zos determinados de tiempo; los planes de operaciones establecen unavariedad de exigencias, generalmente correspondientes a la cantidad yal coste de los outputs. Por ejemplo, un plan de operaciones para unaempresa de fabricación determina tanto los presupuestos como las metasde ventas, las cantidades de producción, los requisitos de recursos hu­manos, etc., para todos los departamentos de línea cercanos al núcleo deoperaciones. Suele darse el caso de que los sistemas de planificación, asícomo los de preparación de informes que devuelven la información decontrol, son diseñados en la tecnoestructura por analistas denominadosplanificadores, analistas de presupuestos, controladores, ana listas delSID, programadores de producción y analistas de control de calidad.

Podemos distinguir dos sistemas de planificación y control fundamen­talmente distintos: uno se ocupa de la regulación del rendimiento gene­ral y el otro intenta regular acciones determinadas. Dado que el primeroefectúa principalmente un control a posteriori de los resultados, lo de­nominaremos control del rendimiento. En otras palabras, tal como indicala figura 9-1, la organización puede regular sus outputs de dos modos dis­tintos: utilizando el control del rendimiento para medir los resultadosde toda una serie de acciones y empleando dicha información para ins­taurar cambios (<<losbeneficios deben aumentar del 7 % al 10 %», o «el

9

Diseño de vínculoslaterales: Sistemas de

planificación y control

LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 183

Relacio/les e/llre las decisio/les.r la pla/li/icaci/;/I de acciones l" elcOlllml del re/ldilllienro.

Figura 9-1.

Decisión

~

DecisiónDecisiónDecisión1 3

ttttt

Acciones

AccionesAccionesAccionesAcciones

El diseño organizativo no se ha completado tras haber establecido lospuestos y construido la superestructura. Hubo un tiempo en que la lite­ratura sobre el tema no se aventuraba más lejos, pero tras la investiga­ción contemporánea ha resultado evidente la necesidad de dar volumenal esqueleto de la superestructura con vínculos laterales en vez de es­trictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tipohan recibido un tratamiento extenso en la literatura contemporánea so­bre el diseño organizativo. Son los sistemas de planificación y -control,que normalizan los OlltplltS, y los dispositivos de enlace que facilitan laadaptación mutua. Comentamos en el presente capítulo el primero delos tres.

El objeto del plan consiste en especificar un output deseado (un nivelde exigencia) en algún momento futuro, y el objeto del con'rol consisteen determinar si se ha cumplido el mismo. Así pues, la planificación y elcontrol están tan estrechamente unidos Como el caballo y el carro: nopuede haber control sin una planificación previa, y los planes pierden suinfluencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputse, indirectamente, también el comportamiento.

Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, elcoste y el calendario de outputs, así como las características concretasde éstos (color y tamaño, por ejemplo). Los presupuestos son planes queespecifican los costes de los outputs para plazos determinados de tiem­po; los planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs;los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para pla-

--------

184 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 185

taladrado de agujeros debe aumentar de cincuenta a sesenta diarios»), obien utilizando la planificación de acciones para determinar de ante­mano las decisiones o acciones concretas que serán necesarias (<<1asuni­dades azules deben venderse a los clientes X, Y Y Z», o «el agujero debetener 1,108 centímetros de diámetro»). Como tendremos ocasión de ver,el control del rendimiento es un mero sistema de normalización de losoutputs, mientras que la planificación de acciones, al centrarse en accio­nes determinadas, se asemeja en cierto sentido al parámetro de diseñode la formalización del comportamiento.

CONTROL DE RENDIMIENTO

El objeto del control del rendimiento es la regulación de los resulta­dos globales de una unidad determinada. Los objetivos, los presupuestos,los planes de operaciones y diversos otros tipos de exigencias generalesse determinan para la unidad, y su rendimiento se mide más adelanteen función de dichas exigencias, ascendiendo a continuación por la esca­la jerárquica la información al respecto mediante el SID.* Ello apuntaa dos hechos importantes: en primer lugar, los sistemas de control delrendimiento están relacionados con las bases de agrupación en la orga­nización (el sistema de planificación establece exigencias de output paracada unidad y el sistema de control determina si se han cumplido); ensegundo lugar, el control del rendimiento presta atención a los resulta­dos globales de determinados plazos de tiempo, y no a las decisiones oacciones concretas efectuadas en momentos determinados. Por ejemplo,un plan de rendimiento puede exigir una producción de 70.000 unidadesen el mes de junio, o la reducción de costes en un 3 % en el mes de julio,pero no exige el cambio de unidades azules a unidades verdes ni la re­ducción de los costes adquiriendo una máquina más eficaz. Así pues, elcontrol del remlimiento sólo influye indirectamente en las decisiones yacciones, estableciendo metas generales que deben ser tenidas en cuentapor el responsable de las decisiones cuando hace frente a situaciones con­cretas.

