diseño e institucionalización de un programa de felicidad

PROGRAMA DE FELICIDAD 1

Diseño e institucionalización de un programa de felicidad laboral en una empresa de

transporte público en el municipio de Dosquebradas, departamento de Risaralda

Beatriz Helena Franco Marín

Richard Edward Tobón Noreña

Pereira

Universidad Católica del Risaralda

Especialización en gestión humana en las organizaciones

III cohorte

2018


Diseño e institucionalización de un programa de felicidad laboral en una empresa de

transporte público en el municipio de Dosquebradas, departamento de Risaralda

Beatriz Helena Franco Marín

Richard Edward Tobón Noreña

Asesoría:

Eliana Quiroz González

Psicóloga

Especialista en gerencia del talento humano

Magíster en gerencia del talento humano

Pereira

Universidad católica del Risaralda

Especialización en gestión humana en las organizaciones

III cohorte

2018


Tabla de contenido

1. Introducción ............................................................................................................................. 9

2. Presentación de la organización ............................................................................................. 11

2.1 Reseña histórica Líneas Pereiranas. S.A. ............................................................................ 11

2.2 Misión ................................................................................................................................ 13

2.3 Visión................................................................................................................................... 13

2.4 Valores corporativos ............................................................................................................ 13

2.5 Principios ............................................................................................................................. 14

2.6 Objetivos estratégicos .......................................................................................................... 14

2.7 Política de calidad ................................................................................................................ 16

2.8 Actividad económica ........................................................................................................... 16

2.9 Organigrama ........................................................................................................................ 15

2.10 Línea de procesos. ............................................................................................................ 16

2.11 Unidades estratégicas de negocio ...................................................................................... 17

3. Diagnóstico ............................................................................................................................... 17

3.1 Lista de chequeo ................................................................................................................. 17

3.1.1 Atracción ....................................................................................................................... 17

3.1.2 Desarrollo ...................................................................................................................... 19

3.1.3 Retención ....................................................................................................................... 20


3.2 Entrevista semiestructurada. ................................................................................................ 21

3.2.1 Clima laboral ................................................................................................................. 21

3.2.2 Mecanismos de participación ........................................................................................ 21

3.2.3 Reconocimientos no monetarios. .................................................................................. 22

3.2.4 Nivel de satisfacción ..................................................................................................... 22

3.2.5 Utilización de estrategias propuestas por colaboradores. ............................................ 22

3.2.6 Promoción y ascenso ..................................................................................................... 22

3.2.7 Equilibrio entre vida laboral y vida personal .............................................................. 22

3.2.8 Mecanismos para reducir el nivel de rotación ............................................................... 23

3.3 Cuestionario ....................................................................................................................... 23

3.3.1 Escala de afectos. .......................................................................................................... 23

3.3.2 Escala de competencias ................................................................................................. 24

3.3.3 Escala de somatización.................................................................................................. 25

3.3.4 Escala de desgaste ......................................................................................................... 26

3.3.5 Escala de alienación ...................................................................................................... 27

4. Identificación de la necesidad. .................................................................................................. 28

4.1 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 28

5. Justificación ............................................................................................................................. 29

6. Marco Teórico .......................................................................................................................... 32

6.1 El concepto de felicidad. ..................................................................................................... 32


6.2 La felicidad social. ............................................................................................................... 36

6.3 La organización y la felicidad laboral. ................................................................................ 37

6.4 La gerencia de la felicidad laboral. ...................................................................................... 39

7. Objetivos ................................................................................................................................... 43

7.1 Objetivo General .................................................................................................................. 43

7.1.1 Objetivos Específicos .................................................................................................... 43

8. Estrategias ................................................................................................................................. 44

8.1 Estrategia No. 1: ¿Y tú cómo estás? .................................................................................... 44

8.2 Estrategia No. 2: Subete a la ruta de la felicidad ................................................................ 45

8.3 Estrategia No. 3: La felicidad te activa ................................................................................ 45

9. Actividades ............................................................................................................................... 45

9.1 Actividades estrategia No. 1: ¿Y tú cómo estás? ................................................................. 45

9.1.1 ¡Conoce la persona más importante de esta empresa! .................................................. 45

9.1.2 Hoy es tu día, disfrútalo. ............................................................................................... 46

9.1.3 Celebremos un año más contigo................................................................................... 46

9.2 Actividades estrategia No. 2: Súbete a la ruta de la felicidad ............................................. 46

9.2.1 Mural. ............................................................................................................................ 46

9.2.2 Capacitaciones y talleres. .............................................................................................. 48

9.3 Actividades estrategia No. 3: La felicidad te activa ............................................................ 48

9.3.1 Ponte en forma caminar te enruta ................................................................................. 48


9.3.2 Promoción y prevención en salud ................................................................................ 49

9.3.3 Pausas activas ................................................................................................................ 49

9.3.4 Rumba terapia y/o aeróbicos ......................................................................................... 50

10. Cronograma............................................................................................................................. 51

11. Resultados ............................................................................................................................... 52

12. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................... 57

12.1 Conclusiones ...................................................................................................................... 57

12.2 Recomendaciones .............................................................................................................. 58

13. Referencias ......................................................................................................................... 60

14. Apéndices ................................................................................................................................ 61


Tabla de ilustraciones

Ilustración 1. Organigrama de LIPSA S.A. .................................................................................... 15

Ilustración 2. Líneas Proceso LIPSA S.A. .................................................................................... 16

Ilustración 3. Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 28

Ilustración 4. Tomado de Ortega (2007) ....................................................................................... 33

Tabla de gráficos

Gráfico 1. Comparación cumplimiento por subproceso de atracción. .......................................... 18

Gráfico 2. Comparación cumplimiento por subproceso de desarrollo. ........................................ 19

Gráfico 3. Comparación cumplimiento por subproceso de retención. .......................................... 20

Gráfico 4. Escala de afectos .......................................................................................................... 23

Gráfico 5. Escala de competencias. .............................................................................................. 24

Gráfico 6. Escala de somatización ................................................................................................ 25

Gráfico 7. Escala de desgaste. ....................................................................................................... 26

Gráfico 8. Escala de alienación ..................................................................................................... 27


Resumen

En el presente documento se pretende exponer la importancia de la felicidad laboral en las

organizaciones principalmente en una empresa de transporte publico terrestre donde se puede

evidenciar que la felicidad del recurso humano en esta época se ha convertido en una pieza

fundamental e innovadora no solo para mejorar la productividad sino también la calidad en el

trabajo es decir ser feliz trabajando, esta es una gran apuesta donde se puede llegar a contribuir a

que las organizaciones desde los directivos y la gerencia conozcan la importancia de los grandes

beneficios que se pueden obtener.

Es inevitable que las empresas tomen conciencia de la importancia de mantener motivados a los

trabajadores por esto se presentan algunas estrategias simples pero innovadoras que pueden llegar

hacer realmente satisfactorias para todos los empleados de la organización, con el fin de aumentar

la productividad y el bienestar laboral.

Palabras clave: felicidad, felicidad laboral, bienestar, Transporte Publico

Abstract

In the following document it is intended to show the importance of laboral happines in

organizations primarily in a public transport business where we can see that the happiness of the

human resource in this era has become a fundamental and innovative piece, not only because it

betters the productivity but because it also improves the quality of the job, better said happiness

while working, this is a great bet where it can be known by Directives and Managers the great

importance and benefits this can bring.

It is inevitable that businesses take concience of the importance of maintaining workers

motivated; this is why some simple but innovative strategies are presented with the intention of

augmentating productivity and laboral well-being within the employees of a business.

Keywords: happiness, work happiness, welfare, public transport,


1. Introducción

Las empresas de transporte público logran sus ingresos económicos a través de dos variables

fundamentales; el tiempo y los usuarios, que se transversalizan con elementos adicionales y no

menos importantes, como los vehículos, las rutas, la movilidad, la agilidad, la calidad en el

servicio y los colaboradores, entre otros. Situación que puede tornarse compleja si se tiene en

cuenta, que tanto los conductores, como el personal logístico y los propios usuarios, son seres

humanos dentro de una dinámica contextual compleja, en términos de movilidad para el área

metropolitana. La presión por el cumplimiento de los horarios, las jornadas de trabajo, los tipos

de personalidades en los usuarios, los imprevistos en los vehículos, los accidentes, el proceso de

cumplimiento de metas y situaciones individuales propias de la dinámica de vida de los

conductores puede convertirse en un escenario laboral de difícil manejo.

El presente proyecto de grado tuvo como objetivo fundamental diseñar e institucionalizar un

programa de la felicidad laboral en una empresa de transporte público en el municipio de

Dosquebradas en el Departamento de Risaralda, inicialmente para lograr un diagnóstico se

utilizaron unas técnicas de recolección mixta tales como: Lista de chequeo, Cuestionario de

bienestar laboral general y Entrevista semiestructurada. Desde el punto de vista conceptual y

teórico se hizo énfasis en el concepto de la Felicidad laboral es por ello que, el nuevo objetivo

del milenio es ser feliz trabajando. Como afirman (Hosie & Sevastos, Does the happy-productive

worker thesis apply to managers, 2009), la felicidad en el trabajo se presenta como un tema de

importancia extrema. De hecho estos autores señalan que, en los últimos años, se ha producido

entre los investigadores una explosión del interés por analizar la felicidad anidado a varios

términos que han sido usados unas veces como sinónimos e intercambiables como bienestar,

felicidad, optimismo, satisfacción (Avia & Vásquez, 1998).

Finalmente, la tendencia post modernista de la felicidad coloca al ser humano como eje

central del proceso organizacional y su bienestar como factor fundamental para lograr mejores

productos, mejores servicios y mayores ganancias. La empresa de transporte público, constituye

un escenario organizacional que no debería mantenerse al margen de dicho enfoque humanista

en el desarrollo de su labor, razón por la cual una propuesta de implementación de estrategias

PROGRAMA DE FELICIDAD

10

provocadoras e incluyentes puede marcar el renacer organizacional con una tendencia de

mejoramiento continuo desde el área de Talento Humano, que conlleve a lograr permear el

concepto de felicidad laboral dentro de sus programas; así la productividad tendrá un incremento

que se verá reflejado en los resultados óptimos de los colaboradores y a la vez estos se

mostrarán más felices, menos estresados y con manifestaciones positivas que se verán en los

resultados de la empresa.


2. Presentación de la organización

2.1 Reseña histórica Líneas Pereiranas. S.A.

El 24 de marzo de 1943 es fundada una Empresa de transporte, llamada “Transporte Pereira”,

siendo Gerente y único socio el Señor Dionisio Rincón Ramírez; luego el 5 de marzo de 1946

con la inclusión de más socios, pasa a ser una sociedad de responsabilidad limitada llamada

“Transportes Pereira Ltda.”. Siendo disuelta el 09 de diciembre de 1952, sucesivamente es

conformada y disuelta en varias ocasiones; esta empresa cubría algunas rutas intermunicipales,

principalmente hacia Ipiales y Pasto, además de otros sectores. Luego mediante escritura pública

el día 09 de marzo de 1.970 los señores Dionisio Rincón Ramírez, Gumersindo Alfonso Acosta

y la Señorita Offir Cardona Ángel, constituyen una sociedad de Responsabilidad Limitada, con

domicilio principal en la ciudad de Pereira, pudiendo establecer sucursales y/o agencias en otras

ciudades del País el objeto principal de la Sociedad fue el de ejecutar toda clase de negocios

relacionados con la industria del transporte automotor en sus distintas manifestaciones y la

compra y venta de vehículos automotores, repuestos para los mismos, gasolina, lubricantes etc.;

constando esta sociedad de nueve acciones por un valor de $90.000 o sea $10.000 Cada una,

esta empresa incursiona en la prestación de servicio entre los Municipios de Dosquebradas y

Pereira, ampliando su cobertura hacia distintos Barrios de ambas ciudades.

