diseÑo de la planeaciÓn estratÉgica de la calidad y la ... · diseÑo de la planeaciÓn...

DISEÑO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD Y LA GESTIÓN POR PROCESOS CON BASE EN LA NTC ISO 9001:2015 PARA EL

PROGRAMA "COMPETIDOR DE CLASE MUNDIAL" DE LA ONUDI

SANTIAGO CASTRO GIRALDO 2136756

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

DISEÑO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD Y LA GESTIÓN POR PROCESOS CON BASE EN LA NTC ISO 9001:2015 PARA EL

PROGRAMA "COMPETIDOR DE CLASE MUNDIAL" DE LA ONUDI

SANTIAGO CASTRO GIRALDO

Pasantía institucional para optar al título de Ingeniero Industrial

Director LUZ CARIME URBANO GUERRERO

MSc. Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

3

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial Jimmy Gilberto Dávila V.

Jurado

Santiago de Cali, 24 de julio de 2019

4

Este logro va dedicado a mis padres Diana S. Giraldo Sepulveda y Felix Gabriel Castro Cabrera por haberme forjado como persona y darme toda la motivación necesaria para culminar esta etapa de mi vida. A mi hermana Jimena Castro y demás familia, por la motivación y apoyo que a diario me brindaron durante mi carrera universitaria.

5

AGRADECIMIENTOS

A mis padres y mi hermana, gracias por darme todo su apoyo incondicional, paciencia, sacrificio, por brindarme el bienestar durante cada uno de los semestres de la universidad y su confianza depositada en mí.

A mi directora de trabajo de grado Luz Carime Urbano, por su paciencia, vocación como docente, la acertada orientación y la discusión critica que contribuyo al desarrollo del trabajo de una mejor manera.

A la ONUDI y el proyecto PRO-MOTION, por permitirme realizar la pasantía institucional y desarrollar el trabajo aquí presente.

A Millareth Jiménez, Eri Jorge, Jaime Monguí y demás compañeros de trabajo por haberme permitido ser parte de su equipo de trabajo, las recomendaciones dadas su apoyo, comprensión y hospitalidad a lo largo de los seis meses de pasantía.

A Daniela Walles, por su apoyo incondicional, paciencia, las palabras de aliento y todo el apoyo dado en la realización del proyecto.

A mis amigos, que siempre tenían una palabra de aliento, y que me brindaron todo su apoyo.

Al Centro de Relaciones Corporativas, por facilitar el proceso de búsqueda y obtención de la pasantía.

A la Universidad Autónoma de Occidente, por haber aceptado ser parte de ella y abierto las puertas del conocimiento superior, así como también a los diferentes docentes que brindaros sus conocimientos, experiencias y apoyo a lo largo de la carrera.

6

CONTENIDO pág.

RESUMEN 11

INTRODUCCIÓN 13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

1.1 FORMULACIÓN 16

1.2 SISTEMATIZACIÓN 16

2. OBJETIVOS 18

2.1 OBJETIVO GENERAL 18

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18

3. JUSTIFICACIÓN 19

4. MARCO CONTEXTUAL 20

4.1 ONUDI 20

4.2 KOICA 20

4.3 PRO-MOTION 21

4.4 INDUSTRIA DEL MOVIMIENTO 21

4.5 COMPETIDOR DE CLASE MUNDIAL 22

5. ESTADO DEL ARTE 23

6. MARCO TEÓRICO 29

6.1 NORMAS ISO 29

6.2 CALIDAD 29

7

6.3 ISO 9001:2015 30

6.4 DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE E INCLUSIVO 31

6.5 GESTION POR PROCESOS 31

6.6 ENFOQUE POR PROCESO 32

6.7 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 33

6.8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD 34

6.9 PLANIFICACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD 35

6.10 CICLO DEMING 36

6.11 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS 37

6.12 GESTION DE RIESGOS 38

6.13 DISEÑO DE PROCESOS 39

6.14 IATF 16949 39

7. DIAGNÓSTICO 41

8. PLAN ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD 43

9. GESTIÓN POR PROCESOS 54

10. ANÁLISIS DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES 63

11. CONCLUSIONES 68

12. RECOMENDACIONES 69

BIBLIOGRAFIA 70

ANEXOS 76

8

LISTA DE FIGURAS

Ilustración 1 Organización jerárquica del programa Competidor de Clase Mundial 14

Ilustración 2. Representación de la estructura de la Norma ISO 9001:2015 con el ciclo PHVA. 37

Ilustración 3. Ruta de la planificación estratégica de la calidad 43

Ilustración 4. Entregables según la relación influencia vs importancia 48

Ilustración 5. Mapa de Procesos CCM 56

Ilustración 6. Desglose de las actividades procesos misionales CCM 59

Ilustración 7. Organigrama programa Competidor de Clase Mundial 61

9

LISTA DE TABLAS pág.

Tabla1.Empresas en la industrial del movimiento 22

Tabla 2. Resultados generales diagnóstico 41

Tabla 3. Metas para el cumplimiento de la misión y mega-visión 44

Tabla 4. Matriz DOFA 45

Tabla 5. Estrategias FO 46

Tabla 6. Estrategias FA 46

Tabla 7. Estrategias DO 47

Tabla 8. Matriz de análisis de partes interesadas 49

Tabla 9. Síntesis de las necesidades y exceptivas de las partes interesadas 50

Tabla 10. Matriz de Juran 51

Tabla 11. Matriz de Responsabilidades por proceso en el programa Competidor de Clase Mundial 62

Tabla 12. Probabilidad 64

Tabla 13. Impacto 64

Tabla 14. Zona de riesgo 66

Tabla 15. Criterios de calificación de los controles 67

Tabla 16. Calificación de los controles Vs Puntaje a disminuir del riesgo 67

10

LISTA DE ANEXOS pág.

Anexo A. Presentación del Sistema de Gestión de la Calidad de Competidor de Clase Mundial 41

Anexo B. Diagnóstico realizado a CCM ISO 9001:2015. 41

Anexo C. Objetivos de calidad 52

Anexo D. Formato caracterización de procesos 60

Anexo E. Caracterización de procesos de CCM. 60

Anexo F. Matriz Riesgos Medición y análisis CCM 63

11

RESUMEN

El trabajo de grado desarrollado en el programa Competidor de Clase Mundial perteneciente el proyecto Pro-Motion de la Organización de la Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, describe el diseño de la planeación estratégica de la calidad, la gestión por procesos y las acciones para abordar los riesgos y las oportunidades basado en la norma ISO 9001:2015. El Programa Competidor de Clase Mundial, pretende ser un instrumento de soporte que contribuya a la sostenibilidad y la rentabilidad de las empresas del sector automotriz a través de la actualización del uso de herramientas de calidad y productividad. Inicialmente se estableció un punto de partida mediante la ejecución de un diagnóstico, luego se empezó con el desarrollo de la planificación estratégica del programa donde se obtuvo la información de las partes interesadas, como también las directrices de calidad con las que fue posible establecer y documentar la política y los objetivos de calidad con la planificación para su logro. Seguido, se realizó la gestión por procesos a través del diseño del mapa de procesos, la caracterización de los mismos y la definición de mecanismos de seguimiento y control. finalmente se realizó la gestión del riesgo a los procesos del programa, en el cual se realizó la identificación, evaluación y el análisis para el tratamiento de los riesgos y oportunidades.

Palabras clave: Gestión de Calidad, Gestión del riesgo, Norma ISO 9001:2015, Gestión por Procesos, Planificación, ONUDI.

12

ABSTRACT

The degree work developed in the World Class Competitor program belonging to the Pro-Motion project of the United Nations Organization for Industrial Development, describes the design of strategic quality planning, process management and actions to address risks and opportunities based on the ISO 9001: 2015 standard. The World Class Competitive Program aims to be a support instrument that contributes to the sustainability and profitability of companies in the automotive sector by updating the use of quality and productivity tools.

Initially, a starting point was established through the execution of diagnosis, then the development of the strategic planning of the program where the information of the interested parties was obtained, as well as the quality guidelines with which it was possible to establish and document the policy and quality objectives with planning for its achievement. Followed, process management was carried out through the design of the process map, their characterization and the definition of monitoring and control mechanisms. Finally, risk management was carried out in the program processes, in which the identification, evaluation, and analysis for the treatment of risks and opportunities were carried out.

Keywords: Quality Management, Risk Management, ISO 9001: 2015 Standard, Process Management, Planning, UNIDO.

13

INTRODUCCIÓN

En el marco del proyecto PRO-Motion, el cual consiste en mejorar la competitividad y la calidad de la industria del movimiento colombiana y que es llevado a cabo por la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial ONUDI, dando cumplimiento a uno de sus objetivos “Desarrollo industrial sostenible e incluyente” con recursos de la agencia de cooperación internacional de Corea KOICA y que tiene como receptor es el Gobierno colombiano por medio del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo - MINCIT y su Programa de Transformación Productiva – PTP. PRO-MOTION actualmente se encuentra desarrollando el Programa Competidor de Clase Mundial, el cual pretende ser un instrumento de soporte que contribuya a la sostenibilidad y la rentabilidad de las empresas vinculadas a través de la actualización del uso de herramientas de calidad, inteligencia de mercados e introducción de nuevos productos.

La industria del movimiento nace en el siglo XIX como parte de la revolución industrial, la cual abarca todo lo relacionado con los vehículos livianos, pesados, de transporte de pasajeros, motocicletas, barcos y hasta aviones. Dado que esta siempre se encuentra en busca de optimizar los procesos, aumentar la calidad y satisfacción del cliente se ha llegado al punto de globalizar los productos de la cadena de suministro, abriendo una oportunidad para países en vía de desarrollo como Colombia, pero para entrar a dichos mercados se hace necesario cumplir algunos requisitos uno de los más importantes es el manejo de un sistema de gestión de la calidad

Para el desarrollo de este proyecto se realizará el diseño de la planeación estratégica de la calidad donde se definirá las políticas, objetivos e indicadores de la calidad con base en el contexto de la empresa, las necesidades y expectativas de las partes interesadas. También se desarrollará un modelo para la gestión por procesos y se realizará el análisis de los riesgos y las oportunidades que pueden afectar o impactar el cumplimiento de los objetivos del programa. Estos entregables pretenden sentar las bases para que la empresa realice en un futuro la implementación y certificación de su sistema de gestión de calidad con base en la norma NTC ISO 9001:2015.

14

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) en función de cumplir con su misión la cual busca el desarrollo industrial sostenible e incluyente se encuentra desarrollando el proyecto PRO-Motion que busca mejorar la competitividad y la calidad de la industria colombiana del movimiento, para llevar a cabo dicho proyecto se ha planteado cinco estrategias las cuales son:

Políticas públicas de Desarrollo Industrial adecuadas.

Infraestructura nacional de calidad a nivel internacional.

Productos competitivos de alta calidad.

Entrada a nuevas cadenas globales de suministro.

Aumento de valor agregado a los productos a través de la investigación y el desarrollo.

El presente proyecto se desarrollará en la estrategia Productos competitivos de alta calidad la cual contiene el Programa Competidor de Clase Mundial CCM, donde se involucra un gran número de empresas pertenecientes a la industria del movimiento, con el objetivo de brindar apoyo técnico a las empresas en temas referentes a las normas internacionales sobre sistemas de gestión de la calidad para el sector automotriz como lo es la norma IATF 16949.

Ilustración 1 Organización jerárquica del programa Competidor de Clase Mundial

Fuente: Elaboración propia

ONU

Otras agencias ONUDI

Otros proyectos de ONUDIPRO-Motion

Otras areas claveProductos competitivos de alta calidad

Competidor de clase mundial

15

El proyecto PRO-Motion inició en enero de 2017, con el objetivo de fortalecer los productos de la cadena de valor de las motocicletas, vehículos livianos, pesados y de pasajeros incluyendo sus partes y subpartes. Una investigación inicial realizada en la planeación del proyecto dio como resultado que desde el año 2006 al presente se han desarrollado alrededor de 7 proyectos que tienen alguna similitud con PRO-Motion, en los cuales han participado 841 empresas con una tasa de deserción del 3%. Al revisar las lecciones aprendidas se observa que los principales factores de deserción fueron:

La orientación de las empresas vinculadas a la hora de inscribirse en los proyectos no es la adecuada, pues en el 0,6% de los casos se presentó que las empresas ingresaron al proyecto con fin de buscar algún beneficio que no se encontraba considerado, esto causó que tomaran la decisión de retirarse porque el soporte técnico recibido no fue útil para la satisfacción de su necesidad.

El poco conocimiento sobre el nivel de satisfacción del cliente dado que no se realiza ningún tipo de evaluación del servicio prestado en cada proyecto, por ende, no se conoce que tal útil fue, que inconformidades se presentaron, lo que disminuye los insumos para la mejora continua.

El bajo seguimiento a los procesos de soporte técnico que se realizan en las empresas participantes, dado que cuando se dan cambios en estas como la desvinculación de personal asociado al proyecto, algunas suelen desertar por la falta de continuidad ya que no se lleva un registro de las actividades que se han realizado.

Si no se realiza un seguimiento y control de los procesos dentro del programa, el desarrollo del proyecto PRO-Motion se vería afectado, porque se podrían repetir las consecuencias no deseadas de los proyectos anteriores como la deserción de las empresas vinculadas al proyecto, lo que generaría un grave impacto para la industria del movimiento tales como la reducción de la participación de mercado local y las ventas de los ensambladores colombianos de vehículos y por consiguiente el futuro cierre de plantas de ensamble en Colombia. Por otro parte, si no se hace un seguimiento de los procesos de soporte técnico y evaluación de la satisfacción del cliente adecuado no se podrá garantizar que dicha ayuda sea útil para las empresas, por el contrario, puede llegar a generar problemas que antes no existían como tener una orientación inadecuada, el gasto innecesario de recursos por parte de la empresa participante, el no cumplimiento de los requerimientos de las Empresas Tractoras de la cadena de suministros.

16

Esta situación hace que PRO-Motion se vea en la necesidad de desarrollar un sistema de gestión de la calidad con el fin de realizar el seguimiento y control a los procesos desarrollados por el programa con las empresas participantes de forma que se contribuya a la prevención de la futura deserción de las mismas, pero debido a la complejidad del proyecto, han tomado la decisión de realizar la implementación de este sistema en Competidor de Clase Mundial debido al gran valor que tiene este para ellos, cabe resaltar que actualmente se cuenta con el análisis del contexto externo e interno y las partes interesadas.

A partir de los conocimientos adquiridos durante la realización del pregrado, se encuentra la oportunidad de realizar el diseño de la planeación estratégica de la calidad y un modelo para la gestión por procesos con base en la NTC ISO 9001:2015 para el programa Competidor de Clase Mundial, que a su vez contribuya garantizar la confiabilidad y al aumento de su credibilidad de las partes relacionadas (ONUDI, KOICA, MINCIT y aliados estratégicos como las empresas vinculada al proyecto PRO-Motion) y que en segundo término les permita implementar y certificar a futuro su sistema de gestión de la calidad en el programa CCM con base en la norma NTC ISO 9001:2015

1.1 FORMULACIÓN

Con base en lo anterior, la pregunta que se pretende resolver en la presente investigación es:

¿Cómo se puede diseñar la planeación estratégica del sistema de gestión de la calidad que considere el enfoque por procesos para el programa Compartidor de clase mundial con base en la norma NTC ISO 9001:2015?

1.2 SISTEMATIZACIÓN

Las acciones a implementar deberán estar enfocadas a responder a los siguientes cuestionamientos:

¿Cómo determinar el estado actual del programa con respecto a la norma NTC ISO 9001:2015?

¿Como desarrollar la planeación estratégica del sistema de gestión de la calidad?

17

¿Como se deben identificar y documentar los procesos del programa competidor de clase mundial de forma que de contribuya al seguimiento y control del mismo?

¿Cómo realizar la gestión del riesgo en el programa competidor de clase mundial, que contribuya a la mitigación de los factores que pueden afectar el desarrollo del mismo?

