente ......................... 58
Figura 2. 25: Módulo de ventanilla. Transacción: creación del cliente .......................... 60
Figura 2. 26: Módulo de ventanilla. Transacción: depósitos en cuentas corrientes ........ 61
Figura 2. 27: Módulo de ventanilla. Transacción: pago de cheques ............................... 62
Figura 2. 28: Módulo de ventanilla. Transacción: creación del cliente .......................... 62
Figura 2. 29: Sala de espera. Atención a clientes. ........................................................... 66
Figura 2. 30: Esquema transaccional en línea del sistema de servicios bancarios .......... 67
13
Figura 2. 31: Esquema transaccional en modo local y nacional del sistema de servicios
bancarios ......................................................................................................................... 68
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1. Introducción
Las organizaciones, de acuerdo con el criterio de varios autores, tienen un ciclo de
vida similar al de los seres vivos: nacer, crecer, reproducirse y morir. Claro que una
organización al inicio de sus operaciones, el volumen de información generada y
requerida por las incipientes unidades administrativas no será significativa, pero sus
necesidades crecerán en la misma proporción al de su desarrollo.
Igualmente y al inicio de sus operaciones, estas organizaciones, sean públicas o
privadas, grandes o pequeñas; generan datos que, generalmente están desperdigados,
desordenados, confusos, inútiles y otros que no están plenamente identificados, por lo
cual es necesario desarrollar un proceso de sistematización que permita identificar los
sistemas existentes en la organización y plantear un esquema general de los sistemas, en
el cual se visualice las interrelación de los sistemas y la estructura de cada uno de ellos,
con el objeto de que los usuarios conozcan y puedan aprovechar la información, como
insumo en la operatividad de los procesos y procedimientos que generan sus productos o
servicios.
El diseño y desarrollo del mencionado esquema, obedece a la aplicación de una
adecuada metodología que generalmente está a cargo de la Unidad de Organización y
Sistemas y sus Analistas, quienes a base de su experiencia y un profundo conocimiento
de las actividades, procedimientos y procesos que se realizan en la organización, estarán
en condiciones de plantear las recomendaciones que exige la organización y sus niveles
jerárquicos, para implementar un nuevo modelo de gestión.
Finalmente y si los administradores y protagonistas del cambio, no disponen de
información correcta, adecuada, confiable y oportuna, cuya vertiente serán los Sistemas
de Información, sus decisiones podrían llevar al fracaso institucional, ya que estarían
tomándolas dentro de un cuarto oscuro, es decir en condiciones de alta incertidumbre.
(“dando palo de ciegos”)
15
2. Entidad financiera nacional
Es una institución financiera pública de fomento y desarrollo, que orienta todos sus
esfuerzos y recursos para atender, en forma oportuna y adecuada, los requerimientos
crediticios de los sectores productivos del país, de conformidad con los planes y
programas de desarrollo económico y social que expide el gobierno nacional.
Para el desarrollo de estas acciones, en forma amplia, adecuada y oportuna, la
Entidad dispone de alrededor 15 oficinas a nivel nacional, integrada por la casa matriz,
regionales y sucursales en las localidades que se indican en la siguiente figura:
Figura 2. 1: Mapa de sucursales.
Fuente: Mapa en Google
2.1. Misión
Fomentar el desarrollo socio-económico y sostenible del país con equidad territorial,
enfocado principalmente en los micro, pequeños y medianos productores a través de
servicios y productos financieros al alcance de la población.
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2.2. Visión
Ser la institución referente de la banca de fomento y desarrollo en gestión eficiente,
que aporta al logro de los objetivos del Plan nacional para el buen vivir.
2.3. Valores
Liderazgo
Honestidad
Compromiso
Proactividad
Responsabilidad
Trabajo en Equipo
3. Metodología
Es importante mencionar que esta clase de estudios deben ser desarrollados
considerando que, el elemento más importante que los niveles jerárquicos requieren, es
una información real y confiable que respalde la toma de decisiones para implementar un
nuevo modelo de gestión. Los sistemas de información, que es el tema que nos ocupa,
serán desarrollados mediante la aplicación de las etapas que se describen a continuación:
3.1. Planificación.
Esta etapa se inicia cuando las organizaciones detectan la inexistencia de cierta
información para la toma de decisiones o que tienen un sistema de información general
disperso y confuso, lo cual obliga a las autoridades a disponer a la unidad de Organización
y Sistemas, el desarrollo del correspondiente estudio.
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3.1.1. Objetivo.
Diseñar y desarrollar Sistemas de Información que permitan la adecuada y oportuna
toma de decisiones, mediante la investigación, análisis y propuesta de construirlo según
los requerimientos del usuario.
3.1.2. Alcance.
De acuerdo a los requerimientos institucionales, el estudio puede ser de carácter
integral o parcial.
Integral.
Considera la investigación en todas y cada una de las unidades administrativas que
conforman la organización, lo cual implica el uso de ingentes recursos humanos y
económicos.
Parcial.
Centra la investigación en un área o unidad administrativa en particular, es decir que
no utiliza demasiados recursos.
3.2. Inventario preliminar de procesos
Con el propósito de dimensionar el trabajo y proyectar la cantidad de recursos a ser
utilizados en la investigación, se hace necesario que el responsable de la unidad de
Organización y Sistemas junto a sus colaboradores, realicen un inventario preliminar de
los procesos y procedimientos que se ejecutan en la organización o área de trabajo sujeta
a estudio, según corresponda.
Generalmente y como una fuente primaria de investigación, se puede analizar el
organigrama estructural de la empresa, en el que se pueden identificar aquellos posibles
sistemas de información y sus correspondientes procesos y procedimientos, homologando
las funciones asignadas a las unidades administrativas.
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Lo mencionado significa que es factible relacionar los procedimientos y funciones a
cargo de las unidades administrativas con los futuros sistemas de información, así por
ejemplo: la unidad de talento humano podría ser considerada como la base del sistema de
talento humano; la unidad de compras con el sistema de adquisiciones; la unidad de
inventarios con el sistema de inventarios, y así sucesivamente, como se visualiza en el
siguiente esquema:
Figura 2. 2: Organigrama unidades administrativas que son la base de los sistemas
Nota: Diseño y adaptación de unidades como base de los sistemas administrativos de información
por parte del autor
3.3. Conformación del equipo de trabajo
3.3.1. Estructuración.
Si el estudio es de carácter integral se deberá conformar un equipo de trabajo por
cada sistema de información identificado; caso contrario se procederá a conformar un
equipo para el estudio parcial.
En cada equipo se conformarán dos grupos que se encargaran de cumplir las
siguientes actividades:
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Grupo Técnico: Responsable de realizar el análisis de los datos; diseño y
estructuración de los sistemas de información; elaboración y presentación del
informe a los niveles de decisión.
Grupo de Apoyo: Encargado de realizar las actividades de recolección y
tabulación de datos; flujodiagramación de los procedimientos tanto de la situación
actual como de la propuesta; y, el desarrollo de los manuales de procedimientos y
del usuario del sistema de información automatizado, si el caso lo amerita.
Sus integrantes estarán de acuerdo al volumen de trabajo a ser desarrollado en las
diferentes fases del estudio; y, para las entrevistas, al número de personas que laboran en
la unidad investigada, tomando en considerando que cada analista de O y S podría utilizar
alrededor de 2 horas para las consultas al empleado responsable de las actividades que
desarrolla en la parte del proceso y/o procedimiento bajo su responsabilidad.
3.3.2. Revisión del distributivo de sueldos.
Para verificar el número de empleados de planta que tiene cada unidad involucrada
en el estudio y estimar el número de analistas y el tiempo aproximado que podría durar la
investigación.
3.3.3. Estimación de tiempos.
Aparte de las entrevistas y verificación de los datos proporcionados por los
empleados que intervienen en cada proceso, se deben considerar otras actividades que
llevan tiempo y que son necesarias estimar en la planificación, así por ejemplo:
Entrevistas.
A los supervisores, directores y gerentes responsables de la organización para
conocer, de fuente directa, el comportamiento de los empleados, su estilo de trabajo y las
relaciones interpersonales; en especial de aquellos que desempeñan actividades
relacionadas con los procesos que agregan valor, especialmente los que tienen contacto
20
con el cliente, lo cual exige determinado perfil ocupacional que garantice un alto nivel de
satisfacción y fidelidad de nuestros clientes y/o usuarios.
Revisión de las carpetas.
De los empleados para constatar los aspectos relacionados con su preparación
académica, experiencia profesional, capacitación, evaluación del desempeño, entre otros,
cuyos resultados facilitaran una adecuada selección de las personas que podrían asumir
la responsabilidad de manejar los nuevos procedimientos que conforman los Sistemas de
Información.
Horarios de entrevistas.
Cuando se trata de investigar a los empleados que tienen labores relacionadas con el
público, el llenado de cuestionarios y las entrevistas se las debe realizar al final de su
jornada diaria, consecuentemente los analistas e investigados trabajarán durante la tarde
y muchas veces, la noche.
Movilización.
En caso que los analistas deban trasladarse hacia las delegaciones que tiene la
organización en las diferentes provincias, ya sea por vía terrestre o aérea, se deberá
calcular en al menos un día para el viaje de ida y regreso.
3.3.4. Reproducción de formularios.
Los formatos a ser utilizados en esta investigación se refieren a la “rutina
descriptiva”, también conocida como “caracterización de procesos”, y el correspondiente
a la flujodiagramación de los procedimientos y que constan en los numerales 3.4.3.1 y
3.4.3.2., respectivamente.
El número de formularios a utilizarse, en esta actividad, está en estricta relación al
número de empleados a ser entrevistados.
21
3.3.5. Cronograma de trabajo (Gantt).
Es una simple, sencilla y muy útil herramienta para determinar las actividades, sus
responsables y el tiempo de ejecución de cada actividad, cuya aplicación debe ser estricta
para evitar retrasos que compliquen alcanzar el objetivo, en cuyo caso se deberá
retroalimentar el cronograma y tomar las medidas necesarias para cumplir la
investigación a tiempo. Estos datos constan en la siguiente figura:
22
Figura 2. 3: Cronograma para el diseño y desarrollo de un sistema de información
Nota: Diseño y desarrollo del cronograma para el sistema de servicios bancarios, por parte del autor
23
3.4. Preparación del equipo de trabajo
3.4.1. Breve capacitación.
En razón de que los integrantes de los grupos a cargo de la investigación, pertenecen
a diferentes unidades, por tanto tienen diferentes conocimientos y especializaciones, se
hace necesario un periodo breve de capacitación en aquellas actividades identificadas
como técnicas y de apoyo asignadas a cada grupo.
En el mencionado evento de capacitación se podrían incluir temas relacionados con:
Diseño y uso de los cuestionarios.
Técnicas para entrevistar a los empleados.
Aplicación y utilidad de la observación directa.
Técnicas y consejos para el levantamiento de datos.
Diseño de flujogramas y uso de la simbología.
Diseño de formularios.
Uso de técnicas para exposición de trabajos (PPT)
3.4.2. Normas de comportamiento.
Asistir en forma puntual a las sesiones de entrevistas con los empleados
asignados.
Vestir formalmente y mantener una imagen seria y respetable.
Observar un adecuado comportamiento con el personal investigado.
No emitir criterios sobre las labores asignadas a los empleados.
Comprometer a los empleados con la posibilidad de volver para despejar
alguna duda o dato no recogido.
Describir en forma clara y detallada las actividades a cargo de cada empleado,
especialmente los métodos para realizar cálculos, algoritmos que generan
claves, fórmulas para determinar impuestos, comisiones, descuentos, entre
otros., requeridos para su automatización.
24
3.4.3. Uso y aplicación de formularios.
Rutina descriptiva o caracterización de procesos.
Este formato que se exhibe en la figura siguiente, sirve para registrar, en forma
detallada, los datos relacionados con las actividades que realiza el empleado dentro de
cada uno de los procedimientos. Está conformado por los siguientes campos:
a. Identificación de la unidad administrativa.
b. Identificación del Sistema, subsistema, proceso o procedimiento, según
corresponda
c. Unidad/Responsables: Se registra el nombre de la unidad o el cargo del
responsable a cargo de las actividades.
d. Numero: Corresponde a la identificación del número secuencial ascendente de
las actividades descritas.
e. Actividades: Se describe en forma detallada las acciones que ejecuta cada
empleado o unidad responsable que interviene en el procedimiento.
f. Tiempo: Se refiere al tiempo que utiliza el empleado o unidad para la ejecución
de esa actividad.
g. Soportes: Se refiere a los formularios o documentos que se generan en el
desarrollo de esas actividades.
25
Tabla No. 2. 1: Rutina descriptiva
Manual de procedimientos
de la panadería "al pan-pan "
Proceso: Elaboración de pan Subproceso: Ventas
Procedimiento 01: Compra y Facturación
Tiempos en
minutos Costos
Unidad o
responsables Actividades Soportes o
No. Producto
Cajero/a
1 Ticket -
2
Orden -
Cliente
3 Orden -
Cajero/a
4
Orden -
5
Factura -
6
Orden -
Cliente
7
Orden del cliente
-
8
-
Cajero/a
9 -
Cliente 10
Orden del cliente -
Nota: Diseño y desarrollo del formato para recolección de información (Rutina descriptiva), por parte
del autor.
Flujodiagramación.
Explicar la mecánica para representar, en forma muy detallada, las actividades y su
recorrido durante la operatividad de cada proceso, sus interrelaciones y los resultados de
información requerida por los usuarios internos y externos, en la toma de decisiones. Un
ejemplo de flujograma consta en la siguiente figura:
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Figura 2. 4: Flujograma concesión de crédito
Nota: Diseño y desarrollo del formato para la flujodiagramación de los procedimientos operativos, por
parte del autor
Para el efecto se debe utilizar la simbología que consta en el capítulo V del presente
documento.
Este método grafico facilita establecer el esquema básico requerido para la
automatización de los procesos; y, el análisis que permita realizar cambios fundamentales
a los procedimientos, considerando los principios de ordenamiento, simplificación,
automatización, tercerización, descentralización y desconcentración.
27
3.5. Investigación de campo
3.5.1. Contacto inicial con autoridades.
Al arribo del grupo de trabajo a la unidad administrativa, el equipo de trabajo se
presentará ante la autoridad (director o gerente) para el saludo protocolario y poner a en
su conocimiento todas las actividades inherentes a la investigación y relevamiento de
datos y, si es del caso, presentarán credenciales.
3.5.2. Reunión con empleados.
Posteriormente se procede a reunir a los empleados de la unidad involucrada en la
investigación, para instruirlos sobre el motivo de la investigación, uso de los formularios,
el registro de los datos, los mecanismos de verificación y horario de entrevistas.
Horarios de entrevistas.
Se identifican las personas que tienen contacto con los clientes, proveedores y
atención en ventanillas; y, aquellos que tienen actividades de escritorio, con el propósito
de establecer el horario de entrevistas para cada grupo, así: el primero deberá colaborar
en la investigación en horas de la tarde y el segundo durante la mañana y tarde.
Con el propósito de cumplir el cronograma, se establece un plazo para la culminación
de esta tarea. El analista responsable de aquel grupo o unidad administrativa procede a
verificar los datos en el archivo personal o general de la unidad, respecto al número de
acciones y con el supervisor, el promedio de tiempos utilizados para cada actividad.
Si el analista considera que el tiempo utilizado en cada acción, es demasiado alto,
puede recurrir a la observación directa y cronometrar el tiempo que se demoran los
empleados en la ejecución de aquellas actividades.
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3.5.3. Inventario de procesos y procedimientos.
En esta etapa de la investigación, el grupo encargado de la recopilación de los datos
deberá utilizar los siguientes elementos:
Entrevistas.
Sirve para obtener información sobre hechos y actos ciertos; sobre actividades,
sugerencias y reclamos de las personas; la misma que se obtiene por medio de la
comunicación directa.
El Analista procederá a realizar esta actividad, mediante preguntas relacionadas con
las actividades que desarrollan las personas designadas para el efecto y en el horario
establecido.
Procederá a explicar el objetivo de la investigación e inmediatamente deberá tomar
nota de todas y cada una de las actividades que el empleado realiza dentro del proceso
y/o procedimiento en el cual interviene, para lo cual utiliza el formato de la ¨rutina
descriptiva¨, también conocida como "caracterización de procesos”.
También recogerá copias de los documentos generados en sus tareas. Si son
originales o especies valoradas, estos deberán ser sellados con la palabra “Anulado”, por
ejemplo cheques, letras de cambio, libretas de ahorro, etc.
Cuestionarios.
Tienen la finalidad de recoger los datos de una manera ordenada y uniforme a través
de la formulación de preguntas previamente seleccionadas, ordenadas adecuadamente y
registradas en un documento.
Dichas interrogantes deberán considerar las funciones y responsabilidades de la
unidad en estudio.
Generalmente las pregunta se diseñan tomando en cuenta las siguientes
interrogantes: Quién?, Cuando?, Como?, Que?, Porque?
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Observación directa.
Por medio de la entrevista y cuestionario se ha obtenido la información que desarrolla
cada empleado en el proceso o procedimiento a su cargo, con sus respectivos tiempos de
ejecución y total de acciones. Sin embargo y con el propósito de constatar que los datos
entregados sean veraces y confiables, se hace necesario realizar la constatación de los
hechos, mediante la observación y cronometraje de las acciones sujetas a comprobación.
Durante la investigación el analista utilizará este recurso, para identificar algunos
otros elementos que faciliten o dificulten las actividades de la unidad en estudio, con el
propósito de registrar, en el respectivo informe, todos aquellos elementos que están
incidiendo en el normal desenvolvimiento de los empleados y en la operatividad de los
procesos y/o procedimientos, como por ejemplo:
Insuficiente espacio físico.
Tecnología y comunicaciones obsoletas.
Deficientes sistemas de ventilación
Infraestructura física deteriorada
Negativo ambiente laboral
Falta de insumos de oficina
Empleados desmotivados
3.6. Análisis y tabulación de los datos
3.6.1. Análisis.
Al inicio de esta etapa, el analista, debe procesar toda la información recopilada
durante la investigación, para lo cual previamente deberá realizar las siguientes
actividades:
30
Graficar cada uno de los procedimientos y sus actividades utilizando la respectiva
simbología que consta en el numeral 7. Preparación de los flujogramas; literal
b del capítulo flujodiagramación de este texto.
Identificar el inicio y el fin del procedimiento.
Ordenar y numerar, en forma secuencial las actividades que son ejecutadas por
cada uno de los responsables o de las unidades que participan en el procedimiento.
Establecer claramente las bifurcaciones para la toma de decisiones, cuyas
opciones de “SI”, “NO” o “FIN”; deben ser cuidadosamente interrelacionadas.
Calcular el número de actividades, número de personas, tiempo y costo de cada
procedimiento, tanto de la situación actual como de la propuesta.
Definir la actividad de un procedimiento que debe continuar en otro, para lo cual
se deberá registrar, junto o bajo ella, el nombre del procedimiento que
corresponda, para crear el mapa general de los procesos.
Como se puede colegir, esta actividad es más compleja que la que se describe, por
lo tanto se recomienda seguir las instrucciones para el correcto uso de los símbolos que
se detallan en el numeral 10.1. Flujograma de barras o departamentalizado; literal c.
descripción y utilidades de la simbología, que consta en el capítulo V del presente texto.
3.6.2. Criterios para el mejoramiento de los procedimientos.
Eliminación.
Es la supresión de pasos, actividades, subprocesos y procesos de trabajo que
dificulten el normal flujo de los documentos e información.
31
Simplificación.
Consiste en la introducción de mejoras a los procesos y procedimientos mediante el
análisis y supresión de las acciones que no permiten agilidad y oportunidad en la entrega
de información. El conjunto y la estructura de los procedimientos simplificados que se
conoce como diseño lógico, constituye la base para la construcción de los sistemas de
información automatizados que constituye el diseño físico.
Automatización.
Transformación de las actividades y procedimientos manuales a automatizados,
mediante el uso del lenguaje de maquina (programación), para lo cual se requiere del
hardware, software y comunicaciones, es decir aplicando las nuevas tecnologías de la
información y comunicación.
Digitalización.
Transformar documentos a imágenes digitales para su visualización en cualquier
medio electrónico o computador, generando una base de datos para el archivo de los
documentos, formularios, informes, manuales, instructivos, fichas de firmas, planos, entre
otros, generados en los procedimientos de trabajo, todo lo cual facilita el ágil y oportuno
flujo de la información y una efectiva gestión documental de la institución.
Tercerización.
Mecanismo por medio del cual, una empresa contrata los servicios de terceros
para que realicen actividades que no constituyen el eje principal del negocio, es decir
aquellos procesos de carácter complementario o de apoyo, como seguridad,
mantenimiento, contabilidad, entre otros.
32
Desconcentración.