Posteriormente el 14 de febrero de 1.975 por decisión de la Asamblea General de Accionistas

de Transportes Pereira Limitada se transfiere a título de venta 9 de las trece Acciones por un

valor total de $180.000 teniendo valor cada una de $20.000, a los Señores: Edilberto Hernández

Zuluaga Pedro Pablo Arango Vallejo, Juan B. Muñoz González, Antonio Valderrama Flechas,

Evelio Echeverry Osorio, Fabio Parra Rodríguez, y Víctor Manuel Cardona C. Se le da vida

entonces por aprobación unánime de los accionistas transformar esta Empresa en Sociedad

Anónima bajo la Razón Social de “Líneas Pereiranas S.A”. (LIPSA), dando cumplimiento al

acta No. 006 del 15 de Julio de 1968 y protocolizada en la escritura No. 663 del 30 de Julio de

1.968 y desde el punto de vista operativo se une estratégicamente con “Transportes Giraldo

S.A”. Empresa esta que posteriormente cambia la Razón Social por “Transporte Metropolitano


Perla de Otún S.A.”; La unión operativa da lugar a la reducción de los índices de accidentalidad

costos operativos y de infraestructura.

Desde el momento de la unión operativa, las empresas participaron de forma conjunta en

procura de modernizar sus métodos y procesos y preocupados por trabajar acorde a la dinámica

empresarial, se avanzó en la búsqueda de la certificación en las Normas Técnicas en aras de

alcanzar la calidad en todos los procesos; (administrativos, operativos y técnicos) con la misión

de ir a la vanguardia del desarrollo tanto empresarial como humano y así aportar al crecimiento

social y económico de la región y el país en general.

La empresa logra la obtención de la certificación de calidad acorde con la Norma NTC ISO

9001:2000. Obteniendo su reconocimiento el 03 de noviembre del año 2004, mejorando

notablemente el desarrollo de todos sus procesos.

La empresa al igual que las que operan en el AMCO, hace parte de la Asociación de

Empresas de Transporte del Área Metropolitana Centro Occidente “ASEMTUR”, entidad

gremial con vida jurídica desde septiembre del año 1989.

La misión de la Asociación ha sido apoyar la industria transportadora local en todos los

avances técnicos que se requieren para cumplir las exigencias de la prestación del servicio del

transporte y la normatividad que regula la actividad transportadora.

La Asociación avanzó en la participación del sistema integral de transporte masivo y ello dio

lugar a la conformación del operador INTEGRA S. A. el cual tiene asignada la cuenca de

Dosquebradas. INTEGRA S. A. es de propiedad de las empresas agremiadas en ASEMTUR y

además participan pequeños propietarios. Como mecanismo alternativo para atenuar el impacto

socio económico con la implementación del transporte masivo en el AMCO, ASEMTUR en

equipo con la Autoridad Única de Transporte diseñó un convenio de ALIANZA

EMPRESARIAL para la prestación conjunta de las rutas que quedan (rutas complementarias);

posterior de las operaciones del transporte masivo que para el AMCO el ente gestor se denomina


MEGABUS S.A. El convenio se firmó efectivamente y está identificado con el No. 002 de

enero 25 de 2006.

La empresa viene participando de manera activa en “La Alianza” generando retos de

transformación industrial y manteniendo la dinámica del cambio. La Alianza tiene entre otros

objetivos crear un operador único de transporte, utilizar métodos inteligentes para el desempeño

de actividades y tareas y la implementación del recaudo electrónico, mediante el uso de una

tarjeta cuya funcionalidad permite contabilizar pasajeros y a su vez facilitar al usuario su uso,

además de estar a la vanguardia de participar de otros escenarios, tal como el transporte

subsidiado a personas de la tercera edad y estudiantes.

2.2 Misión

Líneas Pereiranas S.A es una empresa de transporte terrestre automotor de pasajeros, en la

modalidad de metropolitano e intermunicipal, prestando el servicio con altos estándares de

calidad, comodidad, seguridad y accesibilidad, con tecnología de punta ,soportados en un equipo

humano competente y comprometido .generando beneficios a nuestros usuarios, colaboradores e

inversionistas.

2.3 Visión

Líneas Pereiranas S.A, en el mediano plazo será reconocida como una organización líder en

la prestación del servicio publico de transporte de pasajeros, prestando el servicio según lo

autorizado por las autoridades de cada modalidad, participando activamente con inversiones y

aliados estratégicos , además con un recurso humano capacitado y competente, garantizando la

prestación de un excelente servicio.

2.4 Valores corporativos

La visión anterior se soporta con cinco valores corporativos:

El compromiso, entendido como la capacidad de insistir, persistir y no desistir frente a los

objetivos, superando las dificultades.


La lealtad: Por considerar el trabajo en equipo, el compañerismo y la cooperación como

centro del proceso. Estableciendo vínculos familiares innegociables que permitan lazos y

escenarios de armonía laboral.

La responsabilidad: Desde la conciencia de la vida misma y la vida de los demás.

La trasparencia: Para el desarrollo de la labor con ética profesional, valores, buenas

relaciones interpersonales y respeto por la verdad del otro.

2.5 Principios

La accesibilidad: es el grado en el que todas las personas pueden utilizar o acceder a un

servicio, independientemente de sus capacidades técnicas, cognitivas o físicas.

La formación: Constante para lograr el desarrollo integral de cada uno de los colaboradores.

La seguridad: Pensada como herramienta estratégica para conservar la vida, el bienestar, el

buen vivir y la calidad de vida tanto de colaboradores como de usurarios.

La solidaridad: Con el fin de lograr el trabajo en equipo, el compañerismo y la empatía de

manera dinámica y vital.

2.6 Objetivos estratégicos

Directriz No.1: Prestación de servicios y soluciones integrales que satisfagan las necesidades

superando las expectativas de usuarios e inversionistas:

Conceptualización: Los servicios y las soluciones integrales son los medios mediante los

cuales se busca satisfacer las necesidades existentes cumpliendo con los requisitos de ser

integrales, teniendo en cuenta todos los factores que pueden afectar de manera positiva o

negativa el servicio.

Cuando se tiene como meta satisfacer necesidades y superar expectativas, el usuario debe

recibir más de lo que espera, este concepto se denomina (valor agregado) y se traduce

simplemente en dar mucho más de lo se esperaba.

Directriz No. 2: Equipar a la Empresa de Recursos Humanos y Técnicos en congruencia con

la Ley y con las realidades del sector.


Conceptualización: Cuando hablamos de Recursos Humanos nos referimos a todos los

colaboradores o empleados de la Empresa, personal que ingresa con formación de acuerdo a

requerimientos establecidos en el Perfil de Cargos, buscando que adquieran las destrezas

necesarias para desenvolverse de manera eficaz y eficiente en las tareas encomendadas en su

puesto de trabajo.

Un Recurso Técnico que se integre a la infraestructura de la Empresa y a sus necesidades

reales y sectoriales, trabajando con eficiencia.

Estos dos recursos integrados a la razón de ser de la Empresa y a su capacidad de respuesta

operativa, permiten generar la congruencia para dar cumplimiento a la normatividad que se

aplica para este tipo de servicios.

Directriz 3: Motivación hacia el cambio y trabajo en equipo para el logro de objetivos

organizacionales.

Conceptualización: La motivación es el reconocimiento positivo o impositivo con el cual se

logra sensibilizar y flexibilizar a los empleados hacia procesos de cambio, con el ánimo de

fomentar el trabajo en equipo. De igual manera es necesario contar con valores como la

solidaridad y el compromiso, convirtiendo a los equipos de trabajo en una sumatoria de fuerzas

que permitan lograr los objetivos propuestos (sinergia).

Directriz 4: Cumplimiento eficaz del servicio, con un parque automotor idóneo y destacando

un fiel compromiso con el mejoramiento continuo.

Conceptualización: La eficiencia en el servicio es un parámetro que abarca ampliamente

conceptos tales como cubrimiento, cumplimiento, agilidad, comodidad y seguridad entre otros;

un parque automotor en óptimas condiciones es el que cumple con las características

estructurales y técnicas para prestar un buen servicio.

El compromiso con el mejoramiento continuo de la calidad está fundamentado en la

búsqueda de la vanguardia técnica y humana de manera flexible, existiendo acorde a las

exigencias de la industria.

Generar un clima organizacional favorable consiste en el logro de la plena satisfacción en

todos los niveles de la organización, desarrollando las actividades diarias motivando a todo el


personal, promoviendo valores como el respeto, la equidad, la lealtad, la solidaridad y la

responsabilidad.

2.7 Política de calidad

Líneas Pereiranas S.A es una Empresa de Transporte Público de pasajeros, cuya política de

calidad se fundamenta en la prestación de servicios y soluciones integrales que satisfagan las

necesidades y superen las expectativas de nuestros usuarios e inversionistas; así:

Dotando a la Empresa de Recursos Humanos y técnicos de acuerdo con los requisitos

establecidos y demarcados por la ley.

Motivando al personal con relación al cambio de cultura organizacional, calidad y trabajo en

equipo.

Cumpliendo eficazmente con rutas, horarios y frecuencias con un parque automotor en

óptimas condiciones, comprometiéndonos así con el mejoramiento continuo de la calidad.

2.8 Actividad económica

Líneas Pereiranas S.A. presta servicios de transporte público de pasajeros en el Área

Metropolitana Centro Occidente (Pereira, Dosquebradas y La Virginia) y transporte

intermunicipal hacia y desde los municipios de Santa Rosa y Marsella.

PROGRAMA DE FELICIDAD LABORAL 15

2.9 Organigrama

Ilustración 1. Organigrama de LIPSA S.A.

Fuente: Gestión Humana LIPSA S.A.


2.10 Línea de procesos.

Ilustración 2. Líneas Proceso LIPSA S.A.

Fuente: Gestión Humana LIPSA S.A.

U

S

U

A

R

I

O

S

C

O

M

U

N

I

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A

D

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

O

PROCESO GESTION DE

PROVEEDORES

PROCESO

MANTENIMIENTO

NECESIDAD DE VIAJES

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

MANTENIMEINTO FLOTA E

INFRAESTRUCTURA

PROCESO DE

DIRECCION

ESTRATEGICA

PROCESO MEJORA

CONTINUA

PROCESO GESTIÓN DE RECURSOS

OPERACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

(URBANO E INTERMUNICIPAL)

PROCESO DE

GESTIÓN

HUMANA


2.11 Unidades estratégicas de negocio

Rutas Prestadas: Ruta N° 3: Guaduales - El Campin (Belmonte) – Guaduales Ruta N°

3ª: Limonar - El Campin (Belmonte) – Limonar. Ruta N° 13: El Estanquillo - Campestre C -

Barrio la Libertad - Campestre C - El Estanquillo. Ruta N° 16: Los Pinos - Frailes - Los

Pinos. Ruta N° 27: Pereira (UTP) - La Virginia - Pereira (UTP) Ruta N° 44: Molinos -

Expo futuro – Molinos. Ruta N° 44ª: Molinos – Ciudadela Salamanca – Molinos. Ruta:

Terminal de Transportes de Pereira - Santa Rosa – Terminal de Transportes de Pereira. Ruta:

Terminal de Transportes de Pereira - Marsella - Terminal de Transportes de Pereira. Convenio

MEGABUS: alimentacion de la Zona Cuba.

3. Diagnóstico

Para el logro de la base diagnóstica se realizaron tres ejercicios para la recolección de datos,

utilizando tres herramientas específicas; listas de chequeo, entrevista semiestructurada y

cuestionario de bienestar laboral general. Los resultados se presentan en el siguiente apartado.

3.1 Lista de chequeo

Los procesos generales que se llevan a cabo dentro de la compañía en términos de ingreso

del personal, desarrollo de la labor y mantenimiento en el cargo se indagaron desde tres

categorías denominadas: atracción, desarrollo y retención. Cada una de las categorías se

indagó desde la lista de chequeo con indicadores específicos como se muestra en la imagen.

Los hallazgos se analizan a continuación:

3.1.1 Atracción

Este indicador mide subindicadores como elementos del proceso de reclutamiento, selección,

análisis-descripción de cargos y contratación. Para Líneas Pereiranas S.A es posible encontrar

falencias significativas en el análisis y descripción de los cargos con un 12% de ejecución sobre

el deber ser de la compañía y de la normatividad. Después de la selección de personal muestra

fallas a nivel normativo con un 33% de ejecución adecuada. Finalmente, el proceso que mejor se


lleva a cabo es el de contratación, sin embargo, si se considera que depende directamente de los

dos anteriores es posible que muestre fallas y que tenga una relación directa con la rotación de

personal y la imposibilidad de desarrollo o retención dentro del cargo.

Gráfico 1. Comparación cumplimiento por subproceso de atracción.