18

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar la planeación estratégica de la calidad y un modelo de gestión por procesos para el programa "Competidor de Clase Mundial" en la Organización de las Naciones Unidad para el Desarrollo Industrial (ONUDI) con el fin de contribuir a la satisfacción del cliente, la trazabilidad y el desempeño del programa.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar un diagnóstico con base en la norma ISO NTC 9001:2015 que permita identificar el estado actual del programa con respecto a los requisitos de la norma.

Definir el alcance del SGC, la política y los objetivos de calidad con la planificación para el logro de estos últimos.

Caracterizar los procesos del programa con la definición de mecanismos de seguimiento y control.

Analizar los riesgos y oportunidades de los procesos del programa para su gestión.

19

3. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad la globalización ha traído grandes avances al eliminar barreras comerciales lo que hace necesario sobresalir en un mercado muy competitivo y de gran demanda, pero para ello se debe cumplir con ciertos estándares a nivel nacional e internacional. Para ayudar a las empresas del sector automotriz se desarrolla un programa que busca ayudar a estas en temas relacionado con la productividad y calidad, esta ayuda será brindada a través de consejeros expertos.

Este proyecto nace de la necesidad que tiene PRO-Motion de realizar el seguimiento y control de los procesos que se realizan en el programa para contribuir a la prevención de la deserción de las empresas participantes, como acción preventiva se requiere implementar y certificar el sistema de gestión de la calidad. Dada la complejidad del proyecto, han decidido realizar la implementación en Competidor de Clase Mundial debido a la gran importancia de este para el proyecto.

La elaboración de este proyecto brindará la documentación de la planificación estratégica de la calidad, la caracterización de los procesos misionales, estratégicos y de apoyo basándose en la gestión por procesos, aportando a Competidor de Clase Mundial los fundamentos para el desarrollo de su sistema de gestión de la calidad con base en la norma NTC ISO 9001:2015

Este proyecto tiene justificación de tipo práctica dado que el estudiante aplicará los conocimientos adquiridos durante su carrera para realizar la identificación y documentación de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo del programa Competidor de Clase Mundial según los requerimientos de la norma NTC ISO 9001:2015. De igual forma con este trabajo de grado se pretende contribuir con el diseño del sistema de gestión de la calidad del programa, definiendo las directrices, la política y los objetivos de calidad con enfoque en la satisfacción de las empresas participantes, además se identificarán los riesgos y oportunidades de manera que permita minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades en cada proceso.

Por último, con el desarrollo de este proyecto se verán beneficiados el programa Competidor de Clase Mundial, las partes interesadas en el programa(ONUDI, KOICA, MINCIT y aliados estratégicos como las empresas participantes en el proyecto PRO-Motion) y finalmente el estudiante ya que la implementación de este sistema permitirá tener un enfoque u orientación de los esfuerzos por el mejoramiento continuo de la calidad, logrando el cumplimiento de la política y los objetivos de calidad basado en la norma NTC ISO 9001:2015.

20

4. MARCO CONTEXTUAL

4.1 ONUDI

ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial) es un organismo de la organización de las naciones unidas (ONU), fue fundado en 1966 como órgano encargado de promover y acelerar la industrialización, en 1986 obtuvo la condición de organismo especializado y autónomo, encargándose así de fomentar la cooperación de los países desarrollado con los países en vía de desarrollo estimulando actividades para el fomento de la inversión extrajera y la transferencia de tecnologías y conocimiento que ayuden al desarrollo de la industria.

El mandato de la ONUDI se reconoce plenamente en el ODS 9, que hace un llamado a "Construir una infraestructura resiliente, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación"1.

4.2 KOICA

KOICA (Agencia de Cooperación Internacional de Corea) es la principal agencia gubernamental coreana dedicada a la asistencia no reembolsable. Creada en 1991, desde entonces viene desplegando grandes esfuerzos para erradicar la pobreza y apoyar el desarrollo socioeconómico sostenible de los países en vías de desarrollo. De esta manera, KOICA busca establecer y fortalecer los vínculos de amistad entre la República de Corea y las naciones en desarrollo.2

Dicho es esto, se puede afirmar con total seguridad que KOIKA es el patrocinador del proyecto pues esta agencia se encarga de financiarlo en su totalidad y la ONUDI se encarga del desarrollo de este.

1Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial. UNIDO in brief [en línea].unido.org. Viena, Austria. 2018. [Consultado: 29 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.unido.org/who-we-are/unido-brief

2AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DE COREA. KOICA Brochure [en línea].koica.go.kr. Gyeonggi-do, Corea del sur. 2014. [Consultado: 29 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.koica.go.kr/bbs/koica_en/725/142371/download.do

21

4.3 PRO-MOTION

PRO-Motion es un proyecto de cooperación técnica con recursos de KOICA ejecutado por la ONUDI, y cuyo receptor es el Gobierno colombiano por medio del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo - MINCIT y su Programa de Transformación Productiva - PTP. Busca mejorar la competitividad y la calidad de la industria del movimiento colombiana apoyando a los fabricantes locales de partes y componentes vehiculares, promoviendo la integración de Colombia a nuevos mercados de forma que contribuya a la misión de la ONUDI Desarrollo industrial sostenible e incluyente.

Este proyecto se desarrollará a través de 5 áreas claves: políticas públicas de desarrollo industrial adecuadas, infraestructura nacional de calidad a nivel internacional, productos competitivos de alta calidad, entrada a nuevas cadenas globales de suministro y aumento de valor agregado a los productos a través de la investigación y el desarrollo.3

4.4 INDUSTRIA DEL MOVIMIENTO

El sector de Industrias del Movimiento está compuesto por tres cadenas de la industria nacional, Automotriz, Astillero y Aeroespacial, las cuales tienen la particularidad de que jalonan otros sectores de la industria y que se encadenan con varios eslabones de sectores como metalmecánica, plásticos y química básica, entre otros.4

Dentro de PRO-Motion se tiene identificadas como empresas pertenecientes a la industria del movimiento un total de 133 empresas distribuidas de la siguiente forma:

3PRO-Motion - Industria del Movimiento de Clase Mundial. Promoviendo la calidad y la productividad en la Industria del Movimiento [en línea]. Colombia. pro-motion 2017 [Consultado: 29 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://pro-motion.com.co/

4Programa de Transformación Productiva. Industrias del movimiento [en línea]. Programa de Transformación Productiva. 2018. [Consultado: 2 de octubre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.ptp.com.co/ptp-sectores/manufactura/industrias-del-movimiento

22

Tabla1.Empresas en la industrial del movimiento


4.5 COMPETIDOR DE CLASE MUNDIAL

Competidor de Clase Mundial es programa que busca actualizar el uso de herramientas de calidad, inteligencia de mercados e introducción de nuevos productos en empresas de manufactura de todos los niveles de la cadena de valor de la industria del movimiento. Este programa es una intervención intensiva en la planta de producción, tendrá una duración de 24 meses, iniciando en junio/julio de 2018, e incluirá actividades de diagnóstico al inicio y al final, acompañamiento periódico de profesionales consejeros, reuniones de seguimiento entre empresas, y auditorías periódicas por expertos internacionales. Una vez ejecutado el programa se hará entrega a una entidad gubernamental que se encargará del sostenimiento del mismo en el tiempo.5

5PRO-Motion - Industria del Movimiento de Clase Mundial. Competidor de clase mundial [en línea]. pro-motion 2018 [Consultado: 1 de octubre de 2018]. Disponible en Internet: http://pro-motion.com.co/actividades-del-proyecto/competidordeclasemundial/

23

5. ESTADO DEL ARTE

Se realizó una revisión de trabajos de grado donde se analizaron las metodologías y resultados de cada una de las aplicaciones del sistema de gestión de calidad, a partir de temas de búsqueda como la planeación estratégica, la documentación, implementación del sistema de gestión de calidad y la gestión de riegos. Lo mencionado anteriormente servirá para tener las bases necesarias con las que se desarrollará este proyecto y además servirá como guía para establecer la metodología a desarrollar.

Herrera6 en su trabajo de grado “Planificación estratégica de la calidad gestión por procesos y gestión del riesgo para la empresa MINDUVAL S.A.S” plantea y expone como la planeación estratégica de calidad, la gestión por procesos y la gestión de riesgos en una empresa del sector metalmecánico, ofrece herramientas objetivas, precisas y eficaces ayudan en la toma adecuada de decisiones y el mejoramiento continuo. Este trabajo es motivado por la necesidad que tiene la empresa de posicionarse en mercado y alcanzar un grado de reconocimiento a través de la prestación de servicios que satisfaga de forma íntegra las necesidades de los clientes. Esto es posible si se hace un correcto diseño de la planeación estratégica de calidad y se aplica el enfoque por procesos, dando como resultado información esquematizada y organizada que puede ser consultado de forma rápida y clara, además de tener un plan para las situaciones no deseadas, reduciendo así los riesgos en la empresa.

Cuervo7 en su trabajo de grado “Diseño de la planeación estratégica de la calidad y una gestión por procesos bajo la NTC ISO 9001:2015 para la pyme PET del valle en Santiago de Cali” desarrolla un sistema gestión de calidad a partir de dos puntos claves lo cuales son la planeación estratégica de la calidad y gestión por procesos, este proyecto surge de la necesidad de brindarle a la gerencia de una empresa del sector de los plásticos la herramienta que les permita tener el control de cada uno 6HERRERA VARGAS, Martin Alonso. Planificación estratégica de la calidad gestión por procesos y gestión del riesgo para la empresa MINDUVAL S.A.S [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p.128 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9985/1/T07649.pdf

7CUERVO VARGAS, Fabián Andres. Diseño de la planeación estratégica de la calidad y una gestión por procesos bajo la NTC ISO 9001:2015 para la pyme PET del valle en Santiago de Cali. [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p.109 [Consultado: septiembre 5, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/10104/6/T07767.pdf

24

de los procesos y además le brinde una alternativa en la toma de decisiones. Para el desarrollo de este proyecto se comenzó con un diagnostico con el fin evidenciar el cumplimiento de los numerales de la norma ISO 9001:2015, ya desarrollado el diagnostico se procedió a realiza la planeación estratégica de la calidad que incluye la fijación de la misión, visión, política y objetivos de la calidad, una vez terminada la parte de la planeación se inició con la implementación de la gestión por procesos, clasificando dichos procesos además de consolidarlos en un mapa de procesos, posteriormente realizo la caracterización y documentación de cada uno de ellos; entregando a la empresa una nueva estructura y clasificación de procesos.

Triviño8 en su trabajo de grado “Diseño y documentación de un sistema de gestión de calidad bajo el esquema de la norma ISO 9001:2015 para la empresa PROCALIDAD S.A” realiza el diseño y la documentación de un SGC bajo el esquema de la norma ISO 9001:2015 en una empresa dedicada a la prestación de servicios de consultoría analítica con énfasis en Inteligencia de Negocios (BI) y Planeación Empresarial (PM) para sectores como el de seguros, cementos, energía, bancario, textil, educación, petróleo o bebidas y que ya cuenta con la certificación ISO 9001:2008 y desea actualizarla, para realizar dicho proyecto se reunió, clasifico y analizo la información de tal manera que se pueda asegurar que cumple con los estándares mínimos de la norma ISO 9001:2015, todo esto con el de fortalecer e impulsar la mejora continua en el sistema de gestión de calidad.

Romero y Peña9 realizan una propuesta de implementación de una SGC basado en la norma ISO 9001:2015 donde hacen un énfasis en la importancia de un sistema de gestión de calidad y como el compromiso de los altos directivos afecta el desarrollo de este sistema además se detalla el uso de herramientas y metodologías como el ciclo PHVA, la matriz DOFA, la caracterización de riegos para evitar la

8TRIVIÑO CASTELLANOS, Diana Constanza. Diseño y documentación de un sistema de gestión de calidad bajo el esquema de la norma ISO 9001:2015 para la empresa PROCALIDAD S.A [en línea]. Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de ingeniero industrial. Bogotá D.C: Universidad distrital Francisco José De Caldas. Facultad de ingeniería. Departamento. Ingeniería industrial, 2017. p.116 [Consultado: septiembre 3, 2018] Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UDISTRITAL. http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/7321/1/Trivi%C3%B1oCastellanosDianaConstanza2017.pdf

9ROMERO HERNANDEZ, Windy Liesel; RINCON PEÑA, Gerson Julian. Propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001: 2015 del área de producción de la empresa papeles primavera S.A [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Bogotá D.C: Universidad distrital Francisco Jose De Caldas. Facultad de ingeniería. Departamento de producción, 2017. p.77 [Consultado: septiembre 3, 2018] Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UDISTRITAL. http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/6069/1/Rinc%C3%B3nPe%C3%B1aGersonJuli%C3%A1n2017.pdf

25

materialización de los mismos, el establecimiento de responsabilidades y uso de cronogramas para cumplir con las tareas asignada y así poder tener datos para medir el nivel de progreso de la implementación del sistema de gestión de calidad.

García y Espinel10 en su trabajo de grado “Diseño de un sistema de gestión de calidad basado en los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 para el proyecto curricular de administración ambiental de la universidad distrital Francisco José de Caldas con fines de acreditación” dan él porque es necesario desarrollar SGC y que este no es solamente para procesos productivos sino que también aplica para servicios como el que se presta en la educación, ellos hablan de cómo desarrollar un sistema de gestión de la calidad en un proyecto curricular de la universidad distrital Francisco José De Caldas, en el hacen énfasis en la necesidad que tiene de acreditar con alta calidad el programa de administración ambiental para así lograr un posicionamiento de la carrera, dicho proyecto tiene 3 ejes primero se debe identificar los procesos y procedimientos internos, segundo realizar proceso de reingeniería y evaluación de los procesos y procedimientos, por ultimo actualizar y documentar los procesos y procedimientos identificados. Además, hace uso de herramientas como los cronogramas, el ciclo PHVA, la matriz DOFA, la matriz de responsabilidades y el análisis de riesgos. Todo esto ayuda a que el programa pueda certificarse bajo la norma NTC ISO9001:2015.

Gomez11 con su trabajo de grado “Gestión de la información documentada y por procesos en la organización OYG construcciones S.A.S según la norma ISO 9001:2015” nos habla de que cada vez la competencia es mayor y más exigente por ende se debe sobresalir sobre las demás industrias y una clara forma de sobresalir es tener certificado el sistema de gestión de la calidad, para realizar la gestión documentada y la gestión por procesos se implementó una metodología de tres etapas que consistió en primero realizar un diagnóstico con relación a la norma ISO 10GARCÍA AVENDAÑO, Catherine; ESPINEL GARZÓN, Julián David. Diseño de un sistema de gestión de calidad basado en los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 para el proyecto curricular de administración ambiental de la universidad distrital Francisco José de Caldas con fines de acreditación. [en línea]. Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de administrador ambiental. Bogotá D.C: Universidad distrital Francisco Jose De Caldas. Facultad de medio ambiente y recursos naturales. Departamento. Administración Ambiental, 2016. p.74 [Consultado: septiembre 7, 2018] Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UDISTRITAL. http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/3346/1/Garc%C3%ADaAvenda%C3%B1oCatherineLizeth2016.pdf

11GOMEZ RODRIGUEZ, Miguel Angel. Gestión de la información documentada y por procesos en la organización OYG construcciones S.A.S según la norma ISO 9001:2015. [en línea]. Proyecto de grado para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma De Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial 2017. p.211 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9740/1/T07408.pdf

26

9001 que permitió saber en qué se tenía de la norma y que no, segundo se aplicó la gestión por procesos para identificar y caracterizar los procesos, por último se realizó la gestión de la información documentada donde se definió como se debe realizar el procedimiento para documentar la información

Rojas12 en el desarrollo de su trabajo de grado “Diseño de la gestión documental y caracterización de procesos en la empresa grupo AUTOCORP de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015” plantea una propuesta de la gestión por procesos de tal manera que se articule con los procesos misionales de la empresa con el fin solucionar los problemas presentes en el prestación del servicio de taller y en la entrega de vehículos nuevos resultado de no tener los procedimientos y procesos estructurados de la forma adecuada generando así un alto grado de insatisfacción de los clientes, también al hace el levantamiento de los procesos hace una algunas mejoras buscando que no se repita la ejecución de prácticas erróneas o actividades de manera equivocada por otro lado, al finalizar dio a la empresa como resultado del trabajo la documentación necesaria para poder realizar el proceso de certificación de la norma ISO 9001:2015.

