diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
1-1-2018
Diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización de Diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización de
costos y demoras de la empresa Pastor (Adaptica S.A.S) costos y demoras de la empresa Pastor (Adaptica S.A.S)
Gustavo Andrés Pinto Pedreros Universidad de La Salle, Bogotá
Luisa Fernanda Acosta Santamaría Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Pinto Pedreros, G. A., & Acosta Santamaría, L. F. (2018). Diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización de costos y demoras de la empresa Pastor (Adaptica S.A.S). Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/57
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DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA MINIMIZACION DE
COSTOS Y DEMORAS DE LA EMPRESA PASTOR (ADAPTICA S.A.S)
AUTORES
GUSTAVO ANDRES PINTO PEDREROS
LUISA FERNANDA ACOSTA SANTAMARIA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2018
DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA MINIMIZACION DE
COSTOS Y DEMORAS DE LA EMPRESA PASTOR (ADAPTICA S.A.S)
AUTORES
GUSTAVO ANDRES PINTO PEDREROS
LUISA FERNANDA ACOSTA SANTAMARIA
Proyecto de grado presentado para optar al título de Ingeniero(a) Industrial de la Universidad
de la Salle
Director
Ing. Msc. ANDRÉS MAURICIO HUALPA ZUÑIGA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2018
Nota de aceptación
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Ingeniero Andrés Mauricio Hualpa Zúñiga
Director
________________________________
Ingeniero Juan Pablo Zamora
________________________________
Ingeniero Oscar Herrera
Bogotá D.C, julio de 2017
i
Contenido RESUMEN. ............................................................................................................................................. 1
ABSTRACT. ........................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................................ 2
1. GENERALIDADES ........................................................................................................................ 3
1.1. Planteamiento del problema ........................................................................................................ 3
1.2. Justificación ................................................................................................................................. 5
1.3. Objetivos ..................................................................................................................................... 6
1.3.1. Objetivo General ..................................................................................................................... 6
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................................... 6
1.4. Marco referencial ........................................................................................................................ 6
1.4.1. Marco Teórico ......................................................................................................................... 6
1.4.2. Marco Conceptual ................................................................................................................. 12
1.4.3. Marco Legal .......................................................................................................................... 13
2. CARACTERIZACION DEL SISTEMA LOGÍSTICO Y DE PRODUCCIÓN. .......................... 14
2.1. Descripción del proceso logístico .............................................................................................. 14
2.1.1. Descripción de los elementos que integran la cadena de abastecimiento. ............................. 15
2.1.2.1. Proveedores. ...................................................................................................................... 15
2.1.2.2. Fabricantes. ........................................................................................................................ 15
2.1.2.3. Distribuidores .................................................................................................................... 15
2.1.2.4. Clientes .............................................................................................................................. 15
2.3. Descripción del proceso productivo. ......................................................................................... 17
2.3.1. Diagramas de operaciones ..................................................................................................... 17
2.3.2. Diagrama de flujo del proceso: ............................................................................................. 20
2.3.3. Rendimiento de materia prima .............................................................................................. 21
2.3.4. Diagrama de recorrido ........................................................................................................... 24
2.3.5. Maquinaria ............................................................................................................................ 25
2.3.6. Capacidad. ............................................................................................................................. 25
2.3.7. Mano de obra ......................................................................................................................... 28
2.3.8. Mediciones ............................................................................................................................ 28
2.3.9. Métodos ................................................................................................................................. 28
2.4. Estudio de tiempos parcial ........................................................................................................ 28
2.4.1. Desarrollo del estudio ............................................................................................................ 29
2.4.2. Método regreso a cero. .......................................................................................................... 29
2.4.3. Ciclos del estudio. ................................................................................................................. 29
ii
2.4.4. Calificación. .......................................................................................................................... 32
2.4.5. Suplementos. ......................................................................................................................... 34
2.4.6. Tiempo estándar. ................................................................................................................... 35
2.5. Indicadores. ............................................................................................................................... 36
2.5.1. Indicadores logísticos: ........................................................................................................... 36
2.5.1.1. Indicador costo de transporte. ............................................................................................ 36
2.5.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad del camión. ...................................... 37
2.5.2. Indicadores de producción ..................................................................................................... 38
2.5.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos ....................................................................... 38
2.5.2.2. Indicador pedido retrasados ............................................................................................... 39
2.5.2.3. Indicador porcentaje utilización de capacidad................................................................... 40
3. INTEGRACION DE HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS DE LOGÍSTICA Y
PRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 41
3.1. Planeación interna deficiente. .................................................................................................... 44
3.2. Elevados costos por constantes transportes. .............................................................................. 48
3.2.1. Estructura de costos vehicular. .............................................................................................. 48
3.2.2. Análisis de puntos de equilibrio para transporte ................................................................... 49
3.3. No se cuenta con la maquinaria necesaria ................................................................................. 50
3.3.1. Análisis de puntos de equilibrio para maquinaria. ................................................................ 51
3.4. Capacidad insuficiente .............................................................................................................. 52
3.4.1. Análisis de punto de equilibrio para política de mano de obra ............................................. 52
3.4.2. Políticas de inventario ........................................................................................................... 53
3.5. Devoluciones por retrasos ......................................................................................................... 53
3.5.1. Plan maestro de producción y MRP ...................................................................................... 54
3.5.1.1. Modelo matemático MRP.................................................................................................. 54
3.5.2. Programación de viajes 2018. ............................................................................................... 60
4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORAS PROPUESTAS PARA LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO...................................................................................................................... 60
4.1. Pronóstico de comportamiento de los indicadores. ................................................................... 60
4.1.1. indicadores logísticos. ........................................................................................................... 61
4.1.1.1. Indicador costo de transporte ............................................................................................. 61
4.1.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad de transporte .................................... 62
4.1.2. Indicadores de producción. .................................................................................................... 63
4.1.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos ....................................................................... 63
4.1.2.2. Indicador de pedidos retrasados ........................................................................................ 64
4.1.2.3. Indicador de porcentaje de utilización de la capacidad. .................................................... 65
iii
4.2. Plan del proceso analítico jerárquico (AHP) ............................................................................. 66
4.3. Desarrollo del proceso analítico jerárquico (AHP) ................................................................... 67
5. CONCLUSIONES......................................................................................................................... 70
Referencias ............................................................................................................................................ 71
ANEXO ................................................................................................................................................. 72
ANEXO A Numero recomendado de ciclos de observación................................................................. 72
ANEXO C Fichas técnicas maquinaria utilizada en el proceso de confección de dotaciones .............. 73
ANEXO D Tablas de toma de tiempos camibuso y pantalón ............................................................... 76
ANEXO E Demanda histórica mensual ADAPTICA S.A.S ................................................................. 79
ANEXO F Cálculos factor estacional ................................................................................................... 79
ANEXO G Calculo factor estacional ajustado ...................................................................................... 80
ANEXO H Cálculos de pronostico final ............................................................................................... 81
ANEXO I Calculo de la Desviación media absoluta. ............................................................................ 82
ANEXO J Tarifa peaje .......................................................................................................................... 83
ANEXO K Costos por tipos de camión. ................................................................................................ 84
ANEXO L Datos punto de equilibrio maquinaria ................................................................................. 84
ANEXO M Datos punto de equilibrio mano de obra ............................................................................ 84
iv
Lista de Tablas Tabla 1. Marco legal .............................................................................................................................. 13
Tabla 2. Distribución de la demanda ..................................................................................................... 14
Tabla 3. Simbología diagrama de flujo ................................................................................................. 20
Tabla 4. Diagrama de flujo de proceso para Camibuso. ........................................................................ 20
Tabla 5 Diagrama de flujo de proceso para pantalón. ........................................................................... 21
Tabla 6. Cantidad utilizada de tela para cada talla ................................................................................ 22
Tabla 7. Información general de tela ..................................................................................................... 22
Tabla 8. viajes realizados por mes año 2017 ......................................................................................... 22
Tabla 9.Metros de hilo utilizados por mes ............................................................................................ 23
Tabla 10. Rendimiento de la permetrina. .............................................................................................. 23
Tabla 11 Identificación, clasificación y análisis de las variables. ......................................................... 25
Tabla 12 Resultados capacidades. ......................................................................................................... 26
Tabla 13 Capacidad por sitio de trabajo. ............................................................................................... 27
Tabla 14 Toma de tiempos camibuso. ................................................................................................... 30
Tabla 15 Toma de tiempos pantalón. .................................................................................................... 30
Tabla 16. ejemplo operación 1 camibuso .............................................................................................. 31
Tabla 17 cálculo de numero de observaciones requerido camibuso ..................................................... 31
Tabla 18 cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón ...................................................... 32
Tabla 19. Factor de desempeño del operario. ........................................................................................ 33
Tabla 20. cálculo de numero de observaciones requerido camibuso. ................................................... 33
Tabla 21. cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón. .................................................... 33
Tabla 22 Tabla suplementos. ................................................................................................................. 34
Tabla 23 Tiempo estándar camibuso ..................................................................................................... 35
Tabla 24. Tiempo estándar pantalón ..................................................................................................... 35
Tabla 25 Causas identificadas. .............................................................................................................. 41
Tabla 26. Ponderación de variables. ...................................................................................................... 42
Tabla 27 Calificación final de las causas. ............................................................................................. 42
Tabla 28 Causas principales .................................................................................................................. 43
Tabla 29 Tabla de análisis de causas ..................................................................................................... 44
Tabla 30. Características de métodos de pronosticación. ...................................................................... 46
Tabla 31 desviación media absoluta de cada método. ........................................................................... 46
Tabla 32 Coeficientes de tendencia. ...................................................................................................... 47
Tabla 33. Pronósticos año 2018. ........................................................................................................... 47
Tabla 34. Tipos de camión. ................................................................................................................... 48
Tabla 35 peajes y capacidad de cada tipo de camión. ........................................................................... 49
Tabla 36 Costos variables de transporte. ............................................................................................... 49
Tabla 37 Costos fijos de transporte. ...................................................................................................... 49
Tabla 38. Alternativas de capacidad de mano de obra. ......................................................................... 52
Tabla 39. Plan maestro de producción de dotaciones. ........................................................................... 56
Tabla 40. Desarrollo del plan de producción. ........................................................................................ 57
Tabla 41 descripción de materiales que se requieren para el producto. ................................................ 57
Tabla 42 Plan de requerimiento de Tela ................................................................................................ 58
Tabla 43 Plan de requerimiento de Hilo ................................................................................................ 58
Tabla 44 Plan de requerimiento de Botones .......................................................................................... 59
v
Tabla 45 Plan de requerimiento de cremallera ...................................................................................... 59
Tabla 46 Plan de requerimiento de Permetrina ..................................................................................... 59
Tabla 47 Plan de requerimiento de Agua destilada ............................................................................... 60
Tabla 48 Plan de requerimiento de Alcohol .......................................................................................... 60
Tabla 49. Viajes programados 2018 camión 2. ..................................................................................... 60
Tabla 50. Comparativa de indicadores. ................................................................................................. 65
Tabla 51 calificación de juicio de criterios(A) ...................................................................................... 67
Tabla 52 calificación de juicio de criterios (N) ..................................................................................... 67
Tabla 53 calificación de juicio (A) de alternativas con base a criterio costo de implementación. ........ 68
Tabla 54 calificación de juicio (N) de alternativas con base a criterio costo de implementación. ........ 68
Tabla 55 comparativa entre las alternativas propuestas ........................................................................ 69
Tabla 56. Numero recomendado de ciclos de observación. ................................................................. 72
Tabla 57. CALIFICACION DE ESFUERZO ....................................................................................... 72
Tabla 58. Toma de tiempos Camibuso 1 / 2 .......................................................................................... 76
Tabla 59. Toma de tiempos Camibuso 2/2 ............................................................................................ 76
Tabla 60 Toma de tiempos pantalón 1/2 ............................................................................................... 77
Tabla 61 Toma de tiempos pantalón 2/2 ............................................................................................... 78
Tabla 62 Demanda de dotaciones .......................................................................................................... 79
Tabla 63 Cálculos factor estacional ....................................................................................................... 79
Tabla 64 Calculo factor estacional ajustado .......................................................................................... 80
Tabla 65 Cálculos pronostico final ........................................................................................................ 81
Tabla 66 Cálculos de la Desviación media absoluta ............................................................................. 82
Tabla 67 Tarifa peajes. .......................................................................................................................... 83
Tabla 68 Costos por tipos de camión. ................................................................................................... 84
Tabla 69 Datos costos punto de equilibrio maquinaria ......................................................................... 84
Tabla 70 Datos potencia y costos punto de equilibrio maquinaria ........................................................ 84
Tabla 71 Datos costos punto de equilibrio mano de obra ..................................................................... 84
vi
Lista de figuras Figura 1 Diagrama de Ishikawa .............................................................................................................. 3
Figura 2. Árbol de problemas para la cadena de producción de ADAPTICA S.A.S. ............................. 3
Figura 3 estructura del proceso productivo ............................................................................................. 6
Figura 4. Cadena de suministro ............................................................................................................... 7
Figura 5. Diagrama Bill of materials para dotaciones. .......................................................................... 21
Figura 6. Diagrama de recorrido para camibuso. .................................................................................. 24
Figura 7 Diagrama de recorrido camibuso ............................................................................................ 24
Figura 8 demanda anual y capacidad .................................................................................................... 26
Figura 9. capacidad contra demanda ..................................................................................................... 27
Figura 10 Indicador costo de transporte actual ...................................................................................... 37
Figura 11 Indicador capacidad utilizada de transporte actual ............................................................... 38
Figura 12 Indicador productos devueltos actual .................................................................................... 39
Figura 13 Indicador costo de pedidos retrasados actual ........................................................................ 40
Figura 14 Indicador capacidad utilizada actual ..................................................................................... 41
Figura. 15 Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 43
Figura 16. Demanda anual. .................................................................................................................... 45
Figura 17. Tendencia de la demanda anual. .......................................................................................... 45
Figura 18. Índice estacional ajustado. ................................................................................................... 47
Figura 19 Valores ajustados del pronostico........................................................................................... 47
Figura 20. Comparativa de pronósticos. ................................................................................................ 48
Figura 21 análisis de puntos de equilibrio de transporte ....................................................................... 50
Figura 22 Cadena de abastecimiento con la alternativa de compra de maquina estampadora .............. 51
Figura 23 Análisis de puntos de equilibrio de maquinaria .................................................................... 51
Figura 24 Costo y capacidad de las alternativas. ................................................................................... 52
Figura 25 Inventario cadena de suministro ........................................................................................... 53
Figura 26 Diagrama Bill Of Materials................................................................................................... 58
Figura 27 Indicador costo de transporte ................................................................................................ 61
Figura 28 Indicador capacidad de camión ............................................................................................. 62
Figura 29 Indicador productos devueltos .............................................................................................. 63
Figura 30 Indicador pedidos retrasados ................................................................................................. 64
Figura 31 Indicador capacidad .............................................................................................................. 65
Figura 32. Grupo de indicadores 1 ........................................................................................................ 66
Figura 33. Grupo de indicadores 2 ........................................................................................................ 66
Figura 34 Diagrama evaluación de alternativas .................................................................................... 69
1
RESUMEN. La gestión de la cadena de abastecimiento genera un valor agregado al cliente de una forma
eficiente y efectiva, debido a que la integración de las actividades envueltas en la
transformación de la materia prima desde la compra hasta la entrega del producto final
proporciona un mayor control, lo que facilita la planeación eficiente, reduciendo costos,
tiempos de entrega y aumentando el cumplimiento al cliente final. El siguiente trabajo de
investigación tiene como finalidad intervenir la cadena de abastecimiento con el fin de generar
alternativas de mejora para que la empresa ADAPTICA S.A.S. logre reducir los altos costos y
demoras generadas por el planteamiento existente, a través de un estudio que identifique y
mitigue las restricciones que causa la baja eficiencia del modelo actual, para esto, en primera
instancia se caracterizó el modelo actual mediante la realización de un estudio de tiempos con
el fin de generar una estandarización en los procesos, además de identificar las limitaciones de
producción mediante un análisis de capacidad de la planta. Conjuntamente se desarrollar
indicadores de gestión con el fin de tener una idea más clara y objetiva que permitiera evaluar
el estado actual.
Posteriormente a través del uso del principio de Pareto se identificaron las causas que generan
los altos costos y demoras en la cadena de abastecimiento las cuales se busca mitigar mediante
la modificación de la cadena de abastecimiento, planteado alternativas que minimicen los costos
y demoras por medio de un modelo programación lineal, así como el grado de impacto que
estas alternativas tienen en el mejoramiento de los indicadores, finalmente por medio del
proceso de análisis jerárquico o AHP (Analytical Hierarchy Process, por sus siglas en ingles),
se realizó una evaluación de la implementación de las tres alternativas generadas teniendo en
cuenta criterios de costo de implementación, impacto en los indicadores y aumento de la
capacidad, para definir la prioridad de su implementación.
Palabras claves: Cadena de abastecimiento, AHP, costos, demoras, indicadores,
programación lineal.
ABSTRACT.
The management of the supply chain generates an added value to the customer in an efficient
and effective way, because the integration of the activities involved in the transformation of the
raw material from the purchase to the delivery of the final product provides greater control,
what will facilitate efficient planning, reducing costs, delivery times and increasing compliance
to the final customer. The following research work is aimed at the supply chain with the aim of
generating alternatives for the company ADAPTICA S.A.S. manage to reduce the high costs
and delays generated by the existing approach, through a study that identifies and mitigates the
restrictions that cause the low efficiency of the current model, for this, in the first instance the
current model was characterized by conducting a study of times in order to generate a
standardization in the processes, in addition to identifying the limitations of the production by
analyzing the capacity of the plant. Joint management indicators are developed to have a clearer
and more objective idea that would allow to evaluate the current state.
Subsequently, using the Pareto principle, the causes that generate the high costs and the delays
in the supply chain were identified. We seek to mitigate them by modifying the supply chain,
raised alternatives that minimize costs and delays through a linear programming model,, as well
as the degree of impact that these alternatives have on the improvement of the indicators, finally
through the process of hierarchical analysis or AHP (Process of Analytical Hierarchy, for its
acronym in English), an evaluation of the implementation of the three alternatives generated
taking into account cost criteria for implementation, impact on indicators and capacity increase,
to define the priority of their implementation.
Keywords: Supply chain, AHP, costs, delays, indicators, linear programming.
2
INTRODUCCIÓN. La empresa ADAPTICA S.A.S es una empresa textil ubicada en Sopo Cundinamarca fue creada
en el año 2015 por Sergio Hernández y Daniel Jiménez García, esta se encarga de confeccionar
prendas que contienen permetrina la cual es una sustancia utilizada como repelente. Los
productos de la empresa son comercializados bajo la marca PASTOR y poseen muy buenas
propiedades repelentes que ayudan a prevenir las principales enfermedades transmitidas por los
mosquitos como Dengue, Zika, Leishmaniasis, Chikungunya, malaria y en sus productos para
mascotas específicamente para perros evitan la proliferación de pulgas y garrapatas.
La empresa actualmente no cuenta con un diseño de cadena de abastecimiento y se identificó
que no posee el control total de sus procesos, por distintos factores como la tercerización de
algunas operaciones, la falta de estandarización del proceso productivo y el alto número de
desplazamientos tanto en la producción como en la distribución. La cadena de abastecimiento
tiene una gran importancia en las empresas productoras, ya que en esta se enlaza la relación de
la empresa con los proveedores, para de esta forma ayudar a mejorar los procesos productivos,
porque al mantener un control sobre los actores de la cadena se genera una estandarización
beneficiosa para las empresas.
Con el fin de realizar una mejora en la empresa, surge el objetivo general del proyecto el cual
es diseñar la cadena de abastecimiento mediante herramientas cuantitativas que permitan
minimizar los costos y demoras de la empresa, por medio de un análisis para identificar de
forma detallada que está generando los altos costos y las demoras ya que son factores que se
tienen en cuenta para el desarrollo del proyecto, buscando de esta forma generar distintas
alternativas de diseño para la cadena de abastecimiento que garantice una mejora significativa
para la empresa.
3
1. GENERALIDADES
1.1. Planteamiento del problema
La empresa ADAPTICA S.A.S. enfoca su actividad comercial en la confección de productos
textiles que hacen uso de una tecnología que brinda propiedades repelentes e insecticidas de
larga duración a sus prendas. Debido a la complejidad de algunos de los procesos que se realiza
sobre la tela y de los complejos equipos que requiere, algunos procesos se realizan fuera de su
planta de producción contratando con un tercero el uso de maquinaria para impregnar el
componente activo en las prendas. Posterior a este proceso la tela tratada debe ser transportada
a la planta de producción para el proceso de corte y confección dependiendo del producto final
deseado (camisa, camiseta, polo, dotación). Luego la prenda pasa al proceso de estampado,
llevado a cabo por un tercero ubicado en Chía, para finalmente regresar a la planta y ser
empacado y enviado a la empresa que realiza la distribución del producto terminado a los
clientes de ADAPTICA S.A.S.
Como primera medida para contextualizar el problema seleccionado se utilizó la herramienta
de diagrama de Ishikawa que consiste en una representación gráfica que permite visualizar las
causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la
Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar
las bases que determinan un desempeño deficiente. (GEO, 2017) Con la ayuda de esta
herramienta desglosamos los principales problemas que están afectando a la empresa
ADAPTICA S.A.S, en cada uno de los seis aspectos relevantes en una organización, como se
observa en la Figura 1
Figura 1 Diagrama de Ishikawa
Fuente. Elaborado por autores. Como segunda medida para contextualizar el problema seleccionado se utilizó la metodología
de árbol de problemas que con base en diagrama de Ishikawa se determinaron las causas
primarias, secundarias, el problema central, sus consecuencias primarias, secundarias y su
efecto final, en la gráfica 1 se detalla el árbol de problemas.
A partir de la metodología del árbol de problemas primeramente se hizo una lluvia de ideas e
investigación sobre los aspectos que se consideraban causas y consecuencias y se concluyó que
el problema central sobre el cual se quiere trabajar está relacionado con los altos costos y
demoras en la cadena de abastecimiento de la empresa ADAPTICA S.A.S. Figura 2. Árbol de problemas para la cadena de producción de ADAPTICA S.A.S.
4
Fuente. Elaborado por autores
Se pudo observar como causas primarias, con base al árbol se tiene que la cadena de suministro
está mal estructurada con deficiencias en los flujos de información y análisis de esta, como
causas secundarias, se pudo observar la cantidad de viajes y el tiempo de estos, debido a la
distancia que existe entre los procesos fundamentales de la organización.
Como problema central, se encontró los altos costos y demoras en la cadena de abastecimiento
de la empresa consecuencia de la carencia de una buena organización operativa, una gran
cantidad de transportes en los procesos de recepción, producción y distribución ya que se
presenta ausencia de estandarización de los procesos, ruteo y retrasos por la alta dependencia
de terceros en la cadena
Como efectos primarios y secundarios, se encontró que, al tener la necesidad de realizar largos
trayectos entre algunos componentes de la cadena de suministro, se pueden llegar a presentar
demoras en la entrega del producto terminado, retrasos entre los diferentes clientes y actores
internos de la cadena de suministros, también se generan dificultades en el alistamiento de
pedidos y una inexacta estimación del tiempo para la entrega de estos.
Maquinaria Mano de obra
ALTOS COSTOS Y DEMORAS EN EL CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA ADAPTICA S.A.S.
Ausencia de
Maquinaria
propia necesaria
para el proceso
productivo.
Falta de
capacidad de la
empresa
tercerización de procesos
vitales para la empresa(
impregnación, estampado
y transporte)
Ausencia de herramientas
de gestión de la Logística
Método
Se incrementa la
probabilidad de
sufrir retrasos en
los pedidos.
la tercerización
de algunos
pedidos genera
sobrecostos
La distancia entre la
empresa y los procesos
de, impregnación,
estampado y transporte
aumenta
considerablemente el
tiempo de producción
tercerización de procesos
vitales para la empresa
causa sobrecostos
Incremento de
cotos en el
proceso.
la fuerza laboral
es insuficiente
para cubrir la
demanda en el
tiempo estimado
Método
retrasos por falta
de control sobre
los procesos
involucrados en la
cadena de
suministro
incremento en las
entregas retrasadas
debido a la
deficiente
interpretación de la
información
Dependencia en
el tiempo de
producción y
abastecimiento
de los procesos
tercerizados
para cumplir con
los tiempos de
entrega se
terceriza la
confección de
algunos pedidos
generando
sobrecostos
la cantidad de viajes y el
tiempo de estos, debido a
la distancia que existe
entre los procesos
fundamentales de la
organización
incremento de
costo del nuevo
insumo
Maquinaria Mano de obra Materia prima
Reducción de la
calidad del
producto por
cambio de
materia prima
Riesgo de
reducción de la
vida útil del
componente
activo anti
mosquito
Estimaciones incorrectas
en de tiempo y materiales
destinados a cumplir con
los pedidos
Descontinuación
de materia
prima esencial
para la
fabricación de
una línea de
camisas
PÉRDIDA DE PRODUCTIVIDAD PUEDE GENERAR LA
DISOLUCIÓN DE LA EMPRESA
La cadena de
suministro está mal
estructurada con
deficiencias en los
flujos de
información
Ausencia del
control sobre los
procesos
tercerizados
fundamentales de
la cadena de
suministro
Materia prima
5
Teniendo en cuenta lo anterior encontramos que para solucionar el problema central es
necesario tener en cuenta qué está ocasionándolo, para tomar las acciones pertinentes mediante
una propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento.
