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DISEÑO DE UN MODELO DE TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO PARA
EL MANEJO DEL SECTOR AUTOPARTISTA EN BOGOTÁ.
CLAUDIA MARCELA RIAÑO LOZANO
DIRECTOR:
PHD. Víctor Hugo Medina García
CO – DIRECTOR
PHD. Héctor Rene Alvarez Laverde
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2015
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DISEÑO DE UN MODELO DE TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
PARA EL MANEJO DEL SECTOR AUTOPARTISTA EN BOGOTÁ.
CLAUDIA MARCELA RIAÑO LOZANO
DIRECTOR:
PHD. Víctor Hugo Medina García
CO – DIRECTOR
PHD. Héctor Rene Alvarez Laverde
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2015
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Nota de aceptación
Víctor Hugo Medina García
Nombre Jurado 1
Jurado 1
Nombre Jurado 2
Jurado 2
Bogotá, Colombia. 8 de julio de 2015
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AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
Profesor Víctor Hugo Medina, por su guía académica y apoyo, al codirector profesor Hector
René Álvarez, por su gran apoyo y guía en todo este proceso y por su amistad, muchas gracias.
A mi familia, quienes están presentes en todos los momentos importantes de mi vida.
A mi hija María José Ramírez Riaño, quien es todo para mí. Representa el amor verdadero, la
motivación y lucha incansable, sin ti nada de esto hubiera sido posible. Te amo.
A Luis Carlos Ramírez, quien de una u otra manera siempre ha estado en todos los momentos
importantes de mi vida para ser mi apoyo. Gracias.
Y sobre todo un agradecimiento total a Dios, por permitirme culminar otro gran sueño, por
brindarme las herramientas para hacerlo y mostrarme en el camino a esos ángeles de carne y hueso
que de una u otra manera permitieron que esto fuera posible.
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Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. - 13 -
Capítulo 1. Descripción de la Investigación………………………......………...- 15 -
1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................... - 16 -
1.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. - 17 -
1.3. HIPÓTESIS .............................................................................................. - 17 -
1.4. OBJETIVOS. ............................................................................................ - 18 -
1.4.1. Objetivo General .............................................................................................. - 18 -
1.4.2. Objetivos específicos. ....................................................................................... - 18 -
1.5. DESARROLLO METODOLOGICO APLICADO DURANTE LA
INVESTIGACIÓN. .................................................................................................. - 19 -
Capítulo 2. La gestión y transferencia del conocimiento en el sector
autopartista de Bogotá……………………………………………………………………- 20 -
2.1 LA GESTIÓN Y LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO. ............... - 21 -
2.1.1 ¿Qué es Conocimiento? ..................................................................................... - 21 -
2.1.2. ¿Qué es Conocimiento tácito y explicito? ........................................................ - 23 -
2.1.3. ¿Qué es Gestión del Conocimiento? ................................................................ - 25 -
2.1.4. ¿Qué es Transferencia del Conocimiento? ....................................................... - 27 -
2.2. GENERALIDADES DEL SECTOR AUTOPARTISTA EN COLOMBIA ..... - 30 -
2.3. HISTORIA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ EN COLOMBIA ...................... - 37 -
Etapa 1: 1950-1990: Ausencia de vehículos importados ........................................... - 37 -
Etapa 2: 1990-1998. Liberación Comercial. .............................................................. - 38 -
Etapa 3: 1999: Recesión Interna ................................................................................. - 38 -
2.4. LA CADENA DE SUMINISTRO DE AUTOPARTES ................................. - 39 -
2.5. GESTION DEL SUMINISTRO DE AUTOPARTES ................................... - 43 -
2.5.1. Relaciones espaciales de suministro de componentes y autopartes ................. - 43 -
- 6 -
2.5.2. Las relaciones fabricante-proveedor y su efecto en el suministro ................... - 45 -
2.5.3. El aprovisionamiento ajustado y programado ................................................. - 45 -
2.5.4. Los factores del mercado que ha revolucionado el sector ................................ - 47 -
2.6. EL SECTOR AUTOMOTRIZ EN BOGOTÁ .............................................. - 50 -
Capítulo 3.Clúster y suministro de autopartes………………………………….- 53 -
3.1 GENERALIDADES CLUSTER .................................................................. - 54 -
3.1.1 Contribución del clúster a la competitividad de las empresas .......................... - 58 -
3.1.2 Tipología de los clústeres .................................................................................. - 61 -
3.1.3 Los clúster de Pyme en Latinoamérica ............................................................. - 63 -
3.2 LOS CLÚSTER EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ ...................................... - 66 -
3.2.1. Perspectivas de la industria automotriz global. ................................................ - 66 -
3.2.2. Los clúster automotrices avanzados en países desarrollados ........................... - 69 -
3.2.3. Ventajas competitivas en los clúster automotrices avanzados. ........................ - 71 -
3.2.4 Los clúster automotrices en la Unión Europea .................................................. - 74 -
Capítulo 4.Transferencia de Conocimiento en Clúster Automotrices………- 79 -
4.1. MODELOS DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ...................... - 80 -
4.1.1. Modelo de comunicación de Shannon y Weaver ............................................. - 80 -
4.1.2 Modelo de transferencia de conocimiento como un acto de traducción ........... - 84 -
4.1.3 Modelo del proceso de transferencia del conocimiento. ................................... - 86 -
Capítulo 5.Modelo Transferencia de conocimiento de clúster automotriz…- 92 -
5.1 CONSIDERACIONES GENERALES ......................................................... - 93 -
5.2. MODELO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMEINTO PROPUESTO PARA
CLÚSTER AUTOMOTRIZ EN BOGOTA ................................................................ - 97 -
4.2.1 Dominio externo ................................................................................................ - 99 -
4.3.2 Dominio interno .............................................................................................. - 101 -
5.2 DIAGNÓSTICO DE LAS Pyme AUTOPARTISTAS DE BOGOTÁ. .......... - 106 -
5.3 CLÚSTER DE AUTOPARTES PROPUESTO. ........................................ - 117 -
5.3.1. Construcción de un clúster ............................................................................. - 118 -
5.3.2. La estructura organizacional de las iniciativas clúster ................................... - 121 -
- 7 -
5.3.3 Características del subsector autopartista metalmecánico .............................. - 124 -
5.4. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE LAS EMPRESAS METALMECANICAS- 132
-
Capítulo 6. Propuesta del modelo de validación de transferencia de
conocimiento en clúster propuesto……………………………………………….....- 138 -
6.1 BASES PARA LA VALIDACIÓN DEL MODELO DE TRANSFERENCIA - 139 -
6.2 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ........................................................ - 139 -
6.2.1 Implementación del dominio Externo ............................................................. - 139 -
6.2.2 Implementación del dominio Interno .............................................................. - 142 -
6.2.3 Indicadores de transferencia de conocimiento ................................................ - 144 -
6.3 ALCANCES DE LA VALIDACIÓN DEL MODELO ................................... - 145 -
Conclusiones y Recomendaciones………………………………………………- 155 -
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Listado de Figuras
Figura 1. Concepto del conocimiento. Fuente Wentscher 1927. ....................................... - 23 -
Figura 2. Flujo productivo del sector de autopartes. Fuente. WWW.ANDI.COM.CO ..... - 34 -
Figura 3. Consumo aparente de vehículos 2012. Fuente. WWW.ANDI.COM.CO .......... - 35 -
Figura 4. Consumo aparente de vehículos 2012. Fuente. Econometría (Comité de industria
Automotriz Colombiana) ................................................................................................... - 38 -
Figura 5. Complejidad de la cadena de suministro automotriz. Fuente. Jiménez, 2006 ... - 40 -
Figura 6. Cadena de suministro automotriz. Fuente Lambert, 2001 ................................. - 41 -
Figura 7. Involucramiento del proveedor en el proceso de ensamble. Fuente. Jimenez, 2006 -
47 -
Figura 8. Cambio paradigma. Fuente Pérez 2000. ............................................................. - 49 -
Figura 9. Distribución de empresas autopartes por zona. Fuente. Autor. .......................... - 51 -
Figura 10. Distribución de ventas autopartes por zona. Fuente. Autor. ............................ - 51 -
Figura 11. Pareto de empresas autopartes de Bogotá por ventas. Fuente. Autor. ............. - 52 -
Figura 12. Estructura de clúster. Fuente Autor. ................................................................. - 62 -
Figura 13. Las mega - tendencias sociales. Fuente Villareal, 2008. .................................. - 67 -
Figura 14. Mapa de clúster automotrices UE. Fuente Autor. ........................................... - 76 -
Figura 15. Procesos desarrollados en el clúster de automoción país Vasco. Fuente ACICAE,
2010. .................................................................................................................................. - 77 -
Figura 16. Estructura del modelo de comunicación de Shannon y Weaver. Fuente. Teoría de
la comunicación (1981). .................................................................................................... - 80 -
Figura 17. Transferencia de conocimiento - un acto de comunicación. Fuente. Rodrigo Alsina
Miguel. Teorías de la comunicación (2001) ...................................................................... - 81 -
Figura 18, Modelo de transferencia lineal del conocimiento. Fuente. Rodrigo Alsina Miguel.
Teorías de la comunicación (2001) .................................................................................... - 82 -
Figura 19. Modelo de transferencia bilineal del conocimiento de Boggs. Fuente. Rodrigo
Alsina Miguel. Teorías de la comunicación (2001) ........................................................... - 82 -
Figura 20. Modelo de transferencia espiral de Bouchard & Gélinas. Fuente Bouchars &
Gelinas, 1990 ..................................................................................................................... - 83 -
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Figura 21. Modelo interaccionista. Fuente. Rodrigo Alsina Miguel. Teorías de la
comunicación (2001) ......................................................................................................... - 84 -
Figura 22. Transferencia de conocimiento - Modelo del proceso. Fuente. Lyanage et 2009. .. -
87 -
Figura 23. Evolución del número de vehículos hurtados 2013 - 2014. Fuente. Facecolda..-94-
Figura 24. Modelo de productividad. Fuente Programa de transformación productiva
2010………………………………………………………………………………………..-97-
Figura 25. Modelo de transferencia de conocimiento propuesto. Fuente. Autor………….-100-
Figura 26. Dominio interno del modelo de transferencia del conocimiento. Fuente. Autor..102-
Figura 27. Proceso de creación de conocimiento y mejora continua. Fuente. Adaptación de
Nonaka y Takeuchi .......................................................................................................... - 105 -
Figura 28. Escala de medición para la evaluación de la herramienta CNP. Fuente CNP.- 111 -
Figura 29 Análisis del comportamiento promedio. Fuente Autor ................................... - 114 -
Figura 30 Comparación empresas medianas Vs pequeñas. Fuente Autor. ...................... - 115 -
Figura 31. Análisis comparativo toda la muestra Vs metalmecánica. Fuente autor ........ - 117 -
Figura 32 Potencial cadena de valor basada en la integración horizontal. Fuente Carlos García.
Sector metalmecánico (2005). ......................................................................................... - 125 -
Figura 33. Resultados promedio de la evaluación de las empresas analizadas Fuente: el autor
……………………………………………………………………………………………-133-
Figura 34 Resultados promedio de la evaluación de Medición y Gestión de la Planta. Fuente:
el autor …………………………………………………………………………………..-135-
Figura 35 Resultados promedio de la evaluación de Actividades de Gestión a la vista. Fuente:
el autor ………………………………………………………………………………….-136-
Figura 36 Resultados por tamaño de empresa (Fuente: el autor)………………………- 137-
Figura 37 Conocimiento transferido en el dominio interno. Fuente Álvarez & Avendaño,
2015……………………………………………………………………………………...-143-
Figura 38 Modelo causal para la validación del modelo propuesto. Fuente Autor……..-150-
Figura 39 Modelo causal para la validación del modelo propuesto, con las dimensiones a
evaluar dentro del modelo. Fuente Autor………………………………………………..- 154-
Figura 40 Modelo causal con ejemplo de estadísticos de relación. Fuente Autor………-155-
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Listado de Tablas
Tabla 1 Definiciones de conocimiento. Fuente Autor. ........................................................... - 21 -
Tabla 2. Definiciones de gestión del conocimiento. Fuente Autor. ........................................ - 26 -
Tabla 3. Indicadores del sector autopartista. Fuente ANDI.COM.CO ................................... - 36 -
Tabla 4. Cuadro comparativo de clúster automotrices avanzados. Fuente Porchini, 2013. ... - 69 -
Tabla 5. Variables a evaluar en el sistema de producción. Fuente autor .............................. - 107 -
Tabla 6. Aspectos a evaluar en cada variable. Fuente CNP. ................................................. - 111 -
Tabla 7 Mercado metalmecánico autopartista potencial EEUU. Fuente transformación
productiva, 2013. .................................................................................................................. - 126 -
Tabla 8 Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 1 y 2. Fuente Autor......-128-
Tabla 9. Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 3 y 4. Fuente: el autor...-129-
Tabla 10 Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 5 y 6. Fuente: el autor...-130-
Tabla 11 Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 7 y 8 Fuente: el autor,-131-
Tabla 12 Resultados promedio de la evaluación de las empresas analizadas Fuente: el autor -133-
Tabla 13 Aspectos a medir en la gestión de la planta. Fuente: el autor…………………….. -135-
Tabla 14. Aspectos a medir en la gestión a la vista. Fuente: el autor………………………...-136-
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Listado de Anexos
ANEXO A MODELOS DE ECUACIONES ESTRUCTURALES. ................................... 164
Figura A1. Ejemplo Modelo de rutas. (González & Landero, 2008) ……..………..…..165
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RESUMEN
Este documento contiene la propuesta de la utilización de clúster en la transferencia del
conocimiento, utilizando la identificación cuantificación de las empresas vinculadas a la cadena
productiva del sector de autopartes en la ciudad de Bogotá.
Para ello se realiza una revisión literaria de los conceptos utilizados en la transferencia de
conocimiento, gestión de conocimiento, tipos de conocimiento abarcando diversas perspectivas,
luego se mostrará cómo se encuentra el sector autopartista en Bogotá. Otro aspecto trata sobre la
recopilación de los diferentes modelos de transferencia y clúster del sector autopartista en una
contextualización internacional y nacional de la cadena productiva del sector autopartista,
centrándose en las pymes metalmecánicas, con el propósito de definir el clúster a desarrollar y por
ende a impactar.
Por último se propone un modelo de transferencia del conocimiento en organizaciones e
individuos vinculados al clúster de metalmecánica y los pasos para validarlo, entendiéndolo como
un modelo de mejoramiento continuo.
PALABRAS CLAVE:
Transferencia del conocimiento, conocimiento tácito, conocimiento explícito, clúster,
mejoramiento continuo.
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo está organizado en tres sesiones: Introducción a la investigación, desarrollo
de investigación y conclusiones. La introducción contiene los capítulos 1, 2 y 3. En los cuales se
plantean los objetivos de la tesis y el estado del arte de la investigación en el sector autopartista de
la región de Bogotá.
El capítulo 1, Descripción de la investigación, plantea y justifica las razones de la
investigación, la hipótesis de partida y los objetivos de la investigación; se plantea la metodología
seguida a lo largo de la investigación y la estructura de ésta.
El capítulo 2, transferencia del conocimiento y el sector autopartista en Bogotá, Muestra el
marco conceptual del conocimiento, la gestión y la transferencia; además del entorno actual del
sector autopartista.
El capítulo 3, Clúster y suministro de autopartes, Se plantea los distintos tipos de clúster y el
marco conceptual a nivel internacional de los clúster automotriz
El desarrollo de la investigación contiene los capítulos 4, 5 y 6. En los cuales se plantean los
modelos propuestos de clúster y de transferencia del conocimiento.
El capítulo 4. Transferencia de conocimiento en clúster automotrices, Se analiza las encuestas
obtenidas para plantear el factor objetivo para conformación de clúster.
El capítulo 5. Modelo de transferencia de conocimiento de clúster automotriz, Se plantea el
modelo de transferencia de conocimiento dentro del clúster de las empresas metalmecánicas del
sector automotriz de la ciudad de Bogotá.
El capítulo 6: Validación del modelo, Se plantea una serie de pasos para validar el modelo
luego de implementarlo, pasos que propenden hacia el mejoramiento continuo y se sugiere una
validación a través de dinámica de sistemas.
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Por último aparecen las Conclusiones, En este capítulo se describen las conclusiones a las que
se llegó luego de terminar este trabajo escrito.
Este trabajo buscó establecer la relación que existe entre el conocimiento empleado en las
empresas dedicadas a la fabricación de productos metalmecánicos del sector autopartista de la
ciudad de Bogotá.
Se propuso el clúster de las empresas metalmecánicas, para lo cual, se realizó un recorrido
por los diferentes tipos de clúster y casos de éxito internacional en el sector autopartista. Así mismo
se desarrolló un modelo de transferencia del conocimiento, entendiendo el proceso de generación
de conocimiento y aclarando la diferencia entre conocimiento tácito y explícito. El modelo se
propone desde un dominio externo y uno interno al clúster, concibiendo como punto de partida la
creación del clúster.
Por último se propone una serie de pasos con herramientas para la validación del modelo de
transferencia del conocimiento, entendiéndolo como un proceso de mejoramiento continuo. Esto
con el propósito de generar estrategias de innovación
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“Quien mejor gestiona su conocimiento es aquel que no es consciente de que lo hace”
Itziar Ortega
Capítulo 1.
Descripción de la Investigación
Este capítulo describe el problema, la justificación, la hipótesis, el objetivo general y
específicos de la investigación. Además del esquema a desarrollar en la investigación propuesta,
la cual corresponde a descriptiva, en la que se busca identificar las características frente a la
transferencia del conocimiento para el sector autopartista de la ciudad de Bogotá.
Para ello se formulan los objetivos que contribuyen al marco del desarrollo de la
investigación, fundamentando ésta en el estado del arte actual en el campo de la transferencia del
conocimiento y el sector autopartista, contemplando el problema y la hipótesis de la investigación.
Finalmente cabe proponer un esquema de desarrollo en el cual se enmarco inicialmente en
los objetivos e hipótesis y de esta manera obtener los resultados propios de la investigación.
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1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Si bien las Pyme poseen una estrategia competitiva establecida y unos lineamientos en el Plan
Nacional de Competitividad y Productividad (DNP, 2007), no se evidencian estudios o
documentos sobre transferencia de conocimiento que permitan lograr las metas propuestas por el
Plan Nacional para contrarrestar el desafío que asumió Colombia al integrarse en las grandes
corrientes comerciales con el TLC, por lo cual se presume un desconocimiento del tema o la
ausencia de proyectos al respecto.
De acuerdo a la revisión bibliográfica realizada en el campo de transferencia de conocimiento,
se revela un atraso respecto a las tendencias mundiales en innovación, ciencia y tecnología [CRC,
2009; DNP; 2008], por lo cual se hace necesario la creación de condiciones que incentiven el
desarrollo tecnológico y la innovación en las cadenas de suministros.
Además en varios de estos estudios se plasma la necesidad de apropiar tecnologías de
información y comunicaciones para identificar las necesidades del mercado nacional e
internacional de las cadenas descritas como apuesta para la región [Mala ver, et al, 2009], con el
fin de mejorar los índices de competitividad y productividad.
Asimismo se debe considerar que en una economía cuya única certidumbre es la
incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva es el conocimiento. Sin
embargo, muy pocos directores conocen la verdadera naturaleza de una organización creadora de
conocimiento y mucho menos como transferirla (Nonaka I. , 2000)
El anterior planteamiento, permite plantear la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo
lograr que el sector automotriz sea más competitivo en la región de Bogotá para mantenerse en pie
con la llegada del TLC?
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1.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El propósito de esta investigación es diseñar un modelo de transferencia del conocimiento para
el sector autopartista en las Pyme de la región de Bogotá de manera tal, que se generen factores
que permitan la innovación y de este modo mejora en la competitividad. Debido a que un tema de
suma importancia que nuestro país debe enfrentar con propuestas que suministren herramientas
que preparen a toda una sociedad a usar y hacer rentable para beneficio económico de pequeñas y
medianas empresas, es la competitividad y productividad.
Concatenado a esta investigación está el TLC con Corea, un tema que ha generado
incertidumbre y, que empuja a fortalecer y progresar las pymes en nuestro país, considerando que
conforman parte muy importante del sector productivo colombiano [Pascual, 2007]. En conclusión
esta investigación se argumenta en la necesidad de acrecentar el desarrollo económico de las pyme
del sector autopartista, mejorando la competitividad de estas, por medio del diseño de un modelo
de transferencia de conocimientos que permita proporcionar información para la toma de
decisiones.
Por otro lado, la información generada con esta investigación permitirá que otros
investigadores puedan continuar con los eslabones restantes de esta cadena productiva o las demás
cadenas productivas postuladas en la agenda interna para la productividad y competitividad.
1.3. HIPÓTESIS
La hipótesis de la investigación a continuación relacionada, presenta los aspectos a confrontar
de la investigación frente a la transferencia de conocimiento en el sector autopartista de la ciudad
de Bogotá; debido a que permitirá evaluar el trabajo de investigación desarrollado en este sector,
con el cual se logró establecer el cumplimiento de los objetivos establecidos.
“La identificación y caracterización de prácticas, estrategias, actores y relaciones del
sector autopartista en la región de Bogotá, determinan un estado actual de la transferencia de
conocimiento, que permite determinar factores de innovación, clúster y modelos de
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transferencia, y con ello la mejora en los niveles de competitividad para las Pymes del sector
autopartista en la región de Bogotá”.
1.4. OBJETIVOS.
A continuación se describen los objetivos propuestos en la investigación el sector autopartista
de la región de Bogotá.
1.4.1. Objetivo General
Diseñar un modelo de transferencia del conocimiento como estrategia de mejora para la
competitividad de las pymes pertenecientes a la cadena autopartista en la ciudad de Bogotá y así
dar una respuesta a la globalización.
1.4.2. Objetivos específicos.
Diagnosticar las Pyme del sector autopartista para la región de Bogotá, en términos de
productividad y competitividad, identificando las buenas prácticas de gestión ejercidas en
las empresas de clase mundial, con el propósito de incluir como elementos en el modelo.
Identificar las condiciones de aprendizaje, recursos utilizados y flujos de comunicación
presentes en la transferencia del conocimiento para las pyme del sector de autopartes en
la región de Bogotá.
Establecer un modelo que permita representar el comportamiento de la transferencia del
conocimiento en las Pymes vinculadas al sector autopartista.
Establecer las etapas y estrategias para implementar y validar el modelo, donde se
determine el efecto del aprendizaje organizacional como instrumento para aumentar
competitividad y productividad.
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1.5. DESARROLLO METODOLOGICO APLICADO DURANTE LA
INVESTIGACIÓN.
La investigación planteada, se desarrolló bajo la siguiente metodología de trabajo:
Fase I. Construcción y análisis del estado del arte de gestión del conocimiento, transferencia
del conocimiento y sector autopartista:
En esta fase se realizó un estudio detallado de los conceptos de gestión del conocimiento y el
sector autopartista, donde se ha estudiado en profundidad las redes de conocimiento “Clúster”, de
los cuales se extrae elementos a incluir en el modelo. Además de realizar un contexto económico
y social del sector autopartista para las empresas de tercer nivel o pymes en la región de Bogotá
junto con las metodologías de mejoramiento reconocidas en las empresas de primer y segundo en
el sector y cómo se relacionan todos estos factores y la transferencia del conocimiento.
Fase II. Desarrollo de la investigación.
Se analizó estadísticamente las encuestas realizadas a las pymes del sector autopartista en la
región de Bogotá, estableciendo el estado actual en relación con la transferencia de conocimiento
y las metodologías de mejoramiento, identificando los tópicos a incluir en el modelo. Además,
construir los clúster de las empresas de tercer orden y que características tener presentes.
Fase III: Diseño y evaluación del modelo.
Con el objeto de cumplir con el logro de los objetivos y enfocándose en la hipótesis, se
procedió a realizar la arquitectura del modelo de transferencia del conocimiento para las pymes del
sector autopartista de la región de Bogotá, teniendo presente el riesgo que puede presentar para una
organización desarrollar un modelo nuevo, se diseñó el método de validar el modelo para validar
éste.
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“Gestión del conocimiento es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización”
Agustí Canals
Capítulo 2
La gestión y transferencia del
conocimiento en el sector autopartista de
Bogotá
En este capítulo se presenta el estado actual de los conceptos básicos de conocimiento, gestión
y transferencia de conocimiento; además de las generalidades de sector autopartista en Colombia
y el sector automotriz en Bogotá, considerando la gestión del suministro de autopartes como
enfoque multidisciplinario de diferentes frentes como son: los clúster, el aprendizaje organizativo,
organización de aprendizaje, la transferencia de tecnología, las operaciones y gestión de estas y
educación, formación.
De acuerdo a lo anterior se pretende establecer cómo las relaciones entre los elementos de
un sistema organizacional, se pueden considerar como flujo de información en redes de
conocimiento, las cuales tienen como objeto el obtener una ventaja competitiva a través de la
identificación, localización y captura de información, para aprender y resolver los desafíos de los
mercados e innovar en la compra, producción, venta y comercialización de productos.
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2.1 LA GESTIÓN Y LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
Desde la publicación de “la organización creadora de conocimiento”, de Nonaka y Takeuchi,
en 1995, el concepto del conocimiento como ventaja competitiva de una compañía ha traído
considerable atención en el mundo corporativo. (Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka,
2000); Sin embargo en muchas organizaciones, el legítimo interés en la creación de conocimiento
se ha reducido a un énfasis en la tecnología de la información o en los instrumentos de medición.
A diferencia de esta visión, este trabajo de investigación se enfoca en la correcta transferencia del
conocimiento y no en su control, para esto es importante responder, ¿qué es el conocimiento?
2.1.1 ¿Qué es Conocimiento?
Pasando por las definiciones de autores reconocidos en el tema, quienes abordan diferentes
puntos de vista de acuerdo al enfoque de sus trabajos, se presentan a continuación en la tabla 1 las
definiciones.
Tabla 1
Definiciones de conocimiento. Fuente Autor.
Núm Definiciones de conocimiento Referencia
1 El conocimiento es un factor de producción. (Nonaka & Takeuchi,
1995)
2 El conocimiento reside en la cabeza de los individuos… El conocimiento es lo
que es conocido.
(Grant, 1996)
3 El conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos,
juicios, expectativas, metodologías y conocimientos técnicos.
(Wiig, 2004)
4 El conocimiento es información en un contexto, entendiendo cómo usarlo. (Davenport & Prusak,
1998)
5 El conocimiento es información combinada con experiencia, contexto,
interpretación y reflexión.
(Davenport, De Long, &
Beers, 1998)
6 El conocimiento es el razonamiento acerca de la información para guiar
activamente la ejecución de tareas, resolución de problemas y toma de
decisiones con el fin de realizar, aprender y enseñar
(Beckman, 1997)
7 El conocimiento es definido como el entendimiento de los efectos de las
variables de entrada sobre las salidas
(Bohn, 1994)
8 El conocimiento es una nueva modificación para la predicción del
entendimiento
(Kock & McQueen, 1998)
9 El conocimiento es el conjunto de conocimientos, experiencias y
procedimientos que se entienden por correctos y verdaderos, que guían los
pensamientos, comportamientos y comunicación de las personas.
(Van Der Spek &
Spijkervet, 1996)
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10 El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y saber
hacer, que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e
información y saber hacer que sirve como marco para la incorporación de
nuevas experiencias e información útil para la acción
(Davenport y Prusak
1998)
11 El conocimiento es la justificación personal que aumenta la capacidad de un
individuo para tomar medidas eficaces.
(Alavi & Leidner, 1999)
12 El conocimiento se refiere al almacenamiento individual de información,
habilidades, experiencia, creencias y recuerdos
(Alexander, Schallert, &
Hare, 1991)
13 El conocimiento se origina en la cabeza del individuo (El estado mental de
tener ideas, hechos, conceptos, datos y técnicas recordados en la memoria
individual) y se basa en la información que se transforma y enriquece con la
experiencia personal, creencias y valores con acciones y decisiones
pertinentes. El conocimiento formado por un individuo puede diferir del
conocimiento poseído por otra persona que recibe la misma información.
(Bender & Fish, 2000)
Bajo el contexto anterior, se toma como referencia para el desarrollo del modelo, una
definición conceptual de conocimiento, dada por Davenport y Prusak (1998) “El conocimiento es
una mezcla de experiencia, valores, información y «saber hacer» que sirve como marco para la
incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica
en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro
de documentos o almacenes de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos,
prácticas y normas”
Es muy importante aclarar que es muy difícil establecer una definición única y precisa de
conocimiento, lo que sí es claro es, que en todas están implícitas los elementos que conforman el
conocimiento:
El sujeto que conoce
El objeto conocido
La operación misma de conocer
El resultado obtenido que es la información recabada del objeto
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Figura 1. Concepto del conocimiento. Fuente Wentscher 1927.
2.1.2. ¿Qué es Conocimiento tácito y explicito?
La transición del conocimiento científico a organizacional, comenzó con los planteamientos
que hizo Polanyi (1958) científico Húngaro, quien desde los 1930s critico el reduccionismo y el
positivismo científico, planteando que la ciencia no debía ser dirigida por el estado, criticando
fuertemente el método científico y la visión mecanicista de la ciencia que predominaba. Él
argumentó que todo el conocimiento es personal y como tal, depende de suposiciones falibles. La
tesis fundamental de Polanyi consiste en entender el conocimiento como una acción hábil. Esto
quiere decir que realmente conocemos algo, cuando somos capaces de realizar una acción que nos
involucra personalmente que nos lleva a mostrar cierta experticia en el área de conocimiento en
cuestión. En su libro “Personal Knowledge” Polanyi (1958), expone su visión del conocimiento y
busca justificar la afirmación de que este tiene una base esencialmente personal. En búsqueda de
esta justificación es que Polanyi desarrolla el concepto de conocimiento tácito. El distingue en su
argumento de que todo el conocimiento es personal del relativismo es su creencia en que nuestra
conciencia tácita nos conecta con las realidades objetivas
De esta forma formuló el concepto de conocimiento tácito, Polanyi afirma “podemos saber
más de lo que podemos decir”. Desde su enfoque, el plantea que el conocimiento está formado una
parte por habilidades técnicas (lo que se ha llamado know-how), es el conocimiento adquirido en
la práctica. De esta forma, se hizo la distinción entre el conocimiento tácito y el explícito
(estructurado). Johnson-Lair (1983) planteo esta dicotomía, de una forma más simple, él planteo
que existían dos tipos de conocimiento: el científico y el común u ordinario, y analiza otro enfoque
de la dicotomía con respecto al conocimiento científico y el ordinario, caracterizándolo desde la
óptica de la gestión del conocimiento; asoció el conocimiento ordinario al tácito (conocimiento
- 24 -
nacido de la experiencia, personal y asociado a las creencias y los modelos mentales de la persona);
y el conocimiento científico al explicito (es objetivo, estructurado, racional, fácil de formalizar).