¿Dónde se utiliza el control del rendimiento dentro de la organiza­ción? En cierto grado, en todas partes. Al ser siempre imprescindible elcontrol de costes y fáciles de medir los mismos, ;'; menos los de caráctereconómico, casi cada unidad de la organización recibe un presupuesto,es decir, un plan de rendimiento para normalizar sus gastos, Y cuando esfácil medir la producción de la unidad, el plan de rendimiento suele tam­bién especificarla, En tal mes, la fábrica deberá producir 400.000 unida­des y el departamento de marketing tendrá que vender 375.000 de ellas.

Pero los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuandolas interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas,concretamente cuando las unidades están agrupadas a base del mercado.Lo que más interesa es que la unidad rinda como es debido, que haga

'* Siglas de la expresión ((sistema de información directiva». (N. de los T.)

una aportación adecuada a la organización central sin derrochar los re­cursos de la misma. En otras palabras, al existir una escasa interdepen­dencia entre unidades, la coordinación precisa una regulación del ren­dimiento, y no de las acciones, lo cual resulta más fácil en una estruc­tura formada a base del mercado por el hecho de que cada unidad tieneoutputs precisos y diferenciados. Así pues, el comportamiento generalqueda regulado por controles del rendimiento; de no ser así, se le dejaefectuar sólo su propia planificación de acciones.

De hecho, estos controles del rendimiento suelen ser de crucial impor­tancia para las unidades creadas a base del mercado. Al ser autoconte­nidas, suelen tener bastante libertad de acción, un amplio margen deautonomía. Tal como se indicó en el capítulo 8, suele darse el caso de quegran número de estas unidades están bajo el mando de un único directi­vo. De no disponer de un sistema de control del rendimiento, dicho indi­viduo puede ser incapaz de solucionar problemas graves (los que requie­ren el cambio de un directivo de unidad de mercado, por ejemplo) hastaque ya es demasiado tarde. Un voluntarioso centro de Sears, o una agen­cia del Bank of America, podría tener pérdidas durante años y años, pa­sando inadvertido por formar una parte demasiado insignificante de laorganización. Y desde el punto de vista de la misma unidad de mercado,el sistema de control del rendimiento sirve para imposibilitar la supervi­sión directa y otorgar la libertad necesaria para determinar sus propiasacciones y decisiones. Cada directivo de la jerarquía organizativa puedegestionar a corto plazo su departamento con bastante libertad de acciónen relación con los directivos de nivel superior. La dirección que sí ejer­cen éstos es de naturaleza agregada y no detallada» (Emery, 1969, p. 32).Así pues, la corporación conglomerada establece cada una de sus unida­des de mercado (sus «divisiones») como centro de beneficios o de inver­sión, haciéndola responsable de su propio rendimiento económico.!

Uno de los investigadores que han examinado el uso de los sistemasde planifIcación' y control en el contexto de la estructura organizativa esKhandwalla (l974a), quien se asegura de puntualizar que, por sencillosque parezcan, estos sistemas son complejos y en muchos casos costosos,precisando «notables habilidades de procesamiento de la información porparte de los directivos que los utilizan» (p, 68), Khandwalia halló unafuerte relación entre la autonomía concedida al directivo descendiendopor la escala jerárquica v el uso de nueve de estos sistemas, la mavoríade control del rendimie¿to: control estadístico de calidad de las opera­ciones, cálculo de costes y análisis de las variaciones en los mismos, con­trol de inventario y programación de la producción mediante técnicasde imTstigación de operaciones, cálculo de costes marginales, presupues­tación flexible o de actividades, auditoría interna, el uso de la tasa inter­na de rentabilidad (TIR) o de los valores actuales netos (VAN) en la

1. Naturalmente, ello no implica que un sistema de control del rendimiento nunca puedafuncionar de un modo exhaustivo. Puede especificar suficientes exigencias detalladas del rendi­miento como para dejarle poco espacio libre a la unidad. (Veremos ejemplos de ello en elcap. 20.) Pero en general los controles del rendimiento suelen utilizarse en las estructur3Sagrupadas a base del mercado para mantener únicamente una regulación más general de losOutputs.

