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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
1-1-2018
Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de
McDonald’s ubicadas en el Parque de La 93 McDonald’s ubicadas en el Parque de La 93
María Paula Segura Alfonso Universidad de La Salle, Bogotá
Michael Yesid Vélez Sanabria Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Segura Alfonso, M. P., & Vélez Sanabria, M. Y. (2018). Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de McDonald’s ubicadas en el Parque de La 93. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/103
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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LAS INSTALACIONES DE
MCDONALD’S UBICADAS EN EL PARQUE DE LA 93
MARIA PAULA SEGURA ALFONSO
MICHAEL YESID VELEZ SANABRIA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2018
I
Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de McDonald’s ubicadas en el parque
de la 93
MARIA PAULA SEGURA ALFONSO
MICHAEL YESID VELEZ SANABRIA
Tesis presentada para obtener el título de
Ingeniero Industrial
Universidad de La Salle, Bogotá
DIRECTOR
CARLOS ANDRÉS ARANGO LONDOÑO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2018
II
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Nota de aceptación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
_____________________________________
Ing. Carlos Andrés Arango Londoño
Director de Trabajo de Grado
_____________________________________
Ing. Pablo Cesar Franco
Ing. Jurado 1
_____________________________________
Ing. Cesar Augusto Pineda Pérez
Jurado 2
Bogotá, 2018
III
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla de Contenido
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................... V
INDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................................... VI
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... VII
ÍNDICE DE IMAGENES ....................................................................................................................... VIII
INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................. IX
RESUMEN ............................................................................................................................................ 1
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1: MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................. 4
1.1 Marco Teórico ........................................................................................................................... 4
1.2 Marco conceptual ..................................................................................................................... 5
CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES .............................................................................................................. 8
2.1 Justificación y delimitación de trabajo de investigación ......................................................... 11
2.1.1 Delimitación del proyecto ................................................................................................ 12
2.3. Objetivos ................................................................................................................................ 13
2.3.1. Objetivo general ........................................................................................................ 13
2.3.2. Objetivos específicos ................................................................................................. 13
2.4. Metodología de la investigación ............................................................................................ 14
CAPÍTULO 3: ESQUEMA DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 16
3.1. Descripción y formulación del problema ............................................................................... 16
3.1.1. Descripción general de las operaciones de la tienda ...................................................... 16
CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN. ......................................................................................... 24
4.1 Diagnostico .............................................................................................................................. 24
4.1.1. Ishikawa ........................................................................................................................... 24
4.1.2 Inventarios En Proceso ..................................................................................................... 29
4.1.3. Gráficos ........................................................................................................................... 30
4.1.4 Cálculo De Capacidad Por Estación .................................................................................. 32
4.1.5 Cálculo De Indicadores De Inventario .............................................................................. 34
4.2. Roi ........................................................................................................................................... 35
CAPÍTULO 5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ................................................................................. 38
IV
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
5.1 Categorización En Push, Pull y Frozen. .................................................................................... 38
5.2 Clasificación A, B, C, D Para Push, Pull y Frozen. ..................................................................... 45
5.3 Pronósticos. ............................................................................................................................. 49
5.4 EOQ (Cantidad económica a ordenar). ................................................................................... 55
5.4.1 Plan De Compras .............................................................................................................. 61
5.5 Costos ...................................................................................................................................... 63
5.5.1 Roi ..................................................................................................................................... 65
5.5.2 VPN Y TIR .......................................................................................................................... 68
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................... 70
6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 70
6.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 70
Trabajos citados ................................................................................................................................ 71
Referencias ........................................................................................................................................ 71
V
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Las tesis y artículos de revisión............................................................................................ 8
Tabla 2. Justificación del trabajo. ...................................................................................................... 14
Tabla 3. Ingredientes de los sándwiches principales. ....................................................................... 21
Tabla 4. Tiempo y temperaturas de la parrilla (Segundos) (°f). ....................................................... 22
Tabla 5. Costo de ordenar anualmente. ............................................................................................ 26
Tabla 6. Menú y productos más importantes, junio de 2018............................................................. 27
Tabla 7. Distribución ventas semanales y diarias, junio de 2018. ..................................................... 28
Tabla 8. Resultados operativos hasta junio de 2018. ........................................................................ 29
Tabla 9. Ventas y costos de los últimos 3 años. ................................................................................ 30
Tabla 10. Capacidad y % de utilización. ........................................................................................... 33
Tabla 11. Calculo de indicadores. ..................................................................................................... 35
Tabla 12. Criterio de movilidad. ....................................................................................................... 39
Tabla 13. Criterio de variabilidad. ................................................................................................... 40
Tabla 14. Criterio de función de autocorrelación. ............................................................................. 41
Tabla 15. Criterio de rotación. .......................................................................................................... 42
Tabla 16. Criterios de criticidad. ....................................................................................................... 44
Tabla 17. Clasificación A, B, C, D para materias primas de Push. ................................................... 46
Tabla 18. Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Pull. ............................................... 47
Tabla 19. Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Frozen. .......................................... 48
Tabla 20. Barrido para el cálculo del pronóstico de Combo Big Mac Mediana. ............................. 50
Tabla 21. Correlación Combo Bic Mac Mediana con Combo Mac Pollo Mediano. ........................ 50
Tabla 22. Datos organizados para la regresión. ................................................................................. 52
Tabla 23. ANOVA para Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano. ...................... 52
Tabla 24. Pronósticos para los productos con mayores correlaciones. ............................................ 53
Tabla 25. Costos de ordenar por unidad años 2016 y 2017.............................................................. 56
Tabla 26. Resumen EOQ por materia prima. ................................................................................... 57
Tabla 27. Stock de seguridad, para los primeros 5 productos Push. ................................................. 60
Tabla 28. Stock de seguridad, para los primeros 5 productos de Pull. .............................................. 60
Tabla 29. Plan de compras papas Mc Fries. ...................................................................................... 61
Tabla 30. Plan de compras Carne 10: 1. ............................................................................................ 62
Tabla 31. Plan de compras Jugo de Naranja Concentrado. ............................................................... 62
Tabla 32. Plan de compras Agua Manantial...................................................................................... 62
Tabla 33. Nuevas ventas y costos 2016 y 2017. ................................................................................ 63
Tabla 34. Nuevos indicadores de inventario. ................................................................................... 65
Tabla 35. Calculo VPN y TIR. .......................................................................................................... 69
VI
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Costos de los últimos 3 años. ........................................................................................... 31
Gráfico 2. Ventas de los últimos 3 años. ........................................................................................... 31
Gráfico 3. Costos Vs ventas de los 3 últimos años. .......................................................................... 32
Gráfico 4. Comparación del ROI en los 3 últimos años. ................................................................... 35
Gráfico 5. Comparación de indicadores para los 3 últimos años. ..................................................... 36
Gráfico 6. Tipos de movilidad. .......................................................................................................... 39
Gráfico 7. Variabilidad. ..................................................................................................................... 41
Gráfico 8. Función de autocorrelación. ............................................................................................. 42
Gráfico 9. Rotación. .......................................................................................................................... 43
Gráfico 10. Criticidad. ....................................................................................................................... 44
Gráfico 11. Clasificación de los inventarios. .................................................................................... 45
Gráfico 12. Demandas de Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano. .................... 51
Gráfico 13. Promedio de las correlaciones Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo.......... 51
Gráfico 14. Tendencia de los pronósticos vs demanda Combo big mac mediano. ........................... 54
Gráfico 15. Comportamiento EOQ 2016 papas Mc Fries. ................................................................ 58
Gráfico 16.Comportamiento EOQ 2017 papas Mc Fries. ................................................................. 59
Gráfico 17. Costo EOQ VS Costo Actual. ........................................................................................ 60
Gráfico 18. Nuevos costos 2016 y 2017............................................................................................ 64
Gráfico 19. Comparación de costos metodología actual Vs metodología EOQ. .............................. 64
Gráfico 20. Nuevo ROI para 2016 y 2017. ....................................................................................... 66
Gráfico 21. Comparación de nuevos indicadores para 2016 y 2017. ................................................ 66
Gráfico 22. Comparación de indicador ROI metodología actual Vs EOQ. ...................................... 67
VII
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura A. Flujo de alimentos. ............................................................................................................ 18
Figura B. Sándwiches principales de McDonald's. ........................................................................... 20
Figura C. Estaciones zona de producción de los sándwiches. ........................................................... 21
Figura D. Tiempo y temperaturas de la parrilla (Segundos) (°f). ......... ¡Error! Marcador no definido.
Figura E. Diagrama de Ishikawa. ...................................................................................................... 24
VIII
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ÍNDICE DE IMAGENES
Imagen 1 Proceso de control, valoración y gestión de stocks. ............................................................ 4
Imagen 2. Distribución de planta del restaurante McDonald's Parque la 93. .................................... 17
Imagen 3. Posicionamiento del personal y embalaje del producto. .................................................. 19
Imagen 4. Composición de sándwiches principales. ......................................................................... 21
Imagen 5. Maquinaria y bandejas de abastecimiento. ....................................................................... 29
Imagen 6. ROI año 2017. .................................................................................................................. 36
Imagen 7. Nuevo ROI 2016. ............................................................................................................. 67
Imagen 8. Nuevo ROI 2017. ............................................................................................................. 68
IX
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
INDICE DE ANEXOS
Anexo A. Roi 2016 ........................................................................................................................... 74
Anexo B. Capacidad por estación. ................................................................................................... 75
Anexo C. pronosticos ........................................................................................................................ 76
Anexo D. Análisis de varianza. ......................................................................................................... 77
Anexo E. Explosión Push y Pull. ...................................................................................................... 79
Anexo F. EOQ Pull. ......................................................................................................................... 81
Anexo G. Plan De Compras .............................................................................................................. 82
1
RESUMEN
Este proyecto está enfocado en diseñar un sistema que le permita a la empresa Arcos
Dorados, McDonald`s parque de la 93 lograr una planeación y control de sus inventarios
eficiente, para esto se realizaran los respectivos análisis pertinentes sobre los datos
suministrados con el fin de implementar las técnicas adecuadas para el control de los
inventarios. Por esto el proceso que se llevará a cabo será: La realización del diagnóstico de
la situación actual del modelo de inventarios, posteriormente se realizará un análisis de los
datos para la realización de los pronósticos, luego se generará el plan de compras y
abastecimiento, en seguida se revisara cuáles son las materias primas que almacenar para
mantener como stock de seguridad y, por último, se realizara un análisis financiero para
probar la viabilidad de la propuesta planteada. Todo lo mencionado anteriormente se realizará
con el fin de generarle una propuesta a la empresa Arcos Dorados, específicamente
McDonald`s parque de la 93 sobre el manejo de sus inventarios, para así disminuir sus costos.
Palabras Clave
Planeación y control de inventarios, plan de compras y abastecimiento, stock de seguridad,
McDonald`s
2
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ABSTRACT
This project is focused on designing a system that allows the company Arcos Dorados,
McDonald`s Parque de la 93 to achieve an efficient planning and control of its inventories,
for this the respective relevant analyzes will be carried out on the data provided in order to
implement the appropriate techniques for the control of inventories. For this the process that
will be carried out will be: The realization of the diagnosis of the current situation of the
inventory model, later an analysis of the data will be carried out to carry out the forecasts,
then the purchase and supply plan will be generated, in followed by a review of the raw
materials to be stored as security stock and, finally, a financial analysis will be carried out to
prove the viability of the proposed proposal. All the will be carried out in order to generate a
proposal to the company Arcos Dorados, specifically McDonald`s Parque de la 93 on the
management of their inventories, in order to reduce their costs.
Keywords
Inventory planning and control, procurement and supply plan, security stock, McDonald`s
3
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la gestión de inventarios es un tema de suma importancia para las empresas,
debido a que si se mantiene demasiados artículos almacenados los gastos aumentan y por
otro lado si el inventario es demasiado escaso no se podrá vender de manera eficiente.
Arcos Dorados, McDonald`s es una empresa reconocida a nivel mundial debido a que es una
de las principales compañías de servicio rápido de la alimentación en el país. Llego a
Colombia en julio del 1995 y abrió su primer restaurante en el centro comercial Andino y se
rigen por su alta calidad en los productos, un servicio siempre amable, la limpieza y el justo
valor.
Gracias a esto lo que busca el presente trabajo investigativo es encontrar la estrategia de
gestión de inventarios adecuada que le permita a la empresa Arcos Dorados, McDonald`s
parque de la 93 un control adecuado sobre estos para así reducir sus costos.
Para diseñar el modelo de inventarios propuesto, se realizará un diagnóstico profundo del
modelo actual, analizando los procesos internos y externos de la cadena de suministros, desde
la elaboración del pronóstico para la emisión de las cantidades a ordenar, el proceso de
elaboración del producto y recepción por el cliente; con el objetivo de identificar las
oportunidades de mejora y definir las políticas de los procesos del modelo propuesto.
El Trabajo de Grado utilizará herramientas y técnicas de Ingeniería Industrial para realizar el
diagnóstico del sistema actual, seleccionar las referencias a incluir en el modelo propuesto,
y finalmente comparar lo propuesto con lo actual frente a lo operacional y financiero.
Finalmente, se presentará la propuesta del modelo, en donde se determinan las condiciones
para el diseño total del aplicativo, se brindan los indicadores de gestión que evaluarán los
resultados del modelo por medio de comparaciones del modelo antiguo con el actual.
4
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
CAPÍTULO 1: MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Teórico
El fundamento de la teoría de inventarios se basa principalmente lograr un equilibrio sobre
la cantidad que se desea pedir y el tiempo exacto para el pedido a la vez que el costo de esto
no sea excesivo para la empresa, además de la mercancía que puede ser usada y la cantidad
de artículos o productos que pueden ser almacenados por un tiempo en un espacio específico.
Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y
productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para
ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de
servicios; empaques y envases.
Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como
también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica
de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están
listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén
valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
Proporcionar unas reservas de artículos para satisfacer la demanda de los clientes y que no
se queden sin el deseado.
Separar los procesos de producción y distribución. Así, por ejemplo, si la demanda de un
producto es elevada solo durante el invierno, la empresa puede elaborarlo a lo largo de
todo el año y almacenarlo, evitando de este modo su escasez en invierno.
Salvaguardarse de la inflación y de los cambios de precios.
Protegerse de las roturas de inventario que pueden producirse por productos defectuosos,
el mal tiempo, fallos de suministro de los proveedores, problemas de calidad o entregas
inadecuadas.
Imagen 1 Proceso de control, valoración y gestión de stocks.
Fuente: (Pérez&Bastos. A,2006, Introducción a la gestión de stocks,)
Categorías de los modelos de inventario:
Se define del objetivo de los modelos de inventarios como la presentación de algunos
métodos que ayuden a lograr una buena administración en los inventarios y una relación
eficiente de ellos con la Administración Financiera. Además, plantea la existencia de una
gran variedad de problemas de inventarios en dependencia del campo en que estén
enmarcados, resultando imposible desarrollar modelos para todas las situaciones que
5
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
pudieran existir. (Gallagher, 1990) (Kaufmann, 1981) plantean que los modelos de
inventarios pueden agruparse en dos grandes categorías: 1. Modelos de cantidad fija de
reorden 2. Modelos de período fijo de reorden. (Álvarez, 2001)
El restaurante cuenta con un control de inventarios mensual para todos los productos que
maneja, pero para productos más críticos o congelados se realiza de manera diaria y en las
noches, para poder llevar un control fijo y seguro y a la hora de realizar el pedido no hayan
faltantes de producto, los inventarios se hacen cada 3 días teniendo presente el stock del
pedido anterior y pronosticando el movimiento de los siguientes días; al realizar el pedido
los proveedores tienen un límite de llegada de 2 días luego de haberlo pedido. El restaurante
McDonald parque la 93 es un restaurante constituido por aproximadamente 52 empleados, 5
gerentes y 5 entrenadores, en donde cada rol que se desempeña es de suma importancia,
debido a que como es un trabajo de flexibilidad y de gente joven las personas tienden a
renunciar con mayor facilidad por esta razón se genera gran variabilidad y rotación del
personal.
Las proyecciones de venta para el restaurante mensualmente están entre 480 a 500 millones
de pesos, ya que es uno de los pocos restaurantes que cuenta con todas las estaciones que esta
compañía puede proporcionar, las cuales son:
-Automac: por medio del auto.
-Mc entrega: domicilios.
-Mostrador: pides dentro del restaurante.
-Isla: centro de postres ubicado cerca o dentro del mismo restaurante.
-Kiosco: centro de postres retirado ya por varias cuadras o locales del restaurante madre.
-Mc café: preparación de café y pastelería.
1.2 Marco conceptual
- Rotación de inventarios: es el indicador que permite saber el número de veces en que el
inventario es realizado en un periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el
inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).
6
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el
periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo.
N Veces=Coste mercancias vendidas
Promedio inventarios
Formula #1. Rotación de inventarios.
Fuente:(Cachón, Terwiesch; MatchingSupplywithDemand)
- Sistema de Inventarios: Un sistema de inventarios le permite a una organización tener un
control de cómo y cuándo producir permite también tener una política orientada al
mantenimiento y control de un inventario. El propósito de un sistema de inventarios es entre
otros mantener independencia entre las operaciones, cubrir variaciones de demanda, permitir
flexibilidad en la programación de producción, protegerse contra la variación en tiempos de
entrega de la materia prima y aprovechar descuentos en tamaños de pedidos. (Chase, 2009)
-Modelos de inventario:
Modelos determinísticos: en los modelos determinísticos, las buenas decisiones se
basan en sus buenos resultados. se consigue lo deseado de manera "determinística",
es decir, libre de riesgo. esto depende de la influencia que puedan tener los factores
no controlables, en la determinación de los resultados de una decisión y también en
la cantidad de información que el tomador de decisión tiene para controlar dichos
factores.
Modelos probabilísticas: Todos los modelos antes mencionados mantienen la
existencia de una demanda y tipo de suministros perfectamente conocidos. En la
mayoría de los casos esta no es una situación realista. La demanda no suele estar tan
predeterminada, sino que, aunque puedan conocerse sus valores medios lo que normal
es que finalmente no coincida con exactitud con lo que normalmente ocurre. Modelo
de Cantidad Fija de Reorden cuando no se conoce el costo por faltante. (Gallagher,
1990)
- Make to order (MTO) o fabricación por pedido: representa un escenario de una empresa de
manufactura que produce determinado artículo por pedido. Por ejemplo, para extraer petróleo
de las profundidades marinas se necesitan tubos metálicos especiales, que son producidos
"por pedido" estricto de las compañías petroleras. (Sanchis &Poler, 2010)
7
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
-Make to Stock (MTS): El ambiente MTS, es un ambiente en el que la empresa manufactura
de forma continua artículos para los cuales no hay aún una demanda explícita por parte de
algún cliente. Como su nombre lo indica "Make to Stock" - "Hecho para almacenar", los
productos manufacturados bajo este esquema se caracterizan por qué no se necesita una orden
especial para fabricarse, y se producen en forma "bruta". (Sanchis &Poler, 2010)
-Make to Forecast (MTF) o fabricación por pronóstico: MTF representa un escenario de una
empresa de manufactura que produce determinado producto a partir de un pronóstico de la
demanda, y es uno de los escenarios más comunes junto a MTO y MTS. (Sanchis &Poler,
2010).
- Planeación agregada: Consiste en tener una planeación de la producción en un plazo o
periodo, una organización al tener en cuenta la planeación agregada debe establecer unas
estrategias tales como los niveles de inventario, fuerza de trabajo, subcontratación, influencia
en la demanda y/o estrategias combinadas, así como costos en nómina, costos por cambios
de tasa de producción, costos de inventarios, de ordenes pendiente y de faltantes y costos de
subcontratación. (Prentice Hall, 2006).