Fuente: elaboración propia

El cumplimiento de atracción puede establecerse en un 66% desde la generalidad porque lo

impulsa el seguimiento de contratación y selección, sin embargo, este análisis debe realizarse a

profundidad si se entiende este, como un sistema del engranaje donde cada una de las piezas

88%

13% 0%

22%

78%

0%

100%

0% 0%

71%

29%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

SI NO NA

Po

rce

nta

je

Evaluación

Comparación cumplimiento por subproceso de atracción

Análisis y Descripción deCargos

Selección

Contratación

Reclutamiento

66%

34%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

SI NO NA

Po

rce

nta

je

Evaluación

Cumplimiento del proceso de atracción

Proceso Atracción


debe coincidir de manera adecuada y las fallas en uno de sus elementos puede determinar

falencias en las demás áreas del proceso.

3.1.2 Desarrollo

En relación con el proceso de desarrollo se chequearon indicadores como formación con el

45% y evaluación de desempeño con el 70%. Sin embargo, las fallas que se interpretan son

importantes, como por ejemplo no existe inducción y acople, además no existen gratificaciones

para los puntajes altos en la evaluación de desempeño, al mismo tiempo que quienes analizan

dichas valoraciones no tienen las competencias para determinar resultados objetivos.

Gráfico 2. Comparación cumplimiento por subproceso de desarrollo.

30%

70%

0%

60%

40%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

SI NO NA

Po

rce

nta

je

Evaluación

Comparación cumplimiento por subproceso de

desarrollo

Formación

Evaluación deDesempeño



3.1.3 Retención

El proceso de retención muestra 50% de no cumplimiento por fallas en el de compensación y

de enfoque en el bienestar laboral, esta situación puede ponerse en consideración con el

cuestionario realizado a los colaboradores y la entrevista a la alta gerencia, donde puede ser

evidenciada la necesidad de intervención directamente en este componente.

Gráfico 3. Comparación cumplimiento por subproceso de retención.

45%

55%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SI NO NA

Po

rce

nta

je

Evaluación

Cumplimiento del proceso de desarrollo

Proceso deDesarrollo

45% 55%

0%

55% 45%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SI NO NA

Po

rce

nta

je

Evaluación

Comparación cumplimiento por subproceso de retención

Compensación

Bienestar Laboral



3.2 Entrevista semiestructurada.

La entrevista semiestructurada fue realizada en una empresa que presta el servicio de

transporte público en el municipio de Dosquebradas, departamento de Risaralda, dirigida a la

alta gerencia y uno de sus miembros accionistas, la intención inicial del acercamiento está

enfocada en la necesidad de comprender la cosmovisión que se tiene desde las directivas y de

manera particular el área de Gestión Humana a través de categorías de indagación específicas

que se describen a continuación:

3.2.1 Clima laboral

Para la categoría clima laboral, se generaron subcategorías como: Cobertura del servicio.

Responsabilidad. Alianzas con Megabus. Estrés. Colaboradores bajo techo y colaboradores que

no están bajo techo. Seguimientos de las políticas y la normatividad. Departamento de talento

humano. Dificultades para lograr clima laboral por la independencia de los trabajadores.

3.2.2 Mecanismos de participación

Seguidamente las subcategorías fueron:

50% 50%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SI NO NA

Po

rce

nta

je

Evaluación

Cumplimiento del proceso de retención

Proceso de Retención


Departamento de talento humano. Encuentros en descargos cuando existen quejas o

reclamos. Protocolos normativos. Actividades de capacitación Administradora de riesgos

laborales. Brigadas. Presupuesto para integraciones.

3.2.3 Reconocimientos no monetarios.

Las prestaciones sociales se liquidan con valor superior al salario mínimo. Capacitaciones y

certificados. Integración y esparcimiento

3.2.4 Nivel de satisfacción

Nivel de rotación. Canales de comunicación. Justicia interna. Política de cautivamiento.

3.2.5 Utilización de estrategias propuestas por colaboradores.

Asociaciones. Analistas de servicios. Investigación .Plataforma de control y vigilancia de los

vehículos. Herramientas tecnológicas. Capacitación. Seguridad. Política de la igualdad. Pueden

aportar desde la logística, pero no desde lo operativo.

3.2.6 Promoción y ascenso

Espacios para formación y capacitación. Plataforma o trampolín para carreras alternativas.

3.2.7 Equilibrio entre vida laboral y vida personal

Difícil. Responsabilidad. Percepción del servicio como difícil por parte del conductor.

Muchos entes reguladores. Estado de ánimo de los usuarios. Cambios de agendas en lo

administrativo. Enfoque multimodal con exigencia alta. Alto nivel de estrés y de ansiedad para


cumplir metas y estar en el mercado. Producción de dinero como prioridad. Exigencia por parte

de las autoridades que aumentan la presión.

3.2.8 Mecanismos para reducir el nivel de rotación

Escases de empleados por no relevo generacional. Capacitación a nuevas generaciones.

Volver la industria atractiva. Rentabilidad por el transporte informal. Establecimiento de

políticas públicas. El sistema masivo daría mejores garantías económicas.

3.3 Cuestionario

El cuestionario para medición de bienestar laboral está enfocado en la indagación de cinco

escalas, la de afectos, la de competencias, la de somatización, desgaste y alienación. Desde estos

cinco componentes se pretende entender la felicidad misma como un concepto complejo y

multifactorial. El cuestionario se aplicó a una muestra por conveniencia de 12 encuestas,

teniendo en cuenta el personal administrativo, colaboradores del área operativa, incluidos los

conductores. Obteniendo los siguientes resultados:

3.3.1 Escala de afectos.

Gráfico 4. Escala de afectos



Para entender la escala de afectos debe aclararse que se mueve entre dos indicadores,

inicialmente el de dificultad hacia el de facilidad con mediciones de 1 a 7, con uno para difícil y

con siete para fácil. En los resultados se muestra la apreciación de doce personas cuestionadas

que desarrollan su función en áreas operativas, como conductores-analistas y en áreas

administrativas. Es posible evidenciar que el mayor número de respuestas menores a 4 está dado

por el personal administrativo, que parece estar manejando afectos como insatisfacción,

inseguridad e intranquilidad en mayor proporción que las personas que colaboran desde la

movilidad y el transporte, esta situación puede tener una relación directa con la presión por el

cumplimiento de metas al mismo tiempo, deben lograr el buen funcionamiento del área de

operaciones lo que puede conllevar a niveles de estrés y sensación de dificultad más elevados.

3.3.2 Escala de competencias

Gráfico 5. Escala de competencias.

0 2 4 6 8 10

satisfaccion

seguridad

tranquilidad

potencia

bienestar

confianza

certidumbre

claridad

esperanza

facilidad

AFECTOS

Operaciones Administrativo



En términos de competencias, hay mayores certezas en el personal operativo que en el

administrativo. La sensación de capacidad para el desarrollo de la labor, el optimismo en los

resultados es más significativo en el área de operaciones. Estos resultados pueden tener una

relación directa con la sensación de los administrativos de tener que cumplir metas complejas

desde su misma labor, de manera que ponen en duda su capacidad para lograrlo. Por otro lado,

los colaboradores conductores pueden comprender su labor desde lo mecánico y establecer

conductas repetitivas para el mismo, sin embargo, en términos emocionales pueden sentirse más

afectados que los administrativos.

3.3.3 Escala de somatización

Gráfico 6. Escala de somatización

0 2 4 6 8 10

sensibilidad

racionalidad

competencias

moralidad

bondad

éxito

capacidad

optimismo

eficacia

utilidad

Competencias




Los operativos son quienes más somatizan en puntuaciones muy altas para dolores de cabeza,

tensión muscular e insomnio, sin embargo, los administrativos sienten también procesos de

somatización en dolores de cabeza y trastornos digestivos. Es importante identificar que en este

aspecto ambos grupos dejan claro cierto nivel de tensión por la dinámica laboral y desde la

comprensión de su cargo. Puede suceder que no sean las mismas motivaciones que la generan o

la misma sintomatología, pero de forma generalizada se presenta en los colaboradores.

3.3.4 Escala de desgaste

Gráfico 7. Escala de desgaste.


La escala de desgaste muestra que los administrativos pueden tener mayor nivel de saturación

mental, agotamiento físico, desgaste emocional y sobre carga de trabajo. Esta situación tiene una

0 2 4 6 8 10

trastornos digestivos

dolores de cabeza

insomnio

dolores de espalda

tensiones musculares

Somatización


0 2 4 6 8 10

sobre carga de trabajo

desgaste emocional

agotamiento fisico

saturacion mental

Desgaste



relación directa con lo que se ha mencionado con anterioridad y la percepción de

responsabilidades frente al cumplimiento de metas.

3.3.5 Escala de alienación

Gráfico 8. Escala de alienación


El mal humor y la baja realización profesional son emociones que se perciben con mayor

fuerza tanto en conductores como analistas. Los colaboradores de la parte administrativa

muestran bajas puntuaciones para estos ítems, situación que puede ser considerada como

positiva y controlada.

0 2 4 6 8 10

mal humor

baja realizacion profesional

trato despersonalizado

frustración

Alienación



4. Identificación de la necesidad.

4.1 Diagrama de Ishikawa

Ilustración 3. Diagrama de Ishikawa

Ausencia de un

programa de

FELICIDAD

Carga laboral

Sin Compensación

por desempeño

Sin re inducción

Somatización

Priorizar normas

Prioriza ingresos

Desconocimiento de necesidad de colaboradores

No hay políticas

innovadoras

Sin beneficio por

buen desempeño

Sin pruebas de

selección

Presión por

cumplimiento

de metas

Sin escenarios

para comunicar

Talento

Humano

único

responsable

Líneas de

proceso confusas

para Gerencia

Proceso de desarrollo

sin información

Proceso de retención

improvisado


5. Justificación

Inicialmente, se razona que el trabajo constituye una fuente de salud, porque con éste las

personas logran una serie de elementos positivos y favorables en la consecución de sus

objetivos personales. En este tejido donde los seres humanos desarrollan gran parte de su

tiempo, se engendra una actividad física y mental que revitaliza el organismo al mantenerlo

activo. Es así, que esta práctica enmarca relaciones sociales a través de la cooperación y

apoyo mutuo necesario para realizar las tareas y el trabajo, permitiendo a las personas

sentirse útiles a la sociedad, sin embargo, las circunstancias de la cultura organizacional no

se convierten por sí solas en contextos que tengan conectividad con el colaborador y todo

su entorno interno y externo, es por eso que se resalta un común denominador y es que

se designan fenómenos sociales que son concebidos como parte del efecto psicosocial que se

forma, producto del trabajo que se realiza.

Así mismo, el desempeño de las organizaciones se traduce desde un cumulo de elementos

que deben funcionar de forma sincronizada, las empresas son también un sistema y como tal,

cada uno de sus componentes deben engranarse, logrando armonía, sincronía y resultados más

eficaces que logren el sostenimiento en un mercado globalizado. Desde estas certezas es

importante comenzar a proponer mecanismos revolucionarios que muestran maneras mejoradas

de ver las empresas como escenarios del hombre para el hombre y la gestión del talento humano

como un punto fundamental para que se activen procesos de mejoramiento de la producción y el

servicio desde la garantía de colaboradores felices, comprometidos y aliados de manera

profunda y leal. La realización de un proceso de intervención como el que aquí se propone es

importante porque tiene al sujeto como eje principal de la organización, es así, como la entrega

moderna generalizada del ser humano al trabajo se inicia cuando la realización de un esfuerzo

laboral se dignifica. Por lo tanto, el acto de la reconciliación del hombre con el trabajo tiene más

el carácter valorativo que el de un fenómeno económico. Hoy se podría afirmar que todas las

personas trabajan por considerarlo un deber contraído con la familia y con la sociedad. Entonces

la selección de la meta es un proceso individualizado que cuenta con estas opciones principales:

la búsqueda de sentirse una persona feliz, independiente o con una identidad estable; la

satisfacción de ser aceptado y reconocido por los demás; la compensación económica suficiente.


Naturalmente, estas opciones no se excluyen entre sí, pero entre todas condensan innumerables

formas de llegar a establecer mecanismos que permitan asimilar nuestros diferentes aristas en la

vida laboral.