186 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONESLOS PAR.<\METROS DE DISEÑO 187

evaluación de inversiones, la evaluación sistemática del personal de altonivel y la auditoría de rendimiento o de operaciones.

Los sistelllas de control del rendimiento pueden tener dos funciones:medir y motivar. Por una parte, se pueden utilizar para indicar cuándose ha deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin de que pueda inter­venir la dirección superior para corregir la situación. Por otra, se puedenusar para obtener un rendimiento mejor. Las exigencias de comporta­miento son la zanahoria que se le coloca delante al directivo de la uni­dad, motivándolo para que obtenga mejores resultados. Cada vez queconsigue darle un mordisco, se la colocan un poco más lejos para que co­rra más de prisa. Los sistemas como la dirección por objetivos (DPO) *han sido desarrollados para que los directivos de unidad tengan voz yvoto en el establecimiento de dichas exigencias a fm de que se compro­metan a cumplirlas y, en teoría, luchar así más por dar la talla.

No obstante, este aspecto de la motivación introduce una serie de pro­blemas. Por una parte, al tener derecho a participar en el establecimien­to de exigencias de rendimiento, el directivo de unidad tiene un fuerteinterés en fijarlas a un nivel lo suficientemente bajo como para estar se­guro de cumplir con ellas; también le conviene distorsionar la informa­ción de feedback enviada a través del SID hacia el ápice de la jerarquíapara dar a entender que su unidad ha cumplido con los requisitos cuan­do en realidad no lo ha conseguido.

Surge un segundo problema con la elección del plazo de planificación.Tal como ya vimos, no existe una relación directa entre las exigenciasde rendimiento y las decisiones concretas que se toman; simplemente seespera que el directivo tenga en cuenta dichas exigencias a la hora detomar decisiones. Los plazos de planificación largos aflojan el vínculo:cuanto más lejos queda el juicio final de la decisión, menos suele pensarel directivo en las exigencias. Además, ¿de qué sirve recompensar o pe­nalizar al directivo por una decisión que tomó tiempo atrás) Los plazosde planificación brev'es, aun consiguiendo que el directivo tenga siempreen cuenta las exigencias de rendimiento, traicionan uno de los principa­les objetivos del sistema, proporcionar libertad de acción. Los "informesrápidos» del día diez de cada mes utilizados por algunas cor-poracioneslogran que el directi\o luche siempre por obtener resultados a corto pla­zo. ¿Pero acaso le dejan pensar a más de un mes vista)

Un tercer problema de la motivac;ón surge con las exigencias que nopueden cumplirse por motivos que se le escapan al directivo. ¿Qué debehacer cuando UIl cambio de relieve en el entorno, como pueda ser laquiebra de un cliente importante, imposibilita el cumplimiento de lasexigencias de rendimiento) ¿Debería la organización seguir' el reglamen­to al pie de la lelr;l v penalizar al directin¡ o rechazar el sistema de con­trol del rendimiento para determinar recompensas, en cuyo caso el siste­ma perdería gran parte de su impulso motivador?

* lvlm1Qgemenl By Objccrii-'cS (A-1BO), t'll el original. (¡\", de los Y.)

PLANIFICAClON DE ACCIONES

Tal como hemos observado, el control del rendimiento constituye unparámetro de diseño central en las estructuras formadas a base del mer­cado. ¿Pero qué sucede en las estructuras funcionales? El trabajo fun­cional fluye secuencial o recíprocamente a través de ellas, lo que significaque no pueden identificarse fácilmente con ninguna unidad determinadalos objetivos organizativos diferenciados; de modo que, aparte de lospresupuestos y demás recursos para controlar los gastos, los sistemas decontrol del rendimiento no pueden realmente ocuparse de las intercle­pendencias de las unidades funcionales. Tal como señaló Worthy:

...cuando la estructura interna de la organización se compone de unaserie de divisiones funcionales, no existen exigencias «naturales» delrendimiento y la dirección se ve obligada a recurrir a bastante ingeniopara inventar controles que puedan utilizarse con fines administrativos.Desafortunadamente, los controles artificiales de este tipo, que tanpoco facilitan la colaboración entre distintas secciones (uno de susprincipales objetos), se convierten, a menudo, en una fuente de conflic­tos (citado en Chapple y Sayles, ]96], pp. 70-71).