-Productos perecederos: “Son aquellos que comienzan una descomposición de forma
sencilla. Agentes como la temperatura, la humedad o la presión son determinantes para que
el alimento comience su deterioro. Ejemplos de estos son: los derivados de los animales y
los vegetales, siendo las frutas las de mayor perecebilidad, y la leche y carnes de menor
perfectibilidad ya que en refrigeración se conservan.” (Ayuntamiento de Jaén ,2017).
-Productos semi-perecederos: “Son aquellos en los que el deterioro depende de la humedad
del aire y de la calidad microbiana del mismo.” (Ayuntamiento de Jaén,2017).
-Productos no perecederos: “No se deterioran con ninguno de los factores anteriores, sino
que dependen de otros factores como la contaminación repentina, el mal manejo de este,
accidentes y demás condiciones que no están determinadas.” (Ayuntamiento de Jaén,2017).
8
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES
Se tomaron como referencia las siguientes tesis y artículos de revisión:
(Barbosa & Reyes, 2014) en donde la investigación se llevó a cabo en la Fundación
Trabajando por Colombia (FUNTRACOL), ubicada en Kennedy. En esta la metodología
empleada para esta investigación parte de un “diagnóstico general, hasta la propuesta que se
desarrolló sobre la implementación de un sistema de inventarios y el análisis del plan
estratégico; los cuales le permiten a la fundación tener un buen manejo de sus productos y de
sus proyectos; con esto contribuir a su auto sostenibilidad, crecimiento y permanencia en el
tiempo”. Se referencia la investigación de (Rincon&Sanchez,2014) en donde se quiere
establecer la factibilidad en varios aspectos que deben tenerse en cuenta para la construcción
de un centro de acopio de leche cruda fría en la vereda Hato Viejo en el municipio de San
Miguel de Sema departamento de Boyacá. En donde en la fase 5 de este proyecto se resume
el análisis financiero el cual puede sernos útil. Se citan a (Mantilla, 2014), (Castañeda &
Cardona, 2016) y (Zubiranga, 2014) en donde la investigación se basa principalmente en os
inventario o trato de los alimentos perecederos, con el fin de tener presente que trato se le
debe dar a estos alimentos y como debe ser su distribución logística, ya que nuestro proyecto
y el restaurante que escogimos tiene principalmente de este tipo de productos.
En cuanto a las tesis de otras universidades (Barbosa & Portillo, 2014), (Medina, 2014) y
(Garcés, 2015) encontramos referenciadas las de que nos plantean diferentes casos en los que
se implementaron modelos y/o sistemas de inventarios en restaurantes con problemas de
sobrecostos a causa de estos. En la tabla #1 podemos encontrar de manera resumida las tesis
y artículos de revisión referenciadas identificando que se hizo, como se hizo y porque, para
así tenerlas como apoyo de nuestro trabajo.
Tabla 1.
Las tesis y artículos de revisión.
Fuente: creación de los autores.
NOMBRE AUTORES OBJETIVO GENERAL AÑO
9
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD DE UN
CENTRO DE ACOPIO
LECHERO, EN SAN
MIGUEL DE SEMA,
BOYACÁ
-Jorge
Armando Rincón
Herrera
-Milton
Olivo Sánchez
Rodríguez
Realizar un estudio de factibilidad
para la implementación de un
centro de acopio lechero en la
Vereda Hato Viejo del Municipio
de San Miguel de Sema, (Boyacá).
(Análisis Financiero), para poder
disminuir los costos e implementar
un sistema de inventarios para
productos perecederos.
2014
IMPLEMENTACION DE
UN SISTEMA DE
INVENTARIOS Y
ANALISIS DEL PLAN
ESTRATEGICO DE LA
FUNDACIÓN
TRABAJANDO POR
COLOMBIA
(FUNTRACOL).
-Diana
Andrea Barbosa
García
-Yuddy
Natalia Reyes
Marín
Realizaron un estudio e
implementación de un sistema de
inventarios para productos
intangibles y ALIMNECICIOS
para poder controlarlos y así
disminuir costos o sobrecostos por
los alimentos.
2014
DISTRIBUCIÓN DE
ALIMENTOS
PERECEDEROS EN EL
CENTRO HISTÓRICO DE
LA CIUDAD DE MÉXICO
Paula De La
Lama Zubirán
La idea es la creación o el
desarrollo de una ensalada en la
ciudad de México teniendo
presente que es un alimento
perecedero, para poder disminuir
los procesos logísticos y mejorar
las condiciones de los estos
productos; esto lo realizaron
gracias a estudios pertinentes sobre
estos alimentos, ya estipulados.
2014
MODELO DE GESTIÓN
DE INVENTARIOS PARA
LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
-Laura
Vanessa
Castañeda López
Se realiza estudios del Grupo de
Investigación en Cadenas de
Abastecimiento, Logística y
Trazabilidad en Colombia, en el
que se tomó una posición teórica a
2016
10
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
AGROINDUSTRIAL
FRUTÍCOLA DE
COLOMBIA
-Miguel
Ángel Cardona
Rojas
partir de definiciones
conceptuales, y revisiones del
manejo de inventarios en la cadena
de suministro, haciendo énfasis en
el tratamiento de productos
perecederos, y la cadena de
suministro frutícola.
MODELOS DE
INVENTARIOS CON
PRODUCTOS
PERECEDEROS:
REVISION´ DE
LITERATURA
Freddy
Andrés Pérez
Mantilla
Revisar y exponer las políticas de
inventarios de productos
perecederos ya definidas, teniendo
en cuenta: el tipo de demanda y
deterioro representado en los
modelos matemáticos, el estudio
de una política de precio optima, la
inclusión de faltantes y/o valor del
dinero en el tiempo, el estudio de
múltiples productos y/o dos o más
eslabones de la cadena de
suministro, y la utilización de
parámetros o variables difusas.
Para así identificar oportunidades
de investigación que a la fecha no
han sido abordadas por la
comunidad científica en este
campo del conocimiento.
2014
SELECCIÓN DE UNA
ESTRUCTURA DE
CONTABILIDAD DE
COSTOS PARA EL
RESTAURANTE UQ UKU
-Karen
Marcela Barbosa
Pérez
-Dulce
Daniela Portillo
Cabrera
Selección de una estructura de
contabilidad de costos para el
restaurante UQ UKU. Para la
realización de este objetivo se
planteó una investigación de
estudio de caso. Se abordó bajo el
enfoque de Eliyahu Goldratt con su
teoría de restricciones para reducir
los costos en una empresa,
2014
11
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
logrando que la empresa aportar la
estructura de contabilidad.
PLAN DE
MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA,
OPERATIVA Y
CONTABLE DEL
RESTAURANTE Y
COMIDAS RÁPIDAS 102
PERROS
Juan
Francisco Garcés
Escobar
Permitió el planteamiento de un
plan de acción o mejora continua
en diferentes ámbitos de la
empresa, para poder mejorar las
gestiones administrativas,
operativas y contables mediante el
estudio cantante y el análisis de las
técnicas de EOQ.
2014
MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD DE
UN RESTAURANTE DE
TAPAS (SANTIAGO DE
CALI)
Santiago
Medina Homez
Este proyecto inicia como una
necesidad del restaurante TAPAS
FUSIÓN de mejorar sus procesos y
optimizar las utilidades. La
información básica utilizada en el
desarrollo del proyecto son los
históricos de ventas y los costos de
producción. El proyecto permitió
mejorar la organización del
negocio, mejorar la planeación de
las compras de insumos, evaluar el
estado actual y las posibilidades de
futuras
2015
2.1 Justificación y delimitación de trabajo de investigación
En la actualidad en el entorno altamente competitivo en el que se mueven las pequeñas,
medianas y grandes empresas, principalmente las franquicias de comidas rápidas en
Colombia, es importante contar con un sistema totalmente eficiente en todos los sentidos,
preocupándose así por mantener buenos estándares como lo es la calidad de los alimentos, la
12
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
prestación del servicio, la velocidad con la que son entregados los pedidos, la alta gama de
productos ofrecidos, entre otros factores; Requisitos con los que Arcos dorados, McDonald’s
es altamente competitivo.
Sin embargo, estos factores no son los únicos para tener en cuenta para ser altamente
competitivo y más al ritmo actual al que se mueve el mercado nacional, en donde “el 70% de
las franquicias que se adquieren en el país sobreviven alrededor de 5 años” (Revista dinero,
2016, Comidas rápidas una industria con gran apetito). Es por esta razón que se deben tener
en cuenta factores que además de aportar beneficios al cliente, también los aporten a la
organización, como lo es el caso del manejo de inventarios.
Adorados, McDonald’s parque de la 93 maneja un sistema de compra de inventarios
basándose en unos pasos o instructivos específicos, los cuales no están siendo seguidos de
manera adecuada, lo cual le está generando en promedio sobrecostos por desperdicio de
materiales o por faltantes de materia primas de $3.000.000 a $4.000.000 de pesos
colombianos mensuales (Datos proporcionados por McDonald’s parque la 93), situación que
genera problemas en esta sucursal. Dado que las ventas mensuales están redondeadas y
proyectadas aproximadamente entre 490 y 500 millones de pesos colombianos, solo para el
año 2017; cabe aclarar que la perdida de producto inexplicable, no es de mayor valor a la
hora de comparar con la venta total, pero a esto falta restarle la comida de empleados, además
de desperdicios completos e incompletos, lo que termina por generar una perdida mensual
aproximada entre $5.000.000 y $7.000.000 de pesos Colombianos (en el peor de los
escenarios).
Es por esta razón que se quieren disminuir de poca manera los costos, generando un sistema
o modelo de manejo de inventarios eficiente, que evalué los costos, para así mantener una
mayor utilidad a través de los años así permaneces durante más tiempo en el mercado.
2.1.1 Delimitación del proyecto
En el presente proyecto se podrá observar la planeación y control de la producción,
pronosticando los resultados esperados del proyecto, en donde se contemplarán las nuevas y
las antiguas demandas para posteriormente realizar una comparación; así mismo aumentar la
utilidad de la empresa.
13
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
• Administración y control de inventarios.
• Planeación de la producción.
• Propuesta de diseño de inventarios.
Delimitación de recursos: para el desarrollo de este proyecto se cuenta con la colaboración
de un restaurante de la cadena McDonald`s de Bogotá bajo acuerdos de confidencialidad, se
toma información de las ventas, entradas y salidas de inventarios para aplicar un modelo
evaluando su eficiencia y así poder plantear posibles mejoras,
Delimitación de temática: Se integran áreas de estudio como: (1) la clasificación de ítems
de acuerdo con características de inventario y comportamiento en el mercado, teniendo en
cuenta la importancia que representan para el restaurante los inventarios que maneja y los
productos finales, (2) metodologías de análisis de datos para la revisión de la información
dada, la información finalmente utilizada en la implementación de los diferentes modelos y
los resultados obtenidos.
Delimitación temporal: Este proyecto se plantea con 1 año de duración para el desarrollo del
trabajo de investigación y la entrega de resultados finales.
2.3. Objetivos
A continuación, se presentan los objetivos propuestos para el trabajo de investigación útiles
para el desarrollo de este:
2.3.1. Objetivo general
Diseñar un sistema para la gestión de inventarios de Arcos dorados, McDonald’s parque la
93, con el fin de reducir costos usando técnicas para el control de inventarios.
2.3.2. Objetivos específicos
-Realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa Arcos dorados, McDonald’s
parque la 93 identificando los procesos, recursos y costos que participan en el sistema de
compras e inventarios.
- Diseñar el modelo adecuado para la gestión de inventarios de Arcos dorados, McDonald’s
parque la 93 tomando en cuenta la demanda y los costos, garantizando así que sea ajustable
a la compañía.
14
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
- Validar la viabilidad económica del modelo de inventarios propuesto, por medio de la
comparación de este con el modelo actual.
2.4. Metodología de la investigación
Para el desarrollo del trabajo de investigación se diseñan cinco fases útiles y necesarias para
dar cumplimiento a los objetivos propuestos y para la ejecución de modelos fundamentados
en el análisis envolvente de datos. En la tabla #2, se presentan las actividades realizadas para
el desarrollo de cada una de las fases.
Tabla 2.
Justificación del trabajo.
Fuente: Creación de los autores.
FASE MÉTODO O MODELO
TÉCNICA DE
RECOLECCIÓN Y/O
ANÁLISIS DE DATOS
1.4.1 DIAGNOSTICO
INDAGACION
Visitas y entrevistas al gerente y
los empleados, además de
consultas en bibliografías.
También por medio de toma de
datos de zonas horarias y tiempos
fuertes donde se puedes producir
más desperdicios por parte de la
mano humana.
1.4.2 PRONOSTICOS
ESTADISTICO
Para este paso se tendrán en
cuenta las técnicas aprendidas
durante la carrera dependiendo el
comportamiento de los datos. Por
medio de los resultados de la
toma de datos, realizada.
1.4.3PLAN DE COMPRAS
Y/O ABASTECIMIENTO
MTS, MTO Y MTF
ABC
PULL, PUSH, FROZEN
Para este se tendrán en cuenta a
los proveedores y las materias
primas que se usan en el proceso.
15
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
1.4.4
METODOLOGIA DE
ALMACENAMIENTO
DEPENDIENDO EL TIPO DE
MATERIA PRIMA
Técnicas adecuadas de acuerdo
con el stock de seguridad que se
desee mantener.
1.4.5
ANALISIS DE LA
VIABILIDAD DEL
PROYECTO
ANALISIS FINANCIERO
Comparación de costos y
utilidades entre la situación
actual y la propuesta generada.
16
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
CAPÍTULO 3: ESQUEMA DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
3.1. Descripción y formulación del problema
3.1.1. Descripción general de las operaciones de la tienda
En McDonald’s los clientes se acerca al restaurante ya sea por el mostrador o por el Automac;
uno de los empleados los saluda y en seguida el cliente realiza su pedido para que el cajero
tome todos los detalles del mismo (registrando cuidadosamente en la pantalla tipo de combo
y bebida; además de las posibles restricciones frente a los ingredientes de los Sándwiches),
seguido de esto el crew realiza una venta sugerida (ofreciendo un helado o preguntando si
desean agrandar el tamaño de papas y bebida), para así poder cerrar el pedido, confirmarlo e
indicar el monto final.- Al finalizar los pasos anteriores el cliente le entrega el dinero a el
cajero, el cual lo registra en la caja y entrega el cambio junto con la factura para poder cerrar
el ciclo de toma de pedidos.- Este mismo proceso se realiza en el Automac, con el único
cambio de que la orden se realiza por medio de un sistema de altavoces y se cancela en una
ventanilla-
En la imagen #2 se puede observar la distribución del restaurante por secciones o segmentos,
en cada uno de ellos se realizan tareas específicas para que la operación fluya y todos los
tiempos estandarizados se cumplan, también muestra la distribución general del restáurate,
teniendo presente la primera y segunda planta.
17
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Imagen 2. Distribución de planta del restaurante McDonald's Parque la 93.
Fuente: Departamento de aprendizaje, Madefouryou, ejecución en el restaurante; agosto 2017
En la Figura A se puede observar el flujo de alimentos a través del restaurante, donde el
mostrador cuenta con 3 cajas registradoras espaciadas y el tablero de menú iluminado encima
de él, además cuenta con 2 cajas más, una utilizada por el Automac (ventanilla) y la de
Mcdelivery (domicilios).
18
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Figura A. Flujo de alimentos.
Fuente: Realizado por los autores
Cola en el sistema (cuellos de botella)
A medida que el cajero toma la orden se va digitando y esta misma sale en 2 pantallas, una
en la cocina (en el caso de sándwiches, ensaladas y almuerzos) donde se ensambla y se
verifica la orden; y la otra en el servicio, donde se especifica la bebida y la cantidad de
productos o ítems a llevar. Luego de que el crew del servicio lee e interpreta, arma la orden
recogiendo la comida de las máquinas y contenedores apropiados en la siguiente manera:
1. Bebidas frías: las bebidas gaseosas se servirán en las porciones que la máquina dispensa
(según las onzas de los envases; 12, 16 y 22 oz) y se tapan, todo esto en aproximadamente
de 5-7 segundos; las malteadas las preparan y tapan en aproximadamente 15-17 segundos,
debido a que deben obtener una consistencia homogénea la cual dura aproximadamente 15
segundos.
2. Bebidas calientes: los crew realizan la preparación del café vertiendo el café molido en
una máquina la cual según lo deseado; adicional a esto la leche se espuma en una máquina
aparte, aproximadamente cada empleado demora 5 segundos solo para verter y tapar (si se
incluye el tiempo de preparación aproximadamente tardan de 15 a 20 segundos).
3.Sándwiches: la preparación y el ensamblaje de los sándwiches dura aproximadamente de
50 a 55 segundos si se tiene los productos principales ya cocidos, de lo contrario se le agregan
de 48 segundos a 3 minutos 15 segundos (dependiendo el producto solicitado),
posteriormente se colocan OAT.
m
s
a
s
19
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
4. Papas fritas: se selecciona el embalaje del tamaño adecuado, según el pedido, y con una
pala se vierten las papas dentro; estas papas se han fritado con anterioridad en una freidora y
se guardan máximo hasta 7 min en el bean de papas.
A medida que el volumen de ventas aumenta, los gerentes toman la decisión de abrir la
segunda caja del servicio debido a que se entra en una zona de peligro (más de 3 personas en
fila), siguiendo un determinado orden, donde siempre debe haber una persona que apoye o
arme las órdenes; esto se puede observar en la imagen #3. Un crew de la cocina la mayoría
de las veces ya a comenzando el ensamblaje de los alimentos antes de que el cliente termine
de ordenar (gracias al sistema KVS (1)). La experiencia total de los clientes (desde que entra
la persona, hasta que se le entrega él pedido) debe ser como máximos de 3 minutos con 30
segundos (MOE, libro de estandarización de tiempos y entrenamiento de McDonald’s),
distribuyendo los tiempos de la siguiente manera; tomar la orden 60 segundos, armar el
pedido 90 segundos, ensamblar la comida de 50 a 55 segundos. Estos ya que los tiempos se
encuentran estandarizados para todos los restaurantes del mundo debido a su eficacia y
eficiencia operacional.
Imagen 3. Posicionamiento del personal y embalaje del producto.
Fuente: Departamento de aprendizaje, Madefouryou, ejecución en el restaurante; agosto 2017
En el caso del Automac ellos utilizan los mismos pasos y sistema, lo único que varía son los
tiempos de alistamiento y toma del pedido, debido a que deben manejar gran agilidad y
exactitud a las ordenes; la orden debe ser tomada de 10 a 12 segundos y el alistamiento 30
segundos. A medida que aumentan las ventas y las tareas por esta entrada del negocio (toma
20
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
de pedidos/ recibir el efectivo, armar el pedidos y presentación de los mismo) se dividen entre
dos personas, con un respaldo de una adicional disponible para ayudar.
Cuando uno de los pedidos no está listo o tarda más de lo esperado (por falta del producto
preparado o cocinado) se le indica al cliente que tome asiento y que en un momento se le
llevara el pedido a la mesa, cabe aclara que esto se hace cuando el cliente está dentro de las
instalaciones; el otro caso es cuando el cliente se encuentra en su auto y está pasando por el
Automac, en este caso los empleados le indican que parquee un poco más adelante para poder
llevarle la orden cuando esté lista; todo esto sí que se interrumpa el flujo vehicular.