Por otro lado, la propuesta es interesante cuando se profundiza en el diseño e implementación

de un programa de felicidad laboral y cuando a pesar de hacer parte de un universo multicultural

y capitalista globalizado, el sistema económico es capaz de retornar a la esencia y asumir

posturas de escucha, de reconocimiento de la humanidad del otro que puede ser funcional para

acelerar la dinámica organizacional y entender el beneficio de la compañía como el beneficio de

todos, el desarrollo de esta como el desarrollo de todos.

Además, es innovador, porque el diseño e implementación de un programa de felicidad

laboral es una tendencia provocadora, es la fusión de elementos conceptuales que hablan de

buen vivir, de logros alcanzados, metas, proyectos de vida, visión y proyección en cada uno de

los seres humanos. Los colaboradores integralmente gratificados y plenos hacen posibles

mejores niveles de productividad, de calidad en el servicio y de posición de referencia en el

mercado. La estrategia adecuada, en el momento adecuado establece nuevas maneras de ser

competitivos, eficaces y exitosos en un mercado laboral y económico.

Ahora bien, diseñar e implementar un programa de felicidad laboral en la empresa de

transporte público debe estar encaminado a dar respuesta a unas necesidades enmarcadas en la

política de calidad, pero también debe dar respuesta a los colaboradores dentro del contexto

laboral para que asuman el cambio organizacional, laboral, cultural haciéndolos participes y que

ellos reconozcan que se están cimentando bases para establecer mecanismos democratizadores

y de inclusión permanente en todas las áreas de la empresa, esta propuesta debe aportar

elementos novedosos, enfocados al programa de felicidad laboral, permitiendo replantear

acciones centradas en el fortalecimiento y mantenimiento permanente de la misma, esto va

atado a la vitalidad organizacional que se fundamenta en la planeación referida al esfuerzo por

alcanzar estándares de excelencia con niveles de satisfacción, bienestar personal como

herramienta que agrega valor competitivo a la empresa; promoviendo condiciones de seguridad,

mecanismos estratégicos de mejoramiento de la calidad de vida laboral de los colaboradores ,


que permitan la satisfacción laboral aumentando la relación entre felicidad y productividad

dentro de la empresa.

Entonces para comprender y mejorar la felicidad en el trabajo, es esencial abordar los

aspectos individuales como ambientales o directamente relacionados con el trabajo (Warr, 2013)

y como se puede considerar la felicidad como una estrategia adecuada para mejorar la

competitividad de las empresas (Carazo, 2010)

De ahí que, el ser humano ha tendido siempre a perseguir la felicidad como una meta o un

fin, como un estado de prosperidad ideal y permanente al que llegar. Pero no se conforma con

un futuro feliz al precio de una vida desgraciada; desea ser feliz en cada momento de su vida.

Esta felicidad permanente, sin embargo, parece muy difícil de alcanzar, por no decir imposible,

pues la vida no hace más que plantearnos situaciones caracterizadas por la “contrariedad”, es

decir, opuestas a nuestros gustos, a nuestros intereses y a nuestra tranquilidad. Si en algún

momento nos sentimos felices, pronto aparece algún motivo de disgusto, alguna circunstancia

que rompe nuestro bienestar. En cambio, parece que la felicidad no puede ser permanente, sino

que se compone de pequeños instantes, de detalles vividos en el día a día, y quizá su principal

característica sea la futilidad, su capacidad de aparecer y desaparecer de forma constante a lo

largo de nuestras vidas.

Ahora, el argumento en cuestión se complica aún más si el concepto de “felicidad” de

acuerdo a (Moccia, 2016) lo asociamos a otro concepto complicado: “trabajo”. De hecho, a

pesar de que no existe un acuerdo generalizado sobre la definición de felicidad, los científicos

están muy preocupados por conseguir que el hombre sea feliz, sobre todo en el ámbito laboral

ya que, como afirma (Duró, 2009) «trabajamos 56.000 horas, y vivimos unas 700.000». El

nuevo objetivo del milenio es ser feliz trabajando. Como afirman (Hosie & Sevastos, Does the

happy-productive worker thesis apply to manager, 2009), en el nuevo milenio, la felicidad en el

trabajo se presenta como un tema de importancia extrema. De hecho, estos autores señalan que,

en los últimos años, se ha producido entre los investigadores una explosión del interés por

analizar la felicidad, el optimismo y los rasgos positivos del carácter.


Es más, una búsqueda realizada en una base de datos científica (ABI/INFORM), en

septiembre de 2015, daba como resultado casi setenta y ocho mil resultados, con un incremento

substancial de las investigaciones a partir del año 2000. Otro dato significativo lo encontramos

en Internet: por ejemplo, si buscamos en Google las palabras inglesas “felicidad y trabajo”

(happiness and work), en septiembre de 2015, indicaba más de doscientos veintiséis millones de

páginas web.

Para finalizar, el tema de la felicidad en el trabajo es uno de los temas que más interesan en la

actualidad por otra parte, es muy pertinente el diseño e implementación de un programa de

felicidad laboral ya que genera grandes aportes a todos los colaboradores en este caso a una

empresa de transporte público en el municipio de Dosquebradas, departamento de Risaralda.

Colaboradores FELICES, mayor probabilidad de aumento de la productividad.

6. Marco Teórico

6.1 El concepto de felicidad.

La felicidad como concepto universal se ha interpretado y reinterpretado generacionalmente,

ontológicamente y filogenéticamente. La felicidad puede ser comprendida como un concepto

social, personal, político, económico. Y la diversidad de los enfoques desde donde puede ser

comprendida y justificada la convierte también en un concepto difícil de abordar, en una especie

de construcción individual, de constructo hipotético que cada cual establece para sí mismo.

Desde la perspectiva de Ortega (2007) la idea de la felicidad forma sus bases iniciales desde

el siglo XVIII en la ilustración, sin embargo del concepto de felicidad se empezó a hablar

mucho antes como ocurrió durante la antigüedad, estaba “ligada a la tragedia. De llegar a

alcanzarla, era algo que simplemente sucedía, no se podía hacer nada por conseguirla, de manera

que la gente, impotente, esperaba resignada” (p.1). Para que existiera la posibilidad de ser feliz,

se establecieron primero espacios de dolor, guerra, oscuridad, esclavitud y tristeza, de manera

que era fácil pensar que existían estados contextuales que permitieran sensaciones y

sentimientos positivos que en algún momento llegarían.


En el mismo texto de Ortega (2007) se citan concepciones históricas, desde distintos

exponentes (p. 2):

Demócrito

Felicidad es un estado de satisfacción debido a la propia situación en el

mundo.

Felicidad es la medida del placer y la proporción de la vida. O sea, como el

mantenerse alejado de todo defecto y de todo exceso.

Aristipo

La Felicidad es el sistema de los placeres. Solo el placer es el bien porque

solamente él es deseado por sí mismo y, por lo tanto, es el fin en sí. El fin es

el placer particular. La Felicidad es el sistema de los placeres.

Platón

Son felices los que poseen bondad y belleza.

Ilustración 4. Tomado de Ortega (2007)

Es posible identificar que el concepto de felicidad oscila entre una construcción o posibilidad

individual hacia estándares sociales más estructurados. En todo caso, ser feliz ha constituido

motivo de preocupación histórica y tanto los grupos como los individuos han considerado de

vital importancia o por lo menos añoranza, alcanzar estados emocionales, donde el hombre se

encuentre consigo y con un contexto social que lo contenga desde parámetros ideales de

tranquilidad y equilibrio. De manera universal y objetiva la felicidad podría entenderse como el

estado cognitivo emocional de plenitud vital duradera y consciente, con base a una evaluación

subjetiva positiva del plano tanto físico y material como social y afectivo, psicológico y

espiritual de la propia existencia (Älvarez & Muñiz, 2013).

Si se ahonda en la idea de la felicidad como una construcción del hombre para el hombre,

empieza a tener sentido que a medida que las corrientes filosóficas transicionan desde corrientes

tradicionalistas u obscurantistas hacia construcciones más humanistas y renacentistas, la forma


de la felicidad se moviliza, es decir, si era posible pensar en la felicidad como un regalo divino,

que provenía directamente del cielo, en el renacimiento se produjeron modificaciones a esta idea

inicial estableciendo que:

-Al menos para los intelectuales de esa época- el centro del mundo deja de

ser Dios, pierde sentido la idea de que la felicidad está en el cielo. Además,

los avances tecnológicos del final de la Edad Media permitieron mejorar

determinados aspectos de la calidad de vida de los europeos que les

permitieron mirar el mundo y su propia vida desde un prisma distinto. "A

partir del humanismo, en el siglo XV, con las corrientes vinculadas a los

epicúreos, se vuelve a ligar el placer a la felicidad - apunta la historiadora y

escritora María Pilar Queralt-. El humanista, orador, educador y filósofo

italiano Lorenzo Valla y más tarde el pensador inglés John Locke,

considerado el padre del empirismo y del liberalismo moderno, pensaban que

la felicidad era el máximo placer que se podía obtener. En este sentido, es

una postura ante la vida mucho más hedonista; y la felicidad empieza a tener

un significado más social: es aquel placer o estado placentero que se puede

extender a un mayor número de personas (Ortega, 2007, p.3).

En la era del hombre como centro, existe también una transformación en la idea de felicidad

que se tiene, porque la divinidad, el azar o la espera paciente a que lleguen los “regalos” que

producen bienestar se aterrizan a construcciones humanas conscientes. En términos de Margot

(2007).

La felicidad no se reduce al bienestar afectivo de un organismo adaptado a su

medio. El hombre debe reflexionar para construir su vida según unos valores. No

puede desatender ni su libertad, ni su responsabilidad ante el compromiso

voluntario de su acción. Ser feliz supone que el hombre sea capaz de lograr un

equilibrio que supere sus contradicciones y sus conflictos. Si el hombre quiere

ser feliz, no debe olvidar que la felicidad es el resultado de una conquista

primero sobre él mismo y luego sobre un mundo en el que debe tener en cuenta

no solamente las fuerzas naturales, sino también a los demás hombres. (p. 59)


Cuando el hombre es responsable de su felicidad, cuando debe pensar en los elementos

individuales, sociales, culturales que le proveen bienestar y ubicarse en ellos, la felicidad deja de

ser un constructo hipotético, una añoranza lejana o un regalo de Dios para convertirse en un

proceso consciente que tiene como base la acción y el establecimiento de metas a corto,

mediano y largo plazo, donde el ser humano se considera dentro de un contexto social, cultural y

organizacional, que debe tener también características determinadas (que el hombre mismo

determina y logra) para proveerle bienestar. Entonces la felicidad se ha convertido en uno de los

cimientos más fuertes del ser humano. Teniendo en cuenta Alayon (2015)

Vale la pena definir la felicidad como el sentimiento inherente a la naturaleza

humana que enmarca un disfrute de las emociones positivas, la definición se

refiere a un conjunto generalizado de las propias experiencias: una persona

puede soportar el dolor emocional a veces y aun así ser feliz en general. Para

llevar una vida feliz, tenemos que experimentar en la medida de lo posible, la

combinación del significado y del placer. Por ejemplo, si encuentro mi trabajo

significativo pero no agradable, no voy a ser feliz haciéndolo y si puedo

encontrar lo que hago agradable pero tiene poco sentido para mí, voy a perder

rápidamente el interés. (p.5)

Puede entenderse que un ser humano feliz es más competente que un sujeto que no

experimenta la felicidad de forma continua, esta idea es validada por Margot (2007), quien

hace a una diferenciación importante entre los hombres que se mueven dentro de una sensación

de felicidad y los que, por el contrario, se pueden definir como constantemente infelices o

insatisfechos, en términos generales, el autor refiere que los primeros tienen sentimientos

positivos que brotan de ellos y que los depositan en el contexto social directo que los contiene,

de esta manera: “las emociones positivas amplían el repertorio de las ideas y acciones de las

personas, las cuales, a su vez, sirven para crear los recursos personales perdurables, incluyendo

los recursos intelectuales, físicos, psicológicos y sociales” (p.12) al mismo tiempo, desde la

perspectiva de Seligman (2003) citado por Moccia ( 2016):


La actitud positiva nos hace adoptar una forma de pensamiento totalmente

distinta a la actitud negativa. Así, mientras que el humor negativo y frío activa

una forma de pensamiento centrada en lo malo para luego eliminarlo, el estado

anímico positivo mueve a las personas a adoptar una forma de pensar creativa,

tolerante, constructiva, generosa, relajada y lateral. Este estilo de pensamiento

tiene por objeto resaltar lo que está bien, no lo que está mal. No cambia de curso

para detectar errores, sino que se afina para hallar virtudes (p.146).