De esta forma se puede relacionar como:
El conocimiento tácito es subjetivo y experimental y difícil de formalizar. Creencia,
perspectiva, modelos mentales, ideas o ideales son ejemplos de conocimiento tácito.
El conocimiento explicito es objetivo, conocimiento racional y puede ser expresado en
formas tales como: fórmulas, datos, acciones específicas o manuales.
Polanyi (1966) dió la distinción entre conocimiento tácito y explicito dentro de un contexto
científico. Paralelo a esto se planteó la misma discusión, pero desde una perspectiva organizacional.
Nelson & Winter (1982) quienes formularon la teoría evolutiva de la empresa, que está
fundamentada en la teoría evolutiva del conocimiento, donde se establece una analogía cercana
entre el método empleado por la ciencia experimental y el proceso de la evolución por selección
natural, ya que en ambos casos se utiliza el método de ensayo y error. Esta analogía se aplica a la
generación del conocimiento (Martinez & Olive, 1997), de ahí el surgimiento de las teorías
evolutivas del conocimiento. Konrad Lorenz (1970) expresó: “la vida es un proceso de adquisición
de conocimientos”. Mientras que la selección natural rechaza las variaciones poco favorables para
la vida y acepta las que mejor se adaptan al medio, la experimentación rechaza las teorías científicas
que no son compatibles con la realidad y acepta las que concuerdan cercanamente con ella.
Tanto la evolución por selección natural como el conocimiento son procesos adaptativos, que
pueden ser descritos como procesos realimentados negativamente, siendo el ensayo y el error partes
inherentes a tal tipo de sistema (Nelson & Winter, 1975). Todo este enfoque evolucionista de la
empresa, estaba fundamentado en la economía evolucionista de Veblen (1934) y Schumpeter
(1934), ellos plantearon que la economía no tiene nunca un punto de equilibrio (como lo sostiene
la economía neoclásica), dado que ese equilibrio está siendo constantemente destruido por los
empresarios que introducen nuevas innovaciones en su actividad económica. El equilibrio de esta
destrucción creativa se ve constantemente alterado por las nuevas tecnologías dado que altera los
flujos normales y hace avanzar o retroceder a las empresas. En este enfoque evolucionista está
- 25 -
implícito el concepto de la dinámica de las empresas, concepto que permitió formular la dinámica
industrial de Forrester (1961).
La distinción entre conocimiento tácito y explicito, dentro del enfoque evolucionista fue dado
por Ikujiro Nonaka (1991). El planteaba que existe otra forma de percibir el conocimiento y su
papel en las organizaciones tales como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp o Kao, ellas han
logrado desarrollar una capacidad para responder ágilmente creando nuevos mercados,
desarrollando productos rápidamente y dominando las tecnologías emergentes, ellas están
fundamentadas en las analogías que se planteó desde el enfoque evolucionista. El enfoque Japonés
es el reconocimiento de que crear conocimiento nuevo no se trata simplemente de procesar
información objetiva. Más bien depende de aprovechar las ideas, intuiciones y corazonadas tacitas
y frecuentemente sumamente subjetivas de empleados individuales y ponerlas a disposición de la
empresa, para que esta las pruebe y las utilice. La clave de este proceso es el compromiso personal,
el sentido de identificación de los empleados con la empresa y su misión. Movilizar ese
compromiso y transformar el conocimiento tácito en tecnologías y productos concretos requiere de
ejecutivos que se sientan tan cómodos con símbolos e imágenes. Esta es la génesis del modelos de
transferencia de conocimiento basado en el conocimiento tácito y explicito, que fue dado por
Nonaka & Takeuchi (1995).
2.1.3. ¿Qué es Gestión del Conocimiento?
En primer lugar hay que entender el termino gestión, el cual se define como: “el proceso
mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización (koontz 1995).
Ya entendido el término de gestión, se procede a realizar un análisis través del marco
conceptual sobre gestión del conocimiento, haciendo énfasis en dos grandes conceptos:
Conceptualización organizacional: Activos intangibles que generan valor. Paul Quintas,
Paul Lefrere y Geoffe Jones, J. D. Edwards. Luis Joyanes A. Juan Carrión Maroto. Ann
Macintosh.
- 26 -
Conceptualización Tecnológica: Conjunto de procedimientos (tecnológicos, estructurales)
orientados a la adquisición, administración, organización, producción, transferencia y
distribución del conocimiento en su entorno colaborativo cualquiera sea su propósito o
misión
En conjunto, los dos conceptos anteriormente mencionados, generan un entorno propenso a la
detección de problemas y a la introducción de innovaciones, además de permitir descubrir quién
sabe qué, dónde y a qué nivel, preguntas que son objeto de la gestión del conocimiento.
En la tabla 2, se presenta un resumen de las definiciones de gestión del conocimiento
cronológicamente, la cual permite evidenciar de acuerdo a la dinámica
Tabla 2.
Definiciones de gestión del conocimiento. Fuente Autor.
Autores Definición
Strapks (1980) Entendimiento de las relaciones entre los datos, identificación y documentación de
reglas `para la gestión de los datos y el asesoramiento de que los datos son exactos
y el mantenimiento de su integridad
Zeleng (19879 Facilitación de coordinación de subsistemas descentralizados que pueden establecer
y adaptar sus propis objetivos.
Anthos (1991) Políticas, procedimientos y tecnologías empleadas para operar datos continuamente
actualizados enlazados en redes de bases de datos.
Gopal y Gagnon
(1995)
Identificación de categorías de conocimientos necesarios para soportar la totalidad
de las estrategias de negocio, hacer una evaluación del estado actual de los
conocimientos de una institución y transformar la base de conocimientos nueva y
más potente al rellenar las carencias del conocimiento.
Maglita (1995) Aplicación de conocimientos y recursos de información tanto en línea como fuera
de línea; entrenamiento, guía y equipamiento de usuarios con herramientas de
acceso a los conocimientos monitorizando las noticias e información interna.
Macintosh (1996) Implica la identificación y análisis del conocimiento requerido y disponible y la
subsiguiente planificación y control de las acciones para desarrollar activos de
conocimientos así como alcanzar los objetivos de la institución.
Maglita (1996) En general, la GC intenta organizar y hacer disponible algo tan importante como
"saber cómo, dónde y cuándo" se necesita. Esto incluye proceso, procedimientos,
patentes, referentes de trabajo, fórmulas "mejores prácticas", previsiones y
elecciones.
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O Dell (1996) Aplicación de enfoques sistemáticos para encontrar, entender y usar conocimiento
para crear valor
Petrash (1996) Es proporcionar el conocimiento preciso, la persona adecuada y el momento
oportuno de modo que pueda tomar la mejor decisión
Bais (1997) Se propone capturar el conocimiento que los empleados de una institución
realmente necesitan en un repositorio central y depurar el excedente
Beckman (1997) Formalización del acceso a la experiencia, el conocimiento y la experticia, que crea
nuevas capacidades, proporciona unas prestaciones superiores, alimenta la
innovación y mejora el valor del cliente.
Hibbard (1997) Proceso de capturar la experiencia de una institución de cualquier parte donde
resida. Conservarla en bases de datos, en papel o en mente de las personas y
distribuirlas a cualquier sitio donde pueda ayudar a producir más rentabilidad.
Van der Speck y
Spijkevert (1997)
Combinar, indexar, buscar y pulsar la tecnología para ayudar a las instituciones a
organizar los datos almacenados en múltiples fuentes y entregarlos, solo como
información relevante a los usuarios.
Wig (1997) Es la construcción, renovación y aplicación sistemática explicitada y deliberada del
conocimiento para maximizar la efectividad relacionada con los conocimientos y
retorno a partir de sus activos de conocimiento.
Albert (1998) Es el proceso de coleccionar, clasificar y diseminar información a través de una
institución, de modo que tenga propósito para quien la necesite.
CPA Journal
(1998)
Organizar y analizar la información en las bases de datos de una institución de
modo que ese conocimiento pueda ser fácilmente compartido a través de una
institución, en lugar de languidecer en el departamento en el que fue creado,
inaccesible para los miembros de una institución.
Willet and
Copellan (1998)
La GC incorpora búsqueda inteligente, categorización y acceso a los datos desde
bases de datos diferentes y heterogéneos, correos electrónicos y ficheros.
Ya entenda la gestión y el conocimiento, se define la gestión del conocimiento como: La
planificación, organización, dirección, coordinación y control de una red de personas, que
incorporadas en los procesos de la cultura organizacional y apoyadas por las TIC’s, buscan la
creación, adquisición, adaptación, asimilación, organización, transmisión, uso, conservación y
protección del conocimiento.
2.1.4. ¿Qué es Transferencia del Conocimiento?
Los grandes avances económicos realizados en los últimos años en diferentes países se
encuentran íntimamente relacionados con los procesos de innovación y transferencia de
- 28 -
conocimiento. De esta forma el desarrollo de las tecnologías de la información y el crecimiento
económico han favorecido la globalización e internacionalización de los mercados, de forma, que
cada vez existe una mayor competencia y las empresas deben desarrollar estrategias que les
permitan sobrevivir, en este entorno altamente competitivo, todo esto se ha originado en lo que
numerosos autores consideran la era o sociedad del conocimiento (Bueno, 2000). Así esta nueva
era está caracterizada por la importancia de potenciar la creación continua de conocimientos, todo
esto asociado al progreso tecnológico y la innovación como factores determinantes en el
crecimiento de la economía (Chakravarty, 2003). La potenciación de creación de conocimiento está
referida tanto a los conocimientos explícitos o de fácil transmisión, como tácitos, de difícil
comunicación y transferencia (Nonaka, y Takeuchi, 1995), estos conocimientos ayudan a las
organizaciones a desarrollar su potencial, a adaptarse a los constantes cambios del entorno, y a
desarrollar nuevos productos y/o servicios.
El concepto de transferencia de conocimiento tiene su origen en la década de los años 60, donde
se aplicaba el concepto de Transferencia Tecnológica (TT) (Cohen & Levinthal, 1990). La TT fue
relacionada al esfuerzo de los países industrializados del oeste europeo, para construir una igualdad
tecnológica respecto a los EEUU y más adelante en relación entre los países desarrollados y los
países en desarrollo del mundo (Feria 2009). Este concepto estaba enfocado a la transferencia del
conocimiento científico, en ese momento el contexto de conocimiento se reducía al conocimiento
producto de investigaciones, basadas en el método científico, de esta manera cualquier otro tipo de
conocimiento no podía ser considerado fuera del contexto de la ciencia misma. De esta misma
forma, se consideraba solo el modelo de transferencia vertical del conocimiento y este fue el
modelo utilizado, en donde el objetivo solo apuntaba hacia la transformación (directa) del
conocimiento científico básico en desarrollo y aplicaciones (Schuster, 1990).
En relación con lo anterior , es importante tener clara la definición de transferencia de
conocimiento (TC), la cual se puede dar dependiendo del enfoque con que se conceptualice,
algunas definiciones son: Zairi & Whymark, (2000) la TC es aquella parte de la gestión del
conocimiento en la cual se produce la difusión o transmisión de las mejoras practicas
experimentales; (Carayannis et als, 2011) lo identifica como el proceso en que la ciencia y la
tecnología son difundidas mediante las relaciones entre las que interactúan; Dawson (2000) lo
define como el proceso mediante el cual el conocimiento es comunicado a otra persona, grupo o
- 29 -
entidad receptora. Chen & Chen (2006) afirman que la transferencia inter-organizacional del
conocimiento es el proceso para aprender entre ellas, y puede estar compuesto de dos subprocesos
a) el aprendizaje interindividual entre los individuos de diversas organizaciones y b) la conversión
del aprendizaje individual en aprendizaje organizacional mediante mecanismos de la organización.
Argote & Ingram (2000) la definen como el proceso a través del cual una unidad organizacional es
afectada por la experiencia de otra. Fei, Chen & Chen (2009) plantean la transferencia de
conocimiento como un instrumento capaz para proteger a la organización del desgaste de los
conocimientos efectuados por una gran movilidad de personal. Como vemos todas estas
definiciones están dadas en términos del conocimiento organizacional.
Gup & Govindarajan (2000) han conceptualizado la transferencia de conocimiento en términos
de cinco factores:
1. El valor percibido de la unidad fuente de conocimiento. Las personas juzgan la información
y el conocimiento que obtienen principalmente sobre la base de quien es la persona que la
proporciona.
2. Disposición motivacional de la fuente para compartir el conocimiento
3. Existencia y riqueza de canales de transmisión
4. Disposición motivacional de la unidad receptora de conocimiento
5. Capacidad de absorción de la unidad receptora, capacidad definida como la habilidad para
adquirir, asimilar y usar el conocimiento.
Por lo tanto, la transferencia implica dos acciones: transmisión (envío o presentación del
conocimiento a un receptor potencial) y absorción por parte del receptor (persona o grupo). Si el
conocimiento no es absorbido, no ha sido transferido. El simple hecho de presentar la información
no es transferencia, más aun el conjunto de transmisión y absorción no tiene ningún valor, si el
conocimiento nuevo no genera algún cambio de conducta o desarrollo de una nueva idea, que a su
vez conduzca a una conducta nueva” (Argote & Ingram, 2000).
De acuerdo a lo anterior, para realizar el proceso de transferencia de conocimiento se requiere:
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a) La asignación de recursos
b) La construcción de una cultura de desarrollo del conocimiento permanente
c) Inversión en tecnología para la consolidación y acceso a la información.
Esto permitirá la conservación de la información, el desarrollo del capital intelectual y el acceso
a la información actualizada en tiempo real para la toma de decisiones y la generación de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Dentro de este enfoque y revisando los trabajos que han abordado el tema de la gestión y
transferencia del conocimiento y cómo contribuye éste, al logro de la ventaja competitiva de la
empresa, se concluye que estos se centran en tres aspectos, principalmente. Primero, es necesario
generar conocimiento a través de los individuos dentro de la empresa (Nonaka & Takeuchi, 1999),
(Grant, 1996). Segundo, el conocimiento que ha sido creado dentro de la empresa por algunos de
sus miembros, debe ser transferido a otros individuos para que de esta forma sea conocido por
todos y tercero, estos dos aspectos, separados de conocimiento, una vez transferido y recibido,
deberán estar integrados con el conocimiento organizativo ya existente (Zágarra & García, 2002).
Por lo tanto, la transferencia del conocimiento está ligada íntimamente al aprendizaje organizativo,
debido a que esta es una de las manifestaciones prácticas más predominantes y efectivas para la
trasferencia de conocimientos.
2.2. GENERALIDADES DEL SECTOR AUTOPARTISTA EN
COLOMBIA
Colombia se destaca como escenario ideal para generar una plataforma de fabricación y
ensamble de vehículos, según el informe “Industria Automotriz Perfil Sectorial”, presentado por
Proexport, 2012, en el que señala que Colombia es el cuarto mayor productor de vehículos en
Latinoamérica, empleando el 2,6% (24783 empleos directos) del personal ocupado dentro de la
industria manufacturera. Adicionalmente, el sector representa el 4% del PIB industrial, el cual se
mantiene en la actualidad (Revista dinero, 2014).
- 31 -
La industria automotriz comprende la actividad de ensamble y fabricación de partes, utilizadas
tanto en el proceso de ensamble como en el mercado de reposición. Donde involucran proveedores
de insumos de otras industrias como metalmecánica, petroquímica (plásticos-cauchos) y textiles.
Según BBVA research (Revista dinero, 2014), se estima que el país cuenta aproximadamente con
parque automotor de 3,7 millones, y se estima que este mercado va aumentar en 3,5 millones para
el 2020, con una tasa de crecimiento aproximada del 7,9% por año.
Por otro lado,, en Colombia hay ocho ensambladoras de vehículos, de las cuales las tres
primeras en la lista (Sofasa, GM Colmotores y CCA) concentran el 99% de la producción nacional
y el 23% de las ventas de carros, esto ha obligado a que el sector ejecute una agenda de
competitividad muy agresiva. En Colombia, como en el resto del mundo, la industria manufacturera
ha presentado dificultades de factores externos como internos. En lo externo, la crisis internacional
ha estado marcada por una constante incertidumbre, en efecto el FMI, revisó sus proyecciones
destacándose el deterioro en países como Brasil, Alemania, Reino Unido, España, Argentina, entre
otros. Y la situación en Estados Unidos que no logra despejarse. En lo interno además del
debilitamiento de la demanda por tasas de interés más altas y los altos costos de algunas materias
primas, cabe destacar el persistente y dañino proceso de revaluación del peso colombiano. (ANDI,
2012)
Además, de lo anteriormente descrito es importante considerar que las empresas no solo
enfrentan una demanda deprimida por sus productos, sino una competencia más agresiva en los
mercados mundiales. Sectores como el automotriz ha manifestado que se han visto fuertemente
afectadas por la competencia de importaciones, de acuerdo a los resultados de la EOIC1, “esta
situación se debe a la revaluación interna con recesión industrial internacional.
Como consecuencia de lo ya mencionado, se evidencia la pérdida de la participación en el
mercado para la última década, de las empresas de ensamble nacional (Colmotores, CCA, Hino y
Sofasa). Asimismo las empresas chinas pasaron de significar menos del 1% de las transacciones
del sector a un 6,6%, esta tendencia podría pasar a progresar en los próximos años, pues algunas
marcas chinas han logrado posicionarse por su menor costo. El mayor reto a manera de
1 Encuesta de opinión industrial conjunta
- 32 -
competitividad se encuentra con el TLC con corea, debido a que la balanza comercial del sector
con este país es altamente deficitaria en vehículos que compiten directamente con producción local,
a diferencia de Europa que produce marcas con otro perfil.
El gobierno evidenciando toda la problemática para este sector, decide intervenir con
diferentes entidades (DNP, SENA, Colciencias, Min de Industria, Comercio y Turismo, MinTIC,
Min de agricultura y desarrollo rural y la cooperación técnica del Banco Mundial. Lo hace con un
programa de extensionismo tecnológico, programa que en 1997 Colciencias y el SENA,
financiaron con una misión tecnológica al Canadá (IRAP), el cual fue la base para la propuesta de
Mullin en Colombia sobre un programa de servicios de extencionismo tecnológico. De acuerdo
con diferentes estudios de evaluación de impacto de los programas de extensionismo tecnológico
en países desarrollados (Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, entre otros) el aumento en
productividad ha sido determinante.
De acuerdo con el CONPES 34842 las microempresas y las pymes son actores estratégicos en
el crecimiento de la economía, la transformación del aparato productivo nacional, y el
mejoramiento de la posición competitiva del país. Además estos segmentos empresariales
contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad, al ser alternativas de generación de empleo,
ingresos y activos para un gran número de personas, debido a que generan aproximadamente el
62% de empleo.
Por todo lo anterior el gobierno deduce que al impactar positivamente la productividad de las
mipymes con un programa de extensionismo tecnológico, se impacta correctamente toda la
economía en términos de crecimiento económico.
Considerando este contexto, el gobierno diseña una estrategia que éste acorde a la política
nacional de la competitividad, considerando que si el país se prepara para aprovechar las ventajas
de un mayor intercambio comercial, así como para afrontar los riesgos asociados se logrará
garantizar una productividad más elevada y un mejor desempeño competitivo, con el propósito de
2 Diferentes documentos de política, destacan la importancia económica de las Mi pymes, especialmente el
Conpes 3484 de 2007 “Política nacional para la transformación productiva y la promoción de las micro, pequeñas y
medianas empresas: un esfuerzo público – privado.
- 33 -
insertarse en las grandes corrientes comerciales que caracterizan al nuevo orden económico
mundial, como es el tratado de libre comercio (TLC) para ello se elabora la agenda interna para la
productividad y la competitividad (DNP, 2007).
La elaboración de esta agenda es un proceso que se ha venido concertando en diálogos con las
diferentes regiones y sectores, cuyo objetivo es el diseño de un plan de acción de reformas,
programas y proyectos para fomentar la productividad y la competitividad (DNP, 2007). Agenda
en la que la Cámara de la Industria Automotriz de la ANDI tiene su participación, debido a que son
un grupo de trabajo conformado por las empresas ensambladoras de vehículos, productoras de
autopartes y ensambladoras de motocicletas, para adelantar actividades y gestiones gremiales que
propendan por el desarrollo industrial del sector, defendiendo los legítimos intereses de sus
afiliados y prestándoles los servicios especializados que ellos requieran para un mejor desempeño
de sus labores. (ANDI Asociación Nacional de Empresarios Colombianos, 2012)
Este sector es reconocido a nivel mundial como sector “punta de lanza” del desarrollo
económico y social, por sus múltiples efectos de arrastre sobre una amplia gama de campos de la
actividad industrial (ver figura 2). Sus altos aportes a la innovación y a la transferencia de
tecnología lo constituyen en uno de los sectores líderes y una de las locomotoras para el de
desarrollo de Colombia. (ANDI Asociación Nacional de Empresarios Colombianos, 2012)
La fuente de información primaria, de las empresas de nivel 3 (Objeto de este estudio) se
obtuvo a través de las empresas de nivel 1, empresas ensambladoras ya mencionadas previamente
(Colmotores, CCA, Hino y Sofasa), tal como se muestra a continuación.
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Figura 2. Flujo productivo del sector de autopartes. Fuente. WWW.ANDI.COM.CO
En Colombia se producen diversos tipos de autopartes, entre las que se encuentran: sistemas
de suspensión, sistemas de dirección, sistemas de escape, sistemas de transmisión, sistemas de
refrigeración, material de fricción, partes eléctricas como baterías y cableados, productos químicos,
rines, llantas, filtros para aire, lubricantes y combustibles, tapicerías en tela y cuero, trim interior,
vidrios templados, laminados y para blindaje, bastidores de chasis, aires acondicionados, partes de
caucho y metal y accesorios, entre otros.
Las empresas proveedoras de equipo original tienen certificados sus procesos de gestión con
normas internacionales como la TS-16949. Los bienes se fabrican bajo normas de producto como
ISO, ASTM, CE y JIS, además de las normas privadas de las casas matrices mundiales de
vehículos para las cuales la industria autopartista es proveedor en Colombia, Venezuela y Ecuador,
entre otros.
- 35 -
De manera activa operan en Colombia las siguientes ensambladoras de vehículos:
Compañía Colombiana Automotriz (marca Mazda)
General Motors Colmotores (marcas Isuzu, Volvo y Chevrolet)
Sofasa (marca Renault)
Hino Motors Manufacturing S.A. (marca Hino – grupo Toyota)
Carrocerías Non Plus Ultra (marca propia, CKD Volkswagen)
Compañía de Autoensamble Nissan (marca Nissan)
Navistrans S.A: Agrale
Daimler
De las empresas mencionadas anteriormente, las cuatro primeras concentran el 99% de la
producción, en términos de unidades, como se ve a continuación.
Figura 3. Consumo aparente de vehículos 2012. Fuente. WWW.ANDI.COM.CO
En la tabla 3, se muestran otros datos relacionados con el sector en el cual aparecen empresas
del resto de la cadena por un total de 244 de las cuales se logró obtener información de 24 empresas
lo que correspondiente al 10% del total de las empresas de este sector nivel 3, para realizar el
estudio objeto de esta tesis.
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Tabla 3.
Indicadores del sector autopartista. Fuente ANDI.COM.CO
OTRAS CIFRAS DEL SECTOR
Capacidad Instalada 1 320.000 Unidades
Numero de ensambladoras 2
Empresas del resto de la cadena 3
Participación en el PIB industrial
8
244
4.0%
Valor de la producción (millones de pesos) 3 COP 7.584
Empleo directo generado 3
Participación en generación de empleo industrial 3
Participación en la remuneración industrial 3
24.783
3,16%
3,26%
Participación en el valor agregado 3 2,85%
Participación en las prestaciones sociales 3 3,50%
1. Fuente: Ensambladoras 2. Fuente: Ministerio de Comercio Industrial y Turismo 3. Fuente:
Datos DANE última encuesta anual manufacturera
El origen de las inversiones en esta industria es muy variado pues proviene de Estados Unidos,
Japón, Francia, México, Brasil, Venezuela, lo que incluye además asistencia técnica de productores
mundiales de partes eléctricas, llantas, vidrio, partes de transmisión.
El alto nivel tecnológico y de calidad, ha generado la confianza de consumidores externos
localizados en más de 50 países, lo que ha permitido exportar autopartes por un valor promedio
superior a los 485 millones de dólares en los últimos tres años (BBVA, 2012), sin embargo la
pérdida de consumidores por términos de costo ha sido significativa.
- 37 -
2.3. HISTORIA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ EN COLOMBIA
La historia de la industria automotriz se remonta con la importación a comienzos del siglo XX
de los vehículos Cadillac, Fiat, Renault, Fort (Modelo T) y los camiones Reo, después de 50 años
del inicio de las importaciones de autos (1956), Colombia toma la decisión de ensamblar vehículos
en Bogotá, dando origen a la Fábrica Colombiana de Automotores S. A. – Colmotores, el cual
inicia operaciones en 1962 produciendo camperos, camiones para 2.5, 6 toneladas y microbuses
Austin. En 1965, inicia operaciones de ensamble de vehículos Chrysler (Dodge Coronet, Dart,
Simca y camiones), en 1979 la fábrica es comprada por la corporación General Motors Corporation,
iniciando el ensamble de vehículos Chevrolet (Nigris, 2011),
En 1961 el empresario Leónidas Lara, inició el ensamble de los Camperos Jeep CJ5,
Wagoneer, Gladiator y Commando en Bogotá, en la misma planta comenzó a ensamblar en 1971
los vehículos International, Fiat, Zastava y Jeep Commando, donde hoy se producen los vehículos
Mazda y Mitsubishi. (CCA). Simultáneamente, en 1969 entra en funcionamiento la ensambladora
SOFASA, ubicada en Envigado, en esta planta inicialmente se ensamblan vehículos Renault,
Toyota y Daihatsu Delta.
La creación de ensambladoras en Colombia ayudó al crecimiento del sector industrial, ya que
aportó, y sigue aportando, cientos de puestos de trabajo en las diferentes plantas en el país.
Además, la creación de pequeñas empresas para la comercialización y creación de autopartes o
repuestos generó aportes para el PIB o en términos generales, mejoramiento de las condiciones
económicas del país. (Quiroga et las 2012).
Desde la perspectiva de la evolución del sector se pueden distinguir cuatro etapas bien
diferenciadas (Restrepo (2010) desde 1950, así:
Etapa 1: 1950-1990: Ausencia de vehículos importados
En este periodo de tiempo las importaciones de vehículos eran mínimas, debido a las barreras
y las altas tasas de imposición al mercado de vehículos extranjeros, se tenían aranceles hasta del
200%, lo que hacía que la compra de vehículos importados un negocio poco rentable. De esta forma
- 38 -
los vehículos eran todos ensamblados por las tres empresas: Colmotores, la Compañías
Colombiana Automotriz (CCA) y SOFASA. La característica de este mercado era, que la variedad
de productos era muy baja, en promedio había 22 modelos ofrecidos.
Etapa 2: 1990-1998. Liberación Comercial.
En 1990, el gobierno del Presidente Gaviria inicio la apertura económica, y abrió el comercio
internacional reduciendo de manera importante y en algunos casos eliminando las barreras
comerciales que venían de antes. Como consecuencia de esto liberación, los aranceles bajaron del
200% al 38.83% en 1998, lo cual permitió el ingreso de una gran variedad de vehículos, desde
gamas bajas a altas. De esta misma forma se dio una reducción de los precios de los autos, paso de
en promedio de 23000 USD en 1992 a 19.000 USD en 1998. (Restrepo 2010).
Etapa 3: 1999: Recesión Interna
Como consecuencia de una recesión iniciada en 1998, durante el año de 1999 el país se vió
afectado por la crisis económica y esto se reflejó en forma importante en el sector automotriz.
Como consecuencia de esta crisis, se evidenció un alto índice de desempleo, se aumentaron las
tasas de interés, se presentó una restricción muy importante de acceso al crédito y cayo el ingreso
real de la población y por lo tanto se generó un ambiente de pérdida de confianza. Esto generó una
pérdida de ventas en el sector, cayeron en un 52,8% en 199, pasando de 126.062 a 59.473 unidades
(Restrepo,2010)
Figura 4. Consumo aparente de vehículos 2012. Fuente. Econometría (Comité de industria
Automotriz Colombiana)
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A partir del año 2000, el sector automotriz presentó un crecimiento continuo en sus ventas, y
en el año de 2007 se logró romper la meta de los 200.000 vehículos. Paralelo a esto, ocurrió la
coyuntura que firmas de origen asiático entraron a nuestro país. En los años 2008 y 2009 se presentó
otra coyuntura que fue la disminución de ventas acumuladas bajando a unas ventas de 185.129
vehículos vendidos, según este análisis del sector las principales causas de esta disminución fue la
situación diplomática con Venezuela y Ecuador, generando un efecto negativo en la dinámica del
sector, generando una gran incertidumbre sobre el mercado, esto provocó el despido de miles de
personas. A partir del año 2010 el crecimiento del mercado se ha recuperado llegando a 2011 estar
por encima de los 300.000, llegando a las ventas en 2013 a 315.000, todo esto es debido a la
reducción de las tasas de interés y la reducción de los precios de los automóviles.
