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8/3/2019 DiseoProcesos

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UNIDADI

Diseo de Procesos


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Tecsup Virtu@l Indice

ndice

Unidad I : Diseo de Procesos

1. INTRODUCCIN........................................................................................................ 12. OBJETIVOS............................................................................................................... 13. CONTENIDO DE CURSO ............................................................................................ 2

3.1. IDENTIFICACIN DE PROCESOS....................................................................... 23.2. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA POR PROCESOS........................................... 5

3.2.1. MAPA DE PROCESOS ............................................................................. 73.2.2. FACTORES DE RIESGO Y DE XITO EN LA ORGANIZACIN DE

UNA EMPRESA POR PROCESOS .............................................................. 93.3. DOCUMENTACIN MNIMA DE UN PROCESO....................................................10

3.3.1. ALCANCE .............................................................................................103.3.2. OBJETIVO ............................................................................................103.3.3. PROPIETARIO ......................................................................................103.3.4. ENTRADAS Y SALIDAS ..........................................................................103.3.5. CLIENTES Y PROVEEDORES ..................................................................11

3.4. DIAGRAMA DE FLUJO ......................................................................................133.5. PROCEDIMIENTO ............................................................................................173.6. SISTEMA DE INDICADORES .............................................................................20

3.6.1. CARACTERSTICAS DE UN INDICADOR..................................................203.6.2. TIPOS DE INDICADORES ......................................................................20

4. RESUMEN................................................................................................................23


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Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Pag. 1 Unidad I

UNIDAD I

DISEO DE PROCESOS

1. INTRODUCCIN

Iniciaremos nuestro curso realizando el diseo de los procesos. Cuando hablamos de diseo,no queremos decir que stos no existan con anterioridad en las organizaciones donde nosdesempeamos; sin embargo, es un hecho probado que evidenciar estos procesos a travsde su identificacin, representacin grfica, documentacin y control, dedicando tiempo aanalizarlos detalladamente, contribuyen a optimizar la relacin cliente proveedor y engeneral, a optimizar nuestra organizacin.

En esta unidad vamos a dedicar nuestra atencin a identificar los procesos crticos de laorganizacin donde nos desarrollamos, clasificarlos y representar la secuencia e interaccinque existen entre ellos.

La fase de documentacin de procesos, es probablemente la ms laboriosa de este proyecto.El principio fundamental sobre el que se sustenta esta etapa es que quienes deben describirla actividades de un proceso son los que mejor lo conocen; es decir, los que da a datrabajan en la ejecucin del mismo.

Una vez documentados todos nuestros procesos, habr llegado el momento de controlarloshacindoles un seguimiento. Para este fin, usaremos indicadores. Los indicadores nosservirn para determinar en qu medida estamos alcanzando los objetivos que se trazan

cada uno de los procesos. Los resultados obtenidos nos darn las pautas para tomaracciones sobre aquellos procesos que no tienen un buen desempeo.

A medida que se desarrolla la unidad, encontrars ejemplos y temas para que desarrolles conmiras a la aplicacin del tema en tu propia organizacin.

2. OBJETIVOS

Identificar los procesos crticos que se desarrollan en nuestra organizacin. Disear modelos de Mapas de Procesos.

Analizar los parmetros bsicos de cada proceso. Elaborar diagramas de flujo y describir en procedimientos, los procesos donde nos

desempeamos. Identificar indicadores para el seguimiento y control de los procesos.


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3. CONTENIDO DE CURSO

Los procesos se consideran como la base operativa de la mayora de las empresas. Paradisear estos procesos debemos identificar previamente cules son, para luegodocumentarlos y gestionarlos.

Pero, qu entendemos por proceso?Segn la norma ISO 9000 (normas de sistemas de gestin de la calidad), un proceso es elconjunto de actividades mtuamente relacionadas o que interactan, las cuales transformanelementos de entrada en resultados.

ProcesoEntradas Salidas

3.1. IDENTIFICACI N DE PROCESOS

De acuerdo a la definicin anterior, para identificar los procesos de nuestraorganizacin, empezaremos identificando actividades para luego agruparlas.