Producción
Preparación de los sándwiches
El menú cuenta con gran variedad de productos, a continuación, se nombrarán los seis
sándwiches estándar (los que se encontrarían en cualquier parte del mundo), que se producen
a partir de tres productos congelados, como se muestra en la Figura B. Los sándwiches se
preparan por orden de llegada en unas estaciones de producción como se muestra en la
Figura C. La composición específica de los 6 sándwiches nombrados anteriormente se
encuentra en un diagrama en la imagen # 4, y los ingredientes principales para las mismas
hamburguesas se muestra en la tabla # 3.
Figura B. Sándwiches principales de McDonald's.
Fuente: Realizado por los autores
21
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Figura C. Estaciones zona de producción de los sándwiches.
Fuente: Realizado por los autores.
Imagen 4. Composición de sándwiches principales.
Fuente: guía de Harvard Business School.
Tabla 3.
Ingredientes de los sándwiches principales.
Fuente: creación de los autores
El crew encargado de la parrilla toma las carnes del refrigerador auxiliar que se encuentra a
un costado de la parrilla y las coloca rápidamente en la parrilla, en platos diferentes y en dos
filas de tres para las carnes 4:1 con un tiempo de 102 a 112 segundos y en dos filas de cuatro
para las 10:1 con un tiempo de 40 a 43 segundos. Las parrillas (dos) cuenta con tres platos
para agilizar las cosas, cuando la demanda crece repentinamente como suele suceder en este
tipo de establecimientos, siempre manejan las mismas temperaturas las cuales son tres ya que
22
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
cuenta con la zona muerta con una temperatura de 275ºf, los platos con una temperatura 425ºf
y la parrilla o zona de cocción con una temperatura de 350ºf como se detalla en la Figura D.
Al terminar la cocción de las carnes se retiran, la parrilla debe ser raspada y vaporizada para
garantizar que la siguiente tanda de carnes tenga una cocción adecuada y salga la comida de
calidad.
Tabla 4.
Tiempo y temperaturas de la parrilla (Segundos) (°f).
Fuente: Creación de los autores.
Carne 10:1 (50 gr) Carne 4:1 (125 gr)
Cocción 43 112
Retirada de la parrilla 18 15
Temperaturas parrilla (ºf)
Zona muerta 275
Zona Cocción 350
Platos 475
Los panes de las hamburguesas se dividen en corona y base, estos se caramelizan en el
interior colocándolos en una tostadora vertical la cual tiene una temperatura de
aproximadamente 587ºf y demora entre 17 a 20 segundos sacando los panes.
Luego de caramelizar los panes se colocan en una envoltura o embalaje correspondiente para
así proceder a la línea de ensamblaje (imagen # 3) y empezar con el proceso de agregar los
ingredientes correspondientes a cada tipo de hamburguesa ( tabla # 3); primero inician con
los disparos de salsas (inician con la mostaza debido a que es la salsa más fuerte , seguida de
la kétchup y de ultimas la mayonesa; si la hamburguesa no cuenta con alguna de esas salsa
no se le agrega sigue el mismo procedimiento), luego se continua con las verduras, el queso
y por último la carne para que el calor de ella ayude a derretir el queso en todo el sándwich;
el orden se puede apreciar mejor en la imagen # 4.
Cocción de papas
Las papas fritas las sacan del congelador a una maquina llamada franklin (dispensador) que
mantiene la misma temperatura de 0 a -10ºf el cual está programado para dispensar lo
23
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
necesario según se adapte para que caigan en las cestas de alambre y poder freír las papas en
una de las dos tinas durante 3 minutos y 15 segundos de cocción, están deben ser agitadas
cuando falten 2 minutos y 90 segundos para que no se queden pegadas y todas las papas se
cocinen homogéneamente; todo esto gracias a que tiene un sonido que alerta en el tiempo
indicado. Después de ser sacadas las papas se deben dejar escurrir de 5 a 7 segundos para
que el exceso de grasa se les salga, para finalizar las papas fritas se vacían en el bin de papas
(tolva) previamente calentada por lámparas de calor (375 watts) y se almacenan durante siete
minutos como máximo. Usando una cucharada especial, un crew embala las papas fritas
según lo indicado o los pedidos.
Personal
En las instalaciones se encuentran gerentes y crew (personal que apoya la operación) los
cuales tiene unas tareas específicas según su contrato laboral; a continuación, las
explicaremos:
-Crew´s: encargados de realizar la producción del restaurante (tareas operativas).
-Crew´s de seguridad: encargado de realizar manteniendo a las maquinarias e instalaciones
del restaurante; además de realizar manteniendo preventivos de las misma.
-Gerentes: encargados de supervisar y evaluar el buen funcionamiento del restaurante, así
como a todos los empleados a su cargo, cuenta con 4 cargos principales los cuales dependen
de la experiencia y las responsabilidades asignadas; gerente de turno, segundo, primer
asistente y gerente general.
24
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN.
4.1 Diagnostico
4.1.1. Ishikawa
Figura D. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: Creación de autores
Según Figura E se puede encontrar y observar que el problema principal identificado por los
empleados de Arcos Dorados, McDonald`s parque de la 93 el cual es los costos de
inventarios, problema causado por el mal manejo de los pedidos y el incumplimiento de
normas en cuanto a los pedidos por parte de los empleados, generando excesos o faltantes de
materia prima o productos terminados, también por daños y posteriores reparaciones o
mantenimientos en las máquinas que causan acumulación de inventarios entre procesos, otra
causa es el estrés laboral que en algunos casos hacen que los empleados generen mal los
pedidos y por una política de la empresa si una preparación no es dada antes de los 15 minutos
de ser preparada esta debe ser desechada, otra causa de este problema se encuentra en la
metodología en cuanto a la política de inventarios establecida, en donde el pedido de
25
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
materiales se realiza a ojo, generando un mal uso de los tiempos a la hora de ordenar, por lo
cual se hace necesario identificar cual política es la adecuada para este punto.
McDonald´s parque la 93 es un restaurante que realiza los pedidos dos veces por semana y
los recibe los mismos 2 días; se toma como ejemplo que realizan un pedido los lunes y este
pedido llega el jueves y viceversa con el otro pedido que se realiza semanalmente. Al mes el
restaurante está realizando un total de 8 pedidos y al año un total de 104 pedidos. En la
formula #2 se puede apreciar el valor del costo de ordenar anual por cada caja.
S por caja= $6825*104= $709.800
Formula # 2 costo de ordenar anualmente por cada caja
Fuente: Arcos Dorados McDonald`s
Los pedidos se realizan dependiendo la cantidad de producto que se tenga el restaurante en
stock, mirando faltantes y stock de seguridad que se maneja para cada producto (esta se tiene
presente como si existieran 9 días a la semana no 7); además de otros factores fundamentales
los cuales son:
Promociones vigentes durante la semana
Lanzamientos de nuevos productos
Proyección diaria, mensual y anual.
Promedio de usos diarios (lo que se usó la semana pasada)
Fechas de vencimiento
Clasificación de productos: teniendo presente que los productos perecederos son los
refrigerados y congelados que se manejan con temperaturas inferiores a los 34°f, para
así lograr mantener siempre la cadena de fríos la cual es una cadena de suministro de
temperatura controlada.
Congelados: temperaturas entre los 0 y 10° F; estos productos se piden con
meses de fecha de vencimiento ya que al estar congelados manejan su
contextura y evita que se propaguen bacterias.
Refrigerados: temperaturas entre los 10° y 34 ° F; la mayoría de estos
productos se piden con una fecha de vencimiento de 14 días (todas las
verduras, pollo y salsas)
26
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Secos: superiores a 34° F
En la tabla # 5 que se encuentra a continuación se mostrara cual es el costo de ordenar para
los años del 2015 al 2017, el cual se calcula para poder saber cuánto gasta la compañía o el
restaurante a la hora de realizar sus inventarios y como estos afectan en los costos finales,
además de poder calcular el costo de mantener dichos inventarios en las bodegas y los sobre
costos que estos acarrean.
Tabla 5.
Costo de ordenar anualmente.
Fuente: Creado por autores.
Existen 3 tipos de inventarios que se manejan y controlan por los gerentes. Estos se cuentan
por unidades y cajas (las cuales pueden ser kg, o bandejas dependiendo el tipo de producto),
a continuación, se explicará cada tipo de inventario para tener mayor claridad sobre ellos:
Inventario diario: se realiza todas las noches luego de cerrar las ventas e ingresar la
comida de empleados, se cuenta lo más relevante de la venta, como lo son los
productos perecederos y de mayor rotación. Este lo realiza el gerente de cierres.
Inventario semanal: se realiza todos los lunes para poder tener un control más estricto
de todos los productos o ítems que maneja el restaurante; además para poder generar
informes gerenciales y realizar los pedidos con más exactitud. Este lo realiza el
gerente encargado de productos.
Inventario mensual: este inventario lo realiza el gerente general y se realiza al
finalizar el mes para así poder cerrar correctamente las ventas y saber exactamente
cuánto inventario falta y las razones.
Estos inventarios se hacen con el fin de poder generar una rotación adecuada del producto y
evitar mermas, las cuales pueden llegar a generar sobrecostos.
A continuación, en la tabla # 6 se apreciará una lista de los productos más significativos en
cuanto a venta y rotación de materia prima para el McDonald`s parque la 93; además de las
ventas semanales y diarias para el mes de junio del 2018 (tabla # 7).
2015 2016 2017 hasta junio 2018
precio de pedido mensual 16.696.214$ 17.520.743$ 18.376.590$ 7.610.579$
Costo de ordenar un pedido 1.669.621$ 1.752.074$ 1.837.659$ 761.058$
Costos de ordenar mensualmente 16.696.214$ 17.520.743$ 18.376.590$ 7.610.579$
Costos de ordenar anualmente $ 200.354.568 $ 210.248.916 $ 220.519.080 $ 91.326.948
27
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Con esta información se puede generar no solo un pedido sino la interacción de productos vs
cliente para poder llevar un control de que se vende más y como se pueden incrementar las
ventas, para así generar una mayor rotación en los inventarios y poder descubrir más a fondo
porque se generan pérdidas inexplicables de los productos y como controlarlas.
Tabla 6.
Menú y productos más importantes, junio de 2018.
Fuente: Ventas de McDonald`s parque la 93.
Categoría Precio Porcentaje de sándwiches
Sandwiches
Big Mac 11.900,00$ 331,82%
Cuarto de Libra 11.900,00$ 167,27%
Doble Cuarto de Libra 13.900,00$ 274,55%
Hamburguesa 3.500,00$ 6,36%
Hamburguesa con queso 3.900,00$ 1194,55%
Cajita Feliz 12.900,00$ 378,18%
Mc Pollo Jr 3.900,00$ 161,82%
Otros - 100,00%
2614,55%
Papas fritas
Regular 3.900,00$ 53,13%
Medianas 4.500,00$ 55,86%
Grande 5.000,00$ 100,00%
208,99%
Bebidas
Malteadas 7.900,00$ 19.8%
Pequeñas 2.900,00$ 117,91%
Medianas 4.500,00$ 161,19%
Grandes 5.000,00$ 55,97%
Café 4.200,00$ 53,73%
Otras - 100,00%
489%
Postres
Mcflurry 6.900,00$ 27,15%
Sundae 4.500,00$ 37,69%
Conos 2.200,00$ 2,75%
67,60%
28
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 7.
Distribución ventas semanales y diarias, junio de 2018.
Fuente: Zona horaria de ventas McDonald`s.
En la tabla # 7 puede apreciar adicional cual el día y la hora con mayor venta, lo que nos
puede proporcionar un panorama de mayor movimiento, por ende, mayor rotación de
productos y mayor presión hacia los empleados lo que podría causar no solo desperdicios
innecesarios (bajar o cocinar más productos de los necesario por temor a quedarse sin el
colchón el cual garantiza la velocidad y exactitud de los pedidos), sino perdidas inexplicables
de producto.
Como se puede apreciar en la tabla # 8 se tiene un panorama sobre los resultados operativos
del año 2018 hasta el mes de junio, lo que nos da a entender cómo se comportó el restaurante
durante este periodo, como se puede mejorar y operar de una manera eficiente para evitar no
solo mermas sino excesos en cuanto a la comida de los empleados, productividad, servicios
públicos, entre otros.
29
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 8.
Resultados operativos hasta junio de 2018.
Fuente: Pianel McDonald`s parque la 93
4.1.2 Inventarios En Proceso
El proceso de fabricación de los sándwiches implica tres fases básicas. Las materias primas
se toman de un único proveedor y se reciben en el inventario del restaurante. Dado que la
producción de los alimentos es constante, los ingredientes se mueven fuera de ese inventario
y son utilizados en la producción. Finalmente, los productos acabados (sándwiches,
almuerzos y/o ensaladas) se completan y están listos para que el empleado del servicio arme
la orden completa y se entregue al cliente. Entre las materias primas y alimentos u ordenes
acabadas, el inventario en proceso está en diversas etapas de desarrollo.
Imagen 5. Maquinaria y bandejas de abastecimiento.
Fuente: Departamento de aprendizaje, Madefouryou, ejecución en el restaurante; agosto 2017
Los productos precocinados los manejan en una maquinaria especial llamada UCH, en las
cuales se tienen una para cada tipo de producto (carnes, pollo crocante, pollo procesado y
Elemento de Línea % en ventas
Ventas 100.0%
Comida 34,6%
Papel 2,91%
Beneficio bruto 58,28%
Gastos controlables
Trabajo Por Hora 15,17%
Trabajo administrativo 4,02%
Impuestos sobre la nómina 2,04%
Utilidades 1,14%
Publicidad y promoción 5,00%
Otro 0,03%
27,40%
Beneficio después de gastos controlables 22,14%
Gastos no controlables
Alquiler 14,86%
Otros, incluida la depreciación 3,29%
18,15%
Ingresos operativos de la tienda 4,29%
30
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
desayunos) ya que manejan temperaturas y tiempos diferentes para evitar la propagación de
bacterias, una vez cocinados se revisa la temperatura interna (al comenzar la producción) o
su aspecto y si esta cumple con las condiciones de calidad se guarda en bandejas y por tandas
en el UHC donde se usa la regla FIFO. En la imagen # 5 se puede observar los UHC y las
bandejas donde se introducen los productos ya cocinados; además la forma en cómo se toman
las temperaturas internas para así garantizar la calidad de la comida.
Temperaturas y duración de los productos en el UHC
Carnes: 185°F con una duración máxima de 15 min
Pollo crocante: 175°F con una duración de una hora y 30 min
Pollo procesado: 200°F, en este UCH se manejan tiempos diferentes para los productos,
para la Mcpollo y el Value 20 min; Crispy y Nuggets 30 min y por último para la Grill
60 min o una hora.
Desayunos: 175°F con una duración aproximada de 10 min.
4.1.3. Gráficos
El objetivo de realizar estas compraciones es mostrar como es el comportamiento del
resturante en estos ultimos 2 años; acontinucion se mostraran las ventas vs los costos y como
estos ayudan a la realizacion de el ROI (retorno de la inversion), para observar el como los
inventarios y la rotación de los mismos afectan a este indicador. En la tabla # 9 se observan
los valores de las ventas totales y los costos generados en los ultimos 2 años; todo esto para
poder hayar el porcentaje del ROI por cada año.
Tabla 9. Ventas y costos de los últimos 3 años.
Fuente: Pianel McDonald`s parque la 93.
31
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 1. Costos de los últimos 3 años.
Fuente: Pianel McDonald`s parque la 93
Gráfico 2. Ventas de los últimos 3 años.
Fuente: Pianel McDonald`s parque la 93
En los 2 anteriores gráficos podemos observar la representación del comportamiento en
dinero para los costos y ventas de los años 2016 y 2017, mostrando que para los 2 años tanto
los costos como las ventas fueron creciendo paulatinamente, pero siempre teniendo las ventas
por encima. Además, cabe resaltar que los costos están siempre en un promedio de $
6.000.000.000 a $7.000.000.000; y en el Grafico # 3 como estos dos se comparan para tener
una mayor visibilidad de como las ventas siempre deben ser superiores a los costos.
$5.600.000.000,00
$5.800.000.000,00
$6.000.000.000,00
$6.200.000.000,00
$6.400.000.000,00
$6.600.000.000,00
$6.800.000.000,00
$7.000.000.000,00
2016 2017
Costos
$6.000.000.000,00
$6.200.000.000,00
$6.400.000.000,00
$6.600.000.000,00
$6.800.000.000,00
$7.000.000.000,00
$7.200.000.000,00
$7.400.000.000,00
$7.600.000.000,00
2016 2017
Ventas
32
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 3. Costos Vs ventas de los 3 últimos años.
Fuente: Pianel McDonald`s parque la 93
Basándonos en toda la información anterior este proyecto tiene como fin identificar como es
el manejo de los inventarios en McDonald`s parque de la 93, y mejorar los costos; la
información de su actividad es dada por el mismo restaurante. Teniendo presente lo anterior
se formula la siguiente pregunta ¿De qué manera se puede reducir los costos a partir del
diseño de un sistema de inventarios en la empresa Arcos dorados, McDonald’s parque la 93?
4.1.4 Cálculo De Capacidad Por Estación
Para la realización de la capacidad es necesario tener claros varios puntos, entre ellos conocer
el catálogo de productos, las estaciones, sus tiempos (Capitulo 3 - # 3.1.), el número de
máquinas y operarios que hay en cada una de ellas, y los turnos que se manejan (Capitulo 4
- # 4.1 - 4.1.3) (Anexo B, capacidad por estación) en Arcos Dorados, McDonald`s parque de
la 93. De acuerdo con esto se realiza el cálculo de capacidad, la cual se presenta a
continuación.
Lo primero es hallar el tiempo de ciclo el cual es la suma de los tiempos que demoran los 98
productos, los cuales fueron clasificados en 11 tipos, en cada una de las estaciones, Estos 11
tipos son (Sándwiches carne y pechuga, Sándwiches pollo, Pollo crocante, Papas, Ensaladas,
Almuerzos, Bebidas frías, Bebidas calientes, Desayunos, Pastelería y Helados). A partir de
esto se hallan las unidades por hora en este caso como estamos trabajando en segundos se
utiliza la siguiente formula (Formula # 3):
$-
$1.000.000.000,00
$2.000.000.000,00
$3.000.000.000,00
$4.000.000.000,00
$5.000.000.000,00
$6.000.000.000,00
$7.000.000.000,00
$8.000.000.000,00
2016 2017
COSTOS VS VENTAS
Costos Ventas
33
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 =3600 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑢𝑛𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠)
Formula # 3 Unidades fabricadas por hora de cada producto.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
A partir de esto se halla la utilización en horas por día en este caso, ya que se trabaja con
promedios diarios, los cuales utilizan la formula #3, la cual se presenta a continuación:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐷𝑖𝑎⁄ ) =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑆) ∗ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 (𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎)
3600 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑢𝑛𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎)
Formula # 4 Utilización horas por semana.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Por último, se halla la capacidad en porcentaje, en donde se encuentran los siguientes
resultados:
Tabla 10. Capacidad y % de utilización.
Fuente: Creado por autores.