2.4. LA CADENA DE SUMINISTRO DE AUTOPARTES
Con el fin de tener elementos más claros para formular un modelo de clúster y de sus relaciones
así como la forma como se desarrolla el proceso de transferencia del conocimiento, en esta sección
se hace una descripción de un modelo de estructura general de suministro y las relaciones entre
proveedores y ensambladoras. En el análisis hecho por Jiménez (2006), se señala que la estructura
depende del tamaño de la industria y lo diversificado o concentrado en la industria y lo más
importante, de la capacidad técnica e infraestructura tecnológica de los proveedores de autopartes,
otro aspecto es la complejidad de las relaciones entre clientes y proveedores. Para ilustrar un poco,
Brunnermeier & Martin (1999) consideran el hecho que un fabricante de automóviles estándar
requiere aproximadamente 15000 partes para fabricar un automóvil, ellas pueden ser suministradas
por proveedores directos los cuales a su vez pueden tercerizar sus actividades que son abastecidas
por otros sub-proveedores; otro aspecto que complejiza la relación y estructura de suministro
automotriz, es la localización en sitios geográficamente diferentes. Por otro lado, esta estructura y
relación va depender del tipo de autoparte que provea. Jiménez (2006) lo ilustra con el siguiente
ejemplo: Consideremos un proveedor A directo que suministra transmisiones a un fabricante de
automóviles, pero al mismo tiempo puede ser sub-proveedor que suministra de forma indirecta
engranajes a otro proveedor directo o fabricante de automóviles (ver figura 5).
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Figura 5. Complejidad de la cadena de suministro automotriz. Fuente. Jiménez, 2006
A continuación se describe el modelo conceptual desarrollado por Lambert (2001) que permite
identificar de una manera simple las relaciones generales de la cadena de suministro. Él plantea
que en la cadena de suministro existe una cadena de relaciones naturales que se da a través de los
eslabones de la cadena, y que su configuración permite identificar tres elementos básicos y claves:
La estructura de la cadena de suministro (red de empresas)
Las dimensiones estructurales de la red
Identificación de los miembros de la cadena de suministro.
De esta forma, el modelo identifica a la estructura de la cadena de suministro como una red
de empresas que participan en una secuencia de producción y servicios, desde el suministro de las
materias primas hasta la entrega del producto final (el automóvil), la cual define un despliegue
parecido a las ramas de un árbol. Lambert (2001) considera que las ramificaciones constituyen una
estructura que está definida por: su longitud (dimensión vertical); por el número de proveedores y
clientes en cada nivel (dimensión horizontal); y por la posición que ocupa el proveedor dentro de
la cadena.
- 41 -
Figura 6. Cadena de suministro automotriz. Fuente Lambert, 2001.
Dentro de esta estructura, la dimensión vertical se relaciona con el número de niveles en la
cadena de suministro, esta puede ser corta o larga, dependiendo del número de niveles existente.
Analizando este aspecto, Handfield et al. (2004), anota que actualmente las ensambladoras de
automóviles pugnan para que su cadena de abastecimiento sea lo más corta posible; y tratan que
los proveedores directos estén lo más cerca de las plantas de ensamble, y tratan que desarrollen
sub-ensambles modulares, de esta forma la mayoría de los componentes se elaboran en diversos
sitios del mundo por una gran cantidad de proveedores, los cuales remiten sus productos a centros
ensambladores de los principales subsistemas de los autos, desplazándolos posteriormente a
grandes distancias para ensamble final.
La dimensional horizontal de la estructura, se compone del número de proveedores o clientes
en cada nivel en cada nivel. Lambert (2001) considera que dependiendo del grado tecnológico o
tipo de producto que fabriquen, cada empresa en la cadena de suministro decidirá tener muy pocos
proveedores o una estructura amplia de varios proveedores y/o clientes. En el sector automotriz,
- 42 -
las compañías ensambladoras prefieren tener el menor número de proveedores posible en los
niveles más altos, estableciendo estrategias de suministros centradas en ellas, de esta forma la
ensambladora se convierte en la empresa central y en el eslabón de mayor influencia en la cadena.
De esta manera desde el punto de vista de la posición de una empresa en la cadena de
suministro, se establece que esta se determina a partir de la localización en la cadena con respecto
al mercado principal. En ese sentido, las ensambladoras automotrices, como empresa central de la
cadena, han preferido estar lo más cerca del consumidor, con el fin de: atender las necesidades
directas de los clientes y acordando programas con distribuidores en sistemas ajustados de
producción y venta (Coñac et al. 1990).
Los proveedores de primer nivel son de tipo directo, ellos son pocos y los niveles de
competencia son altamente tecnificados y por el tipo de autoparte que suministra requiere de muy
alta calidad, a medida que las cadenas se alejan del nodo central (ensambladora) el número de
subproveedores de segundo nivel, y los más alejados.
El mercado de los proveedores de primer nivel es más competitivo. Existen cientos de ellos;
algunas son compañías muy grandes con ventas anuales de billones de dólares. El mercado de los
subproveedores de segundo nivel, y de aquellos niveles más alejados, es aún más competitivo
debido a que lo constituyen miles de pequeñas empresas que se agregan a las pocas grandes
compañías existentes en estos eslabones de la cadena. Algunos de los proveedores de primer nivel
también operan en los niveles inferiores de la cadena, ya sea por medio de la integración vertical,
o abasteciendo partes a sus rivales en el primer nivel (Brunnermeier y Martin, 1999).
En términos generales, puede observarse que las características de la cadena de suministro del
sector automotriz son bastante complejas debido a la gran cantidad de proveedores en su estructura
vertical y horizontal en los eslabones más alejados de la empresa central. Ciertamente, en el
contexto mundial cada uno de los proveedores tiene una gran cantidad de variantes en cuanto a los
componentes que abastecen; la localización física de sus unidades de producción; y del tipo de
relaciones comerciales que mantienen con sus clientes, lo que hace muy complicado caracterizar
la cadena de suministro de este importante sector industrial. Cabe señalar que a diferencia de las
cadenas de suministro de otros sectores, la gestión de los distribuidores autorizados es distinta, ya
- 43 -
que éstos únicamente hacen la gestión de exhibición y venta de los vehículos que son almacenados
en los centros de distribución de los ensambladores (Holweg y Miemczyk, 2003).
2.5. GESTION DEL SUMINISTRO DE AUTOPARTES
Un aspecto muy importante a tener en cuenta para analizar el mercado de autopartes en
Bogotá, es conocer como es la gestión de suministro de autopartes, porque está inmersa en el
contexto de las industrias multinacionales fabricantes de automóviles y posee una estructura que
sin importar su complejidad está fuertemente integrada, especialmente a nivel del eslabón central
de la estructura, de proveedores directos y en particular en las ensambladoras, a tal punto que se ha
llegado a unas reglas de operación y co-dependencia en términos del abastecimiento de partes y
componentes, por esta razón es que a este nivel, las ensambladoras son muy exigentes y han
desarrollado sus propias normas de cumplimiento de proveedores, cada una de las grandes
corporaciones han desarrollado su propia norma (SQ9000, TS, etc). Todo esto ha hecho que se
genere un efecto muy grande en las relaciones comerciales y espaciales, que consolidan diferentes
modelos de gestión para el suministro de autopartes entre las empresas (Jiménez, 2006).
2.5.1. Relaciones espaciales de suministro de componentes y autopartes
Desde una perspectiva general, la mayoría de ensambladoras de automóviles del mundo, ha
seguido y adoptado el sistema de producción de Toyota, que además de sus características de
excelencia operacional, buscan que sus proveedores estén lo más próximo respecto a sus plantas
de ensamble para evitar en lo mayor posible el suministro de piezas transnacional o
transcontinental, que generan altos costos por el transporte logístico y los aranceles de importación,
de forma tal que obligue a que se tengan stocks o en su defecto niveles de existencias de agotados,
con su impacto. Aunque es el modelo Toyota, la tendencia de la historia del sector tiene este
enfoque, uno de los primeros clúster automotrices se desarrolló en Detroit.
Como lo señala Gerefi (2001), la estructura de suministro de autopartes en forma global es
una cadena orientada al proveedor con sistemas de producción multivariante que involucran a miles
de empresas, aún más se puede considerar que las compañías multinacionales automotriz son
- 44 -
agentes económicos con una integración vertical, donde no se tienen un control sobre las ganancias,
sino ejercen control de vínculos “aguas arriba” con proveedores de materia prima y componentes,
así como también los vínculos “rio abajo” en la distribución y ventas.
Esto ha hecho que la estructura de gestión se ha modificado a tal punto, como lo analizan
Humphrey &Memedovic (2003), ahora las ensambladoras han adoptado una política de reducción
de proveedores de primer nivel, de tal forma que ahora el suministro no es componentes sino de
módulos completos, transfiriendo esta gestión a sus proveedores directos (de segundo nivel) y
además exigen a los proveedores de primer nivel que adopten una estrategia justo a tiempo para el
control eficiente de inventarios, obligando que el suministro a las líneas de ensamble en horas y no
en días o semanas. Esto ha hecho que la estructura de abastecimiento se modifique y se condiciones
por ejemplo:
Se eleve el nivel de especialización de los proveedores tanto de primer como de segundo nivel,
aumentando la eficiencia de productividad para reducir costos en forma significativa.
Se ha configurado unas estructuras oligopólicas de suministro de componentes, que permite
que para algunos determinados proveedores imponer condiciones de ubicación tanto de fábrica de
suministro como plantas ensambladoras.
Para poder tener una autonomía en términos de localización con respecto al cliente, se depende
de las tecnologías de información y comunicación (TIC).
Todo esto ha hecho que tanto las empresas ensambladoras como las proveedoras de primer
nivel, adopten programas muy agresivos de desarrollo de proveedores, para que ellos puedan tener
altos niveles de productividad y calidad, que permitan la reducción drástica costos, y hacer procesos
de internacionalización de estos proveedores especialmente en países en desarrollo, cuyos costos
laborales son menores, para que estos proveedores de segundo nivel exporten sus componentes a
mercados en países desarrollados. Esto ha generado, la creación de clúster en áreas geográficas de
poca extensión, facilitando los niveles de productividad (algunos de estos clúster los analizaremos
en la sección 3.2).
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Como lo afirman Alonso & Vázquez (2006) no es la cercanía entre el proveedor y la planta
ensambladora el único elemento que reduca el costo asociado al transporte, es la cercanía lo que
favorece que se puedan implantar practicas operativas de aprovisionamiento ajustado.
2.5.2. Las relaciones fabricante-proveedor y su efecto en el suministro
Como lo señalan, Martinez & Pérez (2004), las relaciones que los ensambladores tienen con
sus proveedores influyen en el precio y en la calidad de las partes abastecidas. En el caso de la
industria del automóvil donde se adoptan prácticas de producción ajustada, esta relación debe ser
de máxima colaboración y coordinación, para poder garantizar el flujo de suministro de autopartes
en forma eficiente, esto obliga que el proveedor tenga unos niveles muy altos de calidad, y también
obliga que el proveedor se ajuste a las necesidades del cliente así como que ajuste al ritmo de
producción de la línea de ensamble (Liker, 2004). Esto también obliga que se establezca una
relación muy fuerte a las cadenas de producción, atendiendo a entregas secuenciales y que
normalmente pueda realizarse en la propia cadena de montaje (Monden, 1988).
2.5.3. El aprovisionamiento ajustado y programado
El aprovisionamiento, es un factor que se vuelven indispensable en la relaciones con el
proveedor. El aprovisionamiento ajustado y programado implican cambios importantes en la forma
de llevar a cabo las relaciones con los proveedores, Lamming (1993) señala tiene las siguientes
características:
Naturaleza de la competencia. La competencia de la industria del automóvil es global, por
tanto el proveedor debe tener la disponibilidad de ubicarse donde lo requiera el
ensamblador, por otro lado, el proveedor debe aportar tecnología en el diseño del sistema
en el que participe.
Base para la toma de decisiones de aprovisionamiento. En el momento de tomar decisiones
respecto a proveedores, estas se apoyan fundamentalmente en la capacidad para implicarse
en el desarrollo de nuevos productos y el esfuerzo de mejora continua de costos y calidad.
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Intercambio de información: Requiere que exista comunicación bidireccional, y mutua
confianza en la privacidad de la información, no solo se debe producir intercambio de datos
técnicos, sino también comerciales que ayuden al proveedor a planificar su trabajo.
La gestión de la capacidad: El proveedor debe además de tener capacidad, debe tener una
gestión eficiente de dicha capacidad, este debe ser el resultado de intercambio de información
transparente a todos los niveles, se debe tener un modelo de negocio que sea flexible para
afrontar cambios de la demanda.
Prácticas de entrega: Las prácticas de entrega deben estar alineadas a sistemas justo a tiempo
(entregas en pequeños lotes, en secuencia sincronizada), este punto es importante cuando los
proveedores suministran sistemas más grandes y complejos.
Negociación de cambio de precio: La reducción continua de precios se basa en el esfuerzo
conjunto de ambas partes. Es una combinación de presión para reducir los costos, e
incrementar la cooperación y transparencia en la información.
Actitud hacia la calidad: Se elimina la redundancia en las operaciones de inspección, excepto
para nuevos proveedores. Existen además, un acuerdo mutuo sobre los objetivos y una
interacción constante para alcanzarlos.
La investigación y el desarrollo: Estas dos actividades forman conjuntamente una parte
básica del modelo de aprovisionamiento ajustado. La responsabilidad en la I+D del
proveedor es suficientemente amplia como alcanzar a los proveedores de este. Además, el
ensamblador confía dichas tareas en un número cada vez menor de proveedores.
Nivel de presión en la relación: Se desprende de los factores anteriores que el nivel de presión
es muy elevado como base para la mejora continua. Además, la presión es muy elevado como
base para la mejora continua. Además, la presión debe ser auto impuesta, más que dictada
desde el exterior.
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Figura 7. Involucramiento del proveedor en el proceso de ensamble. Fuente. Jimenez, 2006
De acuerdo a lo anterior, se establece una estructura identificada de la cadena de suministro,
que está fragmentada por sistemas modulares, componentes y autopartes. Alford el las (2000)
considera que dependiendo del tipo de componente suministrado por cada compañía, será el nivel
con él se involucren en el ensamblado de los automóviles.
2.5.4. Los factores del mercado que ha revolucionado el sector
Muchos son los factores que influyen en la toma de decisiones en el mundo del automóvil.
Las preferencias de los consumidores determinan el tipo, confiabilidad y funcionamiento de los
mismos (Jimenez, 2006). Las otras son las estrategias gubernamentales sobre comercio exterior,
seguridad y la regulación con el medio ambiente y obligan a establecer requerimientos para
modernizar y cambiar el diseño de los sistemas de producción de automóviles. Por otro lado la
rivalidad, competitividad y las estrategias de las compañías automotrices contribuyen de igual
manera en la investigación, diseño, innovación y cambio en los procesos de fabricación. Además
las preferencias de los consumidores empujados por los mercados emergentes, las características
de tipo social, han generado cambios significativos. Por ejemplo, los vehículos de China y
Tailandia son económicos, pequeños “pick up” y furgonetas; en Malasia las mini furgonetas son
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las más vendidas; en Brasil de 1000cc es el auto líder del mercado; en México, los pequeños y
medianos son los más preferidos; en Colombia los autos pequeños y furgonetas han remontado el
mercado y en Estados Unidos siguen prefiriendo los grandes y lujosos de alto rendimiento.
Otro aspecto que está determinando el curso de la industria es la tecnología, empujada por las
demandas de los consumidores por tener automóviles más confiables y que mejoren sus
prestaciones. En los años recientes las mejoras tecnológicas se han orientado hacia áreas como:
seguridad; reducción del impacto ambiental y características modernas como ayudas de navegación
y estereofonía, y algunos han ido más allá, han introducido nuevas tecnologías como los autos
híbridos.
Los sistemas electrónicos han sido los protagonistas, en general los automóviles se han vuelto
dependientes de lo electrónico y menos de lo mecánico. Una gran cantidad de sistemas eléctricos,
sensores electrónicos y dispositivos que los activan han tomado el control y monitoreo de su
funcionamiento (Santarini, 2006). Un vehiculo actual tiene el doble de funciones electrónicas que
uno fabricado hace diez años atrás; esta característica contribuye con el 40% del costo total de la
unidad, la cual involucra sistemas eléctricos y diseño de software.
Todos estos factores han contribuido en manera importante a la innovación y al cambio de los
procesos de fabricación, propiciando un cambio importante en los paradigmas tradicionales. Pérez
(2000), señala la forma como se pasó del paradigma de la producción en serie al modelo de redes
flexibles, y que han transformado los criterios de gestión en todos los campos, dese la selección y
diseño del producto, pasando por las estructuras organizacionales, hasta los nodos de
funcionamiento y las relaciones con el personal (figura 8).
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Figura 8. Cambio paradigma. Fuente Pérez 2000.
Por este motivo, las ensambladoras han adoptado estrategias específicas, con las cuales
superan rápidamente las situaciones encontrados para poder cumplir con sus expectativas,
reorganizando la cadena de suministro que afecta principalmente a sus proveedores y a los
proveedores de sus proveedores. Alvarez (2002) identifica cinco estrategias empleadas: a)
adopción de una perspectiva global de actividades de manufactura; b) estrategias de crecimiento
interno o mediante alianzas, fusiones o adquisiciones; c) participación en actividades de niveles
superiores de cadena productiva, como los servicios financieros; d) adopción de plataformas y
- 50 -
sistemas modulares de producción; y e) subcontratación de procesos productivos necesarios para
la manufactura de automóviles, que cambian las relaciones entre ensambladoras y proveedores.
2.6. EL SECTOR AUTOMOTRIZ EN BOGOTÁ
Desde el punto de vista de composición del mercado, Bogotá concentra el 46% del mercado
de automotores a nivel nacional, seguido por Medellín con un 13,1% y Cali el 9,4%, estas tres
ciudades agrupan el 68,5% del mercado nacional y esta industria sigue creciendo, como lo señala
el DANE que durante el tercer trimestre del 2014 creció un 16%, y la tendencia es mayor debido a
la implementación del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) en Bogotá que requiere la
renovación de toda la flota de buses de la ciudad, es decir que 9000 vehículos deben ser
reemplazados en los próximos 10 años, adicionalmente Bogotá ha implementado un programa
piloto de 40 taxis electrónicos una de las flotas de servicio público sostenible de la región andina.
Por otro lado, Bogotá es sede de cinco (5) de las ocho ensambladoras que tiene Colombia:
General Motors (Colmotores) que está creciendo, recientemente invirtió US$200
millones en una nueva planta de estampado en Bogotá, buscando ampliar su producción
a 60.000 vehículos por año.
Mazda (C.C.A.) ensambla anualmente cerca de 15.000 vehículos en su planta, con sus
marcas Ford, Mazda y Mitsubishi.
Marcopolo. La ensambladora Brasilera, especializada en el segmento de buses de
pasajeros exporta al mercado regional desde su planta en Cundinamarca.
Hino (DIDACOL), con su planta situada en Cundinamarca que fue inaugurada en 2008,
para su división de camiones y buses de Toyota. Actualmente ensambla cerca de 3.000
vehículos por año.
Daimler. Junto con DANA, Daimler invirtió en una planta para ensamblaje de chasis
para vehículos de pasajeros. Se estima que ensamblarán 3.000 unidades al año de 2015.
- 51 -
También en Bogotá, hay más de 100 compañías autopartistas, que generan cerca del 58% de
la producción de autopartes del país. (BBVA, 2012).
De acuerdo a información recopilada del número de las empresas del sector autopartista en
Colombia, se hace el siguiente análisis.
Figura 9. Distribución de empresas autopartes por zona. Fuente. Autor.
Figura 10. Distribución de ventas autopartes por zona. Fuente. Autor.
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Según la nota económica de 2011, se registraron 203 empresas de autopartes, 191 empresas
(63,2%) están localizadas en Bogotá, cuyas ventas hacen el 57,7% de las ventas de todo el sector.
Al analizar por empresa tenemos que 18 empresas hacen el 50% de las ventas. La figura nos
muestra la distribución de las empresas, hay que notar que más de la mitad de las empresas
corresponden al grupo Chaneme. El anterior análisis permite evidenciar la concentración de estas
empresas en la región de Bogotá por número de empresas y volumen de ventas.
Figura 11. Pareto de empresas autopartes de Bogotá por ventas. Fuente. Autor.
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“Estrategia consiste en tomar decisiones, ventajas y desventajas, se trata de elegir
deliberadamente a ser diferentes”
Michael Porter
Capítulo 3
Clúster y suministro de autopartes
En este capítulo se define el concepto de cadena productiva como: “El conjunto de empresas
que conforman una línea de producción, partiendo de actividades como la obtención o explotación
de materia prima hasta la comercialización de bienes finales”, en los cuales se consideran las
relaciones entre organizaciones productivas como herramienta básica para la consolidación de
clúster industriales, mediante la formulación de estrategias de mejoramiento de la competitividad
y la productividad en diversos sectores económicos.
Inicialmente se tratan temas como las ventajas de los clúster, tipologías de clúster, los clúster
en pymes en Latinoamérica y los clúster del sector automotriz. Además de indagar en las ventajas
de los clúster desarrollador en la industria automotriz a nivel mundial.
Permitiendo evidenciar que para Colombia a través de los procesos iniciales de la cadena
productiva del sector de autopartes, se implementa el concepto de mini cadena, que se ha llevado
a cabo durante la última década como elemento de desarrollo competitivo. Y que permite hacer
evidente la necesidad de implementar clúster en Colombia.
- 54 -
3.1 GENERALIDADES CLUSTER
Ante las perspectivas económicas a nivel nacional e internacional, en las cuales se hace énfasis
en las tendencias de globalización y regionalización, como efectos del crecimiento de los flujos de
mercado internacional y de capital, se hace necesario que las empresas adopten formas
organizacionales y de producción más flexibles (Consejo Regional de Competitividad Bogotá-
Cundinamarca hacia una región competitiva, 2003). Para lo cual, como respuesta a estas nuevas
formas de crecimiento y emprendimiento regional en cuestión de competitividad, se propone como
solución la inserción de las organizaciones en la sociedad del conocimiento y en los cambios
tecnológicos (Pineda, 1996), como también en la creación de unas redes de cooperación inter
empresas mediante procesos de asociatividad (ONUDI, 2004).
Estos procesos de asociatividad entre fabricantes a lo largo de una serie de actividades
productivas se establece bajo el concepto de cadena productiva, la cual mostrara un sector
económico como un sistema integral y no como un sinnúmero de actividades de incremento de
valor, disgregadas e independientes una de otra.
Esta representación de un modelo de negocio, a través del concepto de cadena productiva, se
hace con el objetivo de permitir el aumento de los ingresos, reducir los costos, niveles de
incertidumbre y riesgo económico asociado a la toma de decisiones, mejorar la tecnología, e
incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en la satisfacción de la necesidades de los clientes
en los mercados actuales caracterizados por sus alta exigencia de valor agregado.
Con base a lo anterior una cadena productiva se definirá como el “conjunto de empresas que
conforman una línea de producción, partiendo de actividades como la obtención o explotación de
materia prima hasta la comercialización de bienes finales”
Para el caso en análisis se considerara, los procesos iniciales en la cadena productiva del sector
de autopartes, ya que estos proporcionan los insumos para los demás integrantes de la cadena de
fabricación y ensamble de automóviles, a través del concepto de mini cadena desarrollado por parte
del vice ministerio de industria y comercio en el plan de desarrollo 1998 – 2002, y que se ha llevado
- 55 -
a cabo durante la última década como elemento de desarrollo de la competitividad en los diversos
sectores de la economía colombiana.
Con lo cual, una mini cadena productiva se considera como las actividades económicas
realizadas por unidades económicas de menor tamaño como talleres de manufactura o artesanales,
Mi-Pymes y empresas de carácter familiar, que se caracterizan por estar en núcleos geográficos,
con el objetivo de generar incrementos en la productividad y competitividad, generando un
desarrollo social para las personas involucradas en los procesos organizacionales llevados a cabo
de forma sostenible; entendiendo competitividad como la capacidad de producir bienes y servicios
que compitan exitosamente en mercados globalizados, generen crecimiento sostenido en el largo
plazo y contribuyan de esa manera a mejorar los ingresos para la organización.
Formalmente una mini cadena se define como el “agrupamiento de micro y pequeñas unidades
productivas que se pueden articular alrededor de actividades económicas conexas y sostenibles, las
cuales comprenden la producción de materias primas e insumos, la transformación y la
comercialización, y usualmente hacen parte de una vocación económica regional. A través del
agrupamiento las unidades productivas buscan aumentar sus posibilidades de desarrollo sostenible”
De acuerdo al profesor Michael Porter un clúster es un grupo de compañías y asociaciones
interconectadas, las cuales están geográficamente cerca, se desempeñan en un sector de industrial
similar, y están unidas por una serie de características comunes y complementarias.
Para una cultura como la colombiana resulta casi inapreciable por muchos Gerentes y/o dueños
de negocio, ajustarse o hacer parte de un Clúster, dado el temor a develar los factores de
incompetencia o movimiento paquidermico en el apropiación de nuevas tecnologías, diferentes
modelos de gestión o toma de decisiones, aun en esta nueva era mundial existen empresarios de
vieja data donde consideran su status que como una manera única e irremplazable de modelar su
negocio o ser más competitivos traduciendo sus esfuerzos en sobrevivir.
No obstante dentro del marco regulatorio general de los planes formulados por el gobierno
para mejorar la industria y supervivencia de la industria en Colombia frente a los mercados
- 56 -
globalizados se denotan algunas aparentes ventajas de los clúster las cuales se podrían analizar de
manera independiente, que más adelante se explicaran a fondo, por ahora se mencionaran unas de
las ventajas de manera superficial:
Disponibilidad de insumos y materias primas: Dada la concentración de proveedores de
insumos y compradores, se tiene acceso a economías de escala y reducción en costos de transporte,
oportunidad y bodegaje, entre otros a razón de planes ordenados y estructurados como el Plan de
Ordenamiento Territorial.
Congregación de mano de obra : La aguda aglomeración de trabajadores capacitados que se
presenta, permite maximizar la eficiencia en la utilización de éstos, reducir los costos de búsqueda
y selección de individuos, así como garantizar la estabilidad laboral tanto para los trabajadores
como para las empresas.
Concentración de conocimiento: La proximidad de empresas y trabajadores propende por una
rápida y efectiva difusión de conocimiento tanto técnico como profundo, gracias a una mayor
posibilidad de interacción entre individuos.
Acumulación de Capital Social : Los clústeres constituyen algo similar a una “familia” de
empresas, donde se generan y fortalecen vínculos de confianza – Capital Social -, lo cual redunda
en una interacción de negocios más fluida, así como en unos menores costos de transacción.
Generación de incentivos: Debido a la cercanía, las empresas pueden compararse fácilmente
con sus competidores e implementar con mayor celeridad mejores prácticas.
Innovación: Los clústeres atraen toda suerte de individuos de formación distinta, lo cual, según
han concluido numerosos estudios, crea mayores posibilidades de innovación que aquellos sectores
de industria donde hay una alta homogeneidad de la fuerza laboral.
Complementariedad: Los miembros de los clúster son interdependientes, por lo cual tienen
una elevada presión para coordinar actividades y elevar la eficiencia con la que las realizan.
- 57 -
Actividad empresarial: Dada la buena reputación de la que por lo general gozan los
clústeres, es posible tener acceso a mejores condiciones de crédito por parte de las entidades de
financiación. Así mismo, todos los recursos para la actividad empresarial ya existen, y debido a la
alta especialización de labores, se requieren menos activos, eso sí muy específicos.
Los clúster representan una nueva forma de abordar la investigación de la actividad económica
y la formulación de políticas de desarrollo. Este nuevo enfoque, a diferencia del sectorial, captura
no solo las relaciones verticales del tipo proveedor-distribuidor, sino que va más allá, al tener en
cuenta relaciones horizontales -bien sean de competencia y colaboración entre firmas-, apoyo
financiero, investigación universitaria o puntos de encuentro, cuya coordinación e impacto es
absolutamente decisivo para la generación de una ventaja competitiva sostenible. De la fuerza
laboral. Así mismo, hay fuertes relaciones con los mercados objetivo, lo que permite percibir con
mayor rapidez las tendencias y necesidades de éstos.
En ya algunos intentos a nivel nacional se empiezan a vislumbrar y consolidar la iniciativa
Clúster, como una potente estrategia de desarrollo que permite construir tejido empresarial por
medio de la conformación de redes de negocios y la identificación de oportunidades de mercado.
Sin embargo resulta bastante relevante contar con la voluntad política y la participación decidida
del Gobierno local, departamental y nacional, de lo cual ya existe la inclusión del modelo Clúster
en la Política para la Productividad y Competitividad de Colombia 1999 – 2009 en la cual se incluye
este modelo como política nacional
Así mismo la firma de convenios de competitividad para el desarrollo de los Clúster manifiesta
el pleno convencimiento sobre la efectividad del modelo y su alto impacto en el desarrollo regional.
La importancia de un Clúster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación y
colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes para promover el crecimiento
económico de una región, en las industrias en que es naturalmente competitiva, resaltando la
participación de todos los agentes relevantes del Clúster que van más allá de las cadenas
productivas principales (Empresas, Proveedores de servicios, Academia, Instituciones públicas,
entre otros).
- 58 -
Con frecuencia, son estos escenarios, el lugar donde se encuentran por primera vez los
empresarios de varias industrias y en donde comprenden que sus acciones y relaciones trascienden
el alcance de un gremio, sector o cadena productiva como tradicionalmente se han definido.