Recibir pedido

Revisar pedido

Confirmar pedido

Programar pedido

Definir ruta

Seleccionar cambio

Cargar caminControlar parmetros

Ejecutar ruta


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Entonces:

Usualmente, las salidas (llamadas tambin output o resultados) definen el proceso.Por ejemplo:

Contratos firmados Proceso de gestin comercial

Personal nuevo Proceso de contratacin de personal

Facturas entregadas a los clientes Proceso de facturacin

Personal capacitado Proceso de capacitacin

1 Identificar actividades

Por departamento / rea Por funcin Por puesto ...... ......

2 Agrupar actividades de acuerdo a:

Entradas comunes Salidas comunes Objetivos comunes ...... ......

3 Listado de procesos

Transporte Compras Mantenimiento Calibracin de Equipos .... .....


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Qu procesos dentro de la organizacin donde trabajas, puedes identificar? quresultados producen?

PROCESO RESULTADO

Por qu crees que ser importante gestionar los procesos dentro de unaorganizacin?

............................................................................................................................

............................................................................................................................

............................................................................................................................

Es importante identificar los procesos para luego poder gestionarlos, bsicamente pordos razones:

La calidad busca la satisfaccin de los clientes y de esta forma, su fidelidad a la

empresa. En consecuencia, el diseo de los productos, servicios, su ejecucin, laforma de entrega, el servicio postventa y todos los dems procesos asociados, han deser planificados y ejecutados con ese objetivo: qu opinar el cliente que lo va arecibir?

ProcesoEntradas Salidas

Proveedor Cliente

Satisfacer al cliente(interno o externo)

Optimizar recursos


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3.2. ORGANIZACIN DE UNA EMP RESA POR PR OCESOS

Si bien es cierto que inicialmente las empresas de tipo funcional (organizadas porfunciones, reas, departamentos) generaron altos niveles de eficacia en lasoperaciones especializadas abordadas por cada funcin, usualmente tenan el

problema de lograr una eficacia global de la empresa y de una comunicacin pocofluida entre las distintas funciones.

Actualmente, muchas empresas enfocan sus procesos como base sobre la quedesarrollan polticas y estrategias operativas, contribuyendo as a los buenosresultados (siempre que diseen y estructuren sus procesos pensando en susclientes).

En el tem 3.1, vimos lo que era un proceso e identificamos los existentes en nuestrasorganizaciones. Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales einmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas,cruzan los lmites funcionales repetidamente. Por cruzar estos lmites funcionales,obligan a la cooperacin y van creando una cultura de empresa diferente, msabierta, menos jerrquica, ms orientada a mantener resultados que a mantenerprivilegios.

En el siguiente esquema podemos observar cmo no todos los procesos sonejecutados en una sola rea o funcin, sino que muchos de ellos cruzan lmitesdepartamentales o funcionales:

Proceso 1

Proceso 3

Proceso 2

Proceso 4

Proceso 5

Como bien sabemos, las metas de las empresas y sus mtodos de funcionamiento sondinmicos, es decir, cambian constantemente. Por tanto, los procesos no pueden serdiseados con una estructura ideal, que vaya a permanecer fijo con el paso de losaos. Todo lo contrario, los procesos estn constantemente sometidos a revisiones,tanto internas como externas:


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Revisiones InternasTodo proceso es mejorable en s mismo, siempre existe algo quepueda aumentar su rendimiento en aspectos de la productividad de lasoperaciones o disminuir sus defectos.

Revisiones ExternasLos procesos han de cambiar para adaptarse a los requisitoscambiantes de los clientes, de los mercados o de las tecnologas.

Entendiendo ahora esta necesidad de revisin y cambio, la empresa ha de buscar, encada caso, cmo hacerlo. Si el cambio es gradual, el mtodo recomendado,experimentado en miles de empresas con gran xito, es el de la mejora continua. Sipor el contrario, la empresa ha perdido su posicin competitiva y necesita cambiosbruscos y radicales en tiempos cortos, tendr que recurrir a la reingeniera.

REVISIN Y CAMBIOS DE PROCESOS

Hasta el momento slo hemos hecho referencia a los procesos de forma individual.Pero te habrs dado cuenta que los procesos se encuentran vinculados unos conotros. En la mayora de casos, las salidas de unos procesos constituyen la entrada deotros.

La representacin grfica de la secuencia e interrelacin de los procesos, se le conocecon el nombre de Arquitectura de Procesos, Mapa de Procesos o Macroproceso.