ESTACION
CAPACIDAD
(H/DIA)
%
UTILIZACION
UHC 9,9 65,81%
PARRILLA 2,4 16,25%
FREIDORA
(Sándwiches
Pollo)
7,6 50,75%
FREIDORA
(Pollo) 7,7 51,33%
FREIDORA
(Papas) 6,3 42,18%
TOSTADORA 9,1 60,74%
EMSAMBLE 7,5 49,86%
OAT 3,1 20,51%
34
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
MAQUINA
CAFÉ 0,3 1,86%
ESPUMADORA 0,3 1,86%
DISPENSADORA 2,3 15,30%
MAQUINA DE
HIELO 1,0 6,56%
DISPENSADORA
DE PRODUCTOS 1,9 12,96%
TAYLOR 3,9 25,93%
HORNO 4,4 29,44%
DESPACHO 10,0 66,44%
Los resultados anteriores (Tabla # 10) nos presentan la capacidad y el porcentaje de
utilización por estación que maneja el restaurante actualmente, en donde se observa que los
cuellos de botella se generan en la estación de preparación principalmente gracias a las
subestaciones de UHC (65.81%), de freidora de sándwiches de pollo (50.75%), Freidora
Pollo crocante (51.33%) y Tostadora (60.74%). Y en la estación de despacho (66,44%)
(Figura A) porcentaje que se da si se utilizan las 6 cajas durante las 15 horas que se trabajan
al día.
4.1.5 Cálculo De Indicadores De Inventario
Gracias al cálculo de los indicadores se puede gestionar con cautela los inventarios, además
de mirar específicamente en que se está fallando y como atacar el problema. Entre más alto
sea el índice o porcentaje de rotación mejor será para el restaurante ya que es el total de veces
que se llega a rotar un producto.
35
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 11.
Calculo de indicadores.
Fuente: Creado por los autores.
Como se puede notar en la Tabla # 11 el valor de costos de ordenar siempre es mayor que el
de costo de mantener, lo que nos da a entender que el restaurante gasta más a la hora de
realizar los pedidos que de mantenerlos ya que el índice de rotación es alto con un promedio
del 32% lo que significan aproximadamente cada 12 días.
4.2. Roi
El ROI es un indicador que nos ayuda a mostrar que tan rentable puede llegar a ser el
restaurante, por esta razón podemos observar en el grafico # 4 que el comportamiento
siempre está variando entre el 8% y el 9%, teniendo presente que el mayor valor es el de
2016, como se aprecia en el grafico # 5.
Gráfico 4. Comparación del ROI en los 3 últimos años.
Fuente: Creado por los autores.
2016 2017
ROI 8,331% 8,126%
8,000%
8,050%
8,100%
8,150%
8,200%
8,250%
8,300%
8,350%
2016 2017
ROI
36
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 5. Comparación de indicadores para los 3 últimos años.
Fuente: Creado por los autores.
Imagen 6. ROI año 2017.
Fuente: Creado por los autores
2016 2017
Ventas $6.596.584.044,60 $7.402.115.859,70
Costos $6.144.578.233,75 $6.909.353.304,14
ROI 8,331% 8,126%
8,000%
8,050%
8,100%
8,150%
8,200%
8,250%
8,300%
8,350%
$- $2.000.000.000,00 $4.000.000.000,00 $6.000.000.000,00 $8.000.000.000,00
$10.000.000.000,00 $12.000.000.000,00 $14.000.000.000,00 $16.000.000.000,00
COSTO VS VENTAS VS ROI
Costos Ventas ROI
37
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
En la imagen # 6 podemos observar más detalladamente cuales son los costos, las ventas y
la rotación para poder detallar cual es la participación total de los inventarios y como esta
afecta a los costos y finalmente a el ROI.
38
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
CAPÍTULO 5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
5.1 Categorización En Push, Pull y Frozen.
Los sistemas de control de inventarios suelen dividirse en dos o tres tipos: Push, Pull y en
algunos casos Frozen. Push (empujar, en inglés) lo que nos dice es que las compañías en
este caso Arcos Dorados McDonald´s Parque de la 93 son las que empujan sus productos en
dirección a los clientes, gracias a la gran demanda que hay por parte de estos. Por otro lado,
en los métodos Pull (tirar, en inglés) los inventarios son los que reaccionan a la demanda del
cliente, ya que al ser menos demandados se producen en menor cantidad. Por ultimo los
Frozen (congelado, en inglés) son productos que su demanda se genera en muy pocas
cantidades y en periodos de tiempo demasiado largos, por esta razón la orden para producir
o para pedir estos inventarios solo se genera cuando el cliente los solicite ya que estos no se
mantienen en stock (Mora Gutiérrez, 2016).
Para clasificar o categorizar nuestros productos, se necesitan datos históricos de la demanda
en donde para nuestro caso se usaron los últimos 25 periodos. A partir de allí se clasifican
mediante la asignación de puntajes en donde la suma de estos debe ser 100 y sus categorías
son: Movilidad (30 puntos), variabilidad (25 puntos), ACF (30 puntos), rotación (5 puntos)
y criticidad (10 puntos). Luego de esto se obtiene el puntaje final para cada producto y se
establecen los limites Superior, Intermedio e inferior, y de acuerdo con estos se categorizan
nuestros productos en Push, Pull y Frozen. Dicho esto, a continuación, presentaremos los
resultados obtenidos en cada una de las categorías y la clasificación final.
Movilidad
El fin último de este criterio es el valorar el dinamismo en las demandas históricas y presentes
de cada referencia, se efectúa en dos categorías: En la primera se determina el rango de
tiempo a revisar, sin tener en cuenta la cantidad de pedidos, sino por si estos se mueven o no
durante este lapso. Una vez definidos los rangos de tiempo se definieron los valores máximos
para cada rango. A partir de esto los rangos usados y sus respectivos puntajes, son los
siguientes:
Rango 1: Entre el mes más antiguo 25 y el ultimo 1 (6 puntos).
Rango 2: Los últimos 13 meses (9 puntos).
39
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Rango 3: Los últimos 7 meses (9 puntos).
Rango 4: Los últimos 2 meses (6 puntos).
Para así obtener un puntaje máximo de 30 en el criterio de movilidad, siendo este el criterio
más relevante de los 5 a continuación se presentan los puntajes obtenidos:
Tabla 12.
Criterio de movilidad.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Criterio 1 – Movilidad
Tipo Puntaje Cantidad De
Referencias
Sin Movilidad 0 81
Muy Poca Movilidad 6 13
Poca Movilidad 9 1
Movilidad Aceptable 15 11
Alta Movilidad 24 11
Mayor Movilidad 30 105
Gráfico 6. Tipos de movilidad.
Fuente: Creado por autores
40
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
En la tabla anterior se puede observar los diferentes puntajes de movilidad posibles para cada
producto o referencia, en donde se observa que solo 81 productos no cumplen con este
criterio los cuales equivalen al 37% de los productos totales, también se logra observar que
el 47% de los productos tuvieron movilidad durante los 25 meses, siendo 105 productos los
que más se mueven durante este periodo de tiempo.
Variabilidad
El impacto que tiene el criterio de variabilidad en la clasificación de Push, Pull y Frozen
radica en el comportamiento de la demanda a través del tiempo. Ya que lo ideal es que, si
una demanda maneja promedios altos y desviaciones estándar bajas, su variabilidad sea baja,
lo que supone estabilidad de la demanda a través del tiempo y por lo tanto su clasificación
sea Push, en el caso contrario provocaría alta inestabilidad en la demanda y una clasificación
Pull o Frozen, para esto se tomaran todos los criterios con una variabilidad menor al 50%. A
continuación, se presentan los resultados:
Tabla 13.
Criterio de variabilidad.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Criterio 2 – Variabilidad
Tipo Puntaje Cantidad
No cumplen 0 147
Cumplen 25 75
41
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 7. Variabilidad.
Fuente: Creado por los autores.
En el grafico anterior se presenta en porcentaje la cantidad de productos que cumplen con el
criterio de variabilidad en donde tenemos que 75 de los 222 productos que equivalen al 34%,
tienen una variabilidad menor al 50%, y son los que cumplen con este criterio.
ACF
La función de auto correlación nos permite saber si existen o no relaciones entre los mismos
datos de una serie, para esto se tomaron los diferentes productos y su demanda a través del
tiempo y se observó por medio de la gráfica de autocorrelación si los datos tenían inercia,
sesgo de especificación y tiempo de impacto en los datos que son las principales causas de la
existencia de autocorrelación. A partir de esto se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 14.
Criterio de función de autocorrelación.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Criterio 3 – ACF
Tipo Puntaje Cantidad
No cumplen 0 105
Cumplen 30 117
42
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 8. Función de autocorrelación.
Fuente: Creado por los autores
En el grafico anterior se observa que el 53% de los productos cumplen con la función de
autocorrelación, obteniendo un puntaje de 30.
Rotación
El criterio de rotación es uno de los más utilizados por las empresas, y esta es la razón por la
cual lo tendremos en cuenta, aunque es uno de los que menor puntaje presenta al ser el más
impreciso, este tiene como finalidad evaluar el número de veces que rota el stock a través del
tiempo, en donde los productos que tienen mayor rotación son los que pueden ser clasificados
como Push. A continuación, se presentan sus resultados:
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Formula # 5. rotación de inventarios
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Tabla 15.
Criterio de rotación.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Criterio 4 - Rotación
Tipo Puntaje Cantidad
No cumplen 0 144
Cumplen 5 78
43
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 9. Rotación.
Fuente: Creado por autores
A partir de la formula anterior se calculó la rotación de cada uno de los productos, y de
acuerdo con el promedio de estos se clasificaron para saber cuántos cumplían y cuantos no,
obteniendo un promedio de 43, por lo tanto, los que cumplen con este criterio son el 35% de
los productos ya que son los que se encuentran por encima del promedio, los cuales equivalen
a 78 de los 222 productos.
Criticidad
La criticidad es calificada de una manera cualitativa, siendo esta clasificada por los
conocedores del proceso, en este caso los crews o los gerentes de Mc Donald´s quienes de
acuerdo con la demanda los califican en 5 criterios que son:
1. Muy estratégico (10 puntos).
2. Estratégico (7 puntos).
3. Normal (5 puntos).
4. Poco estratégico (3 puntos).
5. No Estratégico (0 puntos).
De acuerdo con esto, los resultados obtenidos son los siguientes:
44
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 16.
Criterios de criticidad.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Criterio 5 - Criticidad
Tipo Puntaje Cantidad
Muy estratégico 10 44
estratégico 7 56
Normal 5 55
Poco estratégico 3 34
No estratégico 0 33
Gráfico 10. Criticidad.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
Obteniendo que 44 de los productos equivalentes al 20%, cumplen el criterio de criticidad.
Por último, se realizó la suma de cada uno de los criterios y de acuerdo con esto se
establecieron los siguientes límites y la clasificación de los productos en Push, Pull y Frozen:
45
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
CLASIFICACION
MTS MTO MTF
Límite Superior 100 47 14
Límite Inferior 47 14 0
Cantidad 49 75 98
Revisó en total 222 Ítems Push Pull Frozen
Gráfico 11. Clasificación de los inventarios.
Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.
A partir del proceso realizado se identificó que el 22% de los productos son los de mayor
importancia para la empresa equivalentes a 49 de los 222 productos que necesita la empresa
para fabricar sus productos finales, ya que son los que cumplen en mayor parte con las
pruebas de caracterización realizadas y por lo tanto son los que están clasificados como Push.
5.2 Clasificación A, B, C, D Para Push, Pull y Frozen.
Al conocer la clasificación en Push, Pull y Frozen se realizará una nueva categorización en
A, B, C, D, esto con el fin de empezar el análisis del el cómo y cuándo pedir y para saber la
cantidad de productos a mantener como stock. Para esto se usó la categorización
internacional de A, B, C, D en donde los porcentajes para x y X acumulado son:
A 15,00 % 15,00 %
46
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
B 21,50 % 36,50 %
C 28,50 % 65,00 %
D 35,00 % 100,00 %
A partir de la categorización anterior se empezó con la categorización A, B, C, D para Push
en donde los resultados fueron los siguientes:
Tabla 17.
Clasificación A, B, C, D para materias primas de Push.
Fuente: Creado por los autores.
Ordinal
ConsecutivoMateria Prima
Promedio De
La DemandaCosto
Contribucion De
Cada Referenciax
Categoria
Asignada
1 PAPAS MCFRIES 3248,2304 4706,6667 15.288.337,86$ 2,04% Push A
2 CARNE 10: 1 19455,2 643,1406 12.512.429,00$ 4,08% Push A
3 CARNE 4: 1 6153,4 1654,1083 10.178.390,01$ 6,12% Push A
4 POLLO EN PIEZAS 7044,52 1156,3583 8.145.989,17$ 8,16% Push A
5 MEZCLA VAINILLA BIB 1367,058 4832,2925 6.606.024,12$ 10,20% Push A
6 QUESO CHEDAR USA LS 27300,64 217,5617 5.939.573,65$ 12,24% Push A
7 PAN CUARTOX 60 FRESCO 11207,16 412,3333 4.621.085,27$ 14,29% Push A
8 TOCINETA APPLEWOOD 10629,48 401,5208 4.267.957,31$ 16,33% Push B
9 CARNE 5: 1 2322,28 1720,0514 3.994.440,97$ 18,37% Push B
10 NUGGETS DE POLLO X 864 15702,76 233,1181 3.660.597,58$ 20,41% Push B
11 JUGO NARANJA CONCENTRADO 232,6928 14350 3.339.141,68$ 22,45% Push B
12 AGUA MANANTIAL 2089,736 1144,4167 2.391.528,78$ 24,49% Push B
13 PAN REGULAR X 60 FRESCO 6598,24 304 2.005.864,96$ 26,53% Push B
14 PAN BIG MAC 4002,12 479,3333 1.918.349,39$ 28,57% Push B
15 PIEZAS OREO X 12 86,9268 19121,1786 1.662.142,87$ 30,61% Push B
16 TOMATES X 10 KG 452,876 3500 1.585.066,00$ 32,65% Push B
17 SALSA DE CHOCOLATE 219,468 7068,6667 1.551.346,14$ 34,69% Push B
18 PATTE DE POLLO 1283,64 1180,2083 1.514.962,58$ 36,73% Push C
19 ALPINITO FRESA 3047,36 477 1.453.590,72$ 38,78% Push C
20 CONO DE AZUCAR X 500 11071,96 116,62 1.291.211,98$ 40,82% Push C
21 COCA COLA LATA 783,616 1591,75 1.247.320,77$ 42,86% Push C
22 LECHUGA (6*2 KG) 267,9208 4270,4167 1.144.133,46$ 44,90% Push C
23 FRIJOL COCINADO 180,6824 5593 1.010.556,66$ 46,94% Push C
24 LECHUGAS BASE 116,6324 7500 874.743,00$ 48,98% Push C
25 SALSA BIGMAC 111,7364 7472,9167 834.996,81$ 51,02% Push C
26 APANADO X 12 137,9592 5195,5 716.767,02$ 53,06% Push C
27 MAYONESA BAJA GRASA 96,8156 6869,7566 665.099,61$ 55,10% Push C
28 HUEVO TIPOI A ROJO 2124,28 285 605.419,80$ 57,14% Push C
29 PORCION SALSA BBQ 1955,1224 303,6833 593.738,02$ 59,18% Push C
30 QUESO CHEDAR BLANCO 2208,12 256,1078 565.516,76$ 61,22% Push C
31 ENGLISH MUFFIN 1276,84 430,7188 549.958,99$ 63,27% Push C
32 CHICKEN JR 725,24 744,0844 539.639,77$ 65,31% Push D
33 CRISPY CHICKEN PREMIUM 308,36 1579,6458 487.099,58$ 67,35% Push D
34 CAFÉ MOLIDO JV 14,8268 30786 456.457,86$ 69,39% Push D
35 JARABE FANTA 113,9436 3835,2 436.996,49$ 71,43% Push D
36 SPRITE PET 500 ML 258,2416 1638,25 423.064,30$ 73,47% Push D
37 COCA COLA ZERO 5 LITROS 85,4748 3835,2 327.812,95$ 75,51% Push D
38 PORCION MOSTAZA PICANTE 794,7064 367,6 292.134,07$ 77,55% Push D
39 MEZCLA HOTCAKE NAL 22,4464 12517,75 280.978,42$ 79,59% Push D
40 ADEREZO CESAR BLISTER 263,52 743,9833 196.054,48$ 81,63% Push D
41 QUESO PARMESANO RALLADO 4,9048 37900 185.891,92$ 83,67% Push D
42 QUESO SABANA BLOQUE 1000 C 5,6288 21280 119.780,86$ 85,71% Push D
43 KOLA ROMAN 5 LITROS 27,1252 3835,2 104.030,57$ 87,76% Push D
44 MIX DE VEGETALES 9,712 10610,25 103.046,75$ 89,80% Push D
45 AREPA CON SAL 765,52 117,6667 90.076,21$ 91,84% Push D
46 ACEITE COCINA 11,5772 7616 88.171,96$ 93,88% Push D
47 SIROPE SABOR MAPLE 215,4 341,8625 73.637,18$ 95,92% Push D
48 QUATRO 5 LITROS 15,9832 3835,2 61.298,77$ 97,96% Push D
49 CREMA CHANTILLY Y HULALA 2,5704 7973 20.493,80$ 100,00% Push D
47
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
A partir de la Tabla # 17 sabemos que las materias primas que deben situarse en todos los
puntos de almacenamiento y de manera abundante son las papas Mc Fríes, carne 10:1, carne
4: 1, pollo en piezas, mezcla vainilla BIB, queso chédar USA LS y pan cuarto X 60 fresco,
ya que estos 7 elementos son los que quedaron clasificados en A, y en menor manera se
almacenan los de B, C y D en ese orden. A todos los productos ser Push deben tenerse
reservas. A continuación, se presenta un resumen de los resultados de Pull:
Tabla 18.
Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Pull.
Fuente: Creado por los autores.
En la Tabla # 18 se puede observar un resumen de los productos más importantes de Pull en
donde las materias primas que se deben tener en Stock en mayor cantidad son todas aquellas
que se encuentran clasificadas en A, en menor cantidad las de B y sin embargo las de C y D
Ordinal
ConsecutivoMateria Prima
Promedio De
La DemandaCosto
Contribucion De
Cada Referenciax
Categoria
Asignada
1 CARNE ANGUS 2644,92 1995,9029 5.279.003,50$ 1,33% Pull A
2 MEZCLA HELADO VAINILLA AL 1045,2292 4602,1667 4.810.319,02$ 2,67% Pull A
3 PAPAS CONG. MCCAIN 720,8988 4025,5556 2.902.018,20$ 4,00% Pull A
4 CARNE 4: 1 X 120 1535,6 1821,0333 2.796.378,74$ 5,33% Pull A
5 JARABE COCA BULK 748,9056 3486,4133 2.610.994,44$ 6,67% Pull A
6 NUGGETS DE POLLO 11744,12 205,3773 2.411.975,66$ 8,00% Pull A
7 MEZCLA HELADO DE AREQUIPE 472,5088 5081,9167 2.401.250,36$ 9,33% Pull A
8 CARNE 10: 1 2277,48 750,0417 1.708.204,97$ 10,67% Pull A
9 ARTISAN GRILL CHICKEN X108 361,24 3561,7315 1.286.639,89$ 12,00% Pull A
10 ARTISAN GRILL CHICKEN 355,76 2996,7315 1.066.117,20$ 13,33% Pull A
11 PORCION MIEL NACIONAL 5098,3632 195,9403 998.974,81$ 14,67% Pull A
12 CEBOLLA NACIONAL FRESCA X 163,5996 5381 880.329,45$ 16,00% Pull B
13 PIEZAS M Y M 31,6512 27481,7402 869.830,06$ 17,33% Pull B
14 MEZCLA AREQUIPE BIB 144,9428 5336,0195 773.417,61$ 18,67% Pull B
15 PAN ANGUS 1028,12 726,5 746.929,18$ 20,00% Pull B
16 SALSA DE AREQUIPE 124,3828 5928,6 737.415,87$ 21,33% Pull B
17 HASH BROWNS USA 1223,48 584,2667 714.838,62$ 22,67% Pull B
18 BATIDO X 12 61,1688 11509,5833 704.027,40$ 24,00% Pull B
19 SALCHICHA 9: 1 1415,24 487,0586 689.304,81$ 25,33% Pull B
20 ARROZ 154,5128 4090 631.957,35$ 26,67% Pull B
21 KETCHUP GRANEL X 18,4KG 155,5128 3867,1196 601.386,60$ 28,00% Pull B
22 PEPINILLOS 50,702 11417 578.864,73$ 29,33% Pull B
23 PAN ARTESANAL 938,68 551,3333 517.525,54$ 30,67% Pull B
24 SPRITE 5 LITROS 131,946 3835,2 506.039,30$ 32,00% Pull B
25 LENTEJA 87,4284 5117 447.371,12$ 33,33% Pull B
26 PAN ARTESANO 630,44 625 394.025,00$ 34,67% Pull B
27 CAFÉ EN GRANO JV 13,7132 26638,5 365.299,08$ 36,00% Pull B
48
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ya no es necesario tenerlas en Stock. Por último, se presentarán los resultados para Frozen,
estos se observan a continuación:
Tabla 19.
Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Frozen.
Fuente: Creado por los autores.
En cuanto a las materias primas de frozen (Tabla # 19) no se deben tener materias primas en
stock, sin embargo, en cuanto al impacto de cuanto y cuando se debe pedir si es importante
la clasificación ya que los productos de A y B se deben pedir en mayor cantidad y mayor
Ordinal
ConsecutivoMateria Prima
Promedio De
La DemandaCosto
Contribucion De
Cada Referenciax
Categoria
Asignada
1 PAPAS FRITAS X 16,3 275,852 4025,5358 1.110.452,10$ 1,02% Frozen A
2 TOCINETA TIRAS USA 1986,92 268,8449 534.173,31$ 2,04% Frozen A
3 SALSA BIG MAC AMBIENTE K 44,474 5701,0417 253.548,13$ 3,06% Frozen A
4 BROWNIE CUBIERTO CON CHOC 320,36 688 220.407,68$ 4,08% Frozen A
5 CRUJI JET 399,32 502 200.458,64$ 5,10% Frozen A
6 SPLENDA EN SOBRES 3315,14 59,6614 197.785,89$ 6,12% Frozen A
7 PAN GRAN BIG MAC 250,4412 666 166.793,84$ 7,14% Frozen A
8 SALSA DE QUESO 11,4404 13977 159.902,47$ 8,16% Frozen A
9 QUESO EMMENTHAL 305,24 482,1508 147.171,71$ 9,18% Frozen A
10 CEBOLLA ROJA AROS 16,634 8653,6667 143.945,09$ 10,20% Frozen A
11 CONO SUPER DANNES 606,32 224,9167 136.371,49$ 11,22% Frozen A
12 TORTA CUMPLE VAINILLA 2,44 53423 130.352,12$ 12,24% Frozen A
13 CHICKEN JR LATIN 178,68 698,0875 124.734,27$ 13,27% Frozen A
14 BASE LIMON COCO 8,2868 14868,3651 123.211,17$ 14,29% Frozen A
15 GALLETA COCOSSETE 9,5296 12697,3333 121.000,51$ 15,31% Frozen B
16 JET COOKIES & CREAM 148,68 742,223 110.353,72$ 16,33% Frozen B
17 ARVEJA VERDE 21,7732 4500 97.979,40$ 17,35% Frozen B
18 LECHE CONDENSADA NESTLE 8,1676 11287,5 92.191,79$ 18,37% Frozen B
19 TORTILLA DE TRIGO 183,12 463,3625 84.850,94$ 19,39% Frozen B
20 MANI TRITURADO 15*800 6,5288 12167,75 79.440,81$ 20,41% Frozen B
21 TOPPING FRUTOS ROJOS 8,0832 9059 73.225,71$ 21,43% Frozen B
22 AREPA DE QUESO 49,24 1463,2 72.047,97$ 22,45% Frozen B
23 SALSA MOSTAZA RUSTICA 2,326 27608 64.216,21$ 23,47% Frozen B
24 BARQUILLO DE LIMON 661,68 73 48.302,64$ 24,49% Frozen B
25 SALSA KIWI 6,722 7185 48.297,57$ 25,51% Frozen B
26 PASTEL DE POLLO 21,44 2106,125 45.155,32$ 26,53% Frozen B
27 PULPA FRESA MORA UVA 30,84 1364,1833 42.071,41$ 27,55% Frozen B
28 SALSA BBQ POR 12 KG 7,282 5569,0833 40.554,06$ 28,57% Frozen B
29 CAJA CON DULCES 2,28 16957,5 38.663,10$ 29,59% Frozen B
30 COPELIA 84,288 414 34.895,23$ 30,61% Frozen B
31 TOPPING DE BANANA 3,052 10948 33.413,30$ 31,63% Frozen B
32 SALSA DE AREQUIPE 5,3936 6191 33.391,78$ 32,65% Frozen B
33 CREAMY MUSTARD SAUSE 3,974 7301,75 29.017,15$ 33,67% Frozen B
34 SALSA BBQ BOURBONE 4,4196 5920 26.164,03$ 34,69% Frozen B
35 CROISSANT CON JAMON Y QUESO 14,8 1708,4 25.284,32$ 35,71% Frozen B
49
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
periodicidad, mientras que los que se encuentran en C y D la cantidad a pedir es mínima y
casi no se deben pedir, solo cuando sean necesarios.
5.3 Pronósticos.
Un pronóstico no es una predicción exacta de lo que pasara, sino una información que se da
con cierto grado de error de lo que pasara en el futuro (Vera & Bustamante, 2007), a partir
de esto y ya conociendo los riegos, se prosigue a hallar los pronósticos de la demanda del
local de la empresa Arcos Dorados, McDonald`s parque de la 93, en donde se sigue la
metodología propuesta por Mora Gutiérrez (2016), la cual es presentada paso a paso a
continuación.
El primer paso es identificar los productos más importantes para el local, para esto se realizó
la categorización en Push, Pull y Frozen (Capitulo 5.1), en donde los productos más
relevantes se pueden encontrar en la categoría de Push; a partir de esto se realizó una
explosión que permitió identificar los productos terminados que pertenecen a esta categoría
denotando que de los 433 productos se eligen 93, a los que posteriormente se les realizó una
correlación para tomar 10 productos (que son los que mejor correlación tienen). Al realizar
los pronósticos de estos por medio de regresión múltiple, se logran identificar los pronósticos
de los demás productos de manera más eficaz y sencilla.
Posteriormente se tomaron uno por uno, los 10 datos con mayor correlación y se les realizo
el siguiente procedimiento:
1. Se organizaron los datos de las ventas que se tienen por mes y día, en donde se tienen
datos de 6 meses y 112 días.
2. Luego se tomaron dos de los productos a los cuales se les realiza la correlación a los
datos de sus demandas.
3. Posteriormente se realiza un barrido, en el que se decide calcular para 40 periodos,
con el fin de reducir los errores a la hora de realizar los pronósticos.
A continuación, se presenta un resumen de lo explicado en los anteriores 3 numerales:
50
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 20.
Barrido para el cálculo del pronóstico de Combo Big Mac Mediana.
Fuente: Creado por los autores.
4. A continuación, se realiza una nueva correlación esta vez entre los datos originales y
los que se obtienen con el barrido, a los cuales se les realiza el promedio con el fin de
poder identificar los que tienen mayor correlación y así seleccionar esos datos y poder
obtener el pronóstico del producto número 1. Estos se presentan a continuación:
Tabla 21. Correlación Combo Bic Mac Mediana con Combo Mac Pollo Mediano.
Fuente: Creado por los autores.
5. Seguido de lo anterior se grafican los datos de Combo Big Mac Mediana Vs Combo
Mac Pollo Mediano y los promedios de sus correlaciones, esto con el fin de
identificar, si existe una alta correlación y encontrar las mayores, las cuales servirán
a la hora de realizar los pronósticos.
Estas se presentas a continuación.
Suma de Q R
mes Dia 2 3 L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09 L10 L11 L12 L13 L14 L15
2 16 28 24
17 26 16 24
18 21 20 16 24
19 20 5 20 16 24
20 22 7 5 20 16 24
21 11 10 7 5 20 16 24
22 23 11 10 7 5 20 16 24
23 25 21 11 10 7 5 20 16 24
24 16 23 21 11 10 7 5 20 16 24
25 13 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24
26 0 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24
27 5 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24
28 25 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24
3 1 19 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24
2 30 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24
3 15 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24
4 24 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16
5 20 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20
6 15 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5
7 27 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7
8 2 16 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10
9 29 19 16 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11
10 29 25 19 16 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21
PERIODOS
d 25 0,24 0,01 0,08 0,02 0,04 0,03 0,09 0,10 0,32 0,09 0,20 0,06 0,11 0,03 0,19 0,05
d 30 0,22 0,02 0,09 0,03 0,03 0,05 0,09 0,08 0,32 0,10 0,20 0,05 0,12 0,01 0,20 0,06
d 35 0,23 0,03 0,12 0,03 0,01 0,17 0,00 0,11 0,32 0,08 0,23 0,08 0,14 0,09 0,32 0,11
d 40 0,25 0,04 0,10 0,03 0,02 0,18 0,00 0,10 0,34 0,11 0,23 0,08 0,14 0,09 0,32 0,12
d 45 0,25 0,01 0,06 0,04 0,02 0,13 0,02 0,13 0,35 0,14 0,21 0,09 0,10 0,05 0,33 0,12
d 50 0,22 0,05 0,09 0,03 0,05 0,16 0,01 0,09 0,36 0,13 0,17 0,06 0,11 0,05 0,31 0,13
d 55 0,22 0,05 0,06 0,01 0,09 0,17 0,03 0,07 0,37 0,15 0,16 0,03 0,10 0,02 0,31 0,14
d 60 0,27 0,04 0,10 0,04 0,10 0,19 0,00 0,01 0,36 0,15 0,20 0,01 0,13 0,01 0,36 0,24
d 65 0,26 0,04 0,09 0,05 0,10 0,22 0,02 0,03 0,37 0,14 0,20 0,02 0,20 0,04 0,37 0,31
d 70 0,14 0,03 0,06 0,23 0,21 0,19 0,09 0,14 0,37 0,01 0,20 0,04 0,36 0,03 0,33 0,32
0,23 0,02 0,07 0,02 0,00 0,15 0,03 0,06 0,35 0,11 0,20 0,05 0,15 0,04 0,30 0,16
correlaciones
PROMEDIOS
51
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 12. Demandas de Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano.
Fuente: Creado por los autores.
Gráfico 13. Promedio de las correlaciones Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo.
Fuente: Creado por los autores.
6. Posteriormente se tomaron los datos con mayores correlaciones y se reorganizaron,
esto con el fin de poder aplicar la siguiente formula; la cual permite calcular los
pronósticos.
52
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 22.
Datos organizados para la regresión.
Fuente: Creado por los autores.
𝑌 = 𝛼 + 𝛽1𝑋1 + 𝛽2𝑋2 + 𝛽3𝑋3 + ⋯ + 𝛽𝑛𝑋𝑛
Formula # 6 Regresión Múltiple.
Fuente: Creado por los autores.
Es importante resaltar que la Formula # 6 se puede usar para sacar los pronósticos que se
deseen, y sirve para cualquiera de los 10 productos, eso si cada producto tiene su formula
independiente ya que los datos cambian dependiendo el tipo de producto.
7. Finalmente, a partir de estos datos y gracias a la formula se realiza un ANOVA y se
calculan los pronósticos, los cuales se presentan a continuación:
Tabla 23.
ANOVA para Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano.
Fuente: Creado por los autores.
Suma de Q R
mes Dia 2 3 L08 L14 L20 L28 L29
17 22 29 19 22 15 16 24
18 30 20 25 31 0 20 16
19 13 3 20 19 20 5 20
20 19 5 24 9 13 7 5
21 5 15 19 24 13 10 7
22 28 20 1 16 17 11 10
23 33 18 13 19 22 21 11
24 21 20 20 25 31 23 21
25 25 20 29 20 19 15 23
26 17 11 20 24 9 0 15
27 8 0 3 19 24 20 0
28 23 1 5 1 16 13 20
29 12 15 15 13 19 13 13
30 26 25 20 20 25 17 13
31 21 17 18 29 20 22 17
4 1 30 17 20 20 24 31 22
2 68 17 20 3 19 19 31
3 21 14 11 5 1 9 19
4 22 0 0 15 13 24 9
5 23 20 1 20 20 16 24
6 33 18 15 18 29 19 16
7 21 23 25 20 20 25 19
8 23 32 17 20 3 20 25
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 6 2923,951659 487,3252765 3,37220465 0,005311056
Residuos 76 10982,93991 144,5123672
Total 82 13906,89157
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95%Inferior 95,0%Superior 95,0%
Intercepción 1,997837787 5,025175466 0,397565777 0,69206474 -8,010666547 12,0063421 -8,01066655 12,0063421
L08 0,301868341 0,185435892 1,627885182 0,10768817 -0,067459246 0,67119593 -0,06745925 0,67119593
L14 -0,005002445 0,181914355 -0,027498902 0,9781339 -0,367316283 0,35731139 -0,36731628 0,35731139
L20 0,25572353 0,176998367 1,444779031 0,15263045 -0,09679927 0,60824633 -0,09679927 0,60824633
L28 0,226594529 0,183834534 1,232600446 0,22152429 -0,139543678 0,59273274 -0,13954368 0,59273274
L29 0,302790714 0,188221307 1,608695207 0,1118295 -0,072084507 0,67766593 -0,07208451 0,67766593
53
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Combo Big Mac Mediana Combo Mc Pollo Mediano Combo 1/4 De Libra Con Queso Cajita Feliz Nuggets Hamburguesa Con Queso CBMMCE Papa Mediana Papa Grande Gaseosa Regular Agua
Dia 2 3 4 11 15 23 30 31 32 52
1 30 22 59 32 230 12 33 87 21 28
2 24 20 53 29 185 10 29 73 25 28
3 21 11 29 19 162 5 17 58 7 11
4 17 11 32 14 141 4 19 57 15 9
5 20 13 28 13 120 7 17 63 12 13
6 18 18 28 19 148 7 15 49 13 11
7 25 23 52 27 184 9 29 92 22 19
8 33 20 70 31 201 11 31 87 25 30
9 31 18 48 30 133 8 25 85 21 23
10 18 14 25 17 97 7 15 70 14 14
11 14 9 36 13 125 4 15 49 12 7
12 17 13 33 19 123 6 23 63 14 9
13 22 16 33 17 120 6 17 64 12 13
14 29 22 56 28 198 9 27 94 21 26
15 27 20 70 32 185 10 33 84 21 29
16 32 16 40 32 129 9 34 100 24 22
17 31 11 35 37 161 5 21 85 14 21
18 17 13 33 16 111 5 20 52 13 10
19 14 13 28 13 94 5 22 66 15 9
20 24 17 35 11 143 7 15 50 14 9
21 28 23 60 21 188 10 25 86 20 22
22 32 22 66 35 207 11 33 82 20 29
23 28 19 56 32 157 8 28 89 21 26
24 22 12 27 18 91 4 17 66 13 23
25 26 13 26 17 119 8 19 61 13 5
26 19 11 37 21 135 5 14 64 12 8
27 16 16 33 16 179 5 22 60 14 10
28 26 20 56 26 225 9 26 96 21 19
29 31 20 62 32 246 11 25 89 24 27
30 30 14 58 28 151 9 31 87 23 26
31 21 11 35 26 134 6 17 61 15 15
32 7 15 27 18 127 6 15 57 12 11
33 15 12 32 14 111 4 18 50 10 11
34 21 16 37 11 114 5 17 56 14 11
35 31 24 61 26 226 13 23 88 22 23
36 26 21 66 31 243 10 30 89 23 26
37 28 16 55 33 166 8 30 89 23 24
38 24 9 36 20 75 5 18 55 19 19
39 11 10 31 15 128 6 16 54 16 17
PRODUCTOS
Tabla 24.
Pronósticos para los productos con mayores correlaciones.
La Tabla # 23 Muestra el análisis de varianza, el cual permite identificar la confiabilidad del
pronóstico con la regresión, ya que el valor critico de f nos indica que por cada 1000
pronósticos 5 están mal, esto se puede identificar gracias al valor de 0.005311, el cual se
revisa de izquierda a derecha y se identifica este valor gracias a la cantidad de 0 antes del 5.
Los demás datos de las ANOVAS se presentan en el Anexo D.
Por otra parte, el ANOVA muestra en una segunda tabla el valor de la intercepción (α) la
cual equivale a 1.9978 y los valores de los coeficientes de cada una de las L (x), al poder
obtener estos datos se procede a usar la Fórmula # 6, y así se obtienen los siguientes
resultados:
Fuente: Creado por los autores.
54
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Posteriormente usando el mismo método de la regresión múltiple y los resultados de los 𝑅2
obtenidos con los 10 productos, se plantea la misma ecuación con los demás productos
obteniendo así sus pronósticos los cuales se pueden observar en el Anexo C; la formula se
presenta a continuación:
𝑃𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
= (𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 1. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
+ 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 2. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
+ 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 3. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 + ⋯
+ 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 𝑚. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛)
∗ 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒𝑠
Formula # 7 pronósticos a partir de regresión Múltiple.
Fuente: Creado por los autores.
Finalmente, con el fin de observar el comportamiento de los pronósticos Vs la demanda
actual, se realizó un gráfico con el fin de saber si los pronósticos continúan con la tendencia
llevada hasta el momento en cuanto a las ventas, y este se presenta a continuación:
Gráfico 14. Tendencia de los pronósticos vs demanda Combo big mac mediano.
Fuente: Creado por los autores.
Para revisar la tendencia de los pronósticos vs los datos de la demanda actual, se utilizó como
ejemplo el Combo Bic Mac Mediano, en donde los datos actuales (demanda) van desde el
numero 17 hasta el 6, e inician de nuevo desde 1 hasta el 30 para los (pronósticos), los cuales
se encuentran subrayados.
55
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
5.4 EOQ (Cantidad económica a ordenar).
Esta herramienta permite la optimización de la cantidad por orden minimizando los costes,
se caracteriza por su sencillez a la hora de calcular la cantidad por pedido, asumiendo la
existencia de variables constantes como la demanda (tanto la demanda anual es constante,
como la demanda durante el "lead time"). (Wilson, R. H, 1934)
TC= tiempo de ciclo
𝑇𝐶 =𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
364 𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜
Formula # 8 Cálculo de tiempo de ciclo.
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
K= costo de ordenar.
𝐾 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑙𝑒𝑡𝑒
# 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
Formula # 9 Cálculo del costo de ordenar.
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
H= costo de mantener
𝐻 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 ∗ 𝑇𝐶 ∗ 20%
222 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ∗ 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
20% = porcentaje que cuesta mantener el inventario sobre el total de los costos de
inventario
Formula # 10 Cálculo del costo de mantener.
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
Para la realización del EOQ (Cantidad económica a ordenar), se tomaron únicamente los
productos Push y Pull, para esto es necesario hacer una explosión con los productos
terminados e identificar sus materias primas; los resultados de esta explosión se pueden
encontrar en el Anexo E.
56
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
A partir de esto se hallan los H Formula # 10 y los K Formula # 9 para cada una de las
materias primas de Push y Pull en donde se denotan los costos por unidad.
Los resultados son los siguientes:
Tabla 25.