En estos términos, los hombres que son felices y promueven actitudes positivas para sí

mismos y para su contexto tienen aportes a la familia, a la comunidad y a la organización que

ayudan a una dinámica positiva generalizada, con mejores relaciones con los otros, ideas para

evolucionar y resolver conflictos, estándares de productividad y cooperativismo laboral,

empresarial y organizacional. La felicidad parece ser también una dinámica bidireccional

donde el hombre es productor y benefactor, es decir, el hombre debe generar espacios felices en

términos organizacionales, para ser feliz y obtener una mejor disposición de producción,

desempeño, constancia y trabajo en equipo. Según Seligman (2011) la verdadera felicidad

deriva de la identificación y el cultivo de las fortalezas más importantes de la persona y de su

uso cotidiano en el trabajo, el amor, el ocio y la educación de los hijos.

6.2 La felicidad social.

El concepto de felicidad social se acuña por Quiñonez (2005) y refiere específicamente que; la

construcción social del concepto de felicidad transversaliza estándares económicos, físicos y

culturales dentro de los cuales el sujeto debe moverse para sentirse realmente feliz. En términos

económicos y gracias a un legado económico de potencias mundiales y consumismo, la

felicidad parecía encontrarse en la posibilidad de tener bienes materiales, la casa, el carro, los

lujos, la posibilidad de viajar, etc.

Esta forma de ser feliz, es establecida por una sociedad consumista, que muestra a través de

medios de comunicación y publicidad puntual que el hombre o la mujer pueden sentir un

verdadero placer y bienestar si el resto de la sociedad analiza su éxito a través de sus tenencias

materiales. Una vez lo logra, el hombre parece aprender que puede alcanzar bienes materiales


sintiendo aún que se encuentra vacío o incompleto y que las sensaciones de bienestar y plenitud

no se encuentran en el mero hecho de tener “cosas materiales” (Quiñonez, 2005).

Cuando este aprendizaje se logra, se traslada la posibilidad de ser feliz a un ideal de belleza.

El físico es un referente social, las personas entregan admiración, respeto y aceptación a

aquellos que se ven físicamente atractivos, y debe estar inmersa en esa sensación de aceptación

social el sentimiento de plenitud y tranquilidad que constituye la felicidad humana. La sociedad,

también permeada por modelos culturales idealizados, determina quien es bello y quien no,

establece los estereotipos, guía al establecimiento de imaginarios colectivos que obliga a los

hombres a seguir determinados estereotipos para ser realmente felices. Sin embargo, ha

sucedido también, que aquellos que cumplen con dichos estándares sociales de belleza se

encuentran inmersos en situaciones familiares y sociales que les hacen infelices (Bejarano,

2009).

Dicho lo anterior, la felicidad se ha movilizado hacia conceptos más naturalistas, se ha

impuesto como un protocolo de acciones que deben seguirse en cada uno de los escenarios que

contienen al hombre y se ha enfocado en detalles sutiles que le permite al ser humano, un

encuentro espiritual/noble con él mismo y con el universo. La sociedad en la actualidad ha

intuido que no se trata de los bienes materiales a los que debe acceder o de un estándar de

belleza que debe conseguir natural o artificialmente, se trata en última instancia de sensaciones

de equilibrio, paz y estabilidad que parecen estar inmersos en experiencias sencillas de vida.

Con la misma transformación conceptual la felicidad deja de pensarse como un estado

permanente e inagotable que es meta o fin, y se ve como una secuencia de experiencias

placenteras que pueden ir y venir a través de contactos positivos con el contexto, de esta manera,

la sociedad, las comunidades, las organizaciones y las familias mismas son escenarios, que

desde detalles planeados, lógicos y metodológicos pueden proveerle al hombre bienestar intenso

que le permita satisfacción y vínculos positivos.

6.3 La organización y la felicidad laboral.


Las organizaciones sociales son, una construcción del individuo. Dentro de una dinámica,

económica y cultural, quienes aprendieron que los mercados, los trueques, la comercialización

y demás actividades que se realizan para obtener dinero buscan la adquisición de divisas, pero

deben buscar también la ascensión humana. Es decir, lejos han quedado los tiempos donde un

sistema de producción era indiferente a los colaboradores que lo hacían posible. Ahora, la

organización se entiende como escenario para que las personas sean felices, es la economía del

hombre para el hombre. Siendo este centro y benefactor.

En esta lógica, las organizaciones deben pensarse como realidades complejas, que tienen la

responsabilidad de cumplir con el objetivo para el que fueron creados, al mismo tiempo que se

disponen como escenarios amenos, de escucha, libre expresión y creación de momentos

placenteros y de bienestar para todos los sujetos que componen dicha organización. En

términos de Älvarez & Muñiz (2013)

Las organizaciones, económicamente sustentables, deben servir a las personas,

las de dentro y las de fuera de las mismas, para contribuir desde la misión que se

marquen, a su felicidad. Partiendo de la hipótesis de que, a mayor impregnación

de la cultura organizacional, mayor grado de felicidad entre las personas de una

organización. (p. 1)

Desde esta intención las organizaciones han establecido programas específicos, como los de

responsabilidad social, que reconocen al trabajador como primer cliente y buscan, tanto para él

como para la comunidad en general, maneras de abrir espacios adecuados para el desarrollo

individual, cultural y social. Esta intención altruista, es también un compromiso social y

gubernamental, además, se trata de ejercicios de activación productiva que se vuelven

innegociables y que van de la mano con acciones para incentivar la producción de bienes y

servicios empresariales, en términos de (Moccia, 2016) :

Las organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos y

muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás, que sean

responsables en su propio desarrollo de carrera y que se comprometan con la


“excelencia empresarial”. “Este objetivo empresarial no puede alcanzarse con

una fuerza laboral “saludable” al estilo tradicional: empleados satisfechos con

sus trabajos, que no experimentan estrés laboral y que muestran bajos índices de

absentismo. Se necesita algo más para poner en marcha toda la maquinaria

organizacional y conseguir este objetivo…El concepto de organización saludable

encaja perfectamente en esta perspectiva científica más positiva. (p. 25)

Las buenas prácticas empresariales deben promover entonces procesos para la felicidad si

pretende tener colaboradores felices, logrando en ellos una mejor actitud laboral y mejoras en

los índices de productividad. En la actualidad, este tema se deja ver como relevante, y las

empresas contemporáneas, han comprendido que se trata de inversiones superiores con

resultados superiores, además, en términos de (Moccia, 2016) citando a (Myers, 2000)

advierte que, cuando somos felices, estamos más disponibles para ayudar a los demás. En

realidad, los psicólogos llaman a este hecho “el fenómeno del sentirse bien, y hacer el bien”.es

por ello que el hombre como eje de la organización se muestra más competente y productivo si

nota que la compañía lo tiene en cuenta y establece para él escenarios y mecanismos para que

sea feliz, integral y encuentre espacios de tranquilidad y paz.

6.4 La gerencia de la felicidad laboral.

Ya dentro de la organización, es la gerencia quien debe establecer los mecanismos para generar

espacios sustancialmente felices; desde la perspectiva de Aranda (2016):

Es indudable que en el actual contexto, la empresa adquiere nuevos roles, en la

medida en que nuevos enfoques administrativos sobre la gerencia del talento

humano, hacen su aparición, estos enfoques exaltan al personal como el recurso

más importante dentro de una organización, es por ello que surge la necesidad de

contar con empleados cada vez más calificados, especialmente motivados y

totalmente comprometidos, y por sobre todo, que sean conscientes de su

contribución y relevancia en el cumplimiento de los objetivos y metas

organizacionales (p.1).


Las organizaciones y los empleados deben propender por un trabajo en equipo de mutuo

beneficio, pues se ha logrado entender que allí reside la base para que ambos logren, primero

ser competitivos y mantenerse en el mercado y lo segundo escenarios de plenitud donde

afloren buenas actitudes, propuestas y comunicación asertiva en beneficio de la producción de

bienes y servicios.

En términos de Aranda (2016) nuevamente:

La felicidad entonces ha penetrado la gestión de muchas organizaciones, se

encuentra implícita en todas las tareas que esta asuma, así mismo, las empresas

responde preocupándose cada vez más el por bienestar de sus empleados y por

mejorar su clima organizacional, lo que conduce inexorablemente a convertir a

estas organizaciones en happy company, sobre este concepto Amadeo (citado

por Chávez (2011) afirma: (…) es un lugar donde, trabajando, se hace feliz al

personal porque se le distribuye sus funciones en actividades que sabe hacer, que

se le aprovecha sus competencias, pero sobre todo se le orienta a trabajar en

condiciones en las que tiene la capacidad de dar el mejor rendimiento bajo un

ambiente de confianza, motivación y respeto. (p.12)

Teniendo entonces claro que la organización debe ser escenario para la felicidad de sus

trabajadores, nacen otros cuestionamientos, por ejemplo, ¿cómo se puede establecer que hace

feliz a la totalidad de los integrantes de una compañía?, ¿cuál es la idea de felicidad que cada

uno de ellos tiene?, ¿es posible cumplir con estándares generalizados para concepciones

individuales?

La organización tiene un reto importante al Gerenciar desde y para la felicidad, las empresas

que lo han logrado son realmente innovadoras y vale la pena mencionar puntualmente la forma

como algunas compañías lo han conseguido, según la investigación realizada por Aranda

(2016), citando a Zambrano (2012):


Google; tiene en su centro de operaciones unas oficinas que constituyen un

verdadero campus, en el cual se encuentran restaurantes, gimnasio, parques,

carritos de golf para trasladarse de un lugar a otro, bicicletas, incluso las

empleados pueden llevar sus perros al trabajo – para ellos hay un lugar especial-,

además no tienen un horario determinado de trabajo, trabajan sin uniformes,

entre otros factores, que hacen que esta empresa lidere el ranking de las mejores

empresas para trabajar en el mundo de acuerdo a la revista FORBES. (p. 5). Con

estos beneficios labores, la compañía Google ha logrado mejorar sus resultados;

“Según la experiencia de Google, la inversión en apoyo a sus trabajadores para

optimizar su bienestar les ha supuesto un aumento del 37% en los resultados”

(Scelso, 2016, 11 de enero).

Además en Colombia, se encuentran los ya conocidos Ángeles del Servicio de la

empresa Andrés Carne de Res que creó Andrés Jaramillo, el Gaviero de la Nave

de una de las compañías con más esencia propia del país” Daniel Ortega cónsul

del Ministerio de la Palabra en esta empresa explica “Cuando los colaboradores

son felices desempeñando su función, esto se nota y genera mejores resultados

para la organización” (Capital humano, 2016, p. 17).

Podemos entender que las compañías han realizado estrategias gratificantes en beneficio de

la filosofía de la felicidad, adoptando espacios donde las personas sean felices y al mismo

tiempo que sean más productivas y competentes. El ser humano comprende el esfuerzo de la

organización, desde esta certeza se esmera por cumplir mejor con sus obligaciones y entiende

que si la compañía gana, también obtiene beneficios transversales para él.

Una base fundamental para la cultura organizacional del transporte público está en lograr

incorporar el concepto de felicidad al mundo laboral al entorno en donde muchos permanecen

gran parte de sus vidas, Duró (2009) citado por Moccia (2016), afirmo: “Trabajamos 56.000

horas, y vivimos unas 700.000”.(p. 144), esta es la tendencia que se evidencia en el nuevo

milenio”, entontes si hacemos una correlación y la llevamos a una situación actual se encuentra

que la cifra se ve recargada a un aumento de 237.250 horas trabajadas en una empresa de


transporte público lo que nos sitúa que los colaboradores están un 34% más de su

tiempo dentro de la organización

Es importante resaltar que en una organización feliz los colaboradores tienen actitud

positiva, motivación para trabajar, aprecian y respetan a la organización. Baker, Greenberg, &

Hemingway (2006), la base de la felicidad organizacional se da por la dicotomía entre las

emociones y comportamientos, así como el resultado de un pensamiento estratégico a nivel

general. Entonces en una organización feliz, donde cada colaborador tiene una serie de

fortalezas, capacidades y trabaja en equipo para lograr un objetivo común, está presuntuoso con

nuevos retos en el desarrollo de la innovación y creatividad permanente reflejado en un

aumento considerable de la calidad a través de los cuales, suele aportar una diferencia positiva

en la vida de otras personas.