Mecanismo mediante el cual, los niveles superiores de un organismo, delegan en
forma permanente, el ejercicio de una o más de sus atribuciones, así como los recursos
necesarios para su cumplimiento.
Es entonces, la desconcentración, la forma jurídico-administrativa en que la
administración centralizada con organismos o dependencias propias, presta servicios o
desarrolla acciones en distintas regiones del territorio del país. Su objeto es doble: acercar
la prestación de servicios en el lugar o domicilio del usuario, con economía para éste, y
descongestionar al poder central.
Descentralización.
Transferencia definitiva de funciones, atribuciones y responsabilidades de los
titulares de las organizaciones hacia otros sectores a efectos de distribuir sus recursos y
entregar sus servicios a los usuarios de otras circunscripciones territoriales.
La principal característica de los órganos descentralizados es que tienen patrimonio
y personería jurídica propia, que en nuestro país corresponden a los Gobiernos
Autónomos Descentralizados (GAD’ s)
Es importante mencionar que, descentralizar no es independizar, sino solamente
dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central con limitadas
facultades de vigilancia y control (Andrés Serra Rojas).
3.7. Cuantificación de los procedimientos
Luego de haber aplicado las variantes de mejoramiento indicadas en el numeral
anterior, conviene cuantificar las acciones de cada procedimiento, tanto de la situación
actual como de la propuesta, mediante la observación de los siguientes factores:
Calculo del tiempo por actividad y total.
Costear los recursos consumidos en actividades (servicios básicos, etc.).
33
Cuantificar actividades y empleados intervinientes.
Calcular costo, tiempo y total personas intervinientes en el proceso.
Luego se realiza la comparación de los datos de los procedimientos actuales frente a
los modificados o propuestos, estableciendo las diferencias y sus beneficios en la
operatividad del área de servicios bancarios, según el ejemplo planteado en la siguiente
tabla:
Figura 2. 5. Cuantificación de los procesos. Situación actual y propuesta
Nota: Diseño y desarrollo de la tabla para la comparación del mejoramiento de procedimientos
operativos, por parte del autor
3.7.1. Identificación y jerarquización de los sistemas administrativos de
información.
El rol fundamental de los Sistemas de Administrativos de Información y que todas
las organizaciones tienen y que deben ser adecuadamente explotados, es el ágil y oportuno
procesamiento de los datos para que los administradores tomen las decisiones correctas,
orienten adecuadamente los objetivos y faciliten la consecución de las metas
organizacionales.
34
Sin embargo y para identificar, ordenar y clasificar los sistemas de información se
hace necesario encontrar el inicio del ovillo, es decir realizar el correspondiente análisis
de los datos recopilados para establecer las actividades, funciones, procesos,
procedimientos, sistemas y subsistemas que están latentes en la organización. Como
consecuencia de lo anteriormente indicado, se ha diseñado el modelo general de los
sistemas encontrados en la organización sujeta a estudio, como se indica en el la figura
que consta en el siguiente numeral 3.7.4.1.
Pero está claro que uno de los pocos sistemas que se lo identifica en las diarias
labores de la organización, es el contable; ya que todas las transacciones que se generan
en la empresa deben ser registradas en dicho sistema, por tanto se convierte en el eje de
la operatividad del negocio y define claramente la interacción y articulación que se debe
mantener con los restantes sistemas.
3.7.2. Estructura modular de los sistemas de información.
Figura 2. 6: Estructura modular
Nota: Diseño de un modelo de sistematización múltiple, por parte del autor
35
4. Desarrollo de la propuesta
Una vez que se han identificado y establecido la interrelación existente entre los siete
sistemas de información, se ha escogido al sistema de servicios bancarios para desarrollar
la propuesta, la misma que contempla los diseños lógico y físico.
4.1. Diseño lógico
Luego de haber aplicado los criterios para el mejoramiento, clasificación y
jerarquización de los procedimientos del sistema de servicios bancarios, se concluye que
su estructura lógica corresponde a los tres subsistemas que constan en el siguiente
numeral 4.1.1.
4.1.1. Estructura general del sistema de servicios bancarios.
Figura 2. 7: Estructura general del sistema de servicios bancarios
Nota: Diseño y desarrollo del modelo sistematizado (diseño lógico), por parte del autor
36
Subsistemas.
Como se puede apreciar, los 3 subsistemas están integrados por sus respectivos
procesos, los mismos que se indican en la figura que consta a continuación:
Figura 2. 8: Estructura de los subsistemas de servicios bancarios
Nota: Diseño y desarrollo del modelo (diseño lógico) para el sistema de servicios bancarios por parte del
autor
Dentro del subsistema de cuentas corrientes.
Hay varios procesos como se puede visualizar en la figura arriba indicada. Uno de ellos
es el de apertura de cuentas, el mismo que a su vez se divide en varios subprocesos como
se lo describe en la siguiente figura:
37
Figura 2. 9: Estructura del proceso de apertura de cuentas corrientes
Nota: Diseño y adaptación del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por el autor.
El proceso del depósito inicial.
Contiene a los subprocesos que constan en la figura que se expone a continuación:
Figura 2. 10: Estructura del proceso del depósito inicial
Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por el autor.
38
El proceso de depósitos.
Contiene a los subprocesos que constan en la figura que se expone a continuación:
Figura 2. 11: Estructura del proceso de depósitos
Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por parte del autor
El proceso entrega de chequeras.
Contiene a los subprocesos que constan en la figura que se expone a continuación:
Figura 2. 12: Estructura del proceso de entrega de chequera
Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por parte del autor.
39
El proceso pago de cheques
Contiene a los subprocesos que constan en la figura que se expone a continuación:
Figura 2. 13: Estructura del proceso de pago de cheques
Nota: Diseño del modelo transaccional del sistema de servicios bancarios, por parte del autor
Rutina Descriptiva y Flujogramas
Los procedimientos a su vez se descomponen en actividades secuenciales que
realizan los empleados que intervienen en cada uno de ellos y que se las describe o
caracteriza en la “rutina descriptiva”; y, esas actividades son representadas en el
respectivo flujograma. Ejemplos de los formatos utilizados constan en los numerales
3.4.3.1 y 3.4.3.2., respectivamente, del capítulo II del presente texto.
Para el análisis de estos procedimientos se requiere construir un cuadro comparativo
de la situación actual y propuesta, con el objeto de presentar a las autoridades aquellas
pruebas evidentes de las mejoras implementadas en cada uno de los procedimientos, con
la respectiva incidencia en los cambios organizacionales.
40
A continuación se presenta un ejemplo de la “rutina descriptiva” (caracterización),
tanto de la situación actual como la propuesta; y el flujograma de la situación propuesta
del sistema de servicios bancarios; subsistema de cuentas corrientes; y, procedimiento de
apertura de cuentas corrientes. Luego se presenta el cuadro comparativo de los dos
aspectos analizados y la debida justificación de las diferencias obtenidas:
Tabla No. 2. 2 Situación actual sistema de servicios bancarios
Subsistema: Cuentas Corrientes
Procedimiento 01: Apertura de Cuentas Corrientes
Unidad/
Responsable
No. Actividades In/out Tiempo Costo
Solicitante 1 Solicita información para abrir
una cuenta corriente.
- -
Secretaria de
Servicios
Bancarios
2 Entrega listado de requisitos y
“Solicitud de Apertura”
Requisitos y
Solicitud
2´ 0,60
Solicitante 3 Reúne requisitos y firma
“Solicitud”
Requisitos - -
Secretaria de
Servicios
Bancarios
4 Verifica los documentos y si no
cumple con alguno de los
requisitos; devuelve todos los
documentos al solicitante.
Internet y
llamadas
10´ 3,00
5 Caso contrario indica al
solicitante que su solicitud será
analizada y su resultado
comunicado en 72 horas hábiles.
NOTA: Durante este lapso
verifica el Boletín de la
SuperBancos, su ubicación,
referencias, etc.
1
220´
0,30
66,00
6 Si existe algún dato falso no se
aprueba la solicitud. Caso
contrario llama e indica al
solicitante que se acerque al
Banco.
15´
4,50
Solicitante 7 Se presenta a la Secretaria y
firma el “Contrato de Apertura
Contrato - -
41
de Cta. Cte.” (O=banco y
C=cliente)
Secretaria de
Servicios
Bancarios
8 Registra los datos en la tarjeta
“Identificación cliente”, entre
otros datos:
- Apellidos y nombres
- Cédula de ciudadanía
- Residencia
- Estado civil
Tarjetas y
Papeleta
5´ 1,50
9 Solicita firma del cliente en
tarjeta “Registro de Firmas”
3´ 0,90
10 Llena la “Papeleta de Depósito”
con el número de cuenta, e valor
en efectivo a depositar y sella
“CUENTA NUEVA”
3´ 0.90
11 Entrega los documentos y
“Papeleta” al cliente.
1´ 0,30
Cliente 12 Firma “Papeleta”, adjunta dinero
y entrega al Cajero
Papeleta - -
Cajero 13 Recibe y verifica que es
“CUENTA NUEVA” y entrega
los documentos al Anotador.
Papeleta y
dinero
1´ 0,30
Anotador
14 Registra los datos del cliente, el
número de cuenta y los valores
depositados, en las tarjetas:
“Registros de movimientos” y
“Estado de Cuenta”
Registros de
movimientos
Estado de
Cuenta
8´ 2,40
15 Registra el sello “ANOTADO”
en la Papeleta y devuelve los
documentos al Cajero
2´ 0,60
Cajero
16 Verifica en la papeleta los
nombres, número de cuenta y
que el efectivo sea igual al
registrado en el formulario.
Efectivo y
cheques
3´ 0,90
17 Revisa datos y si existe algún
error, devuelve la papeleta y el
dinero al cliente; y rectifica
datos con Anotador.
3´ 0.90
42
18 Caso contrario procede a
registrar los datos del depósito
en su libro “Control de
movimientos”.
3´ 0,90
19 Imprime el sello
“DEPOSITADO” en la papeleta
y entrega el original al cliente.
2´ 0,60
Cliente 20 Recibe el documento, verifica
sus datos y se retira.
Papeleta - -
Cajero y
Anotador
21 al final de la jornada diaria, sigue
con el procedimiento 15: cierre
diario
Papeletas,
cheques y
efectivo
- -
Nota: Diseño y adaptación del formato para la recolección de información de los procedimientos
operativos, por parte del autor
43
Situación propuesta
Sistema de servicios bancarios
Subsistema: cuentas corrientes
Procedimiento 01: apertura de cuentas corrientes
Unidad/
Responsable
No. Actividades In/out Tiempo Costo
Solicitante 1 Solicita información para abrir una
cuenta corriente.2
- -
Oficial de Cuentas 2 Entrega listado de requisitos y “Solicitud
de Apertura”
Requisitos y
Solicitud
2´ 0,80
Solicitante 3 Reúne requisitos y firma “Solicitud” Requisitos - -
Oficial de Cuentas
4 Verifica los documentos y si no cumple
con alguno de los requisitos; devuelve
todos los documentos al solicitante.
Internet y
llamadas
5´ 2,00
5 Caso contrario indica al solicitante que su
solicitud será analizada y su resultado
comunicado en 72 horas hábiles. NOTA:
Durante este lapso verifica el Boletín de
la SuperBancos, su ubicación,
referencias, etc.
1
120´
0,40
48,00
6 Si hay algún dato falso no se aprueba la
solicitud. Caso contrario llama e indica al
solicitante que se acerque al Banco.
15´
6,00
Solicitante 7 Se presenta a la Secretaria y firma el
“Contrato de Apertura de Cta. Cte.”
(O=banco y C=cliente)
Contrato - -
Oficial de Cuentas
8 Registra los datos en la terminal, entre
otros datos:
- Apellidos y nombres
- Cédula de ciudadanía
- Residencia
- Estado civil
Tarjetas y
Papeleta
3´ 1,20
9 Digitaliza la firma del cliente en el
escáner respectivo.
2´ 0,80
10 Llena la “Papeleta de Depósito” con el
número de cuenta, el valor en efectivo
exigido a depositar.
3´ 1,20
11 Entrega los documentos y “Papeleta” al
cliente.
1´ 0,40
Cliente 12 Firma “Papeleta”, adjunta dinero y
entrega al Cajero
Papeleta - -
Cajero Universal
13 Revisa datos y valores. Si hay errores
devuelve. Caso contrario digita los datos
e imprime el “Compbte. de Depósito”
Papeleta y
dinero
5´ 2,00
44
14 Sella papeleta y entrega al cliente Sello 1´ 0,40
Cliente 15 Recibe el documento, verifica sus datos y
se retira.
Papeleta - -
Cajero Universal 16 Al final de la jornada diaria, sigue con el
Procedimiento 15: Cierre Diario
Papeletas,
cheques y
efectivo
- -
Nota: Diseño y adaptación del formato para la recolección de información de los procedimientos
operativos, por parte del autor
45
Figura 2. 14: Flujograma de un procedimiento en la situación propuesta
Nota: Diseño y adaptación del formato para la recolección de información de los procedimientos
operativos, por parte del autor
46
Tabla No. 2. 3: Cuadro comparativo. Situación actual y propuesta.
Procedimiento de apertura de cuentas corrientes
Indicadores Situación
Diferencias Actual Propuesta
No. actividades 21 16 5
No. personas 4 2 2
Tiempo 282 166 116
Costo 84,6 66,40 18,20
Justificación
Actividades
Eliminadas 2
Automatizadas 2
Tercerizadas 1
Nota: Diseño de la tabla para la comparación del mejoramiento de procedimientos operativos, por parte
del autor
4.2. Manual de procedimientos
En base a las rutinas descriptivas y flujogramas correspondientes a la situación
propuesta, el analista de Organización y Sistemas procede a elaborar el manual de
procedimientos, aplicando la correspondiente metodología para el desarrollo de esta clase
de documentos.
Diseño físico.
Luego de haber identificado, en las rutinas y respectivos flujogramas, las actividades
susceptibles de ser automatizadas, a efectos de brindar mayor agilidad y fluidez al
procedimiento, se realiza la entrega de los documentos que constituyen el diseño lógico,
a los técnicos en programación de las tic’ s, para construir el diseño físico.
47
4.3. Programación
Para el efecto, los técnicos proceden a construir el software de aplicación para
automatizar el sistema de servicios bancarios, mediante el uso del correspondiente
lenguaje de programación.
Generalmente esta fase se la construye bajo el esquema modular, por tanto el sistema
escogido para su diseño, tendría la siguiente estructura:
4.3.1. Estructura modular del sistema automatizado de servicios bancarios.
Para el desarrollo de este sistema, los técnicos construyen los módulos que
permitirán definir y automatizar todas las transacciones que realizan los clientes de
cuentas corrientes y ahorros, como consta en la figura, que se muestra a continuación:
Figura 2. 15: Diseño físico. Estructura modular del subsistema de cuentas corrientes y ahorros.
Nota: Diseño del esquema modular del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por parte del autor
Descripción de los módulos.
El módulo administrador del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las
transacciones que constan en la figura que se expone a continuación:
48
Figura 2. 16: Estructura del módulo administrador del sistema.
Nota: Diseño del modelo transaccional (administración del sistema) del subsistema de cuentas corrientes
y ahorros, por parte del autor
Objetivo del módulo
Administrar y proporcionar el mantenimiento permanente a la aplicación, operadores
y equipos.
Principales transacciones
Asignación de las claves a los operadores de cada uno de los módulos. Es importante
mencionar que la designación de los operadores está a cargo del jefe de servicios
bancarios, quien, luego de un minucioso análisis de los candidatos, procede a la
designación de dos personas, un principal y otro como suplente (backup).
El Administrador entrega a los dos operadores, en sobre cerrado, los datos
relacionados con el nombre de usuario y la clave de acceso, con las recomendaciones de
usarlas en forma confidencial, so pena de acciones administrativas y legales en caso de
uso indebido.
49
Creación y Baja de claves.
Digitalización de cheques.
Realizar el proceso de cierre diario.
Emitir los reportes requeridos para control.
Mantenimiento de los programas de la aplicación y de los equipos de
computación.
El módulo de plataforma.
Del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las transacciones que
constan en la siguiente figura que se expone a continuación:
Figura 2. 17: Estructura del módulo plataforma
Nota: Diseño del modelo transaccional (plataforma) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por
parte del autor
Objetivo del módulo
Realizar las transacciones relacionadas con la atención al cliente, desde que ingresa
hasta que sale de la institución.
50
Principales transacciones
Registro de datos del cliente.
Apertura de la cuenta.
Asignación del número de cuenta.
Consulta de saldos.
Certificación, revocatoria y anulación de cheques
Entrega de chequeras
Certificación de saldos de cuentas
El módulo de ventanillas.
Del Subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las transacciones que
constan en la figura que se expone a continuación:
Figura 2. 18: Estructura del módulo de ventanillas
Nota: Diseño del modelo transaccional (ventanillas) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por
parte del autor
Objetivo del módulo
Atender con cortesía y oportunidad al público en aquellas transacciones que
demandan el manejo de efectivo y cheques.
51
Principales transacciones
Registro de efectivo inicial.
Pago de cheques.
Recepción de depósitos.
Recepción y pago de inversiones.
Entrega de valores a Bóveda
El módulo de cajero interno.
Del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las transacciones que
constan en la figura que se expone a continuación:
Figura 2. 19: Estructura del módulo del cajero interno
Nota: Diseño del modelo transaccional (cajero interno) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros,
por parte del autor
52
Objetivo del módulo
Gestionar el pago de cheques mediante la compensación de valores de sus
propias agencias y de los bancos nacionales, así como el protesto y devolución de
cheques.
Principales transacciones
Pago de cheques por cámara de compensación preliminar y definitiva.
Protesto y devolución de cheques propios y de bancos nacionales.
Pago de cheques con sobregiro ocasional y contratado
Módulo de cierre diario.
Del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, contiene las transacciones que
constan en la siguiente figura:
Figura 2. 20: Estructura del módulo de cierre diario
Nota: Diseño del modelo transaccional cierre diario) del subsistema de cuentas corrientes y ahorros, por
parte del autor
Objetivo del módulo
53
Facilitar el cuadre de cada operador frente a los movimientos generados en el área y
entregarlos a las unidades de control.
Principales transacciones
Consultar los saldos por cajero.
Consultar los saldos generales del área.
Emitir reportes de movimientos por cada cajero u operador.
Consolidar los movimientos por operador y cajero.
Revisar y entregar los reportes a las unidades de control.
4.3.2. Manual del usuario.
Es una guía de consulta permanente que facilita la ejecución de las transacciones que
contiene cada uno de los módulos asignados a los operadores/usuarios del sistema
automatizado de servicios bancarios.
El documento describe las transacciones que debe realizar el operador desde el inicio
hasta el final de la jornada de trabajo, mediante la representación de cada pantalla que
sirve de interfaz de la maquina con el usuario.
El diseño de las pantallas, sus campos y las líneas de mensajes desplegados por cada
transacción, forman parte del manual del usuario, como se ejemplifica a continuación:
Módulo de administración del sistema.
El Administrador es un técnico en hardware, software y comunicaciones, cuya
responsabilidad es la de mantener en funcionamiento el sistema de servicios bancarios.
Adicionalmente se encarga de crear, habilitar y dar de baja a los operadores; así como
también la emisión de los reportes requeridos para el análisis y cierre diario.
54
a. Transacción 001: Creación de operador
Objetivo: Crear y habilitar a los operadores encargados de ejecutar las transacciones
de este módulo.
Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en la
pantalla, en el orden en que aparecen en la siguiente figura:
Figura 2. 21: Módulo administración del sistema. Transacción: creación de operador
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (creación de operador) del subsistema de cuentas
corrientes y ahorros, por parte del autor
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar. El
listado de cada una de ellas deberá constar al final del
manual.
Operador No.: Asignar un número al operador que realizar las transacciones
de cada módulo.
55
Nombres: Digitar los nombres del operador.
Apellidos: Registrar los respectivos apellidos.
Clave acceso: Corresponde a la clave alfanumérica asignada al operador, la
misma que se genera automáticamente y se la entrega en
sobre cerrado.
Cancelar: Permite reiniciar el registro de datos, en caso de haber
cometido algún error y/o rectificar errores de los datos mal
digitados.
Enviar: Envía la información digitada a los archivos del sistema,
generando un proceso de actualización de la base de datos,
sin opción a rectificar.
b. Transacción 002: Baja de operador
Objetivo: Eliminar de los registros al Operador que por alguna razón ya no
participa en ninguno de los módulos.
Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en la
pantalla, en el orden en que aparecen en la siguiente figura:
Figura 2. 22: Módulo administración del sistema. Transacción: baja de operador
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (baja de operador) del subsistema de cuentas corrientes y
ahorros, por parte del autor
56
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.
Operador No.: Registrar el número asignado al operador que realiza las
transacciones en su respectivo módulo.