Puente13 en su trabajo de grado “Planeación estratégica de la calidad y acciones para abordar el riesgo y oportunidades en la empresa AUTOCORP de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015” describe y desarrolla la planeación estratégica de la calidad y las acciones para abordar los riegos y oportunidades con base en la norma ISO 9001:2015, este proyecto se ve motivado por la necesidad de la empresa de tener un alto nivel competitivo de tal manera que les permita tener una mayor participación en el mercado, como resultado de la planeación estratégica de la calidad se identificó la importancia del sistema de gestión de la calidad, además se obtuvo información sobre las expectativas del cliente y partes interesadas, las directrices de calidad, por otro lado con la gestión del riesgo se identificaron los riegos, luego se analizaron y evaluaron para finalmente realizar un adecuado tratamiento de ellos. Para finalizar con la implementación del sistema de 12ROJAS MURILLO, Andrés Felipe. Diseño de la gestión documental y caracterización de procesos en la empresa grupo AUTOCORP de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015. [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p.89 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9579/1/T07251.pdf

13PUENTE CAMPO, SANTIAGO. Planeación estratégica de la calidad y acciones para abordar el riesgo y oportunidades en la empresa AUTOCORP de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015. [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. Ingeniería industrial. 2017. p.89 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/10160/4/T07822.pdf

27

gestión de la calidad se buscaba dar orden a la empresa dando así un valor agregado con contribuya al fortalecimiento de las relaciones entre la compañía y sus clientes.

Zapata14 en su trabajo de grado “Análisis de riesgos por procesos basado en la norma ISO 31000:2011 para el centro comercial Premier El Limonar Cali Colombia” implementa una herramienta de apoyo para la gestión de riesgo, con una metodología que consiste en identificar y controlar el cumplimiento de los requisitos, tomando como base el modelo de gestión de riesgos ISO 31000:2011 para realizar la gestión de los mismos y finalmente realiza una propuesta para el manteamiento y la mejora de la gestión de riesgos.

Holguin15 en su trabajo de grado “Diseño del sistema de gestión basado en procesos para el instituto de deportes y recreación IMDERE de Jamundí” desarrolla un sistema de gestión basado en los procesos con base en la norma NTC GP 1000:2009; inicialmente analizo el contexto actual del instituto con una matriz DOFA e identifico los procesos dentro de este, seguidamente realizo el diseño del sistema de gestión basado en procesos con la caracterización del mismo, además de proponer indicadores para medir la calidad y productividad; por ultimo desarrollo un manual de funciones y responsabilidades con su respectiva codificación y clasificación, de tal forma que se pueden identificar en un futuro cercano las posibles fallas en el sistema que comprometan el cumplimiento de las metas, objeticos y políticas de calidad de la institución.

Los trabajos de grado utilizados en la construcción del estado del arte siguen un orden metodológico que inicia con un diagnóstico de estado actual de la empresa en la que se encuentran realizando el proyecto, después se encargan de diseñar la planeación estratégica de la calidad donde fijan mediante la matriz DOFA el contexto interno y externo, el alcance, la política y objetivos de calidad, después se 14ZAPATA SUAREZ, Angela Patricia. Análisis de riesgos por procesos basado en la norma ISO 31000:2011 para el centro comercial Premier El Limonar Cali Colombia [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ciencias económicas y administrativas. Departamento de ciencias administrativas, administración de empresas modalidad dual. 2015 p.72 [Consultado: octubre 2, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/8029/1/T06032.pdf

15HOLGUIN CEDEÑO, Liana Mercedes. Diseño del sistema de gestión basado en procesos para el instituto de deportes y recreación IMDERE de Jamundí [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p. 215 [Consultado: octubre 2, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9882/1/T07552.pdf

28

realiza la gestión por procesos donde se caracterizan los procesos de la empresa basándose en el ciclo PHVA, además de definir lo indicadores que se deben medir en cada procesos, finalmente se realiza la gestión de riesgos donde se abordan los riesgos y oportunidades de la empresa, por otra parte se resalta la importancia que tiene el compromiso de la alta gerencia y la satisfacción de la empresa en la que se realiza el proyecto.

29

6. MARCO TEÓRICO

La base teoría para el desarrollo del proyecto se fundamenta en la norma NTC ISO 9001:2015, y se complementa con el manejo de conceptos relacionados con la organización de las naciones unidas para el desarrollo industrial ONUDI.

6.1 NORMAS ISO

Las normas ISO (International Organization for Standardization) son documentos que especifican requerimientos que pueden ser empleados en organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios ofrecidos por dichas organizaciones cumplen con su objetivo.

El objetivo perseguido por las normas ISO es asegurar que los productos y/o servicios alcanzan la calidad deseada. Para las organizaciones son instrumentos que permiten minimizar los costos, ya que hacen posible la reducción de errores y sobre todo favorecen el incremento de la productividad.

Los estándares internacionales ISO son clave para acceder a mercados nacionales e internacionales y de este modo, estandarizar el comercio en todos los países favoreciendo a los propios organismos públicos.

Estas normas se pueden clasificar en 4 tipos, normas de riesgo y seguridad, calidad, medio ambiente y responsabilidad social; para el desarrollo de este trabajo se tienen en cuenta las normas ISO 9001 para lo referente a la calidad e ISO 3100 para el análisis de riesgos16.

6.2 CALIDAD

La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes y por impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas.

16ISOTools. Normas ISO [en línea]. ISOTools 2018 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.org/normas/

30

La calidad no solo incluye la función y desempeño previsto de los productos y servicios, sino que también el valor percibido y el beneficio para el cliente.

Una organización orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado comportamientos, procesos, actitudes y actividades para proporcionar valor mediante la satisfacción de las necesidades de los clientes y otras partes interesadas17

6.3 ISO 9001:2015

La ISO 9001 es una norma ISO internacional elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se aplica a los Sistemas de Gestión de Calidad de organizaciones públicas y privadas, independientemente de su tamaño o actividad empresarial. Se trata de un método de trabajo excelente para la mejora de la calidad de los productos y servicios, así como de la satisfacción del cliente.

Esta es certificable a través de organismos como Icontec; las empresas se interesan por obtener una certificación en esta norma para garantizar a sus clientes la mejora de sus productos o servicios y estos a su vez prefieren empresas comprometidas con la calidad, de tal forma que contar con una certificación en la norma ISO 9001 se ha convertido en una ventaja competitiva para las organizaciones18.

En el contexto colombiano esta norma suele llamarse NTC ISO 9001:2015 que hace referencia a que es una norma técnica colombiana, el ISO proviene de que es una norma elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización, el 9001 es en número de la norma y para finalizar el 2015 hace referencia a la versión que este caso es la publicada en el año 2015

17INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma técnica colombiana NTC – ISO 9000:2015 sistemas de gestión de la calidad fundamentos y vocabulario. Bogotá D.C: ICONTEC. (15 de octubre de 2015). Capítulo 2.2 Conceptos Fundamentales. p.2-4 [Consultado: 23 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.ramajudicial.gov.co/documents/5454330/14491339/d2.+NTC+ISO+9000-2015.pdf/ccb4b35c-ee63-44b5-ba1e-7459f8714031.

18ISOTools. ISO 9001 [en línea]. ISOTools. 2018. [Consultado: septiembre 29, 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.org/normas/calidad/iso-9001/

31

6.4 DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE E INCLUSIVO

El desarrollo industrial sostenible e inclusivo (ISID, por sus siglas en inglés) busca aprovechar todo el potencial de la contribución de la industria para el logro de un desarrollo sostenible y una prosperidad duradera para todos.

El crecimiento económico es impulsado por los emprendimientos, la diversificación económica continua, el aumento de las relaciones comerciales, la actualización industrial y la innovación tecnológica, pero todo progreso en la erradicación de la pobreza será pasajero si no logramos alcanzar el crecimiento económico necesario dentro de un marco medioambientalmente sostenible.

La ONUDI está convencida de que el ISID será un impulsador clave para la integración exitosa de las dimensiones (medioambiental, social y económica) necesarias para llevar a cabo un pleno desarrollo sostenible en beneficio de nuestras generaciones futuras. Por lo tanto, se promueve el ISID al crear y mejorar las capacidades industriales necesarias19.

6.5 GESTION POR PROCESOS

Es una forma de organización en donde prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización, cabe recordar que un proceso es aquella actividad que tiene una misión o propósito definido; entradas y salidas donde sea posible identificar a los clientes, proveedores y producto final, se debe poder asignar la responsabilidad del proceso a una persona y se debe poder descomponer en tareas. Por otro lado, los principios de la gestión por procesos indican que la estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes, el cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana, el compromiso de los altos directivos, que los empleados se concentren más en las necesidades de sus clientes y menos en la de sus jefes y por último eliminar las actividades que no generan valor a través del uso de tecnología. Para implementar la gestión por procesos en una organización se debe seguir el siguiente orden: compromiso de la dirección, sensibilización y formación, identificación de procesos, clasificación, relaciones entre procesos, mapa de procesos, alinear la actividad a la estrategia, establecer en los procesos unos indicadores de resultados,

19UNIDO. Inclusive and Sustainable Industrial Development [en línea]. Viena, unido.org 2015. [Consultado: 25 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.unido.org/inclusive-and-sustainable-industrial-development

32

realizar una experiencia piloto e implementar el ciclo PHVA para mantener resultados.20

6.6 ENFOQUE POR PROCESO

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.21

Los procesos están compuestos por elementos de entrada y salida, los cuales pueden ser tangibles o intangibles, por otro lado, se encuentran los clientes y las partes interesadas que tengan necesidades y expectativas en los procesos, Finalmente tiene sistemas de medición para proporcionar información sobre el desempeño del proceso. Además, la ISO 9001 propone un enfoque por procesos donde se destaca la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización, pretendiendo así mejorar la eficiencia y eficacia de la organización para alcanzar los objetivos definidos como por ejemplo la satisfacción del cliente 22

Para implantar un enfoque por procesos es fundamental tener en cuenta estas cuestiones para adoptar un óptimo enfoque por procesos: primero centrarse en el cliente hallando y satisfaciendo sus necesidades de tal manera que cumpla con sus expectativas; asimismo definir, realizar y mantener un sistema que permita medir el rendimiento de cada proceso a través de indicadores; además cuando ya se tienen los indicadores se debe identificar y controlar los factores críticos de cada proceso y del sistema en general; por último se debe hacer un análisis donde se 20ISOTools. Gestión por procesos [en línea]. ISOTools. 2018. [Consultado: 5 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/

21INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma técnica colombiana NTC – ISO 9001:2015 sistemas de gestión de la calidad requisitos. Bogotá D.C: ICONTEC. (23 de septiembre de 2015). Capítulo 0.3 enfoque a procesos. [Consultado: 23 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

22DOMINGUEZ, Sandra. ISO 9001: Entendiendo el enfoque basado en procesos [en línea]. Nueva ISO 9001:2015. 2018. [Consultado: 5 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2014/11/iso-9001-entendiendo-enfoque-basado-procesos/

33

compare los resultados obtenidos con las metas, objetivos y Benchmarking. Dado esto se puede decir que para adoptar un enfoque por procesos se hace necesario seguir una serie de pasos, los cuales son: primero realizar un estudio de todos los procesos para determinar las actividades existentes en la organización; segundo identificar las entradas y salidas de cada proceso, definiendo cuales son los recursos necesarios para que el proceso pueda llevar a cabo su actividad y cuál es el resultado esperado; por ultimo definir la interacción entre los procesos, de tal forma que se identifique cual es la relacionan entre sí.23

6.7 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Este sistema comprende todas las actividades mediante las cuales la organización identifica y determina los procesos y recursos para lograr los resultados deseados con el fin último de satisfacer las necesidades de los cliente, además gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren proporcionar valor y lograr los resultados esperados por las partes interesadas, dándole la posibilidad a la alta dirección de optimizar el uso de recursos y por ultimo dar los medios necesarios para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no previstas de productos y servicios

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización24.

23APCER. Cómo implantar un enfoque por procesos en su organización [en línea]. APCERgroup, España. (03 de noviembre de 2016). [Consultado: 5 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.apcergroup.com/espana/index.php/es/newsroom/837/como-implantar-un-enfoque-por-procesos-en-su-organizacion

24INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Op. cit., Disponible en Internet: http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

34

6.8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD

La planeación estratégica de la calidad como parte de la planeación estratégica o direccionamiento estratégico del negocio, es la parte encargada de la definición de directrices, políticas y objetivos de calidad, según López Carrizosa la planeación estratégica de la calidad surge tras la necesidad de establecer directrices referentes a la calidad, para definición se hace necesario la intervención de la alta dirección, dando como resultado las políticas y objetivos de calidad25

La planeación estratégica de la calidad está compuesta por:

Misión: Qué hace la empresa y para quien lo hace. Esto debe servir para definir a qué se dedica la empresa.

Visión: Qué se planea la empresa y para cuándo lo planea. Generalmente se traza un horizonte a mediano plazo (5 años). Debido a la dinámica actual del mundo empresarial.

Políticas: Son los compromisos que adquiere la empresa.

Objetivos: Es lo que queremos como empresa.

Estrategias: Corresponde a lo que vamos a hacer para alcanzar los objetivos.

Indicadores: Son las herramientas para medir la capacidad de cumplimiento de los objetivos. Principios y valores: Los principios son la línea ética de la organización. Los valores son la determinación de lo que tenemos que ser como organización26.

25LOPEZ CARRIOZOSA, Francisco José. ISO 9000 y la planeación de la calidad. Bogotá D.C: ICONTEC, 2004. p.126

26INGENIO EMPRESA. Planificación estratégica en un sistema de gestión de calidad [en línea]. ingenio empresa. (17 de junio de 2015). [Consultado: 4 de octubre de 2018]. Disponible en Internet: https://ingenioempresa.com/claves-planeacion-estrategica-iso-9001/

35

6.9 PLANIFICACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

La planificación del sistema de gestión de la calidad es la encargada de establecer, implantar, mantener y mejorar de forma continua del mismo, incluyendo los procesos de la empresa. Esta se desarrolla por la alta dirección y los responsables de cada proceso, además se debe tener en cuenta los numerales 6.1, 6.2 y 6.3 que corresponden a las acciones para tratar los riesgos y las oportunidades; los objetivos de la calidad y la planificación para conseguirlos y planificar los cambios. Por otro parte se obtiene como resultado que se establece un proceso estructurado que permita el mejoramiento de los procesos de la organización.27

Planificación de los objetivos de calidad: En primer lugar, se deben establecer unos objetivos a alcanzar en materia de calidad y planificar cómo se van a alcanzar. Se debe definir qué actividades se van a realizar, los recursos que se asignan para realizarlas, los responsables de llevarlas a cabo, el tiempo en que deben llevarse a cabo y la forma en que se va a evaluar el logro de resultados.

Planificación de riesgos y oportunidades: La organización debe considerar los riesgos y oportunidades que afectan a la actividad que realiza. De esta forma, se asegura que se pueden alcanzar los objetivos marcados, reducir o mitigar los efectos no deseados, aprovechar e incrementar aquellos efectos sí deseados y posibilitar la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Se deben planificar las acciones a realizar para prevenir y detectar riesgos y oportunidades y establecer cómo tratar esos riesgos y oportunidades y la forma de medir la efectividad de las acciones llevadas a cabo.

Planificación de los cambios: Se deben considerar los efectos que van a tener los cambios y la planificación de los recursos y personas implicadas. Para ello, la organización debe seguir una metodología para implementar los cambios, así como para controlar si se están consiguiendo los resultados esperados.28

27 ISOTools. ISO 9001 ¿Por qué se debe planificar la calidad? [en línea]. ISOTools 18 de mayo de 2015. [Consultado: 15 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.com.co/iso-9001-por-que-se-debe-planificar-la-calidad/

28 Escuela europea de excelencia. Planificación ISO 9001:2015 de Calidad [en línea]. 15 de diciembre de 2016. [Consultado: 4 de octubre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2016/12/planificacion-iso-90012015-de-calidad/

36

6.10 CICLO DEMING

El ciclo Deming también conocido como ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

Hacer: implementar lo planificado.

Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario29.

En la norma NTC ISO 9001:2015 el Icontec muestra una ilustración, la relación que tiene el ciclo PHVA con esta norma esta ilustración se encuentra a continuación.

29ISOTools. La norma ISO 9001 2015 ¿En que se basa el ciclo PHVA? [en línea]. Software ISO. 2018. [Consultado: 3 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.com.co/la-norma-iso-9001-2015-se-basa-ciclo-phva/

37

Ilustración 2. Representación de la estructura de la Norma ISO 9001:2015 con el ciclo PHVA.

Fuente: ICONTEC. Norma técnica colombiana NTC – ISO 9001:2015 sistemas de gestión de la calidad requisitos. Capítulo 0.3 enfoque a procesos. Bogotá D.C: ICONTEC. 23 de septiembre de 2015. [Consultado: 23 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

6.11 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS

El concepto de pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las

http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

38

portunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos30.

Los riegos en un sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001:2015 se entran en distintas partes del SGC como el contexto donde se establece como se encuentra la organización actualmente, desde ahí se empieza a considerar el pensamiento basado en el riesgo; el Liderazgo, la Alta Dirección de la organización, debe abordar los riesgos y las oportunidades que podrían afectar el sistema, siempre pensando en tratar los riesgos en forma preventiva.

la Planeación, en esta sección de la norma se hace referencia a la obligación que tiene la organización de identificar los riesgos, y crear planes para tratarlos y la Operación: la norma ISO exige que se implementen controles para las acciones descritas en el apartado de planificación, pensando por supuesto, en la prevención del riesgo.31

6.12 GESTION DE RIESGOS

La gestión de riesgos es aquel proceso mediante el cual pretendemos prever de forma sistemática los posibles problemas que puedan ocurrir en la organización. Una vez que detectamos los posibles riesgos, el paso siguiente es determinar los procesos necesarios para hacer frente a los efectos, intentando evitarlos o minimizarlos32. Para realizar la gestión de riesgo se hace necesario primero identificar los riesgos y oportunidades de la organización; posteriormente se debe analizar y priorizar los riesgos y oportunidades determinado así cuáles son aceptables y cuáles no, además de las ventajas e inconvenientes de cada uno; seguidamente se debe planificar acciones para afrontar los riesgos, estos planes deben ser útiles para evitar o eliminar el riesgo o para reducirlos; inmediatamente

30INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Op. Cit., Disponible en Internet: http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

31Escuela europea de excelencia. Qué significa pensamiento basado en riesgo en los nuevos estándares ISO [en línea]. Escuela europea excelencia. 2017. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2017/12/pensamiento-basado-en-riesgo-en-los-nuevos-estandares-iso/

32Escuela europea de excelencia. Gestión de Riesgos en la norma ISO 9001 2015 [en línea]. Escuela europea de excelencia 2016. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2016/05/gestion-de-riesgos-norma-iso-9001-2015/

https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2017/09/liderazgo-y-la-alta-direccion-en-iso-9001-2015/

39

se implementa el plan y tomar medidas; por último se debe verificar la eficacia de las acciones, además se debe estar realizando un plan de mejora continua33.

6.13 DISEÑO DE PROCESOS

Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema34

El diseño de procesos es una etapa de la gestión de procesos que se produce después del análisis del proceso actual, es decir, cómo está ahora “AS IS”, asimismo, el diseño de procesos, por su función futura se llama “TO BE”. Se tiene como objetivo crear nuevos procesos o mejorar los ya existentes, además cabe aclarar que, a diferencia del análisis, el diseño del proceso está orientado hacia el futuro y es imposible llevar a cabo esta actividad de manera competente y correcta sin haber sido hecho el debido análisis. Para diseñar un proceso es necesario definir las metas, objetivos el desempeño, el flujo de trabajo, las plataformas y tecnologías, fuente de datos, controles operativos y financieros y la integración con otros procesos.35

6.14 IATF 16949

IATF 16949:2016 es la norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) específica para la industria del automóvil, basada en la norma internacional de SGC, ISO 9001. El objetivo de la norma es el desarrollo de un SGC que proporciona una mejora continua, haciendo hincapié en la prevención de errores y en la reducción de la variación y de los residuos en la cadena de suministro automotriz.

33Escuela europea de excelencia. Pasos para ejecutar la gestión de riesgos ISO 9001 [en línea]. Escuela europea de excelencia 2015. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/10/pasos-gestion-de-riesgos-iso-9001/

34INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma técnica colombiana NTC – ISO 9000:2015 sistemas de gestión de la calidad fundamentos y vocabulario. Capítulo 3.4 Términos relativos al proceso. [en línea]. Bogotá D.C: ICONTEC. 15 de octubre de 2015 [Consultado: 12 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.ramajudicial.gov.co/documents/5454330/14491339/d2.+NTC+ISO+9000-2015.pdf/ccb4b35c-ee63-44b5-ba1e-7459f8714031.

35PACHECO, José. Los 7 principios del diseño de procesos [en liena]. HEFLO. São Paulo, Brasil. 11 de septiembre de 2017. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.heflo.com/es/blog/bpm/diseno-de-procesos/

40

Esta norma es relevante para todo tipo de organizaciones proveedoras de automoción, desde pequeños fabricantes hasta organizaciones multinacionales, independientemente de su ubicación geográfica. Se ha convertido en un requisito esencial para cualquier organización que trabaja en la cadena global de suministro de fabricación de automóviles. Muchos de los fabricantes de automóviles más importantes del mundo hacen de la certificación un requisito contractual para sus proveedores36

Por último, cabe aclarar que esta norma es una herramienta de apoyo que se utilizara para el desarrollo del programa CCM, mas no es el fin del proyecto.

36LRQA.es IATF 16949:2016 Certificación de la norma de sistema de gestión de la calidad de la industria de la automoción [en línea]. LRQA, España. 2018. [Consultado: 28 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://www.lrqa.es/certificaciones/IATF-16949-norma-calidad/

41

7. DIAGNÓSTICO

Inicialmente se realizó una reunión donde presentó el proyecto a alta dirección y dueños de procesos, en esta se justificó la implementación del SGC y los beneficios que traerá al programa, seguidamente se presentó al equipo encargado de llevar a cabo este proyecto, se estableció un cronograma de acuerdo a los numerales de la norma ISO 9001:2015, y finalmente todos se comprometieron a brindar los recursos necesarios para desarrollar el SGC dejando con evidencia una acta de la reunión (Ver: Anexo A. Presentación del Sistema de Gestión de la Calidad de Competidor de Clase Mundial).

Para realizar el diseño de la planeación estratégica de la calidad y la gestión por procesos con base en la NTC ISO 9001:2015 se desarrolló un diagnóstico donde se evaluó que porcentaje de cumplimiento de la norma que tiene el programa, para ello se realizaron reuniones con los dueños de procesos y un representante de la alta dirección donde con la información obtenida se obtuvieron los siguientes resultados. (Ver: Anexo B. Diagnóstico realizado a CCM ISO 9001:2015.)

Tabla 2. Resultados generales diagnóstico

RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN CALIDAD

NUMERAL DE LA NORMA % OBTENIDO DE

IMPLEMENTACION ACCIONES POR

REALIZAR

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 9% Diseñar e implementar

5. LIDERAZGO 5% Diseñar e implementar

6. PLANIFICACION 12% Diseñar e implementar

7. APOYO 15% Diseñar e implementar

8. OPERACIÓN 33% Diseñar e implementar

9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 8% Diseñar e implementar

10. MEJORA 5% Diseñar e implementar

TOTAL, RESULTADO IMPLEMENTACION

12%

Calificación global en la Gestión de Calidad

BAJO


Al realizar el diagnóstico se evidenció que respecto a los 145 ítems de la norma evaluados el 72% no cuenta con la evidencia mínima requerida, el 10% cumple parcialmente con establecido en la ISO 9001:2015, para concluir, se tiene en promedio un cumplimiento parcial del 12% del SGC según los requerimientos de la norma, sin embargo, en los numerales de la norma evaluados la acción sugerida es

42

implementar acciones (diseñar y documentar), debido al bajo porcentaje de cumplimiento obtenido.

Con el desarrollo del presente proyecto se contribuirá al cumplimiento de los numerales de la norma ISO 9001:2015 nombrados a continuación:

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

43

8. PLAN ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD

En la realización del plan estratégico de la calidad se estableció la siguiente ruta, que considera las necesidades y expectativas de las partes interesadas del programa, así como la definición de la Misión, la Visión, Política de Calidad, alcance del SGC y los objetivos de calidad con la planificación para su logro.

Ilustración 3. Ruta de la planificación estratégica de la calidad


Se inició utilizando la metodología Hoshin Kanri con la cual se estableció la misión y mega-visión del programa además de las metas para cumplirlas, transando así una hoja de ruta sobre lo que se debe hacer en el transcurso del programa para satisfacer a los clientes, a continuación, se muestra los resultados obtenidos después una reunión con los consejeros industriales.

8.1.1.1 Mega-Visión

Para junio del 2020 Al menos 30 empresas dentro de la cadena productiva de la industria automotriz sean clasificados como competidores de clase mundial (nivel 3 en la escala CMMI) por el efecto del programa de desarrollo de proveedores de la ONUDI

•Establecer la Visión, Misión, Metas del programa•Realizar matriz DOFA con su respectivo analisis

• Identificar y anlizar las partes interesadas en el proyecto•Definir los requisitos, necesidades y expectativas de las partes interesadas •Generar matriz de partes interesadas

•Fijar el alcance del SGC del programa•Definir la politica y objetivos de calidad con la planificacion para su logro, acompañado de un responsable, indicador y una meta

44

8.1.1.2 Misión

Mejorar las condiciones de calidad, productividad, igualdad de género, capacidad de adaptación y nuevos negocios según las condiciones de la industria automotriz para el sector en Colombia aplicando las prácticas de excelencia operacional

Para enfocar y facilitar el cumplimiento de la misión y mega-visión se propusieron 3 metas presentadas en la tabla 3, donde se encuentran asociadas a un responsable, un indicador y objetivo además se le asignó un nivel de importancia en el programa y tiempo de cumplimiento.

Tabla 3. Metas para el cumplimiento de la misión y mega-visión

Metas Importancia Responsable Indicador / Medición Objetivo

1 Mejorar calidad y productividad 5 Consejeros

industriales PPM, Takt time

Mejorar un mínimo del 15%

2 Igualdad de género (ODS#5) 1

Consejero industrial encargado de igualdad de genero

Número de diagnósticos elaborados, ambiente laboral

Al menos uno en cada empresa durante el proyecto

3

Cumplimiento de objetivos de rentabilidad,

sostenibilidad e inclusión

5 Consejeros industriales

Indicador financiero

Reducir ciclo financiero, aumentar el EBITDA en 10% min después de impuesto; aumentar el indicador de insolvencia


45

8.1.1.3 Análisis de contexto

Para determinar el contexto interno y externo se realizó el análisis utilizando la matriz DOFA, donde los factores externos se ven reflejados en las oportunidades y amenazas y los internos en las fortalezas y debilidades del programa, el desarrollo de esta matriz fue realizado en conjunto con los consejeros industriales pues ellos tienen información de primera mano por realizar el trabajo en campo y relacionarse con las empresas, de esta matriz se obtuvo una serie de estrategias donde se confrontan las fortalezas VS las oportunidades (FO), fortalezas VS amenazas (FA) y las debilidades VS las oportunidades (DO) mejorando así las condiciones del programa Competidor de Clase Mundial

Tabla 4. Matriz DOFA

Debilidades: Oportunidades

Inhabilidad en el momento de realizar los diagnósticos en las empresas.

Bilingüismo a la hora de presentar informes.

Relaciones externas con entidades estratégicas (PTP, MINCIT)

Transferencia de la metodología a entidades estratégicas para dejar capacidad instalada.

Generación de capacidades y conocimientos en las empresas participantes

Fomentar la igualdad de genero

Fortalezas Amenazas Tiempo de intervención a las empresas Apoyo de entidades publicas Respaldo de expertos internacionales Respaldo y know how de la ONUDI Personal con gran experiencia. Primer programa en realizar

intervenciones de este tipo en el país Buenas prácticas y lecciones aprendidas

de programas análogos internacionales Cobertura nacional (Bogotá, Medellín,

Cali y Eje Cafetero) Visibilidad ante entidades nacionales e

internacionales Metodología implementada en el

programa (metodología CCM)

Imagen desfavorable dejada por parte de los programas del gobierno.

Nivel de madurez (escala CMMI) inferiores a los esperados.

Deserción de las empresas participantes.

Condiciones políticas de las entidades (PTP, MINCIT).

Conflictos de intereses de otras organizaciones.

Resistencia al cambio


46

Con la información presentada en la tabla 4 se planteó en compañía de los consejeros industriales y el especialista en calidad y productividad una serie de estrategias con las cuales se pretende mejorar las condiciones del programa las cuales se muestran a continuación.

Estrategias FO. Mediante esta estrategia se aprovechan las fortalezas y oportunidades que tiene el programa para generar planes de acción que contribuyan a superar las brechas en el desarrollo del mismo.

Tabla 5. Estrategias FO

No. ESTRATEGIAS FO EXPLICACION

1 Articulación del programa de ONUDI con entidades publicas

Conformación de acuerdos que permitan que el programa logre otros alcances

2 Mayor expansión de la aplicación metodológica

A través de la cobertura del programa se puede transferir la metodología en distintas ciudades diferentes a las ciudades actuales

3 Apertura de nuevos mercados (oportunidades de negocio)

La visibilidad ante entidades nacionales e internacionales y éxito del programa genera una posibilidad de realizar nuevos negocios


Estrategias FA. Mediante esta estrategia se aprovechan las fortalezas para disminuir el impacto de las amenazas externas a las que se enfrente el programa.

Tabla 6. Estrategias FA

No. ESTRATEGIAS FA EXPLICACION

1

Difundir las experiencias, lecciones aprendidas y avances del plan de acción

Aprovechar la experiencia, Respaldo de expertos internacionales, Respaldo y know-how de la ONUDI, las buenas practica aprendida das en otros proyectos y la visibilidad que se tiene del programa

2

Revisión de herramienta de diagnóstico que contemple posibles variables de resistencia al cambio y posibles deserciones

definir variables para la herramienta de diagnóstico que detecte posibles deserciones y dificultades en la gestión cambio en las organizaciones

Fuente: Elaboración propia.

47

Estrategias DO. Mediante esta estrategia se busca transformar las debilidades en oportunidades, de tal forma que se pueda reducir los riesgos a partir de la generación de pequeñas actividades que fortalezcan el programa.

Tabla 7. Estrategias DO

No. ESTRATEGIAS DO EXPLICACION

1 Aprendizaje autónomo del consejero de otro idioma (ingles)

Mejora el manejo de la información al interior del programa incluyendo la comunican directa con Viena


Estrategias DA. Estas estrategias de las debilidades VS amenazas corresponden a evitar o disminuir las debilidades de tal forma que se logre evitar las amenazas externas, sin embargo, no se planteó ninguna estrategia dado que durante la reunión para el establecimiento de las misma no se encontró relación alguna entre las debilidades y amenazas. 8.1.1.4 Análisis de partes interesadas

En el análisis de las partes interesadas se realizó inicialmente con la recopilación de información a través de documentos propios de Pro-Motion utilizados en la fase inicial de la formulación del programa Competidor de Clase Mundial, donde se tenía establecido las estrategias de comunicación, para clasificar los grupos de interés se usan dos variables: Influencia: Capacidad de limitar o liberar recursos para ejecutar la actividad. Recursos de la actividad son: recursos económicos, espacios, personal, herramientas, tiempo, etc.

Importancia: Consolida el nivel de interés en la actividad, bien sea porque el propósito del grupo de interés se alcanza con los resultados de esta, es beneficiario directa o indirectamente o le interesa estar informado de la misma.

Con lo anterior se establecen 3 niveles de comunicación, así: Reporte detallado de actividades: Informe detallado de todas y cada una de las actividades del grupo consejero y del líder.