Costos de ordenar por unidad años 2016 y 2017.
Fuente: Creado por los autores.
2016 2017
K COSTO ORDENAR $ 2.021.624 $ 2.120.376
Adicional, se hallan las cantidades a ordenar (Q), las cuales se hallan mediante la siguiente
formula:
𝑄 = √2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐾
𝐻
Formula # 11 Cantidad de órdenes al año.
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
D = Demanda
A continuación, se presentan los resultados de Push y en el Anexo F podemos ver los
resultados completos:
57
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 26.
Resumen EOQ por materia prima.
Fuente: Creado por los autores.
La Tabla # 26 presenta la cantidad económica a ordenar, el numero esperado de ordenes al
año, los días entre órdenes y el costo total, las fórmulas se presentan a continuación:
Materia Prima D 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017
PAPAS MCFRIES 1185 Q1 1013 985 N1 154 2770 154 2770 T1 2 2 CT1 7.334.400$ 8.081.335$
CARNE 10: 1 810 Q2 837 814 N2 154 1894 154 1894 T2 2 2 CT2 5.287.060$ 5.810.992$
CARNE 4: 1 201 Q3 417 406 N3 154 470 154 470 T3 2 2 CT3 1.962.180$ 2.123.954$
POLLO EN PIEZAS 282 Q4 494 480 N4 154 659 154 659 T4 2 2 CT4 2.404.406$ 2.614.348$
MEZCLA VAINILLA BIB 382 Q5 575 559 N5 154 893 154 893 T5 2 2 CT5 2.950.363$ 3.219.773$
QUESO CHEDAR USA LS 1376 Q6 1091 1061 N6 154 3217 154 3217 T6 2 2 CT6 8.377.179$ 9.237.697$
PAN CUARTOX 60 FRESCO 251 Q7 466 453 N7 154 587 154 587 T7 2 2 CT7 2.235.159$ 2.426.666$
TOCINETA APPLEWOOD 646 Q8 748 727 N8 154 1510 154 1510 T8 2 2 CT8 4.391.690$ 4.818.095$
CARNE 5: 1 519 Q9 670 652 N9 154 1213 154 1213 T9 2 2 CT9 3.698.324$ 4.049.205$
NUGGETS DE POLLO X 864 620 Q10 733 712 N10 154 1449 154 1449 T10 2 2 CT10 4.249.741$ 4.660.684$
JUGO NARANJA CONCENTRADO 31 Q11 164 159 N11 68 72 70 72 T11 5 5 CT11 765.155$ 825.195$
AGUA MANANTIAL 58 Q12 224 218 N12 93 136 96 136 T12 4 4 CT12 1.046.605$ 1.128.729$
PAN REGULAR X 60 FRESCO 251 Q13 466 453 N13 154 587 154 587 T13 2 2 CT13 2.235.159$ 2.426.666$
PAN BIG MAC 180 Q14 395 384 N14 154 421 154 421 T14 2 2 CT14 1.847.529$ 1.996.815$
PIEZAS OREO X 12 78 Q15 260 253 N15 108 182 111 182 T15 3 3 CT15 1.213.713$ 1.308.950$
TOMATES X 10 KG 65 Q16 237 231 N16 99 152 101 152 T16 4 4 CT16 1.107.963$ 1.194.902$
SALSA DE CHOCOLATE 21 Q17 135 131 N17 56 49 58 49 T17 7 6 CT17 629.765$ 679.181$
PATTE DE POLLO 74 Q18 253 246 N18 105 173 108 173 T18 3 3 CT18 1.182.183$ 1.274.945$
ALPINITO FRESA 147 Q19 357 347 N19 148 344 153 344 T19 2 2 CT19 1.666.201$ 1.796.943$
CONO DE AZUCAR X 500 498 Q20 657 639 N20 154 1164 154 1164 T20 2 2 CT20 3.583.673$ 3.922.066$
COCA COLA LATA 67 Q21 241 234 N21 100 157 103 157 T21 4 4 CT21 1.124.880$ 1.213.146$
LECHUGA (6*2 KG) 91 Q22 281 273 N22 117 213 120 213 T22 3 3 CT22 1.310.960$ 1.413.827$
FRIJOL COCINADO 16 Q23 118 114 N23 49 37 50 37 T23 7 7 CT23 549.704$ 592.838$
LECHUGAS BASE 91 Q24 281 273 N24 117 213 120 213 T24 3 3 CT24 1.310.960$ 1.413.827$
SALSA BIGMAC 175 Q25 389 379 N25 154 409 154 409 T25 2 2 CT25 1.820.231$ 1.966.543$
APANADO X 12 282 Q26 494 480 N26 154 659 154 659 T26 2 2 CT26 2.404.406$ 2.614.348$
MAYONESA BAJA GRASA 2789 Q27 1554 1511 N27 154 6520 154 6520 T27 2 2 CT27 16.091.555$ 17.792.351$
HUEVO TIPOI A ROJO 83 Q28 268 261 N28 111 194 115 194 T28 3 3 CT28 1.252.010$ 1.350.252$
PORCION SALSA BBQ 182 Q29 397 386 N29 154 425 154 425 T29 2 2 CT29 1.858.448$ 2.008.923$
QUESO CHEDAR BLANCO 535 Q30 681 662 N30 154 1251 154 1251 T30 2 2 CT30 3.785.678$ 4.146.073$
ENGLISH MUFFIN 43 Q31 193 188 N31 80 101 83 101 T31 5 4 CT31 901.162$ 971.874$
CHICKEN JR 74 Q32 253 246 N32 105 173 108 173 T32 3 3 CT32 1.182.183$ 1.274.945$
CRISPY CHICKEN PREMIUM 29 Q33 158 154 N33 66 68 68 68 T33 6 5 CT33 740.061$ 798.132$
CAFÉ MOLIDO JV 179 Q34 394 383 N34 154 418 154 418 T34 2 2 CT34 1.842.070$ 1.990.760$
JARABE FANTA 149 Q35 359 349 N35 149 348 154 348 T35 2 2 CT35 1.677.497$ 1.809.133$
SPRITE PET 500 ML 30 Q36 161 157 N36 67 70 69 70 T36 5 5 CT36 752.713$ 811.776$
COCA COLA ZERO 5 LITROS 149 Q37 359 349 N37 149 348 154 348 T37 2 2 CT37 1.677.497$ 1.809.133$
PORCION MOSTAZA PICANTE 182 Q38 397 386 N38 154 425 154 425 T38 2 2 CT38 1.858.448$ 2.008.923$
MEZCLA HOTCAKE NAL 56 Q39 220 214 N39 92 131 94 131 T39 4 4 CT39 1.028.401$ 1.109.097$
ADEREZO CESAR BLISTER 14 Q40 110 107 N40 46 33 47 33 T40 8 8 CT40 514.201$ 554.549$
QUESO PARMESANO RALLADO 14 Q41 110 107 N41 46 33 47 33 T41 8 8 CT41 514.201$ 554.549$
QUESO SABANA BLOQUE 1000 C 72 Q42 250 243 N42 104 168 107 168 T42 4 3 CT42 1.257.895$ 1.342.956$
KOLA ROMAN 5 LITROS 149 Q43 359 349 N43 149 348 154 348 T43 2 2 CT43 1.677.497$ 1.809.133$
MIX DE VEGETALES 6 Q44 72 70 N44 30 14 31 14 T44 12 12 CT44 336.623$ 363.037$
AREPA CON SAL 40 Q45 186 181 N45 77 94 80 94 T45 5 5 CT45 869.158$ 937.358$
ACEITE COCINA 34 Q46 172 167 N46 71 79 73 79 T46 5 5 CT46 801.324$ 864.202$
SIROPE SABOR MAPLE 56 Q47 220 214 N47 92 131 94 131 T47 4 4 CT47 1.028.401$ 1.109.097$
QUATRO 5 LITROS 149 Q48 359 349 N48 149 348 154 348 T48 2 2 CT48 1.677.497$ 1.809.133$
CREMA CHANTILLY Y HULALA 5 Q49 66 64 N49 27 12 28 12 T49 13 13 CT49 307.294$ 331.406$
58
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 =𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝑄
Formula # 12 Numero esperado de ordenes al año.
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 =365
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
Formula # 13 Días entre órdenes.
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙∗𝐾
𝑄+
𝑄∗𝐻
2) * Numero esperado de ordenes
Formula # 14 Costo Total de Ordenar y Mantener.
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
Para tener una visión completa del EOQ, a continuación, se presentará un ejemplo del
comportamiento de la gráfica, con nuestro primer producto (Papas Mc Fríes):
Gráfico 15. Comportamiento EOQ 2016 papas Mc Fries.
Fuente: Creado por los autores.
$ -
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
100 300 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1900
EOQ Papas Mcfries 2016
COSTO DE ORDENAR COSTO MANTENER
COSTO TOTAL
59
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 16.Comportamiento EOQ 2017 papas Mc Fries.
Fuente: Creado por los autores.
En los Gráficos 15 y 16 se observa la cantidad de lotes a ordenar de papas Mc fríes por
pedido, con el fin de que los costos sean los más bajos, se observa que el valor debe ser
aproximadamente de 1000 unidades para los 2 años, ya que aquí es donde se encuentra el
punto de equilibrio entre los costos de ordenar y mantener, comportamiento que deben tener
todos los productos.
Finalmente, a continuación, se presentarán las fórmulas que nos permiten calcular las
cantidades a mantener como stock de seguridad para los productos Push y Pull:
𝑆𝑆 = 𝑍 ∗ 𝜎
Formula # 15 Calculo del Stock de Seguridad (Push).
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
Esta fórmula se usa para los productos Push que tienen una variabilidad baja en los datos de
demanda, donde se tiene que Z es el valor dado por la tabla de normalidad, en nuestro caso
1.28, ya que queremos tener una confiabilidad del 90% y σ es la desviación estándar. A
continuación, se presentan un resumen de los resultados y en el Anexo E (Explosión Push,
Columna SS) se pueden encontrar completos:
$ 0
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
100 300 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1900
EOQ Papas Mcfries 2017
COSTO DE ORDENAR COSRO MANTENER
COSTO TOTAL
60
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 27.
Stock de seguridad, para los primeros 5 productos Push.
Fuente: Creado por los autores.
A continuación, se presenta la ecuación del Punto de reorden, que es utilizada en los
productos Pull para saber cuál debe ser el stock de seguridad al finalizar el periodo:
𝑅𝑂𝑃 =𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜*Tiempo de reposición del proveedor
Formula # 16 Calculo del Punto de Reorden (Pull).
Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,
2012.
Los resultados obtenidos con la Formula # 16 Se presenta en el Anexo E, (Explosión Pull,
Columna ROP), se presenta un resumen de los resultados:
Tabla 28.
Stock de seguridad, para los primeros 5 productos de Pull.
Fuente: Creado por los autores.
2016 2017
Costo Total EOQ $ 194.396.783 $ 211.645.534
Costo Total Actual $ 210.248.919 $ 220.519.078
Gráfico 17. Costo EOQ VS Costo Actual.
48%
52%
2016
Costo Total EOQ Costo Total Actual
49%
51%
2017
Costo Total EOQ Costo Total Actual
61
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Fuente: Creado por los autores.
En el Gráfico # 17 se observa que con la metodología se logró una reducción del 4% en los
costos de flete, mientras que para el 2017 la reducción fue del 2%, presentado se el
cumplimiento del objetivo propuesto.
5.4.1 Plan De Compras
Es una herramienta que permite a la organización identificar las necesidades de insumos en
cierto periodo de tiempo. Mediante esta, la organización identifica el que, cuanto, cuando y
como necesita la rotación de sus materias primas.
Los planes de compras se realizan de esta manera, debido a que Arcos dorados McDonald’s
parque de la 93, cuenta con varios proveedores (60% nacionales, 40% internacionales) que
realizan sus envíos a un centro de distribución, el cual se encarga de solicitar y distribuir los
productos o materias primas a los puntos y abastecer los restaurantes. En este caso para el
restaurante de parque la 93 se realiza los días martes y jueves. A partir de la metodología
EOQ este abastecimiento se realizará ahora también los sábados, con la diferencia que con
la nueva metodología hay productos que se pedirán todos los días como las papas Mcfries y
otros que se pedirán 1 solo día de la semana o por hay cada mes dependiendo la periocidad
con que sean demandados.
Es importante recalcar que los únicos productos que manejan Stock de seguridad son los
Push, mientras que los Pull tendrán unas mini reservas de acuerdo al ROP y los Frozen no
tendrán ningún tipo de reserva y solo serán ordenados cuando el cliente los requiera.
A partir de la metodología EOQ se logra identificar cuanto se debe pedir por cada producto;
esto permite identificar la cantidad de unidades totales a pedir por Push, Pull y Frozen, en
base a esto se realizan los siguientes planes de compras semanales:
Tabla 29.
Plan de compras papas Mc Fries.
Fuente: Creado por autores.
62
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Tabla 30.
Plan de compras Carne 10: 1.
Fuente: Creado por autores.
Tabla 31. Plan de compras Jugo de Naranja Concentrado.
Fuente: Creado por autores.
Tabla 32.
Plan de compras Agua Manantial.
Fuente: Creado por autores.
Las Tablas # 29, 30, 31, 32; nos enseña un resumen del que, como, cuando y cuanto se pide
durante una semana, en donde para esto se tuvieron en cuenta productos de Push, como las
Papas Mcfries, Carne 10: 1, Jugo de naranja concentrado y Agua Manantial, esto con el fin
de mostrar nuestro producto con más pedidos (Papas Mcfries) 154 en total, con otros que se
Pedido Pedido Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 1185 1185 1185 1185 1185 1185 1185 1185 9480
Entradas 2770 2770 2770 2770 11080
SS 916 916 916 916 916 916 916 916
Inventario inicial 3419 3150 4735 3550 2365 3950 2765 4350
Inventario final 3150 1965 3550 2365 1180 2765 1580 3165
PLAN DE COMPRAS PAPAS MCFRIES
Pedido Pedido Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 810 810 810 810 810 810 810 810 6480
Entradas 1893 1893 1893 1893 7572
SS 781 781 781 781 781 781 781 781
Inventario inicial 6115 6086 7169 6359 5549 6632 5822 6905
Inventario final 6086 5276 6359 5549 4739 5822 5012 6095
PLAN DE COMPRAS CARNE 10: 1
Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 31 31 31 31 31 31 31 31 248
Entradas 159 159 318
SS 29 29 29 29 29 29 29 29
Inventario inicial 223 221 190 159 128 256 225 194
Inventario final 221 190 159 128 97 225 194 163
PLAN DE COMPRAS JUGO NARANJA CONCENTRADO
Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 58 58 58 58 58 58 58 58 464
Entradas 218 218 436
SS 40 40 40 40 40 40 40 40
Inventario inicial 800 782 724 666 608 768 710 652
Inventario final 782 724 666 608 550 710 652 594
PLAN DE COMPRAS AGUA MANANTIAL
63
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ordenan en menor cantidad y como estos se acomodan entre los días de los pedidos de las
Papas Mcfries para mantener los cotos hallados en el EOQ.
En estas tablas se presentan las demandas diarias promedio halladas, la cantidad de materias
primas que entran al restaurante por día de cada producto, la cantidad a mantener en Stock,
nuestro inventario al comienzo del día y nuestro inventario al finalizar el día. Es importante
resaltar que al estar trabajando con materias primas perecederas se utilizara la metodología
FIFO, la cual dice que la primera materia prima que entra al restaurante es también la primera
materia prima en salir de este.
5.5 Costos
Gráficos
El objetivo de realizar estas compraciones,es presentar el cambio en los costos con respecto
a la metodologia anterior, para el calculo de estos costos se tubo en cuenta la reduccion
hallada con la metodologia EOQ, en donde para calcular estos se uso la siguiente formula:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑙𝑒𝑡𝑒 𝐸𝑂𝑄 = (𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑 𝑛
𝑄∗ 𝐾) + (
𝑄
2∗ 𝐻)
Formula # 17. Costo Flete EOQ.
Fuente: Mora G. Alberto (2006). Inventario Cero Cuánto y Cuándo Pedir.
Donde esta formula se usa para cada producto, y la suma de estos tanto Push, Pull y Frozen
nos da el costo del flete global, en donde este se agrego a los costos directos ya existentes, y
se suma este a los costos indirectos, a los gastos controlables y no controlables. Los cuales
se restan a las ventas y otros ingresos dandonos como resultado los nuevos costos presentados
a continuacion:
Tabla 33.
Costos 2016 y 2017 recalculados.
Fuente: Creado por autores.
2016 2017
Costos 6.128.726.096,75$ 6.900.479.760,07$
Ventas 6.596.584.044,60$ 7.402.115.859,70$
64
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 18. Nuevos costos 2016 y 2017.
Fuente: Creado por autores.
En el grafico anterior se presentan los costos obtenidos a partir de la metodología planteada
de EOQ, en donde se observa la variación que estos tuvieron con respecto a la metodología
anterior, a partir de estos se planteara el siguiente grafico para tener una visión más amplia
de esta variación:
Gráfico 19. Comparación de costos metodología actual Vs metodología EOQ.
Fuente: Creado por autores.
En el Grafico # 19 se observa como pasamos de tener para el 2016 un costo de
$6.144.578.233 a $6.128.726.096 y para el 2017 de $6.909.353.304 a $6.900.479.760,
generándole a la compañía un ahorro de $15.852.137 para el 2016 y de $8.873.544 para el
2017 logrando el objetivo planteado que era lograr un impacto positivo en los costos de la
empresa.
Rotación
65
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
A continuación, se presentarán los nuevos indicadores de inventario, con el fin de saber si
hubo o no una mejora en este ítem, con respecto a la metodología anterior:
Tabla 34.
Nuevos indicadores de inventario.
Fuente: Creado por autores.
En la Tabla # 34 se observa que con respecto a este indicador no hubo un cambio
significativo, ya que seguimos teniendo un índice de rotación de cada 10 y 11 días, esto
debido posiblemente al aumento de pedidos para unas materias primas, las cuales se cancelan
con las matarías primas que redujeron sus pedidos en el año, siguiendo con un índice de
rotación alto de aproximadamente el 32%.
5.5.1 Roi
A partir de la metodología EOQ se recalculo el indicador del ROI, que como ya sabemos nos
indica la rentabilidad de un proyecto o inversión, los resultados de este se presentan a
continuación:
2016 2017
costo 2.325.941.817,22$ 2.593.422.663,94$
rotacion 36,48211269 33,37703204
Dias 10 11
Tiempo arriendo 17972994 22677005
Tiempo M.O 16930965,68 19893003,77
Tiempo servicios 4111781,119 489351,4529
Tiempo financiero 519061,071 617795,2353
EOQ
2016 2017
ROI 8,624% 8,273%
66
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 20. Nuevo ROI para 2016 y 2017.
Fuente: Creado por los autores
Gráfico 21. Comparación de nuevos indicadores para 2016 y 2017.
Fuente: Creado por los autores.
En los Gráficos # 20 y 21 se observa que los indicadores mantienen la misma tendencia de
reducir para el 2017, pasando de un ROI de 8.62% para el 2016 a 8.27% para el 2017. Sin
embargo, se observa una mejora en el indicador, si se compara la metodología actual con la
propuesta (EOQ), esta se observa mejor en el siguiente gráfico:
67
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Gráfico 22. Comparación de indicador ROI metodología actual Vs EOQ.
Fuente: Creado por los autores.
En el Grafico # 22 se observa como pasamos de un ROI del 8.33% a 8.62% para el 2016 y
de un 8.13% a 8.27% para el 2017, indicador que demuestra la rentabilidad de nuestra
propuesta comparada con la metodología actual.