Nombres: Digitar los nombres del operador.
Apellidos: Registrar los respectivos apellidos.
Eliminación Clave: Elimina la clave alfanumérica asignada al operador.
Cancelar: Permite reiniciar el registro de datos, en caso de haber
cometido algún error y/o rectificar errores de los datos mal
digitados.
Enviar: Graba y envía la información digitada a los archivos del
sistema, generando un proceso de actualización de la base de
datos, sin opción a rectificar.
c. Transacción 003: Impresión de reportes
Objetivo: Proveer los reportes del movimiento diario de servicios bancarios a los
responsables del control y verificación del cierre diario.
Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en
la pantalla, en el orden en que aparecen en esta figura:
57
Figura 2. 23: Módulo administración del sistema. Transacción: impresión de reportes
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (impresión de reportes) del subsistema de cuentas
corrientes y ahorros, por parte del autor
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.
General: Registrar la letra “S” de requerir el reporte general de las
transacciones generadas en el área durante la jornada laboral.
Operador/Cajero: Registrar la letra “S” según las opciones planteadas.
Operador No.: Registrar el número asignado al operador que requiere
emitir el reporte de las transacciones en su horario de
trabajo.
Hora inicio/fin: Digitar la hora de inicio y fin de las transacciones que desea
imprimir en el reporte.
Cancelar: Permite reiniciar el registro de datos, en caso de haber
cometido algún error y/o rectificar errores de los datos mal
digitados.
Enviar: Graba y envía la orden de impresión de acuerdo con las
instrucciones solicitadas.
Módulo de plataforma.
a. Transacción 001: Creación cliente
58
Objetivo: Registrar los datos del cliente y generar automáticamente el número de
cuenta.
Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en
la pantalla, en el orden en que aparecen en esta figura:
Figura 2. 24: Módulo de plataforma. Transacción: creación del cliente
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (creación de cliente) del subsistema de cuentas corrientes
y ahorros, por parte del autor
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.
Datos del cliente
Nombres: Registrar los nombres del cliente.
59
Apellidos: Digita los apellidos.
Direcc. Dom.: Registrar la dirección de residencia.
Telef. Fijo/Móvil: Digitar los números correspondientes.
Dirección trabajo: Registra la ubicación del trabajo
Ingresos: Registra el valor de los ingresos del cliente
Gastos: Consignar el valor de sus gastos.
Referencias personales
Nombres/Apellidos: Registra los datos de su referencia personal.
Referencias bancarias
Banco: Digitar los datos del banco referido.
Tarjeta: Consignar los datos de la tarjeta.
Datos del cónyuge
Nombres/Apellidos: Registrar los datos de su referencia personal.
Datos Correctos: Registrar la letra “S” y automáticamente se genera el número
de cuenta. Con la letra “N” puede modificar los datos o
cancelar la transacción.
Numero cuenta: Visualizar el número de la cuenta nueva y registra en la
“Papeleta de depósito”.
Enviar: Graba y envía la información digitada a los archivos del
sistema, generando un proceso de actualización de la base de
datos, sin opción a rectificar.
Módulo de ventanillas.
a. Transacción 001: Depósito inicial
Objetivo: Registrar los datos y valores del primer depósito que hace el cliente en
el procedimiento de apertura de cuenta.
Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en
la pantalla, en el orden en que aparecen en esta figura:
60
Figura 2. 25: Módulo de ventanilla. Transacción: depósito inicial
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (depósito inicial) del subsistema de cuentas corrientes y
ahorros, por parte del autor
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.
Numero Comprobante: Registrar el número de la papeleta de depósito.
Numero cuenta: Registrar el número de la cuenta que consta en la papeleta
de depósito.
Nombres/Apellidos: Aparecen los nombres y apellidos del cliente.
Valor en efectivo: Registrar el efectivo depositado.
Valor en cheques: Registrar el valor de cheques depositado.
Total depósito: Digitar el valor total del depósito. En algunos sistemas este
campo se genera automáticamente.
Cancelar: Rectifica errores de los datos mal digitados.
Enviar: Graba y envía la información digitada a los archivos del
sistema, generando un proceso de actualización de la base
de datos, sin opción a rectificar.
b. Transacción 002: Depósitos en cuentas corrientes
Objetivo: Registrar los datos y valores de los depósitos que, normalmente, hace
el cliente.
61
Registro de datos: Digita los datos en cada uno de los campos que aparecen en
la pantalla, en el orden en que aparecen en esta figura:
Figura 2. 26: Módulo de ventanilla. Transacción: depósitos en cuentas corrientes
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (depósito en Ctas. Ctes.) del subsistema de cuentas
corrientes y ahorros, por parte del autor
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.
Numero Comprobante: Registrar el número de la papeleta de depósito.
Numero cuenta: Registrar el número de la cuenta que consta en la
papeleta de depósito.
Nombres/Apellidos: Aparecen los nombres y apellidos del cliente.
Valor en efectivo: Registrar el efectivo depositado.
Valor en cheques: Registrar el valor de cheques depositado.
Total depósito: Digitar el valor total del depósito. En algunos sistemas
este campo se genera automáticamente.
Cancelar: Rectifica errores de los datos mal digitados.
Enviar: Graba y envía la información digitada a los archivos del
sistema, generando un proceso de actualización de la base
de datos, sin opción a rectificar.
c. Transacción 003: Pago de cheques
Objetivo: Registrar los datos que constan en el cheque y pagar o devolver.
62
Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en
la pantalla, en el orden en que aparecen en esta figura:
Figura 2. 27: Módulo de ventanilla. Transacción: pago de cheques
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (pago de cheques) del subsistema de cuentas corrientes y
ahorros, por parte del autor
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.
Numero cuenta: Registrar el número de la cuenta que consta en el cheque.
Numero de cheque: Digitar el número correspondiente.
Valor del cheque: Registrar el respectivo valor.
Verifica firma: Visualiza la firma del cliente que aparece en la pantalla.
Firma correcta?: Si es correcta digitar la letra “S” y automáticamente se graba la
transacción. Caso contrario digita la letra “N” y se devuelve el
cheque.
d. Transacción 004: Retiro de ahorros
Objetivo: Registrar los datos de la papeleta de retiro y pagar los valores solicitaos
por el cliente, caso contrario se devuelve los documentos.
Registro de datos: Digitar los datos en cada uno de los campos que aparecen en
la pantalla, en el orden en que se indica en esta figura:
Figura 2. 28: Módulo de ventanilla. Transacción: creación del cliente
63
Nota: Diseño del modelo físico transaccional (retiro de ahorros) del subsistema de cuentas corrientes y
ahorros, por parte del autor
Campos
Transacción No.: Digitar el número de la transacción que se desea ejecutar.
Número de Papeleta: Registrar el número de la papeleta de retiro.
Número de Cuenta: Digitar el número correspondiente que consta en la papeleta o
libreta.
Valor del retiro: Registrar el respectivo valor.
Verifica firma: Visualiza la firma del cliente que aparece en la pantalla.
Firma correcta?: Si es correcta digitas la letra “S” y automáticamente se graba
la transacción. Caso contrario digita la letra “N” y se devuelve
el cheque.
4.4. Especificación de los equipos
La cantidad de estos elementos dependerá del análisis de los factores que
se mencionan a continuación:
Número de cuentas corrientes y de ahorros.
64
Volumen de transacciones locales y nacionales.
Número de créditos otorgados.
Número de desembolsos de créditos
Número de abonos de créditos.
Expectativas y porcentaje de crecimiento.
Número de bancos existentes en la localidad.
4.4.1. Hardware:
Estaciones de trabajo con terminal*, teclado e impresora cada una.
Detectores de billetes falsos
Recontadora automática de billetes.
* La característica principal de las terminales es que no requieren de CPU, porque
solo transmiten las transacciones y reciben respuestas desde el Servidor o Host
en donde se almacenan los datos.
4.4.2. Software.
Aplicación desarrollada por los técnicos del área de TIC’s o software
adquirido
4.4.3. Comunicaciones.
Internet
Intranet
Una de las principales actividades del técnico de las TIC’s, es la presentación de un
cuadro de las características técnicas de todos y cada de los elementos que requiere la
operatividad del sistema automatizado de servicios bancarios, el mismo que se adjunta al
informe técnico a ser analizado por las autoridades y tomar las decisiones más adecuadas,
en beneficio de sus clientes internos y externos.
65
5. Implantación del sistema
En esta etapa se realizan las actividades relacionadas con la puesta en marcha del
sistema automatizado, para lo cual se deben ejecutar las siguientes acciones:
5.1. Capacitación
Previamente a implantar el sistema, la unidad de Organización y Sistemas ha
preparado e impreso los correspondientes manuales de procedimientos y del usuario y
distribuido a cada uno de los empleados designados para actuar en sus respectivos
módulos. En base a estos documentos se desarrollan las sesiones de capacitación para que
conozcan y se familiaricen con la nueva modalidad de trabajo, combinando las acciones
manuales y automatizadas.
5.2. Pruebas
Generalmente se pone a disposición una sala con el suficiente número de equipos de
computación (terminales) que tienen acceso a una base de datos de pruebas. Desde estas
terminales se ingresa la información ficticia y relacionada con los datos del cliente y luego
se ejecutan las transacciones en los diferentes módulos asignados a cada operador
/usuario.
Además de habituarse con el funcionamiento del hardware, software y
comunicaciones, es fundamental desarrollar sus habilidades visuales y rapidez mental y
digital con las transacciones para ofrecer un servicio ágil y oportuno a los clientes de
cuentas corrientes y ahorros.
5.3. Distribución del espacio físico
Cuando se trata de la implantación de los sistemas automatizados, la técnica aconseja
el diseño y desarrollo de un plan de distribución de espacio físico que debe contemplar
básicamente las adecuaciones físicas, instalaciones eléctricas y de comunicaciones, con
el propósito fundamental de ofrecer un ambiente cómodo y confortable para los clientes
internos y externos.
66
La distribución del espacio debe tener estricta articulación entre los procedimientos
de trabajo con las unidades administrativas, las mismas que, dependiendo del grado de
relación con el público, deberán ser ubicadas en la primera y máximo en la segunda planta
del edificio.
En el caso del área de servicios bancarios, se deben articular los espacios físicos en
donde se armarán los cubículos para atender las transacciones de ventanillas, plataforma,
cajero interno, oficiales de cuenta, jefatura, los mismos que deben estar al alcance de los
usuarios. Además es necesario contar con un amplio espacio en donde los clientes formen
las colas frente a las ventanillas o tomen asiento hasta que sean atendidos en los otros
servicios como apertura de cuentas; certificación, revocatoria y anulación de cheques;
entrega de chequeras, saldos, entre otras; como las que se visualizan en la siguiente figura:
Figura 2. 29: Sala de espera. Atención a clientes.
Fuente: Página Web
Otras consideraciones de carácter técnico y administrativo a tomar en cuenta son: la
ubicación física de las oficinas, iluminación, ventilación, insonorización, pintura,
equipamiento y muebles de oficina, despachos privados, entre otros.
67
5.4. Instalaciones
Una vez terminadas las obras físicas en el área de servicios bancarios, principalmente
a nivel de ventanillas, se procede a realizar las siguientes instalaciones:
5.4.1. Comunicaciones (conectividad).
Para esta actividad se debe desplazar a los técnicos de las TIC’ s quienes realzan las
conexiones eléctricas y los cables de fibra óptica para la transmisión de datos desde las
terminales instaladas en las ventanillas y puntos de contacto con los clientes, hasta el
Host/Server, que contiene la base de datos de la agencia, sucursal o de la matriz.
El funcionamiento transaccional en línea del sistema de servicios bancarios se
describe en la figura que se indica a continuación:
Figura 2. 30: Esquema transaccional en línea del sistema de servicios bancarios
Nota: Diseño del modelo transaccional en línea del sistema de servicios bancarios por parte del autor
5.4.2. Hardware.
Luego de la conexión de los cables para la energía eléctrica y fibra óptica, se procede
a la instalación de las terminales que sirven para el envío de las transacciones hacia la
68
base de datos y su inmediata respuesta positiva o negativa, de acuerdo con el esquema de
funcionamiento que consta en el numeral 5.4.1.
Es importante mencionar que cada agencia, sucursal o casa matriz tiene su base de
datos que atiende, procesa y graba sus propias transacciones, es decir que atiende sus
movimientos en modo local.
En cambio y si un cliente viaja y realiza transacciones en otra ciudad, el sistema las
remite, en forma automática a la oficina a la que pertenece la transacción, lo que significa
que está trabajando en modo nacional. Este esquema que integra las dos modalidades, se
representa en la figura que se expone a continuación:
Figura 2. 31: Esquema transaccional en modo local y nacional del sistema de servicios bancarios
Nota: Diseño del modelo transaccional en línea modo nacional del sistema de servicios bancarios por
parte del autor
Es importante mencionar que el sistema reconoce y envía la transacción a la oficina
que corresponde en base al código de identificación de las oficinas y que está inserto en
el número de cuenta, como consta en el siguiente ejemplo:
69
Cuenta corriente del Socio-banco
Numero de cheque: 023446
Código banco: 036016060
Número de cuenta: 00-00901105-7
Código oficina: 05
Serie b: 0173
En el caso del pago de un cheque y como medio de control, el sistema exige al cajero
digitar el número de cuenta, el mismo que ya contiene el código de la oficina, por lo que
la transacción se direcciona hacia la respectiva agencia, sucursal o casa matriz, en donde
se verifica, en la base de datos local, si dispone o no del saldo para cubrir el cheque girado.
5.4.3. Software:
El equipo técnico que desarrollo la aplicación automatizada del sistema de servicios
bancarios junto a los analistas de Organización y Sistemas, proceden a la instalación,
revisión y ajustes del software.
Adicionalmente, los analistas de Organización y Sistemas tienen que reunir al
personal del área de servicios bancarios designados para manejar los diferentes módulos
del sistema, para ejecutar las actividades previas a la atención al público y que se refieren
a:
Carga inicial de datos.
Se refiere al ingreso de la información de cada uno de los clientes que constan en los
archivos manuales (tarjetas, libros, cartolas, estados de cuentas, comprobantes, entre
otros), a la base de datos de la agencia o sucursal, utilizando para el efecto, las terminales
instaladas.
Luego se realiza el “cuadre” de los valores de cada cliente y del área en general, en
lo que se refiere a los saldos de las cuentas. Es importa mencionar que dichos valores
70
deben estar de acuerdo con los registros contables que se mantienen en la agencia o
sucursal, cuya evidencia certificada por el contador y el responsable de la unidad ,
constituye el punto de partida en la implantación del sistema automatizado.
El uso de las terminales para la carga de datos en la base de datos definitiva nos
provee la ventaja de imprimir los reportes para el” cuadre” de los datos y los valores de
cada cliente, aspecto que facilita la detección de errores y su inmediata corrección.
5.5. Inicio de operaciones (atención al público)
En el inicio de la atención al público, ya se utilizan las áreas físicas, los equipos y
comunicaciones instalados, sin embargo y con el fin de precautelar los intereses de los
usuarios y de la institución, la técnica aconseja poner en marcha a esta clase de sistemas
automatizados mediante la aplicación de varios métodos; sin embargo el que mejores
resultados ha entregado, es el que se menciona a continuación:
5.5.1. Método en paralelo.
Consiste en mantener funcionando los sistemas manual y automatizado por un
tiempo aproximado de 2 a 3 meses, tiempo en el cual el personal operativo ha desarrollado
sus habilidades y destrezas manuales, visuales y agilidad mental que minimiza los
eventuales errores propios del cambio en la nueva modalidad de trabajo.
Por otra parte, este método facilita y asegura que las transacciones registradas en los
dos sistemas “cuadren”. Al inicio esta situación es muy irregular. Sin embargo y con el
transcurrir del tiempo, la frecuencia de las diferencias contables entre los dos sistemas va
disminuyendo hasta que desaparecen; momento en el cual se decide suspender el registro
manual de las transacciones y continúa el automatizado, cuya transición final debe ser
debidamente documentado en un acta de recepción con los resultados arrojados en el
proceso manual y en el automatizado. Dicho documento debe ser refrendado por los
responsables del área, del jefe de contabilidad y del gerente de la sucursal o agencia.
5.5.2. Soporte técnico.
71
Es importante mencionar que el equipo de técnicos de las TIC´s y de Organización
y Sistemas, han permanecido durante los dos primeros meses de implantado el sistema,
brindando el respectivo soporte administrativo, logístico y técnico. Los restantes meses
son asesorados vía telefónica y eventualmente en forma presencial, especialmente en los
aspectos técnicos.
5.6. Impactos del nuevo modelo de gestión automatizado
Como resultado del cambio de método de trabajo, de manual a automatizado, se
producen transformaciones positivas dentro y fuera de la institución; orientadas
principalmente a elevar el nivel de satisfacción de los clientes de servicios bancarios
mediante la entrega oportuna de los productos y servicios de cuentas corrientes y de
ahorros.
Los principales cambios están relacionados con los siguientes factores:
5.6.1. Procedimientos.
Ágiles y oportunos.
Simples y continuos.
Minimizan uso de formularios y soportes físicos.
Distribución adecuada de la carga de trabajo.
Referentes para definir indicadores de desempeño.
Identifican funciones y responsabilidades de sus actores
Básicos para desarrollo de manuales.
Consulta permanente para procesos de selección y capacitación.
5.6.2. Tecnológicos.
Eficiencia, rapidez y seguridad en las transacciones.
Inmediata capacidad de respuesta.
Gran capacidad en el archivo de información.
72
Seguridad en la transmisión de datos entre las agencias, sucursales o casa
matriz.
Generación de información oportuna para la toma de decisiones.
Apoyo y capacitación a los empleados operadores del sistema.
5.6.3. Espacio físico.
Amplios, cómodos y confortables áreas de atención al público.
Modernas instalaciones con suficiente iluminación, ventilación, colores
armónicos, sobria decoración.
Correcta articulación de los cubículos y los módulos de atención a los distintos
requerimientos del cliente (ventanillas, plataforma, etc.).
Amplios pasillos y corredores para el desplazamiento de cliente internos y
externos.
Ubicación en planta baja de las oficinas relacionadas con el púbico.
Despachos privados para la atención de asuntos privados y confidenciales con
el cliente.
5.6.4. Talento humano.
Personal capacitado en sus nuevas actividades
Altamente motivado por el nuevo modelo de gestión
Expectativas de crecimiento profesional y personal dentro o fuera de la
institución
Altas probabilidades de ascenso o traslado a otras oficinas
6. Evaluación
Los métodos de evaluación y seguimiento del nuevo sistema de trabajo se aplican de
la siguiente manera:
6.1. Inmediata
73
Es cuando el equipo de trabajo está supervisando directamente y forma presencial
las tareas desarrolladas por el personal de la oficina en aspectos de: capacitación, carga
inicial de datos, pruebas, puesta en marcha del sistema (atención al público), cuadre de
transacciones, entre otros.
6.2. Posterior
Esta actividad la efectúan los analistas de Organización y Sistemas y los técnicos de
las TIC’s, cada cual en su campo, con el propósito de conocer y resolver los problemas
que pudieran seguir afectando la normal operatividad del área de servicios bancarios en
general y de la ágil y oportuna atención a los clientes de la oficina, en particular.
En ambos casos el equipo de trabajo encargado de esta actividad, a base de los
problemas, restricciones o limitaciones detectados en la oficina, elabora el informe con
sus correspondientes recomendaciones y lo presenta a las autoridades para que tomen los
correctivos del caso, especialmente dirigidos a brindar toda la colaboración para eliminar
o minimizar los obstáculos presentados.
74
7. Terminología utilizada
Autonomía
La autonomía política, administrativa y financiera de los gobiernos autónomos
descentralizados y regímenes especiales prevista en la Constitución comprende el derecho
y la capacidad efectiva de estos niveles de gobierno para regirse mediante normas y
órganos de gobierno propios, en sus respectivas circunscripciones territoriales, bajo su
responsabilidad, sin intervención de otro nivel de gobierno y en beneficio de sus
habitantes. Esta autonomía se ejercerá de manera responsable y solidaria. En ningún caso
pondrá en riesgo el carácter unitario del Estado y no permitirá la secesión del territorio
nacional. (Nacional, 2010)
Equipo de trabajo
Para que la racionalización de procesos sea efectiva, requiere la participación de los
funcionarios que administran y ejecutan las operaciones del proceso.
Además de aportar su conocimiento y experiencia, la participación de los
administradores y ejecutores asegura la aceptación e implantación de los cambios desde
el momento mismo de su identificación.
Centralización
En el Sector Público cuando existe una articulación que va desde el órgano más alto
grado jerárquico hasta la última dependencia administrativa de la institución.
La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos
poderes de los órganos superiores sobre los inferiores.