48

Reporte Informativo: La información más relevante en relación con situaciones encontradas durante la implementación y cambios en la estrategia, es de interés general y sentido público. Su frecuencia es mensual.

Reportes y solicitudes estratégicas: es información relacionada con la administración, los objetivos y las actividades para cumplirlos. Incluye la solicitud de decisiones y gestión de recursos. Su emisión es para las reuniones de seguimiento de la actividad

Es así como la estrategia de comunicación es la mostrada en la ilustración 4

Ilustración 4. Entregables según la relación influencia vs importancia


En Base a los cinco grupos de interés definidos por la alta dirección se define la matriz de partes interesadas en la tabla numero 3 donde el primer grupo es la ONUDI y Pro-Motion quienes son los directos responsables de la ejecución del programa, en el segundo se tiene al donante KOIKA y el receptor del proyecto por parte del gobierno colombiano PTP, este grupo se encarga de dar los recursos económicos para la ejecución de programa, en el tercero se tienen las 33 empresas participantes pues ella se encargan de la ejecución del programa en compañía de los consejeros industriales, en el cuarto se tiene las cámaras de comercio y asociaciones como la ANDI y ACOLFA debido a su importancia para la industria automotriz colombiana y finalmente se tiene a otras compañías de la industria del movimiento como lo pueden ser las OEM o Tier 1 pues las empresas que participan

Alta Reporte Informativo

Visibilidad

Reporte DetalladoReporte InformativoReporte Estratégico

Baja

Baja AltaIMPORTANCIA

INF

LU

EN

CIA

Reporte Informativo Reporte Informativo

49

en CCM pertenecen a la cadena de suministro de estas, como se muestra en la tabla 8.

Para conocer que se cuáles eran los requisitos, necesidades y expectativas se recurrió a la información que se tiene de las reuniones de seguimiento del proyecto que se realizan cada seis meses con el PTP y KOIKA y la reunión de direccionamiento con todo el equipo de Pro-Motion.

Por otra parte, se tiene la información de las empresas participantes a través de las visitas mensuales y las reuniones en conjunto a las cuales también asisten delegados de las cámaras de comercio, ANDI, ACOLFA, secretarias de desarrollo económico regionales y compañías de la industria del movimiento que tengan algún interés con las empresas del programa.

Tabla 8. Matriz de análisis de partes interesadas

Matriz de análisis de partes interesadas

Parte interesada Necesidad Expectativa Influencia Importancia

Alta:2 Baja:1

Alta:2 Baja:1

*PRO-Motion *ONUDI

*Cumplimiento de KPI de la actividad *Cumplimiento de plan de trabajo *Fomento de la Igualdad de género y Objetivos de Desarrollo Sostenible *Informes detallados de visitas e intervenciones *Satisfacción de las demás partes interesadas

*Cumplimiento de objetivos de rentabilidad, sostenibilidad e inclusión

2 2

*KOICA *Colombia Productiva

*Cumplimiento de KPI de la actividad *Cumplimiento de plan de trabajo

*Nuevos negocios *Fomento de la Igualdad de género y Objetivos de Desarrollo Sostenible

1 2

Empresas participantes

*Acompañamiento permanente *Mejora en el Ambiente laboral *Nuevos negocios *Incremento de capacidades *Desarrollo de una Metodología adecuada a la empresa *Informes detallados de visitas e intervenciones *Calidad en la atención al cliente

*Implementación de herramientas de excelencia operacional * Cumplimiento de KPI de la actividad

2 2

50

Tabla 8 (Continuación)

*ACOLFA *ANDI *Cámaras de Comercio *Oficinas de Inversión y Exportaciones *Secretarías de Desarrollo Económico

* Participación pasiva (acompañamiento) en actividades

* Cumplimiento de KPI de la actividad *Nuevos negocios *Incremento de capacidades * Desarrollo de Indicadores estratégicos para el sector automotriz

2 1

Otras compañías de la industria del movimiento

* Cumplimiento de KPI de la actividad

*Nuevos negocios *Incremento de capacidades *Desarrollo de Aliados estratégicos

1 1


Con base en el análisis de las necesidades y expectativas de las partes interesadas del programa, se realizó una síntesis (presente en la tabla 9) de las mismas para aplicar la matriz de Juran.

Tabla 9. Síntesis de las necesidades y exceptivas de las partes interesadas

Necesidades Expectativas Acompañamiento permanente Ambiente laboral (Mejora en el

ambiente laboral) Nuevos negocios Incremento de capacidades

(Cumplimiento de KPI de la actividad)

Metodología (Desarrollo de una Metodología adecuada a la empresa, Informes detallados de visitas e intervenciones, Cumplimiento de plan de trabajo, Participación pasiva en actividades, Satisfacción de las demás partes interesadas)

Atención al cliente

Cumplimiento de objetivos de rentabilidad, sostenibilidad e inclusión

Igualdad de género y Objetivos de Desarrollo Sostenible

Aliados estratégicos (Desarrollo de Aliados estratégicos)

Indicadores estratégicos (Desarrollo de Indicadores estratégicos para el sector automotriz)


51

8.1.1.5 Política de calidad

Para establecer la política de calidad se utilizó la matriz de Juran con el fin de definir el orden de importancia de las necesidades y expectativas de las partes interesadas que fueron definidas por consenso entre la alta dirección y los consejeros industriales según el análisis de las partes interesadas, posteriormente se desarrolló una reunión donde se asignaron los valores de importancia y la relación entre las necesidades del cliente y el programa, obteniendo los resultados presentados en la tabla 10.

Tabla 10. Matriz de Juran


Como resultado de la matriz se tuvo el siguiente orden de importancia con el cual se redactó de forma concreta la política de calidad para programa

Lista en orden descendente

Cumplimiento de objetivos de rentabilidad, sostenibilidad e inclusión 700 Indicadores estratégicos 610 Acompañamiento permanente 425 Igualdad de género y Objetivos de Desarrollo Sostenible 408 Incremento de capacidades 355 Ambiente laboral 325 Metodología 316 Nuevos negocios 305

52

Aliados estratégicos 252 Atención al cliente 244

Política de calidad definida

“Competidor de Clase Mundial es un programa de soporte técnico en el marco del proyecto para el desarrollo sostenible e inclusivo de la industria automotriz en Colombia, PRO-Motion, de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, el cual busca la implementación de herramientas de excelencia operacional en empresas de diferentes niveles de la cadena de valor, gracias a la atención permanente de profesionales expertos en calidad y productividad. Dicho soporte técnico persigue el fortalecimiento de capacidades organizacionales, el uso de metodologías adecuadas para cada fase de desarrollo, el ingreso a nuevos mercados, las alianzas estratégicas, una producción más limpia medioambientalmente y un beneficio en el ambiente laboral, apoyando al mismo tiempo los esfuerzos por la igualdad de género y demás objetivos de desarrollo sostenible de cada empresa participante. Competidor de Clase Mundial mejora continuamente a través de la medición del desempeño de sus procesos según los lineamientos de la norma ISO 9001:2015, con lo cual gestiona su sistema de calidad y aumenta la eficacia de sus actividades”.

8.1.1.6 Objetivos de la calidad

Una vez se tuvo definida la política de calidad del programa y partiendo de las expectativas mencionadas en la matriz de Juran se definieron los objetivos de calidad para el programa Competidor de Clase Mundial a continuación:

Cumplir con los objetivos de rentabilidad, sostenibilidad e inclusión de la ONUDI y el proyecto de la industria automotriz colombiana Enfocarse en la mejora de las capacidades de productividad y calidad. Dar un soporte técnico permanente a las empresas durante la duración del programa. Funcionar a través de una metodología de mejora continua. Promover la igualdad de género y otros objetivos de desarrollo sostenible.

53

Mejorar el entorno laboral en cada empresa. Exponer a cada empresa a un probable nuevo negocio. Trabajar en conjunto con aliados estratégicos (instituciones regionales e infraestructura de calidad). Realizar el seguimiento del programa a través de indicadores estratégicos. Escuchar de forma permanente y de diferentes maneras los comentarios de las empresas beneficiarias y otras partes interesadas A cada uno de estos se le diseñó su plan para la revisión de su cumplimiento, los cuales se presentan en el Anexo C. Objetivos de calidad. Este incluye como mínimo un indicador con su meta, responsables, tiempo de cumplimiento y seguimiento, así como también las estrategias para cumplir con el objetivo trazado.

54

9. GESTIÓN POR PROCESOS

En la planeación estratégica se hizo evidente la necesidad de contar con la gestión por procesos para ello se inició por realizar el mapa de procesos del programa donde se muestra la relación entre cada uno de los procesos, las entradas y salidas del programa CCM, en el mapa de procesos nos encontramos con tres tipos de procesos los cuales son:

Procesos estratégicos: Son todos los procesos que definen las directrices del programa de desarrollo de proveedores Competidor de Clase Mundial para llegar al cumplimiento de los objetivos enfocados a la satisfacción del cliente, productividad y competitividad, con base en lo anterior los procesos identificados como estratégicos son:

La Gerencia del componente: Se encarga de dar las directrices a los procesos del programa estén alineados con el fin de lograr los objetivos del mismo. El Sistema de Gestión de la Calidad: Se encarga dar los lineamientos a todos los procesos, con respecto a temas de calidad y satisfacción del cliente, lo cual refuerza el cumplimiento de los objetivos y resultados del programa.

Procesos misionales: Son aquellos procesos esenciales que dan como resultado el cumplimiento del objeto social o razón de ser del programa de desarrollo de proveedores Competidor de Clase Mundial con base en lo anterior los procesos identificados como misionales son:

Diagnóstico: Se encarga de dar a conocer el estado inicial en el que se encuentra la empresa que desea participar en el programa y con base en los resultados obtenidos es aceptada o no en el mismo. Planeación: Se encarga de establecer un plan de acción para la ejecución de proyectos de mejora en las empresas participantes en el programa. Capacitación: Se encarga de preparar al personal para el uso de nuevas metodologías y herramientas de excelencia operativa. Ejecución del proyecto: Se encarga de la implementación de proyectos de mejora en temas de calidad y productividad en las empresas participantes en el programa. Verificación: Se encarga de comprobar el estado de la implementación de los proyectos de mejora en las empresas participantes en el programa.

55

Sostenibilidad: Se encarga de asegurar que las metodologías implementadas durante el desarrollo del programa se mantengan en el tiempo.

Procesos de apoyo: Estos procesos proveen todo lo necesario a los procesos misionales para que puedan operar de manera óptima y se alcance el resultado esperado. Con base en lo anterior, los procesos de apoyo son:

Gestión administrativa: Se encarga de la coordinación de aspectos logísticos, relaciones públicas, comunión externa e interna, entre otras las cuales son necesarias para la realización de las actividades de Pro-Motion. Gestión financiera: Se encarga de administrar los recursos de forma adecuada para garantizar la liquidez del programa. Gestión de talento humano: Se encarga de realizar la búsqueda, contratación y evaluación del talento humano requerido para el desarrollo del programa. Gestión de la información: Se encarga de administrar la información a través de las herramientas documentales y/o tecnológicas que permitan su organización, control, estandarización y conservación para el adecuado funcionamiento del programa Gestión de proveedores: Se encarga de realizar la selección, contratación y evaluación de proveedores para garantizar el suministro de servicios e insumos para el desarrollo del programa.

En la Ilustración 5. se muestra el mapa de procesos obtenido a través de la observación directa del funcionamiento del programa y posteriormente ajustado por la consejera industrial encargada de supervisar el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad y el Especialista en calidad y productividad

56

Ilustración 5. Mapa de Procesos CCM


Dada la importancia de los procesos misionales se realiza un desglose de las actividades por cada proceso dentro del programa con la ayudad de la herramienta Bizagi, la cual permito un mejor entendimiento de la interacción de los procesos misionales. El funcionamiento del programa visto desde los procesos misionales comenzó con una convocatoria a través de diversos medios de difusión de Pro-Motion, donde las empresas que deseaban participar se inscribieron.

Una vez las empresas se encuentran inscritas se procede a desarrollar la primera etapa del programa, esta corresponde a la etapa de diseño, donde se inicia el proceso de diagnóstico donde primero se recibe la información de las empresas, esta se analizada para luego clasificarlas de acuerdo al nivel dentro la cadena de suministro (Tier 1, Tier 2, Low Tier, y Potencial), posteriormente se determinó la herramienta de diagnóstico a utilizar para conocer el estado actual de la empresa, el Especialista en calidad y productividad y los consejeros industriales realizaron la asignación de citas para las visitas de diagnóstico, después con los resultados obtenidos se determina si la empresa cumple los requisitos o no para ingresar al programa, esta decisión se informa a las empresas y se tiene como resultado el estado actual de la empresa cuando inicia el programa.

57

Terminado el proceso de diagnóstico se pasa a la planeación donde estudia las necesidades según las brechas encontradas, se realiza la selección de una serie de herramientas y metodologías para acortar las brechas y se presenta un proyecto de mejora para la empresa, se realiza una reunión donde se concreta con la alta dirección de la empresa el alcance del programa y se establecen unos acuerdos, al finalizar la reunión se presenta un cronograma y plan de acción para el desarrollo del programa, en caso de no llegar a un concertación la empresa no es admitida en el programa, finalizando el proceso de planeación y la etapa de diseño de programa para la empresa. Se inicia la segunda etapa del programa donde se provee el soporte técnico a las empresas, primero se realizar el proceso de capacitación del personal de la empresa donde según el plan de acción se selecciona el tema en el que se deben capacitar el personal, después se prepara una presentación para realizar la capacitación en un área piloto dentro de la planta de producción, al finalizar la capacitación se realizar una breve evaluación de la absorción de los conocimiento y se refuerzan los puntos débiles si los hay.

Con el personal capacitado se comienza con la ejecución del proyecto en planta, donde se asignan tareas de acuerdo al plan de acción, en este punto se realiza la implementación de las herramientas y metodologías en las cuales se ha capacitado al personal, una vez se realice esta actividad se evalúa el progreso de la empresa con respecto a lo planeado, seguidamente se envían informes a Pro-Motion y la ONUDI sobre el avance de las empresas mensualmente finalizando así la etapa de provisión del servicio esta etapa se realiza mes a mes con diferente temas los cuales se encuentran establecidos en los planes de acción de cada empresa.

En etapa final se realizan las actividades posteriores a las provisión del servicio donde se tiene un proceso verificación el cual consiste en realizar un revisión del progreso del proyecto en comparación con el estado inicial, para esto se debe agendar un visita a la empresa donde se ejecutara nuevamente la herramienta de diagnóstico, con este se determina si la empresa está dando los resultados esperado o no, en caso de que no esté cumpliendo se retoma la etapa anterior, específicamente el proceso de ejecución donde se vuelven a asignar tareas para cumplir con las metas trazadas.

58

Si la empresa cumplió con la metas se pasa al proceso de sostenibilidad donde se busca que la empresa continúe con la implementación de todas las herramientas y metodologías dadas en toda la empresa, para ello se debe tener una planeación de mejora continua dando como resultado planes de acción para la mejora continua y la sostenibilidad de las herramientas y metodologías, finalmente se obtiene una empresa con mínimo nivel 3 en la escala CMMI y adema se debe realizar un informe final de la realización del programa para Pro-Motion y ONUDI.

59

Ilustración 6. Desglose de las actividades procesos misionales CCM


60

Caracterización de los procesos. Con la identificación y agrupación de las actividades en los distintos procesos y se procede a realizar la caracterización de los mismos, se toma como base el enfoque por procesos que menciona la norma ISO 9001:2015

Para ello se desarrolló un formato para caracterizar los procesos el cual está compuesto por 5 partes, primero se define el objetivo del proceso, segundo se determinan los responsables dentro del proceso, tercero se mención los que participan en la realización del proceso, cuarto se describen las entradas, proveedores, actividades a que parte del ciclo P.H.V.A pertenece, la salidas, clientes, además se nombran los documentos existentes en el proceso, los indicadores de gestión y requisitos legales, finalmente en la quinta parte se tiene un tabla donde se debe registrar las modificaciones al documento, el registro de quien lo elabora, revisa y aprueba. (Ver: Anexo D. Formato caracterización de procesos)

Con el anterior formato se procedió a realizar reuniones con los encargados de cada procesos donde se indago sobre cada una de las 5 partes del formato de caracterización, así se construyó un primer borrador de las caracterizaciones de todos los procesos dentro del programa y finamente se realizaron los ajustes requeridos de forma y redacción para un mejor entendimiento dando como resultado la versión final de las caracterizaciones la cual se encuentra en el Anexo E. Caracterización de procesos de CCM.