Estos esquemas de organización empresarial se convierten en motor de ventajas competitivas
por las siguientes características:
Elevan la productividad, gracias al acceso eficiente a insumos especializados, servicios
empleados, información, apoyo institucional y asistencia técnica, entre otros. Induce a la
especialización, aprovechando las señales del mercado y las posibilidades que existen en el
comercio mundial. Ayuda a regionalizar la política industrial y tecnológica del país en función de
las potencialidades de la región. Permiten identificar nuevos espacios para la creación de empresas
y nuevas oportunidades de empleo. Crean mercados más eficientes y menores costos
transaccionales y por ello dinamizan la productividad. La concentración geográfica acelera la
acumulación y difusión de conocimientos y mejores prácticas. Estimulan y facilitan la innovación
y experimentación, ya que mejoran la habilidad de las empresas para percibir oportunidades de
inversión, además se promueve la instalación de instituciones creadoras y proveedoras de fomento.
3.1.1 Contribución del clúster a la competitividad de las empresas
La principal ventaja de los clúster se produce en la contribución a la mejora competitiva de las
empresas que lo componen, y al mismo tiempo a la mejora de la competitividad de la región donde
se sitúa el clúster. Esto está directamente relacionado con lo que considera Porter, que se debe a
las relaciones que surgen entre las empresas, que influyen positivamente en los vértices del
diamante de la ventaja competitiva (Porter, 1999).
Siendo más específicos, los factores en los cuales producirán la mejora competitiva, podemos
considerar lo siguiente (Grajinera et las, 2003):
Incremento de la productividad: Este incremento se produce como consecuencia de la
especialización, de la complementariedad entre las actividades de las empresas participantes y del
- 59 -
incremento del poder de negociación de las empresas, que reduce sensiblemente los costos de
transacción.
Promoción de la innovación: Consecuencia de una mayor capacidad para percibir nuevas
necesidades de los clientes y nuevas posibilidades tecnológicas, comerciales o productivas
mediante la investigación conjunta. Creación de nuevas empresas: Fruto de la reducción del riesgo
y las barreras de entrada junto con la existencia de las relaciones establecidas y clientes potenciales
para nuevas empresas.
Además de estos factores, se puede agregar agregar otros relacionados con el conocimiento
como recurso estratégico importante para la mejora organizacional. Específicamente podemos
relacionar:
Apoya la generación de conocimiento, y el flujo del mismo a través del clúster y dentro
de las empresas.
Apalanca la creación de cultura de mejora continua dentro de las empresas. El clúster
puede ser la base para el fomento y desarrollo de las estructuras educativas que mejoren
la formación de los trabajadores, pueden establecer estrategias para entrenamiento y
formación en conjunto del clúster, que individualmente sería imposible acceder.
Como lo plantea Arboníes (2002), la principal contribución de los clúster a la competitividad
de las empresas, se obtiene de la aceleración de los procesos de aprendizaje. Otro aspecto
importante a señalar, es el hecho que por lo general dentro del clúster hay empresas que tienen un
mayor nivel de tecnología o de desarrollo organizacional que las hace más eficientes que las otras,
ellas pueden transferir algún de este conocimiento o fortaleza tecnológica a las empresas menos
eficientes y con más problemas de competitividad, este proceso apalanca la mejora y trata de
nivelar los recursos y capacidades competitivas entre las empresas del clúster.
En ese sentido, Otatti (1996) considera, que en la actualidad entre las empresas miembros del
clúster, se va más a allá de la competencia de precio, sino la competencia que se produce como
consecuencia de la capacidad innovadora de las empresas; es decir, la competencia derivada de la
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creación de nuevos productos, el desarrollo de nuevas tecnologías, la detección de nuevas
necesidades, las nuevas formas de organización y gestión. Este tipo de competencia no elimina el
comportamiento cooperativo, sino que se complementan de forma sinérgica, ya que el desarrollo
de las innovaciones no sería posible sin la cooperación de las distintas empresas. Por lo tanto,
alcanzar el equilibrio entre competencia cooperación es uno de los factores clave para el éxito del
clúster.
Y es en este sentido, que hay condiciones negativas, la necesidad de mantener un equilibrio
entre competencia y cooperación no siempre se tiene, ya que existen desequilibrios que pueden
provocar reacciones que podrían romper el funcionamiento del clúster, en lugar de lograr la
cooperación misma. Por tanto, uno de los objetivos que tiene que buscar el clúster es mantener la
coexistencia positiva de la competencia y la cooperación, tratando que la cooperación a un cierto
nivel y dimensiones ayudan a mantener una adecuada competencia con las otras (Porter, 1999).
Por lo tanto, para garantizar el éxito y el mantenimiento del clúster, se debe cumplir varios
factores de éxito, que se relacionan con:
Factores con la creación y composición del clúster: Esos factores de creación se relacionan
con las diferentes culturas y dinámicas que tienen cada empresa por separada, y estas diferencias
dificultan el establecimiento de políticas y las actividades colaboradoras. También, debe existir un
equilibrio desde el punto de vista de la participación, no quiere decir que por las diferencias
tecnológicas y las capacidades competitivas, esto implique que unas deban comprometerse más
que otras, al contrario; la participación equitativa y completa de todas las empresas hace que
apalanque el buen desarrollo del clúster.
Factores relacionados con el entorno: Estos factores son los comunes que se analizan, la
tradición industrial de la zona, mantener cierto grado de asociacionismo e intermediación
institucional entre las empresas del clúster, así como otros factores, particulares del sector que se
mueva el clúster.
- 61 -
3.1.2 Tipología de los clústeres
Un aspecto importante para caracterizar los clústeres, es la tipología del clúster. La tipología
de los clúster está relacionada con los siguientes aspectos:
Agrupamiento de empresas (pequeñas y medianas) concentrada en un área geográfica y
especializada en un sector de la economía. Vínculos en la integración hacia delante y atrás para el
intercambio de bienes, información o recursos humanos.
Un entorno cultural y social común que las une. Una red de instituciones públicas y privadas
de apoyo. Al revisar la literatura se encuentran que las tipologías están relacionadas con los
llamados distritos industriales de los países desarrollados, Markusen (1996). Se establecen tres
tipos:
Tipología clásica o Marshaliano: Este tipo está estructurado principalmente por Pymes,
generalmente de sectores especializados, hay una alta rivalidad e interconexión local
(“cooperación en la competencia”), y la relación basada en la confianza. Por otro lado, su
fortaleza está basada en la especialización flexible, alta calidad de producto y potencial de
innovación. El punto débil, lenta adaptación de cambios del entorno.
Tipología satelital: Este tipo está estructurado principalmente por Pymes dependientes de
empresas externas, por lo general está basada en mano de obra de bajo costo. Su fortaleza está
basada en la ventaja en términos de costos y capacidades/conocimiento tácito. Su debilidad se
centra en la dependencia de operadores externos en ventas, insumos y especialización; también
la actividad local tiene alcance limitado para crear una ventaja competitiva.
Tipología Radial: Esta tipología es estructurada por empresas grandes y Pymes locales, donde
existen unas jerarquías claramente definidas. Su fortaleza radica en ventaja en términos de
costos, la flexibilidad y el peso de grandes empresas. Su debilidad consiste en que el
conglomerado depende del desempeño de unas pocas empresas grandes.
- 62 -
Proveedores Clientes
clásica satelital radial
Figura 12. Estructura de clúster. Fuente Autor.
3.1.2.1 Tipología de los clústeres para América Latina
Al revisar los clústeres de América latina, se encuentra que existen otras tipologías, Altenburg
& Meyer-Stamer (1999) identifican una tipología distinta que refleja diferentes realidades entre los
clústeres internacionalmente competitivos y los de subsistencia a nivel local; de esta forma
identifica tres tipologías para los clústeres de América Latina:
Clúster de subsistencia: Este tipología se caracteriza por ser mayormente en micro y pequeñas
empresas, con escasa especialización y poca interacción entre empresas y la competencia está
basada en rebaja de precios. La fortaleza está basada en la oportunidad para personas sin
posibilidades de empleo en el sector formal. Y la debilidad radica en el bajo nivel de
capacidades que limita las opciones de innovación y especialización.
Clúster fordistas: Esta tipología es muy similar a Los clústeres radiales de Markusen, que se
caracterizan por tener una fuerte presencia de grandes empresas de integración vertical, con
escasa diferenciación funcional y poca colaboración.
- 63 -
Clúster transnacionales: Esta tipología está caracterizada por empresas transaccionales, no son
solamente líderes sino son también proveedores de primer y segundo niveles, con grandes
obstáculos al ingreso de empresas nacionales. Ellas forman parte de redes mundiales de
empresas altamente competitivas y productivas. Ellas dependen de decisiones estratégicas de
emplazamiento tomadas por las casas matrices, las fábricas pueden cerrar en forma repentina.
Para afrontar todos los retos que conlleva direccionar de manera eficaz estas diversas
agrupaciones de empresas es necesario remitirnos a las afirmaciones de Michael Porter, sobre el
desarrollo de competitividad en los clústeres. Primero, debemos entender que en el proceso de
desarrollo económico ha cambiado los roles y ahora no solo es responsabilidad del gobierno dirigir
las iniciativas de emprendimiento, estos proyectos son concebidos en la actualidad como procesos
colaborativos donde participan entidades gubernamentales en todos sus niveles, empresas,
instituciones educativas, centros investigativos y grupos de interés tales como agremiaciones y
cámaras de comercio.
3.1.3 Los clúster de Pyme en Latinoamérica
Una característica común de los clústeres de países en desarrollo es el rol destacado que tienen
las Pymes en fortalecer el crecimiento y la competitividad. La relevancia de las Pymes, tanto desde
el punto de vista académico como desde las políticas públicas se relaciona con que estas pueden
desempeñar un rol fundamental en promover el desarrollo económico y crecimiento equitativo de
los países en desarrollo. Como lo plantea la CELAE (2008), el desarrollo de las Pymes contribuye
a la generación de empleo, reducción de la pobreza y a una distribución amplia de la riqueza, sin
embargo. Las Pymes deben hacer frente a un conjunto de problemas que se asocian a su tamaño.
Específicamente UNIDO (2004) señala que las principales dificultades de las Pymes se relacionan
con:
El alcance de oportunidades de mercado que requieren grandes cantidades de producción,
cumplimiento de estándares homogéneos y provisión regular. Lograr economías de escala en la
adquisición de equipos, materias primas, servicios, etc. La pequeña escala puede prevenir el
alcance de una efectiva y especializada división interna del trabajo que fomenten mejoras
acumulativas en las capacidades productivas de innovación.
- 64 -
Debido a la continua y feroz lucha por preservar los estrechos márgenes de ganancias, los
emprendedores de pequeña escala de los países en desarrollo se ven bloqueados a sus rutinas e
incapaces de introducir mejoras innovativas en sus productos y procesos, y de mirar más allá de
los límites de sus firmas para capturar nuevas oportunidades de mercado.
Estos problemas, aunque se relacionan con el tamaño, estos son impactados sustancialmente
por las condiciones de aislamiento, frente a esta situación, la mejor solución es una cooperación
más estrecha entre empresas y con el entorno. En este sentido, como lo señala Gala (2005) acerca
de los clúster en los países en desarrollo “las Pymes que operan en “clúster” obtienen importantes
ventajas competitivas de la proximidad de fuentes de materias primas, disponibilidad de servicios
apropiados y orientados a las necesidades de las empresas, abundancia de clientes atraídos por la
tradición de los “clúster” en una determinada industria, la presencia de una fuerza de trabajo
especializada y la competencia vibrante entre los empresarios del clúster, que incentiva la
innovación y aumenta la eficiencia”, de esta forma los clúster constituyen una estrategia viable de
organización de la producción para que las pymes puedan alcanzar el crecimiento.
La ventaja competitiva de las Pymes agrupadas en clúster se basan en tres factores:
especialización, cooperación y flexibilidad. En primer lugar, la especialización de las firmas
permite que estas concentren sus recursos en producir aquello para lo que son más eficientes,
llevando a una división del trabajo entre las mismas. En un segundo lugar, la cooperación entre las
empresas es fundamental para que todas las empresas respondan rápidamente a cambios en la
demanda y en las condiciones de producción.
Específicamente, algunas de las ventajas son:
Acceso a insumos y mano de obra especializada: Los clúster ofrecen a las empresas una manera
más eficiente para tener acceso a insumos, componentes de máquina, servicios de soporte y
mano de obra, que la que se puede lograr a raves de la integración vertical, alianzas con
empresas ajenas al clúster o importando dichos insumos desde lugares distantes. Al interior
del clúster se generan un autocontrol para los comportamientos oportunistas de los
- 65 -
proveedores, empresas y compradores. Los procesos de negociación entre empresas se vuelven
relativamente sencillos e informales al interior del clúster ya que las relaciones entre empresas
son bastante estrechas, además, se crea un mercado laboral dentro de los clúster, reduciendo
los costos de búsqueda, de enganche y desenganche. Y también, permitiendo hacer una
movilidad dentro las empresas del clúster.
Complementariedad: Al interior de los clúster la productividad de las Pymes es mayor que en
otros sectores como resultado de las complementariedades que comparten sus distintos
participantes. Se genera una fuerte interdependencia entre los distintos actores del clúster, ya
que si uno de ellos falla afecta el desempeño de los otros. Lo anterior genera una acentuada
presión para la coordinación de actividades entre los participantes del clúster. Las
comentariedades generan la posibilidad de realizar esfuerzos de mercadeo conjunto entre las
firmas e industrias relacionadas del clúster. Así mismo, las empresas se pueden beneficiar de
la reputación de la que goza el clúster. La configuración del clúster puede aumentar la
eficiencia de compra, el alto nivel de concertación de la oferta hace que se reduzca la
percepción del riesgo n la compra al permitir que los clientes tengan múltiples fuentes de
productos o puedan cambiar de proveedor en caso de necesario.
Incentivos y paralelos de desempeño: Se eleva los incentivos de la empresa para obtener
mejores resultados y elevar sus niveles de eficiencia. En primer lugar, la alta presión
competitiva, porque la cercanía de las empresas hace que se puedan comparar unas a otras con
relativa facilidad, además todas las empresas del clúster, tiene condiciones similares del
entorno, por lo cual deben competir por ejemplo innovando. Además, la presión grupal hace
las empresas se esfuercen por ser mejores que las demás del clúster.
Innovación: Las empresas al interior de un clúster por lo general tienen una mayor capacidad
para percibir más rápidamente las tendencias o nuevas necesidades del mercado. Se benefician
de la concentración de empresas con conocimiento del cliente y relaciones con este, que los
miembros del clúster estén en un contacto más directo con la realidad de sus clientes. Las
empresas localizadas en un clúster tienen una mejor posibilidad de percibir más fácilmente
nuevas posibilidades tecnológicas, de operaciones o de despacho. La cercanía de las relaciones
- 66 -
entre las empresas del clúster, la facilidad de realizar visitas y frecuencia de interacción cara a
cara permiten que los miembros del clúster tengan acceso anticipado a nuevos desarrollos
tecnológicos, disponibilidad de componentes y maquinaria, conceptos de servicios y estrategia
de mercadeo modernos y efectivos.
Actividad empresarial: Los clúster proveen un incentivo a la generación de actividad
emprendedora al facilitar una mejor y mayor información cerca de una oportunidad. Las
barrearas de entrada son más bajas en los clúster que en forma aislada, ya que los activos,
destrezas, insumos y fuerza laboral necesarios para iniciar una nueva empresa se encuentran a
la mano. De la misma forma, las instituciones financieras ya están familiarizadas con el clúster
y pueden ofrecer tasas de interés para préstamos más bajas debido al menor riesgo que percibe
la empresa de financiamiento. Las barreras de salida pueden ser también bajas; dada la alta
especialización de la industria, las empresas no se dedican a un amplio rango de actividades
sino que se concentran en unas pocas. Necesitando para ellas una inversión y un número de
actividades sino que se concentran en unas pocas, necesitando para estas una inversión y un
número de activos moderado y muy específico.
3.2 LOS CLUSTER EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ
La integración de clústeres alrededor del sector automotriz o de autopartes, ha sido una
tendencia que se ha venido presentando en muchos países europeos y asiáticos, por parte de grandes
transnacionales automotrices que se instalan (Unger, 2003). El desarrollo de “alianzas” locales o
regionales es en cierta forma natural y los casos de más éxito dependen de aprovechar también las
capacidades industriales ya existentes previamente a la nueva actividad, regularmente capacidades
relacionadas con recursos naturales locales (Katz, 1999).
3.2.1. Perspectivas de la industria automotriz global.
Antes de describir y caracterizar los clúster automotrices, es importante poner en contexto las
condiciones de la industria a nivel global. Actualmente existen alrededor de 600 millones de
vehículos en el mundo y el Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que para 2050 el número
ascenderá a 3 mil millones (PWC, 2008). Esto implica que en el largo plazo, la industria se
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recuperará notablemente con una marcada influenciada de los mercados asiáticos. Para crecer y
fortalecerse, las ensambladoras enfrentarán una competencia por la reducción de costos. El
pronóstico ahora es que las ensambladoras buscarán nuevos mercados y relocalizarán sus plantas
de países maduros a mercados con mejores condiciones de demanda (Porchini, 2012).
Una tendencia importante para la industria en los próximos años es la colaboración.
Colaboración tanto para enfrentar los efectos de la crisis como las regulaciones ambientales que se
prevén. Se plantea que seguir en el negocio de proveedores automotrices, el secreto de la
competitividad radique en la apropiada combinación de tecnologías ambientales, colaboración con
la cadena productiva y posicionamiento en países en desarrollo. Este punto es importante para los
países en desarrollo, especialmente los grandes proveedores de la industria automotriz como
México o Brasil, en Latinoamérica, pues se está siguiendo un modelo parecido al de la India que
busca adoptar tecnología de punta a través de los proveedores. Además se espera un importante
crecimiento a futuro de la industria automotriz en el área, siempre y cuando se establezca un marco
que sea apropiado para ello.
Figura 13. Las mega - tendencias sociales. Fuente Villareal, 2008.
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Con respecto al tema de las preocupaciones ambientales actualmente se reportan avances en
los temas de vehículos híbridos, ahorro de combustibles, eficiencia en emisiones y consumo de
gasolinas, así como hay preparativos encaminados a adaptarse a las mega-tendencias sociales y
tecnológicas, como lo muestra la figura 13 (Villarreal, 2008). Por ello se esperan cambios en las
reglas tanto gubernamentales como sociales. En primera instancia se prevén más regulaciones
como EISA, la ya aplicada regla de 120g de CO2 por kilómetro. Esto implicará importantes
esfuerzos por parte de ensambladoras y proveedores para poder mantenerse como compañías
competitivas (Porchini, 2012).
En términos sociales, se estiman varios cambios en el comportamiento de las personas. Por un
lado, se espera una percepción de mayor valor agregado social en todas las operaciones
automotrices. Los consumidores preferirán también este tipo de agregados, aunque prevalecerá la
poca disposición a pagar por ellos. Se esperan también nuevos esquemas de administración y
medición del desempeño que involucren estos agregados.
Por último se destacan diversos retos para la industria automotriz, tales como el reto de vencer
el criterio de la última compra discrecional de las familias, el de aumentar el valor agregado local
y el de adaptarse a las nuevas condiciones gubernamentales de manera rápida y eficiente. Todos
estos retos involucran oportunidades por sí mismos; por ejemplo, para los países en desarrollo su
oportunidad radica en adoptar nuevas tecnologías que ganen en eficiencia operativa y energética
para ganar en competitividad.
En suma, la problemática y reestructura de los proveedores del sector automotriz a la luz de
los cambios en los mercados obligarán a:
Incrementar la innovación tecnológica hacia nuevos modelos que disminuyan sus emisiones
de CO2.
Una mayor competencia de los proveedores de mercados emergentes posicionándose en
mercados maduros. Y adicionalmente,
- 69 -
Una mayor colaboración entre las empresas del sector, entre sí, con sus proveedores, con
instituciones y centros de investigación y desarrollo como con la academia, vía actuales o
nuevos clúster.
3.2.2. Los clúster automotrices avanzados en países desarrollados
En esta sección se presenta una descripción de los clúster automotrices en el mundo, y está
basado en un estudio de SEDEC (2009). Allí se presenta un análisis comparativo de factores
críticos de éxito en siete clúster automotrices a nivel mundial, como ejemplos exitosos:
CARS, Alemania
AC, Austria
Transportation Equipment Cluster, Canadá
CEAGA, Galicia, España
ACICAE, País Vasco, España
ACCUEIL, Rhone-Alpes, Francia,
Advantage West Midlands Automotive Clúster, Reino Unido
Antes de analizar en detalle cada clúster automotrices, se hace un análisis comparativo en
términos de factores críticos y que definen la eficiencia de los clúster (Porchini, 2012). La tabla 4
muestra el análisis comparativo, y se observa que en los clúster avanzados se ha cumplido la parte
estatutaria y de procedimientos para la fundación de estas iniciativas. Los gobiernos adoptan un
papel impulsor del clúster al principio y posteriormente lo retiran una vez el clúster desarrolla su
capacidad de auto-sustentabilidad.
Tabla 4.
Cuadro comparativo de clúster automotrices avanzados. Fuente Porchini, 2013.
Factores críticos Alemania Austria Canad
á
Galici
a
País
Vasco
Franc
ia
Reino
Unido
Funding * Sí Sí * Sí Sí Sí
Autosostenibilidad Sí Sí No Sí Sí Sí Sí
- 70 -
Promoción negocios Sí Sí Sí Sí * Sí No
Productos innovadores Sí Sí No Sí Sí Sí Sí
Capital social Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Representatividad Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Liderazgo dirección * Sí Sí Sí * * *
Gobierno facilitador Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Cultura trabajo en
equipo
* Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Comités de direcciones
generales DG
* Sí Sí Sí * Sí *
Asociatividad Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Estrategia de clúster Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Colaboración
Interempresarial CI
Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Liderazgo Institucional Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Vinculación con I&D Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Tecnología de punta Sí Sí No Sí Sí Sí Sí
Ventajas competitivas Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Como lo analiza Porchini (2012), “las empresas miembros cuentan en su gran mayoría de
culturas de trabajo internas orientadas a la competitividad y la colaboración. El nivel de
colaboración existente en los clúster automotrices se percibe alta soportada por políticas
inclusivas y participativas. Esta colaboración requiere de un intercambio abierto de información como
de reglas y principios de actuación aceptados por todos. La representatividad es un tema importante
en los clúster analizados toda vez que interesa involucrar empresas pertenecientes a todo el sector
como de diverso tamaño, siempre que tengan el nivel de excelencia requerido”.
Todo clúster genera una estrategia que apoya su crecimiento y viabilidad a largo plazo, identifica
oportunidades de negocio, genera compromisos y esfuerzos conjuntos. Asimismo los clúster se
esfuerzan en desarrollar ventajas competitivas de diversa índole, sea innovación, certificaciones y
logística entre otros factores. El liderazgo y autoridad legitimada del presidente del clúster es notorio
en todos los casos aunque en buena parte de ellos el gobierno adopta un protagonismo en la
conducción y promoción del clúster.
- 71 -
El tema del capital social es resaltado en todos los casos a manera de una confianza mutua
manifiesta en aprendizajes y prácticas de gestión compartidas. La alta dirección de los clúster está
interesados en su institucionalización, imagen corporativa y proyección de su capital social a su
comunidad. Algunos lo logran más que otros.
3.2.3. Ventajas competitivas en los clúster automotrices avanzados.
En esta sección se analizan las características de los principales clúster analizados. Resulta
interesante resaltar las ventajas competitivas de cada una de estas agrupaciones como de acciones
diferenciales como clúster. A continuación se señalan algunas de las contribuciones y ventajas
competitivas de los mismos.
3.2.3.1. Quebec.
Proyectos compartidos de entrenamiento hacia altos niveles de certificación.
Proyectos especiales.
Cadena de suministros completa y en supervisión constante.
Buena red de contactos para dar soporte a las armadoras.
3.2.3.2. Austria.
Acceso para todos los miembros a diversos entrenamientos certificados hechos a la medida
del sector automotriz y fácilmente comprensibles para los empleados de todos los niveles.
Apoyo financiero y logístico en el desarrollo de proyectos de investigación, innovación y
cooperación.
Ser parte de una red (Clusterland Upper Austria) que agrupa a los clúster de la región y
apoya proyectos de colaboración entre las empresas de un mismo clúster o entre dos o más
- 72 -
de la zona. Gobierno, Universidades y empresas se comprometen a elevar la competitividad
del clúster.
Posee una infraestructura para acceder a mercados internacionales a disposición de los
miembros del clúster. Por ejemplo, reuniones con los gerentes de ventas de diversas
empresas, organización de visitas guiadas a las fábricas y contacto directo con gerentes,
entre otros.
Estrategias de mercadotecnia bien planeadas entre las que destacan la organización de
eventos tales como ferias, exhibiciones y una conferencia anual patrocinada por el clúster,
así como el diseño de una publicidad conjunta por medio de un sitio web, una revista y un
boletín informativo.
Red de información actualizada con noticias de la industria y estudios de mercado cuyo
acceso está disponible sólo a los miembros.
3.2.3.3. Galicia, España.
Cuenta con una instancia de compras agrupadas en el área de mercado no-crítico,
compuesto por productos masificados y estándar, con la finalidad de reducir costos entre
las empresas participantes
La colaboración entre empresas, empresarios y otras instituciones es un aspecto de cuidado,
básico a otros proyectos.
Está trabajando actualmente en la implementación del sistema LEAN en todas las empresas
miembros para la mejora continua y para eliminar todos los procesos que no aportan valor
a la producción final.
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Posee un observatorio de competitividad que permite conocer periódicamente la
productividad y la competitividad del sector regional.
Posee el CTAG II, un centro de I&D propio.
3.2.3.4. Euskadi, Provincia Vasca, España.
El 100% de las empresas vascas tiene una certificación de ISO 9000 o equivalente. El
clúster ha sido clave en la divulgación de las mejores prácticas.
Actualmente el sector vasco de la automoción dispone de 500 plantas productivas, de las
cuales 100 se encuentran fuera de España, fundamentalmente en mercados emergentes
como Europa del este, Brasil, México y China.
Cuenta con más de 30 multinacionales del sector con buena tradición colaborativa.
El 64% de las empresas de automoción del País Vasco dispone de departamentos de I+D+i.
El porcentaje de facturación medio destinado a estas actividades es del 2.1%, con 3 mil
personas empleadas en esta área específica.
Cuenta con el AIC, centro innovador de I&D.
3.2.3.5. Rhone-Alpes, Francia.
Líderes en las áreas de mecatrónica, acústica y LEAN management.
La existencia de CLARA (Rhone-Alpes Lean Automotive Club) cuyo objetivo es mejorar
la colaboración y competitividad de todos los miembros del cluster a través de la aplicación
del sistema LEAN.
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3.2.3.6. West Midlands, Inglaterra.
Cuenta con el apoyo de la agencia AWM, totalmente respaldada por el gobierno y por la
región para todos sus proyectos.
Posee un centro de I&D propio, con resultados tangibles.
Entre sus miembros agrupa a multinacionales líderes tales como Jaguar, Land Rover y
Mercedes-Benz con una buena tradición colaborativa.
3.2.3.7. Alemania.
Región líder en inversión a la I&D: 5.2% del Producto Doméstico Bruto (GDP, Gross
Domestic Product).
Tiene buenas estrategias de colaboración, co-operación y trabajo orientado a resultados por
parte de los miembros del clúster.
Posee apoyos financieros y programas de apoyo con la colaboración gubernamental para el
fomento de la inversión extranjera.
Mantiene una estrecha relación con proyectos de innovación altamente especializados.
Desarrolla software para la industria automotriz.
3.2.4 Los clúster automotrices en la Unión Europea
En esta sección se hace un análisis detallado de los clúster automotrices de la unión Europea.
En la unión europea se han desarrollado numerosos clúster automotrices, con diferentes
características. Alaez et als (2011) llevaron un estudio donde hicieron una caracterización de los
clúster automotrices que hay en la comunidad Europea. Ellos tomaron como referencia el
Directorio de clúster de automoción (Observatorio Europeo de Clúster, 2009) donde identificaron
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51 asociaciones de clúster automotrices en 16 países distintos de la Unión Europea, todas están
representadas en el mapa de la figura 14.
La mayoría de los clusters analizados tienen un carácter regional, y es muy desigual en los
países de la UE, sin interesar su mayor o menor especialización productiva en la fabricación en la
fabricación de automóviles. Así por ejemplo, mientras que en Alemania, España y Francia su
constitución ha sido habitual en las regiones productores, en Italia no se ha utilizado apenas esta
estrategia y en el Reino Unido ha sido un fenómeno muy localizado.
En la caracterización de la investigación desarrollada por Alaez et als (2011), encontraron: el
70% de los clúster, se han formalizado, adoptando principalmente la forma de fundación o
asociación sin ánimo de lucro, por otro lado aproximadamente el 65% de los conglomerados, la
organización clúster ha surgido de una iniciativa inducida por la administración (de arriba abajo),
y aproximadamente el 70% de los clúster reciben financiación pública, que normalmente cubre
más d la mitad de los gastos operativos de la entidad. En la mayoría de los casos, la financiación
pública tiene un carácter finalista, asociada a objetivos o tareas concretas la mayoría relacionadas
con actividades de I+D y la cooperación inter-empresarial. Adicionalmente, la tercera parte de los
clúster reúnen más 100 socios, la cuarta parte agrupan 50 o menos entidades. Desde el punto de
vista de la conformación de las empresas, aproximadamente la mitad solo están conformadas por
solo proveedores, en casi todas están involucradas instituciones externa tales como
administraciones públicas, universidades o centros de investigación (en España hay dos que no
tienen estas características).
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Figura 14. Mapa de clúster automotrices UE. Fuente Autor.
Desde el punto de vista de las actividades que llevan a cabo las organizaciones clúster,
principalmente se realizan cuatro tipo de acciones que comparten la mayoría de las entidades: el
fomento de la cooperación en materia de I+D; la facilitación de la internacionalización comercial
(ferias, congresos, marketing, etc) y productiva (ayudas a la implantación en el exterior o a la
captación de inversión exterior directa); la organización de servicios comunes para las empresas
asociadas, y finalmente, las tareas conjuntas de formación.