Imagen 7. Nuevo ROI 2016.
68
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Imagen 8. Nuevo ROI 2017.
Fuente: Creado por los autores.
En las Imágenes # 7 y 8 podemos observar más detalladamente cuales son los costos, las
ventas y la rotación para poder detallar cual es la participación total de los inventarios y como
esta afecta a los costos y finalmente a el ROI.
5.5.2 VPN Y TIR
La Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Presente Neto (VPN) son dos indicadores que
nos permiten identificar la rentabilidad de un proyecto o una propuesta, a partir de esto a
continuación se presentaran las fórmulas para su cálculo y los resultados de este para nuestra
propuesta.
Empezaremos con el VPN en donde para este es importante tener claros los flujos de efectivo
actuales y la cantidad a invertir en el proyecto, su fórmula se presenta a continuación:
69
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Formula # 17. Valor Actual Neto (VPN).
Fuente: Contabilidad de costos, Sinisterra Gonzalo – Rincón Carlos.
En donde 𝐼𝑜 es el valor de la inversión, Ft es el flujo de efectivo, K representa el costo de
oportunidad.
Posteriormente y a partir del VPN se calcula la TIR y su fórmula se presenta a continuación:
Formula # 18. Tasa Interna de Retorno.
Fuente: Contabilidad de costos, Sinisterra Gonzalo – Rincón Carlos.
En donde Fn es el flujo de caja en el periodo n e i es el valor de la inversión inicial, teniendo
en cuenta las anteriores formulas se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 35.
Calculo VPN y TIR.
Fuente: Creado por autores.
En la Tabla # 35 Se presentan los resultados del VPN y la TIR en donde los flujos de efectivo
se hallaron de acuerdo con las ventas actuales de McDonald’s y los costos que esta tiene
teniendo en cuenta la reducción obtenida a partir de nuestra propuesta y la tasa de interés es
la manejada actualmente en algunos bancos de nuestro país.
Es importante que el valor de la inversión se halló a partir de algunos costos hallados, de
acuerdo con la implementación de una macro en Excel a partir de la propuesta, la cual cuenta
con el costo de la implementación de esta ($5.000.000), el salario del programador durante
los 4 periodos por trabajar durante medio tiempo ($33.600.000), la capacitación de los
AÑO FLUJOS DE EFECTIVO TASA DE INTERES 10%
0 (41.256.232,00)$
1 15.000.000,00$
2 15.000.000,00$
3 15.000.000,00$
4 15.000.000,00$
$ 6.291.749,70
17%
VALOR PRESENTE NETO (VPN)
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
70
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
empleados ($1.656.232) y mermas a partir de inventarios ($1.000.000), dando un total de
$41.256.232.
Finalmente, a partir de la inversión y los flujos de efectivo se encontró que para nuestra
inversión tendremos un VPN de $6.291.749.7 y una TIR del 17%, lo que es bueno y ratifica
la rentabilidad de la inversión ya que si el VPN es mayor a cero es rentable y lo es aún más
con una TIR mayor al interés propuesto.
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6.1 Conclusiones
Se lograron reducir los costos de la compañía a partir de la implementación para la
gestión de inventarios realizada, en donde se partió de un modelo simple pero factible,
el cual genero dificultades a la hora de lograr el objetivo por la seriedad de la
compañía. Aunque el modelo aun esta supuesto a mejoras si se tiene un mayor control
en cuanto a la alimentación de los empleados y los desperdicios generados por
estación, pudiendo proponer una metodología como la 6 sigma para esto.
Los recursos usados por la empresa actualmente son suficientes para implementar el
modelo propuesto, ya que cuentan con una amplia información sobre sus procesos y
costos, teniendo que implementar solo lo que cuesta la macro y el empleado que la
maneje.
El modelo propuesto es factible, ya que cumple con el objetivo de reducción de
costos, resultados que se ven reflejados, a pesar de las complicaciones generadas por
la dificultad de conseguir los datos de la demanda debido a la confidencialidad que
Arcos Dorados McDonald´s maneja con sus datos.
La factibilidad del proyecto es evidente, sobre todo, a la hora de realizar la
comparación de la propuesta vs la metodología actual, en donde se demuestra esto a
partir de los indicadores del ROI, VPN y la TIR.
6.2. Recomendaciones
Se debe saber en qué maquinaria se deben bajar los productos a que tiempos y
temperaturas, ya que de esta forma se puede evitar mermas y faltantes de producto.
Es importante realizar el trabajo en orden para no dejar ningún producto fuera del
inventario o que se repitan. También se debe colocar el rotulo correcto para evitar
malas rotaciones.
71
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Es necesario mantener actualizados los historiales de utilización o venta ya que sólo
con estos datos se pueden calcular los pronósticos. Dichos pronósticos son los que
permiten realizar todos los cálculos necesarios para lograr una buena administración
de inventarios.
Hay que tener cuidado al realizar los cálculos previos al cálculo de lo que es stock
máximo y mínimo, para evitar errores en los resultados, ya que debe de contarse con
la cantidad óptima en inventario. Y así poder satisfacer los requerimientos en
cualquier momento y no atrasar la producción, lo cual significa un gasto para la
empresa, si se pierde demasiado tiempo.
Un buen control de inventarios logra que no existan pérdidas por robo, obsolencia,
etc. permitiendo que el producto sea utilizado de manera eficiente y así saber cuándo
hacer los pedidos en el tiempo exacto y la cantidad exacta, para que el inventario se
encuentre estable y en su nivel óptimo.
Mantener los documentos en orden, en este caso los formularios de ingreso y de salida
de bodega. Éstos son útiles para llevar registro de los movimientos que se realicen en
el inventario de repuestos y en caso de que el inventario no cuadre; se puede observar
los movimientos que se han hecho. También es útil para el momento que se realicen
auditorias tanto internas como externas, que exista un respaldo de lo que se ha
realizado.
Trabajos citados
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sistemas ganaderos silvopastoriles, en el departamento del Meta (Colombia).
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analisis del plan estrategico de la fundacion trabajando por Cololmbia
(TUNTRACOL).
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Referencias
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HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING (Unpublished master's thesis). Pontificia
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74
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
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ANEXOS
Anexo A.
75
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Anexo B.
Capacidad por estación.
15
PRODUCTOTIEMPO DE CICLO
(SEG)
DEMANDA
(DIARIA)
UNIDADES
POR HORA
UTILIZACION
(H/DIA)TIEMPO UHC (SEG) CANTIDAD
CAPACIDAD
DISPONIBLE (HORAS)
sándwiches carne y pechuga 10,71 1031 336 3,1 900 84 20,46%
sándwiches pollo 14,29 609 252 2,4 1200 84 16,11%
pollo crocante 64,29 231 56 4,1 5400 84 27,50%
ensaladas 10,71 26 336 0,1 900 84 0,52%
almuerzos 10,71 62 336 0,2 900 84 1,23%
9,9 % UTILIZACION 65,81%
15
PRODUCTOTIEMPO DE CICLO
(SEG)
DEMANDA
(DIARIA)
UNIDADES
POR HORA
UTILIZACION
(H/DIA)
TIEMPO PARRILLA
(SEG)CANTIDAD
CAPACIDAD
DISPONIBLE (HORAS)
sándwiches carne y pechuga 7,06 1031 510 2,0 127 18 13,47%
almuerzos 24,17 62 149 0,4 435 18 2,77%
2,4 % UTILIZACION 16,25%
15
PRODUCTOTIEMPO DE CICLO
(SEG)
DEMANDA
(DIARIA)
UNIDADES
POR HORA
UTILIZACION
(H/DIA)
TIEMPO FREIDORA
(SEG)CANTIDAD
CAPACIDAD
DISPONIBLE (HORAS)
sándwiches pollo 45,00 609 80 7,6 270 6 50,75%
7,6 % UTILIZACION 50,75%
15
PRODUCTOTIEMPO DE CICLO
(SEG)
DEMANDA
(DIARIA)
UNIDADES
POR HORA
UTILIZACION
(H/DIA)
TIEMPO FREIDORA
(SEG)CANTIDAD
CAPACIDAD
DISPONIBLE (HORAS)
pollo crocante 120,00 231 30 7,7 720 6 51,33%
7,7 % UTILIZACION 51,33%
15
PRODUCTOTIEMPO DE CICLO
(SEG)
DEMANDA
(DIARIA)
UNIDADES
POR HORA
UTILIZACION
(H/DIA)
TIEMPO FREIDORA
(SEG)CANTIDAD (LIBRAS)
CAPACIDAD
DISPONIBLE (HORAS)
papas 65,00 350,4 55 6,3 195 3 42,18%
6,3 % UTILIZACION 42,18%
15
PRODUCTOTIEMPO DE CICLO
(SEG)
DEMANDA
(DIARIA)
UNIDADES
POR HORA
UTILIZACION
(H/DIA)
TIEMPO TOSTADORA
(SEG)CANTIDAD
CAPACIDAD
DISPONIBLE (HORAS)
sándwiches carne y pechuga 20,00 1031 180 5,7 20 1 38,19%
sándwiches pollo 20,00 609 180 3,4 20 1 22,56%
9,1 % UTILIZACION 60,74%
15
PRODUCTOTIEMPO DE CICLO
(SEG)
DEMANDA
(DIARIA)
UNIDADES
POR HORA
UTILIZACION
(H/DIA)
TIEMPO ENSAMBLE
(SEG)CANTIDAD
CAPACIDAD
DISPONIBLE (HORAS)
sándwiches carne y pechuga 13,75 1031 262 3,9 55 4 26,25%
sándwiches pollo 13,75 609 262 2,3 55 4 15,51%
almuerzos 13,75 62 262 0,2 55 4 1,58%
desayunos 13,75 256 262 1,0 55 4 6,52%
7,5 % UTILIZACION 49,86%
ENSAMBLE
UHC
PARRILLA
FREIDORA (SANDWICHES DE POLLO)
FREIDORA (POLLO CROCANTE)
FREIDORA (PAPAS)
TOSTADORA
76
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Anexo C.
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16 Dia 17 Dia 18 Dia 19 Dia 20
CAPFRA Referencia 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
Jugo De Naranja Grande Referencia 2 1 2 0 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1
Combo Big Mac Grande Referencia 3 16 16 9 12 10 8 16 18 17 10 9 12 10 16 15 21 16 10 11 10
Combo 10 Nuggets Grande Referencia 4 16 13 12 12 11 11 14 14 12 10 11 13 11 14 16 13 11 12 12 11
Combo Mc Pollo Grande Referencia 5 9 8 3 3 4 3 9 12 11 5 2 4 5 10 10 13 9 4 4 4
Cajita Feliz Hambuerguesa Referencia 6 8 7 5 6 5 6 9 9 8 5 5 7 6 8 8 8 6 6 6 6
Cajita Feliz Hambuerguesa Con Queso Referencia 7 37 34 15 17 14 17 32 35 26 15 11 17 15 34 31 31 25 13 15 15
Combo 1/4 De Libra Grande Referencia 8 17 16 8 10 12 9 16 19 16 12 9 11 12 17 17 17 10 10 12 13
Matare Referencia 9 4 4 2 2 2 2 3 4 4 2 1 1 2 4 4 3 3 2 1 2
Hamburguesa Referencia 10 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
CAM Jugo Referencia 11 5 6 2 4 3 3 6 6 6 4 4 4 4 5 6 7 4 4 5 4
Big Mac Referencia 12 11 11 8 10 8 9 10 12 8 6 9 7 8 11 10 7 6 8 7 12
1/4 De Libra Referencia 13 16 14 7 7 7 8 15 17 12 6 6 7 8 16 15 11 10 6 6 9
Sundae De Mora Referencia 14 10 11 3 6 6 5 10 12 10 6 4 7 6 9 11 12 4 7 8 7
Mc Pollo Referencia 15 7 7 1 3 3 3 7 8 8 4 3 4 4 7 8 8 5 3 4 3
Frappe Por Referencia 16 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2
Espresso En Leche Referencia 17 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0
1/4 De Libra MCE Referencia 18 11 9 2 1 3 3 7 10 6 3 0 3 3 8 10 8 3 2 2 2
CDMBAC Referencia 19 16 9 3 6 2 6 13 12 3 4 4 2 1 10 3 9 4 1 4 15
CDGBAC Referencia 20 4 2 2 2 1 2 3 3 1 1 1 1 1 3 1 2 0 0 1 4
CMCMCE Referencia 21 2 1 3 3 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 1 3 4 2 3 2
SMOOMD Referencia 22 1 1 1 2 1 2 1 1 0 1 2 1 1 0 0 0 0 1 1 2
Papa Pequeña Referencia 23 35 30 29 24 26 28 31 33 30 26 24 25 28 33 33 28 32 24 22 28
Huevos Con Salchicha Referencia 24 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Jugo Regular Referencia 25 4 3 4 3 3 3 4 4 5 4 2 3 4 4 3 5 6 3 3 3
Gaseosa Mediana Referencia 26 39 32 24 20 24 24 35 36 32 25 18 25 25 35 36 36 31 22 22 22
Gaseosa Grande Referencia 27 14 13 8 8 8 11 9 11 7 6 6 7 8 10 10 6 5 8 6 11
Sundae De Arequipe Referencia 28 33 35 15 19 22 19 33 41 37 25 18 20 23 36 36 37 30 19 21 21
Cappuccino 8 Onzas Referencia 29 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1
Café 8 Onzas Referencia 30 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
Crispy Con queso Referencia 31 3 3 3 2 3 3 2 4 4 3 3 2 3 4 4 2 4 2 1 3
Cappuccino Caramel PP Referencia 32 3 2 0 2 1 1 3 2 1 0 2 1 1 2 1 3 2 1 1 3
Cappuccino 12 Onzas Referencia 33 4 5 1 2 2 2 4 5 4 2 1 2 2 4 4 5 3 2 2 3
Sundae Chocolate Referencia 34 20 22 16 18 16 17 20 25 24 17 17 15 18 22 22 22 24 17 15 19
Cafe 12 Onzas Referencia 35 2 2 1 1 2 1 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 2 1 2 1
Latte 12 Onzas Referencia 36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1
Sundae Fresa Referencia 37 25 23 12 14 12 15 24 24 20 13 12 15 14 23 24 21 17 14 14 14
Cono De Vainilla Referencia 38 93 100 82 96 85 85 103 103 103 88 89 89 89 103 96 106 98 89 93 90
Cono Tw Referencia 39 69 68 67 71 74 68 72 71 71 74 68 68 71 73 64 75 66 67 72 75
Ensalada De La Granja Grande Referencia 40 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1
Ensalada Pequeña Cesar Referencia 41 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
Ensalada Grande Cesar Referencia 42 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1
Huevos Pericos Referencia 43 1 1 0 1 1 0 1 1 2 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1
CBHUCA Referencia 44 1 1 0 0 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1
CBHUPJ Referencia 45 1 2 0 1 0 1 2 2 2 0 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2
Combo Mc Bacon Mediana Referencia 46 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
CECPCD Referencia 47 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0
cxc12o Referencia 48 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1
Baja 14 Referencia 49 4 4 0 1 1 1 4 4 2 0 2 1 1 4 3 3 2 1 1 3
CMPMCE Referencia 50 9 7 7 6 5 8 7 7 5 3 5 5 5 7 6 4 5 5 3 9
1/4 KOR Referencia 51 13 13 21 24 20 20 15 10 11 16 22 21 18 12 9 15 12 21 22 23
CAGUXG Referencia 52 7 7 9 10 8 8 8 6 6 7 9 9 8 7 6 7 8 8 9 8
CAGUXG Referencia 53 4 2 1 0 1 1 2 5 2 0 1 0 1 3 4 0 1 0 2 2
Mc Bacon triple Referencia 54 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 0 1 1 2 2 2 0 1 1 1
Combo Mc Bacon Triple Referencia 55 7 6 6 5 5 7 5 6 5 5 4 5 5 6 5 4 5 4 4 6
77
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Anexo D.
Análisis de varianza.