Mejora Continua Reingeniera

En una organizacin por procesos, el objetivo no es slo identificar los procesos ya sus responsables o propietarios, sino tambin la secuencia e interrelacin entreestos procesos.


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3.2.1. MAPA DE PROCESOS

Para la aplicacin de la Arquitectura de Procesos o Mapa de Procesos, laempresa deber identificar sus procesos prioritarios y definir su secuencia. Si

es posible, se recomienda clasificar dichos procesos en tres categoras:estratgicos, operativos y de soporte.

A continuacin te mostramos dos ejemplos de Mapa de Procesos. El primerode ellos corresponde a un Laboratorio de Anlisis Clnicos, donde podrsobservar cmo clasifican sus procesos. El segundo, pertenece a una empresaque importa e instala equipos y software informticos de aplicacinespecializada. Aunque no lo especifican, sus procesos lo han separado en

dos grupos: los operativos y los de soporte.

CLASIFICACI N DE LOS PROCESOS

PROCESOS ESTRATGICOS: Procesos destinados a definir y controlarlas metas de la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos songestionados directamente por la Alta Direccin.

PROCESOS OPERATIVOS: Procesos destinados a realizar las accionesque permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para laempresa para dar servicio a sus clientes.

PROCESOS DE SOPORTE: Procesos no directamente ligados a lasacciones del desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influyedirectamente en el nivel de los procesos operativos.


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Figura N 3-1: Mapa de Procesos de un Laboratorio de Anlisis Clnico

GESTINTCNICA

PLANIFICACINESTRATGICA YCOORDINACIN

SEGUIMIENTODE INDICADORES

TOMA DEMUESTRAS

ALMACENAMIENTOADMINISTRACINY CONTABILIDAD

RECURSOSHUMANOS

INFORMTICA

PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS DE OPERACIN

PROCESOS ESTRATGICOS

ENSAYODE

MUESTRAINFORME FACTURACIN

CLIENTE

CLIENTE

ATENCINAL

CLIENTE

MARKETING

Figura N 3-2: Mapa de Procesos de Importadora de Hardware y Software

COMPRAS

GESTINCOMERCIAL

PREPARACINDE

INSTALACIN

INSTALACINFSICA

PUESTA ENMARCHA

FACTURACINY COBROS

MANTENIMIENTO

VENTAS

REVISIN Y MEJORADEL SISTEMA

GESTIN DEINCIDENCIAS

AUDITORASINTERNAS

CONTROL DEDOCUMENTOS Y

DATOSCAPACITACIN

EVALUACINDE LA

SATISFACCINDEL CLIENTE


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Define la secuencia e interaccin de los procesos de la organizacin dondetrabajas, clasifcalas y disea la arquitectura de procesos.

Este mtodo que permite visualizar los procesos de la empresa, permite:

Una visin integrada de lo que la empresa necesita para cumplir susobligaciones ante el mercado.

Una ayuda para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevaspolticas.

Es por ello, el uso extendido de los macroprocesos en las empresas

enfocadas a la organizacin por procesos. El siguiente paso es documentarcada uno de los procesos y controlarlos mediante un sistema de indicadores.En los prximos tems de esta unidad, revisaremos estos puntos.

3.2.2. FACTORES DE RIESGO Y DE XITO EN LA ORGANIZACIN DE UNAEMPRESA POR PROCESOS

A travs de la siguiente Tabla, podemos comparar los factores de riesgo y dexito que se pueden dar durante la implantacin, seguimiento y mejora deuna organizacin por procesos.

RIESGO XITODescontrol. Demasiados procesos. Inicio con los procesos claves y plan

de ampliacin.Falta de responsabilidades enprocesos interfuncionales.

Nombrar a un propietario oresponsable. Tcnicas de consenso.

Mucha documentacin y burocracia.Problemas en la actualizacin.

Solo documentar los procesoscrticos. Solo informacin precisa yoperativa. Si fuera aplicable,implementar documentacin en

software informticos.No hay tiempo para trabajar en losprocesos.

Alta direccin involucrada. Planpaulatino de implantacin yseguimiento.

Las mejoras de los procesos no estnsistematizadas. Se trabaja mucho,pero desordenadamente.

Capacitacin en herramientas,tcnicas y procesos de calidad. Plande implantacin.