Con el mapa de procesos se desarrolló el organigrama del programa, ya que este no se encontraba constituido con la información del plan estratégico de calidad. Dentro de su desarrollo se llevó a cabo una distribución de los cargos por niveles acorde a la jerarquía, de esta manera se puede evidenciar visualmente quién responde, a quien, y cuáles son los niveles de responsabilidad. A continuación, se presenta el organigrama del programa en la ilustración 7, donde en cabeza se encuentra el Experto Nacional de Calidad quien es el encargado y responsable ante la alta dirección, después encontramos a las asistente de proyecto quien es la encargada de los procesos de apoyo del programa, por otra parte se encuentra el Especialista en calidad y productividad quien es el líder del equipo de trabajo del programa él se encarga de supervisar el trabajo de los consejeros industrial, intermediar las diferenciar que puedan existir con las empresas y tomar decisiones estratégicas del programa en compañía del Experto Nacional de Calidad, luego se encuentran los consejeros industriales los cuales son tres y se encuentran uno en Bogotá y dos en Medellín, ellos son los encardados del desarrollo del programa, realizar las visitas mensuales a las empresas y dar la capacitaciones,

61

además una de los consejeras es la encargada de manejar el tema de igualdad de género pues esta es una directriz de la ONUDI, la otra consejera es la encargada del SGC y todo lo relacionado con este, los consejeros trabajan de la mano con los líderes de implementación ellos no pertenecen a la ONUDI, sino a las empresas participantes las cuales son 33, son los encargados de la implementación de los proyecto de mejora propuestos por los consejeros y finalmente se encuentra el pasante quien tiene la tareas de colaborar con la implementación del SGC.

Ilustración 7. Organigrama programa Competidor de Clase Mundial


Conociendo el organigrama del programa, se estableció las responsabilidades de cada proceso, como se muestra en la tabla 11 donde se especifica quien realiza el proceso y quien revisa la realización del mismo.

Experto Nacional de

Calidad

Asistente de proyecto

Especialista en calidad y

productividad

Consejero industrial (3)

Líder de implementación (33)

Pasante

62

Tabla 11. Matriz de Responsabilidades por proceso en el programa Competidor de Clase Mundial

Proceso Realiza Revisa

Gerencia del componente Especialista en calidad y productividad

Experto Nacional de Calidad

Sistema de gestión de la calidad Practicante Consejeros industriales

Diagnostico Consejeros industriales Especialista en calidad y productividad

Planeación Consejeros industriales Especialista en calidad y productividad

Capacitaciones Consejeros industriales Especialista en calidad y productividad

Ejecución de del proyecto Líder de implementación Especialista en calidad y productividad Consejeros industriales

Verificación Consejeros industriales Especialista en calidad y productividad

Sostenibilidad Consejeros industriales Especialista en calidad y productividad

Gestión administrativa Asistente de Proyecto Experto nacional de calidad

Gestión financiera Asistente de Proyecto Experto nacional de calidad

Gestión del talento humano Asistente de Proyecto Experto nacional de calidad

Gestión de la información Practicante Especialista en calidad y productividad

Gestión de proveedores Asistente de Proyecto Experto nacional de calidad


63

10. ANÁLISIS DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Como último objetivo específico de este proyecto se tiene el análisis de los riesgos y oportunidades de los procesos del programa para su gestión, para el cual se utilizó la matriz de riesgos presentada en el Anexo F. Matriz Riesgos Medición y análisis CCM (entregado en forma magnética). La definición de la matriz comenzó con una estructura base entregada por la consejera industrial encargada del Sistema de Gestión de la Calidad que fue adaptada a las necesidades del presente proyecto a la luz de lo requerido por la norma ISO 9001:2015.

Luego, se realizó el diligenciamiento de la matriz donde se comenzó con la identificación de los riesgos y oportunidades existentes en cada uno de los procesos del programa y después, se clasificó cada riesgo en una de las seis categorías mencionadas a continuación:

Estratégicos: se asocia con la forma en que se administra la Entidad, se enfoca a asuntos globales relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas, diseño y conceptualización del programa por parte de la alta gerencia. De Imagen: relacionados con la percepción y la confianza por parte de la ciudadanía hacia la institución. Operativos: comprenden riesgos y oportunidades provenientes del funcionamiento y operatividad de los sistemas de información institucional, de la definición de los procesos, de la estructura de la entidad, de la articulación entre dependencias. Financieros: se relacionan con el manejo de los recursos del programa que incluyen: la ejecución presupuestal, la elaboración de los estados financieros, los pagos, manejos de excedentes de tesorería y el manejo sobre los bienes. Tecnológicos: están relacionados con la capacidad tecnológica del programa para satisfacer sus necesidades actuales y futuras y el cumplimiento de la misión. Legales o de Cumplimiento: se asocian con la capacidad del programa para cumplir con los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en general con su compromiso ante la comunidad.

Una vez se tiene clasificado el riesgo u oportunidad, se realizó la descripción y se expuso la causa y efecto del mismo. Luego se hizo la valoración con el uso de escalas de impacto y probabilidad definidas por la consejera industrial (tablas 12 y

64

13 respectivamente). En el momento de realizar la valoración de riesgos se contó con la participación de los responsables de cada proceso,

Tabla 12. Probabilidad

TABLA DE PROBABILIDAD Nivel Descriptor Descripción 5 Casi seguro Se espera que el evento ocurra en la mayoría de las circunstancias 4 Probable Es viable que el evento ocurra en la mayoría de las circunstancias 3 Posible El evento podría ocurrir en algún momento 2 Improbable El evento podría ocurrir en algún momento 1 Rara vez El evento puede ocurrir solo en circunstancias excepcionales (poco

comunes o anormales)

Fuente: Elaborado a partir de material suministrado por consejera industrial encargada del SGC

Tabla 13. Impacto

TABLA DE IMPACTO No. Rango Impacto (consecuencias) cuantitativo Impacto (consecuencias) cualitativo

5 Catastrófico

Impacto que afecte la ejecución presupuestal en un valor mayor o igual al 50%

Perdida de cobertura en la prestación de servicios del programa mayor o igual al 50%

Pago de indemnizaciones a terceros por acciones legales que pueden afectar el presupuesto total del programa en un valor mayor o igual al 50%

Pago de sanciones económicas por incumplimiento en la normatividad aplicable ante un ente regulador, las cuales afectan en un valor mayor o igual al 50% del presupuesto general de la entidad

Interrupción de las operaciones del programa por más de cinco (5) días

Intervención por parte de un ente de control u otro ente regulador

Pérdida de información crítica para la entidad que no se puede recuperar

Incumplimiento en las metas y objetivos institucionales afectando de forma grave la ejecución presupuesta

4 Mayor





Interrupción de las operaciones del programa por más de dos (2) días

Pérdida de información critica que puede ser recuperada de forma parcial o incompleta

Sanción por parte del ente de control y otro ente regulador

Incumplimiento en las metas y objetivos institucionales afectando el cumplimiento en las metas de gobierno

Imagen institucional afectada en el orden nacional o regional por incumplimiento en la prestación del servicio a los usuarios o ciudadanos

65

Tabla 13. (Continuación)

3 Moderado





Interrupción de las operaciones del programa por más de un (1) día

Reclamaciones o quejas de los usuarios que podrían implicar una denuncia ante los entes reguladores o una demanda de largo alcance para la entidad

Inoportunidad en la información ocasionando retrasos en la atención a los usuarios

Reproceso de actividades y aumento de carga operativa

Imagen institucional afectada en el orden nacional o regional por retrasos en la prestación del servicio a los usuarios o ciudadanos

Investigaciones penales, fiscales o disciplinarias

2 Menor

Impacto que afecte la ejecución presupuestal en un valor menor o igual al 1%

Perdida de cobertura en la prestación de servicios del programa menor o igual al 50%

Pago de indemnizaciones a terceros por acciones legales que pueden afectar el presupuesto total del programa en un valor menor o igual al 1%

Pago de sanciones económicas por incumplimiento en la normatividad aplicable ante un ente regulador, las cuales afectan en un valor menor o igual al 1% del presupuesto general del programa

Interrupción de las operaciones del programa por algunas horas

Reclamaciones o quejas de los usuarios que implican investigaciones internas disciplinarias

Imagen institucional afectada localmente por retrasos en la prestación del servicio a los usuarios o ciudadanos

1 Insignificante

Impacto que afecte la ejecución presupuestal en un valor menor o igual al 0,5%

Perdida de cobertura en la prestación de servicios del programa menor o igual al 1%

Pago de indemnizaciones a terceros por acciones legales que pueden afectar el presupuesto total del programa en un valor menor o igual al 0,5%

Pago de sanciones económicas por incumplimiento en la normatividad aplicable ante un ente regulador, las cuales afectan en un valor menor o igual al 0.5% del presupuesto general de la entidad

No ha Interrupción de las operaciones de la Entidad

No se generan sanciones económicas o administrativas

No se afecta la Imagen institucional de forma significativa


66

Para determinar la zona de riesgo, se realizó la multiplicación entre la probabilidad y el impacto, y dicho producto determina el puntaje para la clasificación de acuerdo con tabla 14. Tabla 14. Zona de riesgo

ZONA DE RIESGO

Puntaje Clasificación Tratamiento

1 a 3 puntos Zona de Riesgo Baja

Se debe asumir el riesgo y asumir las consecuencias. Los riesgos de las zonas baja se encuentran en un nivel que puede eliminarse o reducirse fácilmente con los controles establecidos en la entidad.

4 a 6 puntos Zona de Riesgo Moderada

Asumir el riesgo / reducir el riesgo. Deben tomarse las medidas necesarias para llevar los riesgos a la Zona de Riesgo Baja o eliminarlo, actuando bien sea sobre la probabilidad de ocurrencia o sobre la consecuencia, según sea el caso y tenga las posibilidades de acción.

8 a 12 puntos Zona de Riesgo Alta Deben tomarse las medidas necesarias para llevar los riesgos a la Zona de Riesgo Moderada, Baja o eliminarlo. Reducir el riesgo, evitar, compartir o transferir.

15 a 25 puntos Zona de Riesgo Extrema

Los riesgos de la Zona de Riesgo Extrema requieren de un tratamiento prioritario. Se deben implementar los controles orientados a reducir la posibilidad de ocurrencia del riesgo o disminuir el impacto de sus efectos y tomar las medidas de protección. Reducir el riesgo, evitar, compartir o transferir


Con los resultados obtenidos en la valoración del riesgo se procedió a analizar y evaluar de los controles aplicados, donde primero se describieron los controles realizados, luego se clasificaron según su finalidad como preventivos (Prever la materialización de riesgos u oportunidades), detectivos (Descubrir la materialización de riesgos u oportunidades que no haya sido posible evitar con controles preventivos) o correctivos (subsanar todos la materialización de riesgos u oportunidades identificados mediante los controles detectivos). Posteriormente se evaluaron los controles a través de las preguntas de la tabla 15 y en caso de ser afirmativa la respuesta toma el valor numérico indicado.

Tabla 15. Criterios de calificación de los controles

Criterios de calificación de los controles SI ¿Existen manuales, instructivos o procedimientos para el manejo del control? 15 ¿Está(n) definido(s) el(los) responsable(s) de la ejecución del control y del seguimiento? 5 ¿El control es automático? Utilizan herramientas tecnológicas como sistemas de información o software, diseñados para prevenir, detectar o corregir errores o deficiencias, sin que tenga que intervenir una persona en el proceso.

15

¿El control es manual? Políticas de operación aplicables, autorizaciones a través de firmas o confirmaciones vía correo electrónico, archivos físicos, consecutivos, listas de chequeos, controles de seguridad con personal especializado entre otros.

10

¿La frecuencia de ejecución del control y seguimiento es adecuada? 15 ¿Se cuenta con evidencias de la ejecución y seguimiento del control? 10 ¿En el tiempo que lleva la herramienta ha demostrado ser efectiva? 30

TOTAL 100 Fuente: Elaborado a partir de material suministrado por consejera industrial encargada del SGC

Por consiguiente se debe realizar de la evaluación del riesgo, donde inicialmente se toma los resultados de la calificación de los controles y se resta entre uno y dos puntos a la calificación del riesgo tal como se muestra en la tabla 16. Tabla 16. Calificación de los controles Vs Puntaje a disminuir del riesgo

Calificación de los controles Puntaje a disminuir De 0 a 50 0

De 51 a 75 1 De 76 a 100 2


Finalmente se plantean las acciones para dar seguimiento a los controles, donde primero se definió la actividad, luego se estableció la fecha de implementación o la frecuencia con la que se realizará, se le asignó un responsable y por último se definió el tipo de evidencia que se dejará de la realización de la acción.

68

11. CONCLUSIONES

El programa de desarrollo de proveedores Competidor de Clase Mundial se encontraba inicialmente con 12% en el cumplimiento de la norma ISO 9001:2015 con el alcance de presente trabajo, se desarrollaron los numerales 4.1 (Comprensión de la organización y su contexto), 4.2 (Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas), 4.3 (Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad), 4.4 (Sistema de gestión de la calidad y sus procesos), 5.2.1 (Desarrollar la política de la calidad), 6.1 (Acciones para abordar riesgos y oportunidades) y 6.2 (Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos), con lo cual se pretende aumentar el cumplimiento de la norma a un 44%.

Se desarrolló la planeación estratégica de la calidad, en la cual se establecieron la misión, visión, alcance, política y objetivos de calidad con la planificación para su logro, que en conjunto pretenden enfocar los esfuerzos de los colaboradores hacia la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los objetivos del programa, es decir donde se realizó el presente proyecto.

Con el presente trabajo de grado el programa de desarrollo de proveedores Competidor de Clase Mundial ofrece a las empresas participantes un servicio de soporte técnico de calidad debido al diseño de los lineamientos estratégicos para el funcionamiento y desarrollo del programa de acuerdo a las necesidades identificadas en las organizaciones donde se está aplicando el programa

Se realizaron las caracterizaciones de los procesos que hacen parte del programa de desarrollo de proveedores Competidor de Clase Mundial, con el enfoque basado en procesos y satisfacción del cliente, con el fin de identificar de manera detallada las actividades que se ejecutan dentro del programa de manera que contribuya al control de las mismas y al cumplimiento de los objetivos de cada proceso.

El análisis de los riesgos y oportunidades permite reducir o minimizar los posibles eventos negativos que pueden materializarse, así como también identificar las condiciones externas e internas que beneficien los objetivos del programa y mejoren los resultados y las condiciones de las empresas participantes.

12. RECOMENDACIONES

Se recomienda al programa Competidor de Clase Mundial continuar con el proceso de la gestión documental e implementación de la norma ISO 9001:2015 en los numeral 7, 8, 9 y 10 con el fin de lograr el 100% del cumplimiento de los requisitos dados por la norma.

Se aconseja revisar periódicamente toda la documentación establecida en los procesos con el fin de mejorar las labores realizadas en el programa a través de la aplicación del ciclo PHVA.

Se recomienda realizar seguimiento y actualizar por lo menos una vez al año a la matriz de riesgos y oportunidades, y la revisión semestral de la matriz de partes interesadas pues son fundamentales para el desempeño del programa.

Se sugiere al equipo de trabajo del programa diseñar e implementar mecanismos que permitan mantener actualizadas las caracterizaciones antes los posibles cambios en el programa, así como también el seguimiento del cumplimiento de los indicadores, ajuste de brechas cuando no se cumpla las metas de los mismos.

Se recomienda la medición y verificaron de los objetivos de calidad, así como también el planteamiento de planes de acción para el ajuste de brechas cuando no se cumplan las metas, con el propósito de garantizar el cumplimiento de los mismos.