Cheque
Es la orden incondicional de pago por medio del cual el girador dispone al girado el
pago de una determinada suma de dinero a un beneficiario. El cheque debe cumplir con
las características físicas, electromagnéticas, de diseño, dimensiones y seguridades
establecidas por la Junta Bancaria. (Superintendencia de Bancos, 1998).
75
Cheque certificado
Es el cheque cuyo girado asegura el pago del importe al beneficiario consignando la
palabra "certificado" de forma escrita, la fecha y firma de la persona autorizada por el
girado, liberando al girador de la responsabilidad del pago del mismo.
Cheque de gerencia
Son las órdenes internas de caja u otros giros contra la propia institución, extendidos
por el gerente o funcionario autorizado por servicios, compras y otros conceptos
similares, es decir, que tengan relación con el funcionamiento administrativo de la
institución. Este tipo de cheques no se utilizará para operaciones financieras propias de la
entidad. (Superintendencia de Bancos, 2014)
Cheque de emergencia
Es el cheque girado por el gerente o funcionario autorizado del girado contra una
cuenta corriente, a petición del cuentahabiente, que debe recurrir a la entidad financiera
para que le gire un cheque por la cantidad que requiera. Este cheque debe estar girado a
nombre del beneficiario que señale el solicitante;
Códigos bancarios
Los procedimientos que los bancos utilizan para llevar a cabo las transferencias cuyo
destino está en otro banco, varía dependiendo de si el banco destino está o no en el mismo
país y de la moneda en la que esta expresado el importe. Para facilitar los pagos entre
bancos se utilizan códigos de identificación bancaria, que suelen ser nacionales e
internacionales, los mismos son promulgados por los entes de control bancario y
financiero. (Superintendencia de Bancos; Defectos en el cheque, 2016)
Defecto de forma
Es aquel defecto que no invalida el cheque como tal, pero que ocasiona su rechazo.
Se considerarán defectos de forma al cheque girado por persona inhabilitada o no
autorizada a la fecha de giro, la disconformidad notoria de firma del girador o giradores
con la registrada en la institución financiera, el uso de sello de antefirma, de sello seco,
el uso de cintas adhesivas o de corrugados en las cifras de la cantidad. El rechazo surtirá
efecto siempre que se cuente con la suficiente provisión de fondos, caso contrario se
protestará el cheque.
76
Devolución
Es la entrega del cheque por parte de la entidad financiera, por efectos del protesto o
del rechazo del pago, en los términos del artículo 24 de la ley de cheques. Para el caso de
los cheques devueltos, la entidad financiera deberá estampar una leyenda que indique la
causal del protesto o del rechazo de los mismos. (Superintendencia de Bancos;
Devolución de cheques, 2014)
Desconcentración
La titularidad y el ejercicio de las competencias atribuidas a los órganos
administrativos podrán ser desconcentrados en otros jerárquicamente dependientes de
aquellos, cuyo efecto será el traslado de la competencia al órgano desconcentrado. La
desconcentración se hará por decreto ejecutivo o acuerdo ministerial.
Es entonces, la desconcentración, la forma jurídico-administrativa en que la
administración centralizada con organismos o dependencias propias, presta servicios o
desarrolla acciones en distintas regiones del territorio del país. Su objeto es doble: acercar
la prestación de servicios en el lugar o domicilio del usuario, con economía para éste, y
descongestionar al poder central.
Características de los órganos desconcentrados (Web)
Se pueden mencionar los siguientes:
Forman parte de la centralización administrativa
Poseen cierta libertad para su actuación técnica
Debe ser un instrumento de derecho público creado por ley, reglamento, decreto
o acuerdo y que lo modifique o elimine
Cuentan con competencia limitada a cierta materia o territorio
No poseen personalidad jurídica propia
Descentralización
Transferencia definitiva de funciones, atribuciones y responsabilidades de los
titulares de las organizaciones hacia otras que tienen personería jurídica y patrimonio
propio y no dependiente jerárquicamente, a efectos de distribuir sus recursos y servicios
a sus circunscripciones territoriales.
77
Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino
solamente dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central con
limitadas facultades de vigilancia y control.
Delegación
Es un acto en virtud del cual un órgano administrativo encarga a otro,
jerárquicamente dependiente o subordinado, el ejercicio de funciones, observando la
titularidad sobre las mismas.
Proceso
Conjunto de actividades secuenciales que generan productos o servicios
Es un conjunto estructurado de pasos u operaciones que se realizan para producir
un resultado específico y cumplir un objetivo determinado.
Procedimiento
Conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma,
para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias. (Google)
Básicamente, el procedimiento consiste en el seguimiento de una serie de pasos bien
definido que permitirán y facilitarán la realización de un trabajo de la manera más correcta
y exitosa posible. (Web, Procedimiento)
Protesto
Es la negativa del girado a pagar un cheque presentado al cobro que no cuenta con
la suficiente provisión de fondos, o por haberse girado en cuenta corriente cerrada o
cancelada. El protesto puede ser total, si se protesta sobre el valor total del cheque, o
parcial, si se ha efectuado un pago parcial sobre dicho cheque;
Producto o servicio
Es el resultado final de los pasos u operaciones que conforman el proceso. El
producto o servicio tiene un destinatario que es el receptor.
78
Un producto o servicio tiene tres elementos que lo caracterizan:
Costo
Calidad
Oportunidad
Racionalización
Organizar los recursos utilizados en un proceso, de tal forma que se reduzcan tanto
los costos como el tiempo, manteniendo o mejorando las características de calidad
esperadas del servicio.
La racionalización de procesos debe cubrir todos los procesos de la empresa.
Recursos
Son los elementos humanos, físicos, materiales y tecnológicos que se utilizan o
transforman en las actividades para producir los productos o servicios.
Los recursos se utilizan en cantidades que tienen unidades de medida.
Rechazo o devolución
Es el acto mediante el cual el girado niega el pago de un cheque y devuelve por
defectos de fondo o de forma. En caso de defecto de forma, si hay insuficiencia de
fondos, corresponde el protesto del cheque;
Revocatoria
Es el acto por medio del cual el titular, girador o firma autorizada que giró el cheque,
solicita al girado se abstenga de pagar uno o más cheques, bajo su responsabilidad tanto
civil como penal de las consecuencias derivadas de la orden impartida al girado;
Tiempo de proceso
Tiempo que toma la ejecución o realización de las actividades del proceso.
79
Transferencias bancarias
Es un modo de mover dinero de una cuenta a otra. Es una manera de traspasar fondos
entre cuentas bancarias sin sacar físicamente el dinero. Se realzan entre cuentas de una
misma persona en un mismo banco o en diferentes bancos, diferentes países o entre
cuentas de diferentes titulares.
Si las dos cuentas están en el mismo banco y son de la misma persona se llama
Traspaso.
80
Capítulo II
Apertura de una oficina bancaria y
asignación de puestos operacionales
"Las cosas buenas suceden solamente si se planean, las cosas malas
suceden solas."
Phil Crosby
81
Contenido
Apertura de una oficina bancaria y asignación de puestos operacionales ...................... 80
1. Introducción ..................................................................................................... 85
2. El objetivo ........................................................................................................ 85
3. Entidad financiera nacional .............................................................................. 85
3.1. Misión .............................................................................................................. 86
3.2. Visión ............................................................................................................... 86
4. Requerimientos ................................................................................................ 86
5. Los escenarios .................................................................................................. 87
5.1. Apertura de una oficina .................................................................................... 87
5.1.1. Marco teórico ............................................................................................ 87
5.1.2. Segmentación del mercado. ...................................................................... 88
5.1.3. Proyección de la demanda. ....................................................................... 88
5.1.4. Localización de la sucursal/agencia .......................................................... 89
5.1.5. Competencia. ............................................................................................ 91
5.1.6. Personal requerido. ................................................................................... 91
5.1.7. Infraestructura física y tecnológica. .......................................................... 93
5.1.8. Tecnología. ............................................................................................... 94
5.2. Conclusiones y recomendaciones .................................................................... 95
5.2.1. Conclusiones ............................................................................................. 96
5.2.2. Recomendaciones ..................................................................................... 97
5.3. Como parte del crecimiento en volúmenes de trabajo. .................................... 98
5.3.1. Metodología .............................................................................................. 98
5.3.1.1. Planificación ......................................................................................... 99
5.3.1.2. Conformar el equipo de trabajo: ........................................................... 99
5.3.1.3. Revisar el distributivo de sueldos: ........................................................ 99
82
5.3.1.4. Estimación de tiempo: ........................................................................... 99
5.3.1.5. Entrevista a los supervisores, directores y gerente de la sucursal: ...... 100
5.3.1.6. Revisión de las carpetas: ..................................................................... 100
5.3.1.7. Horario de entrevistas: ........................................................................ 100
5.3.1.8. Movilización: ...................................................................................... 100
5.3.1.9. Cronograma de actividades (GANTT): ............................................... 100
5.3.1.10. Reproducción de formularios: ............................................................. 102
5.4. Investigación de campo .................................................................................. 107
5.4.1. Contacto inicial con autoridades: ............................................................ 107
5.4.2. Reunión con empleados: ......................................................................... 108
5.4.3. Recopilación de los datos: ....................................................................... 108
5.4.4. Verificación y ajuste de tiempo y actividades: ........................................ 108
5.4.5. Resumen ejecutivo del trabajo cumplido: ............................................... 109
5.5. Tabulación de datos ........................................................................................ 109
5.5.1. Fórmula para calcular la carga de trabajo ............................................... 109
5.5.2. Parámetros del tiempo de labor: .............................................................. 109
5.5.3. Actividades: ............................................................................................. 110
5.5.4. Definición de la muestra: ........................................................................ 110
5.5.5. Resultados a obtener ................................................................................ 110
5.6. Análisis de la información .............................................................................. 111
5.6.1. El primero: .............................................................................................. 111
5.6.2. El segundo: .............................................................................................. 111
5.6.3. El tercero ................................................................................................. 112
5.6.4. Otras consideraciones: ............................................................................. 113
6. Desarrollo del informe .................................................................................... 114
7. Terminología utilizada .................................................................................... 115
83
Lista de Tablas
Tabla No. 3. 1: Estimación de la demanda futura ........................................................... 89
Tabla No. 3. 2: Personal requerido para la oficina ......................................................... 91
Tabla No. 3. 3: Proyección de demanda futura. Volumen de transacciones .................. 92
Tabla No. 3. 4: Proyección de la demanda futura por servicio ....................................... 93
Tabla No. 3. 5: Espacio físico requerido por puesto de trabajo ...................................... 94
Tabla No. 3. 6: Requerimientos por puesto de trabajo ................................................... 95
Tabla No. 3. 7: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad ...... 111
Tabla No. 3. 8: Total promedio de labor diaria con exceso a ser distribuida entre sus
empleados ..................................................................................................................... 112
Tabla No. 3. 9: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad que
justifica el incremento de personal ............................................................................... 113
84
Lista de Figuras
Figura 3. 1 Distribución de sucursales y agencias .......................................................... 86
Figura 3. 2: Mapa google del Cantón Rumiñahui ........................................................... 90
Figura 3. 3: Cronograma para apertura de una oficina bancaria ................................... 101
Figura 3. 4: Formulario registro de los datos personales del empleado. ....................... 103
Figura 3. 5 : Formulario registro de las actividades diarias del empleado. ................... 104
Figura 3. 6: Formulario registro de las actividades mensuales del empleado. .............. 105
Figura 3. 7: Formulario registro de las actividades periódicas del empleado. .............. 106
Figura 3. 8: Formulario registro de las actividades eventuales del empleado. .............. 107
85
1. Introducción
Una de las principales funciones de las entidades financieras, es la de prestar sus
servicios en diferentes zonas dentro de las ciudades o en diferentes ciudades dentro del
país, con el propósito de aumentar su presencia, cobertura y clientes en dichas localidades,
lo cual obliga a crear oficinas en los sitios que, de acuerdo con los estudios técnicos
desarrollados, lo recomiendan.
2. El objetivo
La Unidad de Organización y Sistemas, mediante la aplicación de la respectiva
metodología, realizará el estudio para la apertura de una oficina bancaria (sucursales y/o
agencias), la misma que deberá contar con la estructuración de sus respectivas unidades
administrativas, identificación de procesos y asignación de las funciones a las unidades o
grupos de trabajo, calcular las cargas de trabajo, establecer el número de puestos
requeridos, distribuir el espacio físico encadenado a los servicios al cliente y la
instalación del hardware, software y comunicaciones.
3. Entidad financiera nacional
Institución de fomento y desarrollo que orienta todos sus esfuerzos y recursos para
atender, en forma oportuna y adecuada, los requerimientos de los sectores productivos
del país, siempre orientados al mejoramiento de la producción, que crean fuentes de
trabajo, de conformidad con los planes y programas de desarrollo económico y social que
expide la casa matriz.
Para el desarrollo de estas acciones, en forma amplia, adecuada y oportuna, la entidad
dispone de alrededor 23 oficinas a nivel nacional, integrados por la casa matriz, sucursales
y agencias, según consta en la siguiente figura:
86
Figura 3. 1 Distribución de sucursales y agencias
Nota: Diseño de la distribución de las oficinas de la institución investigada, por parte del autor
3.1. Misión
Fomentar el desarrollo socio-económico y sostenible del país con equidad territorial,
enfocado principalmente en los micro, pequeños y medianos productores a través de
servicios y productos financieros al alcance de la población.
3.2. Visión
Ser la institución referente de la banca para el fomento y desarrollo del sector rural,
que aporta al logro de los objetivos del Plan nacional para el buen vivir.
4. Requerimientos
En cumplimiento de los objetivos institucionales de propender al desarrollo agrícola,
pecuario y ganadero en las zonas rurales del país, el nivel directivo ha considerado
necesario ampliar su cobertura crediticia y de servicios bancarios en el Cantón Rumiñahui
de la provincia de Pichincha, para lo cual ha dispuesto a la unidad de Organización y
Sistemas, desarrollar el respectivo estudio.
87
5. Los escenarios
El desarrollo del presente caso tiene como escenario, como ya se mencionó, una
entidad financiera pública en donde los requerimientos de recursos humanos, financieros
y tecnológicos son proporcionados desde la casa matriz, luego de que la unidad de
Organización y Sistemas, los justifica mediante los respectivos estudios.
Es importante aclarar que el estudio de creación de puestos, se los puede realizar
bajo el esquema de dos escenarios:
a. En la apertura de una oficina.
b. Como parte del crecimiento en volúmenes de trabajo.
5.1. Apertura de una oficina
5.1.1. Marco teórico.
El respaldo teórico para el desarrollo del estudio para la apertura de una
sucursal/agencia, será la investigación de mercado considerando los factores más
relevantes para determinar y cuantificar la demanda de los servicios bancarios; realizar
proyecciones de la demanda futura; el número de puestos requeridos y el nivel de
aceptación por parte de los potenciales clientes de la oficina en la localidad, mismos que
podrán ser ofertados con la frecuencia, oportunidad y costos que permitan generar los
suficientes ingresos para cubrir los gastos operacionales y un aceptable margen de
utilidad.
Es importante mencionar que este banco, al pertenecer al sector público, no
persiguen utilidad sino más bien brindar un servicio a la comunidad del campo y la
ciudad, por lo que muchas ocasiones sus sucursales y agencias, sin reportar utilidades,
siguen operando en beneficio de sus clientes.
Este estudio considera el desarrollo, entre otros, de los siguientes factores:
Segmentación del mercado objetivo
88
Proyección de la demanda
Localización de la sucursal/agencia
Competencia
Infraestructura física
Tecnología
5.1.2. Segmentación del mercado.
De acuerdo con el estudio de segmentación geográfica y por edades, cuyos datos
corresponden al 2015, se establece que en el sector de Cotogchoa en el Cantón
Rumiñahui, en donde posiblemente se ubicará la sucursal/agencia, existe un alto
porcentaje de aceptación y el número de sus posibles clientes, especialmente en el sector
rural que es el nicho de mercado de esta institución, está entre 5.000 a 6.000 futuros
usuarios de todos los servicios que oferta, como son los créditos, cobranzas, servicios
bancarios, entre otros.
Este fraccionamiento del mercado nos ayudará a identificar las necesidades de los
clientes de los servicios bancarios (cuentas corrientes y ahorros), para satisfacerlas con
calidad y calidez, minimizando a los competidores y/o enfrentarlos con mejores
posibilidades de éxito, lo que genera nuevas oportunidades de crecimiento y la oficina
obtendrá una ventaja competitiva considerable.
Como resultado de la investigación al universo (5000) se establece la posibilidad de
que un 28% que equivales a 1129, tiene requerimientos de los servicios bancarios. De ese
total existe un 42% perteneciente a cuentas corrientes y el 58% para ahorros, resultados
que servirán de base para las restantes proyecciones.
5.1.3. Proyección de la demanda.
Una vez que se tiene el total aproximado de 1.129 posibles clientes de servicios
bancarios, se debe establecer la proyección de la demanda entre cuentas corrientes y
ahorros que, por lo general, se basa en el porcentaje de crecimiento poblacional emitido
por el INEC y que corresponde al 10% anual.
89
Tabla No. 3. 1: Estimación de la demanda futura
Estimación de la demanda futura *
(Número de clientes)
Cuentas
Corrientes (42%) Ahorros
(58%)
2015 1.129 474 655
2016 1.241 521 720
2017 1.365 573 792
2018 1.501 630 871
2019 1.651 693 958
Nota: Diseño de la tabla para el cálculo de la demanda futura de los servicios de la nueva oficina
bancaria, por parte del autor
* Al total de clientes del año 2015, considerado como año base, se calcula el 10% y ese
parcial se suma al total del año siguiente y así sucesivamente.
5.1.4. Localización de la sucursal/agencia.
El presente estudio se ha centrado en el Cantón Rumiñahui que está a 15 km., al
suroeste de la Provincia de Pichincha. Este cantón está integrado por 5 parroquias, dos
rurales y tres urbanas. La parroquia matriz es Sangolqui.
1. Rurales
Cotogchoa
Rumi pamba
2. Urbanas
Sangolqui
San Rafael
San Pedro de Taboada
De acuerdo con el estudio, esta oficina bancaria estará localizada en la ciudad de
Cotogchoa, parroquia de Cotogchoa del Cantón Rumiñahui de la Provincia de Pichincha.
Las principales consideraciones para elegir esta ciudad, son las siguientes:
90
Es una de las parroquias rurales con una población de aproximadamente 6000
habitantes que están dedicados, en su mayoría, a las labores agrícolas y ganaderas.
Tiene una población económicamente activa del 60%.
Existe alrededor del 70% de familias dueñas de las propiedades (haciendas, fincas
y quintas).
La población de esta parroquia es mayoritariamente joven, cuya edad oscila entre
20-30 años, es decir en edad productiva con un mínimo porcentaje de emigración.
Es la segunda parroquia que tiene una buena cobertura de servicios básicos de
agua, luz, teléfono, alcantarillado y un adecuado índice de viviendas sin
características de hacinamiento.
Tiene un 60% de los índices de desarrollo en educación, salud, vivienda, social e
infraestructura.
Vías de acceso en buen estado para la trasportación de los productos agrícolas,
pecuarios y ganaderos.
Figura 3. 2: Mapa google del Cantón Rumiñahui
91
5.1.5. Competencia.
El banco de la competencia, más cercano, está en la ciudad de Quito a 20 km., al
noroeste; y el otro en Machachi a 25 km., al sureste. Estas distancias dificultan la
movilización de los agricultores y ganaderos de este sector para realizar sus transacciones
en esas entidades bancarias, ya que deben utilizar el transporte público con las consabidas
molestias, incomodidades, maltratos y costos de movilización y alimentación en esas
localidades, ya que muchas ocasiones sus trámites demoran más allá de lo previsto.
De acuerdo con las encuestas realizadas, también existe la posibilidad de que un 15%
de los actuales clientes del banco de la competencia ubicado en Machachi y que residen
en las cercanías de la parroquia de Cotogchoa, decidan cambiarse a esta nueva oficina
bancaria.
5.1.6. Personal requerido.
Luego del estudio realizado por la unidad de Organización y Sistemas para la
apertura de la oficina, se recomienda la presencia de los puestos operacionales necesarios
para el inicio de actividades de la oficina bancaria y que se mencionan a continuación:
Tabla No. 3. 2: Personal requerido para la oficina
No. Cargo
1 Jefe Oficina*
4 Cajeros Universales
2 Oficiales de Cuentas/Crédito*
1 Conserje
Nota: Tabla para el cálculo del personal requerido por la nueva oficina bancaria, elaborada por el autor
a. Justificación:
En vista del significativo volumen de trabajo relacionado con apertura de
cuentas y trámites de crédito proyectados, se justifica la presencia de 2 oficiales
de cuenta/crédito; sin embargo y en razón de que las actividades a ser
desarrolladas por el Jefe de oficina cubren medio tiempo, las restantes horas
92
también las dedicará en atender las transacciones de oficial de cuenta/crédito;
por lo expuesto solo se requiere la contratación de un oficial de cuenta/crédito.