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3.3. DOCUMENTACIN M NIM A DE UN PROCESO

La documentacin mnima de un proceso implica definir:

!Alcance.! Objetivo.! Propietario.! Entradas y salidas.! Clientes y proveedores.

3.3.1. ALCANCE

Llamado tambin lmites del proceso. Indica dnde se inicia y dnde terminael mbito de influencia del proceso.

3.3.2. OBJETIVO

Llamado tambin misin del proceso. Describe el propsito o fin quepersigue el proceso. Puede incluir una descripcin inicial del proceso breve,de forma que sirva de presentacin del mismo.

3.3.3. PROPIETARIO

Es la persona a quien se le asigna la responsabilidad de liderar lasactividades relativas a la gestin del proceso. Entre sus responsabilidades

destacan: Asegura el control, efectividad y eficiencia del proceso, enfocada hacia lamejora continua.

Asume responsabilidad final de los resultados ante la alta direccin. Mantiene la interrelacin con los dems procesos de la organizacin. Asegura que el proceso est debidamente documentado y controlado.

3.3.4. ENTRADAS Y SALIDAS

Las entradas (inputs) son las que dan inicio a la ejecucin del proceso o quees utilizado en la primera actividad del proceso. Puede ser el resultado deotro proceso, una actividad realizada por una persona u organizacin, unadecisin tomada, etc.

Qu necesito saber decada proceso para podergestionarlo?


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Ejemplos:

Entrada del proceso de quejas: insatisfaccin detectada en un cliente.Entrada del proceso de compras: solicitud de compra recibida.

Las salidas o resultados (outputs) pueden ser productos, servicios ocombinacin de ambos que se obtienen del proceso. Las salidas de algunosprocesos, suelen ser las entradas de otros.

Ejemplos:

Facturas entregadas, quejas solucionadas, cobros realizados, contratosfirmados, equipos instalados, etc.

3.3.5. CLIENTES Y PROVEEDORES

Los clientes y proveedores del proceso estn relacionados con las salidas yentradas de dicho proceso, respectivamente. Aquel que recibe un resultadodel proceso, se le llama cliente. Y a aquel que provee o entrega la actividadque da inicio, se le denomina proveedor.

Los clientes o proveedores pueden ser internos (otros departamentos) oexternos (personas u otras empresas).

Todos estos parmetros deben ser definidos para cada uno de los procesoscrticos de nuestra organizacin. As tenemos, por ejemplo, para el procesode facturacin:

TOMA DEMUESTRAS

ENSAYODE

MUESTRAINFORME FACTURACIN

ATENCINAL

CLIENTE

ALCANCE:

OBJETIVO:

PROPIETARIO:

ENTRADA: PROVEEDOR:

SALIDA: CLIENTE:


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El siguiente ejemplo muestra el modelo de una ficha que indica ladocumentacin mnima del proceso de facturacin de un Laboratorio deAnlisis Clnico.

Elabora una ficha para el proceso donde te encuentres directamenteinvolucrado con su ejecucin y define los parmetros estudiados.

OBJETIVO:Facturar los servicios de anlisis clnicos solicitados por los clientes y gestionar los

cobros respectivos.

ALCANCE:El proceso cubre la facturacin de la totalidad de anlisis realizados en lasdiferentes reas del laboratorio. Se realiza en el momento que se entrega al clienteel informe con sus resultados.

RESPONSABLE:Anglica Marticorena - Administradora de Cobros

ENTRADA:

Informe de ResultadosPROVEEDOR:Dr. David Ramrez - Responsable de la elaboracin y revisin del Informe deResultados.

SALIDA:Factura emitida y cobrada

CLIENTE:Cliente externo (paciente)

NOMBRE DEL PROCESO: FACTURACIN


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Para el desarrollo de esta metodologa es imprescindible el trabajo enequipo. Este equipo debe estar compuesto por representantes del cliente ydel proveedor, as como por los ejecutores de las actividades que conformanel proceso.

Para tener xito en su aplicacin, el equipo de trabajo deber reunir lassiguientes caractersticas:

" La composicin del equipo debe ser heterognea en representacinjerrquica y funcional.

" El equipo debe tener miembros capacitados y autorizados para tomardecisiones.

" El equipo debe contar con miembros que conozcan al detalle losprocesos y el trabajo del da a da.

