diseño producto - red y layout

Módulo:

Diseño de Sistemas de

Operaciones en Manufactura

• Diseño de la Red de Operaciones

(Capítulo 6)

Resumen del Capítulo

Red de Operaciones

Integración Vertical y Horizontal en la Red

Localización (criterios cualitativos y cuantitativos)

Administración de la Capacidad

Módulo: Diseño de Sistemas de Operaciones en Manufactura (DSOM)

Planeación de la Capacidad

En el Largo Plazo o Agregar instalaciones.

o Agregar equipos importantes (que tienen tiempos de obtención largos).

En el Mediano Plazo o Subcontratar.

o Agregar equipos de baja o mediana complejidad y/o valor.

o Agregar turnos.

o Agregar personal (planificación).

o Construir o usar el inventario (planificación).

En el Corto Plazo o Programación de trabajos (planificación).

o Programación de personal (planificación).

o Asignar maquinaria (planificación).


Balance de Capacidad ¿Qué pasa con los procesos encadenados con diferencia de capacidades?


El sistema como un todo tendrá la capacidad de aquel que tenga la menor

capacidad (esquema de tubos).

Rodrigo Vergara – Semestre Otoño 2013


Dado que no siempre se puede ¿qué se debe hacer?

Se debe balancear el flujo… eventualmente habrá ocio donde sea menos

importante y capacidad plena donde exista mayor capital (equipo de

mayor valor dicta el flujo)

Al diseñar (partiendo de cero) se debería asegurar siempre el balance de

capacidades: ¿se puede hacer esto siempre?

Capacidad: definiciones

o Capacidad de diseño: máxima capacidad posible. o Si es muy alta se puede generar ocio en el sistema.

o Si es muy baja se puede perder demanda.

o Capacidad efectiva: la que espera alcanzar en la realidad,

dadas las condiciones operativas.

o Utilización = Producción real / Capacidad de diseño (del

orden de 80% a 90% ¿por qué?)

o Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva.

o En general: Producción esperada =

Capacidad efectiva * Eficiencia


RED DE OPERACIONES

o Toda operación es parte de una red de operaciones, desde los

segundos proveedores hasta los últimos clientes.

o A nivel estratégico, se participa en el diseño de esa red de la cual sus

operaciones son parte.

o Se debe definir el grado de integración vertical, la localización y la

capacidad de cada parte de la red.

o Red inmediata de proveedores son los que tienen contacto directo con

la empresa o sus operaciones.

o Por qué considerar toda la red:

o Ayuda a competir de manera efectiva.

o Ayuda a identificar relaciones significativas

o Ayuda a centrarse en posición de largo plazo en la red



RED DE OPERACIONES

o Red total de proveedores incluye todos.

o Decisiones de diseño estratégicas respecto a la red:

o Integración vertical: Qué parte de la red va a pertenecer a la operación.

o Localización: Dónde debe ubicarse cada parte de la red que pertenece a

la empresa.

o Administración de la capacidad de largo plazo: Qué capacidad física debe

tener cada parte de la red que pertenece a la compañía. Equilibrio de

capacidad.


CONTENIDO DEL CAPÍTULO EN RELACIÓN AL CURSO

Son tres temas relevantes en el diseño:

1. La integración vertical definirá el alcance del sistema de

operaciones: hasta dónde debemos diseñar.

2. La localización de la planta deberá ser analizada y definida.

3. La capacidad será un tema central y se desarrollará en las

siguientes unidades con aplicaciones prácticas.


Madera Corchos

Arenas Botellas

Químicos

Producción de Vino

Guarda

Envasado y etiquetado

AlmacenamientoInsumos

AgrícolasUva

Papel

Etiquetas

Tinta

Cartón Cajas

Aditivos

Distribuidor

NacionalCliente

Nacional

Distribuidor

Internac.

Cliente

Internac,


Integración Vertical


Madera Corchos

Arenas Botellas

Químicos

Insumos

AgrícolasUva

Papel

Etiquetas

Tinta

Cartón Cajas

Aditivos

Distribuidor

NacionalCliente

Nacional

Distribuidor

Internac.

Cliente

Internac,

Pro

du

cció

n d

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Gu

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En

va

sa

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Alm

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na

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nto

Integración Horizontal

o Integración vertical: dirección.

o Hacia atrás, defensiva, se controla parte de los proveedores.

o Hacia adelante, ofensiva, se controla parte de la distribución, acerca la

empresa a los clientes.

o Integración vertical: grado.

o Alto grado, alto alcance de la red.

o Bajo grado, poco alcance.

o Integración vertical: equilibrio entre etapas.

o No se refiere necesariamente a la pertenencia o propiedad.

o Capacidad de cada etapa dedicada a proveer a la siguiente.

o Equilibrio es cuando la etapa anterior tiene una capacidad exacta para

satisfacer a la siguiente.

o Si no está equilibrada cada parte puede vender su excedente a otras

empresas.


o Efectos de la integración vertical.

o Análisis de ventajas debe centrarse en ver cómo afecta a los objetivos

estratégicos.

o Integración vertical: grado.

o Alto grado, alto alcance de la red.

o Bajo grado, poco alcance.

o Integración vertical y calidad.

o Calidad puede aumentar al tener mayor contacto disciplinado.

o Calidad puede disminuir si cada parte es demasiado libre.

o Integración vertical y formalidad.

o Mayor integración puede permitir una mejor formalidad.

o Integración vertical y flexibilidad.

o Con mayor integración se tiene control para ser flexibles.

o A veces los “internos” pueden tener resistencia al cambio.

o Integración vertical amplia puede beneficiar los costos. o Se puede optimizar la investigación y desarrollo.

o Se puede obtener la ganancia de los proveedores.

o Se debe cuidar mantener los clientes y la eficiencia.