Además y para las actividades de movilización de documentos y trámites
dentro y fuera de la oficina, aparte del mantenimiento y limpieza, se requiere
de un conserje a tiempo completo.
Para establecer el número de cajeros universales necesarios para atender la
demanda de los servicios de cuentas corrientes y ahorros de los futuros
clientes, se debe calcular el volumen de transacciones que cada uno de ellos
está en condiciones de realizar durante un mes, así:
Tabla No. 3. 3: Proyección de demanda futura. Volumen de transacciones
Proyección de la demanda futura
(volumen de transacciones*)
Mes Cuentas Corrientes Ahorros Transacciones *
Enero 470x10 655 x10 4.700 6.550
Febrero 521 x10 720 x10 5.210 7.200
Marzo 573 x10 792 x10 5.730 7.920
Abril 630 x10 871 x10 6.300 8.710
Mayo 693 x10 958 x10 6.930 9.580
Nota: Tabla para el cálculo de la demanda futura de los servicios de la nueva oficina bancaria, elaborada
por el autor
* Proyección: Cada cliente podría generar hasta 10 transacciones promedio en el mes,
tanto en ctas. ctes., como en ahorros. (474x10=4.740/655x10=6.550)
Según la proyección y el volumen aproximado de transacciones atendidas durante
un mes, se obtienen los siguientes datos:
93
Tabla No. 3. 4: Proyección de la demanda futura por servicio
Proyección de la demanda futura
(Volumen de transacciones) (trn)
Transacciones
diarias *
Cajeros
necesarios**
Mes Cuentas corrientes Ahorros Ctas.
Ctes
Ahorros Ctas.
Ctes
Ahorros
Enero 4.740 6.550 215 297 1 1
Febrero 5.210 7.200 236 327 1 1
Marzo 5.730 7.920 260 360 1 2
Abril 6.300 8.710 286 395 1 2
Mayo 6.930 9.580 315 435 2 2
Nota: Tabla para el cálculo de la demanda futura de los servicios de la nueva oficina bancaria, elaborada
por el autor
* Para conocer el promedio diario de transacciones en cuentas corrientes y ahorro,
debemos dividir el total mensual para 22 días y su resultado compararlo con el total de
transacciones que puede atender un cajero. (4.740 trn/22 días = 215 trn/diarias)
** Cada cajero está en capacidad de atender un promedio de 250 transacciones diarias.
(360 trn ahorros/250=1.44 cajeros lo que equivale a 2 cajeros).
En consecuencia y en base a los cálculos que constan en el cuadro anterior, se
establece la necesidad de contar con 4 cajeros, así:
a. Los dos primeros hasta el mes de febrero con igualdad de transacciones en
cuentas corrientes y ahorros.
b. Desde marzo se incrementa un cajero en ahorros.
c. En mayo se necesita un cajero más para atender las 315 transacciones
proyectada para cuentas corrientes.
5.1.7. Infraestructura física y tecnológica.
Es importante mencionar que una vez definido el número de empleados, se facilita
el cálculo del espacio físico mínimo requerido y las estaciones de trabajo con su
respectivo equipamiento.
94
En forma temporal se ha arrendado un local ubicado en el centro de la ciudad,
específicamente en el barrio “El Pino”, que tiene un área de 46 metros cuadrados, en el
cual se ha previsto conformar los diferentes puestos de trabajo, como sigue:
Tabla No. 3. 5: Espacio físico requerido por puesto de trabajo
No. Cargo Mts. requeridos Área total mts.2
1 Jefe Oficina 3X2 6
1 Cajero Universal 2X2 4
3 Oficial de Cuenta 2X2 12
1 Cajero Automático 2X2 4
1 Sala de espera 3x3 9
3 Parqueadero 2x1.5 11
Total 46 mts.2
Nota: Tabla para el cálculo de la demanda futura de los servicios de la nueva oficina bancaria, elaborada
por el autor
5.1.8. Tecnología.
Para cada una de las estaciones de trabajo se ha previsto dotar de los siguientes
equipos:
95
Tabla No. 3. 6: Requerimientos por puesto de trabajo
No. Cargo Equipamiento Mobiliario
1 Jefe Oficina
Computador de
escritorio
Impresora
Teléfono fijo
- Escritorio
- Silla giratoria individual
- Basurero
3 Cajero Universal Computador de
escritorio
Impresora
Teléfono fijo
Recontadora de
billetes
- Escritorio
- Silla giratoria individual
- Basurero
1 Oficial de Cuenta* Computador de
escritorio
Impresora
Teléfono fijo
Copiadora
- Escritorio
- Silla giratoria individual
- Basurero
1 Cajero Automático Equipo dispensador
de dinero
Alarma
Empotrado con terminal y
teclado
1 Sala de espera 15 Asientos para clientes Ergonómicos
3 Parqueaderos Para 3 vehículos de los
clientes
Para vehículos livianos
Nota: Tabla de las necesidades proyectadas para el equipamiento de la nueva oficina bancaria,
elaborada por el autor
5.2. Conclusiones y recomendaciones
El resumen ejecutivo del informe contempla las conclusiones y recomendaciones
que se indican a continuación:
96
5.2.1. Conclusiones.
De acuerdo al análisis de los factores utilizados en la investigación de mercado,
permiten establecer las siguientes conclusiones:
La ciudad de Cotogchoa es la ubicación más adecuada para la apertura de la
oficina del banco, cuyo local se halla en el barrio “El Pino” cercano al centro de
la ciudad.
Los potenciales clientes pertenecen al sector ganadero, pecuario y agrícola,
mismos que están ubicados en el sector rural de esta parroquia de Cotogchoa.
La población económicamente activa respalda la creación de una oficina bancaria
que proporcione el servicio de crédito para la agricultura y ganadería.
La mayoría de familias es propietarias de sus tierras lo cual garantiza los créditos
a ser otorgados.
Los servicios de cuentas corrientes y ahorros han sido los de mayor demanda.
Se requieren dos cajeros universales para atender el volumen de trabajo en los
servicios antes indicados.
Es necesario el arrendamiento temporal de un local que cubra los requerimientos
iniciales de esta nueva oficina.
El personal requerido obedece al cálculo de las transacciones obtenidas en la
proyección de la demanda.
La competencia está ubicada en ciudades lejanas a esta jurisdicción, lo cual
dificulta la movilidad de sus clientes, aparte de los gastos incurridos para tal
efecto.
97
La apertura de la nueva oficina, inicialmente, requiere la presencia del jefe, dos
cajeros, un oficial de cuenta/crédito y un conserje. El incremento de personal
estará sujeto al crecimiento del volumen de transacciones, según se describe en el
numeral 5.1.6 literal a.
5.2.2. Recomendaciones.
Crear la oficina del banco en el barrio “El Pino” de la ciudad de Cotogchoa del
Cantón Rumiñahui de la Provincia de Pichincha.
Abrir los servicios de cuentas corrientes y de ahorros, incorporando al personal de cajeros,
de acuerdo con el volumen de transacciones descrito en este informe.
Estudiar la posibilidad de adquirir un local propio si el incremento de los servicios, de
clientes y de las transacciones bancarias, las justifican.
Adquirir e instalar las estaciones de trabajo con el hardware, software y comunicaciones
que faciliten realizar las transacciones tanto locales como remotas de los servicios de
cuentas corrientes y de ahorros.
Contratar el personal mínimo necesario para operar esta nueva oficina, como es el jefe de
oficina y dos cajeros universales.
Realizar eventos de capacitación en “atención al cliente” especialmente para el personal
que tendrá contacto con el público.
Capacitar al personal a cargo del manejo del sistema automatizado de cuentas corrientes
y ahorro antes de la fase de atención al público.
Realizar pruebas y carga de datos para conformar la base de datos de los clientes de la
nueva oficina.
98
5.3. Como parte del crecimiento en volúmenes de trabajo.
Es importante mencionar, que una vez que se consolidan los servicios de estas
oficinas en su respectiva localidad, se produce una gran diversificación de productos
bancarios con un alto crecimiento de clientes y transacciones que demandan su atención,
en consecuencia se hace necesaria la presencia de un mayor número de empleados del
que inicialmente fue autorizado y contratado.
Sin embargo estas oficinas que, generalmente administran un modelo
desconcentrado de los servicios que la institución presta a los usuarios en las diferentes
circunscripciones territoriales, no tienen autorización para crear puestos o contratar al
personal requerido para su normal funcionamiento, sino que esta competencia la tiene la
casa matriz que, en este caso, está ubicada en la capital.
En consecuencia y con el propósito de atender las solicitudes de creación de puestos,
los analistas de Organización y Sistemas deben desplazarse hacia las oficinas ubicadas en
las diferentes localidades para realizar, principalmente el relevamiento de la información
en territorio y que, luego de su correspondiente análisis, servirá de base para emitir el
respectivo criterio técnico, que es un requisito previo al inicio del proceso de
reclutamiento, selección y contratación del talento humano.
Es precisamente en este caso que la dirección de Organización y Sistemas desarrolla
el estudio para la creación de puestos solicitados por las oficinas de la institución bancaria,
aplicando la metodología que se describe a continuación.
5.3.1. Metodología.
Es importante mencionar que esta clase de estudios deben ser desarrollados a base
de una metodología que permita contar con información real y confiable, que respalde la
toma de decisiones para la contratación de personal.
Esta metodología está fundamentada en las siguientes etapas:
99
5.3.1.1. Planificación.
Esta etapa se inicia cuando las unidades administrativas de la matriz o sucursales del
banco, remiten al departamento de talento humano de la matriz; y, de este al departamento
de Organización y Sistemas (OyS), la correspondiente solicitud con todos los requisitos
y justificativos del requerimiento de personal.
Dicha solicitud contiene los siguientes datos:
Identificación de la unidad administrativa de la casa matriz o de sucursal.
Número y cargo de los puestos solicitados por unidad
Justificativos
Con base a este documento el director de OyS, dispone la realización del
correspondiente estudio, para lo cual se debe designar a un supervisor que cumpla las
siguientes actividades:
5.3.1.2. Conformar el equipo de trabajo.
Sus integrantes serán de acuerdo al número de puestos solicitados. Este cálculo se lo
realiza considerando que cada analista de OyS podría utilizar alrededor de 2 horas para
entrevistar a un empleado.
5.3.1.3. Revisar el distributivo de sueldos.
Para verificar el número de empleados de planta que tiene cada unidad involucrada
en el estudio y estimar el número de analistas y el tiempo aproximado que podría durar la
visita a la unidad o sucursal solicitante.
5.3.1.4. Estimación de tiempo.
Aparte de las entrevistas y verificación de los datos proporcionados por los
empleados, se debe considerar otras actividades que llevan tiempo y que son necesarias
estimar en la planificación, así por ejemplo:
100
5.3.1.5. Entrevista a los supervisores, directores y gerente de la sucursal.
Para conocer, de fuente directa, el estilo de trabajo, su comportamiento y relaciones
interpersonales de los empleados sujetos a investigación; en especial de aquellos que
entregan datos desproporcionados, consecuentemente con altos tiempos de labor diaria.
5.3.1.6. Revisión de las carpetas.
De los empleados para constatar dos aspectos fundamentales: pago de horas extras o
las inasistencias y sus causas, especialmente de aquellas personas con altos tiempo de
labor diaria.
5.3.1.7. Horario de entrevistas.
Cuando se trata de investigar a los empleados que tienen labores relacionadas con el
público, el llenado de cuestionarios y las entrevistas se las debe realizar al final de su
jornada diaria, consecuentemente los analistas e investigados trabajaran durante la tarde
y muchas veces, la noche.
5.3.1.8. Movilización.
El tiempo de desplazamiento hacia las oficinas en las diferentes provincias ya sea
por vía terrestre o aérea, se deberá calcular en al menos un día para el viaje de ida y
regreso.
5.3.1.9. Cronograma de actividades (GANTT).
Es una simple, sencilla y muy útil herramienta para determinar las actividades, sus
responsables y el tiempo de ejecución de cada actividad, cuya aplicación debe ser estricta
para evitar retrasos que compliquen alcanzar el objetivo, en cuyo caso se deberá
retroalimentar el cronograma y tomar las medidas necesarias para cumplir a tiempo el
cometido. Las actividades a realizar, sus responsables y tiempos se detallan a
continuación:
101
Figura 3. 3: Cronograma para apertura de una oficina bancaria
Nota: Diseño del cronograma para el desarrollo del presente estudio, por parte del autor
102
5.3.1.10. Reproducción de formularios.
El número de formularios a utilizarse en la investigación está en estricta relación al
número de empleados a ser investigados. Es importante mencionar que este formulario se
compone de varias hojas que contienen la siguiente información:
Anverso: Datos de identificación del empleado, de la unidad administrativa, una
breve descripción de sus funciones y las actividades diarias que desempeña en su
oficina.
Reverso: Para el registro de todas aquellas actividades bajo su responsabilidad y
que las realiza en forma diaria, mensual, periódica y eventual.
En cada una de estas hojas, existen los campos para registrar la periodicidad de las
acciones y el respectivo tiempo de ejecución.
Al final de cada hoja se deberá registrar el total del tiempo utilizado en cada una de
ellas, es decir que habrá un total diario, mensual, periódico (semestral) y eventual (anual).
En la primera hoja, en el campo respectivo, se registrará la suma de los tres tiempos que,
convertidos a un promedio diario, será el tiempo utilizado por el empleado durante su
jornada de labor diaria, el mismo que sirve de base para emitir el criterio técnico para
recomendar o no la creación del puesto, de acuerdo con los escenarios descritos en el
numeral 5.5. Análisis de la información.
El formulario con los datos y los campos antes indicados consta a continuación:
103
Figura 3. 4: Formulario registro de los datos personales del empleado.
Descripción de actividades
Código: oys 015-cm
Banco de desarrollo Hoja: De:
Fecha:
Casa matriz: Sucursal:
Unidad administrativa:
Datos del empleado
Nombres:
Apellidos:
Cargo: Tiempo 1:
Jefe inmediato: Tiempo 2:
Resumen de funciones: Tiempo 3:
Tiempo 4:
Promedio diario:
Nota: Diseño del formato utilizado para la recolección de información relacionada con los
procedimientos operativos, por parte del autor.
104
Figura 3. 5 : Formulario registro de las actividades diarias del empleado.
Número Tiempo
No. Actividades diarias Acciones Unitario Total
Total
Nota: Diseño del formato utilizado para la recolección de información relacionada con los
procedimientos operativos, por parte del autor.
105
Figura 3. 6: Formulario registro de las actividades mensuales del empleado.
Número Tiempo
No. Actividades mensuales Acciones Unitario Total
TOTAL
Nota: Diseño del formato utilizado para la recolección de información relacionada con los
procedimientos operativos, por parte del autor.
106
Figura 3. 7: Formulario registro de las actividades periódicas del empleado.
Número Tiempo
No. Actividades Periódicas Acciones Unitario Total
Total
Nota: Diseño del formato utilizado para la recolección de información relacionada con los
procedimientos operativos, por parte del autor.
107
Figura 3. 8: Formulario registro de las actividades eventuales del empleado.
Número Tiempo
No. Actividades Eventuales Acciones Unitario Total
Total
Nota: Diseño del formato utilizado para la recolección de información relacionada con los
procedimientos operativos, parte del autor.
Otras consideraciones:
Durante la investigación, el analista deberá ser muy observador para identificar
algunas otras falencias del lugar en donde se desarrollan las actividades de la unidad en
estudio, con el propósito de registrar, en el respectivo informe, todos aquellos elementos
que están incidiendo en el normal desenvolvimiento de los empleados, como por ejemplo:
Insuficiente espacio físico.
Tecnología obsoleta.
Infraestructura deteriorada
Negativo ambiente laboral
Falta de insumos de oficina
Empleados desmotivados
5.4. Investigación de campo
5.4.1. Contacto inicial con autoridades.
El grupo de trabajo a su arribo a la unidad administrativa o sucursal, el equipo de
trabajo se presenta ante la autoridad (director o gerente) para el saludo protocolario y
108
poner a su consideración todas las actividades inherentes a la creación de puestos
solicitada. Se deberán presentar las credenciales, como son carnés o carta de presentación
firmada por autoridad competente de la matriz.
5.4.2. Reunión con empleados.
Posteriormente se procede a reunir a los empleados de la unidad involucrada en la
investigación, para instruirlos sobre el uso de los formularios, el registro de los datos y
los mecanismos de verificación y aceptación de todo lo declarado en dichos formatos.
5.4.3. Recopilación de los datos.
También se establecerán los grupos de empleados y el horario en el cual se llevarán
a cabo las entrevistas y el uso de los formularios. Generalmente hay dos grupos: los que
atienden al público y aquellos que tienen actividades de escritorio. El primero colabora
en horas de la tarde y el segundo durante la mañana y tarde.
Con el propósito de cumplir el cronograma, se establece un plazo para el llenado de
los formularios por parte de los empleados., luego de lo cual el analista responsable de
aquel grupo o unidad administrativa, procederá a tabular la información de cada
formulario llenado para determinar el tiempo promedio diario que labora cada uno de los
empleados.
5.4.4. Verificación y ajuste de tiempo y actividades.
El tiempo promedio de labor se lo obtiene de multiplicar el número de actividades
diarias, mensuales, periódicas y eventuales, por el tiempo de ejecución de cada una de
ellas. Cuando el promedio total diario está muy inflado, se procede al ajuste de los tiempos
y número de actividades, y es un momento adecuado para optar por la observación directa
y cronometrar el tiempo que se demora el empleado en la ejecución de sus actividades;
así como también podrá verificar la cantidad de actividades o documentos producidos, en
el respectivo archivo individual y/o de la unidad.
109
5.4.5. Resumen ejecutivo del trabajo cumplido.
Luego de cumplir con esta labor, el Analista deberá poner en conocimiento del nivel
superior de la sucursal o unidad administrativa, de que su trabajo ha concluido. Presentará
los formularios debidamente firmados por cada empleado y receptará su sumilla en ellos;
además indicará el tiempo aproximado en que se presentará el informe definitivo, al nivel
de decisión de la casa matriz, con las correspondientes recomendaciones.
En los casos que amerite, se puede entrevistar al director o gerente para conocer su
criterio sobre el desempeño de aquellos empleados que persisten en no modificar sus
promedios inflados y que distorsiona el tiempo de su labor diaria. Su comentario
finalmente facilitará al analista, la emisión de alguna recomendación a efectos de
solucionar el problema detectado.
5.5. Tabulación de datos
El analista, al inicio del trabajo de escritorio, debe procesar toda la información
recopilada durante la investigación en la unidad administrativa o sucursal, para conocer
el resultado final de la solicitud de creación de puestos, para lo cual, previamente, es
necesario identificar los siguientes elementos:
5.5.1. Fórmula para calcular la carga de trabajo.
CT = A x TPU / 60
A = Número de clientes a ser atendidos por cada hora.
TPU= Tiempo promedio utilizado por la atención de cada cliente o actividad.
60´= Equivalente a la hora de trabajo (60 minutos)
5.5.2. Parámetros del tiempo de labor.
Promedio de días laborables en el mes: 22 días
Total de horas diarias laborables: 8 horas
Tiempo dedicado al refrigerio: 1 hora
110
Horas efectivas de labor diaria: 7 horas*
* Tiempo para el cálculo de creación de puestos.
5.5.3. Actividades.
Diarias
Mensuales
Periódicas (semestrales)
Eventuales (anuales)
5.5.4. Definición de la muestra.
Para empleados con actividades de escritorio, una semana de trabajo a
verificarse en archivo individual o de la unidad.
Para aquellos empleados que atienden al público, se pueden verificar entre dos
o tres días de aquellos considerados “pico”, es decir los días que tienen un alto
volumen de transacciones, que en las entidades bancarias, son quincenas y fines
de mes.
NOTA: En ambos casos, el empleado elegirá la muestra a ser verificada y contrastada
con los datos registrados en el formulario.
5.5.5. Resultados a obtener.
Para establecer los resultaos finales y emitir las respectivas recomendaciones, es
necesario conocer el tiempo promedio total diario utilizado:
Por empleado
Por unidad administrativa
111
5.6. Análisis de la información
En esta fase debemos aprovechar toda la información proporcionada por los
empleados sujetos a investigación y de aquellos aspectos relevantes que se pudo observar
y que podrían constituir limitantes para el normal desarrollo de sus actividades, a partir
de lo cual se podrán desarrollar las conclusiones y recomendaciones que solucionen los
problemas detectados.
Luego de la tabulación de datos y del correspondiente análisis, se generan varios
escenarios, tales como:
5.6.1. El primero.
Que todos los empleados tengan un promedio normal de horas laboradas, lo cual
significa que no procede la solicitud de incremento de personal.