1.2. Justificación
La tasa de creación de nuevas empresas en Colombia es superior a la de Perú (14,1%) y también
a la registrada por las economías europeas (oscila entre el 4% y 10%). Sin embargo, aunque en
el país se crean muchas empresas cada año, la tasa de supervivencia de los nuevos
emprendimientos independientemente del tamaño, es baja, 29,7%. Es decir, alrededor del 70%
de las empresas creadas fracasa antes de los primeros cinco años de vida. Este aspecto pone de
manifiesto la alta vulnerabilidad de las empresas nacientes para mantenerse en el mercado, ya
que pocas de ellas consiguen consolidar su posición y crecer hasta convertirse en grandes
empresas. (Confecamaras, 2016)
La supervivencia varía con el tamaño inicial de la empresa. las unidades económicas que inician
sus operaciones en el segmento de grandes empresas registran una tasa del 71,4%, las medianas
68%, las pequeñas 60%; sin embargo, para el caso de las microempresas su supervivencia es
del 29,7%. Este comportamiento se mantiene indistinto del sector donde las empresas
desarrollen su actividad. (Confecamaras, 2016)
La empresa ADAPTICA S.A.S. se ha enfrentado a problemas que acarrea desde que abrió sus
puertas en el año 2015, debido en gran medida a la falta de control sobre sus procesos y tiempos,
los cuales están generando costos y demoras en el su sistema productivo lo que se traduce en
pérdida de productividad, que puede traer consigo consecuencias negativas que van desde
pérdida de mercado y clientes hasta una liquidación total de la empresa como afirman sus
dueños, entrando en el 70.9% de microempresas que fracasan antes de los cinco años de
operación, lo cual traería consigo un impacto social a los trabajadores que pierdan su empleo,
además de ello se desperdicia la oportunidad de cubrir una necesidad que esta poco explotada
por el mercado como es las prendas textiles repelentes que tienen gran potencial de
comercialización.
Los productos textiles que produce y comercializa ADAPTICA S.A.S bajo la marca PASTOR,
son en promedio un 33% a un 50% más costoso que los de la competencia que son productos
textiles en general sin repelente. Esto se debe a que el producto posee propiedades repelentes e
insecticidas, aumentando significativamente su costo. Otro de los factores que influyen en este
aumento de costo son los transportes que se generan en este proceso ya que la empresa alquila
maquinaria para realizar dicho proceso en Bogotá, lo que implica un desplazamiento desde este
proceso, a la planta de confección ubicada en Sopo. Debido a la falta de programación de la
producción se incurren en realizar los transportes entre los procesos de impregnado a
confección, y de confección a estampado utilizando solo una fracción de la capacidad del
transporte generando mayores costos por sub utilización del medio de transporte, problema que
se busca reducir por medio de una planeación adecuada.
La empresa cuenta con un sistema de producción en el cual la materia prima es transformada
en cinco puntos repartidos geográficamente distantes como se observa en la figura 3, hablamos
de la planta ubicada en Sopo, además de ello se alquila la Rama (maquinaria necesaria para el
proceso de impregnado y curado) en Bogotá a una distancia de 50 km de la planta y se
subcontrata el proceso de estampado en Chía que está a una distancia aproximadamente de 20
km de la planta, lo que genera un tiempo de procesos muy altos si se compara con un proceso
de confección normal, además de ello se tienen que transportar una vez más ya que el producto
terminado a un tercero que realiza los envíos a los clientes. Dichos transportes suman un
promedio de 3.2 horas al proceso, repartidos en 2 horas para el primer transporte y 0.6 horas
para el segundo transporte ida y 0.6 regreso, para el proceso de estampado. Por lo tanto, es
evidente el impacto en el tiempo de producción que tienen estos movimientos, por lo que se
esperó realizar un análisis de viabilidad para eliminar el transporte a la operación de estampado
6
a cambio de adquirir la maquinaria necesaria y adaptarla en la planta así mismo se analizara la
viabilidad de realizar la implementación de una flota propia para realizar los envíos con el
objetivo de reducir los costos asociados a transportes y mejorar la competitividad de la empresa. Figura 3 estructura del proceso productivo
Fuente. Elaborado por autores
Se observa que la empresa tiene un problema de retrasos muy notorio, ya que alrededor de un
36% del total de las entregas son atrasadas. Esta cantidad de entregas atrasadas está relacionado
con dos causas principales las cuales son, la deficiente programación de la producción así como
los largos tiempos de producción en gran parte por los largos trayectos que realiza el producto
a lo largo de su proceso productivo que en total suman 101 km.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Diseñar la cadena de abastecimiento mediante herramientas cuantitativas que permitan
minimizar los costos y demoras de la empresa ADAPTICA S.A.S, ubicada en Sopo
Cundinamarca.
1.3.2. Objetivos específicos
Caracterizar el sistema logístico y de producción actual, para el posterior análisis
de la información sobre la cual se basará la cadena de abastecimiento.
Integrar herramientas cuantitativas de logística y producción para generar
alternativas de abastecimiento que logren minimizar los costos, mejorar capacidad
de respuesta y generar ciclos de producción más eficientes
Evaluar de las diferentes alternativas generadas para determinar la eficiencia de cada
una en términos de minimización de costos y tiempos a través de indicadores de
gestión.
1.4. Marco referencial
1.4.1. Marco Teórico
Cadena de Suministro
Durante las dos décadas posteriores al fin de la segunda guerra mundial, se dieron cambios en
las condiciones económicas y tecnológicas que favorecieron en gran parte al desarrollo de los
temas logísticos. Como los movimientos demográficos que extendieron las cadenas de
distribución, ampliando las áreas geográficas de cobertura, proporcionando el incremento de
costos de transporte y almacenamiento, pero también proporcionan un incremento en la
demanda de productos y/o servicios. Entonces, tomaron importancia temas como la distribución
física y la gestión de inventarios, entre otros. La situación económica debilitada a consecuencia
7
de la guerra se puede considerar como el inicio de la función logística empresarial. (Casanovas
& Cuatrecasas, 2011).
La cadena de suministro engloba todas las actividades envueltas en la transformación de bienes
desde la materia prima hasta la terminación del producto final, incluyendo cuando los bienes o
servicios son entregados al cliente final. La gestión de la cadena de suministro envuelve la
planeación, diseño y control del flujo de materia, información y dinero, a lo largo de la cadena
de suministro para ofrecer un valor agregado al cliente final de una forma eficiente y efectiva.
(Sahah, 2009) Un concepto más específico, afirma que la cadena de suministro está formada
por todas las partes involucradas directa e indirectamente en la satisfacción de una solicitud de
un cliente. Esto quiere decir que va mucho más allá del fabricante y del proveedor, involucra
también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes.
Adicionalmente dentro de cada organización tomando como ejemplo al fabricante abarca todas
las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la
mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. (Chopra,
2008). A partir de la siguiente figura puede ser mejor su comprensión de la cadena de suministro.
Figura 4. Cadena de suministro
Fuente. (Bautista & Porras, 2016).
La noción de logística integral ha evolucionado y se ha configurado en un nuevo concepto con
énfasis y enfoques diferentes, surgiendo así la administración de la cadena de suministro, la
cual destaca las interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing
y producción de una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas
independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto (Ballou, 2004).
Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, La implementación de estos
principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan
y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas
demandas más rápidas, más baratas y mejor.
Principio 1. Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Principio 2. Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de
los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en
los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.
Principio 3. Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la
asignación óptima de los recursos.
8
Principio 4. Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible
que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo
que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de
manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio 5. Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con
los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar
los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
Principio 6. Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de
las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de
información que debe Soportar múltiples niveles de toma de decisiones, así como proveer una
clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
Principio 7. Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de
medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben
adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más
importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que
también nos ayuden a medir los niveles de servicio. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009).
Además de ello existen cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro. Las tecnologías
de la información desempeñan un papel importante en la formación de esas estrategias.
Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro que emplean estrategias
dirigidas a crear la eficiencia de costos más alta.
Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de suministro que usan
estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permiten compartir los
riesgos en cuanto a la interrupción del suministro.
Cadenas de suministro responsivas. Son cadenas de suministro que emplean estrategias
dirigidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de
los clientes.
Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser responsivas y
flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o
interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Estas cadenas de
suministro manejan estrategias que combinan las fortalezas de las cadenas de suministro
“responsivas” y “con riesgos compartidos”.
Logística
Muchos autores han definido la logística de diferentes formas y hay muchas interpretaciones
sobre lo que es, según (AFNOR) (en francés; Association française de Normalisation, en:
French Standardization Association ) es la organización nacional francesa para la
estandarización en su norma X50-600 definen la logística como “La logística es una función
cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores
condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado”.
De acuerdo con el foro abierto promocionado por la página web promonegocios.net “El término
logística (del inglés: Logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser utilizado en el mundo
empresarial como el término que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los
recursos que una empresa va a necesitar para la realización de sus actividades; y 2) al conjunto
de operaciones y tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto de consumo
o de uso.” (Thompson, 2007).
Para el autor Ferrel et al. La logística se define como: “una función operativa importante que
comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias
primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su
distribución a los clientes” (Ferrel et al, 2004).
9
Para realizar una síntesis correcta de la definición de logística, se agrega el esclarecimiento
dado por el autor Franklin E. quien resume la logística como: “el movimiento de los bienes
correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado”. Este es
un concepto que generaliza sin perder el objetivo general de la logística aplicada a cualquier
sistema. (Franklin, 2004)
Se puede adoptar la siguiente definición, de acuerdo a los conocimientos aportados por los
anteriores autores, la logística es una función operativa que comprende todas las actividades y
procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias
primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados, de tal manera, que estos
estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y el lugar apropiado.
Inventario En el libro logística, administración de la cadena de suministro de Ronald Ballou, se define a
los inventarios como “acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en
proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de
producción y de logística de una empresa.” Así mismo describe en donde se encuentran
ubicados generalmente y la razón de utilizarlos en la cadena.
Productividad.
Los autores del libro Administración de operaciones definen la productividad como: “una
medida que suele emplearse para conocer qué tan bien está utilizando sus recursos (o factores
de producción) un país, una industria o una unidad de negocios.” (Chase, Jacobs, & Aquilano,
2009) Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor
uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir
la productividad para conocer el desempeño de las operaciones y para esto se utilizó la medición
de indicadores.
Indicadores Según el libro indicadores de gestión logística del ING. Luis Anibal Mora “Los indicadores de
gestión se convierten en los signos vitales de la organización y su continuo monitoreo permite
establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que derivan del desarrollo normal
de las actividades” buscando mostrar la importancia de manejar indicadores en las empresas y
como estos pueden ayudar a mejorar el rendimiento de esta.
Estudio de tiempos.
Según el libro de (Niebel F. , 2008) “con el método de registros histórico los estándares de
producción se basan en registros de trabajos similares, realizados con anterioridad.” Igualmente
es necesario tener en cuenta que, para la ejecución del estudio, existen implementos específicos,
como los son un cronometro y un proceso de documentación de los tiempos tomados con este,
igualmente se tienen unos estándares en cuanto a las muestras que se deben tomar y cómo
hacerlo.
Capacidad.
En el libro de administración de operaciones se define la capacidad como “la cantidad de
producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico” (Chase, Jacobs,
& Aquilano, 2009) teniendo en cuenta esto y con el fin de estructurar y mejorar el proceso de
producción de cualquier empresa es importante conocer todos los tipos de capacidad que se
posee en la empresa y estos tipos de capacidad son:
o Capacidad instalada.
10
Esta es la capacidad “potencial y totalmente disponible para alcanzar los resultados productivos
máximos” (Krajewski & Ritzman, 1996) con los recursos que se tienen disponibles, esta es
disminuida por factores como mantenimiento u otro tipo de necesidades. Para calcular la
capacidad instalada se aplica la siguiente ecuación (Zelenovic 1987; Mileusnic 1985; Petric
1986 y Todorovic 1995)
𝐶𝑖 = ∑ ni ∗ daño ∗ hdia −∑ ni ∗ gi 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑚
𝑖=1
𝑚
𝑖=1
En donde:
i = 1, 2, 3, …m Número de sitios de trabajo
ni = Número de sitios de trabajo del mismo tipo
daño = días al año
hdia= horas en el día
gi = pérdidas estándar por mantenimiento preventivo de los medios de trabajo
(h/sitio de trabajo).
o Capacidad disponible:
Esta es la capacidad disponible que tiene la empresa teniendo en cuenta los días hábiles del año,
turnos y el tiempo perdido por diferentes tipos de factores internos y externos, esto hace que, a
comparación con la instalada, esta sea menor. Para calcular la capacidad disponible se aplica la
siguiente ecuación según (Radovic 1980; Mileusnic 1985 y Todorovic 1995)
𝐶𝑑 = ∑ (ni ∗ dh ∗ ht ∗ nt) − (G1 + G2 + G3 + G4)𝑚
𝑖=1
𝐺1 = ∑ (ni ∗ gi)𝑚
𝑖=1
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
En donde:
dh = días hábiles
ht = números de horas por turno
nt = número de turnos según las condiciones de producción
G1 = pérdidas totales estándar por mantenimiento preventivo de los medios de
trabajo
G2 = Pérdidas estándar por no asistencia de los trabajadores, por vacaciones,
incapacidad, permisos y otras ausencias justificadas y no justificadas en horas por año
G3 = Pérdidas estándar en el tiempo por factores organizacionales en el proceso
de producción en horas año
G4 = Pérdidas estándar en el tiempo por factores externos naturales, técnicos y
económicos que conducen al estancamiento y espera en los sitios de trabajo y que no
dependen de los productores sino de fuerza mayor (falta de energía eléctrica y agua)
o Capacidad utilizada:
Esta es la capacidad real que se utiliza en la producción por un tiempo determinado, para
calcular la capacidad utilizada se aplica la siguiente ecuación, según (Radovic 1980; Mileusnic
1985 y Todorovic 1995)
𝐶𝑢 = ∑ ∑ (Qrij ∗ Trij)𝑛
𝑗=1
𝑚
𝑖=1
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
En donde:
Qrij= La cantidad realizada de producto j en el sitio de trabajo i. Cantidad/por
periodo
Trij= horas de trabajo realizadas por unidad de producto j en el sitio de trabajo
i.
11
Pronósticos
Según el libro logística Administración de la cadena de suministro es importante la
implementación de los pronósticos porque “El pronóstico de los niveles de demanda es vital
para la firma como un todo, ya que proporciona los datos de entrada para la planeación y control
de todas las áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los
niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las
necesidades financieras y la estructura general del negocio. Cada área funcional tiene sus
propios problemas especiales de pronóstico. Los pronósticos en logística se relacionan con la
naturaleza espacial, así como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su
aleatoriedad.”
Promedio móvil ponderado:“Permite asignar cualquier importancia a cada
elemento, siempre y cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual a uno.”
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) formula en ANEXO A
Suavización exponencial Holt winters: “Es un modelo sorprendentemente
preciso, su formulación es relativamente fácil, es fácil entender cómo funciona el
modelo, requiere de pocos cálculos para utilizar el modelo, los requerimientos de
almacenamiento de computadora son bajos debido al uso limitado de datos históricos,
es fácil calcular las pruebas de precisión relacionadas con el desempeño del modelo”
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) formula en ANEXO A.
Técnica Box Jenkins (descomposición): “identificar y separar los datos de la
serie temporal en estos componentes.” Cuando la demanda contiene efectos estacionales
y de tendencia al mismo tiempo, la pregunta es cómo se relacionan entre sí. En esta
descripción, se analizan dos tipos de variación estacional: aditiva y multiplicativa.
o Variación estacional aditiva: La variación estacional aditiva
simplemente supone que la cantidad estacional es una constante sin importar
cuál es la tendencia o la cantidad promedio.
Pronóstico que incluye tendencia y estacional = Tendencia +
Estacional
o Variación estacional multiplicativa: En la variación estacional
multiplicativa, la tendencia se multiplica por los factores estacionales.
Pronóstico que incluye tendencia y estacional = Tendencia ×
Factor estacional” (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
Punto de equilibrio
Según Chase en su libro Administración de operaciones el punto de equilibrio es “Un enfoque
común para elegir entre procesos alternativos o equipo. Una gráfica del punto de equilibrio
presenta de forma visual las distintas pérdidas y ganancias que se derivan del número de
unidades producidas o vendidas.” Esto quiere decir que es un método eficiente a la hora de
tomar decisiones.
“El método es más conveniente cuando los procesos y el equipo entrañan una cuantiosa
inversión inicial y un costo fijo, y también cuando los costos variables guardan una proporción
razonable con el número de unidades producidas.” El punto de equilibrio basado costo vs costo
se realiza con la siguiente ecuación:
𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 ∗ 𝑄
Plan maestro de producción
MRP “es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el
número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final,
12
proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales,
piezas y componentes.” (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) “La metodología MRP está
diseñada para, una vez conocida la demanda independiente de los productos finales de una
organización, se pueda calcular de forma rápida y precisa la demanda dependiente provocada
por dichos productos, y las necesidades que dichas producciones van a generar. El método de
planificación MRP se ha dividido históricamente en dos métodos diferenciados, el MRP I y el
MRP II; en realidad, el MRP II es la evolución del MRP I.” (Swert, 2000)
Subcontratación.La subcontratación se conoce como un acuerdo entre empresas con el fin de
delegar funciones propias de una a la otra a cambio de una suma de dinero. En un artículo de
investigación realizado en la ciudad de México explica que “la práctica del outsourcing o
subcontratación comienza a ser cotidiana no solo a nivel nacional, sino también a nivel
internacional” (Curiel Sandoval, 2013) ya que su uso es cada vez más frecuente. Así mismo en
un artículo de investigación realizado en Europa se hablan de los beneficios de la tercerización
“empresas han encontrado en la subcontratación de estas actividades un medio no sólo de
reducir costes, sino también de beneficiarse de conocimiento tecnológico externo y/o aumentar
su flexibilidad.” (Martínez, 2010)
Programacion lineal.
“la Programación Lineal es una de las partes de más interés y utilidad de la Investigación
Operativa. Además, desde el punto de vista histórico, ha servido para iniciar el gran desarrollo
posterior de esta nueva ciencia. Es conocido que la aparición del Método del Simplex en 1947,
debido al matemático y estadístico G. B. Dantzig, constituye uno de los hitos de la ciencia del
siglo XX y marca el comienzo de la expansión de un nuevo campo científico de gran
importancia en la actualidad.” (C.Gonzales & G.Herrera, 2002) “ le ha dado a la humanidad la
capacidad de formular objetivos generales, establecer el camino a decisiones detalladas que
deben tomarse para alcanzar objetivos de forma óptima” (Vargas, Cano, & Rios, 2004)
1.4.2. Marco Conceptual
Permetrina.
Se encontró en diferentes artículos científicos los beneficios de este componente químico,
utilizado como repelente o insecticida.
En el articulo Long-Lasting Permethrin-Impregnated Clothing Protects Against Mosquito Bites
in Outdoor Workers. Se habla de “la ropa duradera impregnada con permetrina protege contra
las picaduras de garrapatas y chigger en un ensayo controlado aleatorio doble ciego en
trabajadores al aire libre de Carolina del Norte” se pudo observar sus beneficios a nivel mundial
al utilizar la sustancia en prendas de vestir. (Hygiene, 2015).
También se encontraron distintos artículos que demuestran sus beneficios al ser mezclados con
otros químicos, esto con el fin de aplicarlos en sitios grandes por medio de vehículos aéreos,
buscando combatir a Aedes albopictus que es el principal vector de la fiebre dengue y el dengue
hemorrágico en China. (Journal Of The American Mosquito Control Association, 2016).
Costos.
Según el libro sistemas de costos un proceso para su implementación “Se entiende por costo la
suma de las erogaciones en que incurre una persona para la adquisición de un bien o servicio,
con la intención de que genere un ingreso en el futuro.” (Rojas, 2007)
Para juan García Colín en su libro la contabilidad de costos define costos como” el valor
monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar a cambio de bienes o servicios
que se adquieren.” De igual forma los clasifica como:
“Costos de producción (costos) Son los que se generan en el proceso de
transformar las materias primas en productos elaborados. Son tres elementos los que
13
integran el costo de producción: materia prima directa, mano de obra directa y cargos
indirectos.
Costos de venta (gastos) Son los que se incurren en el área que se encarga de
comercializar los productos terminados. Por ejemplo: sueldos y prestaciones de los
empleados del departamento de ventas, comisiones a vendedores, publicidad, etcétera.
Costos de administración (gastos) Son los que se originan en el área
administrativa; o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las operaciones
generales de la empresa. Por ejemplo: sueldos y prestaciones del director general, del
personal de tesorería, de contabilidad, etcétera. d) Costos financieros (gastos) Son los
que se originan por la obtención de recursos ajenos que la empresa necesita para su
desenvolvimiento.
Costos financieros (gastos) Son los que se originan por la obtención de recursos
ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento.”
Y los identifica como costos directos que define como “costos que se pueden identificar o
cuantificar plenamente con los productos terminadas o áreas específicas.” Y los indirectos como
“Son aquellos costos que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos
terminados o áreas específicas” (garcia, 2008)
AHP (analytic hierarchy process )
En el artículo realizado en Taiwán se define “El proceso de jerarquía analítica (AHP) es un
método eficaz para el análisis de decisiones y el cálculo de factores de ponderación basados en
múltiples criterios para resolver problemas complicados.” Y de esta misma manera se puede a
aplicar a varios casos. Igualmente, en este artículo se menciona que “Es un método adecuado
para diseñar un sistema de frecuencia de muestreo, ya que podría combinar múltiples pesos y
niveles múltiples para estaciones y variables para calcular un peso final para estaciones,
variables y meses. “ (HT & Graduate Institute of Environmental Engineering, 2012)
Así mismo encontramos que en el artículo “Determining the most suitable areas for artificial
groundwater recharge via an integrated PROMETHEE II-AHP method in GIS environment
(case study: Garabaygan Basin, Iran)” se utiliza el método de AHP “se utilizaron para clasificar
todas las alternativas y ponderar los criterios involucrados, respectivamente.” (Nasiri, 2013).
1.4.3. Marco Legal
Es de gran importancia tener conocimiento de la normatividad y los aspectos legales a la hora
de ejecutar este proyecto, con el fin de tener una idea más amplia de las leyes que aplican en el
sector textil.
Tabla 1. Marco legal
NORMA DESCRIPCION
Resolución N° 1264 del
2007 “Por la cual se
expide el reglamento
técnico sobre etiquetado
de confecciones”
Esta ley es importante ya que por medio de esta se aplican
los parámetros para realizar el etiquetado de las prendas de
la empresa, ya que si no existe cumplimiento de estos
requisitos pueden incurrir en problemas de manejo del
producto y por ende problemas con la duración del
insecticida (permetrina) y la calidad de este.
Norma ISO 28000
“Especificaciones para
los sistemas de gestión de
la seguridad para la
cadena de suministro”
Esta norma es una norma internacional, con la cual se
busca minimizar el riesgo de incidentes en la distribución
de los bienes, así como ayuda a que en la implantación de
la cadena de suministros se integren las normas de calidad
y ambientales.
Fuente. Elaborado por autores
14
2. CARACTERIZACION DEL SISTEMA LOGÍSTICO Y DE PRODUCCIÓN. En el presente capitulo se tratará el tema de la caracterización de la empresa ADAPTICA.S.A.S,
en donde se busca identificar los niveles de producción, los costos directos e indirectos y
distribución presentados en la empresa, en sus operaciones desde que se adquieren los insumos
hasta que el producto es recibido por el cliente. Teniendo en cuenta lo anterior en cuanto a la
producción no solo se hace referencia a las actividades propias de producción de la planta, sino
también a los procesos tercerizados que, a pesar de no ser recursos propios de la empresa,
influyen directamente en la rentabilidad y productividad general, de ahí la importancia de su
caracterización y control como proceso propio.