Localización

Niveles de decisión:

• Elección de la región/país para localizar la operación.

• Elección del área del país o región.

• Elección del lugar específico dentro del área.

Técnicas de localización

• Método de calificación ponderada.

• Método del centro de gravedad.


Lo relacionado a capacidad de este

capítulo se usará más adelante en el

curso:

Capacidad en el largo plazo

Balance de capacidad entre procesos


Módulo:

Diseño de Sistemas de

Operaciones en Manufactura

• Distribución de Planta y Flujo

(Capítulo 7)

Resumen del Capítulo

Distribución de Planta = Layout:

Trata de la localización física de los recursos

que transforman.

Distribuir es decidir dónde ubicar todas las

instalaciones, máquinas, equipos y personal de la

operación.

También determina la manera en que fluyen los

recursos transformados: materiales, información y

clientes.


Tipo de Proceso

Decisión 1

Proyecto Servicios Profesionales

Taller Salón de Servicios

Batch Servicios Masivos

En Línea

Continuo

Pocisión Fija

Por Proceso

Celular

Por Producto

Pocisión Física de

todos los recursos

transformadoresFija

Volumen

y

Variedad

Estrategia

Tipo de Layout Básico

Decisión 2

Diseño detallado del

Layout

Decisión 3

Flujo de los recursos

transformados a

traves de las

operaciones


Decisiones y proceso de diseño de las instalaciones

Producto/

Servicio

Mano de Obra Energía

Equipos y maquinarias

El producto está fijo y los recursos

van a él para transformarlo.

Ejemplos: construcción de

carreteras, construcción de

barcos, generadores de ciclo

combinado.

Recomendable cuando no sea

posible movilizar el “producto” ya

sea por tamaño, delicadeza,

estrategia, etc. Alta variedad –

Bajo volumen.

Distribución por Posición Fija


Producto/

Servicio

Tipo Proceso A(Mano de Obra

Equipos y Máquinas)

Tipo Proceso C(Mano de Obra


Tipo Proceso D(Mano de Obra


Tipo Proceso B(Mano de Obra


Los procesos similares se

ubican juntos. Los productos

van a cada sector según sus

necesidades.

Ejemplos: maquinado de partes

para aviones – Fundición –

Fábrica de ropa exclusiva –

Fábrica de muebles exclusivos

Recomendable cuando se

deba hacer muchos productos

diferentes con las mismas

instalaciones. Relativamente

Alta variedad – Bajo volumen.

Distribución por Procesos


Producto/

Servicio

Célula A(Mano de Obra


Célula C(Mano de Obra


Célula B(Mano de Obra


Distribución por Células

El producto va a las células

que necesite para irse

conformando

Ejemplos: Fabricación de partes

de computadores – Cocina de

restaurant – Fabricación de TV

Recomendable existan

procesos que siempre se

realicen de manera cercana o

conjunta. Cada célula puede

estar organizada a si vez por

procesos o por producto.

variedad media – volumen

medio.


Producto/

Servicio Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

D

Proceso

E

Proceso

X

Distribución por Producto

El producto sigue la única ruta

predefinida.

Ejemplos: fabricación de muchos

productos masivos: celulosa,

azúcar, fideos, etc.

Recomendable cuando el

producto sea muy estandarizado.

Baja variedad – Alto volumen.


Diseño detallado


Se obtiene:

La localización precisa de todas las instalaciones, planta, equipo y

personal que constituyen la estaciones de trabajo (centros de

trabajo).

El espacio que se dedicará a cada cetro de trabajo.

Las tareas que se realizarán en cada centro de trabajo

Los centros de trabajo son las unidades físicas elementales de

diseño. Trabajaremos mucho con ellos en la unidad 3.

Hay algoritmos y etapas específicos para el diseño detallado del

Layout según se trate de cada uno de los tipos de distribución.

Los usaremos más adelante.

Diseño detallado


Objetivos = qué hace bueno un layout (pág. 233):

Seguridad inherente.

Longitud del flujo.

Claridad del flujo.

Comodidad del personal de oficina.

Coordinación administrativa.

Accesibilidad.

Uso de espacio.

Flexibilidad a largo plazo.

Posición Fija

Por Proceso

Celular

Por Producto

Bajo Volumen Alto

Baj

a

V

arie

dad

A

lta

Flujo

tiende a

ser

Continuo

Flujo

Intermiten

te

Importancia del flujo regular

Fac

tib

ilid

ad d

e u

n f

lujo

reg

ula

r


Según Volumen y Variedad de productos


Selección según costos

Corte con eje: Costo Fijo (más alto mientras más estructurado es el

sistema por mayor inversión en capital).

Pendiente: costo variable (más alto mientras menos estructurado es el

proceso).

Posición Fija

Por Producto

Celular

Por Proceso

Volumen

Costo

Total

Usar Posición

Fija

Usar por

Proceso

Usar

CelularUsar por

Producto


Caso OKI en Inglaterra


Distribución adoptada:

• Celular.

Forma en que se concretó:

• Cada célula era como una fábrica autónoma concentrada en un

producto o en un tipo de procesamiento específico.

Ventajas buscadas y/o logradas:

• Se obtenía flexibilidad y buena utilización del espacio.

• Se lograba sentido de pertenencia.

• Se podía especializar líderes y equipos de trabajo.

• Se trabajaría con poco inventario de materiales y productos en

proceso.

• Habría un adecuado equilibrio entre tecnología y mano de obra.

Línea en forma de U o “serpentina”


Ventajas:

• Flexibilidad y balance en la asignación de personal.

• Retrabajo.

• Manejo.

• Paso.

• Trabajo en equipo.

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