Lo importante de esta fase es que cada uno de losparmetros que se definen, empezando por el nombredel proceso y siguiendo con el resto de parmetrosindicados en los tems anteriores, deben ser entendidosde igual forma, por los miembros del equipo. Y esto debeser as, pues son ellos los que lo han acordado en formaconjunta.

3.4. DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representacin grfica de las etapas de un proceso, til para investigaroportunidades de mejora, teniendo como base un entendimiento detallado de cmofunciona realmente el proceso.

POR QU DIAGRAMAR EL PROCESO?

! Facilita el anlisis del proceso.

! Permite observar fcilmente, el impacto que producira un cambio en el proceso.

! Muestra responsables: da la confianza de saber qu hay que hacer y quin tieneque hacerlo.

! Es la base para su mejora gradual o su simplificacin.

Los diagramas de flujo son elaborados con smbolos que se pueden reconocerfcilmente. A continuacin, se ilustran los ms comunes y sencillos:


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El smbolo ACTIVIDAD es un rectngulo que designa una actividad.Dentro de cada rectngulo se incluye una breve descripcin decada actividad.

El smbolo DECISIN es un rombo. Seala un punto en el proceso

donde hay que tomar una decisin, a partir de l, se ramifica endos o ms vas el camino que se puede seguir. La va tomadadepende de la respuesta a la pregunta que aparece dentro delrombo.

El smbolo TERMINAL es un valo que identifica sin ningunaambigedad, el principio y el final de un proceso, segn la palabradentro del smbolo.

La LNEA DE FLUJO representa una va del proceso, que conectaelementos: actividades, decisiones, documentos, etc.

El CONECTOR es un crculo que se utiliza para indicar continuidaddel diagrama de flujo. Se utiliza cuando el diagrama abarca dos oms hojas y se desea hacer referencia a alguna actividad anterioro posterior (puede ser referencia a otro proceso) a la que se estdescribiendo o cuando fsicamente una actividad estrelativamente lejos de ella y no se desea utilizar una flecha.

El smbolo DOCUMENTO representa un documento generado por elproceso y es donde se almacena informacin relativa a l.

Es importante mencionar que aparte de estos smbolos, existen muchos otrosutilizados especialmente por la ingeniera industrial, los cuales incluyen: un cuadrado(inspeccin y/o medicin), un crculo dentro de un cuadrado (operacin e inspeccin),un tringulo (almacn), una flecha (transporte).

En funcin de los lineamientos y del software de apoyo con que cuente cadaOrganizacin, sta deber definir los smbolos que va a utilizar. Recuerde que loimportante es que cada Organizacin estandarice sus propios conceptos y criterios.

CMO ELABORO EL DIAGRAMA DE FLUJO?

! Identifica el inicio y fin del proceso.

! Observa todo el proceso, de inicio a fin.

! Define cada una de las etapas del proceso y sus responsables.

! Elabora un borrador del diagrama de flujo.


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! Revisa el borrador junto con las personas implicadas en el proceso.

! Mejora el diagrama de flujo en base a esta revisin.

!Verifica el diagrama de flujo con el proceso real.

! Ponle fecha al diagrama, as como los nombres de los representantes quienesrevisaron y aprobaron el diagrama.

El siguiente diagrama pertenece al proceso denominado Gestin Comercialcorrespondiente a una empresa dedicada a la comercializacin de hardware ysoftware aplicativos.

COORDINADOR DEDISTRIBUCIN

DELEGADOS COMERCIALES DISTRIBUIDOR FACTURACIN

VISITA A CLIENTES FINALES

NEGOCIACIN DE CIERRE

DETERMINAR VOLUMEN DE PEDIDO, DEPENDIENDO DE RESULTADOSY STOCK DEL DISTRIBUIDOR

ENVIAR PEDIDOS AL COORDINDORDE DISTRIBUCIN

PROCESO : GESTIN COMERCIALPROCESO : GESTIN COMERCIALPROCESO : GESTIN COMERCIAL

COMUNICACINDE PEDIDOS

POR FAX

PEDIDOS

VISITA ALDISTRIBUIDOR

TRAMITAR PEDIDOS

Elaborado y revisado por: Equipo AAprobado por: Gerente General

Fecha: 22 Julio 2003


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El prximo ejemplo de diagrama de flujo pertenece al proceso Facturacin y Cobros.Observa cmo existen conectores que son los procesos de entrada que dan origen aste.