Por otra parte, se desea establecer los indicadores de capacidad de cada operación para medir
los niveles de fuerza de trabajo necesarias y hacer frente a la demanda con una correcta
planeación de la producción en el tiempo, teniendo en cuenta factores como comportamiento
de la demanda, para lo cual será necesario realizar un análisis de esta con base en los registros
históricos. (Niebel & Freivalds, 2008)
Además, para que todo ello sea posible es necesario realizar una descripción completa del
producto por medio de una ficha técnica, en donde será posible suministrar información
relacionada a características físicas, materiales, peso, color, tipo de prenda, medidas, etc. Esta
ficha técnica no será realizada sobre la totalidad de los productos que la empresa comercializa
debido a que se dará especial importancia al producto más comercializado.
En la toma de los datos iniciales necesarios para el desarrollo del proyecto, se implementarán
recursos para toma de tiempos como los son el cronómetro, un tablero de observaciones y
formularios de estudio de tiempos.
2.1. Descripción del proceso logístico La empresa ADAPTICA S.A.S. realiza un proceso productivo enfocado en el sector de la
confección de productos textiles que hacen uso de una tecnología que brinda propiedades
repelentes e insecticidas de larga duración a sus prendas. Con el fin de hacer frente a la demanda
de sus clientes, la empresa, funciona bajo un sistema just in time, produciendo sobre pedido y
manejando unos niveles de stock muy bajos, por lo que la empresa siempre está manejando un
horizonte de planeación de la producción dependiendo de la cantidad ordenada, que
generalmente oscila alrededor de los 20 días, aunque en algunos periodos de alta demanda hace
que se convierta en un logro difícil del alcanzar, generando en muchos casos retrasos en las
entregas a pesar de trabajar con capacidad adicional y subcontratación en dichos casos.
Debido a la complejidad de uno de los procesos de la cadena, que se realiza sobre la tela y de
los complejos equipos que requiere, el proceso de impregnación, se realizan fuera de la planta
de producción contratando con un tercero. Es importante resaltar que el desarrollo de la
caracterización y estudios posteriores están enfocados al producto estrella de la empresa, este
es el que abarca gran parte de las utilidades y del mercado a donde ADAPTICA S.A.S apunta,
este mercado está siendo ocupado principalmente por dotaciones para empresas, que realiza
diferentes actividades en terrenos expuestos en donde sus trabajadores corren el riesgo de ser
contagiados por alguna de las enfermedades transmitidas por los mosquitos. En la siguiente
tabla se puede apreciar la distribución del mercado. Tabla 2. Distribución de la demanda
Producto Cantidad Porcentaje
Mascotas 110 1%
Dotaciones 17032 99% Fuente. ADAPTICA S.A.S.
15
Estas dotaciones están conformadas por dos prendas, un camibuso y un pantalón, los cuales
tienen que cumplir con las especificaciones del cliente sobre material, talla y el estampado que
desee la compañía.
2.1.1. Descripción de los elementos que integran la cadena de
abastecimiento.
Los actores de la cadena de suministros son los que participan en ella y juegan un papel
importante ya que intervienen en las distintas etapas que la conforman como lo son el proceso
de producción y de distribución del producto. Se encuentran actores primarios los cuales
generan valor de forma directa al producto, que son los siguientes:
2.1.2.1. Proveedores.
Estos son los encargados de proveer la materia prima que en este caso es la tela ya sea de drill
o de algodón, los hilos, botones y cremalleras. Actualmente la empresa ADAPTICA S.A.S
cuenta con la empresa Facol ubicada en la avenida 68 con américas como su único proveedor.
2.1.2.2. Fabricantes.
En el proceso de fabricación se cuentan con dos procesos tercerizados los cuales son el proceso
de impregnado y de estampado. El primero se realiza en la ciudad de Bogotá y es el paso que
seguir después de obtener la materia prima, en este se le realiza un proceso de impregnación de
la permetrina, la cual con una maquina(RAMA) principalmente se aplica liquida, se quita el
exceso y se deja secar.
El proceso de estampado se realiza actualmente en Chía y esto afecta el tiempo de producción
de las prendas por la distancia y el tiempo de recorrido, debido a esto se pretende evaluar otras
opciones en cuanto a ubicación y también el que la empresa lo realice.
2.1.2.3. Distribuidores
Actualmente se cuenta con un distribuidor externo como lo es Servientrega o dependiendo del
volumen del envió se dispone también con la red de envíos Redetrans ya que no se cuenta con
la capacidad de distribución a nivel nacional.
2.1.2.4. Clientes
La empresa cuenta con 13 clientes principales entre los cuales se encuentra un porcentaje
mínimo de clientes de artículos para mascotas ya que alrededor del 98% de los pedidos son de
dotaciones al por mayor, esto quiere decir que en su mayoría se cuenta con clientes industriales
ubicados en lugares rurales y de climas cálidos, ya que en estos es en donde existe una mayor
exposición a artrópodos que trasmiten distintas enfermedades.
Igualmente existen actores secundarios o de apoyo en la cadena, estos son los que proveen
recursos y conocimiento a los actores primarios, en este caso encontramos a el transportista
externo con el que cuenta la empresa, el cual se encarga de todo el transporte de la cadena desde
la materia prima hasta el producto terminado para ser distribuido por Servientrega.
16
2.2. Descripción del producto
2.2.1. Ficha técnica camibuso- dotación
FICHA TECNICA
EMPRESA Adaptica S.A.S REFERENCIA D001
PRODUCTO Camibuso -
dotación TALLA S -M -L
GENERO Unisex
DESCRIPCION Y CARACTERISTICAS
Está hecha de tela 100% algodón el cual
anteriormente es impregnado con una sustancia
química llamada permetrina, con un alto nivel de
repelencia a distintos artrópodos, así como a la
temperatura, especial para personas con alta
exposición a estos animales en climas cálidos. su
repelencia dura entre 30 a 40 lavadas
INSTRUCCIONES DE LAVADO ESTAMPADOS
Se puede realizar el lavado de forma
manual o en lavadora sin ningún problema.
se realizan estampados que sean requeridos por
el cliente.
Teniendo en cuenta que es en algodón es
preferible no lavar con agua muy caliente
porque puede llegar a encogerse.
Se puede planchar.
2.2.2. Ficha técnica Pantalón - dotación
FICHA TECNICA
EMPRESA Adaptica
S.A.S REFERENCIA D002
PRODUCTO Pantalón -
dotación TALLA S -M -L
GENERO Unisex
DESCRIPCION Y CARACTERISTICAS
Este hecho de dril el cual anteriormente es impregnado con
una sustancia química llamada permetrina, con un alto nivel
de repelencia a distintos artrópodos, así como a la
temperatura, especial para personas con alta exposición a
estos animales en climas cálidos. su repelencia dura entre
30 a 40 lavadas.
INSTRUCCIONES DE
LAVADO ESTAMPADOS
Se puede realizar el lavado de
forma preferiblemente manual.se realizan estampados que sean requeridos por el cliente.
Evitar exprimir la prenda.
No planchar directamente.
17
2.3. Descripción del proceso productivo.
El proceso de producción se realiza de manera interna en la planta, esta consiste en la confección
del camibuso y el pantalón, se describe este procedimiento a continuación por medio de los
siguientes diagramas:
2.3.1. Diagramas de operaciones
Se realizó el diagrama de operaciones para cada uno de los productos, con su respectivo
tiempo estándar desde que entra la materia prima hasta que esta el producto terminado
Diagrama de pantalón
Tela tratada
Hilos
Fileteado Bolsillo
A
1
0
Cerrado
ventaja 29,1
Cerrar
tiros 2
Trazo y corte 1 103,9
46,4
3
4
Recubrir Visto 41,2
33,1
5 Parchado de bolsillo posterior 43,7
45,8
6 Hecho mandiles
Cremallera
48,2
7 Pegado cierre
Unida pretina 8
34,9
45,8
33,9
9 Unido delanteras 52,1
1 Bajado lateral 56,7
18
RESUMEN
Símbolo N° Tiempo (s)
16 771,4
1 49,8
2 101,2
Total 922,4
Botón
Inspección
1
6
1
26,3
49,8
1
4 Ojales 5,3
Dobladillo 2 44,5
1
3
Costura bordes
pretina 67,4
1
2 Unidos costados 84,9
A
Cerrado
entrepierna
1
1
42,9
1
5
Atraque 78,1
Botón
19
Diagrama de camibuso
Diagrama de camibuso
RESUMEN
Símbolo N° Tiempo (s)
11 432,9
1 6,5
1 136,9
Total 576,3
Pulido
5
1
1
2
Tela tratada
Hilos
Trazo y
corte
Verificar
medidas
Unir hombros
45,2
6,5
19,5
3
Cuello
Preparar
cuellos 12,7
4 Pegar cuello
Costados
30
137,3
6
7
Mangas
Dobladillo
mangas
Cerrar
mangas
12,5
33,9
8
9
1
0
0
Pegar mangas
Voltear
trabajo
Dobladillo
bajos
33,2
9,3
52,7
1
1
1
2
Doblar y
empacar
136,9
46,6
20
2.3.2. Diagrama de flujo del proceso:
En el siguiente diagrama se puede observar el flujo del material en cada una de las estaciones,
determinando que actividad realiza, entre las siguientes:
Tabla 3. Simbología diagrama de flujo
ACTIVIDAD SIMBOLO
Operación
Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento
Combinada
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2008)
Esto de manera consecutiva desde que entra la materia prima hasta que sale el producto
terminado.
Camibuso.
Tabla 4. Diagrama de flujo de proceso para Camibuso.
Fuente. Realizado por los autores
Pantalón
Fecha realizacion Ficha Numero
Diagrama No 1 Pagina de
Cant Tiemp Cant Tiemp Cant Tiemp
11
2
Tipo de diagramas Material
Operario 1
Metodo Actual
Propuesto 1
Elaborado por:
Dist Tiemp
45,97
6,581
19,96
13,28
30,23
137,8
13,1
33,76
33,34
9,349
53,4
139,4
41,83
Dobladillos Bajos
Actual Propuesto Economia
Aprobado por:
Voltear trabajo
(x)
( )
(x)
( )
Gustavo Pinto, Luisa Acosta
Cerrar Mangas
Pegar mangas
Costados
Dobladillo mangas
Pulido
Doblar y empacar
Unir hombros
preparar cuellos
Pegar cuellos
RESUMEN
Observaciones
Proceso: Camibuso
Actividad:
Trazo y corte
1
Distancia Total
Tiempo Total
Verificar medidas
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Llegada de la tela
Transporte producto terminado a area de alistamiento
Area:Seccion:Confeccion
Actividad
Operación
Transporte
Espera
Inspeccion
Almacenamiento
Combinada
26/07/2017
Descripcion
21
Tabla 5 Diagrama de flujo de proceso para pantalón.
Fuente. Realizado por los autores
2.3.3. Rendimiento de materia prima
Con el fin de obtener el rendimiento de la materia prima del producto, se tomaron datos de la
confección de las dotaciones, que recursos son necesarios y la cantidad utilizada de los mismos
para saber cuánto se necesita de cada uno de los materiales en la producción y así mismo tener
un óptimo cumplimiento de la demanda mensual. El siguiente diagrama muestra los
requerimientos brutos de materia prima por unidad de producto.
Figura 5. Diagrama Bill of materials para dotaciones.
Fuente. Realizado por autores
Teniendo en cuenta lo anterior se tomó cada uno de los recursos y se calculó el rendimiento con
base en la demanda del último año de la siguiente manera:
Fecha realizacion Ficha Numero
Diagrama No 2 Pagina de
Cant Tiemp Cant Tiemp Cant Tiemp
16
2
Tipo de diagramas Material
Operario 2
Metodo Actual
Propuesto 1
Elaborado por:
Dist Tiemp
108,8
48,6
43,15
34,67
45,76
50,46
36,5
35,49
54,6
59,34
30,45
44,92
88,87
70,53
46,59
5,575
81,79
27,5
49,96
Atraque
Boton
Inspeccion
Dobladillo
Ojales
Transporte producto terminado a area de alistamiento
Cerrado entrepierna
Unido costados
Costura bordes pretina
Unido delanteras
Bajado lateral
Cerrado ventaja
Hecho mandiles
Pegado cierre
Unido pretina
Recubrir visto
Filetado bolsillo
Parchado de bolsillo posterior
Trazo y corte
Llegada de la tela
Cerrar tiros
Distancia Total
Tiempo Total
Gustavo Pinto, Luisa Acosta Aprobado por:
Descripcion Observaciones
Inspeccion
Actividad:
(x)
(x)
( )
Almacenamiento
Area:Seccion:Confeccion
Combinada
( )
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
26/07/2017 2
RESUMEN
Proceso: Pantalon Actual Propuesto EconomiaActividad
Operación
Transporte
Espera
22
TELA
Para poder calcular el rendimiento de la tela, se tuvo en cuenta inicialmente las tallas que
manejan y la cantidad utilizada para cada una, teniendo los siguientes datos:
Tabla 6. Cantidad utilizada de tela para cada talla
Dotación Camibuso
(m2)
Pantalón
(m2)
S 1,1 1,4
M 1,2 1,6
L 1,3 1,8
Fuente. Realizado por autores
Según los datos obtenidos por la empresa la distribución de la demanda demuestra que el 90%
de la demanda coincide con las dotaciones talla M, así que se calculó el rendimiento de esta
talla por medio de los viajes estimados con base a la demanda del último año, esto con el fin de
determinar los viajes necesarios a realizar teniendo en cuenta que la fabricación es por pedido
y tener este cálculo permite a la empresa saber la cantidad de viajes aproximados para suplir la
demanda. Tabla 7. Información general de tela
Rendimiento m2
Camibusos 1,2
Pantalones 1,6
Información general
Capacidad camión en rollos de tela. 8
metros cuadrados por rollo 90
metros totales por rollo 720
Prendas por rollo
Pantalón 56
Camibuso 75
Capacidad camión en unidades por viaje
camibusos 600
pantalones 450
Fuente. Realizado por autores
En la tabla anterior se encuentra la información de las dimensiones de la tela para la fabricación
de la dotación, la capacidad utilizada del camión en rollos de tela tanto de algodón para la
confección de camibusos como de dril para el pantalón, se encuentra también la cantidad de
metros cuadrados en cada rollo y la cantidad total de rollos que se transportan, así mismo la
cantidad de prendas que se pueden fabricar por cada rollo y la cantidad de prendas a fabricar
con el total de los rollos.
A continuación, se mencionará el número de viajes de abastecimiento y a través del proceso
que debe realizar el camión para cumplir con los requerimientos de producción para suplir la
demanda. Tabla 8. viajes realizados por mes año 2017
Viajes
Meses ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Camibuso 0 8 2 4 8 1 3 1 1 4 5 0
Pantalon 0 11 3 6 10 1 3 1 1 5 6 0
Fuente. Realizado por autores
23
HILOS
Para obtener el rendimiento de los hilos se calculó la cantidad de hilo que se utiliza en la
realización de las prendas de la dotación talla M, tanto del pantalón como de camibuso, con el
fin de identificar la cantidad necesaria de hilo en metros para cumplir con un plan orden de
producción, e identificar requerimientos de este insumo.
Teniendo la cantidad de hilo que se utiliza por dotación, a
continuación, se puede observar la cantidad de hilo que se requiere para la fabricación de la
cantidad de dotaciones demandada.
Tabla 9.Metros de hilo utilizados por mes
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
metros
usados 0 1822470 361530 918840 1642290 130650 501540 34710 17550 774540 988260 0
Fuente. Realizado por autores
BOTONES
Con forme al diseño del producto se sabe que posee un botón en el pantalón de la dotación, de
esta forma se sabe la cantidad de botones que se requieren por mes según la demanda del
producto.
Producto Cantidad
Dotaciones 1
CREMALLERAS
Al igual que con los botones, en el producto se cuenta con una cremallera que hace parte del
pantalón, e igualmente como con los botones la cantidad requerida depende del número de
dotaciones demandadas por mes.
Producto Cantidad
Dotaciones 1
Teniendo en cuenta esto, se puede obtener el costo de transporte de materia prima para el inicio
de la producción del producto.
PERMETRINA
La permetrina se compra en barriles y viene en presentación de 25 kilos, esta se compra pura
esto quiere decir que se necesita de un proceso de solución óptimo para la aplicación en la
prendas , el cual no sea toxico para las personas, para esto es necesario inicialmente tener una
solución de permetrina al 25% la cual consiste en la mezcla de una parte de permetrina y tres
partes de alcohol a 96° , se tiene en cuenta que por cada m2 de tela es necesario 1 gr de
permetrina de la siguiente manera. Tabla 10. Rendimiento de la permetrina.
Permetrina al 25%
Permetrina (gr) 1
Alcohol (ml) 3
Fuente. Realizado por los autores.
Producto Hilo (m)
Dotaciones 390
24
Esto quiere decir que se tiene 4 ml de permetrina al 25% por m2, teniendo en cuenta lo anterior
se sabe que por dotación se emplean 2,8 m2 de tela, entonces para cada una de estas se aplican
11,2 ml de permetrina al 25%.
posteriormente se requiere de agua destilada en donde por cada litro, se disuelven 10ml de la
solución de permetrina 25%. Dado esto por cada dotación se requiere 11,2 ml de permetrina al
25% se requiere de 1120 mililitros de agua destilada para un total de 1132.2 mililitros de mezcla
por dotación.
2.3.4. Diagrama de recorrido
La empresa ADAPTICA S.A.S cuenta con unas herramientas y maquinas especializadas para
realizar el proceso que están compuestas por los siguientes elementos ilustrados en los
siguientes diagramas de recorrido en donde se presenta el plano de la planta, con la ubicación
de las máquinas y se puede observar el movimiento que realiza el material, con base en los
diagramas ya presentados anteriormente se realizó de la siguiente manera para camibuso y
pantalón.
Camibuso. Figura 6. Diagrama de recorrido para camibuso.
Fuente. Realizado por los autores.
Pantalón. Figura 7 Diagrama de recorrido camibuso
Fuente. Realizado por los autores.
25
Las maquinas son usadas en función del producto sin embargo para el caso de las dotaciones
para ambas prendas que la conforman son usadas en su totalidad, la capacidad del proceso en
la planta propia está dada por los tiempos de producción en minutos.
2.3.5. Maquinaria
En el ANEXO A se encuentran las fichas técnicas de cada una de las maquinas que se utilizan
en el proceso.
2.3.6. Capacidad.
La capacidad productiva, su análisis, planeación, programación y control, constituyen
actividades críticas que se desarrollan paralelamente con las actividades de programación y
planeación de materiales, representando esta (la capacidad) la cantidad de productos o servicios
destinados a satisfacer las necesidades del individuo y/o sociedad que puede ser obtenida por
unidad productiva durante un determinado periodo de tiempo (Domínguez, 1995) Teniendo en
cuenta que la empresa no cuenta con datos ni mediciones de capacidad lo cual “es una debilidad
organizacional y especialmente del proceso ya que ignoran las potencialidades de los recursos,
no determinan los cuellos de botella y no tienen base de datos para la toma de decisiones”
(Herrera, Ramírez, & Mayorga, 2007) se realizaron los cálculos de cada una de las capacidades
que son la capacidad instalada, necesaria, disponible y utilizada con el fin de tener una
información más detallada de la situación de la capacidad de la empresa.
Para esto inicialmente con base en el artículo “aplicación del modelo de planeación de las
capacidades productivas en empresas manufactureras en una pyme del sector calzado” (Herrera,
Ramírez, & Mayorga, 2007) se analizaron y desarrollaron las variables de la siguiente manera.
Se identificó, clasifico y analizo cada una de las variables que posee la empresa, esto para
calcular las capacidades de la empresa. En la siguiente tabla se pueden observar las variables
identificadas. Es importante mencionar que para el caso de los factores G1 a G4 estos fueron
facilitados por los registros internos de la empresa.
Tabla 11 Identificación, clasificación y análisis de las variables.
Variables Identificación Clasificación Análisis
Sitios de trabajo ni 3
Maquinaria: recurso tecnológico
utilizados con el fin de
transformar la materia prima en
producto.
Se analizó el conjunto de
maquinarias y equipos
Numero de
turnos nt 1
Tiempos dispuesto y disponible,
para la realización de la
producción, descontando días
festivos.
De 8:00 a.m. a 5:00 p.m.
(turnos/día)
Horas turno ht 8 (horas/turno)
Días hábiles dh 296 (días/año)
Mantenimiento
por sitio de
trabajo
gi 12 Mantenimiento por cada uno de
los sitios de trabajo.
Tiempo destinado a
cambio de ajugas
(horas/año)
Mantenimiento
Total
(maquinaría)
G1 48
Mantenimiento de cada una de
las maquinas que participan en
el proceso.
Mantenimiento general a
razón de cuatro horas al
mes o 48 al año
(horas/año)
Ausentismo
laboral G2 192
Ausentismo por parte de todos
los empleados
Dado por los registros
internos
(horas/año)
Factores
organizacionales G3 50
Por ineficiencia en la gestión
administrativa y financiera.
Dado por los registros
internos
(horas/año)
26
Factores
externos G4 48
Factores que no se pueden
controlar como retrasos en el
transporte o fallos de energía.
Dado por los registros
internos
(horas/año) Fuente. Registros internos ADAPTICA S.A.S
2.3.2.1. Capacidad instalada.
𝐶𝑖 = ∑ 2 ∗ 296 ∗ 8 −∑ 2 ∗ 12 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
3
𝑖=1
3
𝑖=1
2.3.2.2. Capacidad disponible:
𝐶𝑑 = ∑ (2 ∗ 296 ∗ 8 ∗ 1) − (48 + 192 + 50 + 48)3
𝑖=1
2.3.2.3. Capacidad utilizada:
𝐶𝑢 = ∑ ∑ (18442 ∗ 0.464)𝑛
𝑗=1
𝑚
𝑖=1
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
Cabe resaltar que en la empresa se cuenta con tres sitios de trabajo, en donde ejecutan las labores
cinco personas, Resultado cálculo de capacidades para el año 2017. Tabla 12 Resultados capacidades.
Capacidad Calculo (Horas-
Maquina/año)
Instalada (Ci) 35472
Disponible(Cd) 11502
Utilizada (Cu) 8563
% de utilización 74%
Fuente. Elaborado por autores.
Se observa la capacidad instalada, la cual es la potencial sin tener en cuenta que horario y
cantidad de turnos, mientras que en la disponible se toma en cuenta el turno que es de 8 horas
y los distintos factores que influyen en el tiempo de producción como pérdidas por
mantenimiento preventivo de los medios de trabajo, no asistencia de los trabajadores, por
vacaciones, incapacidad, permisos, ausencias justificadas y no justificadas en horas por año,
pérdida de tiempo por factores organizacionales, por factores externos naturales, técnicos y
económicos que conducen al estancamiento y espera en los sitios de trabajo lo que no dependen
de los productores sino de fuerza mayor (falta de energía eléctrica y agua). Ahora bien, dadas
las capacidades de la empresa en horas se realiza una demostración grafica en unidades y como
se ha comportado a lo largo de los últimos tres años. Figura 8 demanda anual y capacidad
Fuente. Realizado por los autores
0 5000 10000 15000 20000 25000
2015
2016
2017
Demanda anual vs capacidad de planta
Demanda Anual Capacidad Anual
27
En cuanto a la relación capacidad utilizada con la disponible, se observa que a pesar de que la
utilizada es menor que la disponible, se presentan retrasos, esto se puede explicar debido a la
demanda mensual, la cual no es estable presenta picos que causa incumplimiento en los pedidos
de mayor demanda, esto se demuestra en el siguiente análisis de demanda contra capacidad por
periodos. Figura 9. capacidad contra demanda
Fuente. Realizado por los autores.
Como se observa en la gráfica algunos meses presentan picos que la empresa no puede afrontar
con su capacidad propia recurriendo a tercerización y horas extra para suplir la demanda, y
debido a q no se conoce cuando se producirán estos picos y que no se cuenta con inventario
definido, la empresa presenta grandes atrasos en los pedidos que no solo afectan los meses de
alta demanda, también a las entregas de los meses inmediatamente posteriores a estos. Ahora
bien, para tener un concepto más claro de la capacidad se realizó un cuadro de capacidad medida
por sitio de trabajo como se ve a continuación. Tabla 13 Capacidad por sitio de trabajo.
Fuente. Realizado por los autores.