Para completar nuestro análisis, vamos centrarnos al caso del Clúster de Automoción del País
Vasco. Euskadi, el país Vasco es una de las regiones en la comunidad europea que ha tenido una
experiencia desde la década de 1990s en la conformación de clúster, ellos tienen clúster de:
automotriz, electrodomésticos, maquinas-herramientas, medio ambiente, energía, papelero,
marítimo, tecnologías electrónicas y de la información, aeronáutica, portuaria y de conocimiento.
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El más grande es el de automoción con 300 empresas, con una facturación de 11 mil millones
de euros, ocupando 40900 trabajos directos. Se puede resumir la estructura del clúster de
automoción del país vasco de la siguiente manera: un constructor de vehículos, 300 empresas
componentes, 70 mecanizadores, 30 matriceros, 80 fabricantes de Máquinas-Herramienta, 8
centros de I+D, 11 centros tecnológicos, 2 corporaciones regionales, 4 universidades y empresas
de ingeniería y consultoría.
Figura 15. Procesos desarrollados en el clúster de automoción país Vasco. Fuente
ACICAE, 2010.
La figura 15, muestra la distribución de los procesos que se desarrollan en el clúster de
automoción del país Vasco. El Pareto lo hace el mecanizado con un 68% de la actividad, con un 8
millones de toneladas de acero procesado. Los objetivos del clúster ACICAE (Clúster de
Automoción de Auskadi) son:
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Mejorar la visión estratégica del sector de la automoción
Facilita la entrada en nuevos mercados-clientes.
Fomentar la cooperación entre las empresas socias.
Impulsar la formación y la adopción de nuevos avanzados de gestión
Aumentar el nivel de I+D+i del sector y de las empresas
Captar proyectos locales, estatales y europeos que aporten valor al sector.
ACICAE fue fundada en 1993 en el país Vasco, y es considerada como uno de los primeros
clústeres constituidos en Europa con la metodología del Michael Porter. Y actualmente es una
clúster de alta tecnología y es referencia para la constitución de clústeres de este tipo.
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“Enseñar no es transferir conocimiento, sino crear las posibilidades para su propia
producción o construcción”
Paulo Freire
Capítulo 4
Transferencia de Conocimiento en
Clúster Automotrices
En este capítulo se describen los diferentes modelos de transferencia del conocimiento, en los
cuales se incluyen los modelos de comunicación y transferencia, estos soportados por el
significado de conocimiento, es decir desde una perspectiva del conocimiento tácito e implícito.
- 80 -
4.1. MODELOS DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
Al analizar la literatura se encuentra que los modelos están basados en los modelos de
comunicaciones e información, por esta razón primero hacemos una aproximación desde la teoría
de la comunicación. Hay dos enfoques básicos para los modelos de comunicación.
4.1.1. Modelo de comunicación de Shannon y Weaver
Después de la segunda guerra mundial, se dio un gran impulso a la cibernética como una
ciencia de modelación de sistemas. Shannon Weaver (1949) formularon un modelo matemático de
la comunicación con un enfoque cibernético, nosotros vamos a centrarnos en la visión conceptual
del modelo, como fundamentación de los modelos de transferencia.
Figura 16. Estructura del modelo de comunicación de Shannon y Weaver. Fuente. Teoría de
la comunicación (1981).
El modelo es una teoría de información, que debido a que es formulada en un entorno
cibernético, es formulada en términos de la comunicación entre maquinas. Cuando Shannon habla
de información, él se refiere a un una unidad cuantificable que no tiene en cuenta el contenido del
mensaje, por lo tanto este modelo aplica a cualquier mensaje independientemente de su significado.
Desde el punto de vista conceptual el modelo está compuesto por cinco elementos: una fuente, un
- 81 -
transmisor, un canal, un receptor, un destino. Y adicionalmente aparece el ruido quien aporta cierta
perturbación a la información, la figura 16 muestra la estructura del modelo.
Desde la perspectiva del modelo de Shannon y Weaver, para que exista transferencia de
conocimiento hay dos elementos fundamentales: primero debe haber una comunicación entre un
emisor (que transmite el conocimiento) y un receptor (que recibe el conocimiento); y segundo el
conocimiento que se va a transmitir.
Faye et las. (2007), resume el modelo desde esta perspectiva de la comunicación, entre la
fuente y el receptor y considera que realmente el modelo se enfoca como se realiza la transferencia,
como se ilustra en la figura 17, por eso es que ellos plantean la transferencia de conocimiento como
un acto de comunicación.
Figura 17. Transferencia de conocimiento - un acto de comunicación. Fuente. Rodrigo
Alsina Miguel. Teorías de la comunicación (2001)
En forma más genérica esta transferencia es representada por los flujos existentes entre la
fuente y el receptor. Lineales/unidireccionales, bidireccionales o interactivos.
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4.1.1.1. Modelos lineales (unidireccionales)
El conocimiento es pasado unidireccionalmente de investigadores (productores) a usuarios
(receptores), en forma directa o a través de agentes intermedios que diseminan el conocimiento
Figura 18, Modelo de transferencia lineal del conocimiento. Fuente. Rodrigo Alsina
Miguel. Teorías de la comunicación (2001)
La dinámica de estos modelos son generalmente representados por los productores de
conocimiento, mientras que los usuarios tienen un papel pasivo.
4.1.1.2. Modelos Colaborativos
Estos modelos introducen la idea de interacciones regulares entre productores y usuarios.
Intercambios son específicamente dirigidos a la integración de la preocupación del usuario cuando
se define el propósito de la investigación. Dependiendo de la complejidad estos modelos pueden
tener varios niveles, el nivel básico es flujo bidireccional.
Figura 19. Modelo de transferencia bilineal del conocimiento de Boggs. Fuente. Rodrigo
Alsina Miguel. Teorías de la comunicación (2001)
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Estos modelos colaborativos son también usados para mostrar relaciones que existen entre dos
centros de creación. Esas relaciones son caracterizadas por un flujo alternativo, continuo y
progresivo que toma forma de espiral.
Figura 20. Modelo de transferencia espiral de Bouchard & Gélinas. Fuente Bouchars &
Gelinas, 1990
4.1.1.3. Modelos Interaccionista
Estos modelos están diseñados para mostrar intercambios de flujos complejos y más
elaborados; el más básico es el modelo circular, ellos involucran la existencia de relaciones de
colaboración entre los actores, es decir, considera el contexto en el cual los investigadores y
usuarios operan y la transferencia del conocimiento se realiza varios sentidos. Este modelo permite
visualizar redes de intercambio de conocimiento.
- 84 -
Figura 21. Modelo interaccionista. Fuente. Rodrigo Alsina Miguel. Teorías de la
comunicación (2001)
Estos modelos están diseñados más desde la arquitectura como se interrelacionan los
productores y usuarios del conocimiento. Existen modelos conceptuales, y desde una perspectiva
teórica.
4.1.2 Modelo de transferencia de conocimiento como un acto de traducción
Liyanage et las. (2009), plantean que la transferencia del conocimiento no es solo un acto de
comunicación, sino también un acto de traducción. De esta forma, el proceso de transferencia de
conocimiento, como Seaton (2002) explica, requiere adicionalmente un tipo de conocimiento “el
conocimiento como se va hacer la transferencia de conocimiento”. Seaton lo describe con el
siguiente ejemplo: en vez de decir “esto es lo que yo sé”, el proceso de transferencia de
conocimiento va un paso más allá y diríamos “estos es lo que mi conocimiento significa para Ud.”.
Por lo tanto, la transferencia de conocimiento se perderá si el conocimiento no es transferido desde
- 85 -
la fuente dentro de la contextualización del receptor y de la forma de cómo lo va utilizar
posteriormente. Este proceso puede ser identificado como transformación del conocimiento.
La transformación denota “una capacidad de organización para desarrollar y refinar las rutinas
que facilitan la combinación del conocimiento existente y el conocimiento adquirido y asimilado”
(Zahra & George, 2002). Esta transformación del conocimiento se cumple a través de agregar o
borrar conocimiento. Sin embargo, este puede siempre involucrar la interpretación del mismo
conocimiento de una manera diferente. Esto es lo que se identifica como la ·”traducción” o
“interpretación”. Como Cranesfield & Yoong (2005) lo explica, “un conocimiento llega a ser
altamente especializado, si desarrolla su propia terminología… la cual reside típicamente dentro
del especialista… pero (este), por definición, restringe la accesibilidad del conocimiento al
principiante”. Aquí es donde la “teoría de la traducción” llega a ser vital.
De acuerdo a algunos investigadores, la traducción es una analogía muy aplicable para
explorar la naturaleza del conocimiento transferido (Holden & von Kortzfleisch, 2004). La teoría
de traducción, puede ser de más valor, ya que arroja luz sobre el proceso de transferencia de
conocimientos a partir de cuatro perspectivas ventajosas (Holden & von Kortzfleisch, 2004).
Traducción como una red de actividades: La traducción es más que transcodificación de un
lenguaje a otro. En este sentido, es altamente relevante lo citado por Holden & von Kortzfleisch
(2004), “se ha convertido en el sentido común de integrar la traducción a una red más amplia de
relaciones sociales”. Este punto aplica a la transferencia de conocimiento porque el conocimiento
no es justamente transferido por medio de la transcodificación de cabeza a cabeza, sino dentro de
una red de receptores.
Proceso y producto final de calidad. La teoría de traducción primariamente se relaciona con
dos principales características de traducción, es decir la calidad del producto final y el actual
proceso de traducción mismo. Esto ofrece señales directas dentro de los aspectos del conocimiento
transferido.
Niveles de exactitud. Este puede ser relacionado con al proceso de transferencia del
conocimiento. Si alguien se preocupa por una traducción o un acto de transferencia de
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conocimiento corporativo, el potencial vital subyace en la capacidad de transmitir información
suficiente para que los receptores puedan hacer sentido de ella.
Restricciones en la producción de la buena traducción. La cuarta perspectiva es analógica la
cual complementa el creciente ámbito de la gestión de conocimiento que complementa el creciente
ámbito de la literatura de la gestión del conocimiento, la cual se relaciona con las restricciones
(barreras) en el flujo suave de la transferencia del conocimiento.
4.1.3 Modelo del proceso de transferencia del conocimiento.
Como lo identificamos anteriormente ambas: la teoría de comunicación y la teoría de la
traducción parecen ser dos diferentes teorías complementarias para el área de la transferencia del
conocimiento. El primero explica el lado conductual de la transferencia del conocimiento, es decir,
el acto de colaboración entre la fuente y el receptor: mientras que el último da algunas señales de
como transferir eficientemente el conocimiento dentro de la forma utilizable. Basada en estas dos
teorías, se desarrolla un Modelo del proceso para la transferencia del conocimiento.
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Figura 22. Transferencia de conocimiento - Modelo del proceso. Fuente. Lyanage et
2009.
Muchas organizaciones frecuentemente no saben cómo aprovechar del conocimiento.
También muchos ignoran, que ellos conocen y pueden tener un sistema débil para reconocer donde
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está el correcto conocimiento. Incluso así ellos no reconozcan el “correcto” conocimiento, ellos
pueden no conocer las formas más apropiadas de recuperación del conocimiento.
El modelo mostrado esta principalmente construido bajo dos elementos, es decir, emisor y
receptor. Este ha sido extraído de la teoría simple de comunicación introducido por Deustch (1952).
Además del modelo de conversión del conocimiento introducido por Nonaka & Takeuchi (1995)
se ha usado en este modelo de proceso para describir diferentes modos de transferencia de
conocimiento. Esos modos pueden ser informales o formales, personales o impersonales (Holtham
& Courtney, 1998).
Un modo informal de transferencia se puede considerar la Socialización, donde los individuos
o equipos de trabajo que han concertado reuniones, discusiones etc. Sin embargo, tales mecanismos
pueden involucrar cierta cantidad de conocimiento desperdiciado dado a la ausencia de un registro
formal de registro de conocimiento. Mecanismos formales de transferencia parecen ser más
efectivos que mecanismos informales, aunque de acuerdo a Alavi & Leidner (2001), estos
mecanismos pueden inhibir la creatividad y la innovación. La transferencia personal es un
mecanismo formal de transferir el conocimiento. Tales transferencias, comunes en Japón,
involucran a los miembros del equipo en rutinas de otros miembros del equipo, de esta forma
permite el acceso al stock de conocimiento tácito de los colegas (Fahey & Prusak, 1998).
Por otro lado, sabiendo que el conocimiento existe y además identificado, esto no es suficiente
para iniciar la transferencia del conocimiento. Se supone que un gran nivel de participación del
emisor y de receptor se requiere para tener una alta asociación o relación entre ellos. Un proceso
de transferencia de conocimiento puede estar erróneo si las partes involucradas no participan en
compartir el conocimiento dado por problemas de confidencialidad, dificultades culturales o por
pérdida de competitividad. Mientras que las partes involucradas no hagan el esfuerzo de compartir
el conocimiento, las partes no podrán ser capaces de transferir eficientemente el conocimiento por
esas dificultades son inherentes a las tareas (Cranefield & Yoong, 2005).
- 89 -
El argumento es que la organización podrá transferir conocimiento exitosamente si ellos tienen
la habilidad de adquirir el conocimiento, la habilidad de absorberlo, luego asimilarlo y aplicar las
ideas. Por lo tanto, los siguientes cuatro factores se han introducido en el modelo, como
prerrequisito del proceso de transferencia del conocimiento.
El modelo de la figura 22, muestra que uno de los primeros pasos del proceso de transferencia
de conocimiento es la identificación apropiada o valor del conocimiento. Este es llamado como “la
conciencia del conocimiento”. El siguiente paso entonces es adquirir el conocimiento,
proporcionado por ambos, tanto como emisor como receptor van a compartir y tener la habilidad
de hacerlo.
Esto es llamado “la adquisición del conocimiento”. Se requiere una capacidad organizacional
para identificar y adquirir conocimiento generado externamente que es crítica para su operación.
Zahra & George (2000) introducen principalmente tres principales atributos que pueden influir el
proceso de adquisición del conocimiento, es decir, intensidad, velocidad y dirección. La intensidad
y la velocidad del esfuerzo de una organización para identificar y compartir el conocimiento pueden
determinar la calidad del proceso de adquisición de conocimiento. El mayor esfuerzo, que tan
rápido la organización construirá una base de conocimiento. Sin embargo, algunas veces existen
límites en la habilidad de la organización para lograr esta velocidad. La dirección de acumulación
de conocimiento puede también influir las rutas que la organización sigue en obtener organización
externa. Esas actividades varían en su riqueza y complejidad.
La adquisición exitosa del conocimiento, sin embargo, no concluye el proceso de transferencia
de conocimiento. La adquisición de conocimiento requiere alguna especie de conversión de
conocimiento con el fin de lograr ser usado por el receptor de forma útil donde ellos puedan
producir un nuevo conocimiento o mejorar el existente, habilidades o capacidades. Esto
nuevamente es un proceso complicado cuando se involucra para asegurar que el conocimiento
recibido tiene una base de conocimiento heterogéneo lo suficientemente capaz de tomar un nuevo
conocimiento mientras asegura que existe conocimiento y será apalancado y desarrollado (Kalling,
2007). En el modelo de proceso introducido, el proceso de conversión del conocimiento dentro de
conocimiento útil el receptor finalmente se involucra en dos pasos:
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Primero es la “transformación del conocimiento”. La transformación del conocimiento puede
ser logrado simplemente agregando o borrando conocimiento o por medio de “traslación”.
Segundo es la “conversión de conocimiento”. Que es involucramiento relativo al
conocimiento transformado a necesidades internas de la organización. Trott et las (1995) llama a
este paso como “el conocimiento asociado”. El conocimiento asociado reconoce el beneficio
potencial del conocimiento que está asociado con las necesidades y capacidades internas de la
organización.
Una vez se ha hecho la conversión del conocimiento, solo hasta este momento se podrá aplicar
el conocimiento a la organización. De acuerdo a muchos investigadores (Alalvi & Lediner, 2001;
Cohen & Levinthal, 1990; Trott et al. 1995; Ortiz-Laverde et al 2003), “la aplicación del
conocimiento” es la etapa más significativa durante el proceso de transferencia de conocimiento.
Solo aquí es que el conocimiento adquirido ejerce algún efecto sobre el problema analizado. Todas
las otras fases del proceso de transferencia de conocimiento tales como concientización,
adquisición, transformación y asociación, no conducen a mejorar el desempeño y no genera valor.
El valor es creado únicamente cuando el conocimiento es transferido de un sitio previo y es
exitosamente aplicado donde se necesita (Alavi & Leidner, 2001). Por lo tanto, un aspecto
importante de transferencia de conocimiento es alcanzar el proceso de aplicación del conocimiento.
Muchos pueden considerar “la transferencia de conocimiento” como un proceso de una sola
vía donde el receptor usualmente toma la mayor parte o todos los beneficios. Sin embargo, un
exitoso proceso de transferencia de conocimiento debería contar con beneficios ganados por las
dos partes (es decir, generador y receptor). Esto puede ocurrir en la forma de ciclo de
retroalimentación. El proceso de externalización del conocimiento agrega valor a ambas partes.
Esto se puede evidenciar una relación de colaboración. Es importante señalar además de los
anteriores pasos considerados, los siguientes:
El primer elemento es las redes, para que el mecanismo de transferencia de conocimiento sea
efectivo y cerrado, las interacciones estrechas entre los individuos, equipos y organizaciones es
- 91 -
crítica dentro de la organización. Las redes facilitan esta estrecha colaboración entre y dentro
entidades, es decir, entre individuos, individuos y equipos, entre equipos, dentro de equipos,
equipos y organización, entre organizaciones, etc. Tal estrecha colaboración subsecuentemente
permite que las organizaciones generen y adquieran conocimiento coordinado más eficientemente.
El segundo elemento adicional es las barreras o restricciones de mecanismos de transferencia.
Sin embargo, aparte de esas restricciones (factores negativos) inhiben el proceso de transferencia
de conocimiento, existen también factores positivos que deberían promover el proceso de
transferencia de conocimiento. Una clave es entender el éxito y fallas del conocimiento
dependiendo de la identificación de tales factores que podrían tener un impacto en el proceso y sus
niveles de influencia en él. Los individuos y las organizaciones comparten varias dimensiones de
contexto por ejemplo cultura, capacidad, habilidades estilos de dirección, políticas, tecnología, etc.;
y cada una de esas dimensiones pueden influenciar el proceso de transferencia del conocimiento
tanto positivo como negativamente. En el modelo desarrollado, estos factores influenciables son
de dos tipos: influencias intrínsecas y extrínsecas.
El tercer elemento se refiere a la identificación de las necesidades de nivel de exactitud y
calidad del producto final. A menos que la organización intente valorar la exactitud y la calidad del
conocimiento adquirido, ellos no estarían en posición de identificar el éxito y efectividad del
proceso de transferencia del conocimiento. Y no se podrá conocer el impacto para la organización
de ese conocimiento adquirido y sus prácticas, pero también se repetirán los errores en futuras
prácticas de transferencia de conocimiento. Por lo tanto el elemento de “medición del desempeño”
ha sido introducido dentro del modelo para completar el modelo del proceso de transferencia de
conocimiento.
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“No es suficiente con hacer las cosas lo mejor posible, primero debes saber lo que hay que
hacer… y después hacerlo o mejor posible”
W. Edwards Deming
Capítulo 5
Modelo Transferencia de conocimiento
de clúster automotriz
En este capítulo se presenta un modelo de Transferencia del Conocimiento, fundamentado en
el estudio de cadenas productivas, es decir desde una perspectiva de los clúster.
De igual manera, incluye el modelo de transferencia propuesto para los clúster del sector
autopartista en la ciudad de Bogotá, en su concepción los conceptos de conocimiento,
transferencia y clúster, estudiados en los capítulos anteriores y su articulación con todos los
componentes del modelo propuesto para la transferencia de conocimiento.
Este modelo contiene la metodología para definir la transferencia del conocimiento en
diferentes aspectos, que abarcan desde las concepciones, la estructura de conocimiento en
términos de tácito y explícito y los niveles de jerarquía dentro de la organización.
- 93 -
5.1 CONSIDERACIONES GENERALES
A pesar del crecimiento que ha tenido del mercado automotriz en Colombia se ha venido
presentando una crisis en el sector de autopartes en los últimos 10 años, esta paradoja es bien
justificada por varios factores, el aumento de importaciones de vehículos, la entrada al mercado de
vehículos chinos de menor costo y la entrada de los TLCs.
Para entender mejor este fenómeno, es importante entender como es la estructura real del
mercado de autopartes en Colombia. Casi el 80% de los procesos y técnicas que adelantan la cadena
automotora para la fabricación de autopartes en Colombia, intervienen cerca de 60.000 materiales
diferentes que varían desde el acero, al aglomerado vegetal y desde el níquel hasta el nylon, así
como la producción de moldes en zamac u otros metales, los cuales se utilizan para la elaboración
de piezas en serie para autos, por lo tanto el sector que más le aporta al mercado autopartista es el
sector metalmecánico, lo cual representa ventas anuales que superan los US$2.000 millones y
ocupe cerca más de 9.000 personas (Castro, 2009)
La problemática es compleja, al aumentar la importación de automóviles, o al entrar nuevos
modelos para ensamble, obliga a importarse piezas debido a la falta de estandarización de procesos
y a los procedimientos deficientes, lo cual genera altos costos para las empresas automotrices,
adicional a esto las malas condiciones de las carreteras colombianas y las distancias tan
prolongadas entre ciudades y puertos, producen un costo logístico adicional para dichas empresas
(Montero & Correa, 2013). Adicional a esto, a la entrada del TLC con Corea de Sur, se tiene
contemplado que las empresas automotrices Coreanas, se les dé un cupo de importación de
autopartes (a menor costo) de no solo de los modelos de autos que se van a importar sino también
de modelos anteriores, los cuales van a ser suministrados por el mercado autopartista nacional. Por
lo tanto, estos dos factores de demanda y de capacidad tecnología para competir con los mercados
emergentes especialmente el Chino, ha hecho que se afecte también la estructura del sector
autopartista, como lo mencionamos en el capítulo 2 (Figura 5), los proveedores de primer nivel que
suministran sistemas y módulos, han tomado decisiones de no ensamblar los sistemas, sino
importarlos, a un menor costos, haciendo que sus proveedores de segundo nivel y tercer nivel
(partes y componentes), disminuyan su producción, lo cual ha hecho que se genere una crisis muy
- 94 -
importante en los proveedores de segundo y tercer nivel, el mejor ejemplo se puede observar, con
la empresa Gabriel que ensambla sistemas de suspensión, en el año de 2013 empezó a importar
sistemas completos de suspensión, para ensamble de algunos modelos de automóviles así como
para el mercado de reposición, haciendo que algunos de sus proveedores (pequeños) hayan tenido
que cerrar y otros tratar de sobrevivir en este mercado.
Por otro lado, para agudizar la crisis, existen otros factores que afectan directamente al
mercado autopartista:
La deuda que tiene Venezuela a la cadena automotora y autopartista que desde el año 2012,
deben a los empresarios cerca de US$ 150 millones, porque esto hizo que la cadena se afectara
significativamente, especialmente para los pequeños proveedores de segundo y tercer nivel, y este
problema no se le ve pronta solución, debido a que Venezuela ha adoptado como política,
prohibición de la entrada de productos que no sean de fabricación venezolana, y esto implica
“cerrarle las puertas a los productos extranjeros, puede afectar o demorar los pagos que están
pendientes con los industriales colombianos” (Montero & Correa, 2013). Como consecuencia de
esta problemática las compañías del sector automotor han bajado en un 50% de las exportaciones
a autopartes hacia Venezuela.
Figura 233. Evolución del número de vehículos hurtados 2013 - 2014. Fuente. Facecolda.
- 95 -
La segunda problemática tiene que ver con el hurto de vehículos. Se ha estimado que el 85%
de los vehículos hurtados son deshuesados, y son vendidos por partes, en el mercado negro de la
reposición. Este factor, aunque se ha combatido fuertemente, por parte de la Fiscalía y La SIJIN,
sigue siendo un problema que afecta significativamente el mercado de reposición, especialmente
en Bogotá donde se presenta aproximadamente el 40% del hurto de vehículos.
El tercer factor es el contrabando. Este es un dolor de cabeza para el sector de autopartes,
aunque no se tienen cifras oficiales al respecto, pero se estima por ejemplo que para el 2009
entraron alrededor de US$1.100 millones de mercancías ilegales. La gran mayoría de los vehículos
hurtados en Estados Unidos y a través de Venezuela llagan al país; a pesar de que existe un
convenio en conjunto con Ecuador y Venezuela, el cual se prohíbe la importación de vehículos y
autopartes usadas, Venezuela incumple dicho convenio y esto ha facilitado la entrada de
automóviles de contrabando al territorio colombiano.
Existen otros factores que afectan al sector de autopartes, en una encuesta hecha a 15 empresas
medianas fabricantes de repuestos metálicos para automóviles, se encontró que los otros factores
que afectan directamente al sector autopartista son: La falta de Financiamiento, Ausencia de
tecnología, Desempleo y la falta de capacitación de la mano de obra.
Un aspecto muy importante a considerar es la transferencia tecnologíca. En estudio llevado a
cabo por Garay (2013) en donde se analizaron 10 empresas autopartista de Bogotá (medianas), se
encontró que el 70% de ellas tienen implementadas estrategias para transferencia de tecnología, la
mayoría de los entrevistados consideran que realizar transferencia de tecnología es una cuestión de
subsistencia; consideran que si no lo hubieran hecho estos esfuerzos hoy, simplemente sus
empresas no existirían. Y aún consideran que esto les ha permitido reducir los costos y los tiempos
de fabricación, así como el desarrollo de nuevos productos. Las áreas donde han implementado
principalmente la transferencia de tecnología es equipos y personal capacitado y el 80% lo ha hecho
en los campos de producción, diseño y control de calidad. Y algo muy importante es que el 60%
de las empresas no recibieron ningún apoyo para realizar la transferencia de tecnología.
- 96 -
Como respuesta a esta problemática y como factor estructural, de ausencia de tecnología y
falta de capacitación de mano de obra, el programa de transformación Productiva, con el apoyo de
ACOLFA y la ANDI, en el año 2014, iniciaron una estrategia llamada “Gestión Competitiva del
Recurso Humano en el sector de autopartes y vehículos” que consiste en la gestión de nuevos
productos y procesos PLM (Product Lifecycle Management) y competencias Blandas. Como parte
de la estrategia se ha orientado en cuatro dimensiones o grupos estratégicos:
Desarrollo de capital humano: Que consiste en desarrollar Educación Técnica y
tecnológica y pertinencia educativa.
Normatividad. Reglamentos técnicos y mecanismos para inversión extrajera y
financiación
Fortalecimiento y promoción. Centro de desarrollo tecnológico y especialización
tecnología
Infraestructura. Que en dos sentidos: Clúster autopartista-automotriz y optimizar la red
logística
Aquí se hace imprescindible la estructuración de clúster autopartistas, como una estrategia
para responder al reto de mejorar la posición competitiva de los proveedores especialmente los
pequeños de segundo y tercer nivel.
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Figura 24. Modelo de productividad. Fuente Programa de transformación productiva 2010
5.2. MODELO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMEINTO
PROPUESTO PARA CLUSTER AUTOMOTRIZ EN BOGOTA
En este capítulo se analizan dos enfoques para lograr la mejora en la productividad de las
pymes, que son los clústeres y la transferencia de conocimiento, por lo tanto durante el desarrollo
del capítulo se plantea como se va a involucrar estos dos enfoques dentro del modelo que se
propone en la siguiente sección.
- 98 -
Los clústeres por ser un conglomerado de empresas tienen su estructura y organización, pero
sin importar esa estructura, existen las relaciones dentro de las áreas operativas (entre operadores,
entre operador y supervisión, entre supervisión y entre supervisión y dirección), por tanto entre
ellas existen procesos de comunicación y como consecuencia de trasferencia de conocimiento. Por
otro lado, entre las empresas del clúster, también existen procesos de comunicación y por tanto de
transferencia de conocimiento, sin importar el tipo de relación o estructura que se organice dentro
del clúster. Por lo tanto, el modelo que se diseñe para la transferencia del conocimiento dentro de
la estructura clúster, se puede desarrollar independiente de la estructuras subyacente del clúster y
de las empresas.
Por lo tanto, aunque en el titulo se está considerando un modelo específico para el clúster
automotriz, este modelo teóricamente puede funcionar en cualquier sector industrial. Por tanto,
teniendo esto en consideración, se va a tomar como referencia los modelos analizados en el capítulo
anterior de transferencia de conocimiento y también se va a considerar la estructura clúster, de esta
forma, se va a expresar un modelo estructurado de transferencia de conocimiento para el clúster
automotriz en Bogotá.
Debido a que tanto la empresa como el clúster están inmersos dentro de una estructura
económica de un país o una región, el modelo debe considerar este entorno, por tanto se establecen
relaciones entre el entorno del clúster y las empresas, así como dentro de ellas. Por esta razón, se
debe dentro del modelo establecer estos tipos de relaciones. Relaciones que se van a considerar
como dimensiones del modelo, de esta forma se va a involucrar los siguientes dominios de
conocimiento:
Dominio externo: Recordando que uno de los objetivos de conformar los clúster es
mejorar la productividad, la calidad y su posición competitivas de las empresas que
conforman el clúster, para alcanzar esto se puede realizar una transferencia de
conocimiento externo de dos tipos: externos al clúster o dentro del clúster pero externo
a las empresas
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Dominio interno de la empresa: El conocimiento externo que es transferido fuera del
clúster o entre empresas, así como el conocimiento generado internamente, se debe
transferir para que sea aplicado y así generar nuevo conocimiento (dentro de la
empresa), esta dinámica de transferencia debe ser gestionada, para que pueda lograr el
último objetivo de la mejora de productividad y de calidad.
4.2.1 Dominio externo
En esta sección se considera todas las acciones de transferencia de conocimiento proveniente
al dominio externo al clúster y dentro del clúster pero externa a la empresa.
Dominio externo al clúster. El conocimiento estructurado que proviene externo al clúster para
la mejora de la productividad y calidad, requiere que entidades externas proporcionen
conocimientos y apoyo para que logre este objetivo, los conocimientos, metodologías y
estrategias para alcanzar la mejora propuesta, esto puede provenir de universidades,
entidades del estado o firmas consultoras.