Tabla No. 3. 7: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad
Nombres Actividades Tiempo
Nelson Pérez Diarias 06H45’
Mariana Santana Diarias 06H30’
Joaquín Alvear Diarias 05H45’
Total 19H00’
Total Promedio * 06H55’
Nota: Adaptado de la tabla para el cálculo del trabajo diario de los empleados de la unidad investigada
* 19h.00’ (19/3=6) (0.33*60/100=0.55’) (6h00+0.55h00´=06h55´)
5.6.2. El segundo.
Cuando el promedio de labor diaria de varios de los empleados esté por arriba del
horario establecido.
Que las horas en exceso puedan ser redistribuidas entre los empleados de la
unidad, por lo que tampoco procede la solicitud planteada.
112
Tabla No. 3. 8: Total promedio de labor diaria con exceso a ser distribuida entre sus empleados
Nombres Actividades Tiempo
Nelson Pérez Diarias 07H45’
Mariana Santana Diarias 06H40’
Joaquín Alvear Diarias 07H35’
Total 22H00’
Total Promedio * 07H55’
Nota: Diseño de la tabla para el cálculo del trabajo diario en exceso de los empleados de la unidad
investigada, por parte del autor
* 22h00’ (22/3=7.33) (0.33*100/60=0.55’)(7h00+0.55h00’=07h55´)
De los 0h55’ promedio en exceso se los debería redistribuir de la siguiente manera:
a. M. Santana debe asumir los 0h20’ que le faltan para completar el horario de
trabajo, es decir 07h00.
b. Los 0h35’ restantes pueden ser asumidos por los 3 empleados en su labor diaria
a un promedio de 0h11’ cada uno.
5.6.3. El tercero.
Que las horas en exceso de horas trabajadas, sean el equivalente al esfuerzo
laboral de una persona. Luego y si persiste un remanente de horas hombre-labor,
este podría ser redistribuido entre los empleados de la misma unidad.
Que las horas en exceso que superen significativamente el promedio de trabajo
diario de una persona, se deberá realizar el cálculo para establecer el número de
puestos requeridos para cubrir dicho exceso de labor diaria.
113
Tabla No. 3. 9: Total promedio de labor diaria de cada empleados y de la unidad que
justifica el incremento de personal
Nombres Actividades Tiempo
Nelson Pérez Diarias 07H45’
Mariana Santana Diarias 06H40’
Joaquín Alvear Diarias 07H35’
Pablo Guevara Diarias 07H45’
Mesías Cabrera Diarias 06H50’
Total 42H15’
Total promedio * 08H07’
Nota: Diseño de la tabla para el cálculo del trabajo diario que justifica el incremento de personal en la
unidad investigada, por parte del autor
* 42h15’ (42/5=8.43) (0.43*100/60=0.07’)(8h00+0.h07’=08h07´)
En este caso existe un promedio total de 01h07’ por cada uno de los empleados, es
decir 05h00’ en total en la unidad, motivo por el cual se justifica un empleado adicional.
Para completar el tiempo que le falta para cumplir las 07h00’ de labor diaria, se deberá
asignar algunas otras acciones propias de la unidad como el cierre diario general,
clasificación y archivo de documentos, entre otras.
En consecuencia a lo establecido, la solicitud planteada será atendida de acuerdo a
los resultados obtenidos en esta fase.
5.6.4. Otras consideraciones.
Existen variadas causas por las que puede existir un exceso de labor diaria en las
unidades administrativas en estudio y que no necesariamente son resultado de la falta de
personal, por ejemplo:
Alto porcentaje de inasistencias al trabajo.
Personal desmotivado
Deprimente ambiente de trabajo
Precaria infraestructura física
114
Deficiente tecnología
Negativo ambiente de trabajo
Liderazgo autocrático y maltrato a subordinados
Escasa participación de empleados en toma de decisiones internas
6. Desarrollo del informe
Una vez concluida la fase de análisis, el grupo de trabajo se reúne para preparar un
primer borrador del informe, el mismo que se pone a consideración del supervisor.
Luego de las correcciones, se desarrolla en informe final y definitivo, el mismo que
básicamente contiene los siguientes elementos:
Antecedentes.
Itinerario de la movilización
Desarrollo de la investigación
Recolección de los datos
Análisis
Conclusiones
Recomendaciones
Una vez legalizado el informe, con la firma de responsabilidad del director de
Organización y Sistemas, se lo remite a la autoridad competente, es decir al gerente
general, quien de acuerdo con las recomendaciones planteadas, dispone:
Si es favorable el resultado del estudio, remite al departamento de talento
humano para que se inicie el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Si no es favorable remite el informe al departamento de talento humano para que
se comunique el resultado del estudio, a la unidad o sucursal solicitante y se
apliquen las recomendaciones, si es del caso; y, luego el archivo del mismo.
115
7. Terminología utilizada
Agencia.
Es una oficina que depende de la matriz o de una sucursal; y, puede efectuar todas
las operaciones y servicios autorizados por el directorio y señalados en la ley.
Carga de trabajo.
Es la cantidad de actividad que puede ser asignada a una parte o elemento de una
cadena productiva sin entorpecer el desarrollo total de las operaciones. La carga de trabajo
puede estar formada por una o varias unidades mínimas de trabajo.
En los procesos de producción continua, que anteriormente se le conocía como
producción industrial, se utiliza el concepto de la “carga de trabajo”, el cual relaciona el
volumen de trabajo a realizar con el tiempo que se lleva cada uno de dichos trabajos. Su
resultado establece el número de agentes o estaciones de servicio activas que se requieren
para atender los servicios de clientes programados, siempre y cuando, éstos vengan
realmente en forma programada.
La fórmula para calcular la carga de trabajo por hora es:
CT = A x TPS / 60
Dónde: A = Número de clientes estimados que arribarán por hora. TPS = Tiempo
Promedio de Servicio que cada agente dedica a un cliente. Es importante que el TPS
incluya el trabajo de preparación previa y el trabajo administrativo post servicio. La
fórmula se divide entre 60 si el TPS está en minutos, o entre 3,600 si el TPS está en
segundos.
Matriz
Es la oficina principal, constituida como domicilio legal de la institución del sistema
financiero, que puede realizar cualquiera de las operaciones y servicios permitidos en la
ley. Incluye a la sucursal principal de las instituciones financieras del exterior radicadas
en el Ecuador.
116
Sucursal
Es una oficina dependiente de la matriz, que puede tener bajo su control a agencias
u otro tipo de oficinas; lleva contabilidad propia y puede efectuar todas las operaciones y
servicios autorizados por el directorio y señalados en la ley. De ser el caso, puede
centralizar la contabilidad de las oficinas bajo su control.
117
Capítulo III
Flujodiagramación como técnica auxiliar
para el diseño de sistemas de información
administrativo
“Hay que tener valor para admitir que uno ha hecho algo mal,
admitir que uno tiene algo que aprender, y que existen muchas maneras
de hacer las cosas mejor”
Edward Deming
118
Contenido
Flujodiagramación ......................................................................................................... 117
1. Introducción .................................................................................................... 122
2. Conceptualización .......................................................................................... 124
2.1. Flujodiagramación: ......................................................................................... 124
2.2. Proceso: .......................................................................................................... 124
2.3. Procedimiento: ................................................................................................ 125
3. Objetivo .......................................................................................................... 125
4. Utilización ...................................................................................................... 125
5. Ventajas del uso de flujogrmas ....................................................................... 126
6. Clasificación de los flujogramas..................................................................... 126
6.1. Por su formato ................................................................................................ 128
6.1.1. Flujograma vertical: ................................................................................ 128
6.1.2. Flujograma horizontal: ............................................................................ 129
6.1.3. Diagrama de movimiento: ....................................................................... 130
6.1.4. Distribución de espacio físico (Arquitectónico) ...................................... 132
6.2. Por su propósito .............................................................................................. 134
6.2.1. De formularios: ....................................................................................... 134
6.2.2. De labores (que se hace): ........................................................................ 134
6.2.3. De métodos: (como se hace): .................................................................. 135
7. Preparación de los flujogramas....................................................................... 137
8. Pasos para la elaboración de un flujograma. .................................................. 140
8.1. Identificar los procesos y procedimientos (mapeo de procesos) .................... 140
8.2. Conformar el equipo de trabajo ...................................................................... 141
8.3. Elaborar el cronograma: ................................................................................. 142
8.4. Establecer indicadores .................................................................................... 144
8.5. Rutina Descriptiva o Caracterización del procedimiento ............................... 144
119
8.6. Alternativas para el análisis y rediseño de los procedimientos ...................... 145
8.7. Diseñar el flujograma propuesto o mejorado ................................................. 147
9. Análisis comparativo de los procedimientos .................................................. 148
10. Descripción de los flujogramas de proceso más utilizados. ........................... 148
10.1. Flujograma de barras o departamentalizado .................................................. 149
10.2. Gráfico de actividades y flujo de documentos (GAFD) ................................ 167
11. Bibliografía .................................................................................................... 174
12. Terminología Utilizada .................................................................................. 185
13. Cronograma de Gantt ..................................................................................... 188
120
Lista de tablas
Tabla No. 5. 1: Ejemplo de la descripción de un proceso ............................................. 138
Tabla No. 5. 2: Formato de descripción de procedimientos .......................................... 145
Lista de Figuras
Figura 5. 1: División de un sistema ............................................................................... 124
Figura 5. 2: Ejemplo del flujograma work flow chart ................................................... 127
Figura 5. 3: Ejemplo de flujograma vertical ................................................................. 128
Figura 5. 4: Ejemplo de flujograma horizontal ............................................................. 129
Figura 5. 5: Ejemplo de un Diagrama de movimiento .................................................. 131
Figura 5. 6: Ejemplo de flujograma arquitectónico ...................................................... 133
Figura 5. 7: Ejemplo de Flujograma de distribución de formularios ............................ 134
Figura 5. 8: Ejemplo de un flujograma de labores ........................................................ 135
Figura 5. 9: Ejemplo de un flujograma de ejecución de labores ................................. 136
Figura 5. 10: Simbología utilizada en el diseño de flujogramas ................................... 140
Figura 5. 11: Ejemplo del Mapeo de Procesos .............................................................. 141
Figura 5. 12: Cronograma para la flujodiagramación de procedimientos ..................... 143
Figura 5. 13: Ejemplo de un procedimiento de trabajo ................................................. 147
Figura 5. 14: Cuantificación de procesos de la situación actual y propuesta ................ 148
Figura 5. 15: Ejemplo del inicio y fin de un flujograma ............................................... 150
Figura 5. 16: Ejemplo de la identificación de las actividades dentro del conector ....... 151
Figura 5. 17: Ejemplo del uso de las líneas de flujo y de comunicación ...................... 153
Figura 5. 18: Ejemplo del diseño de un puente en el cruce de líneas ............................ 154
Figura 5. 19: Ejemplo del diseño de operaciones en el flujograma .............................. 155
Figura 5. 20: Ejemplo de la representación de los documentos .................................... 157
Figura 5. 21: Ejemplo de la salida y entrada de los conectores .................................... 158
Figura 5. 22: Ejemplo del flujo de acciones en la toma de decisiones .......................... 160
Figura 5. 23: Ejemplo del uso de los símbolos de archivo ............................................ 161
Figura 5. 24: Ejemplo del uso del símbolo de la cinta magnética ................................. 162
Figura 5. 25: Ejemplo del uso del conector a otro proceso o subproceso ..................... 163
Figura 5. 26: Ejemplo del uso del conector fuera de página ......................................... 164
Figura 5. 27: Ejemplo del flujograma departamentalizado con el programa visio ...... 166
121
Figura 5. 28: Ejemplo de un flujograma tipo G.A.F.D. ................................................ 173
Figura 5. 29: Ejemplo de Cronograma de Gantt ........................................................... 188
Lista de anexos
Anexo No. 1: Instrucciones Básicas para el uso del software visio 2013 para el diseño de
flujogramas ................................................................................................................... 176
122
FLUJODIAGRAMACIÓN
COMO TÉCNICA AUXILIAR PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
1. Introducción
Uno de los principales problemas que tienen las organizaciones, respecto de la
prestación de servicios o la producción de bienes, es la lentitud en la atención a sus
clientes, tanto internos como externos. Esta situación obedece a que sus procesos son
extensos, lentos, engorrosos, con excesivos controles, duplicación de actividades,
demasiada dispersión de acciones y finalmente excesiva presencia de personal para el
desarrollo de sus procedimientos.
A lo indicado se puede añadir el desconocimiento de los procesos que se generan en
la organización, la inexistencia de manuales de procedimientos, formularios mal
diseñados, ubicación de unidades y puestos de trabajo distantes de los puntos de atención
al usuario, entre otros aspectos, todo lo cual genera pérdida de tiempo y un pésimo
servicio al cliente.
En consecuencia y frente a esta situación, la principal tarea de los Administradores
es la de identificar los problemas que afectan la normal operatividad de sus
organizaciones, procesos y procedimientos, a efectos de tomar las acciones correctivas
para elevar el nivel de eficiencia y productividad de sus empleados.
Una de las alternativas que permite solucionar varios de los problemas antes
mencionados, es la técnica de la flujodiagramación, la misma que, apoyada en la
recopilación de datos, su análisis, detección de puntos de mejora, rediseño de los procesos
y elaboración de su respectiva documentación (manuales), proponga nuevos métodos de
trabajo los mismos que, articulados con una adecuada distribución de espacio físico,
permitirán satisfacer los requerimientos tanto de los clientes internos cuanto de los
externos.
123
Es importante destacar que actualmente, los nuevos métodos de trabajo o las
propuestas de mejoramiento de los procesos se apoyan de las tecnologías de la
información y comunicación que, en base al hardware, software y comunicaciones,
permiten la optimización de los recursos materiales, económicos y humanos; y, potencian
en alto grado la capacidad de respuesta en los trámites y oferta de productos o servicios.
Como se puede apreciar, la técnica de flujodiagramación no solamente es
mejoramiento de los procedimientos, sino que su funcionamiento requiere una adecuada
distribución de espacio físico, tanto de las unidades como de los puestos de trabajo.
Además para su implantación se necesitan los correspondientes manuales de
procedimiento y del usuario, que se complementan cuando se trata de procedimientos
administrativos y automatizados, respectivamente.
En consideración a que el nuevo modelo operativo de procedimientos simplificados
y/o automatizados, eliminan actividades, disminuyen las tareas y el personal que las
ejecutan, la unidad de Organización y Sistemas deberá desarrollar un nuevo esquema o
rediseño organizacional con nuevos procesos, nueva tecnología, nuevas redes de
comunicación y nueva infraestructura física para brindar calidad, calidez y comodidad a
los usuarios internos y externos de la organización.
Por todo lo expuesto es fácil concluir que la flujodiagramación se ha constituido en
una herramienta complementaria de los proyectos a cargo de la unidad de Organización
y Sistemas, cuya utilización en el desarrollo de los estudios de reingeniería de procesos;
diseño y desarrollo de sistemas de información; elaboración de manuales de
procedimientos y del usuario; y, distribución de espacio físico, ha permitido el análisis de
los diferentes escenarios indicados y facilitado desarrollar novedosos modelos de gestión
organizacional, como aquellos planteados al inicio del presente texto.
Es importante mencionar que varios de los temas tratados en este capítulo, se han
basado en la producción del conocimiento del Dr. José Vela Hervas, distinguido
profesional y ex-académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Central del Ecuador.
124
2. Conceptualización
2.1. Flujodiagramación
Es una herramienta que, mediante el uso de símbolos, permite visualizar el recorrido
ordenado, lógico y secuencial de las actividades, documentos, información y personas;
identificando los puntos críticos del procedimiento generados en las diferentes unidades
y puestos de trabajo.
2.2. Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar,
transforman elementos de entrada y los convierten en resultados (salida). (Wikipedia,
2017)
Un proceso se puede dividir en subprocesos, éstos en actividades y éstas a su vez en
tareas, siendo las tareas las acciones más simples como firmar un cheque o un oficio. Lo
mencionado se muestra en la siguiente figura:
Figura 5. 1: División de un sistema
Nota: Diseño de la clasificación y subdivisión de un sistema administrativo, por parte del autor
SISTEMA
SUBSISTEMA
PROCESO
SUBPROCESO
ACTIVIDADES
TAREAS
ENTRADA PROCESO SALIDA
125
2.3. Procedimiento
Es la sucesión cronológica o secuencial de operaciones concatenadas que tienen que
realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas
circunstancias. (Wikipedia, Procedimiento, 2017)
También se lo conoce como rutina de trabajo, como por ejemplo tenemos el
procedimiento para la apertura de una cuenta corriente o el trámite para obtener un
pasaporte, mismos que se ejecutan repetidamente y siempre obtenemos el mismo
resultado.
3. Objetivo
Describir gráficamente la interacción de las actividades de un procedimiento,
demostrar sus falencias y plantear las alternativas para su mejoramiento o rediseño,
mediante la aplicación de las tendencias administrativas de la simplificación,
automatización, externalización, desconcentración y descentralización.
4. Utilización
Es uno de los más importantes elementos utilizados en la fase de análisis de los
sistemas de información, que permite conocer y comprender, en forma íntegra, las
actividades, tareas y pasos de un procedimiento; para describir, documentar y evaluar la
efectividad de los métodos de trabajo y la optimización de los recursos asignados para su
operatividad.
Adicionalmente se utilizan también para demostrar gráficamente la situación actual
y propuesta de un sistema de información; y, exponer en forma objetiva a los ejecutivos
y clientes internos y externos, la operatividad del antiguo sistema y de qué manera debe
mejorarse, a base del análisis comparativo de los factores relacionados con número de
acciones, personas y la estimación del tiempo de ejecución de las actividades/tareas y de
costos administrativos, como se demuestra en el cuadro que consta en el Numeral 9.
Análisis comparativo de los procedimientos.
126
También se los utiliza y forman parte del manual de procedimientos y del usuario;
que se constituyen en instrumentos básicos de capacitación; demuestran gráficamente el
nuevo esquema de distribución de espacio físico y su articulación con los nuevos
procedimientos, lo cual determina la ubicación, tanto de las unidades administrativas
cuanto a los puestos de trabajo, lo más cerca posible de los clientes o usuarios de los
productos o servicios que genera la organización, como se puede apreciar en la figura que
consta en el numeral 6.1.4 Por su formato: Distribución de espacio físico
(Arquitectónico)
5. Ventajas del uso de flujogramas
El uso de símbolos, imágenes, fotos, dibujos, sustituyen con ventaja los métodos
de descripción narrativa. (una imagen vale más que 1000 palabras)
Comparar y demostrar las ventajas y desventajas de los métodos de trabajo actual
y propuesto, mediante el análisis de los índices de desempeño establecidos en su
operatividad.
Identificar con claridad las personas o unidades responsables de la ejecución de
las actividades, rutinas y procedimientos.
Obtener una visión más rápida y global de los procedimientos expuestos en el
análisis, la visualización del proceso facilita la actualización de su trayectoria,
mostrando con mayor claridad las modificaciones introducidas.
6. Clasificación de los flujogramas
El origen
Estos gráficos, con el objeto de adaptarlos a toda clase de necesidades y debido a su
extenso uso, han tomado muchas variaciones, diferentes formas y títulos. Han tomado
formas más complejas; razón por la cual es necesario referirse brevemente a los tipos de
flujogramas más representativos propuestos por los tratadistas del tema, partiendo del
127
más simple y que sirvió de base para la generación del resto de gráficos, como es el
Diagrama del flujo del trabajo (work flow chart)
Este gráfico carece de simbología y recoge en el eje vertical la secuencia de las
operaciones mediante una breve descripción de las mismas con un número de orden. El
eje horizontal contiene las columnas necesarias, de acuerdo con los puestos de trabajo
que participan en su desarrollo y las acciones se numeran según el orden de su ejecución.
Cada acción se marca con un punto (.) en la columna correspondiente al puesto que
lo ejecuta y los puntos se unen mediante una línea, lo cual permite visualizar, en su
conjunto, el desarrollo de las operaciones de una manera simple y sencilla, pero muy
convincente, como se puede apreciar en la siguiente figura:
Figura 5. 2: Ejemplo del flujograma work flow chart
Nota: Diseño de la flujodiagramación simple por parte del autor
128
6.1. Por su formato
6.1.1. Flujograma vertical.
Conocido también como “carta vertical de sucesión de labores” utiliza formularios
pre impresos en los que constan los cinco símbolos establecidos por ASME.
Se emplea para analizar procedimientos sencillos, en los que intervienen reducido
número de personas y por lo general el trámite se lo realiza dentro de una misma unidad
administrativa. Este gráfico no permite representar procedimientos que abarquen
diferentes actividades subsidiarias en que intervengan personas y/o unidades
administrativas, ni demostrar la distribución de impresos, formularios o comunicaciones
en general.