En otras palabras, hay que encontrar algo más que un sistema decontrol del rendimiento para coordinar el trabajo en la estructura fun­cional. Tal como vimos en el capítulo 7, la supervisión directa realizadaa través de la superestructura y ]a normalización de los procesos de tra­bajo realizada mediante la formalización del comportamiento resultanser mecanismos centrales en la coordinación de las estructuras funciona­les. Se las prefiere porque son las más precisas entre las de que se dispo­ne, aunque a v'cces no logren contener todas las interdependencias y laorganización se vea obligada a recurrir a los sistemas de planificación ycontrol para normalizar los out pu Is, utilizando concretamente la planifi­cación de acciones. Simon (1957) proporciona un ejemplo extremo de loque puede suceder cuando la planifIcaciÓn de acciones no logra coordinarlas restantes interdepenckncias del flujo de trabajo:

En la primera parte de campaña de Waterloo, e! ejército de Napoleónse dividió en dos partes, El ala derecha, bajo el mando de! propio empe­rador, se enfrentó con BIucher en Ligny; la izquierda, bajo el mariscalNey, luchó contra WelIíngton en Quatre Bras, Tanto Ney como el em­perador se prepararon para el ataque, habiendo confeccionado ambosexcelentes planes para sus respectivas operaciones. Desafortunadamen­te, los dos contaban con que el cuerpo de Erlon efectuara el últimoataque en el flanco enemigo. Como no se habían comunicado dichosplanes, y al ser confusas las órdenes en el campo de batalla, el cuerpode Erlon se pasó todo el día yendo de un campo a otro sin participaren la acción de ninguno. Otras tácticas menos brillantes pero mejorcoordinadas habrían tenido más éxito (p. 193),

188 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 189

LA JERARQU1A DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACióNY CONTROL

¿ Cómo se relacionan estos dos sistemas de planificación y control en­tre sí y con la superestructura? Se ha escrito extensamente acerca de lanaturaleza jerárquica de cada uno de ellos y un poco sobre sus interrela­ciones, pero es escaso lo que se basa en resultados empíricos sobre cómofuncionan en realidad. Intentemos aquí, pues, situarnos a partir de la li­teratura conceptual.

La figura 9-2 muestra el control del rendimiento y la planificación dela acción como dos sistemas jerárquicos distintos, entre los que se pro­ducen determinados «cruces». El control del rendimiento se presentacomo un sistema en el cual los objetivos generales del ápice dan lugar asubobjetivos, presupuestos y otras exigencias del output que se elaborana su vez en subobjetivos, presupuestos y exigencias todavía más detalla­dos, hasta aparecer en el nivel inferior de la estructura en forma de pla-

Sistema de planificaciónde acciones

Planes de operaciones

Sistema de control

del rendimiento

. . a

ll\ b • 'lT'\"'Subobjetivos .. ~ Programas

/ tr::i\\~//I \\\tt\tt\tt\tt\/t\tt\ ft\ft\/t\ft\ft\I+\

Programas temporales y

especificaciones de operaciones

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \ \\\\\\ \\\\\\\\ \\ \\\\\\ \

\ \\\\\\ \\\\\\\\\\ \\\,\\"",\\\

• El control del rendimiento impone exigencias generales del ren­dimiento para un plazo determinado de tiempo, sin referencia alas acciones concretas.

• La planificación de acciones impone determinadas decisiones y ac­ciones a ser desempeñadas en momentos determinados.

• La formalización del comportamiento impone el medio a travésdel cual han de desempeñarse las decisiones y acciones .