CLIENTE ADMINISTRACIN Y MARKETING OTROS DEPARTAMENTOS

PROCESO : FACTURACIN Y COBROSPPROCESOROCESO : FACTURACIN Y COBROS: FACTURACIN Y COBROS

Confeccionar factura

Imprimir factura

Enviar factura al cliente

Realizar seguimiento de cobro

Reclamar pagos

GestinComercial

Puesta enMarcha

Mantenimiento

Venta deConsumibles

Facturasemitidas

Factura

Cobrar

Comprobar datos de facturacin

Elaborado y revisado por: Equipo BAprobado por: Gerente General

Fecha: 24 Julio 2003

Elabora el diagrama de flujo del proceso donde te encuentres directamenteinvolucrado con su ejecucin. De preferencia, elige el mismo para el cual elaboraste laficha en el tem anterior.


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3.5. PROCEDIMIENTO

Existen muchas organizaciones que adicionalmente a la ficha del proceso y a sudiagrama de flujo, incluyen un documento denominado procedimiento. En l se relatatextualmente las actividades, productos, responsabilidades, etc., relacionados al

proceso.Otras, en cambio, detallan en el mismo diagrama de flujo las actividades descritas encada recuadro.

En los siguientes ejemplos presentamos ambos tipos de documentacin, para que lospuedas observar.

Cada empresa genera el formato que le es ms adecuado segn su tipo deorganizacin y a los acuerdos que lleguen los equipos de trabajo.

Ejemplo 1: Modelo de un procedimiento redactado en formato textual nicamente.Esta empresa opt por presentar su diagrama de flujo y su ficha de proceso en formaindependiente al procedimiento.

PROCEDIM IENTO: GESTIN DE ALMACNPOC-09

ObjetivoDefinir el proceso que debe seguirse en las operaciones de manipulacin,almacenamiento, embalaje y entrega de todos los productos suministrados por REMIXS.A.

AlcanceEste procedimiento se aplica a: equipos topogrficos, productos de clientes parareparacin, productos para calibrar, materiales auxiliares y accesorios.

ResponsabilidadesEl Director Tcnico es responsable de la gestin de almacn: De realizar la lista de verificacin de los productos a controlar mensualmente. De emitir las declaraciones de conformidad que le sean requeridos por los clientes. De definir la ubicacin de los productos.

El personal de Almacn es responsable de: La ubicacin de los productos en las zonas correspondientes. Realizar los embalajes en el material que as lo requiera para su expedicin.


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Descripcin

Control de Almacn:El Director Tcnico emite mensualmente un listado con los productos a comprobar(Anexo A), el personal de almacn comprueba fsicamente la existencia de los

productos y anota en el impreso Anexo A las existencias fsicas, informando delresultado del mismo al Director Tcnico.Una vez al ao se realiza un inventario de todos los productos, accesorios y repuestosalmacenados por REMIX S.A.

Zonas de almacenamiento:El personal de almacn distribuye los productos en las zonas especficas segn elplano de almacn que existe en poder del responsable de almacn, tras lasinspecciones de recepcin. Para los equipos calibrados existe una zona especfica(armario) de almacenamiento.

Preparacin de pedidos:Administracin enva al almacn los pedidos de los clientes que son preparados por elalmacn. Cuando el pedido lo requiera (accesorios, repuestos, etc.), el almacnprepara el embalaje adecuado para su envo. En caso de requisitos especiales deembalaje, el Director Tcnico, prepara las instrucciones correspondientes.

El almacn registra la entrega indicando: Nmero de paquetes. Direccin de entrega. Tipo de mercanca. Agencia de transportes.

Informa de dicho envo a Administracin para que proceda a su facturacin.

El transporte se realiza a travs de un proveedor evaluado y calificado.

En caso de producirse deterioros de los productos durante el almacenamiento,manipulacin o transporte, se procede a su identificacin y tratamiento, segn elproceso Gestin de No Conformidades (POC 05)

Anexo A :Inventario Almacn

Referencia Descripcin Unidades Unidades fsicas

Elaborado y revisado por: Grupo C Fecha: 31 de julio 2003

Aprobado por: Gerente de Operaciones Fecha: 06 de agosto 2003


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Ejemplo 2: Modelo presentado por empresa que relaciona su diagrama de flujo a suprocedimiento.