Figura 5. 3: Ejemplo de flujograma vertical
FLUJOGRAMA VERTICAL
OFICIAL DE CREDITO CONTABILIDAD
3
5
4
1
2
INICIO
FIN
CLIENTE
Nota: Diseño del flujograma por parte del autor
129
6.1.2. Flujograma horizontal.
Se utiliza para representar un procedimiento u operación en su totalidad, en que
intervienen varias dependencias o instituciones.
Para la elaboración de éste diagrama no se utilizan formularios pre- impresos; el
analista de acuerdo a sus necesidades diseña el cuadro asignando una columna por cada
persona o unidad administrativa, que intervenga en el trámite o proceso.
Este diagrama se puede utilizar, a más de los símbolos establecidos por ASME,
aquellos que el analista considere que se ajustan a sus necesidades y que permitan una
mejor explicación del proceso; permite además representar la distribución de formularios,
comunicaciones e impresos en general.
Figura 5. 4: Ejemplo de flujograma horizontal
Nota: Diseño del flujograma por parte del autor
130
6.1.3. Diagrama de movimiento.
Refleja el movimiento de personas, materiales, documentos y tareas desde su origen
hasta el fin del recorrido, describiendo la ruta seguida, mediante mensajes cortos, una
línea y una flecha que señala la dirección.
Es una representación más bien pictórica del flujo del trabajo, con muchas figuras y
movimientos que permiten al observador comprender e interpretar el procedimiento, en
forma inmediata, como se puede apreciar en la siguiente figura:
131
Figura 5. 5: Ejemplo de un Diagrama de movimiento diseñado por el autor
SHOW ROOM
ALMACEN DE REPUESTOS
INFORMACIÓN
FUE
RZ
A D
E V
EN
TAS
SALA DE ESPERA
1837,1 mm x
1837,1 mm
diaGRAMA DE MOVIMIENTO
PROCESO: EXHIBICIÓN Y VENTA DE AUTOS
GERENCIAJEFE DE
MANTENIMIENTO
Oficina
204 m cuadr
Oficina
98 m cuadr
Oficina
89 m cuadr
132
6.1.4. Distribución de espacio físico (Arquitectónico).
Es la representación gráfica de las relaciones y comunicaciones existentes entre
unidades operativas y administrativas de la organización.
Esta clase de gráfico destaca básicamente las relaciones tanto personales como
aquellas que se producen a consecuencia del flujo de documentos e información; cuyo
resultado es la adecuada distribución física con el propósito de lograr mayor eficiencia en
el trabajo.
Las técnicas empleadas en el estudio y desarrollo de este tema en particular, se las
conoce como estudio de distribución del espacio físico, que conjuga la ubicación física
de las unidades administrativas o puestos de trabajo con los procedimientos,
particularmente de aquellos que tienen relación directa con el cliente.
133
Figura 5. 6: Ejemplo de flujograma arquitectónico diseñado por el autor
134
6.2. Por su propósito
6.2.1. De formularios.
Representa la secuencia de formularios con muy poca o ninguna descripción de
operaciones. En esta figura se puede apreciar fácilmente, la distribución de los
formularios con sus respectivas copias, a un número determinado de empleados y/o
unidades de la organización, desde su origen hasta que se archiven.
Figura 5. 7: Ejemplo de Flujograma de distribución de formularios
Nota: Diseño del flujograma por parte del autor.
6.2.2. De labores (que se hace).
Grafican únicamente actividades o labores abreviadas en que se descompone un
procedimiento y el puesto o unidad que las ejecuta.
Para su elaboración se usa el formato vertical, según consta en la siguiente figura:
135
Figura 5. 8: Ejemplo de un flujograma de labores
Nota: Diseño del flujograma por parte del autor
6.2.3. De métodos: (como se hace).
Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada
operación del proceso, dentro de la secuencia establecida y la persona que debe realizarla.
También se usa el formato vertical.
136
Figura 5. 9: Ejemplo de un flujograma de ejecución de labores diseñado por el autor
137
7. Preparación de los flujogramas
Este proceso debe contemplar los siguientes aspectos:
a. Preparación de los flujogramas y/o “Caracterización de Procesos” en donde se
registran las actividades al más mínimo detalle lo que permite conocer cómo
operan y funcionan los procedimientos. Los principales campos que contiene
dicho documento, se los menciona a continuación:
- Identificación y registro de los siguientes datos:
Responsable.
Numeración ascendente de cada actividad.
Descripción de cada actividad con el mayor detalle posible.
Productos (entradas y salidas).
Tiempo de ejecución de cada actividad.
Costo por cada actividad.
El formato que contiene estos campos, se indica a continuación:
138
Tabla No. 5. 1: Ejemplo de la descripción de un proceso Situación propuesta
Manual de procedimientos
Florícola “Cayambe”
Procedimiento 01: refrigeración y empaque de flores
Unidad/
Responsable
No. Actividades In/Out Tiempo Costo
Jefe de
Marketing
1 Atender y ofrecer el producto a las
florerías y negocios afines en los
que se requieran las flores.
Publicidad
40´ 150,00
Cliente 2 Realizar su pedido a la empresa. Solicitud - -
Asistente
Atención al
cliente
3 Registrar la cantidad, la longitud y
los colores de los bonches que
soliciten los clientes.
Orden de
pedido
30´ 12,00
Bodeguero
4 Verificar la disponibilidad del
producto terminado.
Internet y
llamadas
Nota de
pedido
5´ 2,00
5 Comprobar que se cumplan los
requerimientos del pedido del
cliente.
1´
120´
0,40
48,00
6 Proceder a llenar la Nota de Pedido.
Éste documento se lo realiza en
original y copia, el original se lo
entrega al cliente y la copia es para
el vendedor.
15´
6,00
Facturador
7 Facturar el pedido del cliente. Ingreso
datos
Factura
8´
3´
3,20
1,20
8 Entregar la factura original al cliente
y las copias se archiva en Tesorería
y ventas respectivamente, para
posteriormente entregarlos a
Contabilidad.
Ventas
9 Realizar el cobro de las ventas
efectuadas al contado y actualizar
semanalmente el listado de deudores
(créditos).
Dinero y
listado
2´ 0,80
Bodeguero
10 Elaborar la guía de remisión y
comprobante de egreso y
Guía 3´ 1,20
139
posteriormente despachar el
producto.
Ventas
11 Comunicar a los clientes morosos su
deuda y establecer plazos para
recaudación.
Reporte 1´ 0,40
Nota: Diseño de la rutina descriptiva para detallar los procedimientos operativos, por parte del autor
- Entrevista con el personal que ejecuta el procedimiento, para lo cual se debe
diseñar el correspondiente cuestionario, en base a las siguientes preguntas:
Cuál es el procedimiento a su cargo?
Identifique la primera de las actividades del procedimiento.
Describa las demás actividades que desarrolla.
Que entradas necesita?
Quien es el proveedor de esas entradas?
Que salidas produce?
Quien es el cliente de tales salidas?
Que tiempo requiere para ejecutar cada una de esas actividades?
Cuáles son los requerimientos que tiene para desarrollar sus actividades?
Cuál es el principal problema que obstaculiza su labor diaria?
Cuál considera que podría ser la posible solución al problema detectado?
- Obtención de las copias de los formularios utilizados, generados o procesados,
durante el desarrollo del procedimiento.
b. Simbología utilizada: Para la preparación del flujograma se emplea la simbología
básica establecida, la misma que no constituye un factor limitante para la creatividad
del analista, quien puede graficar un sinnúmero de actividades mediante el uso de
otros símbolos, imágenes o representaciones, de acuerdo a las necesidades del diseño.
Los símbolos más utilizados en la construcción de los flujogramas, constan en la
siguiente figura:
140
Figura 5. 10: Simbología utilizada en el diseño de flujogramas
Es importante mencionar que para la diagramación de los procesos, actualmente
también se utiliza el software de aplicación denominado “Visio”, cuyas instrucciones
básicas de uso constan al final de este capítulo, en el Anexo No. 1, y cuenta con algunas
opciones para graficar los flujogramas y enriquecerlo con imágenes acordes a la
operación y facilitar, en gran medida, su interpretación, lo cual ratifica que “Una imagen
vale más que mil palabras”.
8. Pasos para la elaboración de un flujograma.
8.1. Identificar los procesos y procedimientos (mapeo de procesos)
La adecuada gestión de los procesos permite a las organizaciones producir bienes o
servicios de calidad y a menores precios, en beneficio de sus clientes. Para el logro de
este objetivo es necesario conocer el origen, la articulación y el fin de cada uno de ellos,
con el propósito de optimizar el uso de los recursos humanos, materiales tecnológicos y
económicos.
En consecuencia, el mapeo de procesos consiste en identificar los procedimientos,
sus articulaciones y el nivel de aporte en la generación de sus productos o servicios, a
141
efectos de buscar y reducir las fallas y potenciar la innovación permanente en los procesos
que agregan valor.
En vista de que los procesos y procedimientos no actúan solos sino que operan en
forma encadenada con otros procesos que están ubicados en otras unidades
administrativas y en diferentes niveles organizacionales, es importante realizar un
inventario de los mismos, a efectos de conocer la dinámica de su operatividad, identificar
sus deficiencias y buscar las posibles mejoras mediante el uso de la técnica denominada
flujodiagramación.
Dicho inventario nos permite visualizar la ubicación de los procesos desde un
enfoque jerarquizado, tal como se muestra en la siguiente figura:
Figura 5. 11: Ejemplo del Mapeo de Procesos
Nota: Diseñado por el autor
8.2. Conformar el equipo de trabajo
El grupo responsable del proyecto de flujodiagramación deberá reunir determinadas
características en cuanto a creatividad, dinamismo y sin límites por el cambio ni a exponer
sus ideas innovadoras.
142
El equipo de trabajo deberá estar conformado por el siguiente personal:
El usuario en la parte operativa;
El analista de Organización y Sistemas;
El analista de sistemas y programadores, quienes son los responsables de
convertir los procedimientos manuales en automatizados, de acuerdo con la
propuesta entregada por OyS.
8.3. Elaborar el cronograma:
Identificando las actividades, responsables y tiempos de ejecución que conlleva el
proyecto de flujodiagramación, según se muestra en la siguiente figura:
143
Figura 5. 12: Cronograma para la flujodiagramación de procedimientos
Nota: Diseño del cronograma para el desarrollo del proyecto por parte del autor
144
8.4. Establecer indicadores
Con el propósito de evaluar el desempeño de los procedimientos y las personas que
los ejecutan, se han establecido, entre los más básicos, los siguientes indicadores:
Número de actividades
Número de personas
Tiempo de ejecución de la actividad
Costo operativo de cada actividad
8.5. Rutina descriptiva o caracterización del procedimiento
Esta actividad se la desarrolla de acuerdo con lo expuesto en el numeral 7.
Preparación de los flujogramas y/o “Caracterización de Procesos” literal a), cuyo
resultado es la presentación del siguiente ejemplo:
145
Tabla No. 5. 2: Formato de descripción de procedimientos
Manual de procedimientos
Restaurant “Pollo rico”
Departamento de operaciones
Proceso: servicio de comida rápida Subproceso: atención al cliente
Procedimiento 01: facturación
Unidad o
responsable
No. Actividades In/Out Tiempo Costo
Cliente 1 Entra al local, toma el respectivo
turno y se sienta en una mesa.
Ticket - -
Cajero 2 Llama al cliente por el respectivo
turno.
- 1´ 0,30
Cliente 3 Se acerca a caja para realizar su
pedido.
Pedido - -
Cajero
4 Toma la orden del cliente y registra los
datos en la Terminal.
- 3´ 0,90
5 Si el cliente ha ordenado todo lo
deseado, se procede a realizar la
factura caso contrario seguir con la
orden del cliente.
Factura 3´ 0,90
6 Cobra el valor de la factura y la envía
al área de cocina para que prepare el
pedido.
Pedido 4´ 1,20
Cocinero
7 Recibe el pedido del cliente. Factura 3´ 1,50
8 Prepara, empaca y entrega la orden
al cajero.
Producto 1´ 0,50
Cajero 9 Entrega el producto solicitado. 1´ 0,30
Cliente
10 Recibe y toma asiento en una mesa y
degusta el producto ordenado.
- -
Total 16´ 5,30
Nota: Diseño de la rutina descriptiva para la recolección de información de los procedimientos
operativos, por parte del autor
8.6. Alternativas para el análisis y rediseño de los procedimientos
En esta fase es factible considerar las diferentes opciones para el rediseño de un
procedimiento, las mismas que podrían aplicarse en forma indistinta o complementaria,
para configurar un nuevo modelo de gestión. Las alternativas se presentan a continuación:
146
Simplificación
Automatización
Externalización
Desconcentración
Descentralización
147
8.7. Diseñar el flujograma propuesto o mejorado
Figura 5. 13: Ejemplo de un procedimiento de trabajo, diseñado por el autor
TRASLADOS, TRASPASOS, CAMBIO ADMINISTRATIVO, INTERCAMBIOS VOLUNTARIOS
SERVIDOR JEFE INMEDIATODIRECTOR TALENTO
HUMANOESPECIALISTA EN TALENTO HUMANO
COORDINADOR ADMINISTRATIVO
FINANCIEROPRESIDENTE TCE INSTITUCION PUBLICA
RECIBE DISPOSICION
EMITE INFORME
TÈCNICO
APRUEBA INFORME
AUTORIZA
MOVIMIENTO
EMITE ACCION DE
PERSONAL
SUSCRIBE ACCION DE
PERSONAL
RECIBE
NOTITIFACIONRECIBE
NOTITIFACION
REALIZA EL
REGISTRO
FIN
INICIO
DISPONE TRAMITE DE TRASPASO A
OTRA UNIDAD ADMINISTRATIVA/
CAMBIO ADMINISTRATIVO O
TRASPASO A OTRA INSTITUCIÓN
INICIO
REALIZA SOLICITUD
DE TRASPASO
INICIO
REALIZA
SOLICITUD DE
INTERCAMBIO
VOLUNTARIO
EMITE
ES INTERCAMBIO
VOLUNTARIO
ACTUALIZACION
DEL
DISTRIBUTIVO
EN EL MIN
FINANZAS
SI
NO
CRITERIO
148
9. Análisis comparativo de los procedimientos
La tabulación de estos parámetros y sus resultados facilitan el análisis comparativo de los
procedimientos actuales y aquellos propuestos, evidenciando las positivas diferencias y mejoras
planteadas, optimizando los recursos disponibles y minimizando costos de operación, como se
puede apreciar en la siguiente figura:
Figura 5. 14: Cuantificación de procesos de la situación actual y propuesta
Nota: Diseño del cuadro comparativo de los procesos, por parte del autor
10. Descripción de los flujogramas de proceso más utilizados
De todos los flujogramas o diagramas explicados anteriormente y con el objeto de dar a
conocer, más detenidamente aquellos gráficos que se utilizan permanentemente en el trabajo
que desarrollan las áreas de Organización y Sistemas, tan solo nos referiremos al flujograma de
procesos departamentalizado en formato vertical y horizontal.
149
10.1. Flujograma de barras o departamentalizado
a. Objetivo:
Representar gráficamente un procedimiento y las actividades u operaciones que
intervienen e identificando los cargos o dependencias que participan, cuyas denominaciones
se registran en las barras verticales, según el orden de su intervención.
b. Metodología de aplicación
Para este tipo de flujogramas no se utilizan formularios impresos; en el trazado se realizará
de acuerdo a las necesidades del diseño y observando los siguientes aspectos:
1. Para facilitar el diseño, es recomendable emplear papel cuadriculado. La hoja de papel
se divide en tantas columnas verticales cuantas unidades administrativas o puestos
intervengan en el trámite.
2. En el encabezamiento de cada columna vertical se coloca el nombre de la dependencia
o cargo del funcionario en el mismo orden en que intervienen en el trámite o proceso,
sin que interese la jerarquía administrativa.
3. Cada actividad que se cumple está representada por el símbolo respectivo que se lo
dibuja en la columna correspondiente. Para la distribución de actividades se puede abrir
una columna específica a la izquierda con una referencia numérica que se coloca junto
a cada signo o dentro de cada símbolo que se puede anotar también, en pocas palabras
y en forma precisa, lo que comprende esa actividad.
4. Los símbolos de una columna a otra, se unen por medio de una línea horizontal que va
de izquierda a derecha; y, los símbolos dentro de una misma columna, la línea en
sentido descendente.
5. Para que los símbolos sean uniformes, es conveniente utilizar las plantillas o escalas
que contienen los símbolos en diferentes tamaños.
150
c. Descripción y utilidades de la simbología utilizada
1. Inicio o fin
FININICIO
a. Concepto
Representa el inicio o fin del procedimiento.
b. Normas para su diagramación
En el símbolo se escribe la palabra que corresponda, ya sea de “Inicio” o “Fin” del
procedimiento, con el propósito de que el lector tenga claro en donde comienza y
termina el mismo.
c. Ejemplo
Figura 5. 15: Ejemplo del inicio y fin de un flujograma
INICIO
1
2
3
FIN
Nota: Diseño del autor
151
2. Identificación
1
INICIO
a. Concepto
Representa el inicio de las actividades integrantes del procedimiento y suelen
numerarse en forma secuencial ascendente.
b. Normas para su diagramación
En el círculo se registra el número secuencial ascendente que identifica a las
actividades u operaciones que conforman el flujograma.
c. Ejemplo
Figura 5. 16: Ejemplo de la identificación de las actividades dentro del conector
INICIO
1
4
FIN
2
3
Nota: Diseño del autor
152
3. Líneas de flujo o comunicación
a. Concepto
Representa la conexión o el movimiento del flujo de operaciones o de documentos. La
flecha indica el sentido del proceso y concatenación de una acción a otra. Normalmente
el flujo va de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
b. Normas para su diagramación
La línea principal del flujo se grafica en sentido vertical.
Las líneas horizontales representan el traslado de una información a otro nivel o
barra; o, la conexión a otro flujograma.
Cuando una línea del flujo es entrecortada por otra, debe utilizarse un puente.
Cuando sea necesaria la presentación de una circulación en sentido contrario al
normal, se debe indicar esta excepción mediante las puntas de flecha.
153
c. Ejemplo
Figura 5. 17: Ejemplo del uso de las líneas de flujo y de comunicación
INICIO
1
2
FIN
FIN
3
2SI
NO
Nota: Diseño del autor
4. Puente entre líneas de flujo
154
a. Concepto
Representa el cruce entre dos líneas de comunicación o de flujo. La media luna
señala un puente que no interrumpe la línea principal de flujo.
b. Normas para su diagramación
La línea que corta y que se grafica superpuesta a otra, representa que se ha
trazado en una segunda instancia debido a que existió una operación previa.
Normalmente se utiliza este símbolo para graficar la visión panorámica.
c. Ejemplo
Figura 5. 18: Ejemplo del diseño de un puente en el cruce de líneas
1
2
FIN
3
Nota: Diseño del autor
155
5. Operación
a. Concepto
Representa cualquier acción prevista en el procedimiento. Se caracteriza por que se
desarrolla en un mismo momento y generalmente se refiere a los procesos de un
documento o registro.
b. Normas para su diagramación
Cada operación incluye en su interior una descripción corta pero específica de la
acción que se realiza en ese momento.
c. Ejemplo
Figura 5. 19: Ejemplo del diseño de operaciones en el flujograma
1
2
FIN
3
Nota: Diseño del autor
156
6. Documentos
3
2
1
O
a. Concepto
Se utiliza para identificar cualquier tipo de documento originado o receptado en cada
procedimiento como cheque, factura, listado, carta, etc. Dentro del símbolo se identifica
el nombre del documento. Además debe mostrar la identificación del original = O y el
número de copias que están registradas al extremo inferior derecho de cada copia.
b. Normas para su diagramación
La numeración que consta en la parte inferior derecha, indica el número de copias
emitidas (o=original; 1 en adelante para las copias).
Las copias deben distribuirse, archivarse o destruirse según sea el caso.
Todo documento ingresado al flujograma permanece en él, hasta su distribución o
archivo.
La identificación del documento debe ser la misma que utiliza la institución.
Generalmente se los identifica a través de una codificación que involucra a las
siglas del área y un número secuencial ascendente. (DFA-020)
157
c. Ejemplo
Figura 5. 20: Ejemplo de la representación de los documentos
1
2
SI
NO
FIN
2
3
2
1
O
1
2
O
INICIO
Nota: Diseño del autor
7. Conector interno
1
6 2
5
ENTRADA SALIDA
158
a. Concepto
Relaciona una parte del procedimiento con otra, pero dentro de una misma página.
b. Normas para su diagramación
Se lo dibuja mediante una línea horizontal o vertical de ingreso o salida. La flecha
indica cualquiera de estas dos posiciones.