Utilizando como marco de referencia la Carta de Ottawa de la Organización Mundial de la

Salud (2000), sobre la Promoción de la Salud, la misma OMS adaptó ésta al contexto de salud

y trabajo. una empresa se caracteriza dentro de su proceso de felicidad laboral por,

reconocimientos y diversas motivaciones a sus colaboradores, un entorno seguro y saludable

en donde el colaborador no tenga miedo al momento de desempeñar su trabajo; las condiciones

de igualdad son primordiales en un centro de trabajo donde ambos sexos laboran; posibilidad

de crecimiento y desarrollo de carrera, es pertinente tener claridad que unas de las tendencias

en Gestión Humana es reconocer que las personas eligen la empresa donde van a laborar

porque ven un futuro donde puedan equilibrar su vida plena.

Ahora bien, las empresas que interiorizan programas de felicidad logran que sus

colaboradores tengan unas características particulares de cada organización, es por ello, que

Cruz, Ramirez, & Sanchez (2015), citando a Rojas (2010), en su participación en el libro la

Felicidad en el Trabajo, trata de establecer relaciones cabales entre la felicidad y la

productividad en el trabajo, justificándose que “una persona feliz podrá enfocar toda su

capacidad creativa hacia las actividades que realiza, sacando mayor provecho y mayor

rendimiento del tiempo invertido; con los consiguientes beneficios tanto a nivel personal, como


para la empresa” (p.29). Por lo tanto el autor propone 9 razones por las que la felicidad y la

productividad deben ser consideradas como parte de una organización.

1. Un trabajador feliz, es un trabajador motivado y optimista

2. Un trabajador feliz desarrolla todo su talento y da mucho más de sí mismo

3. Un trabajador feliz se adapta mejor al equipo

4. Un trabajador feliz es mucho más creativo

5. Un trabajador feliz se adapta mejor a los cambios

6. Un trabajador feliz es menos propenso a equivocarse

7. Un trabajador feliz es, es un trabajador saludable

8. Un trabajador feliz resuelve problemas, no los crea

9. Un trabajador feliz es un buen discípulo.

Finalmente, para sustentar lo anteriormente descrito se considera que el reto de diseñar e

institucionalizar un programa de felicidad laboral en una empresa de transporte de servicio

público, infiere en primera instancia que se debe romper el paradigma sobre que es una moda,

tendencia o un mito, en ese sentido se debe crear una estrategia sólida de intervención que

permita demostrar su importancia y aplicabilidad, donde se logren resultados tangibles y se

instaure un modelo sostenible en el tiempo.

7. Objetivos

7.1 Objetivo General

Diseñar e institucionalizar un programa de felicidad laboral en una empresa de transporte de

pasajeros de servicio público en la ciudad de Dosquebradas en el departamento de Risaralda.

7.1.1 Objetivos Específicos

Reconocer los procesos institucionales orientados a la felicidad organizacional.


Identificar los factores que generan felicidad en la dinámica laboral para los colaboradores.

Diseñar un programa de felicidad laboral basado en los aportes de los trabajadores de la

organización.

Sugerir la institucionalización de un programa de felicidad organizacional.

8. Estrategias

Este proyecto de institucionalización de la felicidad laboral en una empresa de transporte nos

revela la importancia de realizar estrategias de cara a mejorar la felicidad de las personas que

dedican su tiempo y esfuerzo en la organización, con esto obtenemos colaboradores felices

donde su propia felicidad estará ligada a la búsqueda de la felicidad de los demás, la cual debe

ser construida por todos y para todos, por tanto en un trabajo conjunto con la organización se

han proyectado llevar a cabo tres estrategias encaminadas a lograr el propósito de este proyecto.

8.1 Estrategia No. 1: ¿Y tú cómo estás?

Ejecutar acciones participativas incluyentes a través de programas de felicidad laboral,

basadas en la construcción de una mejor calidad de vida laboral, fortaleciendo aspectos tales

como el desarrollo personal, social, educativo, recreativo, deportivo, y cultural de los

colaboradores y su grupo familiar.

¡Conoce la persona más importante de esta empresa!, se tiene la intencionalidad de reconocer

por medio de esta estrategia que todas las personas dentro de la empresa son importantes, que se

detengan por un instante y reflexionen sobre el papel fundamental que tiene cada uno.

«Que suerte la de tener un COMPAÑERO de TRABAJO tan bueno como TÚ. GRACIAS

por ser como eres. Disfruta de tu CUMPLEAÑOS»


8.2 Estrategia No. 2: Subete a la ruta de la felicidad

Estimular la comunicación como fuente de información dirigida a los empleados, donde se

presenta información diversa, siendo un espacio para la integración y participación de cada uno

de los miembros de la empresa.

Realizar procesos de capacitación que permitan interiorizar los valores corporativos.

Capacitaciones en temas como: Trabajo en equipo. Relaciones sociales Comunicación

efectiva Competencias laborales. Inteligencia emocional. Inteligencia vial.

Autoestima (amor propio) .Felicidad laboral y personal. Proyecto de vida. Relaciones

familiares. Manejo de finanzas Pautas de crianza.Manejo de situaciones estresantes.

8.3 Estrategia No. 3: La felicidad te activa

Ofrecer actividades que potencialicen los hábitos saludables para los trabajadores y sus

familias, logrando impactar en una vida sana, feliz, placentera y productiva.

9. Actividades

¿Y tú como estas? El camino hacia la felicidad al interior de la organización requiere del desarrollo de una serie

de actividades donde se pueda lograr la felicidad individual en el entorno laboral y la relación

con la productividad, para esto se diseñaron una serie de actividades encaminadas a tener

colaboradores felices tales como:

9.1 Actividades estrategia No. 1: ¿Y tú cómo estás?

9.1.1 ¡Conoce la persona más importante de esta empresa!

Ubicación de tres espejos en la organización, con la siguiente frase motivadora: ¡Conoce la

persona más importante de esta empresa!, se tiene la intencionalidad de reconocer por medio de


esta actividad que todas las personas dentro de la empresa son importantes, que se detengan

por un instante y reflexionen sobre el papel fundamental que tiene cada uno.

Se plantea colocarlos en sitios donde tengan acceso todos los trabajadores tanto operativo

como colaborativo.

9.1.2 Hoy es tu día, disfrútalo.

Se busca propiciar escenarios en el ambiente de trabajo que favorezcan la calidad de vida

laboral, así como, el desarrollo de la creatividad, la identidad, la participación y la seguridad

laboral de los trabajadores.

Desde el área de Talento Humano, se listara el personal operativo con su fecha de

cumpleaños, teniendo asi la claridad para la programación del día libre el día de su cumpleaños

(si no se puede dar ese mismo día en los días más cercanos a la fecha),

9.1.3 Celebremos un año más contigo

Para llevarlo a cabo, se tendrá en cuenta lo siguiente: publicación en cartelera interna • Torta y

celebración (si es personal operativo un desayuno con el gerente o una persona de alto rango). •

Adorno de puesto de trabajo. • Medio dia libre para personal administrativo (en lo posible que

sea el día que se cumple), • Tarjeta personalizada.

9.2 Actividades estrategia No. 2: Súbete a la ruta de la felicidad

9.2.1 Mural.

A partir del uso del mural se busca estimular la comunicación como fuente de información

dirigida a los empleados, donde se presenta información diversa, siendo un espacio para la

integración y participación de cada uno de los miembros de la empresa.

La implementación del mural será de gran ayuda de comunicación porque allí se publicarán

variedad de avisos y de información tales como:


Los cumpleaños del mes: estas son fechas importantes que se deben considerar y al estar

publicadas no puede olvidarse la fecha de cumpleaños de alguno de los compañeros. Se debe

publicar mensual lo que quiere decir que el mural debe tener una rotación de al menos una vez

al mes. Para ello, se obtiene cada mes el listado de la base de datos de la empresa con la fecha

de cumpleaños de cada trabajador y se consigna en una hoja, la cual será publicada cada mes en

el mural.

Posibles ascensos o promociones: si hay una nueva vacante se publicará para que alguno de

los empleados quiera postularse. Esto será de gran motivación, ya que los empleados se

sentirán satisfechos al saber que también son tomados en cuenta.

Nacimientos de los hijos de los empleados: noticias como estas donde todos los trabajadores

quieran ser parte y compartir con su equipo de trabajo. Para esto, será el Departamento de

Talento Humano el encargado de publicar la noticia cada vez que se presente un nacimiento de

uno de los hijos de los empleados.

Fotografías de las actividades: a los empleados les encanta ver fotos y recordar momentos

especiales. En esta parte del mural se puede colocar un collage de fotos; puede ser del paseo, de

la celebración de cumpleaños, de las caminatas o fotografías espontáneas que los propios

empleados hagan llegar. En la medida que haya actividades el área responsable de la actividad

dejará registros fotográficos y los publicará ese mismo mes de realizada la actividad.

Publicación extra: en este espacio se pueden colocar artículos, dibujos, poemas, cuentos,

fotografías, en fin, cualquier producción particular de los trabajadores. Se recogerá en la oficina

de Talento Humano durante el mes las producciones particulares de cada uno de los empleados

y se publicarán en la medida que las pasen.

El mejor empleado del mes: Es la manera de reconocer e incentivar a aquellos empleados de

los diferentes despachos que se caractericen por su desempeño, en su quehacer diario, los

valores de la empresa y el compañerismo. Cada mes el área operativa debe pasar el reporte de

http://www.fiesta101.com/organizar-mi-fiesta/como-organizar-una-reunion-de-cumpleanos-en-la-oficina.html


cada cuenca para determinar lo mejores conductores de cada una y darles un incentivo en bonos

o en dinero como reconocimiento a su labor.

El mural se instalará en un sitio estratégico de la empresa en la oficina del Departamento de

Gestión y control de flota, espacio de frecuente tránsito del personal de la empresa, siendo de

fácil acceso y visualización.

9.2.2 Capacitaciones y talleres.

Capacitaciones en temas como: trabajo en equipo, relaciones sociales , comunicación efectiva,

competencias laborales, inteligencia emocional, inteligencia vial, autoestima, felicidad laboral

y personal, proyecto de vida, relaciones familiares, manejo de finanzas pautas de crianza,

manejo de situaciones estresantes.

Programa de capacitación donde se aborden los temas: motivación, comunicación,

resolución de conflictos y coordinación de personal, gestión del tiempo, capacidad de

negociación, trabajo en equipo y toma de decisiones.

Talleres: De cohesión social, mediante actividades experienciales de revisión de la forma en

que se relacionan las personas entre ellos enfocándose en el ser más que en el hacer, taller de

felicidad en el trabajo, resolución de conflictos

9.3 Actividades estrategia No. 3: La felicidad te activa

9.3.1 Ponte en forma caminar te enruta

Se realizarán caminatas, entrenamiento acuático, ciclo paseos, entre otros, con la finalidad de

aportar a los buenos hábitos de la salud de los trabajadores tanto operativos como

administrativos, se ofrecerán espacios que permitan:

Fortalecer el corazón

Ayudar a estabilizar la presión arterial


Disminuir el colesterol malo y aumenta el colesterol bueno

Controlar los niveles de glucosa

Prevenir la diabetes

Activar el metabolismo

Quemar calorías

Mejorar la memoria

Reducir el estrés

9.3.2 Promoción y prevención en salud

La promoción de la salud son las acciones de información, educación y comunicación en salud,

dirigidas a la modificación de comportamientos, para el logro de estilos de vida saludable y

fomentar el auto cuidado. La prevención de la enfermedad son las acciones que buscan evitar

que aparezcan enfermedades o se detenga el avance de las que se tienen y se disminuyan las

consecuencias a través de la detección e intervención de los factores de riesgos y de los factores

protectores de la salud, estas acciones pueden ser de tipo individual, familiar o grupal. Se

establecera alianzas estratégicas con las EPS y la ARL para llevar acabo brigadas de

promoción y prevención en salud, es importante que en este especio se tiene en cuenta la salud

oral y salud visual.

9.3.3 Pausas activas

Son pequeñas interrupciones de una actividad laboral dentro de la jornada de trabajo para

realizar diferentes técnicas y ejercicios que ayuden a reducir la fatiga laboral, el estrés y

prevenir trastornos osteomusculares.