Como se observa en la tabla encontramos las estaciones de trabajo agrupadas en tres secciones,
la primera el collarín operado por un único operario, la segunda sección conformada por dos
máquinas planas, y una ojaladora, una botonadora y una mesa de corte, está conformado por
dos operarios los cuales invierten la mayor parte del tiempo confeccionando en la maquina
plana y el resto distribuido en las otras estaciones, por ultimo encontramos la dos fileteadoras
una cerradora y el almacén, está conformado por dos trabajadores y al igual que en el anterior
la mayor parte se ocupa en la fileteadora y el resto en la cerradora y almacén. Actualmente no
se encuentra en la necesidad de contratar más personal o aumentar la capacidad instalada ya
que se cumple con la demanda anual sin embargo la gestión de la producción deficiente, así
como la ausencia de pronósticos no permiten prepararse para los picos de demanda de manera
adecuada.
0
2000
4000
6000
8000
Capacidad contra demanda año 2017 (unidades de producto)
Capacidad mensual Demanda
Maquina T. Horashoras
AcumuladasDisponibles
Capacidad
mes
Capacidad
año
Capacidad
utilizada
Collarin 0,091 0,09 2030 1865 22377 82%
Ojaladora 0,002
Botonadora 0,008
M. Corte 0,046
Maquina plana 0,118
Fileteadora 0,122
Cerradora 0,047
Almacen 0,030
2104 25253
1838 22061
73%
84%
0,17 4398
43980,20
28
2.3.7. Mano de obra
La mano de obra es una parte fundamental en cualquier proceso productivo, ya que se compone
por un grupo de personas que por medio de su conocimiento producen un bien o un servicio a
cambio de un salario, existen dos tipos de mano de obra, los cuales son mano de obra directa la
cual es la que está involucrada en el desarrollo del producto o servicio y mano de obra indirecta
la cual se encarga de la parte administrativa de la empresa fabricante. La mano de obra cumple
un papel importante en cuanto a costos y demora se habla, debido a que si no se cuenta con la
capacidad necesaria, se corre el riesgo de demoras e incumplimiento en entregas de pedidos,
así mismo si no se cuenta con la capacidad necesaria se debe recurrir a aumentar la contratación
de personal o realizar subcontratación del proceso, en dado caso de que la situación sea al
contrario y la capacidad sea mayor a la necesaria se incurre en gastos innecesarios dado a que
se pagan salarios adicionales sin intercambio laboral.
La empresa ADAPTICA S.A.S cuenta con 5 empleados que dentro de la planta se encargan del
proceso de confección de las prendas, teniendo en cuenta que la demanda de la empresa es
variable mensualmente la capacidad de la mano de obra en algunos instantes puede llegar a ser
insuficiente como también puede ocurrir que no se utilice en su totalidad y por esto se incurra
en gastos y ocurran demoras en las entregas.
2.3.8. Mediciones
Actualmente la empresa no cuenta con la cultura de medición que requiere una empresa con
este nivel de ventas, por ende, ninguno de los procesos esta estandarizado, no se cuenta con
ningún control desde que se compra la materia prima hasta que se tiene el producto terminado,
en cuanto a transporte y la producción, se cuenta únicamente con informes de ventas e
información básica sobre contratación y tiempo laborado por los trabajadores.
2.3.9. Métodos
Uno de los métodos que maneja la empresa para cumplir con los requerimientos de los clientes
es de tercerizar los procesos que no pueden realizar ellos debido a factores como la maquinaria
y el personal como son las operaciones de impregnado y curado en donde se trata la tela, y el
proceso de estampado, además en ocasiones puntuales el proceso de confección también se
terceriza para hacer frente a los picos de demanda que la empresa no puede suplir por sí misma,
esta tercerización logra afectar actualmente la producción ya que no se tiene una planeación de
esta y no se tiene el control del tiempo necesario para cumplir con los tiempos de entrega
pactados con el cliente, no solo falta control sobre estos procesos sino en general de la
producción tanto en los procesos tercerizados como en los propios ya que al no tener una
estandarización no se mantiene un control de tiempo ni de costos.
2.4. Estudio de tiempos parcial
El estudio de tiempos se realizó con el objetivo de establecer un tiempo estándar parcial para
las operaciones con el fin de obtener un centro de trabajo eficiente. Tres elementos ayudan a
determinarlo, las estimaciones, los registros históricos y los procedimientos de medición del
trabajo.
En la empresa ADAPTICA S.A.S no se cuentan ni con registros históricos de tiempo de
operaciones ni tampoco con un tiempo estándar definido. La estimación con base en juicio y no
en hechos, en periodos muy cortos puede parecer ajustada a la realidad, pero en periodos más
largos la desviación que se genera es evidente, un factor importante que se debe tener en cuenta
es que la jornada de trabajo normalmente incluye retrasos personales inevitables y evitables en
mayor o menor medida. Cuando hablamos únicamente de registros históricos, estos pueden
contener desviaciones hasta un 50% en la misma operación o trabajo (Niebel & Freivalds,
2008).
Para el estudio, se entiende por un día de trabajo justo, lo que se tarde un empleado calificado
en realizar un trabajo a un ritmo constante y usando de manera efectiva su tiempo siempre y
29
cuando el trabajo no esté limitado por el proceso, en general un día de trabajo justo es el que es
equitativo tanto para el empleado como para la empresa. (Niebel & Freivalds, 2008).
2.4.1. Desarrollo del estudio
Inicialmente se diseñó un plan para realizar el estudio de tiempos, los días determinados para
realizar el estudio, además de ello se socializo este plan con el encargado de la empresa y con
los operarios que estarían involucrados en el estudio, se explicó la importancia del estudio tanto
para el desarrollo del trabajo como para la empresa, además de dejar claro que la intención no
era evaluarlas, para evitar que realizaran el trabajo de forma distinta a la habitual para evitar
una medición que no fuera representativa del trabajo que normalmente desempeñan en la
empresa en términos de velocidad, esfuerzo y consistencia de este, una vez realizada esta
socialización se dio inicio al estudio.
El equipo que dispusimos para realizar el estudio de tiempos estuvo compuesto por un
Smartphone con cronometro digital el cual cuenta con una precisión de 0.001 segundos con una
exactitud de ± 0.002 % con el cual se puede realizar el método de tiempos continuos como
cuenta a cero, además de ellos contamos con un formato de toma de tiempos, que nos permite
realizar anotaciones y manejar todos los elementos necesarios del estudio de tiempos desde:
tiempo observado, calificaciones y tiempo normal.
Como primer paso a seguir en el plan del estudio de tiempos se determinó la elección del
operario, para ello se tuvieron en cuenta criterios como el desempeño del operario, en esta caso
el operario que se desenvuelve en el área de la confección de las prendas, este operario cuenta
con amplia experiencia en el sector de la confección de alrededor de 10 años de experiencia,
además de conocer muy bien sus funciones en proceso, está bien capacitado y afirma disfrutar
de su trabajo y demuestra interés en realizarlo bien, además maneja un ritmo un poco por en
sima del promedio (información suministrada por los demás operarios y el encargado de
producción).
El siguiente paso del plan fue dividir la operación en elementos fácilmente diferenciables y no
solo en el trabajo que se realizaba en una única maquina ya que una única maquina engloba un
conjunto de operaciones de confección diferentes, esto se logró con la observación minuciosa
del proceso y con la ayuda de los operarios más experimentados, las operaciones que
desglosamos Las encontramos en la sección 2.3.1 diagrama de operaciones.
Una vez realizada esta división en elementos se anotaron las características de cada proceso,
como la maquinaria involucrada en este. Es importante mencionar que la totalidad que los
elementos en área de la confección fueron tenidos en cuenta ya que, aunque se realizan en su
mayoría el uso de maquinaria de confección, siempre dependen de una manipulación manual
del operario que puede influir en gran medida el tiempo de la operación.
2.4.2. Método regreso a cero.
Se eligió este método para tener mayor control sobre las operaciones, al registrar únicamente el
tiempo necesario para realizar cierta operación, sin caer en errores de añadir un retraso de una
operación anterior, además de ello tenemos la ventaja de que al tener el tiempo único
específicamente de principio a fin de la operación, es más fácil realizar la comparación,
determinar mediciones anómalas que no deben ser tomadas en cuenta, y además este método
facilita los cálculos sobre cuantas mediciones deben hacerse a la operación para obtener una
muestra estadísticamente representativa.
2.4.3. Ciclos del estudio.
Con el fin de dar inicio al registro de mediciones de las operaciones que se requieren para
elaboración de una dotación completa, se decidió realizar una toma de tiempos piloto, para la
parte superior e inferior del equipo de dotación, para esta primera muestra piloto, se decidió
utilizar la tabla propuesta por la General Electric Company, que estableció una guía aproximada
de los ciclos que se deben evaluar, siendo mayor o menor el número de ciclos dependiendo del
tiempo que tarda la operación, esto con el fin de evitar que el estudio este totalmente gobernado
30
por un numero de muestras muy altas, que la practica estadística demanda a cierto tamaño de
muestra basado en la dispersión de lecturas individuales de cada elemento, esto justificándose
en el tiempo y el costo que invertiría el analista en ello.
Para el caso de la empresa ADAPTICA.S.A.S y las operaciones que identificamos en los
elementos individuales salvo un par de operaciones todas las operaciones se encuentran
alrededor de los 0.75 minutos, con base en ello se decidió evaluar en la prueba piloto 40 ciclos
para cada una de las operaciones. Es importante mencionar que dicho estudio posteriormente
es sometido a una prueba estadística para confirmar la fiabilidad del número de ciclos escogidos
para el estudio.
Tiempos de camibuso y pantalón: Tabla 14 Toma de tiempos camibuso.
Camibuso Hoja de observación para estudio de tiempos
Empresa PASTOR Método de vuelta a cero
Observador:
Gustavo Pinto CICLOS
N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 …
1 Trazo y corte 44,7 44,8 64,9 46,8 46,2 38,2 46,1 54,3 43,3 43,8
2 Verificar medidas 8,9 6,5 6,3 5,8 6,0 4,8 6,4 6,9 6,1 5,1
3 Unir hombros 17,1 20,7 21,9 17,1 21,0 18,8 22,3 16,9 19,4 18,8
4 Preparar cuello 12,4 13,2 13,2 12,7 11,9 11,5 12,9 12,6 11,4 9,8
5 Pegar cuello 27,5 24,3 31,0 28,0 27,8 25,5 26,8 28,2 35,1 29,5
6 Costados 134,5 123,6 116,9 108,7 113,1 118,0 122,6 131,2 139,8 125,2
7 Dobladillo mangas 11,9 11,7 11,6 13,1 12,0 12,4 12,6 12,0 11,3 11,7
8 Cerrar mangas 30,6 29,2 30,8 29,2 31,0 34,7 31,5 31,7 27,6 26,5
9 Pegar mangas 31,2 32,8 29,3 29,9 28,2 29,6 29,3 30,6 29,1 29,5
10 Voltear trabajo 7,2 8,4 8,5 8,0 8,2 8,7 9,1 8,1 7,7 9,2
11 Dobladillo bajos 50,5 47,7 48,4 51,8 51,5 50,8 51,1 44,3 41,1 50,4
12 Pulido 130,8 117,0 132,3 124,7 132,4 134,7 127,8 118,9 126,2 131,4
13 Doblar y empacar 36,0 37,4 38,6 38,8 40,8 33,9 39,6 37,9 37,3 35,9
Fuente. Elaborado por autores.
Tabla 15 Toma de tiempos pantalón.
Empresa Hoja de observación para estudio de tiempos
Pastor Método de vuelta a cero
Observador: Gustavo
Pinto CICLOS
N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 …
1 Trazo y corte 105,0 104,9 102,2 93,8 99,1 103,2 98,2 104,6 118,3 95,3
2 Cerrar tiras 43,5 41,9 42,9 41,0 45,2 45,8 47,5 43,3 41,9 41,2
3 Recubrir vistos 40,5 37,0 38,7 33,6 40,4 36,5 40,8 43,6 40,3 35,6
4 Fileteado bolsillo 35,1 26,1 28,4 24,8 28,5 29,0 28,3 32,5 26,3 27,5
5
Parchado de
bolsillo posterior 42,1 42,4 48,6 49,1 41,6 42,1 44,2 42,3 39,5 44,3
6 Hecho mandiles 55,9 43,3 42,7 37,9 53,7 41,6 47,5 45,5 48,4 41,0
7 Pegado cierre 30,7 29,0 29,6 27,7 35,6 30,1 34,3 36,0 28,2 20,5
8 Unido pretina 36,3 25,7 31,1 28,3 32,7 31,9 35,0 35,5 32,4 35,1
9 Unido delanteras 57,4 54,9 50,5 57,7 43,3 45,5 53,2 52,8 42,4 47,9
31
10 Bajado lateral 54,5 56,9 44,7 60,8 52,7 50,3 59,2 54,8 57,3 57,2
11 Cerrado ventaja 24,7 24,8 26,0 26,0 29,5 36,9 26,9 25,5 30,4 21,5
12 Cerrado entrepierna 43,0 43,9 36,1 40,0 38,7 35,7 37,0 40,4 32,2 38,7
13 Unido costados 85,5 83,1 72,6 64,1 76,1 74,0 55,2 76,5 71,5 85,4
14
Costura bordes
pretina 58,1 68,9 74,8 59,5 60,9 60,2 66,6 65,0 65,0 77,1
15 Dobladillo 39,6 38,4 47,4 38,7 41,3 45,5 44,4 37,4 45,5 44,5
16 Ojales 5,3 5,8 4,8 4,8 5,3 5,3 4,8 4,0 4,4 5,0
17 Atraque 65,9 81,4 62,8 68,7 65,8 63,3 75,0 70,2 65,1 62,4
18 Botón 23,4 22,9 25,6 22,6 23,3 27,3 25,6 22,7 25,9 24,7
19 Inspección 45,1 47,3 44,5 44,5 46,2 44,5 45,3 46,4 45,0 63,7
Fuente. Elaborado por autores.
Las tablas completas con los tiempos están en el ANEXO B al final del documento.
Como podemos observar se estudiaron los ciclos planteados, basándose en la tabla de ciclos de
General Electrics, debido a que el estudio de tiempos es un estudio de muestreo, se asume que
el conjunto de datos presenta una distribución estadística, así como un a media y una desviación,
teniendo esto claro se procede a realizar dicho análisis de ciclos mediante la siguiente ecuación
que engloba las características de la población mencionadas anteriormente, para así obtener un
cálculo más fiable.
𝑛 = {𝑡𝑠
𝑘�̅�}2
En donde:
t = Distribución t de Student.
S = Desviación estándar de la muestra.
K = Fracción aceptable de �̅�.
�̅� = Media de la muestra.
Con base en ciclos registrados en la toma de tiempos para los procesos de la fabricación de
ambas prendas que componen la dotación de trabajo, se calcularon los elementos de la fórmula
que mencionamos anteriormente para determinar estadísticamente si era o no necesario realizar
más observaciones a las cuarenta anteriormente estipuladas. Es importante mencionar que para
una probabilidad de error de 5% para 40 grados de libertad nos conduce a t = 2,021. Tabla 16. ejemplo operación 1 camibuso
Operaciones Total (s) Promedio(s) Desv. Est
Trazo y corte 1706,6 42,7 5,62 Fuente. Elaborado por autores
𝑛 = {2,021∗5,62
0,05∗ 42,7}2
= 28,301 ≈ 29 observaciones.
Como podemos observar al realizar los cálculos pertinentes se obtiene el resultado de la formula
el cual debe ser redondeado hacia arriba para asegurar la confianza requerida. Una vez realizado
este procedimiento sobre todos los datos de tiempos, obtuvimos los siguientes resultados
Camibuso Tabla 17 cálculo de numero de observaciones requerido camibuso
N° Operaciones Total (s) Promedio(s) Desv. Est N observaciones
requerido
1 Trazo y corte 1706,6 42,7 5,62 29
2 Verificar medidas 244,2 6,1 0,86 33
3 unir hombros 735,4 18,4 2,32 26
4 Preparar cuello 478,6 12,0 1,04 13
5 Pegar cuello 1130,3 28,3 3,06 20
32
6 Costados 5181,0 129,5 14,41 21
7 Dobladillo mangas 472,0 11,8 1,06 24
8 Cerrar mangas 1277,4 31,9 3,61 21
9 Pegar mangas 1253,6 31,3 3,95 26
10 Voltear trabajo 350,9 8,8 0,92 18
11 Dobladillo bajos 1989,3 49,7 5,87 23
12 Pulido 5167,5 129,2 11,68 24
13 Doblar y empacar 1531,3 38,3 5,26 31 Fuente. Elaborado por autores
Pantalón Tabla 18 cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón
N° ELEMENTOS Total
(s)
Promedio
(s) Desv. Est
N observaciones
requerido
1 Trazo y corte 3919,1 98,0 8,0 21
2 Cerrar tiras 1751,4 43,8 3,6 21
3 Recubrir vistos 1554,8 38,9 3,5 14
4 Fileteado bolsillo 1249,5 31,2 4,4 32
5
Parchado de bolsillo
posterior 1648,9 41,2 4,0 16
6 Hecho mandiles 1818,5 45,5 5,8 27
7 Pegado cierre 1315,2 32,9 4,1 25
8 Unido pretina 1278,9 32,0 4,2 29
9 Unido delanteras 1967,7 49,2 5,2 18
10 Bajado lateral 2138,5 53,5 5,3 17
11 Cerrado ventaja 1097,5 27,4 3,3 24
12 Cerrado entrepierna 1618,9 40,5 3,8 15
13 Unido costados 3202,5 80,1 10,6 29
14 Costura bordes pretina 2541,5 63,5 7,1 21
15 Dobladillo 1678,8 42,0 5,0 23
16 Ojales 200,9 5,0 0,5 19
17 Atraque 2947,5 73,7 10,5 34
18 Botón 991,1 24,8 2,0 21
19 Inspección 1880,4 47,0 6,3 30 Fuente. Elaborado por autores.
Como se puede observar en la tabla 18 y la tabla 19 se corroboro el número de observaciones
requerido estadísticamente, así que los ciclos estudiados inicialmente cumplen con la confianza
requerida por el estudio.
2.4.4. Calificación.
Como el tiempo real requerido para ejercitar cada elemento del estudio depende en alto grado
de la habilidad, esfuerzo del operario es necesario ajustar el tiempo que tarde en realizar una
tarea el operario dependiendo de estos factores, se ajusta hacia abajo el operario bueno y hacia
arriba el operario menos capacitado, por lo tanto, es necesario realizar una calificación justa e
imparcial al desempeño del estudio. (Niebel & Freivalds, 2008). en un ciclo corto con un trabajo
que se puede considerar repetitivo, se aplica una calificación global para todo el estudio, se
recomienda una calificación global cuando el tiempo de ciclo es inferior a 12 minutos por lo
tanto aplicamos una calificación global, las calificaciones y factor de desempeño obtenido para
el operario evaluado se aprecia en la siguiente tabla.
33
Tabla 19. Factor de desempeño del operario.
HABILIDAD C2 0,03
ESFUERZO C1 0,05
CONDICIONES D 0
CONSISTENCIA E -0,02
CALIFICACION 0,06
FACTOR DE
DESEMPEÑO 1,06
Fuente. Elaborado por autores.
Como se observa en la tabla 20 se realizó la calificación de cada uno de los cuatro factores de
forma individual, luego de ello se realizó la suma aritmética para obtener el desempeño global,
sin embargo, se añade una unidad para así obtener el factor de desempeño que se aplicara al
estudio de tiempos realizado anteriormente.
Para calcular el desempeño es fundamental ajustar el tiempo observado (TO) para cada
operación tomada encuentra durante el estudio al tiempo normal (TN) que requeriría el operario
calificado para realizar el trabajo.
𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 ∗ 𝐶/100 Donde C es la calificación del desempeño del operario expresada en porcentaje, con el 100%
correspondiente al desempeño estándar del operario calificado, los cálculos respectivos para los
cuarenta ciclos para cada producto se muestran a continuación.
Camibuso Tabla 20. cálculo de numero de observaciones requerido camibuso.
N° Operaciones To total Promedio Calificación TN
1 Trazo y corte 1707 42,7 1,06 45,2
2 Verificar medidas 244,2 6,1 1,06 6,5
3 unir hombros 735,4 18,4 1,06 19,5
4 Preparar cuello 478,6 12,0 1,06 12,7
5 Pegar cuello 1130 28,3 1,06 30,0
6 Costados 5181 129,5 1,06 137,3
7 Dobladillo mangas 472 11,8 1,06 12,5
8 Cerrar mangas 1277 31,9 1,06 33,9
9 Pegar mangas 1254 31,3 1,06 33,2
10 Voltear trabajo 350,9 8,8 1,06 9,3
11 Dobladillo bajos 1989 49,7 1,06 52,7
12 Pulido 5167 129,2 1,06 136,9
13 Doblar y empacar 1531 38,3 1,06 40,6
Fuente. Elaborado por autores
Pantalón Tabla 21. cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón.
N° ELEMENTOS To total Promedio Calificación TN
1 Trazo y corte 3919,1 98,0 1,06 103,9
2 Cerrar tiras 1751,4 43,8 1,06 46,4
3 Recubrir vistos 1554,8 38,9 1,06 41,2
4 Fileteado bolsillo 1249,5 31,2 1,06 33,1
34
5 Parchado de bolsillo
posterior 1648,9 41,2 1,06 43,7
6 Hecho mandiles 1818,5 45,5 1,06 48,2
7 Pegado cierre 1315,2 32,9 1,06 34,9
8 Unido pretina 1278,9 32,0 1,06 33,9
9 Unido delanteras 1967,7 49,2 1,06 52,1
10 Bajado lateral 2138,5 53,5 1,06 56,7
11 Cerrado ventaja 1097,5 27,4 1,06 29,1
12 Cerrado entrepierna 1618,9 40,5 1,06 42,9
13 Unido costados 3202,5 80,1 1,06 84,9
14 Costura bordes pretina 2541,5 63,5 1,06 67,4
15 Dobladillo 1678,8 42,0 1,06 44,5
16 Ojales 200,9 5,0 1,06 5,3
17 Atraque 2947,5 73,7 1,06 78,1
18 Botón 991,1 24,8 1,06 26,3
19 Inspección 1880,4 47,0 1,06 49,8
Fuente. Elaborado por autores
2.4.5. Suplementos.
Cuando se calcula el tiempo en el que se debe realizar una operación repetidamente a lo largo
del día debe tenerse en cuenta que una persona no puede mantener el ritmo constante a lo largo
de una jornada de trabajo, ya que pueden presentarse interrupciones a las que se le debe
reconocer un tiempo adicional al total de la operación, estas interrupciones las llamamos
suplementos y pueden dividirse en tres clases las cuales son los suplementos constantes,
variables y especiales, de la siguiente manera: Tabla 22 Tabla suplementos.
SUPLEMENTOS
Aplic
a % ¿Por qué?
si no
SUPLEMENTOS CONSTANTES
Necesidades
personales X 5
debido a que son importantes las suspensiones en el
trabajo para el bienestar de los empleados.
Fatiga básica X 4
teniendo en cuenta el trabajo que realizan los empleados
y la energía que requieren se proporciona el 4% del
tiempo normal ya que realizan un trabajo ligero.
SUPLEMENTOS VARIABLES
Trabajo de pie X 0 No aplica porque durante la ejecución del trabajo están
sentados.
Postura anormal X 0 En el ejercicio de su trabajo se tiene una postura
adecuada.
Fuerza muscular X 0 Dentro del trabajo que realiza no ejerce fuerza muscular.
Mala iluminación X 0 El entorno en donde se trabaja está bien iluminado.
Condiciones
atmosféricas X 0 Tienen condiciones atmosféricas óptimas.
Concentración intensa X 0 No se realiza una concentración intensa.
Ruido X 0 No se está expuesto a ruido excesivo.
Tensión visual X 2
teniendo en cuenta el trabajo visual de los empleados se
proporciona un 2 % de tiempo ya que es un trabajo fino
y preciso.
Tensión mental X 0 No se ejerce tensión mental.
35
Monotonía X 0 Debido al cambio constante entre operaciones en
algunos puestos de trabajo no hay monotonía.
Tedio X 0 El trabajo que se realiza no es tedioso.
SUPLEMENTOS ESPECIALES
Demoras inevitables X 1
Se toman en cuenta las interrupciones que se realizan a
los operarios en su trabajo, ya sea por indicaciones, por
fallas de material o de medidas. Fuente: Elaborado por autores
Como se puede observar en la tabla anterior se definieron que los suplementos que pueden
afectar el tiempo de ejecución del trabajo son 2 suplementos constantes, 1 suplemento variable
y 1 suplemento especial, con su respectivo porcentaje el cual se dio teniendo en cuenta la
influencia sobre el trabajo.