El tipo de conocimiento que se transfiere en forma externa, estructurado y formalizado en
términos de metodologías, herramientas y entrenamiento técnico, es decir de tipo explícito. Es un
conocimiento que se adquiere y estamos plenamente conscientes que lo adquirimos y lo aplicamos,
está dado en un lenguaje formal (metodologías, manuales, estructuras mentales, especificaciones,
estándares, o fórmulas matemáticas), el cual debe ser traducido y comprendido de forma tal que
pueda ser aplicado eficientemente, y así lograr el objetivo último de la transferencia del
conocimiento. Normalmente, el conocimiento transferido en el dominio externo al clúster es
realizado en forma colectiva de las empresas, aunque hay algún tipo de conocimiento que sea muy
especializado que sea solo transmitido a una empresa en particular, de todas formas este es un
conocimiento tácito estructurado
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Figura 25. Modelo de transferencia de conocimiento propuesto. Fuente. Autor.
- 101 -
Dominio externo a la empresa: Hay conocimiento que es generado dentro de una empresa,
como resultado de la transferencia externa o la generación interna, este conocimiento puede
ser transferido a las otras empresas, para que sean incorporado y aplicado dentro de ellas,
esto se realiza dentro del dominio interno del clúster, pero externamente entre empresas del
clúster. Por lo general, este tipo de conocimiento que es transferido, es de tipo explicito ya
estructurado dentro de la empresa (en forma de procedimientos). Este tipo de conocimiento
debe ser gestionado de una forma eficiente estructurada para que pueda ser transferido.
El conocimiento transferido en el dominio externo, por lo general es primero que se realizar y
se gestiona, porque es explicito estructurado, por lo tanto se debe desarrollar una estrategia robusta
para que pueda ser gestionado y así lograr ser aplicado eficientemente.
4.3.2 Dominio interno
La figura 26 ilustra el modelo de transferencia conocimiento interno de clúster automotriz.
Aquí se considera que hay una transferencia de conocimiento desde y hacia el dominio externo
(Fuera o dentro del clúster), Desde y hacia la entidad externa, se transfiere un conocimiento
explicito estructurado y formalizado, la transferencia interna a la empresa se puede transferir tanto
conocimiento explicito estructurado, como tácito implícito. La forma como se transfiere va a
depender a que nivel se desarrolle la transferencia.
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Figura 26. Dominio interno del modelo de transferencia del conocimiento. Fuente. Autor.
Transferencia a nivel de operadores, se transfiere prioritariamente conocimiento tácito
implícito, es un conocimiento que se aplica de manera habitual, se sabe que se tiene y normalmente
se transfiere de manera informal, y en forma verbal, este se puede volver un conocimiento explícito
aplicando estrategias de gestión de conocimiento.
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Transferencia a niveles de supervisores y/o operadores. A este nivel se transfiere un
conocimiento tácito explicito pero más estructurado (a manera de procedimientos y con un lenguaje
más técnico), aunque generalmente se sigue manejando de manera informal, también se puede
volver conocimiento explícito, aplicando estrategias de gestión y formalización del conocimiento
explícito.
Transferencia a nivel de jefes de áreas y/o supervisión y/o dirección. A este nivel se transfiere
básicamente conocimiento explicito más estructurado, por medios más formales y con un control
y gestión mayor. Generalmente, a este nivel se transfiere un conocimiento más estructurado y que
se puede hacerle un mejor seguimiento.
El éxito de este proceso de transferencia esta dado no solo por la disposición de toda la
organización para realizarla, sino también de las competencias que deben poseer todas las personas
dentro de la organización, y que permita poner en evidencia y explicitar el conocimiento tanto
Explicito como el tácito implícito. Por otro lado, también depende de la madurez y la estructuración
del sistema de gestión de conocimiento.
Un aspecto muy importante en la transferencia de conocimiento en el dominio interno, es la
importancia de la cultura de la mejora continua con la transferencia de conocimiento. Como lo
plantea Alvarez & Avendaño (2014), uno de los objetivos de la transferencia del conocimiento es
que el conocimiento se difunda, se despliegue y quede en la organización. Para que se logre lo
anterior, se debe crear cultura de mejora y de esta forma los procesos de aprendizaje y transferencia
de conocimiento y por tanto los procesos de mejoras serán exitosos y efectivos, y lo más
importantes que perduren y se mantengan en el tiempo, porque estos dos procesos deben
desarrollarse conjuntamente y en forma simultánea.
La cultura de la mejora continua se relaciona con el conjunto de comportamientos y valores
que se deben desarrollar dentro de la organización cuando las empresas quieren establecer
estrategias de Excelencia Operacional. La práctica de la mejora continua está enfocada a lograr
hacer mejor y óptimamente todas las actividades desarrolladas en la organización. La práctica de
la cultura de la mejora continua, responde a; ¿Qué podemos hacer mañana, mejor que hoy? El tratar
- 104 -
de responder la pregunta, permite pensar se deben generar nuevas ideas, obtener una disciplina del
auto-mejoramiento, que pueda ser aplicada día a día, es hacer nuevas cosas, innovando y mejorando
las existentes. Uno de los valores de cultura de la mejora continua es la disciplina, O´Brien (1987)
plantea que la disciplina permite evolucionar en los procesos de mejora, y prepara a las personas
de la organización para que se saquen adelante las mejoras propuestas, ella permite que las personas
estén dispuestas y crea un ambiente para aportar nuevas ideas, discutir las oportunidades de mejoras
y hacer propuestas concretas.
Para complementar el modelo de transferencia de conocimiento interno presentado en la figura
20, vamos a utilizar el modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takahashi. Los procesos
de mejora continua se desarrollan a nivel de equipos de mejora (independientemente de la
metodología que se utilice, Kaizen, Seis Sigma, Lean, etc.), de esta forma los miembros de los
equipos son los que usualmente están conectados con los procesos afectado y que se quieren
mejorar u optimizar. El conocimiento y la experiencia de estos “expertos de proceso” (operadores
habituales) son requeridos con el fin de enfocar de reducción de defectos, fallos, pérdidas o averías
dentro de la organización.
A través de su involucramiento y su participación, el equipo comparte conocimiento individual
(conocimiento tácito explicito) con el resto del grupo. Las prácticas de socialización del
conocimiento del equipo se construyen principalmente en las primeras etapas de los procesos de
mejora continua (definición y clarificación del problema, y el diagnóstico inicial), esto genera un
entendimiento de la meta y objetivo del equipo; también ayuda a remover las barreras potenciales
de comunicación.
La externalización del conocimiento convierte el conocimiento tácito de los individuos en
conocimiento explicito; esto se realiza en los procesos de análisis de problemas cuando se aplican
las herramientas como diagrama de causa y efecto, 5 porqués, AMFE o VSM. Los cuadros y
diagramas son generados en forma conjunta a través de intercambio del conocimiento tácito
generando un entendimiento común del proceso completo y de sus causas potenciales, sus fallos o
sus pérdidas. Analizando las relaciones entre los elementos de los elementos de los procesos y
entendiendo las relaciones entre las causas y los efectos, o priorizando los fallos, o identificando
- 105 -
lo que agrega y no agrega en los procesos, se explicita conocimiento llegando a ser nuevo
conocimiento (Combinación). Finalmente, la internalización ocurre cuando los individuos llegan a
familiarizarse completamente con los nuevos procesos de esta forma ganan conocimiento tácito.
Este proceso de creación de conocimiento organizacional debe ser continua y crea “conocimiento
en espiral” y especialmente cuando se cruza las fronteras de las áreas o departamento.
El conocimiento tácito llega a ser un conocimiento organizacional cuando se mueve de los
individuos a los grupos de la organización, ver Figura 22.
Figura 247. Proceso de creación de conocimiento y mejora continua. Fuente. Adaptación de
Nonaka y Takeuchi
- 106 -
De esta forma la interacción entre los individuos dentro de los equipos de mejora, permite
desarrollar conocimiento tácito individual ligado a como los individuos aplican la metodología de
mejora y las herramientas, como interiorizan el proceso de mejora, generando hábitos y por lo tanto
cultura, el mejor ejemplo, de este proceso es cuando se hace el proceso de transferencia de
conocimiento de la metodología 5S, cuando se aplican las tres primeras eses (clasificación, orden,
limpieza) se hace el proceso de transformación y se convierte en conocimiento útil, si la
implementación solo se deja aquí no se logra completar la transferencia, las dos ultima eses
(Estandarización y disciplina) son las que realmente garantizan que se transfiera el conocimiento
y se convierta en hábitos y por lo tanto en cultura.
De igual forma cuando se hacen las lecciones de un punto (OPL), una vez se ha estandarizado
la mejora, allí se está garantizando que las mejoras se mantengan en el tiempo, y se conviertan
parte inherente del proceso y por lo tanto en rutina de mejora y lográndose una disciplina de mejora
y finalmente el cambio de actitud frente al problema, logrando el cambio de cultura (Alvarez,
2015).
5.2 DIAGNÓSTICO DE LAS Pyme AUTOPARTISTAS DE BOGOTÁ.
Con el fin de poder estructurar un clúster de autopartistas, se hizo un diagnóstico de las Pyme
autopartistas de Bogotá. Para ellos se tomó una muestra de cuarenta empresas autopartistas del
sector, las cuales se le aplicó una herramienta de diagnóstico desarrollado y utilizado por el Centro
Nacional de Productividad (CNP, 2013), para la valoración y diagnóstico de estado actual de las
empresas PYME.
La herramienta de evaluación de productividad, está diseñada tomando en cuenta el modelo
de productividad y los alcances de la misma dada por el Programa de Transformación Productiva,
que es una de las herramientas dispuestas por el Gobierno Nacional para ejecución de la política
industria que permita lograr el desarrollo productivo del país y con la que se generen entornos más
competitivos y empresas más fuertes y productivas. Este fue diseñado dentro del marco de la
política de competitividad nacional para el 2032, dada por el documento conpes 2537, que diseño
y articulo todo el programa de transformación productiva en 2009.
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VARIABLES A MEDIR
1 Alineación estratégica
2 Apoyo estratégico
3 Medición y gestión planta
4 Gestión a la vista
5 Control y seguimiento
6 Programación de producción
7 Seguridad integral
8 Mantenimiento
La herramienta del CNP, evalúa varias áreas de la cadena productiva, para este trabajo se usó
la correspondiente al área de producción. El objetivo de esta herramienta, es tener un diagnóstico
del estado de las empresas de acuerdo al nivel de desarrollo de la mejora de la productividad, ella
cubre 8 variables a medir (ver tabla 5) que específicamente son:
Alineación estratégica: Evalúa el estado del proceso de evaluación de las funciones a nivel
operativo, gerencial y directivo que permitan a la empresa alcanzar las metas planteadas. El
objetivo de este tema es revisar qué está haciendo la empresa para que todas las personas de la
planta conozcan la estrategia y ejecuten acciones para lograrlas. Para ello se debe verificar que en
todos los procesos operativos las personas tengan metas de mejora de su proceso alineadas a la
estrategia, que los roles y funciones en cada cargo estén alineados a la estrategia, y que las personas
tengan metas de desarrollo alineadas con la estrategia y verificar sí se hace una revisión periódica
del cumplimiento de estas metas y del trabajo en equipo y colaboración entre todos para logra la
estrategia.
Apoyo estratégico: Evalúa la definición y manejo de los procesos importantes de la operación
desde el pedido, hasta la entrega del producto final que permitan lograr la estrategia (estándares,
Tabla 5.
Variables a evaluar en el sistema de producción. Fuente autor
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políticas, roles, 5´S, Layout y procesos establecidos). Identificar que las metas de cada puesto de
trabajo en la planta de producción están conectadas con las metas estratégicas de la empresa. El
líder de producción transmite oficialmente el plan estratégico a su siguiente nivel. Se realiza el
ejercicio de despliegue de la planeación con metas, proyectos y planes de acción para lograr las
metas cada año durante al menos los últimos tres años por parte del líder de producción y su equipo.
Medición y Gestión de la planta: Evalúa el método formal para medir y gestionar la Eficiencia
de la planta (Desperdicio, Horas Hombre, Capacidad de servicio, eficiencia de maquina). Evaluar
cómo la empresa tiene identificados y caracterizados los procesos de creación de valor, cómo
gestiona los procesos en pro de conseguir más valor, cómo están definidos los estándares en cada
proceso y su alineación con la estrategia y la generación de valor que permitan a los operarios
entender su trabajo y la importancia de su actividad dentro de toda la cadena de valor.
Actividades de gestión a la vista: Evalúa el estado de recolección de información estadística
permanente sobre el desempeño de los procesos y resultados (Gestión a la vista) y mejoramiento
continuo. Un factor clave de éxito en las organizaciones es la disponibilidad de la información de
una manera oportuna y adecuada para la toma de decisiones. Se busca evaluar cómo la empresa
está gestionando los datos y la información. Para ello se debe verificar que los operarios tengan
una cultura de registro de datos del proceso, que la gerencia disponga los recursos necesario para
la captura de datos, que se defina cuál es la información estratégica que la empresa necesita para
toma de decisiones y que se tenga una gestión a la vista que permita la comunicación a toda la
empresa sobre los resultados actuales y las metas esperadas.
Control y seguimiento: Proceso para detectar y solucionar anomalías presentadas en la
ejecución de los trabajos (Acciones preventivas y correctivas). Al interior de los procesos existen
muchas variables que, en su relación causa efecto, se deben gestionar en el día a día para asegurar
los resultados. El objetivo de este tema es evaluar cómo la planta gestiona las anomalías dentro del
proceso para asegurar los buenos resultados de los indicadores de desempeño a la salida del
proceso. Para ello se debe verificar si existe un sistema de reporte de anomalías, si las personas
tienen criterios claros de actuación para enfrentar las anomalías, si se realiza los análisis necesarios
para cada anomalía y como está conectado con las funciones y roles de los operarios.
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Programación de producción: Evalúa la programación técnica de la producción con base en
el estudio estadístico de los pedidos de los clientes para dar flexibilidad a la planta y obtener un
alto nivel de servicio. Con la programación de producción la planta determina cuándo se debe
iniciar y terminar cada orden de producción, qué operaciones son necesarias, qué equipos y
personal. Por ello los procesos de producción requieren de altos estándares de programación de
producción con el fin de optimizar el uso de los recursos para aumentar la productividad y la
competitividad de las organizaciones. El objetivo de este tema es evaluar la forma como se gestiona
la programación de producción en el proceso productivo. Se debe revisar si existe un método formal
de programación de producción, si se tienen en cuenta los requerimientos de los clientes desde la
planeación de la demanda, y si se mide el nivel de servicio.
Seguridad integral: Evalúa el manejo de seguridad en el proceso, contingencias y emergencias
e impactos al medio ambiente. Una condición primordial para el funcionamiento de empresas
altamente productivas y competitivas es ejecutar sus procesos generando el mínimo impacto en las
personas y el medio ambiente. El objetivo de este tema es evaluar la gestión que realizan las
empresas para mitigar los impactos en seguridad y medio ambiente generando una cultura de
cuidado y protección en todos sus colaboradores. Para ello se debe verificar cómo la empresa mide
los impactos, qué acciones toma para mitigar esos impactos, cómo se ajusta a las normas y
regulaciones legales en temas de seguridad y medio ambiente.
Mantenimiento: Evalúa el estado actual del mantenimiento en términos de garantía del estado
óptimo de la infraestructura (maquinaría, mobiliarios, equipos y herramientas). La Gestión del
Mantenimiento busca garantizarle a la empresa la disponibilidad de los activos fijos, cuando lo
requieran con confiabilidad y con los mayores índices de productividad, rentabilidad y
competitividad. El objetivo de este tema es evaluar cómo se está llevando la gestión del
mantenimiento dentro de la empresa para garantizar la productividad del capital. Para ello debemos
evaluar cómo se realiza el plan de mantenimiento, cómo se atienden las emergencias, cómo se
mide y se mejora la gestión del mantenimiento, cómo se soporta el mantenimiento con el
conocimiento técnico de los proveedores y cómo el mantenimiento se conecta con la generación
de valor de la empresa.
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Figura 25. Escala de medición para la evaluación de la herramienta CNP. Fuente CNP.
Cada una de las variables a medir, toma en cuenta distintos aspectos a evaluar, los cuales van
a ser medidos de acuerdo a la escala de medición mostrada en la figura 28. Como se observa, la
herramienta y la escala de medición está definida de acuerdo a la visión y la metodología de la
mejora y el círculo de Mejora de Deming. A continuación vamos a ilustrar los aspectos que se
evalúan en cada una de las variables. La tabla 6 muestra los aspectos a evaluar en detalle en cada
variable.
Tabla 6.
Aspectos a evaluar en cada variable. Fuente CNP.
ALINEACION ESTRATÉGICA
1 Proceso de alineación de las funciones a nivel operativo, gerencial y directivo que
permitan a la empresa alcanzar las metas planteadas.
1.1 Despliegue de las metas estratégicas con proyectos para lograrlas entre el líder de planta y
su siguiente nivel
1.2 Control mínimo cada mes de las metas estratégicas entre el gerente de planta y su siguiente
nivel
1.3 Claridad de cada operario de su rol en autoridad y responsabilidad frente al proceso que
gestiona
1.4 Metas de mejoramiento de cada operario de sus habilidades y conocimiento
1.5 Evaluación de desempeño a los equipos a nivel operativo de acuerdo a las metas
estratégicas
APOYO ESTRATÉGICO
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2 Definición y manejo de los procesos más importantes de la operación desde el pedido,
hasta la entrega del producto final que permitan lograr la estrategia ( Estándares, Políticas
, Roles, 5'S, Layout, y Procesos Establecidos )
2.1 Procesos identificados y con la descripción del proceso (VSM, SIPOC)
2.2 Planta con un Lay Out que permite el flujo de material
2.3 Desarrollo de un programa para de 5S en la planta
2.4 Identificación y gestión de los cuellos de botella en la capacidad de la planta
2.5 Los estándares, especificaciones e Instructivos de trabajo necesarios utilizados por los
operarios
2.6 Verificación del uso adecuado de los estándares, especificaciones e Instructivos de trabajo
por parte de los supervisores
MEDICIÓN Y GESTIÓN DE PLANTA
3 Método formal para Medir y Gestionar la Eficiencia de la planta ( Desperdicios, Horas
Hombre/ Capacidad del servicio, eficiencia de máquina)
3.1 Medición mensual de los indicadores clave de desempeño de planta (OEE, Desperdicios,
Defectos, Lead Time, otros)
3.2 Gestión semanal o quincenal de las metas en los indicadores clave de desempeño de planta
(OEE, Desperdicios, Defectos, Lead Time, otros)
3.3 Desarrollo de programas de mejoramiento de los indicadores clave de desempeño (tiempos
y calidad) aplicando herramientas de gestión de planta
3.4 Gestión de una cultura de recolección diaria de Hechos y Datos para demostrar las mejoras
de los procesos.
ACTIVIDADES DE LA GESTION A LA VISTA
4 Recolección de información estadística permanente sobre el desempeño de los procesos y
resultados (Gestión a la Vista) y mejoramiento continuo
4.1 Cultura de gestión a la vista con gráficos de control diarios en las máquinas.
4.2 Registro diario los datos de su proceso (tiempos, calidad) por parte de los operarios
4.3 Gestión Gerencial para asegurar que los instrumentos de medición están en buena condición
y son precisos.
4.4 Plan de medición y muestreo para capturar la información necesaria para el mejoramiento
de los procesos
CONTROL Y SEGUIMIENTO
5 Proceso para detectar y solucionar anomalías presentadas en la ejecución de los trabajos
(Acciones preventivas y Correctivas)
5.1 Utilización de un mecanismo para que el operario reporte las anomalías de tiempos y
calidad a su jefe.
5.2 Criterios definidos para realizar análisis de anomalías cuando los datos están fuera de los
límites de control.
5.3 Análisis de las anomalías de tiempos y calidad diariamente por parte de los supervisores en
conjunto con los operarios
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5.4 Gestión de planes de mejora para eliminar las anomalías de tiempos y calidad diariamente
por parte de los supervisores en conjunto con los operarios
5.5 Descripciones de cargo que incluyen funciones de análisis y solución de anomalías.
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCION
6 Programación técnica de la Producción con base en el estudio estadístico de los pedidos
de los clientes para dar flexibilidad a la planta y obtener un alto nivel de servicio
6.1 Realización de reuniones entre producción y ventas para revisar la programación.
6.2 Uso de un método estadístico para recolectar información y analizar la programación de
producción de acuerdo a la variación de la demanda.
6.3 Gestión del proceso de programación de producción para asegurar disponibilidad de
materiales para el programa mensual, semanal y diario.
6.4 Medición y gestión del nivel de servicio (entregas en calidad, tiempo y cantidad) a los
clientes.
SEGURIDAD INTEGRAL
7 Manejo de Seguridad en el proceso, contingencias y emergencias e impactos al medio
ambiente
7.1 Cumplimiento de los requisitos, leyes y normas, para garantizar la seguridad en el manejo
de los productos por los clientes.
7.2 Normas y estándares de seguridad necesarios definidos al interior de la planta.
7.3 Gestión de los indicadores de seguridad industrial al interior de la planta (Número de
accidentes) (nivel de ruido) (temperatura).
7.4 Medición y gestión de los impactos de la planta al medio ambiente.
7.5 Cumplimiento de las normas sobre rutas de evacuación y zonas despejadas para equipos
contraincendios.
SEGURIDAD INTEGRAL
8 Mantenimiento garantiza el óptimo estado de la infraestructura (maquinaria, mobiliarios,
equipos y herramientas)
8.1 Plan de mantenimiento preventivo de los equipos.
8.2 Habilidades de los mecánicos para atender los daños de las máquinas de forma rápida.
8.3 Disponibilidad de los repuestos para de atender los daños de las máquinas de forma rápida.
8.4 Gestión de Mantenimiento con indicadores como MTTR, MTBF, Disponibilidad.
8.5 Gestión de los costos de mantenimiento por parte del gerente de planta.
8.6 Uso de la información de los manuales del fabricante de los equipos y de las necesidades
de planta para hacer el programa de mantenimiento.
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De las cuarenta empresas analizadas, 23 (57%) correspondían al sector metal-mecánico. El
primer análisis que se realizó es el comportamiento promedio de la muestra completa, la figura 29
muestra que de todas las variables evaluadas el promedio está por debajo del 60%, que se considera
que esta en un estado mínimo para ser competitiva, hay que anotar que en esta muestra están
mezcladas empresas medianas (8%) y pequeñas (92%), y dentro de la muestra no están las líderes
del mercado
Figura 26 Análisis del comportamiento promedio. Fuente Autor
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Figura 27 Comparación empresas medianas Vs pequeñas. Fuente Autor.
Cuando se compara el comportamiento promedio de las empresas mediana y las pequeñas, se
observa que el promedio en todas las variables es menor para las empresas pequeñas que para las
medianas. En las variables donde hay un comportamiento significativamente menor es para el
control y seguimiento y medición y gestión de la planta.
Específicamente, para la variable control y seguimiento todas las valoraciones estuvieron por
debajo de 3, para los ítems de “Medición mensual de los indicadores clave de desempeño de planta
(OEE, Desperdicios, Defectos, Lead Time, otros)”; “Gestión semanal o quincenal de las metas en
los indicadores clave de desempeño de planta (OEE, Desperdicios, Defectos, Lead Time, otros)” y
“Desarrollo de programas de mejoramiento de los indicadores clave de desempeño (tiempos y
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calidad) aplicando herramientas de gestión de planta”, todas tuvieron un medición de 1 (No conoce
o no ha realizado esfuerzos para implementarlo).
Y para la variable medición y gestión de la planta, todas las valoraciones estuvieron por
debajo de 3, para los ítems de “Utilización de un mecanismo para que el operario reporte las
anomalías de tiempos y calidad a su jefe”, “Análisis de las anomalías de tiempos y calidad
diariamente por parte de los supervisores en conjunto con los operarios”, “Análisis de las anomalías
de tiempos y calidad diariamente por parte de los supervisores en conjunto con los operarios “ y
“Gestión de planes de mejora para eliminar las anomalías de tiempos y calidad diariamente por
parte de los supervisores en conjunto con los operarios”, todas tuvieron un medición de 1 (No
conoce o no ha realizado esfuerzos para implementarlo).
De esta misma forma las otras variables en su gran mayoría de valoraciones tuvieron medición
entre 1 (No existe) y 2 (En construcción), son muy pocas empresas pequeñas que en algunos ítems
con medición 3 (Formalizado). De esta forma se puede establecer que las empresas pequeñas están
en niveles muy bajo, no existe o está en construcción, de las variables que se han evaluado, por lo
tanto ellas no están en una situación de competitividad.
En particular, se analizó el caso de las empresas de autopartes metalmecánicas, como se había
señalado el 57% de las empresas evaluadas son de este subsector, está muestra se puede considerar
representativa, porque de acuerdo a lo que se había señalado, las empresas de autopartes del sector
metalmecánico, es aproximadamente el 53% en Bogotá, de ellas más del 70% corresponden a
microempresas. Por lo tanto, debemos considerar que este subsector como MIPYMES. La figura
31, muestra la comparación del comportamiento promedio de las muestra completa vs las empresas
del subsector metalmecánico.
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Figura 28. Análisis comparativo toda la muestra Vs metalmecánica. Fuente autor
Se observa que todas las variables están por debajo del 40%, esto corresponde a que en todas
o en casi todas (excepto una mediana considerada) tiene una medición de 1 (no existe) y/o 2 (está
en construcción). Que coincide con el comportamiento de las pequeñas empresas analizadas en
toda la muestra.
5.3 CLUSTER DE AUTOPARTES PROPUESTO.
De acuerdo al análisis que se realizó en la anterior sección, se encuentra que las empresas
proveedoras dentro de la cadena que están en un resultado bajo de competitividad son las del nivel
- 118 -
3, y que corresponden a su mayoría a empresas pequeñas y microempresas. Por lo tanto se plantea
que se debe focalizar el esfuerzo de volver competitivo a este tipo de empresas.
Con el fin de tener un marco de referencia para la conformación del clúster se va hacer un
análisis teórico de la conformación del clúster.
5.3.1. Construcción de un clúster
Cuando se va a conformar un clúster además de las condiciones de cercanía geográfica y de
aspectos de complementariedad, se deben identificar “áreas comunes” entre las empresas. Estas
pueden ser problemáticas que afectan de una manera u otra a todos los que operan en un mismo
sector industrial o en un mismo entorno económico, y que muchas veces les restan competitividad
con respecto a otras empresas que operan en otras regiones. Pero también el desarrollar esas “áreas
comunes” puede ser una fuente de ventaja competitiva para una empresa que se asocia con otras
en un clúster. Esto es lo que ha llamado Sölvell & Williams (2013) “construir lo común”.
Desde el punto de vista teórico, estas acciones nacen del gobierno de lo común, Ostrom (1990)
ha desarrollado varios trabajos sobre la acción colectiva para gobernar lo común, con respecto a
esto Sölvell & Williams (2013) lo ha llamado “la tragedia de lo común”, que es el equivalente al
adagio “lo que es de todos, al final no es de nadie”, estos son los recursos compartidos que los
distintos actores los utilizan de una forma u otra. Estos recursos compartidos por lo general son
atendidos por unos de ellos en beneficio de todos, pero pueden ser que existan algunos actores que
se aprovechan aunque no aporten nada en su mantenimiento y cuidado (polizones).
Aquí es donde aparecen las llamadas zonas grises, que por lo general no siempre son atendidas
por los que se benefician de estos recursos comunes. Montoya (2014) plantea, que es donde los
clúster tienen su área de acción, entre los distintos actores de un clúster (empresas, instituciones
académicas de investigación y gobierno) existen áreas grises que provocan la desvinculación entre
actores. Sölvell & Williams (2013) consideran que los clúster como supra organizaciones, toman
como principal función la creación de puentes entre actores: conectar a las empresas entre sí, a las
empresas y las instituciones de investigación, a las empresas y el gobierno.
- 119 -
Para hacer posible esto la construcción de puentes entre los actores y la construcción de lo
común, Sölvell & Willimans (2013) consideran que se deben tener las siguientes condiciones:
Cierto nivel de confianza para compartir información y prácticas
Cierto nivel de identidad, que permita la construcción desde lo común.
Algún tipo de estructura que coordine y facilite las redes de contacto (networking).
Cierto nivel de “trafico” entre distintos actores, que permita la creación de nuevas ideas,
probar nuevas prácticas y desarrollar nuevos conceptos.
Estas condiciones son las que permiten crear el espacio para la colaboración donde los actores
participan aportando lo que a cada uno corresponde para crear las sinergias, resolver problemáticas
comunes y crear iniciativas innovadoras. En el centro de toda esta interacción esta la confianza que
se va generando entre actores, que se conoce como capital social, donde se va generando y
acumulando el valor compartido de los miembros del clúster (Porter & Krammer, 2011). La
confianza lleva a incrementar la interacción, que fomenta la colaboración activa, primero en temas
de fácil activación y luego en el desarrollo de proyectos de largo plazo, que por su naturaleza
requieren un compromiso más profundo.
Otro aspecto a considerar en la conformación de un clúster, es la competitividad y el ambiente
de negocios. Krugman (1991) señala que una empresa tiene acceso a mejoras en empleados y
proveedores cuando se encuentran localizadas en una región con una fuerte presencia de una
industria. Las regiones con clústeres especializados consiguen que las instituciones académicas y
de investigación preparen personas con estudios adecuados para cubrir las vacantes que las
industrias especializadas requieren. Los requerimientos de proveeduría de las empresas de la
industria co-localizada hace que los emprendedores y especialistas busquen generar negocios que
capturen esos requerimientos y se traduzcan en oportunidades de trabajo e inversión. Algunos
estudios demuestran que los clústeres permiten a las empresas pequeñas superar las dificultades
para crecer y acelerar su desarrollo y el acceso a mercados distantes que por sí solas no podrían
atender (Schmitz & Nadvi, 1999).