Paso a paso como realizar una pausa activa

1. La respiración debe ser profunda y rítmica posible .

2. Relájese.

3.Sienta el estiramiento.

4. Realice ejercicios de calentamiento, antes del estiramiento.

5. Mantenga las piernas semiflexionadas procura llevar el estómago adentro SIN dejar de

respirar durante la pausa.


6. Realizar actividades donde la gente se sienta cómoda y se relaje.

Tales como:

-Estiramiento.

-Movilidad articular.

-Retos mentales.

-Acertijos.

-Juegos de propiocepción (equilibrio).

-Juegos lúdicos recreativos.

-Masajes.

-Caminatas en la empresa.

7. Antes de comenzar la pausa activa dar recomendaciones advertir sobre las posturas

adecuadas para la pausa activa, decir quien tiene problemas de rodillas u otras articulaciones

para que eviten los golpes de impacto .

8. Al finalizar la pausa activa se recomienda otro estiramiento.

9.3.4 Rumba terapia y/o aeróbicos

El objetivo es brindar al adulto joven un espacio donde le permita bajar su nivel de estrés, en

un bajo porcentaje quema de calorías, regular su actividad cardiorrespiratoria a través de la

rumba aeróbica; teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

Llevar ropa cómoda, calzado flexible o deportivo y una toalla para el sudor,

hidratación

Identificar si alguien tiene problemas de rodilla que evite los saltos, que evite los

impactos, decirles que si alguien sufre del corazón que vayan al ritmo de ellos

despacio o lento.

Hacer un calentamiento de 15 minutos, en esos 15 minutos de debe tener fase

inicial fase central y fase final.

Dar una pausa para que recuperen, se hidraten y descansen.

Al terminar la clase debemos hacer la fase final, vuelta a la calma y estiramiento.


10. Cronograma


11. Resultados

Diseñar un programa de felicidad laboral nos lleva a pensar que no solo es el desarrollo de este

a expensas de obtener beneficios rentables en la organización, sino obtener colaboradores

felices al interior de la misma, así entonces basados en las estrategias y actividades que se han

ejecutado hasta la fecha en pro de la felicidad de los trabajadores, a continuación se presentan

los resultados:

RESULTADOS ACTIVIDADES PROGRAMA DE FELICIDAD LABORAL

ESTRATEGIA 1: ¿Y TÚ COMO ESTÁS?

ACTIVIDADES: LOGRO BENEFICIADOS OBSERVACIÓN

Ubicación de tres

espejos (frase

motivadora) ¡Conoce

la persona más

importante de esta

empresa!

Se colocaron 3 espejos en

diferentes lugares de la

organización.

Colaboradores

operativos y

administrativos

Se hace la sugerencia

de colocar espejos en

los despachos de

cada ruta.

Súbete a la ruta del

mundial

Se gestionaron televisores

en las siguientes áreas de

la empresa:

Despachos: Se dio la

posibilidad de que

utilizaran las pantallas de

computadores para ver los

partidos del mundial,

Área Administrativa-

operativa; se adecuaron

dos pantallas de 40”.

33 colaboradores

administrativos y

operativos.

Desde el área de

Gestión Humana se

logró que los

conductores que

tuvieran que hacer

mantenimiento a sus

vehículos, tuvieran

acceso a esta

actividad.

Hoy es tu día,

disfrútalo.

Desde el área de Gestión

Humana se están

realizando las

programaciones para que

el personal operativo

pueda disfrutar de su día

de cumpleaños en

compañía de sus seres

queridos, se han

presentado novedades

donde no se pueden dar

el mismo día, pero se

logra un consenso con el

trabajador.

Se han celebrado

aproximadamente 60

cumpleaños en el

último trimestre del

año 2018.


Celebremos un año

mas contigo.

Se realizaron 3 diseños de

tarjetas de cumpleaños

(de las cuales se envían de

manera aleatoria a cada

trabajador) se logró que

en el mes de julio del

2018 el Gerente estuviera

presente en la celebración

de cumpleaños, se

organizó cada puesto de

trabajo, se dio medio día

libre a los trabajadores

administrativos.

A 7 colaboradores se

les generó de manera

creativa y

personalizada las

tarjetas y la

celebración del

cumpleaños en el

último trimestre.

ESTRATEGIA 2 : SÚBETE A LA RUTA DE LA FELICIDAD

El muro de la felicidad Se organizaron dos

tableros, uno pequeño en

la oficina de Gestión

Humana y otro en el área

operativa, publicando

frases motivadoras y

lanzando preguntas

reflexivas y de

interiorización

relacionadas con la

felicidad laboral.

Colaboradores

operativos y

administrativos

Se proyecta que con

lo escrito durante los

meses de julio-agosto

de 2018 se logre

condensar el

decálogo de la

felicidad laboral.

Talleres,

capacitaciones, (temas

valores, trabajo en

equipo, amor propio,

felicidad laboral y

personal, acoso laboral,

proyecto de vida,

economía familiar).

En el trimestre

comprendido entre mayo-

junio-julio se realizó un

taller de trabajo en equipo

con la psicóloga de la

ARL.

Ya se realizó la

programación con la

ARL, Comfamiliar, para

que se dicten

capacitaciones en los

temas propuestos, se debe

tener en cuenta que el mes

de junio y julio no se

realizaron capacitaciones

ni talleres por la jornada

mundialista.

35 colaboradores en

8 horas.

El número de

colaboradores

participantes puede

aumentar de acuerdo

a la programación y

temas.


ESTRATEGIA 3: LA FELICIDAD TE ACTIVA

Ponte en forma

caminar te enruta.

En el trimestre de mayo, junio y

julio se realizó una caminata desde

la Graciela hasta las Camelias con

la población de conductores, hubo

trabajo en equipo, hubo excelentes

comentarios, se hicieron unas

pausas para hidratar, hacer una

elongación muscular (estiramiento

muscular) y una movilidad

articular. Ya cuando terminó la

jornada se realizó un compartir,

también se brindó una charla

educativa sobre la importancia y

los beneficios que trae consigo

dicha actividad.

11 colaboradores,

en 2 horas se

recorrieron 5

kilómetros.

Se proyecta

realizar tres

caminatas más.

Promoción de la

salud y

prevención de la

enfermedad.

Se realizó una campaña de

mediciones antropométricas (bio-

impedancia eléctrica) con todos

los colaboradores. Se recolectaron

unas mediciones del cuerpo físico:

% de grasa magra, nivel de grasa

visceral, índice de masa corporal

(IMC) y % de masa muscular. Se

realizó una noche de masajes

relajantes, resaltando la

importancia de los masajes y los

beneficios a la población de

conductores, también se les brindó

una capacitación de las políticas de

no alcohol, drogas y tabaquismo.

Se realizó una jornada

cardiovascular, haciendo un

control de aquellas personas que

posiblemente pueden sufrir de

alguna enfermedad no trasmisible.

En estas tres

actividades de

prevención de

enfermedades se

benefició el 99% de

la población de

conductores de cada

despacho.


Pausas activas. Se realizan constantemente en

horarios de la mañana y en la tarde

, se les indica las diferentes

posturas ergonómicas que les

puede ayudar a aliviar dolores

lumbares, de columna, cervicales,

del túnel carpiano. Esto les

permite cambiar y hacer diferentes

movimientos que no son

repetitivos y que son saludables.

Las pausas activas con los

conductores se realizan

periódicamente, una vez a la

semana cada despacho tiene su día

asignado.

Colaboradores

operativos y

administrativos

Estas actividades

se han llevado a

cabo con el

practicante SENA.

Rumbaterapias

y/o aerobicos.

Las actividades de clases grupales

(aeróbicos, artes marciales mixtas,

estimulación muscular y gimnasia

psicofísica), se está realizando una

vez cada dos meses.

Colaboradores

administrativos

Se plantea la

posibilidad de

realizar estas

actividades con

las familias y el

personal

operativo.

Autocuidado La actividad de autocuidado se

realizó el día 2 de julio del 2018.

Esta capacitación fue orientada a

la población de lavadores, en esta

charla se abordaron los temas:

1. Pausas activas

2. Importancia de utilizar los EPP

(elementos de protección personal)

3. Alimentación saludable.

4. Ejercicio físico.

Colaboradores

operativos y

administrativos.

Hábitos

saludables.

Pendiente reunión

con la E.P.S


Mientras trabajas

te activas.

En la jornada laboral se realizan

actividades lúdicas, recreativas,

una corta rutina de ejercicio,

masajes corporales a las zonas más

afectadas por el horario laborar.

Estas actividades se realizan a las

10:00 A.M y 4:00 P.M, participa

todo el grupo de la administración.

8 lavadores de la

empresa.

Fuente: Elaboración propia


12. Conclusiones y recomendaciones

12.1 Conclusiones

En este trabajo se presentó la importancia de implementar un programa de felicidad laboral en

una empresa de transporte, y es que hablar de este tema es hoy uno de los aspectos más

significativos en las organizaciones, reconocer los aportes que se dan desde las relaciones

permitiendo lograr los objetivos de la organización. Es así que se puede evidenciar que ser

feliz en el ámbito laboral se ha convertido en una tendencia a nivel mundial, según expertos,

tener trabajadores felices los convierte en más creativos, más empoderados, donde toman el

trabajo no solo como un medio para ganar dinero sino como una fuente de satisfacción a nivel

personal y grupal y una de las tareas de las organizaciones es trabajar en la felicidad de sus

colaboradores, siendo este un tema poco explorado, pero necesitado.

La felicitad laboral es una tendencia de una buena práctica desde Gestión Humana, donde el

especialista de la Universidad Católica de Pereira logra que las personas se apropien del

concepto, lo implementen, lo interioricen y lo conviertan en un propósito de vida-trabajo, con

resultados favorables para la empresa donde las personas serán más eficientes, creativas,

dinámicas, comprometidas y sin lugar a dudas más productivos, de ahí la importancia de este

tipo de trabajos, que permite tener una mirada más holística desde el área de Gestión Humana,

y es desde allí donde se procurará el reconocimiento del factor humano en los procesos

productivos que se realizan en la empresa, es por ello que crear un programa de felicidad

laboral que se enfoque en mejorar el bienestar de las personas en su entorno laboral, personal y

social, permite contribuir al crecimiento y reconocimiento de todos los integrantes de la

organización.

Los resultados obtenidos con este proyecto, son importantes para el conocimiento sobre el tema

de felicidad laboral. En primera instancia reconocer las practicas institucionales orientadas a

identificar los factores que más contribuyen a la felicidad laboral siendo fundamental para las

organizaciones y sus colaboradores. Es así que en tiempos de gran incertidumbre en los

mercados, en los contextos locales, nacionales e internacionales, las organizaciones tienen, en


general, dificultad en incrementar beneficios físicos, económicos e intangibles. Pero, es

positivo que existe una relación directa entre la felicidad en el trabajo y la productividad, sin

embargo aún hace falta que los accionistas, gerentes, jefes y directivos, comiencen a plantearla,

estructurarla, desarrollarla y ejecutarla dentro de la organización, el reto no es sólo influir de

manera positiva en los empleados, sino lograr visibilizarlos de manera que se construya un

programa de felicidad laboral basado en los aportes de todos los trabajadores de la

organización.

Ahora bien, encontrar un punto de equilibrio que permita reinventar los procesos que

conlleven a identificar que las acciones que se ejecuten estén orientadas a la construcción

permanente del programa de felicidad laboral, es decir lograr estrategias que perduren de

manera cíclica donde la motivación y la satisfacción no se apagan una vez se alcanza la meta;

por lo que se debe propender por generar espacios de crecimiento continuo, de manera

individual y colectiva, que generen retos nuevos por alcanzar y contribuyan al programa de

felicidad laboral de la empresa.

“Cuando el trabajo es un placer la vida es bella. Pero cuando nos es impuesto, la vida es una

esclavitud”.. Máximo Gorki

12.2 Recomendaciones

Una vez concluido este trabajo de intervención, se recomienda a la organización que designe

un Gerente de la Felicidad que se ostenta como una de las palancas de gestión dentro de la

implementación de un modelo de felicidad en el trabajo, es demostrable que las empresas que

han creado este cargo u otro con una denominación diferente, pero con funciones similares, han

obtenido mejores resultados que cuando no existían, prueba de ello es que han incrementado su

productividad, competitividad, y rentabilidad.