2.4.6. Tiempo estándar.
Uno de los resultados que se logra con el estudio del trabajo que realizamos en los apartados
anteriores es la definición de los tiempos estándar, que se refiere al tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea manual definida, efectuado según una norma de
ejecución preestablecida. Los tiempos estándar constituyen información altamente confiable La
fórmula para obtener el tiempo estándar con base a los cálculos realizados anteriormente está
dada por.
𝑇𝑆 = 𝑇𝑁 ∗ (1 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜) Por resultado obtenernos un tiempo estándar para las operaciones que fue definido
anteriormente como podemos ver en las siguientes tablas, tanto para el camibuso como para el
pantalón.
Camibuso Tabla 23 Tiempo estándar camibuso
N° Operaciones TN
promedio Suplementos TS
1 Trazo y corte 45,2 0,12 50,7
2 Verificar medidas 6,5 0,12 7,2
3 unir hombros 19,5 0,12 21,8
4 Preparar cuello 12,7 0,12 14,2
5 Pegar cuello 30,0 0,12 33,5
6 Costados 137,3 0,12 153,8
7 Dobladillo mangas 12,5 0,12 14,0
8 Cerrar mangas 33,9 0,12 37,9
9 Pegar mangas 33,2 0,12 37,2
10 Voltear trabajo 9,3 0,12 10,4
11 Dobladillo bajos 52,7 0,12 59,0
12 Pulido 136,9 0,12 153,4
13 Doblar y empacar 40,6 0,12 45,4
TOTAL 570,2 0,12 638,7
Fuente. elaborado por autores.
Pantalón Tabla 24. Tiempo estándar pantalón
N° ELEMENTOS TN Suplementos TS
1 Trazo y corte 103,9 0,12 116,3
2 Cerrar tiras 46,4 0,12 52,0
3 Recubrir vistos 41,2 0,12 46,1
4 Fileteado bolsillo 33,1 0,12 37,1
5 Parchado de bolsillo posterior 43,7 0,12 48,9
36
6 Hecho mandiles 48,2 0,12 54,0
7 Pegado cierre 34,9 0,12 39,0
8 Unido pretina 33,9 0,12 38,0
9 Unido delanteras 52,1 0,12 58,4
10 Bajado lateral 56,7 0,12 63,5
11 Cerrado ventaja 29,1 0,12 32,6
12 Cerrado entrepierna 42,9 0,12 48,0
13 Unido costados 84,9 0,12 95,1
14 Costura bordes pretina 67,4 0,12 75,4
15 Dobladillo 44,5 0,12 49,8
16 Ojales 5,3 0,12 6,0
17 Atraque 78,1 0,12 87,5
18 Botón 26,3 0,12 29,4
19 Inspección 49,8 0,12 55,8
TOTAL 922,2 0,12 1032,9
Fuente: Elaborado por autores
Es importante mencionar que en la actualidad el proceso productivo de la empresa no se
encuentra totalmente maduro por lo que aún hay margen para la mejora de las prácticas y las
operaciones, por ende, el tiempo estándar que se calculó es un tiempo estándar parcial.
2.5. Indicadores.
Teniendo en cuenta la información anterior sobre la operación de la cadena de abastecimiento
de la empresa, se han propuesto los siguientes indicadores, con el fin de tener un mayor control
de las operaciones de la cadena, para de esta forma tener el majen de mejora en el uso de los
recursos reduciendo costos, demoras en la producción y entrega del producto. Todos los
indicadores representan el comportamiento de la empresa para el año 2017.
2.5.1. Indicadores logísticos:
2.5.1.1. Indicador costo de transporte.
Mes Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Valor 25% 27% 27% 25% 37% 29% 70% 139% 25% 25%
Meta 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
Frecuencia de medicion
Lider de logisticaResponsable del
indicador
Índice
Lider de logisticaResponsable del
proceso
Costos de
transporte vs
ventas de
Indicador
Mensual
Mensual
Fuente de
Información
Encargado de
transporte
25%Meta
ESTADISTICO DE MEDICIÓN
Frecuencia del análisis
MEDICIÓN
FICHA INDICADOR
Objetivo:el objetivo del indicador es tener un mayor conocimiento del costo de transporte
respecto a las ventas de la empresa.
Proceso: Proceso logistico
0%
50%
100%
150%
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Series1 Meta
37
Figura 10 Indicador costo de transporte actual
Fuente: Elaborado por autores
como se puede observar el costo del transporte con relación a las ventas mensuales cumple en
su mayoría con la meta propuesta ya que de las ventas mensuales en 8 de los 10 meses en donde
hay demanda, el transporte es un 20 % de las ventas, sin embargo, existen 2 meses en donde se
desfasa por mucho los cuales son agosto y septiembre, dado que la demanda es baja pero se
realiza el mismo trayecto con el costo estándar.
2.5.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad del
camión.
0%
50%
100%
150%
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Series1 Meta
Mes Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
2017 96% 90% 92% 96% 65% 83% 35% 18% 97% 99%
Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%
Objetivo:
Proceso:
El objetivo del indicador es conocer la capacidad que se está utilizando de la capacidad que se
tiene disponible en la empresa, para con esto tomar decisiones óptimas para la empresa.
Proceso productivo
FICHA INDICADOR
Mensual
MEDICIÓN
IndicadorMeta 85%
Responsable del proceso Líder de producción
Índice Responsable del indicador
Capacidad utilizada vs
capacidad disponible
Encargado de producción
ESTADISTICO DE MEDICIÓN
Líder de producción
Frecuencia de la medición Mensual
Fuente de
Información Frecuencia del análisis
𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖 𝑖 𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛
𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠 𝑜𝑛𝑖 𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛
x 100
38
Figura 11 Indicador capacidad utilizada de transporte actual
Fuente: Elaborado por autores
cómo se puede observar en la gráfica, existen meses en donde la capacidad utilizada del camión
es menor al 85%, generando igualmente costos de transporte, esto debido a la demanda en estos
meses ya que al ser tan baja y al producir por pedido el requerimiento de materia prima es
menor y el costo de transporte es estándar se utilice o no la capacidad al máximo
2.5.2. Indicadores de producción
2.5.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
2017 Meta
Mes Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Oct Nov
2017 9% 6% 5% 10% 8% 8% 5% 3% 6%
Meta 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
FICHA INDICADOR
ESTADISTICO DE MEDICIÓN
Indicadorcantidad de productos
devueltos
Meta 5%
Responsable del
procesoLider de calidad
ÍndiceResponsable del
indicadorLider de calidad
Frecuencia de la
mediciónMensual
Fuente de
InformaciónEncargado del area de calidad Frecuencia del
análisis Mensual
MEDICIÓN
Objetivo:tener conocieminto de la cantidad de productos defectuosos y asi tomar deciciones
con el fin de mejorar el servicio.
Proceso: Proceso calidad
39
Figura 12 Indicador productos devueltos actual
Fuente: Elaborado por autores
Como se puede observar en la gráfica, el porcentaje mensual de unidades de producto devueltas
están entre el 3% al 9% , la meta propuesta es nivelar esto a un máximo de 5 % en devoluciones
mensuales, los meses de enero, abril, septiembre y diciembre no fueron tenidos en cuenta dado
que no hubo demanda en estos meses.
2.5.2.2. Indicador pedido retrasados
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Oct Nov
2017 Meta
Mes Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
2017 60% 0% 33% 40% 0% 33% 0% 0% 33% 67%
Meta 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
FICHA INDICADOR
ESTADISTICO DE MEDICIÓN
Indicador Cantidad de pedidos retrasadosMeta 20%
Responsable del
procesoLíder de producción
ÍndiceResponsable del
indicadorLíder de producción
Frecuencia de la
mediciónMensual
Fuente de
Información
Encargado del área de
ProducciónFrecuencia del
análisis Mensual
MEDICIÓN
Objetivo:Conocer y controlar las entregas de pedidos y de esta forma reducir las demoras que se estén
presentando
Proceso: Producción y distribución.
𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒 𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑜 𝑎 𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠x 100
40
Figura 13 Indicador costo de pedidos retrasados actual
Fuente: Elaborado por autores
como se puede observar, uno de los grandes problemas que posee la empresa es el de la
entrega de pedidos fuera del tiempo estipulado con el cliente, llegando a tener retrasos en la
entrega hasta de un 60%.
2.5.2.3. Indicador porcentaje utilización de capacidad.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
2017 Meta
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2017 0% 100% 57% 100% 100% 21% 79% 5% 3% 100% 100% 4%
Meta 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
FICHA INDICADOR
ESTADISTICO DE MEDICIÓN
Responsable del indicador Líder de producción
Frecuencia de la medición Mensual
Fuente de
Información Frecuencia del análisis Mensual
Capacidad utilizadas vs
capacidad disponible
Encargado de producción
Objetivo:
Proceso:
El objetivo del indicador es conocer la capacidad que se esta utilizando de la capacidad que se tiene disponible en la
empresa, para con esto tomar decisiones optimas para la empresa.
Proceso productivo
MEDICIÓN
IndicadorMeta 65%
Responsable del proceso Líder de producción
Índice 𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖 𝑖 𝑎𝑑𝑎
𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠 𝑜𝑛𝑖 𝑒x 100
41
Figura 14 Indicador capacidad utilizada actual
Fuente: Elaborado por autores
Como se puede observar en la gráfica, en la mayoría de los meses en donde se produce se
utilízala la capacidad mayor al 60% lo cual es bueno para la empresa teniendo en cuenta que es
la metra propuesta, existen 3 meses en donde la capacidad utilizada es menos al 30% esto
debido a que la producción es por pedido y en estos meses la demanda es muy baja.
3. INTEGRACION DE HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS DE LOGÍSTICA Y
PRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta la información recolectada y documentada en el capítulo anterior, se
requiere identificar diferentes herramientas que puedan atacar los problemas existentes respecto
a los costos y demoras, para esto es necesario conocer las causas principales que conllevan a
dichos problemas.
Con el fin de identificar cuáles son las principales causas que desencadenan los problemas que
posee la empresa se realizó un diagrama de Pareto. Como primer paso se enumeraron las
posibles causas de la siguiente manera:
Tabla 25 Causas identificadas.
Causas
Ausencia de registros de calidad
Registro de ventas incompletos
Ausencia de herramientas logísticas
Tercerización de procesos
Materia prima descontinuada
Costos adicionales por largos transportes
Ubicación de planta
Devoluciones por calidad
Capacidad insuficiente
Tercerización constante
No se cuenta con la maquinaria necesaria
Interrupciones debido a daños
Falta de conocimiento del mercado
Falta de cultura de medición
Organización interna deficiente
Escasos registros contables
Falta de financiamiento Fuente: Elaborado por autores
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2017 Meta
42
Con base a esto se definieron cuatro factores que son costos, tiempos, calidad y desplazamiento,
a estos se les proporcionó un porcentaje de peso, teniendo en cuenta las delimitaciones del
proyecto en donde costos tiene un 30% de importancia, tiempos el 40%, calidad 15% y
desplazamiento un 10%, posterior a esto se realizó una calificación cualitativa en compañía de
los encargado de la empresa, esto se hizo, por medio de una ponderación en donde se le da
prioridad a las causas que pueden ser abordadas por el alcance del proyecto, de esta manera se
le otorgo una calificación de 1 a 10 con respecto a los cuatro factores ya mencionados, siendo
10 alto grado de afectación y 1 bajo grado de afectación, como se puede ver continuación:
Tabla 26. Ponderación de variables.
Peso 35% 40% 15% 10%
Causas Costos Tiempos Calidad
Desplazamiento
s
Q1 Ausencia de registros de calidad 1 1 1 1
Q2 Registro de ventas incompletos 0 0 0 0
Q3 Ausencia de herramientas logísticas 2 2 0 1
Q4 Tercerización de procesos 2 2 2 4
Q5 Materia prima descontinuada 1 0 2 0
Q6
Costos adicionales por largos
transportes 10 10 1 10
Q7 Ubicación de planta 2 1 0 5
Q8 Devoluciones por calidad 5 1 10 0
Q9 Capacidad insuficiente 10 10 5 8
Q10 Tercerización constante 2 1 1 3
Q11
No se cuenta con la maquinaria
necesaria 9 10 6 10
Q12 Interrupciones debido a daños 1 1 0 0
Q13 Falta de conocimiento del mercado 1 0 0 0
Q14 Falta de cultura de medición 1 1 1 0
Q15 Organización interna deficiente 10 10 4 8
Q16 Escasos registros contables 1 0 0 0
Q17 Falta de financiamiento 1 0 1 0 Fuente: Elaborado por autores
posteriormente se realizó una ponderación en donde se multiplica la calificación por el
porcentaje, obteniendo una calificación general de cada uno de los problemas, dicha calificación
nos muestra cuales son las causas que en mayor grado afectan a la empresa en términos de
costos y tiempos como vemos en la siguiente tabla. Tabla 27 Calificación final de las causas.
Causas calificación
Q1 Ausencia de registros de calidad 1
Q2 Registro de ventas incompletos 0
Q3 Ausencia de herramientas logísticas 1,6
Q4 Tercerización de procesos 2,2
Q5 Materia prima descontinuada 0,65
Q6 Costos adicionales por largos transportes 8,65
Q7 Ubicación de planta 1,6
Q8 Devoluciones por calidad 3,65
Q9 Capacidad insuficiente 9,05
Q10 Tercerización constante 1,55
Q11 No se cuenta con la maquinaria necesaria 9,05
43
Q12 Interrupciones debido a daños 0,75
Q13 Falta de conocimiento del mercado 0,35
Q14 Falta de cultura de medición 0,9
Q15 Organización interna deficiente 8,9
Q16 Escasos registros contables 0,35
Q17 Falta de financiamiento 0,5
Fuente. Elaborado por autores
Finalmente se realizó el diagrama de Pareto aplicando la ley del 80-20 (el 80% de las
consecuencia o problemas se derivan del 20% de las causas), teniendo en cuenta esto, las causas
que representan el 20% son:
Figura. 15 Diagrama de Pareto
Fuente. Elaborado por autores
Basándose en el diagrama anterior se definió que el 20% que son las causas principales, son los
siguientes problemas:
Tabla 28 Causas principales
Causas
Q6 Costos adicionales por largos
transportes.
Q8 Devoluciones por calidad.
Q9 Capacidad insuficiente.
Q11 No se cuenta con la maquinaria
necesaria.
Q15 Organización interna deficiente.
Fuente. elaborado por autores.
Con este resultado se realizó la siguiente matriz, en donde se puede observar las causas, los
indicadores relacionados con estos y las herramientas que se utilizaran con el fin de acercar
estos indicadores a la meta propuesta.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10
20
30
40
50
Q9 Q11 Q15 Q6 Q8 Q4 Q3 Q7 Q10 Q1 Q14 Q12 Q5 Q17 Q13 Q16 Q2
44
Tabla 29 Tabla de análisis de causas
CAUSA SOLUCION HERRAMIENTA INDICADOR
Planeación
interna
deficiente
Mejorar la capacidad de respuesta interna
para reducir la cantidad de pedidos retrasados,
anticipándose a la demanda de pedidos muy
grandes mediante el análisis de pronósticos,
con base a comportamientos históricos de
ventas.
1. pronósticos
1. Cantidad de
pedidos
retrasados.
2. % de
utilización de
capacidad.
elevados
costos por
constantes
transportes
Identificar los costos que asume la empresa si
se adquiere una flota propia de transporte,
para evaluar la rentabilidad de continuar o
cambiar el modelo actual de contratación de
flota externa mediante análisis de punto de
equilibrio.
1. Estructura de
costos vehicular
2. Análisis de
punto de
equilibrio
3. plan interno de
transporte
1. Costos de
transporte.
2. % de
utilización de
capacidad del
vehículo.
No se cuenta
con la
maquinaria
necesaria
Evaluar las diferentes posibilidades de
adquirir la maquinaria que involucra el
proceso tanto interno como el proceso externo
de estampado, buscando aumentar la
capacidad, reducir transportes internos y
retrasos.
1. análisis de
punto de
equilibrio
1. % de
utilización de
capacidad.
2. Costos de
transporte.
3. Cantidad de
pedidos
retrasados.
Capacidad
insuficiente
Determinar alternativas de aumento de
capacidad en cuanto a contratación de
personal, aumento de turnos, horas extras o
sub contratación mediante un análisis de
puntos de puntos de equilibrio para evaluar la
viabilidad económica de cada una, además de
plantear la implementación de políticas de
inventario.
1. análisis de
punto de
equilibrio
2. políticas de
inventario
1. % de
utilización de
capacidad.
2. Cantidad de
pedidos
retrasados.
Devoluciones
por retrasos
Reducir las devoluciones por retrasos
realizando un plan maestro de producción
generando una programación eficaz que
mejore la capacidad de respuesta.
1. Plan maestro de
producción
2. MRP
1. Cantidad de
unidades
devueltas.
2. Cantidad de
pedidos
retrasados.
3. % de
utilización de
capacidad.
Fuente. Elaborado por autores
Con base en esta matriz, se desarrollaron las herramientas propuestas para las soluciones
propuestas de cada una de las causas, de la siguiente manera:
3.1. Planeación interna deficiente.
Debido a que no se conoce como afrontar la demanda, porque no se tiene un análisis histórico
de esta, cuando llega un pedido muy grande, la capacidad de respuesta es muy baja causando
retrasos, así que realizando los pronósticos para el año 2018, se genera una preparación previa
que ayude a afrontar de manera óptima un pico de demanda.
45
3.1.1. Pronósticos. Para realizar los pronósticos se tienen los datos documentados en ANEXO C por medio de los
cuales se realizó la siguiente gráfica: Figura 16. Demanda anual.
Fuente. Registros internos de la empresa ADAPTICA S.A.S.
En la gráfica anterior se puede ver la demanda mensual de los tres años anteriores del producto
estrella que son las dotaciones.
Ahora para determinar los pronósticos de venta del año 2018 se requiere conocer el
comportamiento de los datos de la demanda, buscando un pronóstico que se ajuste a su
comportamiento.
La demanda tiene una tendencia creciente, en términos generales, la demanda posee una
tendencia creciente observándola de manera anual, de la siguiente manera: Figura 17. Tendencia de la demanda anual.
Fuente. Registros internos de la empresa ADAPTICA S.A.S.
De la misma forma se graficó la demanda para conocer si era estacional o no teniendo como
resultado, que la demanda es estacional y ya con base en esta información general de la
demanda, se busca cual de todos los análisis de tiempo es el adecuado para realizar los
pronósticos.
De esta manera se realizó una tabla con los análisis de tiempo que podrían cumplir con las
características mencionadas anteriormente de la siguiente manera:
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
Damanda anual en unidades
Año 2015 Año 2016 Año 2017
0
5000
10000
15000
20000
2015 2016 2017
46
Tabla 30. Características de métodos de pronosticación.
Análisis de tiempo Características
Promedio
móvil ponderado
Puede ser que algunos puntos específicos se ponderen más o menos que
los otros, según la experiencia. Los datos deben ser estacionarios.
Suavización
exponencial
Holt winters
Los puntos de datos recientes se ponderan más y la ponderación sufre una
reducción exponencial conforme los
datos se vuelven más antiguos. Los datos deben ser estacionarios y con
tendencia.
Técnica Box Jenkins
(descomposición)
Muy complicada, pero al parecer la técnica estadística más exacta que
existe. Los datos tienen: tendencia, estacionalidad, autocorrelación, son
cíclicos o aleatorio
Fuente: Realizado por los autores.
Ya habiendo identificado los posibles métodos de análisis óptimos para aplicar a la demanda
correspondiente, es necesario definir cuál de estos es el que realiza un mejor pronóstico de la
demanda para el siguiente año, para esto se realizaron unos análisis por medio de un software
en donde se pueden calcular los MAD (Desviación absoluta media) la cual se utiliza por “por
su simplicidad y utilidad al obtener señales de rastreo. Es el error promedio en los pronósticos,
mediante el uso de valores absolutos y es valiosa porque, al igual que la desviación estándar,
mide la dispersión de un valor observado en relación con un valor esperado.
Teniendo en cuenta eso se realizó una comparación de MAD de los pronósticos mencionados
y los resultados son los siguientes
Tabla 31 desviación media absoluta de cada método.
Método MAD MAPE
Descomposición (multiplicativo) 525 91
Descomposición (aditivo) 668 225
Suavización exponencial de Holt Winters (Multiplicativo) 770 9489
Suavización exponencial de Holt Winters (aditivo) 823 21237
Promedio móvil 1545 24778
Fuente. elaborado por autores
Como se puede observar el método con menor error o menor desviación media absoluta es el
método de descomposición multiplicativo. Con esta comparación de desviación se procede a
mostrar los pronósticos por descomposición, en donde inicialmente se tomó para las dotaciones
los tres años del histórico de la demanda, y aplicamos a los datos un promedio móvil,
seguidamente al promedio móvil se aplicó un promedio móvil centrado y con base a este se
calculó el factor estacional al dividirlo por la demanda como se puede observar en el ANEXO
D
Una vez se obtuvo el factor estacional (SF), el siguiente paso es obtener el índice estacional
ajustado, para esto, es necesario organizar los datos en una tabla por meses, y se obtiene la
mediana de los datos (no usamos la media, para evitar que los puntos extremos afecten nuestro
pronóstico). Todo ello con el fin de obtener el índice factorial ajustado, que se alcanza con la
siguiente ecuación. ANEXO E
𝑆𝐼 = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑛𝑎 ∗ (12
𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎𝑛𝑎)
Así obtenemos el comportamiento estacional de la demanda, como se puede observar en la
siguiente gráfica.
47
Figura 18. Índice estacional ajustado.
Fuente. Realizado por los autores.
Seguidamente se realizó una regresión a la demanda y al periodo por medio del análisis de datos
de Excel para obtener los coeficientes de tendencia que son necesarios para realizar el
pronóstico, en este caso fueron. Tabla 32 Coeficientes de tendencia.
Coeficientes
Intercepción 712,83
Variable X 1 26,07
Fuente. Realizado por los autores.
Los coeficientes indican con que tendencia crece la demanda de este producto, que al
relacionarlo con el factor estacional ajustado (SI) se obtiene los pronósticos como vemos en el
ANEXO F que dio como resultado de la desviación media absoluta en el ANEXO G y
pronostico del año 2018.
Tabla 33. Pronósticos año 2018.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2018 0 7094 542 1266 5466 245 1382 387 23 1156 3861 62
Fuente. elaborado por autores
Finalmente teniendo el pronóstico para el año 2018 y el MAD el cual es bastante pequeño, se
ratifica la efectividad de este método de cálculo de pronósticos para este tipo de demandas. A
continuación, expondremos los pronósticos que obtuvimos por medio de este método, así como
la gráfica de los valores ajustados que nos ayuda a comprender que tan precisa fue la
pronosticación. Figura 19 Valores ajustados del pronostico
Fuente. Elaborado por autores
Como se evidencia en las gráficas los valores ajustados (color azul) tienen un comportamiento
muy similar a las semanas (color naranja) y desde mes 36 al 48 que es donde se evidencia el
pronóstico, se ve que sigue la misma tendencia con crecimiento observada en los 3 años
anteriores.
0,00
2,00
4,00
6,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Indice Estacional ajustado
0,0
2000,0
4000,0
6000,0
8000,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Valores ajustados y Pronostico
Valores ajustados y pronosticos Demanda
48
Ahora bien, es importante mencionar que mediante los otros métodos los resultados obtenidos
son aparentemente similares, como se observa en la siguiente grafica en donde comparamos los
resultados obtenidos de pronostico por todos los métodos propuestos. Figura 20. Comparativa de pronósticos.
Fuente. Elaborado por autores
Como se puede observar aparentemente los valores son muy similares sin embargo la diferencia
entre un método u otro radica en los errores producto de los valores ajustados contra los valores
reales de la demanda, que nos genera los indicadores de error MAD y MAPE.
3.2. Elevados costos por constantes transportes.
Actualmente como la empresa ejecuta su proceso de producción, se puede observar que existe
una gran cantidad de transportes ya que se tienen dos procesos tercerizados y un proveedor, los
cuales se encuentran en ciudades diferentes a la planta, así mismo otra razón es la capacidad de
carga del camión la cual también causa que se generen más transportes o viajes para transportar
la cantidad de materia prima necesaria para cubrir la demanda.
Teniendo en cuenta la cantidad de viajes que es necesario realizar con el vehículo actual,
evaluamos la posibilidad por medio de puntos de equilibro de comprar un camión que aumente
la capacidad de carga por lo que sea necesario realizar menos viajes para transportar la materia
prima reduciendo los costes así por transportes que actualmente representan un porcentaje
considerable del costo de producción.
3.2.1. Estructura de costos vehicular.
Con el fin de determinar el transporte más favorable para la empresa, se realizó una estructura
de costos vehicular, en donde se definieron tres tipos de camión, estos se escogieron por su
precio, fiabilidad y sus dimensiones de carga, los cuales son los siguientes.