JEFE DE INSTALACINY MANTENIMIENTO

CLIENTE DIRECTOR TCNICO DIRECCIN GENERALADMINISTRACIN Y MARKETING

PROCEDIMIENTO : PREPARACIN DE INSTALACINPROCEDIMIENTO :PROCEDIMIENTO : PREPARACIN DE INSTALACINPREPARACIN DE INSTALACIN

Comunicar aprobacin de instalacin

Recopilar informacin

Realizar anlisis de instalacin

Preparar material

Enviar material

COMPRAS DEHARDWARE,SOFTWARE YSERVICIOS

A?

B?

C?

D?

E?

Inicio

Fin

Relacin dematerial

de instalacin

-Planificacin deInstalaciones-Carpeta deInstalacin

CMO?

A? Comunicar aprobacin de instalacin:

El Director General comunica al Jefe de Instalacin yMantenimiento y al Director Tcnico la aprobacin del Proyecto.Asimismo les indica los plazos pactados, les entrega el ProyectoTcnico y, si fuera necesario, lo explica.

El Jefe de Instalacin y Mantenimiento y el Director Tcnicotienen una comunicacin constante sobre el estado de lasinstalaciones.

B? Recopilar informacin:

El Director Tcnico y el Jefe de Instalacin y Mantenimiento seponen en contacto con el cliente para recopilar la informacinnecesaria, tales como:

- Fechas concretas.- Personas de contacto (mantenimiento y personal de software).- Estructura global del local (techos, canalizaciones, facilidad demecanizacin, posibles accesos, tomas de corriente, cuadroselctricos disponibles, etc).- Horarios.- Afluencia de pblico.- Comunicaciones concretas con el personal de software.Adems se solicita colaboracin para la instalacin fsica y mstarde, la puesta en marcha.

Se prepara el registro Planificacin Instalaciones y la Carpetade Instalacin que lleva entre otros, los siguientes documentos:

CMO?

- Hoja de Configuracin de Equipos.- Control de Envo de Material.- Relacin de Material de Instalacin.

C? Realizar anlisis de instalacin:

Se estudia la necesidad de posibles soportes, se analiza laconfiguracin fsica. Si es necesario, se hacen esquemasde montaje y de soportes.

Se realizan las compras oportunas o encargo de servicios(por ejemplo, cerrajera). En este caso se activa el procesode Compras de Hardware, Software y Servicios.

D? Preparar material:

Tanto el material que est en el proyecto (dispensadores,displays, etc) como del material propio de la instalacin(cables, soportes, etc).

E? Enviar material:

El Jefe de Instalacin y Mantenimiento lleva un control delmaterial enviado que se efecta justo antes o en la propiavisita del instalador. Se enva por medios propios como porajenos. El personal es consciente de la adecuadamanipulacin y embalaje que se le debe dar a losproductos para preservarlo durante su almacenamiento y

entrega al destino previsto.

Elaborado y revisado por : Equipo D. 27-08-2003 Aprobado por : Gerente General 29-08-2003


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3.6. SISTEMA DE INDI CADORES

La respuesta a estas interrogantes es haciendo un seguimiento y medicin a losprocesos. Para ello utilizaremos un sistema de indicadores.

Esta es una de las fases importantes para iniciar posteriormente un ciclo de mejoracontinua, basado en el conocimiento objetivo del funcionamiento de los procesos.

El indicador es una expresin numrica representativa de la consecucin de unresultado. El anlisis de su evolucin permite tomar decisiones.

3.6.1. CARACTERSTICAS DE UN INDI CADOR

Las principales son:

Representa el resultado obtenido del proceso. Debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que se pretende

medir. Se expresa normalmente a travs de un dato numrico. Debe ser comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin.

3.6.2. TIPOS DE INDICADORES

En la siguiente tabla podemos observar como se clasifican los indicadores.

cmo s si elproceso alcanzalos resultadosue es ero?

Bien, ya tenemos losprocesos identificadosy documentados.cmo sabremos queson eficaces?


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INDICADOR ESTN RELACIONADOS CON.....De cumplimiento (conclusinde una tarea).

Los ratios que nos indican el grado de consecucinde actividades.

De evaluacin (rendimientoque obtenemos de unproceso).

Los ratios y/o los mtodos que nos ayudan aidentificar nuestras fortalezas, debilidades yoportunidades de mejora.