También es importante que los accionistas y directivos se concienticen de la

importancia y beneficios de implementar un programa de felicidad laboral, es significativo que


se pueda nombrar un comité que represente a las diferentes áreas de la empresa (comité de

mejoramiento continuo de felicidad laboral), para que analicen, planifiquen y replanteen las

actividades de manera colaborativa, participativa del programa de felicidad de manera

periódica.

Ahora bien, se debe garantizar que el programa de felicidad laboral perdure en el tiempo

donde se puedan realizar estrategias alternas al programa, (campañas de la gratitud, valores,

reconocimiento de las cosas simples, medidas de seguridad y prevención para empleados,

actividades para mejorar el clima laboral, fomento de la solidaridad y participación en

programas sociales, entre otras), es de suma importancia que se trascienda en la elaboración

del cronograma de actividades, realizar reconocimientos permanentes en todos los niveles de la

organización, de manera pública y privada.

Entonces, este programa de felicidad laboral se puede implementar en toda la empresa,

los resultados se pueden cuantificar y medir con un equipo multidisciplinario donde se logran

identificar aumentos en la retención del personal, mejoras en la salud, el bienestar y la

seguridad de los equipos de trabajo,además de la imagen de la empresa, interiorización del

sentido de pertenencia, aumento de la motivación y el compromiso, reflejando un alto

crecimiento en la productividad y en los ingresos de la organización.

Para finalizar, la combinación que se dan entre beneficios, exigencia, flexibilidad y ambientes

adecuados son algunos puntos al que la empresa debe centrar mayor esfuerzo, esto creará un

talento humano altamente productivo, competitivo y muy feliz en el trabajo.

“Escoge un trabajo que te guste, y nunca tendrás que trabajar ni un solo día de tu vida”.

Confucio


13. Referencias

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Älvarez, & Muñiz. (2013). Felicidad y desarrollo de la cultura en las organizaciones, un enfoque psicosocial.

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Avia, & Vásquez. (1998). Optimismo inteligente. Psicología de las emociones. MADRID: Ed. Alianza.

Baker, D., Greenberg, C., & Hemingway. (2006). What Happy companies know,Pearson Education. New Jersey,

USA.

Bejarano, J. (2009). Reflexiones entorno al concepto de felicidad a partir de Francesco Maria Zanotti. En calves del

pensamiento, año III, 83-100.

Carazo, J. (2010). Las empresas felices son mas productivas y competitivas. Medellin: Capital Humano.

Cruz, J., Ramirez, M., & Sanchez, D. (2015). Felicidad en el Trabajo. Bogotá.

Duró, E. (2009). Haga happyshifting y sea feliz en su trabajo. El mundo, 31-32.

Hosie, & Sevastos. (2009). Does the happy-productive worker thesis apply to manager. International Journal of

workplace Health Management, 131-160.

Hosie, & Sevastos. (2009). Does the happy-productive worker thesis apply to managers. Australia: International

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Margot, J.-P. (2007). La felicidad. Praxis filosófica, 55-79.

Moccia, S. (2016). Felicidad en el trabajo. Papeles del psicólogo, vol. 37, núm, 2 , 143-151.

Ortega, M. (2007). El concepto de la felicidad en la ilustración. recuperado de

:www.ugr.es/"inveliteraria/pdf/felicidad.pdf, 3.

Quiñonez, J. (2005). De la felicidad minima a la plena felicidad. Quaderns de filosofia i ciencia, 133-145.

Seligman, M. (2015). La auténtica felicidad. Colombia: Zeta.

Warr, P. (2013). Fuentes de felicidad e infelicidad en el trabajo:una perspectiva combinada. journal of work and

organizational psychology, 99-106.


14. Apéndices

APÉNDICE A

LISTA DE CHEQUEO GESTIÓN HUMANA

ATRACCIÓN

A continuación encontrará una serie de ítems. Lea atentamente cada uno y responda de

acuerdo a las siguientes opciones:

Si= Si cumple con este criterio

No= No cumple con ese criterio

N/A= No Aplica este criterio

Utilice el espacio de observaciones, si desea hacer alguna anotación o aclaración especial.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS SI NO N/A OBSERVACIONES

La organización realiza análisis y descripción de cargos X

La empresa cuenta con perfiles de cargo X

Los perfiles de cargo están diseñados bajo el modelo de

gestión por competencias X

Existen manuales de funciones para los diferentes

cargos X

faltan unos cargos

nuevos

Se tienen claramente identificadas las habilidades

requeridas para desempeñar cada cargo en la

organización

X

Ha sido identificado el contexto del puesto de trabajo

(factores ambientales, físicos) X

Para cada puesto de trabajo se tienen identificados los

riesgos a los que está expuesto X

Existe clasificación de los diferentes cargos de acuerdo

a su rango, categoría o nivel X

RECLUTAMIENTO SI NO N/A OBSERVACIONES


La empresa cuenta con un departamento/área de

selección X

Existen formatos diseñados para hacer la requisición

de personal X

Tienen debidamente almacenadas las hojas de vida de

los trabajadores X

Se tiene documentado el proceso de reclutamiento X

La organización hace reclutamiento interno X

La organización hace reclutamiento externo X

La organización hace reclutamiento mixto X

Para la recolección de hojas de vida la organización se

apoyan en el sindicato X

NO HAY

SINDICATO


apoya en Instituciones Educativas X

EN OCASIONES

CON EL SENA


apoya en los referidos por los trabajadores X


apoya en las oficinas de empleo X


apoya en la web/internet X


apoya en medios de difusión como el periódico, las

revistas o la radio

X

Al momento de publicar la vacante se tienen en cuenta

las competencias previamente establecidas para el

cargo

X


SELECCIÓN SI NO N/A OBSERVACIONES

Para el proceso de selección se realizan entrevistas

basadas en competencias X

Para el proceso de selección se aplican pruebas técnicas X

solo para

conductores

Para el proceso de selección se aplican pruebas de

personalidad X

Para el proceso de selección se aplican pruebas de

competencias X

Para el proceso de selección se realizan visitas

domiciliarias

X

Se realizaban, se

debe volver a

retomar.

Para el proceso de selección se utilizan assessment

center X

Para el proceso de selección se solicitan exámenes

médicos X

Se realiza un informe de selección al finalizar el proceso X

La organización le informa por un medio específico a los

candidatos que no fueron seleccionados que no

continúan en el proceso

X

ellos se presentan y

se les dice que no

fueron aprobados

CONTRATACIÓN SI NO N/A OBSERVACIONES

La empresa tiene documentado el proceso de

contratación X

El proceso de contratación está en coherencia con las

disposiciones legales X

Cuentan con una persona encargada de realizar el

proceso de contratación y todo lo allí requerido X

Existen políticas específicas dentro de la organización

respecto al tipo de documentación requerida para firmar

el contrato laboral

X

APÉNDICE B



DESARROLLO A continuación encontrará una serie de ítems. Lea atentamente cada uno y responda de acuerdo a

las siguientes opciones:





FORMACIÓN SI NO N/A OBSERVACIONES

Se ofrecen programas de inducción corporativa al

personal recién ingresado X

Se ofrecen programas de inducción al puesto de

trabajo para personal recién ingresado X

Se realizan programas de re inducción a todo el

personal X

Dentro de la inducción se realiza un recorrido por

las instalaciones de la empresa X

En la inducción se realiza la presentación de jefes

y compañeros de trabajo X solo con la parte

administrativa

En la inducción se presentan las normas y

reglamentos de la empresa X

La empresa tiene un programa de identificación de

las necesidades de capacitaciones X

Existe un presupuesto anual para capacitaciones y

procesos de formación X

Se evalúa la efectividad de los procesos de

formación X

La empresa brinda apoyo económico y/o en

tiempo a las personas que quieren realizar estudios X

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SI NO N/A OBSERVACIONES


La empresa realiza evaluación del desempeño X

La evaluación de desempeño se realiza de manera

periódica X

La organización entrena a las personas encargadas de

hacer la evaluación de desempeño X

La empresa tiene documentado el proceso de la

evaluación del desempeño X

La organización encuentra oportunidades de

mejoramiento a través de la evaluación del desempeño X

Se realiza retroalimentación con cada colaborador de los

resultados de su evaluación de desempeño X

La organización hace reconocimientos a los trabajadores

que sobresalen en la evaluación de desempeño X

Se realizan planes de desarrollo individual a partir de los

resultados de la evaluación de desempeño X

Se realiza seguimiento periódico a los compromisos

realizados posterior a la evaluación de desempeño X

Los resultados de la evaluación del desempeño sirven de

insumo para programar acciones de capacitación y

desarrollo de los colaboradores

X

APÉNDICE C



RETENCIÓN "A continuación encontrará una serie de ítems. Lea atentamente cada uno y responda de

acuerdo a las siguientes opciones:





COMPENSACIÓN SI NO N/A OBSERVACIONES

La organización realiza oportunamente el pago de la

nómina X

La organización toma como insumo los resultados de

la evaluación de desempeño para el aumento salarial X

La empresa tiene establecida una escala salarial X

Existen planes de carrera

X

No está documentado

pero en algunos

casos se hace

Los colaboradores tienen primas extralegales X

El personal autoriza con su firma las deducciones que

se hacen al salario X

La organización realiza liquidaciones correctas de

salarios X

Cuenta con un sistema de retribución por méritos o

incentivos X Solo a conductores y

es mínimo.

La organización realiza oportunamente los pagos de

las prestaciones X

La organización cuenta con salarios competitivos

acordes al mercado X

Existencia de incentivos diferentes a la nómina X

Solo operadores

Megabus

BIENESTAR LABORAL SI NO N/A OBSERVACIONES


Existencia de un área de bienestar laboral en la

organización X

La organización cuenta con un plan de beneficios X

El grupo familiar es tenido en cuenta en el plan de

beneficios de la organización X

Existe una planeación periódica de las actividades

de bienestar laboral X

Existe un despliegue y desarrollo de las actividades

de bienestar laboral X

Implementación de las pausas activas dentro de la

jornada laboral X

La organización celebra el cumpleaños de sus

colaboradores X

Celebración de otras fechas especiales X

Fiesta anual con familias X

Existencia de convenios de recreación con otras

instituciones X

Existencia de día de trabajo flexible en casa (para

el personal administrativo) X

APÉNDICE D


ENTREVISTA REALIZADA AL GERENTE Y ACCIONISTA DE UNA EMPRESA DE

TRANSPORTE DE SERVICIO PÚBLICO EN EL MUNICIPIO DE DOSQUEBRADAS

1. ¿Cómo considera que es el clima laboral actualmente en la empresa?

2. ¿Qué mecanismos participativos pueden utilizar los colaboradores para expresar sus

opiniones o desacuerdos ante sus superiores con total libertad y sin temor a

consecuencias?

3. ¿Qué tipo de reconocimientos no monetarios hace la institución a sus

colaboradores?

¿Cuáles son?

4. ¿Cómo perciben desde la gerencia que los colaboradores están contentos en la

empresa?

5. ¿De qué manera ha implementado la empresa nuevas formas de trabajo a partir de

las ideas propuestas por los colaboradores?

6. ¿Cuáles son los mecanismos que la empresa utiliza para las promociones o ascensos

de los colaboradores?

7. ¿Cómo logra la organización el equilibrio entre la vida laboral y personal de su

personal?

8. ¿Cómo aporta la formación que le brinda la empresa al proyecto de vida de los

colaboradores?

9. ¿De qué manera la empresa está comprometida en la práctica con el equilibrio entre

la vida laboral y personal de los colaboradores?

10. ¿Qué mecanismos utiliza la empresa para evitar el alto nivel de rotación de

los colaboradores?

Protección de Datos: la información contenida en el instrumento de recolección de información,

solo puede ser utilizada para los efectos educativos antes explicados, no podrá ser tratada (recolectada,

transferida, almacenada, usada circulada, suprimida, compartida, actualizada y transmitida) para

situaciones diferentes, sin la autorización de los intervinientes en el presente consentimiento, de

conformidad con la ley de protección de datos (Ley 1581 de 2012) vigente en Colombia y el

Decreto1377 de 2013. Nota: Estas preguntas son elaboración propia de los Estudiantes de

Especialización en Gestión Humana en las Organizaciones Universidad Católica de Pereira. 2017-2


APÉNDICE E

diseño e institucionalización de un programa de felicidad

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