Tabla 34. Tipos de camión.
tipo de camión Precio Estado Modelo Impuestos
1 $17.400.000,00 Usado 90 Mazda B-2000 Estaca $261.000,00
2 $19.000.000,00 Usado 97 Nissan d21 $285.000,00
3 $38.500.000,00 Usado 93 Ford f 150 xlt $577.500,00
Fuente. Elaborado por autores
En el cuadro anterior se encuentra el modelo, la marca, el estado, el precio, la numeración y los
impuestos de cada uno de los camiones, este último calculado con la tabla de impuestos
actualizada por el Ministerio de Hacienda para el año 2018.
En la siguiente tabla se encuentra el tipo de peaje a pagar de Sopo a Bogotá y de Bogotá a Sopo
para cada camión según su tamaño y categoría, esto con base en el ANEXO H el cual es una
tabla de la página oficial de devinorte la empresa encargada de los peajes y la capacidad de cada
uno de los camiones, la cual está calculada en rollos de tela.
-2000
0
2000
4000
6000
8000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
comparativa metodos de pronostico
Descomposición (aditivo) Holt winters (Multiplicativo)
Holt winters (aditivo) Promedio Movil
49
Tabla 35 peajes y capacidad de cada tipo de camión.
Tipo de camión Categoría (ejes) Costo total de
peajes
Capacidad en
rollos
1 2 $8.900 8
2 2 $8.900 16
3 2 $20.300 32
Fuente. Elaborado por autores
Es importante destacar que la categoría de la tabla anterior hace referencia a que son camiones
de dos ejes pero que varían en su tamaño, por esta razón el camión 3 tiene un costo de peaje
más elevado.
En las siguientes tablas se encuentran los diferentes costos fijos y variables que se deben tener
en cuenta según el documento del ministerio de transporte “ESTRUCTURA DE COSTOS DE
OPERACIÓN VEHICULAR PARA TRANSPORTE DE CARGA 2006”. Estos cálculos se aplican
de igual manera para los tres camiones teniendo en cuenta que son de categoría dos, lo que
quiere decir que son de dos ejes.
Tabla 36 Costos variables de transporte.
COMBUSTIBLE Plano consumo
de llantas
consumo
de
lubricantes
consumo
de filtro
lavado y
engrase
Costo
variables x
km
Categoría 2 813,94 262,51 64,39 18,16 46,23 $391,29
Fuente. Elaborado por autores.
En la tabla anterior se encuentra el costo de combustible teniendo en cuenta el terreno y el
consumo de los componentes del camión, este cálculo se realizó ajustando el precio de la
gasolina del 2006 al 2018, estos costos son por kilómetro recorrido. En cuanto a los costos
variables se realizó un ajuste a los valores actuales teniendo en cuenta la inflación del 38%.
Así mismo se calcularon los costos fijos mensuales en donde se tuvo en cuenta el salario legal
vigente para el 2018 con sus respectivas prestaciones contando con un solo turno de 8 horas,
también se tuvo en cuenta para los parqueaderos la tarifa actual por minuto que es de $105 la
cual es la tarifa máxima teniendo en cuenta que son camiones de carga. En la siguiente tabla se
puede observar los cálculos.
Tabla 37 Costos fijos de transporte.
COMPONENTES DE
COSTOS
Salario y
prestaciones
básicas
$1.313.604,70
Parqueaderos $1.512.000,00
Costos fijo mes $ 2.825.604,7
Fuente. Elaborado por autores.
3.2.2. Análisis de puntos de equilibrio para transporte
Al evaluar las distintas alternativas de transporte las cuales son adquirir una flota propia en
donde se puede elegir comprar entre 3 tipos de camión o continuar con la flota de transporte
tercerizada, el análisis se realizó con base a los datos documentados en el ANEXO I y encontró
lo siguiente.
50
Figura 21 análisis de puntos de equilibrio de transporte
Fuente. Elaborado por autores
El cálculo para el punto de equilibrio a entre el camión 2 y la tercerización es.
19.285.000 + 256*Demanda = 1640,6* Demanda
19.285.000 = 1640,6* Demanda - 256*Demanda
19.285.000 = (1640,6– 256) Demanda
19.285.000 / (1640,6– 256) = Demanda
13928,21 = Demanda
Así mismo se calculó para el punto de equilibrio b entre camión 1 y camión 2 tercerización y
su resultado fue una demanda de 7963.
De igual manera se calculó para el punto de equilibrio c entre camión 1 y tercerización y su
resultado fue una demanda de 15048,56.
Como se puede observar en la gráfica cuando se maneja una demanda con rango de 0 a 13928,21
(punto a) se aconseja manejar una flota de transporte tercerizada, ya que como se observa, en
este rango de unidades es la opción más económica, pero al cruzar este rango convergen la flota
tercerizada con camión 1(punto b) y camión 2 (punto a), esto muestra que a partir de las 14000
unidades adquirir el tipo de camión 2 es la mejor decisión ya que al ir aumentado la demanda
es el más económico, sobre todo teniendo en cuenta que la demanda anual pronosticada es
mayor a 20000. Es importante aclarar, porque no el camión 1, como se puede observar la
inversión inicial del camión 1 es más baja que la del camión 2 pero al ir aumentando la demanda
los costos también aumentan, esto se le puede atribuir a la capacidad del camión 1 ya que al ser
más baja debe realizar más viajes. En cuanto a el camión 3 su costo de adquisición solo se vería
justificado si es una demanda mayor a 200000 unidades.
3.3. No se cuenta con la maquinaria necesaria
Se conoce que la empresa ADAPTICA S.A.S cuenta con dos operaciones tercerizadas de su
proceso productivo las cuales son la impregnación y el estampado, esto genera un grado de
dependencia de las empresas lo que lleva a retrasos, igualmente en la parte interna de la empresa
la capacidad de producción es sobre utilizada todo esto indica que es conveniente evaluar la
posibilidad de compra de maquinaria, tanto de los proceso externos como internos de la
empresa, esto por medio de un análisis de puntos de equilibrio para maquinaria, el cual se
desarrollará a continuación, aunque es importante aclarar que en este análisis no entra la
máquina de impregnado ( maquina RAMA) ya que la empresa estudio esa posibilidad pero
debido a sus dimensiones y su costo se llegó a la conclusión de que no era viable adquirirla, ya
que la empresa es muy pequeña y esto incurriría en tener que cambiar la empresa de lugar o
51
tener una planta aparte para su funcionamiento, además de esto el realizar un análisis de
viabilidad es complejo por lo cual se sale del alcance del proyecto.
3.3.1. Análisis de puntos de equilibrio para maquinaria.
Al evaluar las distintas alternativas de maquinaria, inicialmente se evaluó la capacidad
individual de cada máquina propia y se encontró que ninguna maquina utiliza su capacidad
máxima, debido a esto se realizó el análisis de punto de equilibrio para definir si es viable la
compra de una maquina estampadora el cual es un proceso que se terceriza actualmente al no
contar con dicha maquinaria para realizar dicho proceso, o mantener el proceso tercerizado
como se hace actualmente.
La compra de la máquina de estampado generara la apropiación de un proceso que se terceriza
actualmente, además de ello reduciría considerablemente la cantidad de kilómetros que debe
recorrer el camión para llevar el producto hasta ese proceso en Chía, más concretamente la
apropiación de dicho proceso representa una reducción de 40% de la distancia total recorrida
por el camión actualmente, dicha adquisición modificaría nuestra cadena de abastecimiento de
la siguiente forma.
Figura 22 Cadena de abastecimiento con la alternativa de compra de maquina estampadora
Fuente. Elaborado por autores
El análisis se realizó por medio de los datos documentados en el ANEXO J, el análisis arrojo
lo siguiente.
Figura 23 Análisis de puntos de equilibrio de maquinaria
Fuente. Elaborado por autores El cálculo para el punto de equilibrio a es.
52
Demanda =(2900000−1169000+112410−44964)
315−150
Demanda = 10899,7
El cálculo para el punto de equilibrio c es.
Demanda = (1169000−0+44964−0)
315−150
Demanda =6562
Como se puede observar en la gráfica y en los cálculos de los puntos, cuando se maneja una
demanda de 0 a 6562 unidades la mejor opción es seguir utilizando la tercerización del proceso
de estampado por ser el más económico, pero después de las 6562 hasta las 10899,7 unidades
se observa que la mejor opción es la compra de la maquina 2 que en este rango representa el
menor costo, finalmente teniendo en cuenta que para el año 2018 se pronostica una demanda
anual de más de 21000 unidades, se observa que la mejor decisión a largo plazo es la compra
de la maquina 1 ya que así aumente la demanda el costo no se eleva de la forma en como lo
hacen las dos opciones anteriores.
3.4. Capacidad insuficiente
Al calcular la capacidad utilizada mensual, se observó que existen meses en donde no es
suficiente la capacidad disponible de la empresa para lograr suplir la demanda, haciendo
necesario recurrir a subcontratación, horas extras, aumento de turnos o contratación de personal,
con el fin de identificar cuál de estas opciones es óptima, se realiza un análisis de punto de
equilibrio, sin embargo es importante mencionar que existen meses en donde la capacidad es
utilizada al mínimo generando costos por subutilización, con el fin de generar una alternativa
que pueda mejorar esto se realizan políticas de inventario.
3.4.1. Análisis de punto de equilibrio para política de mano de obra
Se evalúan las distintas alternativas de aumento de capacidad por medio del personal de la
empresa en cuanto a doble turno u horas extras y subcontratación este análisis se realizó con
base a los datos documentados en el ANEXO K y encontró lo siguiente. Tabla 38. Alternativas de capacidad de mano de obra.
2 Turnos H extra Sub contratar
Contratación $6.255.454 - -
Costo variable hora $0 4069 -
Cap adicional und 1838 520 4000
Cap adicional horas 2284 240
Costo x unidad $3.403 $4.254 $5.000 Fuente. Realizado por los autores.
Figura 24 Costo y capacidad de las alternativas.
Fuente. Realizado por los autores.
$-
$2.000.000
$4.000.000
$6.000.000
$8.000.000
$10.000.000
$12.000.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43
Solucion individual
Doble turno Horas extra Tercerizar
53
Como se puede observar en la gráfica anterior no se presenta intercepción en ningún punto, de
esto se puede concluir que la opción de doble turno me genera menores costos por unidad
producida siempre y cuando la necesidad de la capacidad lo amerite, esto quiere decir que la
necesidad de produccion sea cercana a la utilización complete que son 1838 unidades, sin
embargo si la necesidad de produccion se ubica por cercano a la capacidad productiva de las
horas extra la cual es 520 unidades, se recomienda decantarse por esta opción para no incurrir
en gastos de contratar personal, por ultimo si la necesidad de produccion se ubica sobre la
capacidad combinada de doble turno y horas extra se recomienda completar la capacidad
faltante con subcontratación como última alternativa debido a sus alto costo.
3.4.2. Políticas de inventario
Teniendo en cuenta los retrasos que se presentan en la empresa actualmente, se ha identificado
por medio del indicador de utilización de capacidad, que existen meses en donde la demanda
es demasiado alta y por esta razón la capacidad es deficiente, así mismo también existen meses
en donde la demanda es demasiado baja y se subutiliza la capacidad, esto está generando costos.
Lo que se busca con esta herramienta es implementar una política que garantice y permita tener
un inventario disponible de insumos para la producción de las dotaciones. Figura 25 Inventario cadena de suministro
Fuente. Realizado por los autores.
Con base en la gráfica anterior, se implementó el plan de requerimiento de materiales, ya que
encontramos una demanda que es aleatoria y es necesario almacenar existencias con el fin de
tener una entrega oportuna del producto al cliente.
Se propone implementar un inventario ya que se tiene como propósito cubrir la variación de la
demanda y teniendo un inventario de amortización o de seguridad se puede lograr, así mismo
es importante poder permitir que la programación de la producción sea flexible, buscando
reducir la presión que tiene el sistema en cuanto a cumplir con el tiempo de entrega y al
mantener una mejor organización y contar con los recursos, con la implementación los tiempos
de entrega son más lejanos y esto permite que se pueda planear la producción.
En este caso el inventario de seguridad seria implementado solo para algunos insumos más nos
del producto terminado, esto debido a que los pedidos ya están programados.
3.5. Devoluciones por retrasos
Como se ha mencionado anteriormente, debido a la capacidad insuficiente, a los diferentes
procesos tercerizados y a la falta de organización interna de la empresa, se generan retraso en
la entrega de pedidos y esta es la causa por la cual principalmente se generan devoluciones en
la empresa, teniendo en cuenta esto, se desarrolla a continuación un plan maestro de producción,
por medio del cual se busca generar una programación que garantice una mejor capacidad de
respuesta a los clientes.
54
3.5.1. Plan maestro de producción y MRP
Se realizó un plan maestro de producción con el fin de identificar y definir cuanto y cuando
fabricar, teniendo en cuenta un horizonte de tiempo, este plan maestro establece con base en
los pronósticos realizados anteriormente, cuantos productos terminados hay que producir y en
que lapso hay que hacerlo. Con el fin de determinar estas cantidades recurrimos a diseñar un
modelo de minimización de costos en donde tenemos en cuenta la implementación de doble
turno, produccion en horas extra y subcontratación, para cumplir con la demanda minimizando
los costos y las demoras.
3.5.1.1. Modelo matemático MRP.
Subíndices:
i sub índice de mes (ENE, FEB, MAR, ABR, MAY, JUN, JUL, AGO, SEP, OCT, NOV,
DIC)
j sub índice de mano de obra (PRO, HX, DT, SC)
o Propia
o Horas extra
o Doble turno
o Sub Contratada
k Sub índice de material (ALG, DRL)
o Algodón
o Drill
Variables binarias:
X(i) Se realiza produccion o no en el turno normal de la empresa
W(i) se dispone o no de un segundo turno en la empresa
Variables positivas:
PP(i) Plan de producción para el periodo i.
C1(i) Capacidad utilizada Turno 1 para el periodo i.
C2(i) Capacidad utilizada Turno 2 para el periodo i.
XA(i) Cantidad a producir turno normal para el periodo i.
WA(i) Cantidad a producir turno adicional para el periodo i.
YA(i) Cantidad a producir en horas extra para el periodo i.
Y(i) Cantidad de horas extra en el periodo i.
IN(i) Inventario en el periodo i.
Z(i) Unidades sub contratadas para el periodo i.
TL(i,k) Tela necesaria tipo k en el periodo i
CV(i,k) Cantidad de viajes en el periodo i por tela k
Parámetros
DEM(i) demanda 2018
CAP(j) Capacidad de mano de obra
COS(j) Costo de manos de obra
REN(k) Rendimiento de tela tipo k por dotación
CC(k) Capacidad de prendas por viaje
Ecuaciones:
Cx(i) Restricción de Producción por hora extra.
Pl(i) Plan de produccion para el mes i.
To(i) Total unidades despachadas mes i.
Cap1(i) Restricción de Capacidad de la planta turno 1.
Cap2(i) Restricción de Capacidad de la planta turno 2.
Cap3(i) Restricción de la capacidad en horas extra.
55
Inv(i) Inventario para el mes i.
U1(i) Porcentaje de utilización de la capacidad de la planta Turno 1.
U2(i) Porcentaje de utilización de la capacidad de la planta Turno 2.
Bal Ecuación de balance (entradas = salidas).
Tel(i,k) Tela necesaria para confección.
CAC(i) Capacidad del camión.
𝑀𝑖𝑛. 𝑂𝐵𝐽 = ∑𝑋𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝑃𝑅𝑂) +
𝑚
𝑖=1
∑𝑊𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝐷𝑇) +
𝑚
𝑖=1
∑𝑌𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝐻𝑋) +∑𝑍𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝑆𝐶) +∑𝐼𝑁 ∗ 500
𝑛
𝑖=1
𝑚
𝑖=1
𝑚
𝑖=1
𝑪𝒙 = 𝑌𝑖 ∗ 2 = 𝑌𝐴𝑖 ∀ 𝑖
𝑷𝒍 = 𝑋𝐴𝑖 +𝑊𝐴𝑖 + 𝑌𝐴𝑖 + 𝑍𝑖 = 𝑃𝑃𝑖 ⩝ 𝑖
𝑻𝒐 = 𝑃𝑃𝑖 + 𝐼𝑁𝑖 ≥ 𝐷𝐸𝑀𝑖
𝑪𝒂𝒑𝟏 = 𝑋𝐴𝑖 ≤ 1746 ∗ Xi∀ 𝑖
𝑪𝒂𝒑𝟐 = 𝑊𝐴𝑖 ≤ 1746 ∗ Wi ∀ 𝑖
𝑪𝒂𝒑𝟑 = 𝑋𝑖 ≤ 240 ∀ 𝑖
𝑰𝑵(𝒊 + 𝟏) = 𝑋𝐴𝑖 ≤ 1746 ∗ Xi ∀ 𝑖
𝑼𝟏 =𝑋𝐴𝑖
1838= C1i ∀ 𝑖
𝑼𝟐 =𝑊𝐴𝑖
1838= C2i ∀ 𝑖
𝑩𝒂𝒍 = ∑𝑃𝑃𝑖 =
𝑚
𝑖=1
∑𝐷𝐸𝑀𝑖
𝑚
𝐼=1
∀𝑖
𝑻𝒆𝒍 =𝑃𝑃𝑖 ∗ 𝑅𝐸𝑁𝑘
90= TL(k, i)
𝑪𝑨𝑪 = ∑𝑇𝐿(𝑖, 𝑘)𝑖 =
𝑚
𝑘=1
16∑𝐶𝑉(𝑖, 𝑘)
𝑚
𝐼=1
∀𝑘
El modelo fue ejecutado en el software GAMS mediante buscando la minimización de la
función objetivo y los resultados fueron los siguientes.
56
La solución ordenada para mayor comprensión y donde posteriormente se trabajó el MRP.
Tabla 39. Plan maestro de producción de dotaciones.
Dotación (Und)
Rendimient
o MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Demanda 0 7094 542 1266 5466 245 1382 387 23 1156 3861 62
Inventario
seguridad Inventario inicial
0 3492 0 1204 1684 0 0 364 0 1587 2177 62
0 Requerimiento Neto 0 3602 542 62 3782 245 1382 23 23 0 1684 0
Plan de produccion 349
2 3602 1746 1746 3782 245 1746 23 1610 1746 1746 0
Fuente. Elaborado por autores
Como se puede observar en el plan de producción mensual, sobrepasa la capacidad mensual
que dispone la empresa la cual es de 1838 unidades, Por ende el programa de minimización
realizo una distribución de la capacidad repartida entre horas extra y doble turno, utilizando la
capacidad siempre hasta el 95% y eliminando totalmente la necesidad de realizar una
tercerización, lo cual era práctica frecuente en la empresa lo que eleva los costos
significativamente.
57
Tabla 40. Desarrollo del plan de producción.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Plan de produccion 3492 3602 1746 1746 3782 245 1746 23 1610 1746 1746 0
Capacidad instalada 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838
Produccion propia 1746 1746 1746 1746 1746 0 1746 0 1610 1746 1746 0
% Capacidad Propia
utilizada 95% 95% 95% 95% 95% 0% 95% 0% 88% 95% 95% 0%
Unidades faltantes -1746 -1856 0 0 -
2036 -245 0 -23 0 0 0 0
Produccion en Horas
extra 0 110 0 0 290 245 0 23 0 0 0 0
Produccion en Turno
adicional 1746 1746 0 0 1746 0 0 0 0 0 0 0
% Capacidad turno
adicional 95% 95% 0% 0% 95% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Produccion
Tercerizada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fuente. Realizado por los autores.
Como podemos observar debido a que la producción adicional necesaria, fue distribuida de
forma tal que pueda ser suplida por capacidad adicional que general el turno adicional y para el
mes de abril pude completarse solo con horas extra, la correcta planeación evito la necesidad
recurrente de la empresa en tercerizar la producción, acción que genera costos adicionales y
pérdida de rentabilidad, manteniendo siempre un porcentaje de utilización por debajo del 100%.
Siguiente a esto se realizó un MRP (plan de requerimiento de material) en donde se puede
definir la cantidad de materiales requeridos para producir las dotaciones de manera eficiente y
óptima. A continuación, se puede observar la tabla con la lista de materiales que se requieren
para el producto con su respectiva información y el diagrama de muestra de la lista de
materiales. Tabla 41 descripción de materiales que se requieren para el producto.
Componente Unidades Necesita Previo Política de Suministro
Lead Time
Tela Drill X1 m^2 1,6 A,W,Y,Z Lote 90 1
Tela Algodón X2 m^3 1,2 A,W,Y,Z Lote 90 1
Botón Y Und 1 - lote 50 1
Cremallera Z Und 1 - und 1 2
Hilo W m 390 - Lote 20000 1
Solución Per. A ml 1131,2 B,C,D
Alcohol B ml 8,4 - und 1 1
Permetrina C ml 2,8 - L 1 1
Agua destilada D ml 1120 - L 1 0 Fuente. Realizado por los autores.
58
Figura 26 Diagrama Bill Of Materials
Fuente. Realizado por los autores.
Teniendo como base lo anterior se realizaron los cálculos del MRP (planeación de
requerimiento de materiales) para cada material con el fin de saber, que pedir, cuando pedir y
cuanto pedir y los resultados son los siguientes. Tabla 42 Plan de requerimiento de Tela
Tela (m2)
Rendimiento AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2,8 Demanda
977
7,6
1008
5,6
488
8,8
488
8,8
1058
9,6 686
488
8,8
64,
4
450
8
488
8,8
488
8,8 0
Inventario
seguridad Inventario inicial
0 32 27 88 59,2
89,
6 33,6 4,8 30,4 22 83,6
54
,8
0
Requerimiento
Neto
977
7,6
1005
3,2
486
2
480
0,8
1053
0,4
596
,4
485
5,2
59,
6
447
7,6
486
6,4
480
5,2 0
Lote Recepcion
981
0
1008
0
495
0
486
0
1062
0 630
486
0 90
450
0
495
0
486
0 0
90
Lanzamiento orden
(m2)
100
80 4950
486
0
106
20 630
486
0 90
45
00
495
0
486
0 0 0
Lanzamiento orden
(Rollos) 112 55 54 118 7 54 1 50 55 54 0 0
Fuente. Realizado por los autores.
Tabla 43 Plan de requerimiento de Hilo
Hilo (m)
Rendimiento AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
390 Demanda
1361
880
1404
780
680
940
6809
40
1474
980
955
50
680
940
897
0
627
900
680
940
680
940 0
Inventario
seguridad
Inventario
inicial 0
1812
0
133
40
1240
0
1146
0
164
80 930
199
90
110
20
312
0
218
0
12
40
0
Requerimiento
Neto
1361
880
1386
660
667
600
6685
40
1463
520
790
70
680
010 0
616
880
677
820
678
760 0
Lote Recepcion
1380
000
1400
000
680
000
6800
00
1480
000
800
00
700
000 0
620
000
680
000
680
000 0
20000
Lanzamiento
orden (m2)
1400
000
6800
00
680
000
1480
000
8000
0
700
000 0
620
000
680
000
680
000 0 0
Lanzamiento
orden (cajas) 70 34 34 74 4 35 0 31 34 34 0 0
Fuente. Realizado por los autores.
59
Tabla 44 Plan de requerimiento de Botones
Boton (Und)
Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1
2
1 Demanda
349
2
360
2
174
6
174
6
378
2 245
174
6 23
161
0
174
6
174
6 0
Inventario
seguridad Inventario inicial
0 8 6 10 14 32 37 41 18 8 12
1
6
0 Requerimiento Neto
349
2
359
4
174
0
173
6
376
8 213
170
9 0
159
2
173
8
173
4 0
Lote Recepcion
350
0
360
0
175
0
175
0
380
0 250
175
0 0
160
0
175
0
175
0 0
50
Lanzamiento orden
(und)
360
0
175
0
175
0
380
0 250
175
0 0
160
0
175
0
175
0 0 0
Lanzamiento orden
(cajas) 72 35 35 76 5 35 0 32 35 35 0 0
Fuente. Realizado por los autores.
Tabla 45 Plan de requerimiento de cremallera
Cremallera (Und)
Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1
2
1 Demanda
349
2 3602
174
6
174
6
378
2
24
5
174
6 23
161
0
174
6
174
6 0
Inventario
seguridad Inventario inicial
0
-
3492 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 Requerimiento Neto
349
2 7094
174
6
174
6
378
2
24
5
174
6 23
161
0
174
6
174
6 0
Lote Recepcion
0 7094
174
6
174
6
378
2
24
5
174
6 23
161
0
174
6
174
6 0
1
Lanzamiento orden
(und)
174
6 1746
378
2 245
174
6 23
161
0
174
6
174
6 0 0 0
Fuente. Realizado por los autores.