- 120 -
Como lo señala Montoya (2014) un aspecto a tener en cuenta es como se ha entendido el
concepto clúster, el que ha permitido que las iniciativas de construcción de clúster sean exitosas o
no. El problema ha surgido porque el concepto clúster puede abarcar varias ideas y se ha utilizado
para fines diversos, lo que ha llevado a confundir lo que son y como impulsarlos. Esto ha hecho
que los resultados de las políticas e iniciativas de Clusterización hayan sido diversos, algunos muy
exitosos y otros hayan fracasado. Nenneworth et als, (2003) resume en cinco los conceptos detrás
de la teoría de clúster:
Clúster: La existencia de una concentración de actividad industrial, que genere ventajas
competitivas por la aglomeración creada.
Clusterización: La actividad de colaboración en innovación que realizan distintas
compañías, que no necesariamente tienen que estar en una aglomeración industrial.
Actividades clúster: Eventos donde la cluterización se puede dar, por medio de actividades
colaborativas donde las empresas se encuentran y cooperan.
Organizaciones clúster: Organizaciones formales que tienen la responsabilidad de organizar
actividades clúster.
Políticas clúster: Políticas de los gobiernos para apoyar el desarrollo de clústeres, tanto a
los existentes, como a las empresas que ahí colaboran y establecen lazos entre
organizaciones que actualmente no colaboran.
Para cada uno de estos conceptos existen diferentes interpretaciones y muchas veces se llama
clúster a cualquiera de las cinco aproximaciones. Si una política clúster se diseña para impulsar las
concentraciones industriales de su región, sus clústeres naturales, pero sin un instrumento que les
de vida o las coordine, difícilmente tendrán eco pues las empresas e instituciones no se encuentran
asociadas. También, si las iniciativas clúster se generan pero sin una política clúster clara que las
soporte y le de sustentabilidad en un futuro, tendrán el riesgo de desaparecer cuando la relación de
sus miembros se complique o no cuente con el liderazgo necesario.
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Montoya (2014) plantea que es posible sintetizar estos cinco conceptos en tres: clúster
“natural”, iniciativa clúster y política clúster. En el primero se pueden ubicar todas las
concentraciones industriales que se han dado de manera fáctica a lo largo de los años, sin mediar
necesariamente un propósito tácito de unir a las empresas en ese entorno. La iniciativa clúster es la
organización formal que asocia a las empresas de un sector y a las instituciones con el fin de crear
una visión común y realizar actividades clúster entre sus miembros para generar competitividad
por medio del ejercicio sistemático de la Clusterización. Finalmente, la política clúster es la
normativa y estrategia que sigue un gobierno para impulsar y apoyar al desarrollo de sus clústeres,
tanto naturales como organizaciones clúster.
Por tanto se va a concentrar el análisis en las iniciativas clúster. Ellas involucran a actores de
la industria, de la academia y del gobierno, que se ponen de acuerdo para generar iniciativas de
colaboración que beneficien a todos los actores de esa industria y que faciliten a todos los actores
de esa industria y el acceso a recursos y soluciones que de manera individual no sería alcanzables
(Huggins, 2000). La iniciativa clúster se convierte por lo tanto, en el elemento de vinculación entre
los actores y el gestor de las articulaciones necesarias para que se genere la colaboración en
proyectos específicos.
5.3.2. La estructura organizacional de las iniciativas clúster
Esta sección esta basada en las conclusiones de libro llamado “El libro Verde da las iniciativas
clúster”, que es el resultado de una investigación realizada a 250 organizaciones clúster en el
mundo (Sölvell, Ketels & Lindqvist, 2003). Ellos concluyen los principios básicos para el
desarrollo de las iniciativas clúster:
Reconocer que las empresas individuales no pueden ser competitivas de manera aislada en
un mercado global.
La proximidad geográfica importa mucho para generar sinergias.
Se requiere un esfuerzo organizado para construir conexiones que llevan a cambios
importantes en la manera de pensar y actuar de los actores.
- 122 -
Se requiere un proceso de planeación estratégica para definir el rumbo y los proyectos
estratégicos por realizar desde la iniciativa clúster.
En la mayor parte de estos casos, las iniciativas clúster han surgido por el impulso de los
gobiernos regionales, aunque también reportan casos iniciativas clúster promovidas por empresas
de una industria en particular. No todos los esfuerzos han conseguido permanecer en el tiempo,
pero en muchos casos si han conseguido reunir los intereses de sus actores sociales y crear
actividades que generen beneficio y capital social para sus miembros. Los casos que han permitido
tienen en común que han seguido los pasos mencionados de una manera apropiada para su
integración.
A continuación se va a reseñar la conformación de la iniciativa clúster Automotriz de Nuevo
León (CLAUT), en México. La iniciativa nació del gobierno, quien en 2005 organizó consejos
ciudadanos de industrias estratégicas, con el fin de ayudar a impulsar el desarrollo económico. La
industria automotriz fue una de las seleccionadas y se organizó el consejo con la ayuda de la
Secretaria de Desarrollo Económico del Estado (SEDEC) por el número de empresas que la
integraban y el número de empleos que generaban. Se conformó el consejo de ciudadanos y después
de varias reuniones se realizó la planeación estratégica para definir los lineamientos generales para
reforzar la industria para ser más competitiva. En julio de 2007, se formó el clúster Automotriz de
Nuevo León, lo fundaron siete empresas, dos universidades y dos organismos del gobierno. Se
contrató un director para la gestión de las acciones. De la planeación inicial, se formaron cinco
comités de trabajo para atender las líneas estratégicas definidas: desarrollo humano especializado,
innovación tecnológica, atracción de inversión, desarrollo de proveedores y logística.
Se organizó una estructura de comités de trabajo para atender cada línea por medio de los
expertos de cada una de las organizaciones del clúster. Además de buscar resolver problemáticas
comunes, se pretendía que cada grupo ideara proyectos para generar competitividad por medio de
estas iniciativas. Al mismo tiempo se involucraron las universidades y al gobierno por medio de
las personas que pudieran aportar a la problemática específica de cada comité. Los comités
compartían información estratégica y prácticas de cada una de las organizaciones participantes. A
partir de allí se buscaban proyectos que pudieran resolver problemáticas comunes o bien proponer
- 123 -
estrategias de cooperación donde se generan ahorros, acceso a mejoras proveedores, desarrollo de
programas de capacitación, etc. Los proyectos los definían los comités de trabajo y se les daba
seguimiento desde la oficina del clúster, gestionando lo necesario para que pudieran concretarse.
Algunas conclusiones que obtuvo Montoya (2014) del análisis del clúster, mediante un
estudio con encuestas fueron las siguientes:
Todas las empresas han obtenido algún beneficio de los comités de trabajo, que es el ámbito
donde colaboran las empresas entre sí.
Todos los comités generaron beneficios para algunas compañías, en donde algunos fueron
mayores que otros. Esto tiene que ver con el impacto de las mejoras en las áreas atendidas,
como serían los casos de la tecnología y de operaciones. También con la extensión del
impacto en el número de empresas beneficiadas por el comité, como fueron las iniciativas de
capacitación utilizadas casi por el 100% de las empresas participantes.
Los beneficios se pueden traducir en menores costos y mayores ventas. Todos los beneficios
se pueden traducir en mejoras de productividad por reducir costos operativos, además de
crecimiento que algunas empresas han tenido por el incremento de las ventas.
Las empresas valoran lo que obtienen de participar en el clúster, aunque esto no
necesariamente lo midan cuantificando los beneficios obtenidos. El beneficio es más
cualitativo y se refleja en el fortalecimiento del capital social, que se da al interactuar
personas de diferentes organizaciones de una manera regular en reuniones y proyectos, que
requieren de la colaboración activa.
En cuanto a las instituciones académicas, todas las involucradas manifestaron tener algún
proyecto con alguna empresa del clúster ya sea programas de capacitación, contratación de
alumnos o bien proyectos de desarrollo tecnológico.
- 124 -
5.3.3 Características del subsector autopartista metalmecánico
Particularmente, las empresas del subsector metalmecánico son las más sensibles, porque los
cambios de mercado, los TLC, el contrabando y el mercado de las piezas robadas, son los que más
le han afectado.
Como lo analiza Marín (2010) en el artículo “Retos y desafíos de las MiPymes
Metalmecánicas”, plantea que aproximadamente el 86% de las empresas de este sector
corresponden a micro y pequeñas empresas, que en su gran mayoría están constituidas por
pequeños y medianos talleres que funcionan en los barrios de las principales ciudades, dedicados
de diversas actividades metalmecánicas, entre las que se destaca la fundición, forja, mecanizado,
ensamble, aplicación de recubrimientos y conformación. Y además se plantea que estas empresas
tienen que superar las siguientes dificultades: la informalidad, el acceso a la financiación, la
dificultad de asociatividad y el emprendimiento. Parte del programa de Transformación productiva
está enfocado a esto.
Otro aspecto que es importante para el subsector de autopartes metalmecánicos, y que debido
al efecto de los TLCs (Estados Unidos y Corea), los proveedores de segundo nivel ellos son sus
proveedores, han decidido no utilizar los proveedores de tercer nivel, sino realizar importaciones
de componentes que requieren de otros mercados como el Chino, a precios menores, haciendo que
estas empresas se enfrenten a situaciones críticas y que enfrente a cerrar o establecer otras
estrategias o mercados, o poder ser competitivos frente a los mercados emergentes. Por lo tanto,
una estrategia para lograr superar este reto, deben generar nuevas ventajas competitivas y una de
ellas es poder realizar trasferencia de tecnologías y de conocimientos, por esto se plantea que se
debe conformar un clúster de empresas de autopartes metalmecánicas en Bogotá.
De acuerdo a la visión de negocio que se plantea el Programa Transformación Productiva para
el sector Metalmecánico (2013), ellos se plantean que para el sector autopartista para el año 2032
la facturación del sector se multiplique por 2.3, alcanzando cifras de producción nacional de
100.000 vehículos al año, de esta forma la demanda de acero va a pasar de 70.000 toneladas a cerca
de 200.000 toneladas. Y dentro de esta visión de negocio se ha planteado que puede aspirarse a
- 125 -
corto plazo como proveedor de partes y piezas para ir evolucionando a mediano y largo plazo a lo
largo de la cadena de valor
Figura 29 Potencial cadena de valor basada en la integración horizontal. Fuente Carlos
García. Sector metalmecánico (2005).
Esta visión de negocio del programa Transformación Productiva, es una oportunidad para que
se desarrolle en forma amplia el sector y se direccione en sentido en desarrolle una ventaja
competitiva, para que se reactive el subsector autopartista metalmecánico.
Pero una amenaza muy importante de este subsector, es el desarrollo de la industria de
materiales es la sustitución de materiales no sintéticos (elaborados a partir de hierro y acero
fundamentalmente) por insumos sintéticos (plásticos, polímeros y fibras), esta tendencia que
reduce los costos de producción y que lo hace competitivo, especialmente en un entorno de altos
- 126 -
costos de siderúrgica y transformación del acero. En el estado de México en la región de Toluca-
Lerna, se ha creado un clúster automotriz especializado en materiales sintéticos y es uno de los más
desarrollados en México, tanto tecnológicamente como productivamente (Lara et als, 2004).
Por otro lado, el programa Transformación Productiva junto con la oficina del
aprovechamiento del TLC con EEUU, muestran oportunidades de ampliación y desarrollo de
mercados especialmente en Estados Unidos. Como un aspecto particular señala el consumo
potencial de productos metalmecánicos y el cual se puede desarrollar para la exportación.
Tabla 7
Mercado metalmecánico autopartista potencial EEUU. Fuente transformación productiva,
2013.
PRODUCTOS CON MAYOR POTENCIAL MPO CONSUMO
FPB MILLONES USD
Partes de cajas de cambio de vehículos 1,841,184,101
Volantes, columnas y cajas de dirección de los vehículos, NEP 1,272,756,170
Amortiguadores de suspensión para vehículos 793,582,438
Partes de embragues para vehículos (No tractores) 782,852,250
Guarniciones de frenos montadas 615,456,149
Embragues para vehículos (No tractores) 398,295,963
Ejes con diferencial para los vehículos 374,176,017
Partes de motor para vehículos 343,018,245
Vehículos sin propulsión mecánica 289,418,801
Piezas y accesorios para ruedas de vehículos (No tractores) 195,864,075
Ejes para vehículos diferentes a los de conducción 194,158,123
Cajas de cambios para vehículos 160,833,849
Ruedas para remolques y otros vehículos sin propulsión mecánica 132,319,326
- 127 -
Este sector es totalmente dependiente de otros sectores y esto le da unas características muy
especiales:
Mercadeo: Tienen una débil capacidad de comercialización, falta de liderazgo en el mercado
interno, en el subsector autopartista ellos son proveedores de segundo y tercer nivel. El modelo
de producir para vender; en el mercado de reposición dependen totalmente de los proveedores
de primer nivel y en algunos casos de los distribuidores, y tienen una gran amenaza, la invasión
de productos internacionales a menor precio deben ser frenados. Como ellos no están
organizados el buscar nuevos mercados, son muy pocos los que pueden debido a que no han
hecho un desarrollo e innovación de sus productos y formas de producción. Para avanzar en
otros nichos deben mejorar la calidad y ser más eficientes en sus procesos productivos.
Talento Humano. Este sector tiene estabilidad laboral, pero hay deficiencias en la formación.
Hacen falta mandos medios que sean conocedores del componente técnico, los operarios por
lo general son tecnólogos, que son creativos y capaces, pero no poseen las competencias
Para la estructuración del clúster propuestos de autopartes metalmecánico, se debe considerar, lo
analizado en las dos secciones anteriores y lo formulado por Sölvell, Hillebrand & Nooteboom
(2005) y Montoya (2014). Esta conformación se plantea que sea realizada dentro del marco de la
investigación propuesta como consecuencia del presente trabajo de validación del modelo
propuesto aquí.
Se plantean seguir las siguientes fases:
Fase 1: Conformación del comité de empresas. El objetivo es formalizar el trabajo conjunto de
conformación de la iniciativa clúster.
Fase 2: Planeación estratégica. El objetivo es definir los objetivos a mediano y largo plazo, y áreas
de concentración de trabajo del clúster.
Fase 3: Despliegue de conformación de la iniciativa clúster: El objetivo es establecer el plan de
trabajo para el desarrollo de la conformación de clúster.
- 128 -
Fase 4: Conformación en la práctica de la iniciativa clúster: El objetivo es desarrollar en la
practica la iniciativa clúster, teniendo el plan de implementación detallada derivadas de la
planeación estrategia y del despliegue de conformación.
Tabla 8
Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 1 y 2. Fuente Autor.
ÍTEM
RAZON SOCIAL
DE LA EMPRESA
ENCUESTADA
PREGUNTAS PREGUNTAS
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
1 ASAM 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2
2 Automanijas 1 2 3 1 1 2 2 1 2 1 2
3 Brasilia 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
4 Demparco Ltda 3 2 3 4 2 1 1 3 2 4 2
5 Donsson 2 2 2 1 3 3 2 1 2 4 3
6 Fanauto 2 2 5 2 2 2 2 2 3 5 4
7 Ferrametal 2 1 4 1 2 2 2 1 2 3 2
8 Franing Filters 1 2 1 2 1 2 3 1 1 3 1
9 Frencher 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2
10 Glassek 4 4 4 2 2 4 2 2 3 5 4
11 Gransori 3 3 4 3 4 4 2 3 3 4 3
12 Guivain 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3
13 Indures Copia 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3
14 Industrias Guayacol 2 3 2 2 1 1 1 1 2 2 1
15 Indymetal 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 4
16 Ingtromol 3 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1
17 L&C Ingenieria 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1
18 Montero Jímenez 2 2 4 2 2 2 3 2 3 2 2
19 Parplast 1 1 3 2 2 2 2 1 2 2 1
20 Phatra 2 2 2 3 3 4 1 1 1 2 2
21 Production 2 3 1 1 1 1 2 3 2 1 1
22 Satelitrack 2 1 3 3 2 3 2 1 2 1 1
23 Tecnifiltros 2 1 3 1 1 1 3 1 1 2 1
24 Thadeo 4 4 5 4 4 4 2 2 2 5 4
25 Whiting Doors 2 3 3 1 1 2 2 2 1 1 2
- 129 -
Tabla 9.
Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 3 y 4. Fuente: el autor
ÍTEM
RAZON SOCIAL DE LA
EMPRESA
ENCUESTADA
PREGUNTAS PREGUNTAS
3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4
1 ASAM 2 3 2 2 2 3 3 2
2 Automanijas 3 4 2 1 1 1 2 3
3 Brasilia 1 1 1 1 1 2 1 2
4 Demparco Ltda 1 1 1 2 1 1 1 4
5 Donsson 3 2 2 2 1 2 4 4
6 Fanauto 1 1 1 3 3 2 4 3
7 Ferrametal 1 1 2 2 1 4 1 2
8 Franing Filters 1 1 1 1 1 2 1 3
9 Frencher 1 1 1 1 1 1 2 2
10 Glassek 4 2 3 3 2 4 3 4
11 Gransori 3 2 3 3 1 4 4 3
12 Guivain 2 2 1 3 2 4 3 2
13 Indures Copia 2 2 2 4 2 3 4 3
14 Industrias Guayacol 1 2 1 1 1 2 2 1
15 Indymetal 1 2 2 3 2 3 3 3
16 Ingtromol 2 1 2 2 1 3 5 3
17 L&C Ingenieria 1 1 1 2 1 2 1 1
18 Montero Jímenez 2 3 2 4 1 2 4 2
19 Parplast 1 1 1 2 1 3 1 2
20 Phatra 2 3 3 4 2 2 1 3
21 Production 1 2 3 1 3 2 3 1
22 Satelitrack 3 2 1 3 4 3 2 1
23 Tecnifiltros 1 1 1 1 1 1 1 2
24 Thadeo 2 3 2 3 3 4 5 4
25 Whiting Doors 1 1 1 2 3 2 1 1
- 130 -
Tabla 10
Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 5 y 6. Fuente: el autor
ÍTEM
RAZON SOCIAL DE
LA EMPRESA
ENCUESTADA
PREGUNTAS PREGUNTAS
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6.1 6.2 6.3 6.4
1 ASAM 2 3 2 2 3 4 4 4 4
2 Automanijas 4 3 2 1 1 2 2 3 2
3 Brasilia 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 Demparco Ltda 2 1 2 2 1 3 1 4 4
5 Donsson 3 3 2 2 2 1 3 5 2
6 Fanauto 4 2 5 2 2 5 2 5 5
7 Ferrametal 2 2 3 3 1 1 3 2 3
8 Franing Filters 2 1 2 1 2 2 2 2 2
9 Frencher 1 1 2 2 1 1 3 3 1
10 Glassek 3 4 4 3 2 4 3 4 3
11 Gransori 4 3 3 2 2 3 3 4 3
12 Guivain 2 1 3 2 2 3 3 3 3
13 Indures Copia 3 3 3 2 2 3 3 3 3
14 Industrias Guayacol 1 1 1 1 1 5 5 4 2
15 Indymetal 2 3 2 2 2 3 3 4 3
16 Ingtromol 3 1 2 1 1 1 1 3 4
17 L&C Ingenieria 1 1 1 1 1 2 1 1 1
18 Montero Jímenez 2 2 2 2 3 4 2 4 4
19 Parplast 2 2 1 1 2 3 1 2 1
20 Phatra 4 2 2 2 1 2 4 3 2
21 Production 1 2 2 2 1 5 5 4 2
22 Satelitrack 3 1 1 1 3 1 2 3 1
23 Tecnifiltros 2 2 1 1 2 4 2 5 4
24 Thadeo 4 3 2 3 4 4 4 4 5
25 Whiting Doors 3 2 2 3 1 1 1 2 3
- 131 -
Tabla 11
Respuestas obtenidas por las empresas para las secciones 7 y 8 Fuente: el autor
ÍTEM
RAZON SOCIAL
DE LA EMPRESA
ENCUESTADA
PREGUNTAS PREGUNTAS
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
1 ASAM 4 2 2 4 3 1 4 3 1 2 1
2 Automanijas 2 2 1 1 1 1 1 3 2 2 2
3 Brasilia 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2
4 Demparco Ltda 4 4 4 4 4 4 1 2 2 1 1
5 Donsson 4 4 4 2 2 4 4 3 3 2 3
6 Fanauto 4 3 3 4 4 3 4 4 1 5 3
7 Ferrametal 4 3 1 2 1 3 1 1 1 1 3
8 Franing Filters 5 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2
9 Frencher 4 5 2 4 4 2 2 1 1 1 3
10 Glassek 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2
11 Gransori 3 3 1 1 3 3 4 3 2 1 2
12 Guivain 3 3 3 3 3 2 2 3 1 2 3
13 Indures Copia 2 4 3 3 4 3 2 3 2 3 3
14 Industrias Guayacol 1 3 1 2 2 2 5 2 1 1 4
15 Indymetal 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3
16 Ingtromol 4 3 1 2 3 5 2 2 1 2 4
17 L&C Ingenieria 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
18 Montero Jímenez 5 4 3 4 4 4 2 2 1 3 4
19 Parplast 3 2 1 1 2 2 1 1 1 1 4
20 Phatra 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2
21 Production 3 3 1 3 2 2 4 2 2 1 4
22 Satelitrack 2 2 2 1 1 3 2 4 1 1 4
23 Tecnifiltros 5 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1
24 Thadeo 4 5 2 2 3 4 3 3 2 2 4
25 Whiting Doors 4 3 2 1 1 2 3 4 1 1 2
- 132 -
5.4. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE LAS EMPRESAS
METALMECANICAS.
En este anexo, se va a mostrar el análisis de datos que se realizó con la muestra de empresas
Pyme que se estudiaron con la herramienta de diagnóstico desarrollado y utilizada por el Centro
Nacional de Productividad (CNP, 2013), para la valoración y diagnóstico de estado actual de las
empresas PYME.
Como se mencionó en el capítulo 5, sección 5.2, se consideraron 7 variables a medir, para el
diagnóstico de las empresas, ellas son: Alineación Estratégica, Apoyo Estratégico, Medición y
Gestión de la planta, Actividades de Gestión a la vista, Control y seguimiento, Programación de
Producción, Seguridad Integral y Mantenimiento. Y son ellas las que se tendrán en cuenta para el
análisis del diagnóstico. La tabla 12 muestra los resultados resumidos de las empresas analizadas,
con la herramienta.
Tabla 12
Resultados promedio de la evaluación de las empresas analizadas Fuente: el autor
VARIABLES MUESTRA MEDIANAS PEQUEÑAS
Alineación Estrategia 0,46 0,52 0,40
Apoyo Estratégico 0,43 0,50 0,35
Medición y Gestión de Planta 0,40 0,48 0,31
Actividades de Gestión a la
vista
0,41 0,45 0,37
Control y seguimiento 0,45 0,58 0,32
Programación de producción 0,52 0,58 0,46
Seguridad integral 0,47 0,52 0,42
Mantenimiento 0,44 0,48 0,40
A partir de esta tabla se puede mostrar, el comportamiento promedio global de toda la muestra,
en la figura 33 este comportamiento, se ha planteado que las empresas deben tener un mínimo de
60%, de evaluación promedio, para considerar que tiene un nivel intermedio es decir que posee lo
- 133 -
básico para ser competitiva (según el diseño de la herramienta del CNP). En este caso se observa
que todas las empresas tienen por debajo de este nivel intermedio, las dos variables más cercanas
al promedio, se relacionan con aspectos operacionales, como son programación de producción y
seguridad industrial, y las variables mas bajas se relaciona con aspectos de gestión: Medición y
gestión de la planta y actividades de gestión a la vista (muy cercanas al 20%).
Figura 33. Resultados promedio de la evaluación de las empresas analizadas Fuente: el autor
Por lo tanto, estos aspectos se hacen prioritarios a mejorar. Ahora se va hacer un análisis en
detalle de estas variables, con respecto a lo aspectos de medición.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Alineación Estrategia
Apoyo Estrategico
Medición y Gestión de Planta
Actividades de Gestion a lavista
Control y seguimiento
Programación de produccion
Seguridad integral
Mantenimiento
Comportamiento Promedio Muestra
- 134 -
En la Medición y gestión de la planta se miden los siguientes aspectos:
Tabla 13
Aspectos a medir en la gestión de la planta. Fuente: el autor
3.1 Medición mensual de los indicadores clave de desempeño de planta (OEE, Desperdicios, Defectos,
Lead Time, otros)
3.2 Gestión semanal o quincenal de las metas en los indicadores clave de desempeño de planta (OEE,
Desperdicios, Defectos, Lead Time, otros)
3.3 Desarrollo de programas de mejoramiento de los indicadores clave de desempeño (tiempos y calidad)
aplicando herramientas de gestión de planta
3.4 Gestión de una cultura de recolección diaria de Hechos y Datos para demostrar las mejoras de los
procesos.
Estos aspectos los vamos a resumir como: 3.1-Medición de indicadores; 3.2-Gestiín de
Indicadores; 3.3-Mejora de indicadores y 3.4 Cultura de indicadores, la figura 34 muestra el
omportamiento promedio de estos aspectos, como se observa en todos los ítems están muy por
debajo del esperado, muy cercano al 20% en todos los aspectos, por tanto esto son los ítems que
hay entrar a mejorar como estrategia para implementar las mejoras de las empresas. El único
aspecto que está relativamente alto es del cultura de indicadores un 46%, pero al observar en
detalle, globalmente es bajo y hay dos empresas medianas que se caracterizan especialmente por
este aspecto, haciendo subir el promedio, si no las incluimos, este promedio está en 22%.
- 135 -
Figura 34 Resultados promedio de la evaluación de Medición y Gestión de la Planta. Fuente: el autor
Por otro lado, para la variable de Actividades de Gestión a la vista, se miden estos aspectos:
Tabla 14.
Aspectos a medir en la gestión a la vista. Fuente: el autor.
4.1 Cultura de gestión a la vista con gráficos de control diarios en las máquinas.
4.2 Registro diario los datos de su proceso (tiempos, calidad) por parte de los operarios
4.3 Gestión Gerencial para asegurar que los instrumentos de medición están en buena condición
y son precisos.
4.4 Plan de medición y muestreo para capturar la información necesaria para el mejoramiento
de los procesos
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Medicion indicadores
Gestion Indicadores
Mejora indicadores
Cultura indicadores
Medición y Gestión de la planta
- 136 -
Estos aspectos los vamos a resumir como: 4.1-Custura de la gestión diaria; 4.2-Registro de
Gestión Diaria; 4.3-Gestión de instrumentos y 4.4 Plan de mejora de gestión diaria, la figura 34
muestra el comportamiento promedio de estos aspectos, como se observa en todos los ítems están
por debajo del esperado, pero no tan bajo como la variable de Medición y gestión de planta, el
único bajo es lo relacionado con la cultura de gestión diaria, al mirar más en detalle, que este
comportamiento no es general, hay cuatro empresas que tiene este aspecto muy desarrollado,
haciendo que elevar el promedio, si no se consideran este promedio está cercano al 20%, quiere
decir que es una aspecto que se tiene que entrar a mejorar sustancialmente.
La figura 35 muestra el comportamiento promedio de la variable de Actividades de Gestión a
la vista.
Figura 35 Resultados promedio de la evaluación de Actividades de Gestión a la vista. Fuente: el autor
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Cultura de gestión diaria
Registro de gestion diaria
Gestión Gerencial deinstrumentos
Plan de mejora de gestiondiaria
Actividades de Gestión a la Vista
- 137 -
Esto se ratifica, al discriminar por tamaño de empresa, como se observa en la figura 36, donde
se observa que la valoración promedio de las pequeñas, vs las medianas es significativamente
menor.
Figura 36 Resultados por tamaño de empresa (Fuente: el autor)
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Alineación Estrategia
Apoyo Estrategico
Medición y Gestión de Planta
Actividades de Gestion a lavista
Control y seguimiento
Programación de produccion
Seguridad integral
Mantenimiento
Comparación Empresas Medianas Vs Pequeñas
MEDIANAS PEQUEÑAS
- 138 -
“Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien”
Herb Kelleher
Capítulo 6
Propuesta del modelo de validación de
transferencia de conocimiento en clúster
propuesto
En este capítulo se pretende establecer los fundamentos y conceptos para la validación del
modelo propuesto, en las organizaciones e individuos vinculados entre sí y pertenecientes al
clúster propuesto de metalmecánica.
La validación del modelo se plantea a través de modelos de ecuaciones estructurales y
entendiéndolo como un modelo de mejoramiento continuo, para ello se describen una serie de
herramientas de mejoramiento para cada uno de los dominios propuestos en el modelo.
Por último se sugiere que para la validación del modelo, se debe implementar primero en el
clúster propuesto, y de esta manera presentar el análisis de los resultados del desempeño de la
transferencia del conocimiento en las instituciones e individuos del clúster metalmecánico del
sector autopartista de la ciudad de Bogotá, con el fin de establecer criterios de innovación y
desarrollo para los negocios incluidos en este sector productivo.
- 139 -
6.1 BASES PARA LA VALIDACIÓN DEL MODELO DE
TRANSFERENCIA
Hasta este momento se han integrado varios elementos dentro de la tesis: el clúster en el sector
autopartes, el diseño de un modelo que permita realizar la transferencia del conocimiento en el
clúster desarrollado y como se integra todo esto a la mejora y excelencia operacional.
Como se planteó en el objetivo principal, lo que se pretende es el diseño y la formulación del
diseño de transferencia de conocimiento y el cual pueda aplicarse en las empresas de autopartes de
Bogotá. Ya se hizo un análisis completo de sector y se planteó aplicarlo y evaluar su impacto, sus
ventajas y desventajas, en el clúster de las empresas metalmecánicas de autopartes de Bogotá.
La aplicación y validación en forma empírica no es objetivo específico del presente proyecto,
pero en este capítulo se va a formular una estrategia para poder realizar la implementación del
modelo en la práctica en el clúster de empresas de autopartes metalmecánico y su validación.