Cabe hacer dos puntualizaciones respecto a la planificación de accio­nes. En primer lugar, y a diferencia del control del rendimiento, la pla­nificación de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonomíade la unidad ni corresponde siempre al sistema de agrupación. Los pla­nes de acción formulan decisiones que requieren acciones concretas,como la comercialización de nuevos productos, la construcción de nuevasfábricas, la visita a distintos clientes o la venta de maquinaria antigua.Algunas de las acciones propuestas pueden desempeñarse dentro de unaúnica unidad, pero otras atraviesan las fronteras entre distintas agrupa­ciones. En segundo lugar, debido a su imposición de decisiones concretas,la planificación de acciones se convierte en una forma algo impura denormalizar los outPlltS; por ser más precisos, queda a medio caminoentre dicha normalización y la de los procesos de trabajo. Ello puedeexpresarse mediante un continuo de regulación cada vez más estrecha,del modo siguiente:

De modo que, a diferencia del control del rendimiento, que decía: «au­menta las ventas en un 10 % este año (del modo que sea»), la planifica­ción de acciones dice: «hazlo introduciendo unidades azules». Tambiénespecifica los outplllS, pero de un modo que constituye la especificaciónde los medios. En última instancia, la planificación de acciones se con­vierte en la formalización del comportamiento; concretamente, en la es­pecificación del flujo de trabajo: «... el plan puede controlar hasta el másminucioso detalle de una compleja pauta de comportamiento. El plancompleto del acorazado especificará hasta el Último remache del diseñodel buque. La tarea del equipo de construcción está minuciosamente es­pecificada en su diseño» (Simon, 1957, p. 231).

La planificación de acciones es el medio él través del cual pueden dI­señarse como un sisternc integrado las decisiones y acciones de toda unaorganización, típicamente estructurada a base de sus funciones. Todoello se determina de antemano, en la mesa del c1iseñador. La formaliza­ción del comportamiento diseña la organización como un sistema inte.grado, pero sólo en lo que a sus actividades rutinarias se refiere. La pla­nificación de acciones es su equivalente en cuanto a las actividades norutinarias, los cambios. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, afin de que el cambio se produzca del modo deseado.

Acciones

Figura 9-2. J('wrlfuia d(' los "i"l('ma" d(' !,I(lni/í('(l('¡'¡!1 l'('onrrol.

190 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 191

nes de operaciones. El resultado final son, naturalmente, acciones orga­nizativas, pero la relación entre los planes y las acciones aparece comouna serie de líneas de puntos para indicar que sólo es indirecta: losplanes de operaciones no indican más que los resultados generales quese esperan de todas las acciones de un tipo determinado (por ejemplo,ventas de 70.000 unidades en un año a partir de todas las solicitudesde ventas, 450 agujeros practicados en una semana a partir de todos losesfuerzos de un operario de fresadora). Tal como vimos anteriormente,todo este sistema de control del rendimiento (objetivos, presupues­tos, etc.) se ajusta a la superestructura.

Las flechas del diagrama apuntan a ambos extremos, indicando que elsistema de control del rendimiento no puede ser únicamente descendente(elaborándose los objetivos del ápice estratégico formando exigencias derendimiento cada vez más detalladas a medida que bajan de nivel je­rárquico), sino también ascendente, estableciendo sus propias exigen­cias de rendimiento las unidades inferiores y agregándolas a continua­ción en sentido ascendente, por unidades, hasta llegar al ápice estra­tégico en forma de exigencias compuestas, que en realidad constituyenobjetivos para toda la organización. No obstante, en la práctica, el siste­ma de control del rendimiento suele funcionar mediante una combina­ción de los flujos ascendente y descendente, y no exclusivamente en unsentido. Algunas exigencias de rendimiento se elaboran a medida que des­cienden por la jerarquía, mientras que otras se agregan a medida quesuben de nivel; en cada uno de dichos niveles los directivos intentan im­poner exigencias entre sus empleados, quienes proponen otras menosseveras. Mediante esta especie de negociación surge una serie de exigen­cias de rendimiento a todos los niveles, compuestas y detalladas.

El sistema de planificación de acciones es esencialmente descendente.En teoría comienza con la planificación estratégica, mediante la cual laorganización valora sistemáticamente sus fuerzas y debilidades observan­do las tendencias del entorno y formulando a continuación un conjuntoexplícito e integrado de estrategias a seguir en el futuro. Dichas estrate­gias se desarrollan para formar «programas», es decir, proyectos concre­tos, como la introducciÓn de una nue\'a línea de productos, la construc­ción de una nueva fábrica o la reorganización de la estructura. Losprogramas son a su vez elaborados de nuevo, determinándose cuándo vana ejecutan;', quizá mediante un sistema de vía crítica (PERT o CPM),para surgir finalmente en forma de una serie de concretas especificacio­nes de operaciones -visitar a un cliente, \'erter hormigón, imprimir unorganigrama- que evocan acciones concretas.