Tabla 46 Plan de requerimiento de Permetrina
Permetrina (ml)
Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2,8 Demanda
9777
,6
1008
5,6
4888
,8
4888
,8
1058
9,6 686
4888
,8 64,4 4508
4888
,8
4888
,8 0
Inventario
seguridad Inventario inicial
0 5222 5137 248
5359,
2
4769
,6
4083
,6
4194
,8
4130
,4 4622
4733
,6
4844
,8
1000 Requerimiento
Neto
9777
,6
4863,
2 0
4640
,8
5230,
4 0
805,
2 0
377,
6
266,
4
155,
2 0
Lote Recepcion
1500
0
1000
0 0
1000
0
1000
0 0 5000 0 5000 5000 5000 0
5000 Lanzamiento
orden (ml)
1000
0 0
1000
0
1000
0 0 5000 0 5000 5000 5000 0 5000
Lanzamiento
orden (L) 10 0 10 10 0 5 0 5 5 5 0 5
Fuente. Realizado por los autores.
60
Tabla 47 Plan de requerimiento de Agua destilada
Agua destilada
(ml)
Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1120 Demanda
3911
040
4034
240
1955
520
1955
520
4235
840
2744
00
1955
520
2576
0
1803
200
1955
520
1955
520 0
Inventario
seguridad
Inventario
inicial 0 960 720 200 680 840 440 920 160 960 440
92
0
0
Requerimiento
Neto
3911
040
4033
280
1954
800
1955
320
4235
160
2735
60
1955
080
2484
0
1803
040
1954
560
1955
080 0
Lote Recepcion
3912
000
4034
000
1955
000
1956
000
4236
000
2740
00
1956
000
2500
0
1804
000
1955
000
1956
000 0
1000
Lanzamiento
orden (ml)
4034
000
1955
000
1956
000
4236
000
2740
00
1956
000
2500
0
1804
000
1955
000
1956
000 0 0
Lanzamiento
orden (L) 4034 1955 1956 4236 274 1956 25 1804 1955 1956 0 0
Fuente. Realizado por los autores.
Tabla 48 Plan de requerimiento de Alcohol
Alcohol (ml)
Rendimiento AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
8,4 Demanda
29332,
8
3025
6,8
14666,
4
1466
6,4
3176
8,8
205
8
1466
6,4
193
,2
1352
4
1466
6,4
1466
6,4 0
Inventario
seguridad
Inventario
inicial 0 667 410 744 77,6
308,
8
250,
8
584
,4
391,
2 867
200,
8
534
,4
0
Requerimiento
Neto
29332,
8
2958
9,6 14256
1392
2,4
3169
1,2
174
9,2
1441
5,6 0
1313
2,8
1379
9,2
1446
5,6 0
Lote Recepcion
30000
3000
0 15000
1400
0
3200
0
200
0
1500
0 0
1400
0
1400
0
1500
0 0
1000
Lanzamiento
orden (ml) 30000
1500
0 14000
3200
0 2000
150
00 0
140
00
1400
0
1500
0 0 0
Lanzamiento
orden (L) 30 15 14 32 2 15 0 14 14 15 0 0
Fuente. Realizado por los autores.
3.5.2. Programación de viajes 2018. Como se observó en el modelo de minimización los viajes que debía realizar el camión fueron
incluidos en la función objetivo, en donde se determinaron el número de viajes que debía realizar y
con qué carga debía hacerlos, de modo que se minimizaran y se redujeran los costos. Los viajes que
se deben realizar son los siguientes.
Tabla 49. Viajes programados 2018 camión 2.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Viajes 7 7 4 4 7 0 4 0 3 3 3
Fuente. Realizado por los autores.
4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORAS PROPUESTAS PARA
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
4.1. Pronóstico de comportamiento de los indicadores.
Anteriormente se realizó un estudio en donde se determinó los indicadores que se
implementarían que están directamente relacionados con las causas problemáticas que enfrenta
la empresa, estos indicadores están medidos bajo las condicionas actuales de la empresa para el
año 2017 en donde encontramos no conformidades en el cumplimiento de la meta propuesta,
en este capítulo en el cálculo de los indicadores bajo las condiciones mejoradas en donde se
predice cuantitativamente el comportamiento de dichos indicadores de acuerdo a los resultados
61
obtenidos por las diferentes herramientas planteadas en el capítulo anterior, y así determinar el
impacto en los indicadores evaluando el alcance de la meta propuesta en cada uno de ellos.
4.1.1. indicadores logísticos.
4.1.1.1. Indicador costo de transporte
Figura 27 Indicador costo de transporte
Fuente. Realizado por los autores.
Como se puede observar en el indicador de costo de transporte este se reduce considerablemente
con respecto al año anterior debido a los costos que significa contar con un transporte propio
comparado con el transporte tercerizado del año anterior, es importante mencionar que en el
indicador no se ve reflejado la inversión inicial de la compra del vehículo que entre las
alternativas de mejora esta es la más costosa, sin embargo se evidencia que en términos de
reducción de costos dicha alternativa cumple con el objetivo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Costo de transporte 2017 Meta Costo de transporte proyectado 2018
62
4.1.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad de
transporte
Figura 28 Indicador capacidad de camión
Fuente. Realizado por los autores.
Como se evidencia en la gráfica del indicador de capacidad de transporte la correcta
planeación de los viajes genera una mejora en el indicador, lo que se traduce en menos viajes,
menor costo por unidad transportada y mayor eficiencia del recurso
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% utilizacion capacidad trasnporte 2017
% utilizacion capacidad trasnporte proyectada 2018
Meta
63
4.1.2. Indicadores de producción.
4.1.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos
Figura 29 Indicador productos devueltos
Fuente. Realizado por los autores.
Como se puede observar en el indicador las instancias que cumplen con la meta se han
incrementado de tres en el 2017 a cinco en el 2018, esto debido a que en los primeros meses
debido a la implementación de un plan de producción de grandes dimensiones sin margen de
tiempo para equilibrar la producción a lo largo del tiempo, problema que se soluciona con el
pasar de los meses en donde se logra un equilibro de producción optimo gracias a la
programación generada por el plan maestro de producción, para el siguiente año mientras el
plan se ejecute con margen de tiempo necesario, el indicador se ajustara aún más a la meta
propuesta.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Oct Nov
% devoluciones 2017 Meta % devoluciones proyectadas 2018
64
4.1.2.2. Indicador de pedidos retrasados
Figura 30 Indicador pedidos retrasados
Fuente. Realizado por los autores.
Como se observa el indicador de unidades retrasadas bajo considerablemente incluyendo todos
los meses dentro de la meta propuesta gracias al incremento de capacidad, apropiación de la
operación tercerizada de estampado y demás que generan una reducción en los tiempos y una
mayor capacidad de respuesta, sin embargo es importante mencionar que dados los resultados
actuales es necesario replantear la meta a un valor más bajo para continuar con el proceso de
mejora además de tener una visión más realista de la empresa, la nueva meta propuesta se
planteara en un 10 %.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
% pedidos retrasados 2017 Meta % pedidos retrasados proyectado 2018
65
4.1.2.3. Indicador de porcentaje de utilización de la capacidad.
Figura 31 Indicador capacidad
Fuente. Realizado por los autores.
Como se observa en la gráfica del indicador y valores de medición, se evidencia que gracias a
la planeación generada en el PMP se alcanza una utilización completa en la mayoría de los
periodos, esto gracias a una solución de mano de obra, en donde se utiliza la capacidad mixta
adicional generada por horas extra, turno adicional y subcontratación, además de que se logró
equilibrar la producción para generar mayor aprovechamiento de las instalaciones. El indicador
cumple con la meta en casi todos los periodos sin contar el periodo de junio en donde el
inventario previo cubre la producción y el periodo de diciembre en donde no hay demanda, se
recomienda realizar un nuevo pronóstico para el siguiente año para programar operaciones de
producción para dicho periodo.Ahora bien, con el fin de medir el impacto que tuvieron las
mejoras propuestas en los indicadores se realizó un promedio de las mediciones realizadas para
el año 2017 así como para las del 2018, de forma tal que el cambio en el indicador sea más
explícito y comprensible. Tabla 50. Comparativa de indicadores.
% Unidades devueltas.
% Pedidos retrasados.
% Costo de transporte.
% Utilización de la
capacidad.
% Utilización de la capacidad del
transporte.
Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio
META 5% 20% 25% 65% 85%
2017 7% 21% 27% 43% 49%
2018 5% 10% 5% 50% 72% Fuente. Realizado por los autores.
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2017 0% 100% 57% 100% 100% 21% 79% 5% 3% 100% 100% 4%
2018 95% 95% 95% 95% 95% 0% 95% 0% 95% 95% 95% 0%
Meta 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Capacidad utilizadas vs
capacidad disponible
Encargado de producción
Objetivo:
Proceso:
El objetivo del indicador es conocer la capacidad que se esta utilizando de la capacidad que se tiene disponible en la
empresa, para con esto tomar decisiones optimas para la empresa.
Proceso productivo
MEDICIÓN
IndicadorMeta 65%
Responsable del proceso Líder de producción
Índice Responsable del indicador Líder de producción
Frecuencia de la medición Mensual
Fuente de
Información Frecuencia del análisis Mensual
ESTADISTICO DE MEDICIÓN
𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖 𝑖 𝑎𝑑𝑎
𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠 𝑜𝑛𝑖 𝑒x 100
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% utilizacion de cap 2017 Meta % utilizacion de cap proyectada 2018
66
Como se puede observar en la tabla muchos de los indicadores presentan un incremento o
reducción en función de la meta cumpliendo así las expectativas en las mejoras propuestas, con
el fin de dar claridad sobre este tema se separarán los indicadores cuyo objetivo es reducir el
indicador actual para cumplir con la meta y los que el objetivo es incrementar el índice del
indicador para cumplir con los objetivos de la siguiente manera.
Figura 32. Grupo de indicadores 1
Fuente. Realizado por los autores.
Como podemos observar en este primer grupo el objetivo es ubicarse por debajo de la mete, como
podemos observar en el año 2017 no se cumplió con la meta propuesta en ningún indicador, sin embargo,
para el año 2018 se espera una reducción significativa en cada uno de ellos, cumpliendo con la meta
propuesta. Para el segundo grupo de indicadores el comportamiento es el siguiente.
Figura 33. Grupo de indicadores 2
Fuente. Realizado por los autores.
En el caso del grupo de indicadores 2, se observa que el objetivo es ubicarse sor arriba de la meta
establecida, en este caso observamos que la meta no se cumple sin embargo se presenta una mejora con
respecto al año anterior en ambos casos, es importante mencionar que debido a la demanda tan inestables
la capacidad en algunos periodos se utiliza en un muy bajo porcentaje generando penalización en la
medición global como observamos en la ilustración.
4.2. Plan del proceso analítico jerárquico (AHP)
En el capítulo anterior se identificaron por medio de punto de equilibrio las tres alternativas que
serán evaluadas a continuación, esto con el fin de determinar un orden de implementación
favorable para la empresa, estas alternativas son las siguientes:
5%
20%
25%
7%
21%
27%
5%
10%
5%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Promedio Promedio Promedio
% Unidades devueltas. % Pedidos retrazados. % Costo de transporte.
META 2017 2018
65%
85%
43%49%50%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Promedio Promedio
% Utilizacion de la capacidad. % de utilizacion de la capacidad del transporte.
META 2017 2018
67
Alternativas
C Compra de camión
M Compra de máquina estampadora
PO Política de mano de obra
Para la evaluación, inicialmente se realizó una reunión con el gerente de la empresa
ADAPTICA S.A.S, con el fin de definir un plan de implementación acorde a los intereses
principales de la empresa, precisando los criterios que para ellos son fundamentales a la hora
de implementar una mejora, estos criterios fueron los siguientes:
Criterios
CI Costo de implementación
II Impacto en los indicadores
AC Aumento en la capacidad
Se definió como primer criterio el costo de implementación de las alternativas ya que para la
empresa el factor económico es primordial a la hora de tomar decisiones, el siguiente criterio
es el impacto en los indicadores ya que es importante identificar que tan positivo es el impacto
de cada una de las alternativas en los indicadores del estado actual de la empresa, finalmente se
definió el tercer criterio el cual es el aumento de la capacidad, ya que actualmente la capacidad
es una restricción importante que se presenta tanto en el área de producción como la de
transporte.
4.3. Desarrollo del proceso analítico jerárquico (AHP)
Ya con información anterior se realizó el proceso analítico jerárquico, empezando por darle una
calificación de juicio a los criterios, formando la matriz A:
Tabla 51 calificación de juicio de criterios(A)
CI II AC
CI 1 2 4
II 1/2 1 3
AC 1/4 1/3 1
∑ total 7/10 10/3 8
Fuente. Realizado por los autores.
Por medio de esta calificación, se calcula el peso de cada uno de los criterios sumando las
calificaciones de manera vertical, para posteriormente dividir cada una con este total, dando
como resultado la siguiente matriz N:
Tabla 52 calificación de juicio de criterios (N)
CI II AC
CI 4/7 3/5 1/2
II 2/7 3/10 3/8
AC 1/7 1/10 1/8
Fuente. Realizado por los autores.
Finalmente, para obtener el peso, se suma de manera horizontal los números de la matriz
anterior encontrando que los pesos para cada criterio son:
w
CI 39/70
II 269/840
AC 103/840
68
Es importante verificar que la matriz inicial sea consistente y para conocer si es consistente se
saca el Nmax que es el sumatorio total de la multiplicación de la matriz A con la matriz de peso
que es W, con este dato se calcula el índice de consistencia (Ci) de la siguiente manera:
N max 3,023
𝐶𝑖 =3,023 − 3
2= 0,011
Posteriormente se calcula la consistencia aleatoria (Ri)
𝑅𝑖 =1,98 ∗ (3 − 2)
3= 0,66
Finalmente, para saber si la matriz es consistente se calcula la relación de consistencia(Ri)
teniendo en cuenta que el resultado tiene que ser menor a 0,1, de lo contrario no es consistente.
𝑅𝑖 =0,011
0,66= 0,0177
Como el Ri es menor a 0,1 se llega a la conclusión de que la matriz A es consistente.
La evaluación de cada una de las alternativas se realiza de la misma manera, pero dependiendo
de cada criterio así:
Para costo de implementación se realiza la calificación de juicio con base en la importancia de
cada una de las alternativas en cuanto a costos, teniendo en cuenta que la prioridad se otorga de
la más económica a la más costosa.
Tabla 53 calificación de juicio (A) de alternativas con base a criterio costo de
implementación.
CI C M CO
C 1 1/3 1/4
M 3 1 1/3
CO 4 3 1
∑ total 8 13/3 19/12
Fuente. Realizado por los autores.
Con la matriz anterior llamada A, se calcula la matriz N por medio de la cual se calcula el peso:
Tabla 54 calificación de juicio (N) de alternativas con base a criterio costo de
implementación.
CI C M CO W
C 1/8 1/13 3/19 237/1976
M 3/8 3/13 4/19 1613/5928
CO 1/2 9/13 12/19 901/1482
Fuente. Realizado por los autores.
Este procedimiento se realiza con cada uno de los criterios y finalmente al tener los pesos de
las alternativas en cuanto a cada criterio se realiza la siguiente gráfica, por medio de la cual se
definirá cuál de las tres alternativas es la que tiene mayor prioridad en el plan de
implementación, de acuerdo con los intereses de la empresa,
69
Fuente. Realizado por los autores.
Calculando de la siguiente manera se obtienen los porcentajes de cada alternativa, los cuales
nos indican cual tiene mayor importancia.
Compra de camión: (0,12*0,56) +(0,27*0,32) +(0,30*0,12) = 0,19
Así mismo se calculó para las otras dos alternativas, teniendo como resultado final lo siguiente: Tabla 55 comparativa entre las alternativas propuestas
ALTERNATIVAS % TOTAL
Compra de camión 19%
Compra de máquina estampadora 24%
Política de mano de obra 56%
Fuente. Realizado por los autores.
Como se puede observar en la tabla anterior, la alternativa con mayor prioridad en términos de
costos, impacto y capacidad implementación es la de política de mano de obra con un 56%.
Figura 34 Diagrama evaluación de alternativas
70
5. CONCLUSIONES.
En este capítulo se exponen las conclusiones respecto a los objetivos planteados en el inicio del
proyecto.
La caracterización de los elementos que hacen parte de la cadena de abastecimiento
genero una comprensión general de la empresa que no existía en términos de tiempos
de producción, capacidad de la planta, flujo de materiales, utilización de herramientas
y vehículos, evidenciando, que la relación entre los elevados costos e incumplimiento
en las entregas, están directamente relacionado con las limitaciones de capacidad,
siendo esta una restricción en el 50% de los periodos, así mismo en el 60% de los
periodos de demanda existen retrasos de pedidos mayores al 20%, en cuanto a las
devoluciones por retrasos generalmente se presentan en un porcentaje mayor al 5%.
Se generaron y evaluaron alternativas para reducir los costos y demoras en la cadena
de abastecimiento por medio de puntos de equilibrio, dando como resultado tres
alternativas que son: el reemplazo de la tercerización del transporte interno por una flota
propia, la eliminación de la mano de obra tercerizada, por medio de incremento en la
capacidad de la mano de obra propia en periodos críticos y por último se recomendó la
apropiación del proceso tercerizado de estampado.
Al realizar la proyección de los indicadores para el año 2018, con los resultados del
punto de equilibrio, se demostró que con respecto al año 2017 las devoluciones se
reducen en un 2%, los retrasos en un 11%, los costos de transporte en un 22%, la
capacidad de producción utilizada se incrementa en un 7% al igual que la capacidad del
camión en un 23%, demostrando asi una mejora notable para la empresa con la
implementación de cada una de las alternativas planteadas.
Con el fin de priorizar su implementación, por medio de AHP se realizó una
evaluación de las tres alternativas generadas teniendo en cuenta criterios de costo de
implementación, impacto en los indicadores y aumento de la capacidad, dando como
resultado un 56% de prioridad al aumento de capacidad de la mano de obra, un 24% de
prioridad, compra de la maquina estampadora, y por último un 19% a la compra del
camión.
Se logró intervenir la cadena de abastecimiento de la empresa ADAPTICA.S.A.S.
generando un nuevo modelo que integra las actividades productivas de la empresa de
forma eficiente dando como resultado un mejoramiento en general de la empresa que se
ve reflejado en el cumplimiento de las metas de los indicadores con respecto al año
anterior.
71
Referencias
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Journal Of The American Mosquito Control Association. (2016). An Unmanned Aerial Vehicle-
Mounted Cold Mist Spray of Permethrin and Tetramethylfluthrin Targeting Aedes albopictus
in China. American Mosquito Control Association Country of Publication: United States, 59-
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Martínez, A. G. (2010). Características distintivas de la subcontratación de I+D en las empresas
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MINSALUD. (2016). Plan de respuesta frente a la fiebre por el virus Zika. Bogotá, D.C.
Mora, L. A. (s.f.). indicadores de la gestion logistica.
Nasiri, B. S. (2013). Determining the most suitable areas for artificial groundwater recharge via an
integrated PROMETHEE II-AHP method in GIS environment (case study: Garabaygan Basin,
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Niebel, & Freivalds. (2008). Metodos, estandares y diseño del trabajo. ALFAOMEGA GRUPO EDITOR.
Niebel, F. (2008). Ingenieria industrial. Metodos, estandares y diseño del trabajo. Alfaomega.
72
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nacional .
Swert, J. M. (2000). Planeación de Requerimientos de Materiales. Revista Virtual Pro.
Vargas, L., Cano, I., & Rios, R. (2004). Aplicacion de la programacion lineal en el sector forestal. 24.
ANEXO
ANEXO A Numero recomendado de ciclos de observación. Tabla 56. Numero recomendado de ciclos de observación.
Tiempo de ciclo en minutos Numero de ciclos recomendados
0,1 200
0,25 100
0,5 60
0,75 40
1 30
2 20
2,00 - 5,00 15
5,00 - 10,00 10
10,00 - 20,00 8
20,00 - 40,00 5
40,00 o mas 3
Fuente. (Niebel & Freivalds, 2008)
ANEXO B Numero recomendado de ciclos de observación. Tabla 57. CALIFICACION DE ESFUERZO
0,13 A1 EXCESIVO
0,12 A2 EXCESIVO
0,1 B1 EXCELENTE
0,08 B2 EXCELENTE
0,05 C1 BUENO
0,02 C2 BUENO
0 D PROMEDIO
-0,04 E1 ACEPTABLE
-0,18 E2 ACEPTABLE
-0,12 F1 MALO
-0,17 F2 MALO
Fuente. Lowry, et al. (1940) pag233
73
ANEXO C Fichas técnicas maquinaria utilizada en el proceso de confección de dotaciones
FICHA TECNICA MAQUINA PLANA
Empresa ADAPTICA S.A.S
Referencia Jack céntrico Fecha
26/07/2017
Energía 400W
Descripción de la maquina
Esta máquina está diseñada realiza una costura recta y
se utiliza generalmente para costuras básicas de las
prendas.
SISTEMA O REFERENCIA DE LA AGUJA
Cubo delgado N-90
MAQUINARIA y EQUIPOS
Descripción Operación
Plana Cremalleras
Unir bolsillos
Hacer dobladillos
Hacer pretina
FICHA TECNICA MAQUINA FILETEADORA
Empresa ADAPTICA S.A.S
Referencia Jack JK-798E-4 Fecha
26/07/2017
Energía 250 W/400 W
Descripción de la maquina
Se utiliza principalmente para realizar acabados y
para unir partes de las prendas como en este caso
los hombros.
SISTEMA O REFERENCIA DE LA AGUJA
punta de bola o 81 X 1
Calibre de la aguja 110 hasta 130
MAQUINARIA y EQUIPOS
Descripción Operación
fileteadora Filetear aletilla retirando la cadeneta
Filetear aletillón
Cerrar costados
Cerrar entrepierna
74
FICHA TECNICA MAQUINA COLLARIN
Empresa SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
SENA
Referencia Kington kT500 Fecha
26/07/2017
Energía 250 W/400 W/550 W
Descripción de la maquina
Esta máquina realiza una puntada en forma de cadeneta
generalmente se utiliza para dobladillos o unir accesorios
a las prendas.
SISTEMA O REFERENCIA DE LA AGUJA
3 agujas - 5 hilos, tipo de aguja: B63 (# 65-100), distancia
entre agujas 6.4 mm o 5.6 mm, largo de puntada de 1 – 4,5
mm, pie en ele, fácil de adaptar todo tipo de guías o
fólderes, ideal para ropa deportiva y ropa interior
(ribetes), altura de prensa tela 6 mm, velocidad 5000 PPM,
motor de 3450 RPM.
MAQUINARIA y EQUIPOS
Descripción Operación
Collarín Unir y realizar cuellos
Usar puños
75
FICHA TECNICA MAQUINA OJALADORA
Empresa ADAPTICA S.A.S
Referencia Jack Jk-t782d Fecha
26/07/2017
Energía 370W
Descripción de la maquina
Es una máquina que realiza un acabado en zigzag en
la realización del ojal y por medio de una cuchilla
realiza la abertura para el botón.
SISTEMA O REFERENCIA DE LA AGUJA
aguja DPx5 12#
MAQUINARIA y EQUIPOS
Descripción Operación
Ojaladora Hacer ojales del pantalón
FICHA TECNICA MAQUINA BOTONADORA
Empresa ADAPTICA S.A.S
Referencia Jack JK T1377 Fecha
26/07/2017
Energía 370 w
Descripción de la maquina
Su función es realizar una costura del botón que
se fije de manera segura.
SISTEMA O REFERENCIA DE LA AGUJA
Aguja
Número
de
aguja
Tamaño
de ojal
(mm)
Tamaño
de corte
Distancia
de
puntada
DP×5
12# 1 22×4 1/4"~3/4" 0.2~2.5
MAQUINARIA y EQUIPOS
Descripción Operación
Botonadura Pegar botones.