70

BIBLIOGRAFIA

AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DE COREA. KOICA Brochure [en línea]. koica.go.kr. Gyeonggi-do, Corea del sur. 2014. [Consultado: 29 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.koica.go.kr/bbs/koica_en/725/142371/download.do

APCER. Cómo implantar un enfoque por procesos en su organización [en línea]. APCERgroup, España. (03 de noviembre de 2016). [Consultado: 5 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.apcergroup.com/espana/index.php/es/newsroom/837/como-implantar-un-enfoque-por-procesos-en-su-organizacion

CUERVO VARGAS, Fabián Andres. Diseño de la planeación estratégica de la calidad y una gestión por procesos bajo la NTC ISO 9001:2015 para la pyme PET del valle en Santiago de Cali. [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p.109 [Consultado: septiembre 5, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/10104/6/T07767.pdf

DOMINGUEZ, Sandra. ISO 9001: Entendiendo el enfoque basado en procesos [en línea]. Nueva ISO 9001:2015. 2018. [Consultado: 5 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2014/11/iso-9001-entendiendo-enfoque-basado-procesos/

Escuela europea de excelencia. Gestión de Riesgos en la norma ISO 9001 2015 [en línea]. Escuela europea de excelencia 2016. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2016/05/gestion-de-riesgos-norma-iso-9001-2015/

--------. Pasos para ejecutar la gestión de riesgos ISO 9001 [en línea]. Escuela europea de excelencia 2015. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/10/pasos-gestion-de-riesgos-iso-9001/

71

Escuela europea de excelencia. Planificación ISO 9001:2015 de Calidad [en línea]. Escuela europea excelencia 2016. [Consultado: 4 de octubre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2016/12/planificacion-iso-90012015-de-calidad/

--------. Qué significa pensamiento basado en riesgo en los nuevos estándares ISO [en línea]. Escuela europea excelencia 2017. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2017/12/pensamiento-basado-en-riesgo-en-los-nuevos-estandares-iso/

GARCÍA AVENDAÑO, Catherine; ESPINEL GARZÓN, Julián David. Diseño de un sistema de gestión de calidad basado en los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 para el proyecto curricular de administración ambiental de la universidad distrital Francisco José de Caldas con fines de acreditación. [en línea]. Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de administrador ambiental. Bogotá D.C: Universidad distrital Francisco Jose de Caldas. Facultad de medio ambiente y recursos naturales. Departamento. Administración Ambiental, 2016. p.74 [Consultado: septiembre 7, 2018] Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UDISTRITAL. http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/3346/1/Garc%C3%ADaAvenda%C3%B1oCatherineLizeth2016.pdf

GOMEZ RODRIGUEZ, Miguel Angel. Gestión de la información documentada y por procesos en la organización OYG construcciones S.A.S según la norma ISO 9001:2015. [en línea]. Proyecto de grado para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial 2017. p.211 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9740/1/T07408.pdf

HERRERA VARGAS, Martin Alonso. Planificación estratégica de la calidad gestión por procesos y gestión del riesgo para la empresa MINDUVAL S.A.S [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p.128 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9985/1/T07649.pdf

http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/3346/1/Garc%C3%ADaAvenda%C3%B1oCatherineLizeth2016.pdf

http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/3346/1/Garc%C3%ADaAvenda%C3%B1oCatherineLizeth2016.pdf

https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9985/1/T07649.pdf

72

HOLGUIN CEDEÑO, Liana Mercedes. Diseño del sistema de gestión basado en procesos para el instituto de deportes y recreación IMDERE de Jamundí [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p. 215 [Consultado: octubre 2, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9882/1/T07552.pdf

INGENIO EMPRESA. Planificación estratégica en un sistema de gestión de calidad [en línea]. ingenio empresa. (17 de junio de 2015). [Consultado: 4 de octubre de 2018]. Disponible en Internet: https://ingenioempresa.com/claves-planeacion-estrategica-iso-9001/

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma técnica colombiana NTC – ISO 9000:2015 sistemas de gestión de la calidad fundamentos y vocabulario. Bogotá D.C: ICONTEC. (15 de octubre de 2015). Capítulo 2.2 Conceptos Fundamentales. p.2-4 [Consultado: 23 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.ramajudicial.gov.co/documents/5454330/14491339/d2.+NTC+ISO+9000-2015.pdf/ccb4b35c-ee63-44b5-ba1e-7459f8714031

--------. Norma técnica colombiana NTC – ISO 9000:2015 sistemas de gestión de la calidad fundamentos y vocabulario. Capítulo 3.4 Términos relativos al proceso, 16-18 p. Bogotá D.C: ICONTEC. 15 de octubre de 2015 [Consultado: 12 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.ramajudicial.gov.co/documents/5454330/14491339/d2.+NTC+ISO+9000-2015.pdf/ccb4b35c-ee63-44b5-ba1e-7459f8714031

--------. Norma técnica colombiana NTC – ISO 9001:2015 sistemas de gestión de la calidad requisitos. Bogotá D.C: ICONTEC. (23 de septiembre de 2015). Capítulo 0.3 enfoque a procesos. [Consultado: 23 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://www.minvivienda.gov.co/Documents/Sobre%20el%20Ministerio/Sistemas-de-Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf

ISOTools. Gestión por procesos [en línea]. ISOTools. 2018. [Consultado: 5 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/

--------. Normas ISO [en línea]. ISOTools. (mayo 10 de 2018). [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.org/normas/

73

ISOTools.. ISO 9001 ¿Por qué se debe planificar la calidad? [en línea]. ISOTools 18 de mayo de 2015. [Consultado: 15 de septiembre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.com.co/iso-9001-por-que-se-debe-planificar-la-calidad/

--------. ISO 9001 [en línea]. ISOTools. 2018. [Consultado: septiembre 29, 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.org/normas/calidad/iso-9001/

--------. La norma ISO 9001 2015 ¿En que se basa el ciclo PHVA? [en línea]. Software ISO. 2018. [Consultado: 3 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.isotools.com.co/la-norma-iso-9001-2015-se-basa-ciclo-phva/

LOPEZ CARRIOZOSA, Francisco José. ISO 9000 y la planeación de la calidad. Bogotá D.C: ICONTEC, 2004. 126p

LRQA.es IATF 16949:2016 Certificación de la norma de sistema de gestión de la calidad de la industria de la automoción [en línea]. LRQA, España. 2018. [Consultado: 28 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://www.lrqa.es/certificaciones/IATF-16949-norma-calidad/

Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial. UNIDO in brief [en línea]. Viena, Austria unido.org. 2018. [Consultado: 29 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.unido.org/who-we-are/unido-brief

PACHECO, José. Los 7 principios del diseño de procesos [en línea]. São Paulo, Brasil. HEFLO. 2017. [Consultado: 13 de septiembre, 2018]. Disponible en Internet: https://www.heflo.com/es/blog/bpm/diseno-de-procesos/

PRO-Motion - Industria del Movimiento de Clase Mundial. Competidor de clase mundial [en línea]. pro-motion.com.co. 2018 [Consultado: 1 de octubre de 2018]. Disponible en Internet: http://pro-motion.com.co/actividades-del-proyecto/competidordeclasemundial/

--------. Promoviendo la calidad y la productividad en la Industria del Movimiento [en línea]. Colombia. 2017 [Consultado: 29 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://pro-motion.com.co/

https://www.isotools.org/normas/calidad/iso-9001/

https://www.unido.org/who-we-are/unido-brief

http://pro-motion.com.co/

74

Programa de Transformación Productiva. Industrias del movimiento [en línea]. Programa de Transformación Productiva. 2018. [Consultado: 2 de octubre de 2018]. Disponible en Internet: https://www.ptp.com.co/ptp-sectores/manufactura/industrias-del-movimiento

PUENTE CAMPO, SANTIAGO. Planeación estratégica de la calidad y acciones para abordar el riesgo y oportunidades en la empresa AUTOCORP de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015. [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. Ingeniería industrial. 2017. p.89 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/10160/4/T07822.pdf

ROJAS MURILLO, Andrés Felipe. Diseño de la gestión documental y caracterización de procesos en la empresa grupo AUTOCORP de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015. [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingeniería. Departamento de operaciones y sistemas. Ingeniería industrial. 2017. p.89 [Consultado: septiembre 4, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9579/1/T07251.pdf

ROMERO HERNANDEZ, Windy Liesel; RINCON PEÑA, Gerson Julian. Propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001: 2015 del área de producción de la empresa papeles primavera S.A [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Bogotá D.C: Universidad distrital Francisco José de Caldas. Facultad de ingeniería. Departamento de producción, 2017. p.77 [Consultado: septiembre 3, 2018] Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UDISTRITAL. http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/6069/1/Rinc%C3%B3nPe%C3%B1aGersonJuli%C3%A1n2017.pdf

TRIVIÑO CASTELLANOS, Diana Constanza. Diseño y documentación de un sistema de gestión de calidad bajo el esquema de la norma ISO 9001:2015 para la empresa PROCALIDAD S.A [en línea]. Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de ingeniero industrial. Bogotá D.C: Universidad distrital Francisco José De Caldas. Facultad de ingeniería. Departamento. Ingeniería industrial, 2017. p.116 [Consultado: septiembre 3, 2018] Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UDISTRITAL. http://repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/7321/1/Trivi%C3%B1oCastellanosDianaConstanza2017.pdf

75

UNIDO. Inclusive and Sustainable Industrial Development [en línea]. Viena, UNIDO. Austria. 2015. [Consultado: 25 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: https://www.unido.org/inclusive-and-sustainable-industrial-development

ZAPATA SUAREZ, Angela Patricia. Análisis de riesgos por procesos basado en la norma ISO 31000:2011 para el centro comercial Premier El Limonar Cali Colombia [en línea]. Pasantía institucional para optar al título de ingeniero industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ciencias económicas y administrativas. Departamento de ciencias administrativas, administración de empresas modalidad dual. 2015 p.72 [Consultado: octubre 2, 2018]. Disponible en Internet: Repositorio Educativo Digital UAO. https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/8029/1/T06032.pdf

76

ANEXOS

Anexo A. Presentación del Sistema de Gestión de la Calidad de Competidor de Clase Mundial

79

Anexo B. Diagnóstico realizado a CCM ISO 9001:2015.

DIAGNOSTICO DE EVALUACION SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD SEGÚN NTC ISO 9001:2015 Programa de desarrollo de proveedores Competidor de Clase Mundial

CRITERIOS DE CALIFICACION: A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se implementa y se mantiene; Corresponde a las fase de Verificar y Actuar para la Mejora del sistema). B. cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se establece, se implementa, no se mantiene; Corresponde a las fase del Hacer del sistema). C. Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3 puntos: Se establece, no se implementa, no se mantiene; Corresponde a las fase de identificación y Planeación del sistema). D. No cumple con el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene N/S).

No. NUMERALES

CRITERIO INICIAL DE CALLIFICACION

¿Qué se tiene? ¿Qué falta? A-V H P N/S

A B C D 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 4.1 COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO

10 5 3 0

1

Se determinan las cuestiones externas e internas que son pertinentes para el propósito y dirección estratégica de la organización.

5 Documentar un análisis del contexto y externo

2 Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

0

Realizar siguiente a las cuestiones internas y externas

4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

3

Se ha determinado las partes interesadas y los requisitos de estas partes interesadas para el sistema de gestión de Calidad.

5

Se tiene determinadas las partes interesadas, pero no se mantiene ningún tipo de seguimiento

Documentar un análisis del contexto

4 Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos.

0 Realizar siguiente a las partes interesadas

4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

5

El alcance del SGC se ha determinado según: Procesos operativos, productos y servicios, instalaciones físicas, ubicación geográfica

0 Documentar el alcance del SGC, con su aplicabilidad y mantenerlo en un documento oficial y disponible a toda la empresa.

6

El alcance del SGC se ha determinado teniendo en cuenta los problemas externos e internos, las partes interesadas y sus productos y servicios?

0

7 Se tiene disponible y documentado el alcance del Sistema de Gestión. 0

80

8

Se tiene justificado y/o documentado los requisitos (exclusiones) que no son aplicables para el Sistema de Gestión?

0

4.4 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS

9 Se tienen identificados los procesos necesarios para el sistema de gestión de la organización

0 Identificar y documentar los procesos estratégicos, misionales y de apoyo que corresponden al funcionamiento del programa junto con sus respectivos indicadores, medidas de seguimiento y análisis

10

Se tienen establecidos los criterios para la gestión de los procesos teniendo en cuenta las responsabilidades, procedimientos, medidas de control e indicadores de desempeño necesarios que permitan la efectiva operación y control de los mismos.

0

11 Se mantiene y conserva información documentada que permita apoyar la operación de estos procesos.

0

SUBTOTAL 0 10 0 0 Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 9%

5. LIDERAZGO 5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO GERENCIAL

1 Se demuestra responsabilidad por parte de la alta dirección para la eficacia del SGC.

0

Se deben elaborar documentación que evidencie el compromiso de la alta dirección

5.1.2 Enfoque al cliente

2 La gerencia garantiza que los requisitos de los clientes de determinan y se cumplen.

0

Se tiene previsto en el desarrollo de cada plan de acción de las empresas participantes en el programa

3

Se determinan y consideran los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente.

3

Se tiene un análisis de riesgos realizado al comienzo del programa pero este presenta falencias

Se debe corregir y actualizar el análisis de riesgos y oportunidades del programa

5.2 POLITICA 5.2.1 ESTABLECIMIENTO DE LA POLITICA

4

La política de calidad con la que cuenta actualmente la organización está acorde con los propósitos establecidos.

0

Diseñar y documentar la política de la calidad

5.2.2 Comunicación de la política de calidad

5 Se tiene disponible a las partes interesadas, se ha comunicado dentro de la organización.

0

Comunicar la política de calidad a las partes interesadas

81

5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

6

Se han establecido y comunicado las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes en toda la organización.

0

Se conoce pero no si tiene ninguna evidencia

Documentar las responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo


6. PLANIFICACION 6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES

1

Se han establecido los riesgos y oportunidades que deben ser abordados para asegurar que el SGC logre los resultados esperados.

3 Se tiene un análisis de riesgos realizado al comienzo del programa pero este presenta falencias

Se debe corregir y actualizar el análisis de riesgos y oportunidades del programa 2

La organización ha previsto las acciones necesarias para abordar estos riesgos y oportunidades y los ha integrado en los procesos del sistema.

3

6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACION PARA LOGRARLOS

3 Que acciones se han planificado para el logro de los objetivos del SGC, programas de gestión?

0

Diseñar y documentar los objetivos de calidad

4 Se mantiene información documentada sobre estos objetivos 0

Diseñar la metodología para el seguimiento de los objetivos de calidad

6.3 PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS

5

Existe un proceso definido para determinar la necesidad de cambios en el SGC y la gestión de su implementación?

0 Definir un proceso para la gestión de los cambios


7. APOYO 7.1 RECURSOS 7.1.1 Generalidades

1

La organización ha determinado y proporcionado los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC (incluidos los requisitos de las personas, medioambientales y de infraestructura)

0 Organizar partida presupuestal propia del SGC

82

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición 7.1.5.1 Generalidades

2

En caso de que el monitoreo o medición se utilice para pruebas de conformidad de productos y servicios a los requisitos especificados, ¿se han determinado los recursos necesarios para garantizar un seguimiento válido y fiable, así como la medición de los resultados?

0 No aplica

7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones

3 Dispone de métodos eficaces para garantizar la trazabilidad durante el proceso operacional.

0 No aplica

7.1.6 Conocimientos de la organización

4

Ha determinado la organización los conocimientos necesarios para el funcionamiento de sus procesos y el logro de la conformidad de los productos y servicios y, ha implementado un proceso de experiencias adquiridas.

5

Se tiene manual de operaciones, además de una introducción a todo el personal nuevo y finalmente se realizan reuniones de seguimiento semanal para conocer el estado actual del desarrollo del programa

Revisar y diseñar los aspectos complementarios a la gestión del conocimiento del programa.