Hasta el momento hemos comentado los dos sistemas de planificacióny control como independientes el uno del otro. En un sentido conceptual,es así, ocupándose uno de los resultados generales y el otro de las accio­nes concretas. Pero la literatura sugiere también cierto número de víncu­los o cruces entre ambos, tal corno indica la figura 9·2. En la parte su­perior (línea a) hay un cruce entre los objetivos de rendimiento y losplanes estratégicos. Según la literatura conceptual, todo el proceso de pla­nificación de acciones tiene que iniciarse con la especificación de los ob-

jetivos globales de la organización: se suele creer que sólo pueden gene­rarse planes estratégicos basados en un conocimiento de los deseos de laorganización, operacionalizados en términos cuantitativos.

El cruce entre los subobjetivos o presupuestos y los planes estratégi­cos (línea b) se parece al que acabamos de comentar. Cuando existe unaautonomía de unidades, como sucede en las estructuras formadas a basedel mercado, el ápice estratégico desarrolla a menudo objetivos glo­bales, negociando luego los subobjetivos y los presupuestos con cada unade las unidades. Éstos se convierten en los objetivos que inician el pro­ceso de planificación de acciones en cada unidad. Por ejemplo, la altadirección le comunica a la división de quitanieves que espera un aumen­to del 10 % en las ventas este año, y que se dispone de $ 500.000 parainversión. Dicha división, por su parte, desarrolla un plan estratégico querequiere la introducción de un nuevo marco de aluminio en sus modelos,la compra de maquinaria nueva para su producción, etcétera.

Se produce también otro cruce desde los subobjetivos y los presu­puestos directamente a los programas, tal como indica la línea c, y comose observa a menudo en las estructuras funcionales, donde el presupuestoentregado a un departamento incita determinados programas más queestrategias globales. Así pues, cuando se le informa al departamento deinvestigación que su presupuesto aumentará en $ 300.000 el año siguien­te, inicia planes de construcción del nuevo laboratorio que necesita;cuando el departamento de fabricación recibe noticias de que se le redu­cirá el presupuesto en un 5 %, inicia un programa de reducción decostes.

El último cruce (línea d) va desde los programas a los presupuestosy, finalmente, a los planes de operaciones. Ello refleja el hecho de que launidad tiene que valorar el impacto de todas las ac.ciones propuestas (losproductos por comercializar, las máquinas por adquirir, etc.) en su flujode fondos (es decir, sus presupuestos), los subobjetivos que puede alcan­zar, el personal que debe contratar, etc. En otras palabras, tiene quevalorarse el impacto de las acciones concretas en los resultados globales,produciéndose así el cruce desde la planificación de acciones al controldel rendimiento.

Otro cruce -quizás el más importante, aunque no lo mostremos debi­do a la naturaleza de nuestro diagrama- es el feedback global del con­trol del rendimiento a la planificación de acciones. Al valorar su rendi­miento, la organización inicia nuevos planes de acción para corregir losproblemas que van apareciendo.

Nos resul ta más fácil entender los vínculos entre los dos sistemas sidescribimos algunos ejemplos concretos de los sistemas "híbridos» decontrol del rendimiento y de planificación de acciones. La figura 9-3 mues­tra tres ejemplos distintos. El primero, correspondiente a la figura 9-3(a),es el clásico sistema de planificación, programación y presupuestación(SPPP) ,* en el cual los objetivos globales de rendimiento conducen aldesarrollo de planes estratégicos globales, que se convierten en progra-

• Planning-Programming-Budgeling Syslem (PPBS), en el original. (N. de los T.)