Cuando ingresa información, se grafica el conector con la flecha que entre desde
la izquierda o que va de arriba hacia el conector.
Cuando se desee representar salida de información, se debe graficar la flecha que
sale del conector hacia la derecha o desde el conector hacia abajo y mencionar el
lugar donde continúa el flujo mediante el registro de letras. (conector a otro
proceso o subproceso)
c. Ejemplo
Figura 5. 21: Ejemplo de la salida y entrada de los conectores
1
2
SI
NO1
FIN
3
3
4
Nota: Diseño del autor
159
8. Decisión
SI
NO
a. Concepto
Se utiliza cuando la operación graficada en el flujograma, está sujeta a ciertas
alternativas que pueden representarse antes de continuar el procedimiento. La
decisión dependerá del resultado de una prueba, una comparación o la existencia de
alguna condición.
Se trata de situaciones de “si” o “no”. La respuesta a la alternativa es registrada en
el símbolo y la bifurcación nace en dos ángulos del mismo. Generalmente la
condición “no” se la ubica hacia la izquierda a fin de regresar a la acción anterior a
esta; y, la respuesta a “si” iría a la derecha o hacia abajo, a fin de liberar el diseño
del flujograma en esas direcciones.
b. Normas para su diagramación
En los casos en que un punto particular de un proceso pueda originar varias
decisiones debe graficarse los signos correspondientes en hilera (horizontal o
vertical) y en cada uno registrar la condición que corresponda.
Para lograr uniformidad en el diseño del flujograma es recomendable que la
respuesta a “no” se direccione mediante un conector inserta el número de la
acción a la cual regresa o al símbolo de “fin” si es del caso. En muchas
ocasiones esta norma varía de acuerdo con la iniciativa del analista y las
situaciones particulares de cada procedimiento.
160
c. Ejemplo
Figura 5. 22: Ejemplo del flujo de acciones en la toma de decisiones
1
2
3
SI
NOFIN
3/A
Nota: Diseño del autor
9. Archivo
PERMANENTE TEMPÓRAL DESTRUCCIÓN
161
a. Concepto
Representa las funciones de archivo de información bajo control directo de la misma
unidad en la cual se está representando los procedimientos.
Se emplea para representar el almacenamiento de información bajo diversas
situaciones, tales como: permanente o definitivo; temporal o provisional; y,
destrucción.
b. Normas para su diagramación
Símbolo No. 1: Mantiene los documentos en forma permanente.
Símbolo No. 2: Almacena documentos en forma transitoria para su posterior
consulta o procesamiento.
Símbolo No. 3: Indica la destrucción de un documento cuando su uso no es
necesario.
c. Ejemplo
Figura 5. 23: Ejemplo del uso de los símbolos de archivo
1
2
Nota: Diseño del autor
162
10. Cinta magnética
a. Concepto
Representa las funciones de archivo, entrada o salida de información. Se representa en
el flujograma, a través de la cinta magnética de un sistema electrónico de procesamiento
de datos.
b. Normas para su diagramación
Se grafica en conexión con el procesamiento de datos de un documento o la
preparación de un listado a través de este medio.
Se dibuja siguiendo la línea principal del flujo
c. Ejemplo
Figura 5. 24: Ejemplo del uso del símbolo de la cinta magnética
1
2
Nota: Diseño del autor
163
11. Conector a otro proceso
a. Concepto
Representa la relación entre el proceso graficado con otro diferente y que está fuera del
flujograma.
b. Normas para su diagramación
Se dibuja este conector mediante dos líneas paralelas y oblicuas, en cuyo interior
se identifica el proceso o subproceso que continua, a partir de esta acción.
c. Ejemplo
Figura 5. 25: Ejemplo del uso del conector a otro proceso o subproceso
1
2
Nota: Diseño del autor
164
12. Conector fuera de página
A/3 3/A
a. Concepto
Representa la relación entre el procedimiento graficado y que continua en la siguiente
página. También significa la conexión de un procedimiento con otro diferente y que está
en alguna otra página, la misma que se la localiza mediante la combinación alfanumérica
inserta dentro del símbolo.
b. Normas para su diagramación
Se dibuja este conector mediante dos líneas paralelas y oblicuas, en cuyo interior
se identifica, generalmente con una letra, el proceso o subproceso que continúa, a
partir de esta acción, pero en una hoja diferente.
c. Ejemplo
Figura 5. 26: Ejemplo del uso del conector fuera de página
1
6
2
A/3
3/A
Nota: Diseño del autor
165
A continuación se presenta un flujograma departamentalizado elaborado con el software
“Visio”, con el cual se enriquece el formato con imágenes.
166
Figura 5. 27: Ejemplo del flujograma departamentalizado con el programa visio
FLUJOGRAMA DEPARTAMENTALIZADO HORIZONTAL
CLIE
NTE
CRED
ITO
CUEN
TAS C
ORIE
NTES
COBR
ANZA
S
ARCHIVA COMPROBANTE
SOLICITA UN PRESTAMOY
ADJUNTA DOCUMENTOS
2
ANALIZA DOCUMENTOS Y
CALCULA MONTO
ACTUALIZA AUXILIARES
3MONTO APROBADO
PARA DEPOSITO CTA. CTE.
ABONA CUOTA A PRESTAMO ANTERIOR
COMUNICA CLIENTE UTILICE PRESTAMO
76
TIENE CTA?
4
5
FIN
ACTUALIZA REGISTROS
8
9
FIN
ACREDITA MONTO CREDITO
APROBADO
INICIO 1
10
SI
NO
ARCHIVA COPIA COMPROBANTE
INVIERTE VALOR EN OBJETO PTMO.
2 FIN
Nota: Diseño del flujograma por parte del autor
167
10.2. Gráfico de actividades y flujo de documentos (GAFD)
a. Objetivo
Presentar gráficamente el desarrollo de un procedimiento en el cual se puede
visualizar fácilmente la relación entre unidades y/o puestos, documentos que se
generan y formularios que se utilizan.
b. Metodología de aplicación
La hoja de papel se divide en tantas barras horizontales cuantas unidades
administrativas o puestos intervengan en el procedimiento.
En la parte superior de la hoja se registra el título del procedimiento. A la izquierda
de la hoja se abrirá una columna en donde se registrará la denominación de cada
unidad o puesto que interviene en el procedimiento.
Las actividades son representadas por uno de los símbolos básicos de este
flujograma. Al inicio de la actividad se dibuja un círculo que, en su interior contiene
una referencia numérica.
En la parte inferior de la hoja se hará constar la descripción de las actividades en la
que se registra la misma referencia numérica indicada en el párrafo anterior y una
descripción, en forma resumida pero concreta, de lo que representa cada actividad.
Adicionalmente se dejará un espacio en la parte izquierda de la hoja para mencionar
los documentos o formularios que intervienen en este flujograma.
Los símbolos se unen mediante una línea horizontal dentro de la misma barra y con
una vertical aquellos símbolos de una barra a otra.
168
c. Simbología básica utilizada
Inicio: Se grafica al comienzo de cada procedimiento
1 Inicio de cada actividad: Se lo dibuja antes de cada símbolo que representa una
o varias actividades y registra en su interior el número secuencial que identifica a dichas
actividades. Dentro del procedimiento.
Traslado: Representa la conexión o flujo de operaciones o
documentos. La flecha indica la dirección o sentido del proceso. Normalmente va de izquierda
a derecha y dependiendo de las relaciones entre unidades o puestos, irá de arriba hacia abajo o
viceversa.
ANALIZA DOCUMENTOS Y
CALCULA MONTO
Documento o formulario: Se utiliza para representar los formularios o
documentos. En su interior se registra el respectivo nombre. En la parte inferior derecha va el
número de ejemplares generados y que van desde el original (O) y del 1 en adelante para las
copias.
Archivo activo (kárdex): Significa retener formularios o
documentos que, a pesar de estar archivados, son objeto de consulta permanente.
169
Archivo definitivo: Se emplea para representar las funciones de archivo
permanente de formularios o documentos, que no van a ser necesarios para el resto del proceso.
Archivo provisional: Representa la retención temporal de un formulario o
documento hasta poder continuar con el proceso.
Archivo magnético: Constituye un medio magnético de
almacenamiento de datos.
Reporte del computador: Representa la salida de la información
procesada automáticamente.
TIENE CTA?
SI
NO Decisión: Se utiliza para indicar ciertas alternativas que
pueden presentarse antes de continuar el proceso. La decisión dependerá del resultado de una
prueba, una comparación o la existencia de alguna condición.
d. Entradas a diferentes procedimientos
INICIO
Cuando el procedimiento inicia y termina en una sola unidad.
170
INICIO
El procedimiento inicia en una sola unidad y termina en dos unidades.
INICIO
INICIO
Se originan dos procedimientos en forma simultánea, se unen y terminan en una
sola unidad.
4´
4´
4
Se inicia un proceso y en el desarrollo del mismo, se unifican dos adicionales
que se originan en otras unidades, para finalizar en una sola unidad.
Línea de flujo o comunicación
171
FIN
4´
Puente entre líneas de flujo
ANALIZA DOCUMENTOS Y
CALCULA MONTO
Operación
Documento
TIENE CTA?
Decisión
Archivo
Cinta magnética
172
Conector a otro proceso
Conector fuera de página
173
Figura 5. 28: Ejemplo de un flujograma tipo G.A.F.D.
Nota: Diseño del flujograma horizontal por parte del autor
174
11. Bibliografía
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on_documental/eu_modgesdo/adjuntos/Metodolog%C3%ADa%20de%20Digitalizaci
%C3%B3n%20de%20Documentos.pdf
176
Anexo No. 1:
Instrucciones Básicas para el uso del software Visio 2013 para el diseño de flujogramas
Esta aplicación es utilizada para el diseño y desarrollo de diferentes productos, entre los
que se destacan los flujogramas, formularios, distribución de espacio físico, etc., mismas que
constan en el “training” de esta aplicación en su página web al alcance de sus usuarios.
Visio 2013 constituye una herramienta eficaz y flexible, muy amigable con el usuario,
para el diseño y desarrollo de toda clase de flujos y gráficas requeridos en la asignatura de
Organización y Sistemas y otras que puedan apoyarse en esta aplicación, mediante la utilización
de formas y símbolos.
Como se dijo anteriormente, el uso de la simbología básica tradicional no es un limitante
para la creatividad del estudiante o analista de OyS, ya que todas las actividades diarias se
pueden representar mediante símbolos, gráficos, fotos o imágenes como aquellas que contiene
el software Visio, el mismo que puede ser adecuadamente explotado siguiendo las indicaciones
que constan en la presente guía que facilitan las tareas del diseño a las personas que recién se
inician en esta actividad.
1. Para crear una tarea.
Iniciar la aplicación
177
Escoger diagrama básico (doble click)
En la parte derecha, aparece una plantilla en blanco, lista para ser utilizada.
Escoja las formas que tiene disponibles en la parte izquierda de su pantalla, bajo el
título de: Formas galería de símbolos.
Mantener presionado el símbolo escogido, arrastrarlo hasta la plantilla y soltarlo para
que se fije automáticamente en ella.
2. Diseño de flujogramas
Escoger diagrama básico o en blanco (doble click).
178
En la parte izquierda de su pantalla, bajo el título de: Formas galería de símbolos, consta
la opción: “Más formas”.
Presionar y aparece un menú adicional con variadas opciones. Elegir “Diagrama de flujo”
y dentro de éste escoger “Formas para el diagrama de flujo de funciones cruzadas“
2.1. Identificación
Mantener presionado el símbolo “Calle”, arrastrarlo hasta la plantilla y soltarlo para
que se fije automáticamente en ella.
Doble click en la casilla “Titulo” e identificar al flujograma. Generalmente se identifica
al procedimiento.
Doble click en la casilla “Fase” e identificar la tarea o subproceso.
Doble click en la casilla “Función” e identificar el área, unidad o responsable de las
acciones.
2.2. Uso de simbología
2.2.1 Inicio
Presionar la opción: “Más formas” y aparece un menú adicional con variadas
opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas básicas
de BPMN”.
Arrastrar el símbolo “Evento de inicio” y ponerlo en la ubicación que
corresponda. Generalmente en la parte superior izquierda de la plantilla.
179
2.2.2 Acciones/tareas
Presionar la opción: “Más formas” y aparece un menú adicional con variadas
opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas básicas
de BPMN”.
Arrastrar el símbolo “Tarea” y ponerlo a la derecha del símbolo “Evento de
inicio”. Esta acción se repite según el número de símbolos utilizados y su
posición será en orden secuencial. Generalmente se las identifica con un número
que, igualmente, tiene un orden secuencial.
2.2.3 Conector de tareas/símbolos
Primera opción
Presionar la opción: “Más formas” y aparece un menú adicional con
variadas opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir
“Formas básicas de BPMN”.
Arrastrar el símbolo “Flujo de secuencia” y conectar el símbolo “Evento
de inicio” con el símbolo “Tarea”. Esta acción se repite para la conexión
de todos los símbolos utilizados en el flujograma y la flecha indica la
secuencia y dirección del mismo.
Segunda opción
Presionar la pestaña “Inicio” que consta en la parte superior izquierda del
menú general de la aplicación.
Ir a la ventana “Herramientas” ubicada en la parte central del menú general.
Presionar la opción “Conector” y aparecerá el signo + como puntero. Ubicar
el signo + en el centro del primer símbolo, presionar y arrastrar hasta el
180
centro del otro símbolo. Soltar y aparecerá el conector uniendo ambos
símbolos. Esta acción se repite para la conexión de todos los símbolos
utilizados en el flujograma y la flecha indica la secuencia y dirección del
mismo.
2.2.4 Documentos
Presionar la opción: “Más formas” y aparece un menú adicional con variadas
opciones. Escoger “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas para
diagramas de flujo básicos”.
Arrastrar el símbolo “Documento” y ponerlo junto al símbolo de la tarea
correspondiente. Si este símbolo cubre cierta parte de la tarea y el texto de la
misma, realizar las siguientes acciones:
Primera opción
Presionar sobre el símbolo “Documento” y click derecho.
En el menú que aparece en la parte superior o inferior, según la ubicación del
cursor, posicionarse en el símbolo que permite “Enviar al fondo”.
El símbolo del “Documento” aparecerá únicamente la parte que sobresale del
otro símbolo, en este caso de la “Tarea”.
181
Segunda opción
Click sobre el símbolo “Documento”.
Presionar la pestaña “Inicio” que consta en la parte superior izquierda del
menú general de la aplicación.
Ir a la sexta ventana y presionar el símbolo que corresponde a “Enviar al
fondo” y que está con los colores encendidos (si no lo está debe hacer click
en el símbolo del documento) y la imagen del “Documento” aparecerá
únicamente la parte que sobresale del otro símbolo, en este caso de la “Tarea”.
2.2.5 Texto dentro de los símbolos
Doble click dentro del símbolo y escribir el texto deseado.
Para finalizar debe hacer click fuera del símbolo.
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2.2.6 Cambiar de colores a los símbolos
Presionar la imagen y buscar en la quinta ventana del menú general de la
aplicación que está en la parte superior, la opción “Relleno” para asignar un color
diferente al fondo de la forma; y “Línea” cuando desea cambiar el color del
contorno de la forma.
Cuando desea cambiar el color de las letras, ir a “Inicio” y en la segunda ventana
presionar el ícono de la letra A y escoger el color deseado.
182
Hacer click fuera de la forma para que aparezca las letras con el color escogido.
2.2.7 Descargar imágenes prediseñadas
Presionar la pestaña “Insertar” que consta en la parte superior izquierda del menú
general de la aplicación.
Presionar el ícono que corresponde a “Imágenes en línea”.
En la ventana que aparece, escoger una de las opciones y escribir en el espacio en
blanco, el nombre de la imagen que se desea buscar.
“Enter” y aparecen varias imágenes relacionadas con el título registrado.
Escoger una o varias imágenes y dar click en la ventana “Insertar” que está en la
parte baja derecha de la pantalla.
Insertar la imagen en el lugar que corresponda. Si la imagen se presenta demasiado
grande, presionarla y tomar uno de los puntos extremos de la misma y proceder a
reducirla al tamaño requerido.
183
2.2.6 Conector de finalización
Presionar la opción: “Más formas” y aparece un menú adicional con variadas
opciones. Elegir “Diagrama de flujo” y dentro de éste, elegir “Formas básicas de
BPMN”.
Arrastrar el símbolo “Evento de finalización” y ponerlo a la derecha o abajo de la
última acción del flujograma.
2.2.7 Guardar archivo
Click en la pestaña archivo que está en la parte superior izquierda del menú general.
Click en la opción “Guardar como”.
Doble click en “Equipo”
184
Escoger la carpeta que corresponda y grabar el archivo con el nombre más apropiado.
Si no es la primera vez que graba el archivo, solo debe hacer click en el ícono de
grabación (Diskette) que está en la parte superior izquierda del menú general o
Presionar las teclas “Control G”.
2.2.7 Imprimir archivo
Haga clic en la pestaña Archivo.
En la barra lateral, haga clic en Imprimir.
Seleccione la impresora y el resto de opciones de configuración y luego haga clic en
Imprimir.
185
12. Terminología Utilizada
Actividad
Es un conjunto de actos que son realizados por una persona o institución. Generalmente
se la asocia con el término labor que realiza una sola persona, y actividad cuando se trata de
operaciones de las que es responsable una unidad compuesta de varias personas.
Control
Es un proceso por medio del cual las actividades de una empresa quedan ajustadas a un
plan preconcebido de acción. Desde un punto de vista de oportunidad, los controles puedan ser
aplicados como parte del procesamiento de un documento o como una rutina periódica
separada, tal como una revisión de archivos, comunicación, etc.
Control operacional
Son controles incluidos dentro de la estructura organizativa de la empresa, relacionado
principalmente con las operaciones, no reflejadas necesariamente con el área financiera.
Eficiencia
Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo
determinado con el mínimo de recursos posibles viable. (Wikipedia, Eficiencia, 2017)
Eficacia
Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. (Wikipedia, Eficacia, 2017)
Formulario
Es una pieza de papel impresa que contiene datos fijos y espacios en blanco para ser
llenados con información variable y que los usa en los procedimientos de trabajo.
Un formulario puede constar de varias copias y que pueden tener variados usos y destinos.
Función
Es un grupo de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos
de la institución, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un órgano o unidad
administrativa.
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En instituciones pequeñas puede encomendarse a un órgano el cumplimiento de una o
más funciones que no sean incompatibles, como la producción y comercialización.
Flujo
Significa el paso de un documento o información por una o varias etapas de un
procedimiento. Sentido que se sigue en un proceso.
Método
Es la manera de efectuar una operación o secuencia de operaciones. Así por ejemplo, podrá
hacer un método manual, mecánico o electrónico para el registro de operaciones contables; un
método mecanográfico o fotográfico para sacar copias, etc.
Operación
Es cualquier acción planeada, un acto o método de actuar de acuerdo a ciertas reglas. La
ejecución de cualquier trabajo planeado; como un paso o una serie limitada de pasos en la
producción u otra actividad asociada con un individuo, una máquina, con un departamento o
con un proceso.
Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar, transforman
elementos de entrada y los convierten en resultados. (Wikipedia, Proceso, 2017)
Un proceso se puede dividir en subprocesos, éstos en actividades y éstas a su vez en tareas,
siendo las tareas las acciones más simples como firmar un cheque o talón.
Procedimiento
Es la sucesión cronológica o secuencial de operaciones concatenadas que tienen que
realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas
circunstancias (por ejemplo, procedimiento de emergencia). (Wikipedia, Procedimiento, 2017)
Un procedimiento, es pues, una rutina de trabajo. Se puede hablar de un procedimiento de
“manejo de correspondencia”, “compras de equipo”,10 “selección de personal”, etc.
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Proceso productivo o cadena productiva
Cadena productiva es el conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la
producción de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un cambio o
transformación de materiales, objetos o sistemas.
Se trata, por tanto de una sucesión de operaciones de diseño, producción y de distribución
integradas, realizadas por diversas unidades interconectadas, involucrando una serie de recursos
físicos, tecnológicos, económicos y humanos. La cadena productiva abarca desde la extracción
de la materia prima hasta el consumo final.
Productividad
Es la relación entre la cantidad de productos y los recursos utilizados para obtener dicha
producción. También puede ser definida como la relación entre los productos y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,
más productivo es el sistema. (Wikipedia, Productividad, 2017)
Sistema
Es jun conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y métodos) relacionados entre
sí, que contribuyen a realizar una función.
Existe un “sistema contable”, “sistemas financiero”, “sistema de archivo”, etc.
Subsistema
Comprende una serie de actividades relacionadas entre sí, que tiene como propósito
asegurar el funcionamiento de un departamento o un sistema.
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13. Cronograma de Gantt
Figura 5. 29: Ejemplo de Cronograma de Gantt
Nota: Diseño del cronograma por parte del autor
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