7.2 COMPETENCIA

5

La organización se ha asegurado de que las personas que puedan afectar al rendimiento del SGC son competentes en cuestión de una adecuada educación, formación y experiencia, ha adoptado las medidas necesarias para asegurar que puedan adquirir la competencia necesaria

10

Se tiene un procedimiento definido por la ONUDI para la contratación de nuevo personal así como también un formato de job description para cada cargo.

7.3 TOMA DE CONCIENCIA

6 Existe una metodología definida para la evaluación de la eficacia de las acciones formativas emprendidas.

0

Definir metodología para la evaluación de la eficacia de las acciones formativas emprendidas.

7.4 COMUNICACIÓN

7

Se tiene definido un procedimiento para las comunicaciones internas y externas del SIG dentro de la organización.

0

Documentar proceso de comunicación interna y externa

83

7.5 INFORMACION DOCUMENTADA 7.5.1 Generalidades

8

Se ha establecido la información documentada requerida por la norma y necesaria para la implementación y funcionamiento eficaces del SGC.

0

Documentar proceso para la elaboración y modificación de documentos

7.5.2 Creación y actualización

9

Existe una metodología documentada adecuada para la revisión y actualización de documentos.

0 Documentar metodología

7.5.3 Control de la información documentada

10 Se tiene un procedimiento para el control de la información documentada requerida por el SGC.

0

Documentar proceso para la elaboración y modificación de documentos


8. OPERACIÓN 8.1 PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL

1

Se planifican, implementan y controlan los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de servicios.

0

Determinar y documentar todo lo concerniente a la planificación y control operacional de cada proceso

2 La salida de esta planificación es adecuada para las operaciones de la organización.

0

3 Se asegura que los procesos contratados externamente estén controlados.

10

Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionad. o con proveedores externos

4

Se revisan las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso.

0

8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 8.2.1 Comunicación con el cliente

5 La comunicación con los clientes incluye información relativa a los productos y servicios.

3 Se tiene planificado pero no se encuentra totalmente implementado

Se requiere documentar todo respecto a la comunicación con el cliente y establecer el debido procedimiento

6 Se obtiene la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas.

0

7 3

Se tiene planificado de forma verbal pero

84

Se establecen los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.

no se encuentra documentado

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios

8

Se determinan los requisitos legales y reglamentarios para los productos y servicios que se ofrecen y aquellos considerados necesarios para la organización.

0

Determinar los requisitos legales y reglamentarios para el servicio de soporte técnico ofrecido en el programa (hacer uso de matriz de requisitos legales)

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

9 La organización se asegura que tiene la capacidad de cumplir los requisitos de los productos y servicios ofrecidos.

10

Se realiza la revisión de la conformidad de los requisitos mediante reuniones de concertación donde se tiene como evidencia el acta de la reunión y como resultado un plan de acción para la ejecución del programa

10

La organización revisa los requisitos del cliente antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a este.

10

11

Se confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación por parte de estos, cuando no se ha proporcionado información documentada al respecto.

10

12

Se asegura que se resuelvan las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.

10

13 Se conserva la información documentada, sobre cualquier requisito nuevo para los servicios.

10

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

14

Las personas son conscientes de los cambios en los requisitos de los productos y servicios, se modifica la información documentada pertinente a estos cambios.

0

Diseñar y documentar proceso para la gestión del cambio

8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 8.3.1 Generalidades

15

Se establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurar la posterior provisión de los servicios.

0

Se tiene conocimiento verbal del proceso de diseño pero no se encuentra documentado

Documentar el proceso de diseño

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

16

La organización determina todas las etapas y controles necesarios para el

0

Se tiene conocimiento verbal de las etapas pero no se encuentra documentado

Documentar el proceso de diseño

85

diseño y desarrollo de productos y servicios.

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

17

Al determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a desarrollar, se consideran los requisitos funcionales y de desempeño, los requisitos legales y reglamentarios.

0

Documentar el proceso de diseño, implementar procesos para conservar la información referente a las entradas del diseño y desarrollo

18 Se resuelven las entradas del diseño y desarrollo que son contradictorias. 0

19 Se conserva información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.

0

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

20 Se aplican los controles al proceso de diseño y desarrollo, se definen los resultados a lograr.

0

Documentar el proceso de diseño, implementar controles para el diseño y desarrollo

21

Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.

0

22

Se realizan actividades de verificación para asegurar que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas.

0

23

Se aplican controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurar que: se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación

0

24 Se conserva información documentada sobre las acciones tomadas.

0

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

25 Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: cumplen los requisitos de las entradas

0

Diseñar y documentar el proceso para el control y seguimiento de las salidas del diseño y desarrollo

26

Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios

0

27

Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación

0

28

Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: especifican las características de los productos y servicios, que son esenciales para su

0

86

propósito previsto y su provisión segura y correcta.

29 Se conserva información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.

0

8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo

30

Se identifican, revisan y controlan los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios

0

Diseñar y documentar el proceso para los cambios en el diseño y desarrollo, que incluya la conservación de información sobre los cambios realizados.

31

Se conserva la información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo, los resultados de las revisiones, la autorización de los cambios, las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.

0

8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE 8.4.1 Generalidades

32

La organización asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conforme a los requisitos.

10

Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionado con proveedores externos

33 Se determina los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente.

5 Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionado con proveedores externos pero se aplica parcialmente

Implementar el uso total del manual de compras

34

Se determina y aplica criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos.

5

35 Se conserva información documentada de estas actividades

5

8.4.2 Tipo y alcance del control

36

La organización se asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios, conformes de manera coherente a sus clientes.

5

Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionado con proveedores externos pero se aplica parcialmente

Implementar el uso total del manual de compras

37 Se definen los controles a aplicar a un proveedor externo y las salidas resultantes.

10 Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionado con proveedores externos

38

Considera el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de

10

87

cumplir los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

39

Se asegura que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad.

0

Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionado con proveedores externos pero no se aplica

40

Se determina la verificación o actividades necesarias para asegurar que los procesos, productos y servicios cumplen con los requisitos.

5

Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionado con proveedores externos pero se aplica parcialmente

8.4.3 Información para los proveedores externos

41

La organización comunica a los proveedores externos sus requisitos para los procesos, productos y servicios.

10

Se tiene un manual de compras donde se encuentra especificado todo lo relacionado con proveedores externos

42

Se comunica la aprobación de productos y servicios, métodos, procesos y equipos, la liberación de productos y servicios.

10

43 Se comunica la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas.

10

44 Se comunica las interacciones del proveedor externo con la organización.

10

45 Se comunica el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo aplicado por la organización.

3

Se comunica el desempeño a los proveedores que se consideren en estado regular o crítico por el resultado de su evaluación.

Comunica el desempeño a todos los proveedores

8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio

46

Se implementa la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.

10

En la planeación de la ejecución del programa se consignaron todos los factores que se deben controlar para el desarrollo del mismo

88

47

Dispone de información documentada que defina las características de los productos a producir, servicios a prestar, o las actividades a desempeñar.

10

Se tiene en los planes de acción diseñados para cada empresa

48

Dispone de información documentada que defina los resultados a alcanzar.

0

Se encuentra en el proceso concertación que dará como resultado la aprobación de los planes de acción en cada empresa participante donde se incluye el alcance del programa

49

Se controla la disponibilidad y el uso de recursos de seguimiento y medición adecuados 10

Se tiene indicadores establecidos y se hace uso de una plataforma online para realizar seguimiento a cada empresa participante

50

Se controla la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas. 10

51

Se controla el uso de la infraestructura y el entorno adecuado para la operación de los procesos.

10

Se tiene controles para el mantenimiento de la oficina al igual que se tiene conocimiento de lo ubicación de cada consejero industrial

52

Se controla la designación de personas competentes.

10

Se tiene un procedimiento definido por la ONUDI para la contratación de nuevo personal dejando como resultado el Job description

53

Se controla la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados.

0

Validar la capacidad para alcanzar los resultados

54 Se controla la implementación de acciones para prevenir los errores humanos.

0 diseñar controles para prevenir los errores humanos

55

Se controla la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. 10

Se realiza mediante las actas de visita a cada empresa participante

8.5.2 Identificación y trazabilidad

89

56 La organización utiliza medios apropiados para identificar las salidas de los productos y servicios.

5

Se tiene indicadores establecidos y se hace uso de una plataforma online para realizar seguimiento a cada empresa participante

Se requiere documentar procedimiento para el control de la trazabilidad en las salidas de servicios 57 Identifica el estado de las salidas con

respecto a los requisitos. 10

Se realiza mediante las actas de visita a cada empresa participante

58 Se conserva información documentada para permitir la trazabilidad.

0

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

59

La organización cuida la propiedad de los clientes o proveedores externos mientras esta bajo el control de la organización o siendo utilizada por la misma.

Diseñar un formato para establecer un acuerdo de confidencialidad con las empresas participantes debido a la naturaleza de la información de las misma utilizada en el programa

60

Se Identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación en los productos y servicios.

61

Se informa al cliente o proveedor externo, cuando su propiedad se pierda, deteriora o de algún otro modo se considere inadecuada para el uso y se conserva la información documentada sobre lo ocurrido.

8.5.4 Preservación

62

La organización preserva las salidas en la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurar la conformidad con los requisitos.

0

Diseñar proceso para el almacenamiento de documentos

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega

63

Se cumplen los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.

0

Definir actividades posteriores a la entrega

64

Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega la organización considero los requisitos legales y reglamentarios.

0

65

Se consideran las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios.

10

Se tiene conocimiento de las consecuencias no deseadas y se previenen desde la ejecución del programa

90

66 Se considera la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios.

0

67 Considera los requisitos del cliente. 0

68 Considera la retroalimentación del cliente. 0

8.5.6 Control de cambios

69

La organización revisa y controla los cambios en la producción o la prestación del servicio para asegurar la conformidad con los requisitos.

0 Diseñar y documentar el proceso para el control de cambios y conservar información sobre los mismos

70

Se conserva información documentada que describa la revisión de los cambios, las personas que autorizan o cualquier acción que surja de la revisión.

0

8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

71

La organización implementa las disposiciones planificadas para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.

0 Diseñar e implementar un formato de registro para la liberación de los productos y conservar la información documentada

72 Se conserva la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios.

0

73 Existe evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. 0

74 Existe trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. 0

8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES

75

La organización se asegura que las salidas no conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega.

0

Diseñar, documentar e implementar un proceso para la identificación y tratamiento de los no conformes

76

La organización toma las acciones adecuadas de acuerdo a la naturaleza de la no conformidad y su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios.

5

Se realizar acciones cuando el no conforme es detectado, pero dada la naturaleza del programa se dificulta la detección de los no conformes

77 Se verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.

0

78 La organización trata las salidas no conformes de una o más maneras 0

79

La organización conserva información documentada que describa la no conformidad, las acciones tomadas, las concesiones obtenidas e identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.

0

SUBTOTAL 220 35 9 0

91

Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 33%

9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 9.1 SEGUIMIENTO, MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION 9.1.1 Generalidades

1 La organización determina que necesita seguimiento y medición. 5 Se determina la

necesidad de seguimiento pero este no se realiza todo el tiempo dada la fase en que se encuentra el programa

2

Determina los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación para asegurar resultados válidos.

5

3 Determina cuando se lleva a cabo el seguimiento y la medición. 3

4 Determina cuando analizar y evaluar los resultados del seguimiento y medición.

0

Determinar cuándo analizar y evaluar los resultados del seguimiento y medición (establecer fecha y/o frecuencia)

5 Evalúa el desempeño y la eficacia del SGC. 0

Realizar evaluaciones de deseño y eficacia del SGC

6 Conserva información documentada como evidencia de los resultados. 5

Se conserva la información pero de forma no ordenada

9.1.2 Satisfacción del cliente

7

La organización realiza seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas.

3

Se conoce la percepción de los clientes de primera mano pero no se tiene documentado

Diseñar y documentar un método para conocer la percepción del cliente 8

Determina los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar la información.

3 Se tiene planificado pero no se realiza

9.1.3 Análisis y evaluación

9 La organización analiza y evalúa los datos y la información que surgen del seguimiento y la medición.

0

Realizar Seguimiento y medición al programa

9.2 AUDITORIA INTERNA

10 La organización lleva a cabo auditorías internas a intervalos planificados.

0 Definir una metodología para la planificación y el desarrollo de las auditorías internas del SGC.

11

Las auditorías proporcionan información sobre el SGC conforme con los requisitos propios de la organización y los requisitos de la NTC ISO 9001:2015.

0

92

12 La organización planifica, establece, implementa y mantiene uno o varios programas de auditoría.

0

13 Define los criterios de auditoría y el alcance para cada una. 0

14

Selecciona los auditores y lleva a cabo auditorías para asegurar la objetividad y la imparcialidad del proceso.

0

15 Asegura que los resultados de las auditorias se informan a la dirección. 0

16 Realiza las correcciones y toma las acciones correctivas adecuadas. 0

17

Conserva información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados.

0

9.3 REVISION POR LA DIRECCION 9.3.1 Generalidades

18

La alta dirección revisa el SGC a intervalos planificados, para asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continua con la estrategia de la organización.

0

Debe planificarse las revisiones por la alta dirección al SGC

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

19

La alta dirección planifica y lleva a cabo la revisión incluyendo consideraciones sobre el estado de las acciones de las revisiones previas.

0

Se debe organizar y analizar la información para la revisión por la Alta Gerencia, que incluya todos los aspectos señalados en la norma.

20 Considera los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al SGC.

0

21 Considera la información sobre el desempeño y la eficiencia del SGC. 0

22 Considera los resultados de las auditorías. 0

23 Considera el desempeño de los proveedores externos. 0

24 Considera la adecuación de los recursos. 0

25 Considera la eficiencia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades.

0

26 Se considera las oportunidades de mejora. 0

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

27 Las salidas de la revisión incluyen decisiones y acciones relacionadas con oportunidades de mejora.

0 Documentar y registrar los resultados de las revisiones por la dirección Conservar la información documentada de las acciones a realizar según la

28 Incluyen cualquier necesidad de cambio en el SGC. 0

29 Incluye las necesidades de recursos. 0

30 Se conserva información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones.

0

SUBTOTAL 0 15 9 0

93

revisión de la dirección del SGC

Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 8%

10. MEJORA 10.1 Generalidades

1

La organización ha determinado y seleccionado las oportunidades de mejora e implementado las acciones necesarias para cumplir con los requisitos del cliente y mejorar su satisfacción.

5

Se realizan algunas mejoras de las consideradas durante la reunión semestral

Se debe ajustar las oportunidades de mejora frente al SGC.

10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA

2 La organización reacciona ante la no conformidad, toma acciones para controlarla y corregirla.

0

Ejecutar acciones correctivas según el área donde se detecta la no conformidad y conservar la información documentada

3 Evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad.

0

4 Implementa cualquier acción necesaria, ante una no conformidad. 0

5 Revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada. 0

6 Actualiza los riesgos y oportunidades de ser necesario. 0

7 Hace cambios al SGC si fuera necesario. 0

8 Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

0

9

Se conserva información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades, cualquier acción tomada y los resultados de la acción correctiva.

0

10.3 MEJORA CONTINUA

10 La organización mejora continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SGC.

0 Se requiere documentar y realizar el seguimiento de los resultado de las acciones de mejora con forme al SGC.

11

Considera los resultados del análisis y evaluación, las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades de mejora.

0


94

RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN CALIDAD

NUMERAL DE LA NORMA % OBTENIDO DE IMPLEMENTACION ACCIONES POR REALIZAR

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 9% IMPLEMENTAR

5. LIDERAZGO 5% IMPLEMENTAR

6. PLANIFICACION 12% IMPLEMENTAR

7. APOYO 15% IMPLEMENTAR

8. OPERACIÓN 33% IMPLEMENTAR 9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 8% IMPLEMENTAR

10. MEJORA 5% IMPLEMENTAR TOTAL RESULTADO IMPLEMENTACION 12%

Calificación global en la Gestión de Calidad BAJO

Anexo C. Objetivos de calidad

99

Anexo D. Formato caracterización de procesos

100

Anexo E. Caracterización de procesos de CCM