192 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 193

le) Presupuestación de capital

mas concretos que continúan bajando y generando especificaciones deoperaciones, cruzándose también y acumulándose en forma de presupues­tos, que conducen a su vez a planes de operaciones. Éste es el sistema deplanificación y control desarrollado en mayor profundidad. El segundosistema híbrido, mostrado en la figura 9-3(b), describe la planificaciónen la estructura formada a base del mercado. En éste, el ápice estraté­gico desarrolla objetivos a partir de los cuales negocia subobjetivos ypresupuestos con cada una de las unidades de mercado, las cuales, porsu parte, inician el proceso completo de planificación de acciones en cadauna de las unidades de mercado, que genera planes estratégicos elabora­dos en forma de programas que producen las especificaciones de ope­raciones y, normalmente, también los presupuestos de unidades y losplanes de operaciones, aunque éstos no aparezcan en la figura 9-3(b).Este ejemplo concreto ilustra claramente la necesidad de cruces debidoa un cambio en las bases de agrupación, siendo lo más adecuado el con-

trol del rendimiento para la coordinación de las unidades formadas abase del mercado, y, por el contrario, ajustándose mejor la planificaciónde acciones a las necesidades de las unidades funcionales.

La figura 9-3(c) describe la presupuestación de capital, un sistemaparecido, excepto que el cruce se produce en el nivel del programa y nodel plan estratégico. El ápice estratégico establece objetivos y los con­vierte en un presupuesto de capital (una exposición de los fondos dispo­nibles para fines de inversión), Entretanto, las unidades le proponen pro­gramas concretos al ápice estratégico, que valora cada uno de ellos segúnle permite el presupuesto de capital, transmitiendo a continuación losprogramas aprobados a las unidades para su puesta en práctica. La pre­supuestación sólo supone en realidad la interdependencia mancomunadaentre los programas, que utilizan los mismos fondos pero producen be­neficios independientes. Las estrechas interdependencias entre programasnecesitan un sistema de planificación estratégica en vez de un sistema depresupuestación de capital.

Estos tres tipos de sistemas se comentan extensamente en la literaturasobre sistemas de planificación y control, aunque el problema de dichaliteratura sea su naturaleza conceptual carente de base empírica, empe­ñada en describir sistemas sumamente ordenados y regulados, tal comoquisieran verlos funcionar los teóricos. Pero el lector no tiene forma desaber si la realidad coincide de hecho con dichas teorías, si los planes ycontroles formales influyen en realidad en las decisiones y acciones talcomo se supone que lo hacen. ¿Cuántas organizaciones, por ejemplo, de­sarrollan realmente sus estrategias en el proceso integrado y global des­crito anteriormente en vez de recurrir a un planteamiento empresarial oadaptativo más flexible (Mintzberg, 1973b)? ¿Cuántas desarrollan real­mente sus objetivos ordenándolos sistemáticamente por orden priorita­rio en vez de dejar que se desarrollen naturalmente? ¿Acaso la presu­puestación de capital y el SPPPfuncionan realmente tal como se des­cribe en la literatura? De hecho, incluso en las organizaciones que efec­túan una extensa planificación vale la pena preguntarse cuánto de ellacorresponde simplemente a un funcionamiento por pura fórmula y cuán­to se convierte realmente en acciones concretas. Los observadores delmundo de la gestión se encuentran a menudo con ejemplos de sistemasde planificación que se llevan a cabo casi como un ritual, sin relación conel funcionamiento cotidiano de la organización. El primer día del año(o cuando sea) se determinan debidamente los subobjetivos para todas lasunidades, que luego se archivan en cajones para dejar que los directivosse pongan manos a la obra con la gestión práctica de sus unidades; seismeses más tarde ocupan el mismo lugar los planes estratégicos, siendoidéntico su sino. Por supuesto que hay muchas organizaciones que reali­zan una extensa planificación y se la toman en serio, y otras que no. Loque tenemos que averiguar es quién hace qué, cuándo, cómo ... y por qué.

Planes

estratégicos

Especificaciones

de operaciones/Acciones

/)Programas

f

lb) Planificación en la estructura

basada en el mercado

Objetivos

tSubobjetlvos

y presupuestos

ProgramasIEspecificaciones

¡eraciOnes

..

Especificaciones

de operaciones

Objetivos

t

/

~

Presupuestos

Acciones

la) Sistema de planificación,

programación y presupuestación

Planes

estratégicos

!Programas

t

Objetivos

Planes de

operaciones

""- "

Presupuestos ...••'O:f------

t

Acciones

Figura 9-3. Algunos sis/emas híbridos de planificación de acciones y de con/roldel rcndimit'lllu.