De eficiencia (capacidad parallevar a cabo una actividad oproceso con el mnimo gastode tiempo).

Los ratios que nos indican el tiempo invertido en laconsecucin de actividades.

De eficacia (hacer efectivoun propsito).

Los ratios que nos indican capacidad o acierto en laconsecucin de tareas y/o trabajos.

De gestin (administrar y/oestablecer acciones

concretas para hacerrealidad las actividadesplanificadas).

Los ratios que nos permiten administrar un proceso.

1. Ejemplos de indicadores:

Indicador de cumplimiento:Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo de losequipos de Planta XYZ.

Indicador de evaluacin:Evaluacin del proceso de Almacenamiento de Insumos.

Indicador de eficiencia:Ratio de unidades producidas en la lnea AB / turno de operacin.

Indicador de eficacia:Grado de satisfaccin de clientes durante el ltimo perodo decampaa.

Indicador de gestin:Gestin de los cuellos de botella generados en la lnea de produccinCD.

2. Ejemplo de seguimiento de procesos a travs de indicadores:


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Cul es el indicador (o indicadores) que puedes implementar para elseguimiento y control al proceso donde te desempeas? Cmo localcularas?

PROCESO: ENTREGA DE PEDIDOS

OBJETIVO: Alcanzar un 95% de pedidos entregados en menos de 30 das durante el 2003.

INDICADOR: % de pedidos entregados en menos de 30 das.

FORMA DE CLCULO: N de pedidos entregados antes de 30 das / total

FUENTES DE INFORMACIN: Registro de pedidos entregados

SEGUIMIENTO: Grfica semanal

ENTREGA DE PEDIDOS

89.090.091.092.093.094.095.096.097.0

98.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

SEMANAS

%DEPEDIDOS

ENTREGADOSANTES

DE

30DAS

ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVO RESPONS. PLAZO RECURSOSComprar un vehculo DC Set.2003 US$15000

Reasignacin de rutas de reparto JL Ago. 2003 2 semanas

Charla informativa al personal FV Jul. 2003 1 hora/todos


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4. RESUMEN

Hemos dado inicio a nuestro curso diseando los procesos dentro de una organizacin; esdecir, identificndolos, documentndolos y controlndolos mediante un sistema deindicadores.

Una forma de identificar cules son esos procesos, es identificando previamente todas lasseries de actividades que se realizan en la organizacin y luego agruparlas. Para ello,debemos tener presente el concepto de Proceso: conjunto de actividades mtuamenterelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Pero los procesos no existen de forma aislada en una organizacin, sino que interactan yse interrelacionan entre ellos. Es ms, es muy usual, encontrar procesos que transcurren demanera transversal a los departamentos, reas o funciones dentro de la organizacin. Unade las formas de presentar dicha secuencia e interaccin es a travs de un Mapa deProcesos.

Para elaborar un Mapa de Procesos (o Arquitectura de Procesos) se debe previamenteseleccionar los procesos crticos de la organizacin y se sugiere clasificarlos en: procesosestratgicos o de planificacin, operativos y de soporte o apoyo.

Cada uno de los procesos plasmados en el Mapa, debe presentar una documentacinmnima que incluya al menos los siguientes parmetros: alcance, objetivo, propietario,entradas y salidas, clientes y proveedores.

Adicionalmente a esta documentacin mnima, la mayora de organizaciones opta pordocumentar sus procesos incluyendo un diagrama de flujo y/o un procedimiento. El uso deldiagrama de flujo presenta varios beneficios para sus usuarios, bsicamente por lo grfico y

didctico. Cada organizacin es libre de optar el mejor modelo de formato para elaborar eldiagrama y el procedimiento.

Teniendo identificados y documentados los procesos, se hace necesario realizar un controlsobre ellos con la finalidad de mejorarlos posteriormente. Para tal efecto, se hace uso de unsistema de indicadores.

El indicador es una expresin numrica representativa de la consecucin de un resultado. Elanlisis de su evolucin permite tomar decisiones sobre los procesos. Por ello es importantesaber identificar cules son los indicadores ms apropiados para cada proceso,implementarlos y darle un seguimiento a travs del tiempo. De acuerdo a los resultados de

este seguimiento, la organizacin deber corregir y/o tomar las acciones adecuadas paramejorar el desempeo de los procesos.

FIN DE LA UNIDAD

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