Mc Nifica Doble Referencia 416 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1
FLORCO Referencia 417 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 0 1 1 0
CB4MC Referencia 418 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1
APCMDM Referencia 419 9 8 12 8 8 11 9 9 9 9 10 8 10 10 9 5 14 8 6 9
APCGDM Referencia 420 1 2 2 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 2 1 4 3 2 4 2
PANMUF Referencia 421 0 1 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1
Malteada De Mora Referencia 422 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
CAGMXM Referencia 423 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 2 1 1 1 1
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 7 1669,48478 238,4978257 5,08165132 9,32578E-05
Residuos 75 3519,9851 46,93313466
Total 82 5189,46988
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción 2,558665976 2,369937345 1,079634439 0,283764775 -2,162491315 7,279823267 -2,162491315 7,279823267
L06 0,081870528 0,048762166 1,678976436 0,097318553 -0,015268688 0,179009744 -0,015268688 0,179009744
L07 0,04119352 0,050465938 0,816263826 0,416934321 -0,059339784 0,141726823 -0,059339784 0,141726823
L14 0,088748025 0,046806976 1,896042709 0,061806382 -0,004496252 0,181992303 -0,004496252 0,181992303
L20 0,016065062 0,044464854 0,361297986 0,718892499 -0,07251347 0,104643594 -0,07251347 0,104643594
L21 0,003335158 0,046467321 0,071774271 0,942972606 -0,089232493 0,095902809 -0,089232493 0,095902809
L27 0,022273648 0,052394571 0,425113658 0,671971062 -0,082101689 0,126648984 -0,082101689 0,126648984
L28 0,034066577 0,052279003 0,651630195 0,516631639 -0,070078538 0,138211692 -0,070078538 0,138211692
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 7 20400,90965 2914,415664 13,44468482 4,04849E-11
Residuos 75 16257,81324 216,7708432
Total 82 36658,72289
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción -1,304495081 5,040459518 -0,258804793 0,796494833 -11,34560534 8,736615181 -11,34560534 8,736615181
11 0,283832124 0,225088085 1,260982446 0,211223663 -0,164566335 0,732230582 -0,164566335 0,732230582
L06 0,219591033 0,206461674 1,063592231 0,290925969 -0,191701713 0,630883779 -0,191701713 0,630883779
L07 0,048773399 0,237112227 0,205697528 0,837584502 -0,423578379 0,521125177 -0,423578379 0,521125177
L13 0,483933921 0,207876648 2,327985977 0,022611647 0,069822403 0,898045439 0,069822403 0,898045439
L14 0,322210861 0,224970136 1,432238366 0,156230356 -0,125952633 0,770374354 -0,125952633 0,770374354
L21 0,124768296 0,231393985 0,539202847 0,591344012 -0,336192161 0,585728752 -0,336192161 0,585728752
L28 0,667102704 0,230265609 2,89710091 0,004933921 0,208390089 1,125815319 0,208390089 1,125815319
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 7 5587,145775 798,1636822 19,78083887 9,40162E-15
Residuos 75 3026,275911 40,35034548
Total 82 8613,421687
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción -8,071011201 2,807358975 -2,874948046 0,005256045 -13,66355706 -2,47846534 -13,66355706 -2,47846534
15 0,066714445 0,011948791 5,583363412 3,59362E-07 0,042911232 0,090517658 0,042911232 0,090517658
L01 0,012312879 0,011856225 1,038515964 0,302366481 -0,011305932 0,035931689 -0,011305932 0,035931689
L08 0,013446913 0,010780451 1,247342337 0,216152922 -0,008028847 0,034922673 -0,008028847 0,034922673
L14 0,019376569 0,011216922 1,72744085 0,088204655 -0,002968685 0,041721824 -0,002968685 0,041721824
L15 0,015749448 0,011216667 1,404111198 0,16441329 -0,006595299 0,038094195 -0,006595299 0,038094195
L21 0,019645991 0,011373857 1,727293567 0,08823125 -0,003011895 0,042303876 -0,003011895 0,042303876
L28 0,034102942 0,011563345 2,949227976 0,004246473 0,011067576 0,057138307 0,011067576 0,057138307
78
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 6 199497,6013 33249,60022 13,97340324 1,20955E-10
Residuos 76 180841,3866 2379,491929
Total 82 380338,988
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción 46,00506678 15,46498633 2,974788713 0,003928493 15,20387709 76,80625647 15,20387709 76,80625647
23 9,573885234 1,627983536 5,88082436 1,02711E-07 6,331475017 12,81629545 6,331475017 12,81629545
L01 2,536454493 1,63730053 1,549168553 0,12549561 -0,724512127 5,797421112 -0,724512127 5,797421112
L14 1,912846714 1,653449265 1,156882618 0,250943665 -1,380282899 5,205976327 -1,380282899 5,205976327
L21 -1,650281811 1,674444373 -0,985569803 0,327471576 -4,985226805 1,684663182 -4,985226805 1,684663182
L22 1,58594123 1,671430011 0,94885291 0,345702941 -1,743000141 4,914882601 -1,743000141 4,914882601
L29 2,06318443 1,76424001 1,169446571 0,245878403 -1,450604074 5,576972935 -1,450604074 5,576972935
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 6 588,612725 98,10212083 9,409381983 1,03149E-07
Residuos 76 792,3752268 10,42598983
Total 82 1380,987952
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción -1,292257275 1,181666374 -1,093588938 0,277589431 -3,645749826 1,061235276 -3,645749826 1,061235276
30 0,096295681 0,055082955 1,748193823 0,084468771 -0,013411531 0,206002894 -0,013411531 0,206002894
L07 0,043665832 0,054310078 0,804009759 0,423899099 -0,064502062 0,151833726 -0,064502062 0,151833726
L14 0,068421777 0,05376052 1,272714185 0,20699925 -0,038651579 0,175495132 -0,038651579 0,175495132
L21 -0,007942666 0,052202208 -0,152151922 0,879470311 -0,111912375 0,096027042 -0,111912375 0,096027042
L27 0,142561596 0,041139957 3,465283038 0,000874181 0,06062427 0,224498922 0,06062427 0,224498922
L28 0,032283697 0,05197573 0,621130235 0,536372464 -0,07123494 0,135802334 -0,07123494 0,135802334
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 5 4109,277574 821,8555149 22,14516769 1,10171E-13
Residuos 77 2857,638088 37,11218296
Total 82 6966,915663
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción -5,189763866 2,872424205 -1,80675398 0,074707338 -10,90949119 0,529963459 -10,90949119 0,529963459
31 0,217384054 0,043631073 4,982321953 3,76573E-06 0,130503487 0,30426462 0,130503487 0,30426462
L07 0,020778157 0,042638185 0,487313364 0,627420782 -0,064125316 0,105681631 -0,064125316 0,105681631
L14 0,071041182 0,042920615 1,655176227 0,101959328 -0,014424682 0,156507045 -0,014424682 0,156507045
L21 0,091910456 0,050013991 1,837694882 0,069964809 -0,007680124 0,191501036 -0,007680124 0,191501036
L28 -0,019118734 0,047213175 -0,404944896 0,686640825 -0,113132176 0,074894708 -0,113132176 0,074894708
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 5 23009,9728 4601,994559 25,76452645 3,46994E-15
Residuos 77 13753,54528 178,6174711
Total 82 36763,51807
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción 24,01872484 4,78227453 5,022447936 3,21853E-06 14,49599967 33,54145002 14,49599967 33,54145002
32 1,104915697 0,249916214 4,421144502 3,17797E-05 0,607268937 1,602562457 0,607268937 1,602562457
L07 0,479858811 0,248577578 1,930418723 0,057237016 -0,015122384 0,974840006 -0,015122384 0,974840006
L14 0,66126704 0,23696883 2,790523298 0,006630884 0,189401816 1,133132264 0,189401816 1,133132264
L21 -0,069172006 0,245886263 -0,28131708 0,779221813 -0,558794108 0,420450097 -0,558794108 0,420450097
L28 0,899009923 0,236738678 3,79747801 0,000289968 0,42760299 1,370416856 0,42760299 1,370416856
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 8 1921,008574 240,1260718 7,337281189 3,90318E-07
Residuos 74 2421,786606 32,72684603
Total 82 4342,795181
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción 4,736208054 1,823643338 2,597113128 0,01133557 1,102519383 8,369896725 1,102519383 8,369896725
52 0,206725949 0,098316436 2,102659113 0,03889695 0,010826175 0,402625723 0,010826175 0,402625723
L06 0,046476879 0,090415699 0,514035504 0,608758822 -0,133680333 0,226634091 -0,133680333 0,226634091
L07 -0,041702862 0,09136948 -0,456420044 0,649424777 -0,223760525 0,140354801 -0,223760525 0,140354801
L14 0,162885952 0,091954397 1,771377522 0,080615211 -0,020337184 0,346109088 -0,020337184 0,346109088
L20 0,062701832 0,087072898 0,720107324 0,473727362 -0,110794705 0,236198369 -0,110794705 0,236198369
L21 0,24296796 0,08925533 2,722167517 0,008082757 0,065122833 0,420813087 0,065122833 0,420813087
L27 -0,009619459 0,090503929 -0,106287756 0,915641657 -0,189952474 0,170713555 -0,189952474 0,170713555
L28 -0,019292579 0,094811808 -0,203482868 0,839316152 -0,20820923 0,169624073 -0,20820923 0,169624073
79
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Anexo E.
Explosión Push y Pull.
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F
Regresión 8 4282,129014 535,2661268 13,61657952 6,30417E-12
Residuos 74 2908,931227 39,30988144
Total 82 7191,060241
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%
Intercepción 0,438762635 1,852226261 0,236883929 0,813401372 -3,251878754 4,129404024 -3,251878754 4,129404024
69 0,390235975 0,159960164 2,43958224 0,017100423 0,071508391 0,708963559 0,071508391 0,708963559
L01 0,116633689 0,151576648 0,769470032 0,444063569 -0,185389376 0,418656753 -0,185389376 0,418656753
L07 0,429900066 0,167901629 2,560428205 0,012493268 0,095348768 0,764451365 0,095348768 0,764451365
L14 -0,214385386 0,181231431 -1,182937109 0,240620731 -0,575496896 0,146726124 -0,575496896 0,146726124
L15 0,002904573 0,152434237 0,019054599 0,984848833 -0,300827275 0,306636422 -0,300827275 0,306636422
L21 0,172272125 0,185770872 0,927336582 0,356766584 -0,197884417 0,542428668 -0,197884417 0,542428668
L28 0,141962361 0,164984262 0,860460019 0,39231481 -0,186775957 0,47070068 -0,186775957 0,47070068
L29 0,321299976 0,146861795 2,187771 0,031844466 0,028671462 0,613928491 0,028671462 0,613928491
80
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
81
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
dias entre
Materia Prima D 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017
CARNE ANGUS 260 Q1 474 461 N1 154 607 154 607 T1 2 2 CT1 2.281.565$ 2.478.127$
MEZCLA HELADO VAINILLA AL 191 Q2 407 395 N2 154 446 154 446 T2 2 2 CT2 1.907.584$ 2.063.411$
PAPAS CONG. MCCAIN 593 Q3 716 697 N3 154 1386 154 1386 T3 2 2 CT3 4.102.333$ 4.497.220$
CARNE 4: 1 X 120 201 Q4 417 406 N4 154 470 154 470 T4 2 2 CT4 1.962.180$ 2.123.954$
JARABE COCA BULK 99 Q5 293 285 N5 122 232 125 232 T5 3 3 CT5 1.369.671$ 1.477.145$
NUGGETS DE POLLO 310 Q6 518 504 N6 154 725 154 725 T6 2 2 CT6 2.557.274$ 2.783.867$
MEZCLA HELADO DE AREQUIPE 35 Q7 174 169 N7 72 82 74 82 T7 5 5 CT7 813.023$ 876.818$
CARNE 10: 1 405 Q8 592 576 N8 154 947 154 947 T8 2 2 CT8 3.075.933$ 3.359.021$
ARTISAN GRILL CHICKEN X108 20 Q9 132 128 N9 55 47 56 47 T9 7 6 CT9 614.587$ 662.812$
ARTISAN GRILL CHICKEN 20 Q10 132 128 N10 55 47 56 47 T10 7 6 CT10 614.587$ 662.812$
PORCION MIEL NACIONAL 282 Q11 494 480 N11 154 659 154 659 T11 2 2 CT11 2.404.406$ 2.614.348$
CEBOLLA NACIONAL FRESCA X 201 Q12 417 406 N12 154 470 154 470 T12 2 2 CT12 1.962.180$ 2.123.954$
PIEZAS M Y M 26 Q13 150 146 N13 62 61 64 61 T13 6 6 CT13 700.737$ 755.722$
MEZCLA AREQUIPE BIB 35 Q14 174 169 N14 72 82 74 82 T14 5 5 CT14 813.023$ 876.818$
PAN ANGUS 173 Q15 387 376 N15 154 404 154 404 T15 2 2 CT15 1.809.312$ 1.954.435$
SALSA DE AREQUIPE 35 Q16 174 169 N16 72 82 74 82 T16 5 5 CT16 813.023$ 876.818$
HASH BROWNS USA 49 Q17 206 200 N17 86 115 88 115 T17 4 4 CT17 961.981$ 1.037.466$
BATIDO X 12 282 Q18 494 480 N18 154 659 154 659 T18 2 2 CT18 2.404.406$ 2.614.348$
SALCHICHA 9: 1 29 Q19 158 154 N19 66 68 68 68 T19 6 5 CT19 740.061$ 798.132$
ARROZ 31 Q20 164 159 N20 68 72 70 72 T20 5 5 CT20 765.155$ 825.195$
KETCHUP GRANEL X 18,4KG 182 Q21 397 386 N21 154 425 154 425 T21 2 2 CT21 1.858.448$ 2.008.923$
PEPINILLOS 1489 Q22 1135 1104 N22 154 3481 154 3481 0 2 2 CT22 8.994.110$ 9.921.827$
PAN ARTESANAL 260 Q23 474 461 N23 154 607 154 607 1 2 2 CT23 2.281.565$ 2.478.127$
SPRITE 5 LITROS 99 Q24 293 285 N24 122 232 125 232 2 3 3 CT24 1.369.671$ 1.477.145$
LENTEJA 31 Q25 164 159 N25 68 72 70 72 5 5 5 CT25 765.155$ 825.195$
PAN ARTESANO 260 Q26 474 461 N26 154 607 154 607 1 2 2 CT26 2.281.565$ 2.478.127$
CAFÉ EN GRANO JV 90 Q27 278 271 N27 116 209 119 209 2 3 3 CT27 1.300.110$ 1.402.126$
SALSA DE FRESA 21 Q28 135 131 N28 56 49 58 49 7 7 6 CT28 629.765$ 679.181$
LECHE DESLACTOSADA X10 LT 47 Q29 201 195 N29 83 109 86 109 3 4 4 CT29 937.120$ 1.010.653$
LECHE ENTERA X10 LT 47 Q30 201 195 N30 83 109 86 109 3 4 4 CT30 937.120$ 1.010.653$
VINAGRETA 31 Q31 164 159 N31 68 72 70 72 5 5 5 CT31 765.155$ 825.195$
PIRULIN 1 Q32 29 29 N32 12 2 13 2 156 30 29 CT32 137.426$ 148.209$
TOCINO NACIONAL 323 Q33 529 514 N33 154 755 154 755 0 2 2 CT33 2.628.248$ 2.862.572$
CROISSANT TAJADO 3 Q34 51 50 N34 21 7 22 7 52 17 17 CT34 238.029$ 256.706$
AGUA CON GAS 15 Q35 114 111 N35 47 35 49 35 10 8 7 CT35 532.248$ 574.012$
SALSA FRUTOS SUNDAE 26 Q36 150 146 N36 62 61 64 61 6 6 6 CT36 700.737$ 755.722$
MILO 2 KILOS 1 Q37 29 29 N37 12 2 13 2 156 30 29 CT37 137.426$ 148.209$
FUZE TE LIMON 1 Q38 29 29 N38 12 2 13 2 156 30 29 CT38 137.426$ 148.209$
CEBOLLA DESHIDRATADA USA 364 Q39 561 546 N39 154 851 154 851 0 2 2 CT39 2.852.091$ 3.110.796$
COCA COLA ZERO LATA 8 Q40 81 78 N40 34 18 34 18 21 11 11 CT40 376.356$ 405.888$
COCA COLA LIGHT 5 LITROS 8 Q41 81 78 N41 34 18 34 18 21 11 11 CT41 376.356$ 405.888$
COCACOLA LIGHT LATA 8 Q42 81 78 N42 34 18 34 18 21 11 11 CT42 376.356$ 405.888$
TORTA GANACHE CHOCO 2 Q43 42 40 N43 17 5 18 5 78 21 21 CT43 194.350$ 209.600$
CHAMPIÑONES 1 Q44 29 29 N44 12 2 13 2 156 30 29 CT44 137.426$ 148.209$
PALITO DE QUESO 2 Q45 42 40 N45 17 5 18 5 78 21 21 CT45 194.350$ 209.600$
TORTA DE AREQUIPE 1 Q46 29 29 N46 12 2 13 2 156 30 29 CT46 137.426$ 148.209$
CONO DE CHOCOLATE 75 Q47 255 248 N47 106 175 109 175 2 3 3 CT47 1.190.143$ 1.283.531$
SALSA RANCH 182 Q48 397 386 N48 154 425 154 425 1 2 2 CT48 1.858.448$ 2.008.923$
LONJA DE CHOCLO 1 Q49 29 29 N49 12 2 13 2 156 30 29 CT49 137.426$ 148.209$
LECHUGA PREMIUM 61 Q50 229 223 N50 95 142 98 142 3 4 4 CT50 1.070.394$ 1.154.385$
SALSA DE AJO 31 Q51 164 159 N51 68 72 70 72 5 5 5 CT51 765.155$ 825.195$
PAN DE CHOCOLATE 1 Q52 29 29 N52 12 2 13 2 156 30 29 CT52 137.426$ 148.209$
CROUTONES EN BOLSA 8 Q53 83 81 N53 35 19 36 19 20 11 10 CT53 388.699$ 419.199$
MANTEQUILLA PORCION 42*10 8 Q54 83 81 N54 35 19 36 19 20 11 10 CT54 388.699$ 419.199$
AREPA DESAYUNO 3 Q55 51 50 N55 21 7 22 7 52 17 17 CT55 238.029$ 256.706$
LONJA AMAPOLA Y NARANJA 1 Q56 29 29 N56 12 2 13 2 156 30 29 CT56 137.426$ 148.209$
GALLETA JET WAFER 80 Q57 263 256 N57 109 187 113 187 2 3 3 CT57 1.229.175$ 1.325.625$
MCCAFE BROWNIE 2 Q58 42 40 N58 17 5 18 5 78 21 21 CT58 194.350$ 209.600$
PATEL DE POLLO 2 Q59 42 40 N59 17 5 18 5 78 21 21 CT59 194.350$ 209.600$
PORCION AZUCAR 90 Q60 278 271 N60 116 209 119 209 2 3 3 CT60 1.300.110$ 1.402.126$
CROISSANT DE QUESO 3 Q61 51 50 N61 21 7 22 7 52 17 17 CT61 238.029$ 256.706$
CEBOLLA CRISPY 452 Q62 626 608 N62 154 1057 154 1057 0 2 2 CT62 3.332.533$ 3.643.570$
GALLETA CORTESIA MCCAFE 3 Q63 51 50 N63 21 7 22 7 52 17 17 CT63 238.029$ 256.706$
NAPOLITANA DE JAMON Y QUE 1 Q64 29 29 N64 12 2 13 2 156 30 29 CT64 137.426$ 148.209$
MOSTAZA 24/ 1 30 Q65 162 158 N65 67 71 69 71 5 5 5 CT65 756.883$ 816.274$
TE E INFUSIONES 3 Q66 51 50 N66 21 7 22 7 52 17 17 CT66 238.029$ 256.706$
SALSA BBQ CEBOLLA 91 Q67 281 273 N67 117 213 120 213 2 3 3 CT67 1.310.960$ 1.413.827$
GALLETAS CHOKIS CHISPAS 80 Q68 263 256 N68 109 187 113 187 2 3 3 CT68 1.229.175$ 1.325.625$
BARQUILLO RELLENO DE CHOC 2 Q69 42 40 N69 17 5 18 5 78 21 21 CT69 194.350$ 209.600$
COCA COLA ZERO MCENTREGA 8 Q70 81 78 N70 34 18 34 18 21 11 11 CT70 376.356$ 405.888$
MOSTAZA RUSTICA BR 30 Q71 162 158 N71 67 71 69 71 5 5 5 CT71 756.883$ 816.274$
MEZCLA PARA HOTCAKE 9 Q72 88 86 N72 37 21 38 21 17 10 10 CT72 412.278$ 444.628$
PULPA DURAZNO MANGO 3 Q73 51 50 N73 21 7 22 7 52 17 17 CT73 238.029$ 256.706$
YUCA MINI 1 Q74 29 29 N74 12 2 13 2 156 30 29 CT74 137.426$ 148.209$
AZUCAR MORENA 90 Q75 278 271 N75 116 209 119 209 2 3 3 CT75 1.300.110$ 1.402.126$
numero esperado
de ordenes
Anexo F.
EOQ Pull.
82
(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.
Anexo G.
Pedido Pedido Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 201 201 201 201 201 201 201 201 1608
Entradas 469 469 469 469 1876
SS 274 274 274 274 274 274 274 274
Inventario inicial 2645 2718 2986 2785 2584 2852 2651 2919
Inventario final 2718 2517 2785 2584 2383 2651 2450 2718
PLAN DE COMPRAS CARNE 4: 1
Pedido Pedido Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 282 282 282 282 282 282 282 282 2256
Entradas 659 659 659 659 2636
SS 263 263 263 263 263 263 263 263
Inventario inicial 899 880 1257 975 693 1070 788 1165
Inventario final 880 598 975 693 411 788 506 883
PLAN DE COMPRAS POLLO EN PIEZAS
Pedido Pedido Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 382 382 382 382 382 382 382 382 3056
Entradas 892 892 892 892 3568
SS 178 178 178 178 178 178 178 178
Inventario inicial 1154 950 1460 1078 696 1206 824 1334
Inventario final 950 568 1078 696 314 824 442 952
PLAN DE COMPRAS MEZCLA VAINILLA BIB
Pedido Pedido Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 1376 1376 1376 1376 1376 1376 1376 1376 11008
Entradas 3216 3216 3216 3216 12864
SS 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050
Inventario inicial 9622 9296 11136 9760 8384 10224 8848 10688
Inventario final 9296 7920 9760 8384 7008 8848 7472 9312
PLAN DE COMPRAS QUESO CHEDAR USA LS
Pedido Pedido Pedido Pedido
Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves
Demanda 251 251 251 251 251 251 251 251 2008
Entradas 586 586 586 586 2344
SS 292 292 292 292 292 292 292 292
Inventario inicial 2022 2063 2398 2147 1896 2231 1980 2315
Inventario final 2063 1812 2147 1896 1645 1980 1729 2064
PLAN DE COMPRAS PAN CUARTOX 60 FRESCO