194 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 195

SISTEMAS DE PLANIFICACION y CONTROLEN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACION

Ya hemos visto en el presente capítulo ejemplos tanto de la planifi­cación de acciones como del control del rendimiento en todos los nivelesjerárquicos. En el primer caso, veíamos la planificación estratégica y lapresupuestación de capital en el ápice estratégico y en los niveles supe­riores de la línea media, las técnicas de programación y de PERT jCPMen los niveles medios y la programación temporal de la producción enel nivel del núcleo de operaciones. En el caso del control del rendimien­to, vimos que los objetivos, los presupuestos y los niveles de exigenciapueden fijarse para cualquier unidad o posición de la jerarquía, desde elápice estratégico hasta el núcleo de operaciones. Arriba hallamos la de­terminación de objetivos globales de la organización; en la parte supe­rior de la línea media solemos encontrar los sistemas de informaciónfinanciera que utilizan a las principales unidades de mercado como cen­tros de beneficios o de inversión; en otros puntos de la línea media sesitúan los sistemas de cálculos de costes normativos para controlar elrendimiento agregado y el sistema de DPO para motivar a los directivosde línea; en la parte inferior encontramos los planes de operaciones ylos sistemas de control de calidad.

No obstante, nuestro comentario dejó también claro que existen im­portantes diferencias en las distintas partes de la organización. Por ejem­plo, aunque el control del rendimiento puede utilizarse para los puestosindividuales, como cuando se les dan cuotas de venta a los vendedores onormas de control de calidad a los operarios de la maquinaria, general­mente se aplica más a las unidades (y, naturalmente, a los directivos quelas supervisan). No es éste el caso de la planificación de acciones. Seríade esperar que ésta se aplicara a los sujetos individuales, como cuandose le dan al operario de una máquina especificaciones respecto al pro.ducto que va a fabricar.

En los niveles jerárquicos superiores la situación suele ser a la inver·sa. Cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad, másse tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones con­cretas. Para las unidades formadas a base del mercado, tal como seña­lamos más atrás, el sistema de control del rendimiento constituye undispositivo crítico para el control, no siendo éste el caso de la planifica­ción. Dado que, tal como se vio en el capítulo 7, la agrupación a basedel mercado suele producirse más en los niveles superiores de la estruc­tura, hallamos otro moti\'o por el cual se prefiere un control dd ren°dimiento a la planificación de acciones en los niveles más elevados dela línea media. Así pues, los centros de beneficios y de inversión, DPO,los sistemas de beneficios compartidos y demás se utilizan mucho enlos niveles superiores de la jerarquía. Por supuesto que los sistemasde planificación de acciones pueden utilizarse también en estos nive­les, en los que las agrupaciones son de base funcional. En cuanto alápice estratégico, de estar a merced de un control externo (por parte de

un propietario claramente definido, por ejemplo), puede verse tambiénobligado a reaccionar ante un sistema de control del rendimiento. Y sila base de agrupación de las unidades de los niveles superiores es fun­cional. la planificación de acciones puede empezar en el mismo ápiceestratégico, tal como ya vimos en algunos de los ejemplos descritos enel presente capítulo.

Tal como señalamos anteriormente, la tecnoestructura es responsableen gran parte del diseño de todos estos sistemas de planificación y con­trol, pero ello no significa que éstos regulen el trabajo de la misma (dehecho, debido a las dificultades que presenta la normalización de losoutputs del trabajo analítico, gran parte del cual se desarrolla ad llOC omediante proyectos, cabe suponer que apenas se utilizan los controlesdel rendimiento en la tecnoestructura). En cuanto a la planificación deacciones, también la utilizan mucho las unidades tecnocráticas, pero sóloparecen quedar afectadas ellas mismas por dicha planificación de unmodo marginal.

Cabe suponer que el uso de los sistemas de planificación y controlvaria considerablemente en el staff de apoyo, puesto que sólo las unida­des que actúan como entidades autónomas y cuyos outputs pueden me­dirse con facilidad, como la cantina de la fábrica o la librería de la uni­versidad, pueden controlarse principalmente mediante exigencias derendimiento. Algunas unidades del staff que presentan importantes in­terdependencias con otras partes de la organización, como el departa­mento de investigación, por ejemplo, pueden prestarse a una planifica­ción de acciones, al menos en la medida en que los departamentos delínea a los que sirven sean susceptibles de la misma; las demás, comola asesoría legal, apenas quedarán afectadas por ningún sistema de pla­nificación y control.