76
ANEXO D Tablas de toma de tiempos camibuso y pantalón
Tabla 58. Toma de tiempos Camibuso 1 / 2
Fuente. elaborado por autores
Tabla 59. Toma de tiempos Camibuso 2/2
Camibuso 2/2 Hoja de observación para estudio de tiempos
Empresa Pastor Método de vuelta a cero
Observador: Gustavo Pinto CICLOS
N° Operaciones 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 Trazo y corte 43,2 42,0 41,7 42,1 36,1 42,2 38,5 41,4 41,9 38,6 44,3 37,6 40,2 42,8 41,5 39,2 36,6 46,7 37,4 37,8
2 Verificar medidas 6,0 5,8 5,5 5,6 5,8 6,2 4,8 6,4 5,6 5,2 6,8 6,2 5,8 5,6 5,5 6,4 6,1 6,2 6,6 5,9
3 Unir hombros 18,8 16,1 18,6 19,6 19,3 18,2 18,1 17,7 16,4 19,0 16,0 15,7 17,9 17,8 17,9 16,5 18,9 15,8 18,7 15,7
4 Preparar cuello 9,3 13,3 12,3 12,9 12,2 10,7 11,2 11,2 12,8 11,6 11,9 11,8 13,5 12,0 12,6 10,9 12,2 12,0 12,6 12,3
5 Pegar cuello 26,7 27,2 26,1 29,2 27,2 24,0 23,8 26,4 25,3 28,4 26,6 30,3 26,8 29,8 26,4 27,5 26,1 29,0 29,9 36,0
Camibuso 1/2 Hoja de observación para estudio de tiempos
Empresa PASTOR Método de vuelta a cero
Observador: Gustavo
Pinto CICLOS
N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Trazo y corte 44,7 44,8 64,9 46,8 46,2 38,2 46,1 54,3 43,3 43,8 39,0 42,0 40,4 43,8 39,6 41,7 37,7 57,7 39,5 40,4
2 Verificar medidas 8,9 6,5 6,3 5,8 6,0 4,8 6,4 6,9 6,1 5,1 6,6 8,4 5,4 5,6 5,7 6,6 5,2 5,6 6,4 6,1
3 Unir hombros 17,1 20,7 21,9 17,1 21,0 18,8 22,3 16,9 19,4 18,8 17,1 16,2 16,7 19,9 22,3 17,9 15,3 20,7 15,7 26,8
4 Preparar cuello 12,4 13,2 13,2 12,7 11,9 11,5 12,9 12,6 11,4 9,8 12,5 12,7 10,9 9,6 12,7 13,5 11,7 12,6 10,9 10,7
5 Pegar cuello 27,5 24,3 31,0 28,0 27,8 25,5 26,8 28,2 35,1 29,5 35,8 28,0 31,4 35,5 26,0 29,2 27,1 28,9 25,2 26,7
6 Costados
134,
5
123,
6
116,
9
108,
7
113,
1
118,
0
122,
6
131,
2
139,
8
125,
2
134,
4
146,
9
121,
3
126,
8
122,
8
117,
4
138,
3
130,
9
122,
6
113,
0
7 Dobladillo mangas 11,9 11,7 11,6 13,1 12,0 12,4 12,6 12,0 11,3 11,7 11,0 11,3 10,9 11,8 12,5 11,7 13,6 11,0 10,6 13,2
8 Cerrar mangas 30,6 29,2 30,8 29,2 31,0 34,7 31,5 31,7 27,6 26,5 33,5 30,3 31,5 30,0 29,8 30,9 31,1 29,0 27,7 28,2
9 Pegar mangas 31,2 32,8 29,3 29,9 28,2 29,6 29,3 30,6 29,1 29,5 28,5 31,8 33,6 30,3 30,6 27,4 29,3 29,7 29,8 33,4
10 Voltear trabajo 7,2 8,4 8,5 8,0 8,2 8,7 9,1 8,1 7,7 9,2 9,1 9,3 8,6 8,2 9,5 9,7 8,3 6,8 8,3 8,4
11 Dobladillo bajos 50,5 47,7 48,4 51,8 51,5 50,8 51,1 44,3 41,1 50,4 42,9 51,6 52,0 48,5 50,8 48,0 44,3 53,8 43,3 44,1
12 Pulido
130,
8
117,
0
132,
3
124,
7
132,
4
134,
7
127,
8
118,
9
126,
2
131,
4
123,
1
134,
8
138,
8
130,
3
125,
5
130,
5
119,
5
126,
2
106,
5
121,
2
13 Doblar y empacar 36,0 37,4 38,6 38,8 40,8 33,9 39,6 37,9 37,3 35,9 46,0 39,4 33,5 38,0 38,5 33,7 38,0 40,1 40,7 39,1
77
6 Costados
117,
4
119,
0
127,
3
114,
0
167,
3
125,
1
122,
1
123,
4
124,
8
125,
2
168,
0
123,
2
125,
0
104,
8
131,
6
155,
0
132,
2
139,
3
149,
5
138,
0
7 Dobladillo mangas 10,9 10,3 9,9 12,1 12,8 11,1 10,9 12,5 12,9 10,9 10,7 13,1 14,5 11,5 11,4 11,3 11,9 10,7 10,9 14,3
8 Cerrar mangas 37,1 31,1 39,2 31,4 30,3 31,3 32,9 32,8 29,3 28,5 37,4 30,2 35,6 44,3 31,1 32,4 33,8 30,7 33,6 39,9
9 Pegar mangas 32,2 45,4 31,0 27,6 31,7 27,9 28,9 31,5 27,3 31,3 33,2 30,0 31,1 32,6 31,4 28,5 37,9 28,3 36,5 45,2
10 Voltear trabajo 10,3 9,0 8,5 10,7 8,3 9,3 8,4 9,7 8,4 8,7 8,3 8,0 11,5 8,3 9,1 8,6 15,8 8,6 8,1 9,1
11 Dobladillo bajos 48,2 50,8 42,5 61,7 67,4 48,3 47,0 45,6 49,6 50,0 62,6 50,2 46,8 45,9 45,4 45,6 49,0 47,1 66,5 51,3
12 Pulido
150,
8
114,
5
112,
2
157,
8
121,
2
132,
2
120,
7
121,
0
120,
8
122,
6
146,
2
161,
6
128,
9
125,
8
129,
4
125,
8
117,
8
141,
5
138,
9
145,
4
13 Doblar y empacar 30,0 37,6 38,9 65,3 37,6 35,7 35,3 37,3 38,5 36,2 39,7 35,1 34,9 36,7 37,3 40,8 32,8 40,4 35,2 43,2
Fuente. elaborado por autores
Tabla 60 Toma de tiempos pantalón 1/2
Pantalón 1/2 Hoja de observación para estudio de tiempos
Empresa Pastor Método de vuelta a cero
Observador: Gustavo Pinto CICLOS
N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Trazo y corte 105,0 104,9 102,2 93,8 99,1 103,2 98,2 104,6 118,3 95,3 95,9 98,8 77,3 99,1 99,3 99,7 101,8 96,9 106,6 95,6
2 Cerrar tiras 43,5 41,9 42,9 41,0 45,2 45,8 47,5 43,3 41,9 41,2 46,8 46,7 39,8 43,3 44,5 43,0 45,3 50,3 43,6 50,3
3 Recubrir vistos 40,5 37,0 38,7 33,6 40,4 36,5 40,8 43,6 40,3 35,6 42,5 43,5 44,2 36,8 40,3 38,4 31,2 38,4 35,9 39,0
4 fileteado bolsillo 35,1 26,1 28,4 24,8 28,5 29,0 28,3 32,5 26,3 27,5 30,4 36,2 31,8 34,2 33,1 24,4 27,5 29,8 37,0 31,5
5 parchado de bolsillo posterior 42,1 42,4 48,6 49,1 41,6 42,1 44,2 42,3 39,5 44,3 33,6 50,2 41,9 39,8 42,9 49,1 40,6 40,1 38,2 42,0
6 Hecho mandiles 55,9 43,3 42,7 37,9 53,7 41,6 47,5 45,5 48,4 41,0 57,5 43,2 41,3 51,7 37,7 58,0 43,0 47,0 50,3 47,1
7 Pegado cierre 30,7 29,0 29,6 27,7 35,6 30,1 34,3 36,0 28,2 20,5 31,8 30,8 32,5 35,3 39,5 38,9 27,9 29,6 34,7 35,9
8 Unido pretina 36,3 25,7 31,1 28,3 32,7 31,9 35,0 35,5 32,4 35,1 29,0 24,9 28,4 32,2 30,2 33,3 33,5 29,1 29,8 35,3
9 unido delanteras 57,4 54,9 50,5 57,7 43,3 45,5 53,2 52,8 42,4 47,9 48,8 63,4 43,4 54,1 43,6 45,7 50,1 53,3 50,7 46,0
10 Bajado lateral 54,5 56,9 44,7 60,8 52,7 50,3 59,2 54,8 57,3 57,2 54,0 46,0 51,8 53,6 56,1 46,3 52,5 52,5 57,1 48,8
11 Cerrado ventaja 24,7 24,8 26,0 26,0 29,5 36,9 26,9 25,5 30,4 21,5 30,9 23,1 30,7 29,0 35,6 31,5 24,7 27,5 27,7 27,2
12 Cerrado entrepierna 43,0 43,9 36,1 40,0 38,7 35,7 37,0 40,4 32,2 38,7 36,7 41,4 39,3 43,4 43,3 42,4 34,8 38,1 40,9 42,5
13 Unido costados 85,5 83,1 72,6 64,1 76,1 74,0 55,2 76,5 71,5 85,4 95,8 86,6 84,6 90,4 91,4 88,7 75,6 92,1 75,0 103,8
14 costura bordes pretina 58,1 68,9 74,8 59,5 60,9 60,2 66,6 65,0 65,0 77,1 65,2 76,6 67,3 50,0 62,1 70,3 65,6 55,5 62,5 54,2
15 Dobladillo 39,6 38,4 47,4 38,7 41,3 45,5 44,4 37,4 45,5 44,5 46,4 40,8 38,1 34,8 47,3 39,3 42,6 46,1 41,4 44,3
16 Ojales 5,3 5,8 4,8 4,8 5,3 5,3 4,8 4,0 4,4 5,0 5,4 4,1 4,9 5,3 4,7 5,3 4,8 4,0 3,9 5,0
78
17 Atraque 65,9 81,4 62,8 68,7 65,8 63,3 75,0 70,2 65,1 62,4 81,3 90,7 66,0 86,9 79,7 90,6 84,5 80,5 61,2 86,3
18 Botón 23,4 22,9 25,6 22,6 23,3 27,3 25,6 22,7 25,9 24,7 23,8 26,1 23,4 26,8 24,7 25,9 29,0 24,7 24,2 22,8
19 Inspección 45,1 47,3 44,5 44,5 46,2 44,5 45,3 46,4 45,0 63,7 43,6 43,7 42,7 45,8 46,9 42,2 44,2 43,8 45,5 62,8
Fuente. elaborado por autores
Tabla 61 Toma de tiempos pantalón 2/2
Pantalón 2/2 Hoja de observación para estudio de tiempos
Empresa Pastor Método de vuelta a cero
Observador: Gustavo Pinto CICLOS
N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Trazo y corte 96,2 96,8 89,7 101,8 97,2 93,5 102,9 91,6 76,1 96,6 116,1 94,3 91,5 102,8 104,6 96,1 90,1 103,9 93,8 87,8
2 Cerrar tiras 44,4 45,3 41,7 41,2 48,8 48,6 44,0 45,8 49,2 47,2 45,1 44,8 41,0 44,2 43,5 36,9 40,6 34,3 36,7 40,2
3 Recubrir vistos 36,1 40,9 43,8 40,4 33,1 42,7 36,0 33,1 42,0 32,3 40,7 38,0 33,7 43,1 41,3 40,4 37,7 42,4 39,7 40,5
4 fileteado bolsillo 30,2 30,5 30,1 35,8 30,9 37,6 27,0 37,5 28,4 24,9 32,7 32,0 33,8 30,1 30,8 29,9 25,9 34,9 42,5 41,6
5 parchado de bolsillo posterior 44,7 37,4 43,4 43,1 35,5 37,9 44,2 36,0 44,2 37,0 37,8 44,8 39,0 38,8 40,4 37,1 41,4 34,9 37,4 39,5
6 Hecho mandiles 47,8 44,4 41,3 47,5 45,1 35,4 38,0 43,3 36,2 43,3 53,2 39,3 41,7 39,8 49,0 49,4 40,9 49,7 47,8 51,8
7 Pegado cierre 29,5 34,0 28,2 32,8 35,9 43,3 37,8 31,4 32,3 34,3 33,4 31,5 36,1 36,4 32,9 35,0 30,9 29,6 35,5 36,1
8 Unido pretina 32,2 31,1 29,5 39,0 22,8 38,3 36,0 29,0 35,3 35,7 31,1 31,7 33,7 43,9 29,9 25,9 29,4 37,8 30,3 26,6
9 unido delanteras 50,6 41,5 45,8 49,7 47,9 54,1 42,3 52,2 42,1 52,0 41,4 48,0 49,2 49,3 50,9 53,2 55,9 49,7 43,1 43,8
10 Bajado lateral 60,1 54,9 61,9 44,8 52,7 51,8 43,8 66,0 50,5 55,4 45,7 49,3 51,2 54,6 48,1 54,4 51,3 65,9 55,3 53,7
11 Cerrado ventaja 27,0 25,7 25,3 22,6 27,1 23,3 29,7 22,9 24,1 28,4 27,2 27,6 25,3 25,5 28,6 31,4 28,2 30,2 28,3 29,3
12 Cerrado entrepierna 43,1 42,7 37,8 39,6 42,2 43,5 48,8 39,6 37,6 42,4 38,7 49,7 37,3 34,8 38,4 44,3 38,3 48,6 43,4 40,0
13 Unido costados 80,7 80,5 66,0 81,5 84,5 72,8 89,1 74,7 92,5 78,5 62,4 83,0 91,7 87,0 65,5 81,1 73,6 83,0 88,4 57,9
14 costura bordes pretina 73,0 50,4 59,6 66,1 50,3 75,9 65,0 60,6 64,6 64,3 67,1 58,3 65,9 68,4 66,6 61,7 58,2 53,9 71,9 54,7
15 Dobladillo 43,9 42,0 32,2 43,0 54,8 43,2 42,4 37,0 42,1 43,2 49,9 40,7 34,6 47,9 44,7 46,6 33,4 35,5 32,3 45,8
16 Ojales 4,6 4,8 5,8 5,1 4,9 5,4 5,0 6,3 5,7 5,7 5,6 5,3 4,9 5,2 5,2 5,4 4,4 5,0 4,3 5,6
17 Atraque 62,8 80,6 69,8 60,0 82,4 88,5 70,4 78,5 77,1 77,4 50,0 78,0 74,5 79,1 82,4 49,5 60,6 82,1 75,4 80,5
18 Botón 26,1 21,6 24,1 27,0 23,3 28,4 22,6 23,4 21,3 23,3 24,8 27,1 24,0 24,0 21,7 24,9 27,5 27,3 26,4 27,3
19 Inspección 49,3 46,0 45,4 44,3 46,3 41,7 43,3 45,2 46,3 67,3 45,7 45,2 46,4 42,3 41,8 43,7 47,2 45,4 48,0 66,1
Fuente. elaborado por autores
79
ANEXO E Demanda histórica mensual ADAPTICA S.A.S
Tabla 62 Demanda de dotaciones
Demanda dotaciones
Meses 2015 2016 2017
enero 0 0 0
febrero 0 7119 4673
marzo 122 53 927
abril 320 0 2356
mayo 2566 4947 4211
junio 451 86 335
julio 911 146 1286
agosto 298 140 89
septiembre 30 0 45
octubre 812 788 1986
noviembre 1956 3753 2534
diciembre 88 0 0
Fuente: ADAPTICA S.A.S
ANEXO F Cálculos factor estacional
Tabla 63 Cálculos factor estacional
Mes Dotaciones
(und)
Promedio movil
12 meses (MA)
Promedio Móvil Centrado
12 meses (CMA) Factor estacional (SF)
2015
Enero 0
Febrero 0
Marzo 122
Abril 320
Mayo 2566
Junio 451
Julio 911 629,50 629,50 1,45
Agosto 298 629,50 926,13 0,32
Septiembre 30 1222,75 1219,88 0,02
Octubre 812 1217,00 1203,67 0,67
Noviembre 1956 1190,33 1289,54 1,52
Diciembre 88 1388,75 1373,54 0,06
2016
Enero 0 1358,33 1326,46 0,00
Febrero 7119 1294,58 1288,00 5,53
Marzo 53 1281,42 1280,17 0,04
Abril 0 1278,92 1277,92 0,00
Mayo 4947 1276,92 1351,79 3,66
80
Junio 86 1426,67 1423,00 0,06
Julio 146 1419,33 1419,33 0,10
Agosto 140 1419,33 1317,42 0,11
Septiembre 0 1215,50 1251,92 0,00
Octubre 788 1288,33 1386,50 0,57
Noviembre 3753 1484,67 1454,00 2,58
Diciembre 0 1423,33 1433,71 0,00
2017
Enero 0 1444,08 1491,58 0,00
Febrero 4673 1539,08 1536,96 3,04
Marzo 927 1534,83 1536,71 0,60
Abril 2356 1538,58 1588,50 1,48
Mayo 4211 1638,42 1587,63 2,65
Junio 335 1536,83 1536,83 0,22
Julio 1286 1536,83
Agosto 89
Septiembre 45
Octubre 1986
Noviembre 2534
Diciembre 0
Fuente: Elaborado por los autores.
ANEXO G Calculo factor estacional ajustado
Tabla 64 Calculo factor estacional ajustado
Factor estacional ajustado
mes 2015 2016 2017 2018 Mediana
Índice
estacional
ajustado
(SI)
Enero 0,00 0,00 0,00 0,00
Febrero 5,53 3,04 4,28 4,16
Marzo 0,04 0,60 0,32 0,31
Abril 0,00 1,48 0,74 0,72
Mayo 3,66 2,65 3,16 3,07
Junio 0,06 0,22 0,14 0,14
Julio 1,45 0,10 0,78 0,75
Agosto 0,32 0,11 0,21 0,21
Septiembre 0,02 0,00 0,01 0,01
Octubre 0,67 0,57 0,62 0,60
Noviembre 1,52 2,58 2,05 1,99
Diciembre 0,06 0,00 0,03 0,03
Sumatorias 12,347 12,00
Fuente: Elaborado por los autores.
81
ANEXO H Cálculos de pronostico final
Tabla 65 Cálculos pronostico final
Cálculos de pronostico
Coeficiente
s de
tendencia
AÑO MES Periodo
t
Ventas
Y
Factor de
la
tendencia
T
Índice
Estacional
Ajustado S
Valores
ajustados y
pronósticos
712,837
2015
Enero 1 0 738,9 0,00 0,0
26,075 Febrero 2 0 765,0 4,16 3185,0
Marzo 3 122 791,1 0,31 247,8
Abril 4 320 817,1 0,72 589,0
Mayo 5 2566 843,2 3,07 2586,4
Junio 6 451 869,3 0,14 117,6
Julio 7 911 895,4 0,75 674,4
Agosto 8 298 921,4 0,21 191,7
Septiembre 9 30 947,5 0,01 11,3
Octubre 10 812 973,6 0,60 588,1
Noviembre 11 1956 999,7 1,99 1990,8
Diciembre 12 88 1025,7 0,03 31,9
2016
Enero 13 0 1051,8 0,00 0,0
Febrero 14 7119 1077,9 4,16 4487,8
Marzo 15 53 1104,0 0,31 345,8
Abril 16 0 1130,0 0,72 814,5
Mayo 17 4947 1156,1 3,07 3546,2
Junio 18 86 1182,2 0,14 159,9
Julio 19 146 1208,3 0,75 910,1
Agosto 20 140 1234,3 0,21 256,8
Septiembre 21 0 1260,4 0,01 15,1
Octubre 22 788 1286,5 0,60 777,1
Noviembre 23 3753 1312,6 1,99 2613,9
Diciembre 24 0 1338,6 0,03 41,7
2017
Enero 25 0 1364,7 0,00 0,0
Febrero 26 4673 1390,8 4,16 5790,5
Marzo 27 927 1416,9 0,31 443,9
Abril 28 2356 1442,9 0,72 1040,0
Mayo 29 4211 1469,0 3,07 4506,0
Junio 30 335 1495,1 0,14 202,3
Julio 31 1286 1521,2 0,75 1145,8
Agosto 32 89 1547,2 0,21 321,8
Septiembre 33 45 1573,3 0,01 18,8
82
Octubre 34 1986 1599,4 0,60 966,1
Noviembre 35 2534 1625,5 1,99 3237,0
Diciembre 36 0 1651,5 0,03 51,4
2018
Enero 37 1677,6 0,00 0,0
Febrero 38 1703,7 4,16 7093,3
Marzo 39 1729,8 0,31 541,9
Abril 40 1755,8 0,72 1265,5
Mayo 41 1781,9 3,07 5465,8
Junio 42 1808,0 0,14 244,6
Julio 43 1834,1 0,75 1381,5
Agosto 44 1860,1 0,21 386,9
Septiembre 45 1886,2 0,01 22,5
Octubre 46 1912,3 0,60 1155,1
Noviembre 47 1938,4 1,99 3860,1
Diciembre 48 1964,4 0,03 61,2
Fuente. Realizado por los autores.
ANEXO I Calculo de la Desviación media absoluta.
Tabla 66 Cálculos de la Desviación media absoluta
Calculo de la Desviación media absoluta
Demanda Error
Absoluto
Sumatoria
Error ABS MAD
0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 3185,0 3185,0 1592,5
122,0 125,8 3310,8 1103,6
320,0 269,0 3579,8 894,9
2566,0 20,4 3600,2 720,0
451,0 333,4 3933,6 655,6
911,0 236,6 4170,2 595,7
298,0 106,3 4276,5 534,6
30,0 18,7 4295,2 477,2
812,0 223,9 4519,1 451,9
1956,0 34,8 4553,9 414,0
88,0 56,1 4609,9 384,2
0,0 0,0 4609,9 354,6
7119,0 2631,2 7241,2 517,2
53,0 292,8 7534,0 502,3
0,0 814,5 8348,5 521,8
83
4947,0 1400,8 9749,3 573,5
86,0 73,9 9823,2 545,7
146,0 764,1 10587,4 557,2
140,0 116,8 10704,1 535,2
0,0 15,1 10719,2 510,4
788,0 10,9 10730,1 487,7
3753,0 1139,1 11869,2 516,1
0,0 41,7 11910,9 496,3
0,0 0,0 11910,9 476,4
4673,0 1117,5 13028,4 501,1
927,0 483,1 13511,6 500,4
2356,0 1316,0 14827,6 529,6
4211,0 295,0 15122,6 521,5
335,0 132,7 15255,3 508,5
1286,0 140,2 15395,4 496,6
89,0 232,8 15628,3 488,4
45,0 26,2 15654,5 474,4
1986,0 1019,9 16674,4 490,4
2534,0 703,0 17377,4 496,5
0,0 51,4 17428,9 484,1
MAD 553,1
Fuente. Realizado por los autores.
ANEXO J Tarifa peaje
Tabla 67 Tarifa peajes.
Fuente. Devinorte.
84
ANEXO K Costos por tipos de camión.
Tabla 68 Costos por tipos de camión.
Costos Camión 1 Camión 2 Camión 3
Compra $17.400.000,00 $19.000.000,00 $38.500.000,00
impuesto anual $261.000,00 $285.000,00 $577.500,00
TOTAL $17.661.000,00 $19.285.000,00 $39.077.500,00
costos fijo mes $2.825.604,70 $2.825.605,70 $2.825.606,70
Variables x km 391 391 391
Consumo combustible x
km $627,38 $742,95 $813,94
Costo peaje x viaje $17.800,00 $17.800,00 $40.600,00
Costo variable viaje $119.638,00 $131.195,00 $161.094,00
C.V x rollo $14.954,75 $8.199,69 $5.034,19
C.V x dotación $467,34 $256,24 $157,32
Fuente. Realizado por los autores.
ANEXO L Datos punto de equilibrio maquinaria
Tabla 69 Datos costos punto de equilibrio maquinaria
M1 M2 Tercerización
Precio $2.900.000 $1.169.000 0
Consumo mes 112410 44964 0
Capacidad mes 76000 24000 10000
Costo variable 1,479 1,874
Costo materiales x unidad 150 315 500
Fuente. Realizado por los autores.
Tabla 70 Datos potencia y costos punto de equilibrio maquinaria
Costo mensual
potencia W potencia kW Horas diarias de uso KWh KWh/mes $/kWh
p p/1000 t P.t 30* 374,7
m1 1250 1,25 8 10 300 112410
m2 500 0,5 8 4 120 44964
Fuente. Realizado por los autores.
ANEXO M Datos punto de equilibrio mano de obra
Tabla 71 Datos costos punto de equilibrio mano de obra
2 Turnos H extra Sub contratar
Contratación $5.004.363 - -
Costo variable hora $0 4069 -
Cap adicional und 1639 431 4000
Cap adicional horas 2284 200
Costo x unidad $3.053 1888 4000
Fuente. Realizado por los autores.