6.2 IMPLEMENTACION DEL MODELO
Como ya se analizó en el capítulo 5, el clúster considerado es de empresas MiPymes del
subsector de autopartes metalmecánico. Debido a la estructura de este clúster que está conformada
por empresas tipo MiPymes, ellas no tiene una capacidad tecnológica lo suficientemente
estructurada, por tanto la transferencia de conocimiento que se puede realizar entre empresas dentro
del clúster, será de tipo tácito y de conocimiento explicito que puede ser transferido.
6.2.1 Implementación del dominio Externo
Como se mostró en la figura 25, el modelo de transferencia de conocimiento tiene dos
dominios: uno externo y otro interno. El dominio externo es la transferencia de conocimiento que
proviene de entidades y agentes externos al clúster para la mejora de la productividad y la calidad,
se requiere que dichas entidades proporcionen tanto conocimientos como tecnología, y apoyo para
que se logre este objetivo. El tipo de conocimiento que se transfiere en el dominio externo es
estructurado y formalizado términos de metodologías, herramientas y entrenamiento técnico, es
- 140 -
decir de tipo explícito. Es un conocimiento que está estructurado que debe ser traducido, aplicado
y comprendido de forma eficiente que permita ser aplicado completamente.
Como el objetivo de realizar la transferencia de conocimiento es permitir que las empresas del
clúster puedan tener un mejor desempeño y mejoren la productividad y la calidad, como también
que sean más eficientes operacionalmente, buscando eliminar las pérdidas e ineficiencias de la
producción y de todos los procesos de apoyo como los logísticos, por tanto se puede hacer
transferencia de varios tipos:
Conocimiento de metodologías de mejora de la productividad y de la calidad: Este tipo
de metodologías están enfocadas a la reducción de los problemas de calidad y entrar a
prevenirlos. El tipo de metodología que se puede transferir es la mejora continua a través del
Kaizen. Donde se aplican tanto la metodología como las herramientas para alcanzar las
mejoras. La implementación de estos procesos de mejora, implica que se deban aplicar
desarrollando un proyecto el cual es guiado y supervisado por el responsable externo de
transferir el conocimiento. Este conocimiento puede provenir de una oficina de consultoría o
una universidad. Normalmente, la forma y ruta para hacer esta transferencia ya se tiene
definida, y hasta los contenidos en algunos casos son estándar. Para el caso de las empresas
autopartes, se debe entrar a priorizar y focalizar los contenidos y la formación a la solución
de las empresas y los procesos metalmecánicos, por tanto se debe hacer un trabajo previo de
planeación y definición de contenidos y estrategias apropiadas para lograr el objetivo de
mejora en los clúster de autopartes metalmecánicas. Pero quizás la característica más
importante de este proceso de transferencia, es el garantizar que las personas comprendan el
conocimiento transferido y pueda desarrollar la competencia lógica de análisis de problemas
y diagnostico en profundidad.
Creación de la cultura de la mejora continua: Como ya lo habíamos señalado y lo ha
planteado Álvarez (2015), en el proceso de transferencia de conocimiento se tiene que buscar
la creación de la cultura de la mejora, en las personas de las organizaciones, por lo tanto, si
se quiere que el proceso de transferencia de conocimiento sea eficiente y que realmente
impacte con respecto a lograr la mejora organizacional de la MiPymes, en términos de
- 141 -
productividad y calidad, se debe tener este aspecto dentro del proceso de implementación del
modelo. Claro que lograr este objetivo es a mediano y largo plazo, pero es importante que
desarrollen las acciones operativas de implementación del modelo, debe estar contemplado
este aspecto, y empezar a generar acciones para la gestión y los indicadores que permitan
medir la evolución de este proceso de transformación.
Estrategias de transferencia de conocimiento: Este es quizás en la práctica el aspecto
apuntala el éxito de la implementación del modelo. Nada se obtiene, así se tenga claro las
metodologías y las herramientas que se van a transferir, si no se tiene una estrategia clara
para realizar esta transferencia. Por lo tanto, es importante realizar un proceso de planeación
al detalle, que permita llevar a cabo en la práctica la transferencia del conocimiento. Con
respecto a esto, hay varias estrategias planteadas por expertos y probadas en otros países.
Algunas estrategias planteadas e implementadas en la India (National Manufacturing
Competitiveness Programme India, 2013); en Nigeria (Agency for International
Development-Nigeria, 2004) o en Vietnam (Ministry of Micro, Small and Medium
Enterprises-Vietnam, 2013). O la estrategia planteada de los equipos de mejora “Elite”
(Arthur, 2004), esta estrategia es aconsejable para medianas empresas. No importa cuál sea
la estrategia esta debe estar acompañada de fuentes de financiación y apoyo para
desarrollarla.
Transferencia de tecnología: Un cuarto aspecto a considerar es que la transferencia en el
dominio externo, participan entidades externas como universidades, oficinas de consultoría
o centros de investigación o innovación. Como ya lo señalamos las MiPymes en general,
tienen una infraestructura no apropiada para que puedan alcanzar mayores de niveles de
desempeño, y una deficiente tecnología, por esto se hace necesario que paralelo a este
proceso se debe realizar otro proceso de transferencia de tecnología. Para esto se puede
aprovechar la relación con la universidad y a través de centros de investigación, o los
convenios de transferencia de tecnología que tienen algunas universidades con otras
universidades extranjeras, que permita la transferencia tecnológica desde otros países
desarrollados, por ejemplo se puede aprovechar convenios con universidades o centros de
investigación e innovación en México o España. En la universidad Distrital se puede utilizar
- 142 -
la Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación – OTRI, que está adscrita al
Centro de Investigaciones y Desarrollo Científico, que presta servicios en materia de
transferencia de resultados de investigación para Bogotá y gestión de las relaciones entre los
grupos de investigación, laboratorios e institutos de investigación de la Universidad.
6.2.2 Implementación del dominio Interno
En la figura 24, del capítulo 5 se muestra el modelo de transferencia de conocimiento dentro
del dominio interno de la empresa. Una vez que el conocimiento explicito estructurado, se
transfiera desde el exterior de la empresa (desde fuera del clúster o dentro del clúster), este se aplica
dentro de la empresa a través de la estrategia que debe definirse para su despliegue. Alvarez &
Avendaño (2015) consideran que este conocimiento se logra aplicando tres formas de aprendizaje:
Aprender haciendo (Learning by doing): Aquí el saber-como (Know-how) es adquirido. La
información de metodologías para la mejora de la productividad y la calidad, se transfiere
en los entrenamientos realizados por las entidades externas, realmente se convierten en un
conocimiento cuando se establece una forma de aprender-haciendo, es decir aplicando las
metodologías de mejora en forma práctica en la solución de problemas reales y específicos,
y cuando se aplica y se convierte en acciones específicas de mejora y se convierten en
conocimiento tangible a través de: estándares o Lecciones de un punto (LUP), las cuales
puedan ser explicitas y transferidas a otras entidades de la organización, es cuando se
convierte en un conocimiento transferido
Aprender usando (Learning by using): Cuando en el entrenamiento de la mejora de
productividad y de la calidad, se enseñan herramientas de análisis, ellas generan un real
aprendizaje cuando se usan para el análisis de problemas reales y específicos, y es en este
momento cuando se convierte en un conocimiento aplicado, pero realmente se transfiere
conocimiento, en el momento que la aplicación, el uso y la interpretación de su resultado,
se convierten en acciones de mejora y toma de decisiones, así como la tangibilizacion de
este conocimiento.
- 143 -
Aprender buscando (Learning by searching). En el proceso de análisis de los problemas, se
debe desarrollar el aprendizaje por búsqueda, el saber-porqué (Know-why), se tiene que
desarrollar y adquirirse y es en este momento es que se desarrollan competencias de análisis
proactivo, de esta forma cuando se hacen los análisis de causa raíz, se adquiere aprendizaje
por búsqueda, y cuando este análisis se convierten en acciones de mejora se convierte en
un conocimiento formalizado.
Figura 37 Conocimiento transferido en el dominio interno. Fuente Álvarez & Avendaño,
2015.
En el proceso de implementación del dominio interno corresponde al entorno de la
implementación propia de las metodologías de mejora de productividad y de calidad. Esta
metodología está dirigida a realizar mejoras puntuales y específicas de los procesos, o mejoras
transversales y estructurales. Específicamente pensando en la transferencia del conocimiento
interno, depende a que nivel se presente, como lo muestra la figura 27 y se analizó en el capítulo
5, se puede presentar:
- 144 -
Transferencia a nivel de operadores: se transfiere principalmente conocimiento tácito
implícito, este es un conocimiento que se aplica de manera habitual, generalmente se transfiere
de manera informal, y en forma verbal. Ejemplos de trasferencia de este tipo de conocimiento
se relacionan con acciones específicas de mantenimiento autónomo (análisis de anomalías o
limpiezas de difícil acceso, rutinas de mantenimiento preventivo), en los procesos de
estandarización de las mejoras.
Transferencia a niveles de supervisores y/o operadores. A este nivel se transfiere un
conocimiento tácito explicito pero más estructurado (a manera de procedimientos y con un
lenguaje más técnico), aunque generalmente se sigue manejando de manera informal, también
se puede volver conocimiento explícito, aplicando estrategias de gestión y formalización del
conocimiento explícito. Ejemplo, es la transferencia para utilizar procedimientos y estándares
de proceso, controles para prevenir los fallos.
Transferencia a nivel de jefes de áreas y/o supervisión y/o dirección. A este nivel se transfiere
básicamente conocimiento explicito más estructurado, por medios más formales y con un
control y gestión mayor. Generalmente, a este nivel se transfiere un conocimiento más
estructurado y que se puede hacerle un mejor seguimiento. Ejemplo, todo el conocimiento
generado a partir de la implementación de las mejoras en piso, y el despliegue que tiene que
hacer a este nivel la dirección media.
6.2.3 Indicadores de transferencia de conocimiento
En el proceso de implementación del modelo un factor importante es el establecimiento de
indicadores tanto de gestión como de transferencia del conocimiento. Al revisar la bibliografía de
indicadores de transferencia de conocimiento todos se relacionan con indicadores de trasferencia
de conocimiento científico en centros de innovación, entre universidad y empresa, y ellos están
relacionados con la producción intelectual y publicaciones (Albert et als, 2007; Plaza 2007).
Con respecto a indicadores de transferencia de conocimiento a nivel de empresa no
encontramos ninguna referencia en la literatura especializada. A nivel básico podríamos plantear
algunos de forma intuitiva.
- 145 -
No de Lecciones de un Punto generadas e implementadas en forma práctica.
No de proyectos de mejora terminados, estandarizados, y sus resultados desplegados.
No de Lecciones de un Punto generadas formalizando un conocimiento tácito
implícito.
No de personas que han realizado un proyecto terminado, estandarizado y sus
resultados desplegados.
Como lo mencionamos estos indicadores son intuitivos, como parte del proceso de
implementación de del modelo se plantea que se deben diseñar unos indicadores más robustos, los
cuales deben ser validados. Este es un campo de investigación que esta aun sin estudiar en
profundidad.
6.3 ALCANCES DE LA VALIDACIÓN DEL MODELO
Para la validación del modelo se plantea hacerlo a través de la formulación de un modelo de
ecuaciones estructurales, en donde se van a definir las variables que se van a medir en las distinta
entidades involucradas dentro del modelo de transferencia propuesto.
Un modelo de ecuaciones estructurales (SEM Structural Equations Model) es una técnica
multivariada para probar y estimar relaciones causales a partir de datos estadísticos y unos
supuestos sobre la causalidad, ella está basada en el modelo de causalidad de los llamados
constructos (factores que se relacionan). Los modelos de ecuaciones estructurales combina el
análisis factorial con la regresión lineal, y en ella se prueba el grado de ajuste de unos datos
observados a un modelo que se ha formulado (constructos) hipótesis y se expresan en diagrama de
nodos y senderos (flechas). Al final el modelo proporciona valores o indicadores de cada relación
y lo más importante, un estadístico que expresa el grado en el que los datos se ajustan al modelo
propuesto confirmando su validez.
- 146 -
Estos modelos fueron propuestos por Jöreskog y Goldberger (1975) donde tomaron los conceptos
del diseño factorial desarrollado en la psicometría y las ecuaciones simultaneas desarrolladas en la
econometría y formularon estos modelos estructurados que también son llamados modelos causales
(Arbukle, 2007), ellos junto con Sörbom desarrollaron el primer software LISREL que permitía
estimar los modelos estructurados.
La fortaleza de los modelos de ecuaciones estructurales es que construyen las variables latentes,
que son variables que no se miden directamente, pero son estimadas en el modelo a partir de varias
variables que tienen una covarianza entre sí; esto permite al investigador capturar explícitamente
la fiabilidad del modelo.
Uno de los aspectos más relevantes de este tipo de modelos es las relaciones causales, y como ella
se puede expresar en términos gráficos, todas las relaciones causales entre variables latente y
manifiestas (medidas) que pueden ser expresadas por medio del diagrama de relación entre
constructos, en los cuales las fechas indican la relación y la dirección de dicha relación y su
influencia sobre las otras variables. Hay un aspecto muy importante que se debe tener clara la
noción de causalidad, así como las posibles relaciones que puedan existir entre las variables en los
modelos de ecuaciones estructurales, ya que existen muchas variables que tienden a moverse
conjuntamente, sin embargo la mera asociación estadística entre variables sea una condición
suficiente para que exista causalidad. Las relaciones de causalidad se pueden dar de dos maneras:
Causalidad directa. Quiere decir que B ocurre directamente a causa de que ocurra la
variable A. Generalmente este es el tipo de relaciones que se analizan.
Causal indirecta: En esta se tiene que la relación de causalidad de A sobre B, se tiene a
partir o por intermedio de la variable C.
Para la construir el modelo se parte del modelo conceptual donde se relacionan los constructos y
se formulan las hipótesis de las relaciones entre ellos, para nuestro caso se van a van a relacionar
cinco constructos, los cuales definen las variables latentes.
- 147 -
La transferencia externa al clúster. Este constructo mide la transferencia de conocimiento
que se realiza en el dominio externo, donde se transfiere conocimiento explicito
estructurado por parte de entidades externas (universidad y empresas consultoras)
La trasferencia dentro del clúster. Este constructo mide la transferencia de conocimiento
que se realiza en dominio interno al clúster pero externo a la empresa, que se realiza en
forma explícita estructurada entre empresas.
La transferencia dentro de la empresa. Este constructo mide la transferencia de
conocimiento explicito que se realiza dentro de las entidades de la empresa (operación,
supervisión, dirección).
La transferencia dentro de la operación. Este constructo mide la transferencia de
conocimiento tácito implícito que se realiza entre operadores.
Productividad. Este constructo mide le incremento de la productividad que se da dentro de
las empresas.
Estos constructos permite evaluar la eficacia del modelo propuestos definiendo en cada constructo,
variables que se van a medir directamente en forma empírica, a través de algún instrumento de
captura de información. Otro elemento importante dentro del modelo de causalidad es las hipótesis
que se van a evaluar, porque con ellas se va a construir el modelo causal, el cual permite evaluar
todo. Para esto vamos a considerar estas hipótesis:
1. La transferencia externa al clúster afecta directamente a la productividad de la empresa, esta
se puede resumir en estas hipótesis.
H0: La trasferencia de conocimiento generada en la dimensión externa al clúster afecta
directamente la productividad de la empresa
HA: La trasferencia de conocimiento generada en la dimensión externa al clúster NO afecta
directamente la productividad de la empresa
- 148 -
2. La transferencia externa al clúster afecta directamente a la transferencia de conocimiento de la
empresa, esta se puede resumir en estas hipótesis.
H0: La trasferencia de conocimiento generada en la dimensión externa al clúster afecta
directamente a la transferencia de conocimiento de la empresa
HA: La trasferencia de conocimiento generada en la dimensión externa al clúster NO afecta
directamente a la transferencia de conocimiento de la empresa
3. La transferencia generada dentro del clúster afecta directamente a la transferencia de
conocimiento generado desde de la empresa, esta se puede resumir en estas hipótesis.
H0: La trasferencia de conocimiento generada dentro del clúster afecta directamente a la
transferencia de conocimiento generado desde de la empresa
HA: La trasferencia de conocimiento generada dentro del clúster NO afecta directamente a la
transferencia de conocimiento generado desde de la empresa
4. La transferencia externa al clúster afecta directamente a la transferencia generada dentro del
clúster, esta se puede resumir en estas hipótesis.
H0: La trasferencia de conocimiento generada externa al clúster afecta directamente a la
transferencia de conocimiento generada dentro del clúster
HA: La trasferencia de conocimiento generada externa al clúster NO afecta directamente a
la transferencia de conocimiento generada dentro del clúster
5. La transferencia interna a la empresa afecta directamente a la productividad de la empresa,
esta se puede resumir en estas hipótesis.
H0: La trasferencia de conocimiento generada en la dimensión interna a la empresa afecta
directamente la productividad de la empresa
HA: La trasferencia de conocimiento generada en la dimensión interna a la empresa NO
afecta directamente la productividad de la empresa
6. La transferencia de conocimiento tácito implícito generado por la operación afecta
directamente a la productividad de la empresa, esta se puede resumir en estas hipótesis.
H0: La transferencia de conocimiento tácito implícito generado por la operación afecta
directamente la productividad de la empresa
- 149 -
HA: La transferencia de conocimiento tácito implícito generado por la operación NO afecta
directamente la productividad de la empresa
7. La transferencia de conocimiento tácito implícito generado por la operación afecta
directamente a la transferencia interna de la empresa, esta se puede resumir en estas
hipótesis.
H0: La transferencia de conocimiento tácito implícito generado por la operación afecta
directamente a la transferencia interna de la empresa
HA: La transferencia de conocimiento tácito implícito generado por la operación NO afecta
directamente a la transferencia interna de la empresa
Estas hipótesis de relaciones que se han formulado, desde el espíritu que se quiere lograr con
el modelo de transferencia formulado en el capitulo 5. A partir de estas hipótesis se formula el
modelo causal con cinco constructos (figura 38).
En este modelo causal se utilizan los constructos definidos en el modelo de transferencia
propuesto, donde se cubre tanto el dominio externo al clúster, como a la empresa, el dominio
interno a la empresa y la productividad.
Siguiente paso es definir las variables que miden cada constructo definido dentro del modelo
causal de la figura 38. Para definir estas variables se va a considerar algunos impulsores o
dimensiones de cada constructo.
- 150 -
Figura 38 Modelo causal para la validación del modelo propuesto. Fuente Autor.
A. Transferencia externa al clúster. Como se describió en el capítulo 5, el tipo de
transferencia que se hace externa al clúster, es explicita totalmente estructurada y
comprende, metodologías de mejora de productividad, generación de competencias para
implementar las metodologías de mejora, creación de cultura de mejora y gestión de
información. Por lo tanto se plantea que se evalúen las siguientes dimensiones:
A1. Comprensión y aplicación de las metodologías de mejora
A2. Competencias generadas en la implementación de las metodologías de mejora
A3. Gestión y cultura de la información.
- 151 -
B. Transferencia interna al clúster. Como se describió en el capítulo 5, el tipo de
transferencia que se hace interna al clúster, es explicita totalmente estructurada y
comprende, metodologías y tecnologías de mejora implementadas por las otras empresas
y que son transmitidas, experiencias específicas para solución de problemas, normativas
y estándares utilizados por las empresas, y estrategias para generación de cultura de
mejora. Por lo tanto se plantea que se evalúen las siguientes dimensiones:
B1. Aplicación de metodologías y tecnologías aplicadas en otras empresas del clúster.
B2. Aplicación de las experiencias específicas de para la solución de problemas aplicadas
en otras empresas del clúster.
B3. Aplicaciones de la normativa y estándares aplicadas en otras empresas del clúster.
C. Transferencia implícita operativa. Como se describió en el capítulo 5, el tipo de transferencia
que se hace interna a la empresa, es explicita totalmente estructurada y comprende. Estándares
y normas generadas dentro de la empresa, aspectos propios de la cultura de la empresa. Por lo
tanto se plantea que se evalúen las siguientes dimensiones:
C1. Aplicación de los estándares y normas generadas dentro de la empresa e impactan a la
productividad de la empresa.
C2. Aplicación y utilización de los factores de mayor impacto dentro de la cultura de la
empresa
D. Transferencia interna a la empresa. Como se describió en el capítulo 5, el tipo de transferencia
que se hace internamente a nivel de operadores, es toda de tipo tácito implícito, esto
corresponde a todo la expertis desarrollado por los operadores a partir de su experiencia
personal en el desarrollo de las actividades diarias tanto operativas como de mejora de las
mismas, normalmente estas se transmiten en forma no estructurada en formaciones informales,
pero aquí es donde se debe desarrollar toda una política y estrategia de generar lecciones de
un punto, de tal forma que se pueda convertir ese conocimiento en tangible y así poder
gestionarse. Por lo tanto se plantea que se evalúen las siguientes dimensiones:
- 152 -
D1. Generación aplicación de lecciones de un punto de experiencias propias de los operadores
D2. Aplicación de las metodologías de mejoras en la gestión diaria
E. Productividad. En este constructo se deben definir que variables, se deben evaluar con el fin
de que se pueda medir la productividad, generalmente se definen dimensiones cuantificables
y otras cualitativas. Por lo tanto se plantea que se evalúen las siguientes dimensiones:
E1. Reducción de pérdidas
E2. Aumento de rendimientos.
E3. Mejoras de condiciones operacionales
De esta forma cuando se han definido definido las dimensiones que se van a evaluar en cada
constructo, estos se deben convertir en variable medibles. En este momento, no podremos definir
en específico que variables se deben definir en cada dimensión, porque va a depender aspectos
particulares de las empresas, algunas y otras de las metodologías de mejora transferidas. Se podría
desarrollar un modelo genérico, pero pensamos que en una primera fase se debe definirse un
modelo particular y a partir de construir una genérica que sirva para cualquier situación o clúster.
La figura 35 muestra una forma de cómo sería el modelo causal incluyendo las dimensiones
evaluadas.
- 153 -
Figura 39 Modelo causal para la validación del modelo propuesto, con las dimensiones a
evaluar dentro del modelo. Fuente Autor.
El despliegue del detalle de validación, se deja en el momento que se haga la implementación,
este debe ser un trabajo paralelo, y el cual se plantea a desarrollar en esta fase.
Finalmente, para complementar la validación los modelos estructurales o causales, generan
unos estadísticos, específicamente coeficientes de correlación entre constructos, obtenidos a partir
del modelo factorial, y por su parte también se estiman coeficientes de determinación que explican
cada una de las relaciones, con el cual se puede interpretar y plantear acciones de mejora del
proceso de transferencia. La figura 36 muestra un ejemplo (supuesto) donde ilustra como este tipo
de modelos como cuantifica las relaciones.
- 154 -
Figura 40. Modelo causal con ejemplo de estadísticos de relación. Fuente Autor.
Con el ejemplo mostrado en la figura 40, se pueden interpretar y tomar decisiones. Por ejemplo
se observa que en este caso la transferencia externa al clúster explica solo un 25% de la variabilidad
de la transferencia interna al clúster, interpretándose que la estrategia de transferencia está más
enfocada al interior de la empresa que explica un 84%, y que el impacto directo sobre la
productividad es de solo 55%, y la transferencia interna de la empresa explica un 86% la
variabilidad de la productividad. De esta manera, la forma de evaluar el modelo es que todos los
coeficientes de determinación sean altos, si hay algunos bajos (especialmente el de productividad)
significa que el impacto del modelo es bajo. Allí se puede entrar a analizar las correlaciones de
cada dimensión y se puede entrar a tomar decisiones en que factores (variables de las dimensiones)
se debe fortalecer con el fin mejorar la explicabilidad del modelo.
- 155 -
“Hecho es mejor que perfecto”
Mark Zuckerberg
Conclusiones y Recomendaciones
Para alcanzar los objetivos de la presente tesis, se tuvo que integrar dos enfoques de
innovación en las empresas, para abordar la problemática coyuntural de las empresas proveedoras
de autopartes en nuestro país, específicamente en la ciudad de Bogotá.
Se integraron los modelos de transferencia de conocimiento al enfoque de competitividad de
clúster de las Pyme, dos enfoques que al integrarlos se convierten en una estrategia muy poderosa,
que permite especialmente a las empresas Pyme, ser más eficientes y prepararse para sobrevivir
en entornos altamente competitivos como los que se está viviendo en la actualidad en nuestro país.
Como ya se argumentó a lo largo del trabajo, especialmente en el capítulo 5, el sector
automotor en nuestro país está bastante amenazado, por diversos factores que van desde el
contrabando y el robo de vehículos, hasta la firma de los distintos TLC, especialmente el de Corea,
y los más afectados son las empresas proveedoras de autopartes, especialmente las de tercer nivel.
Ante este panorama se plantea que las empresas proveedoras de autopartes, deben establecer
estrategias integradoras, y es en ese sentido es que se plantea este trabajo.
- 156 -
En forma general se pueden generar las siguientes conclusiones:
El objetivo general de diseñar un modelo de transferencia de conocimiento como estrategia de
mejora de competitividad de las pymes de la cadena autopartista de Bogotá, se formuló en
términos de la transferencia de conocimiento en un entorno de clúster de empresas proveedoras
de autopartes. Este objetivo se logró cumplir y es la contribución más importante del trabajo,
y este modelo se caracterizó totalmente en el capítulo 4.
Otra contribución del trabajo y es mostrar como la estrategia de transferencia de conocimiento
dentro de la empresas, permite promover y fortalecer la cultura de la mejora continua, y de
esta forma contribuir la mejora de la competitividad de las pymes. Este factor es quizás los
más difíciles de fortalecer en las empresas que tienen las características pymes de nuestro país,
porque ellas por lo general se desarrollan en un entorno de empresa familiar y crecen de una
forma caótica y sin planificación, que no permite crear la cultura de la mejora.
El objetivo de diagnosticar las Pymes de sector autopartista se cumplió, a pesar de que la
información que se dispone es muy poca. Aquí se utilizó una herramienta de diagnóstico
desarrollada por el CNP (Centro Nacional de Productividad), y que fue aplicada a cuarenta
empresas autopartistas de Bogotá, y ese fue nuestro referente, para formular la construcción
del clúster sobre el cual creemos que se debería validar el modelo formulado.
A pesar de que en este trabajo se formula el modelo en forma teórica, se ha utilizado los
factores y las características reales de las empresas autopartistas de Bogotá, obtenidas del
diagnóstico realizado. En el capítulo 6 formuló una estrategia para la implementación y la
validación del modelo, como estrategia de mejora de la competitividad y productividad de las
empresas autopartistas en Bogotá.
El presente trabajo permitió abordar varias estrategias que se deben estudiar y analizar en
investigaciones de mejora de la competitividad y productividad: la gestión y la transferencia
- 157 -
del conocimiento, como estrategia de aprendizaje organizacional; la estrategia de conformar
iniciativas clúster para fortalecer la competitividad de sectores industriales tipos Pyme; la
estrategia de integración de empresas para fortalecer la posición competitiva especialmente en
entornos de alta y agresiva competencia.
Creemos que el modelo formulado en el presente trabajo, y que se utilizó en el entorno
autopartista, puede ser aplicado a otros sectores industriales y de servicio, como una estrategia
para aumentar su posición competitiva y productividad.
Siendo una estrategia muy poderosa y con resultados exitosos, la creación de clúster
industriales como lo planteo Porter (1999), es la forma de competitividad de las naciones, no
se explica porque en nuestro país han sido muy pocas las iniciativas de creación de clúster, y
lo más sorprendente y es que el estado no haya formulado una política agresiva para apoyarlas
y desarrollarlas, como lo está haciendo México, que es una de las formas de crear una ventaja
competitiva. Por tanto, que creemos que este tipo de trabajos deberían ser apoyarlos a distintos
niveles.
Finalmente, creemos que este trabajo es el primero de una línea de investigación. Porqué las
iniciativas clúster deberían ser una política de estado, como una estrategia de mejora de
competitividad y productividad de las empresas Pyme, que son aproximadamente el 80% de las
empresas de nuestro país. También creemos que como consecuencia de este trabajo, se puede
desarrollar una tesis doctoral, donde se haga una investigación más formal y se plantee un estudio
piloto, que permita a través de un trabajo empírico y robusto mostrar la fortaleza del modelo
diseñado en el presente trabajo.
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Villareal A. (2008) Identificación de oportunidades estratégicas de desarrollo en el Estado de
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Yoshida, M. P. (15 de Julio de 2001). ACICAM. (Autor, Entrevistador)
ANEXO A
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MODELOS DE ECUACIONES ESTRUCTURALES
A1. Qué son los Modelos de Ecuaciones Estructurales
Los modelos de ecuaciones estructurales son una familia de modelos estadísticos
multivariantes que permiten estimar el efecto y las relaciones entre múltiples variables. Los
modelos de ecuaciones estructurales nacieron de la necesidad de dotar de mayor flexibilidad a los
modelos de regresión. Son menos restrictivos que los modelos de regresión por el hecho de permitir
incluir errores de medida tanto en las variables criterio (dependientes) como en las variables
predictoras (independientes). Podría pensarse en ellos como varios modelos de análisis factorial
que permiten efectos directos e indirectos entre los factores.
Matemáticamente, estos modelos son más complejos de estimar que otros modelos
multivariantes como los de Regresión o Análisis factorial exploratorio y por ello su uso no se
extendió hasta 1973, momento en el que apareció el programa de análisis LISREL (Linear
Structural Relations; Jöreskog, 1973). El LISREL fue perfeccionado, dando lugar al LISREL VI
(Jöreskog y Sörbom, 1986), que ofrecía una mayor variedad de métodos de estimación. El EQS
(Abreviatura de Equations: Bentler, 1985) es el otro paquete utilizado tradicionalmente para este
tipo de análisis. En la actualidad, existen otros programas de estimación en entorno gráfico, como
el AMOS (Analysis of Moment Structures; Arbuckle, 1997). Tal ha sido la influencia de los
programas de estimación en la posibilidad de desarrollo de los modelos de ecuaciones estructurales,
que no es infrecuente que se los denomine modelos LISREL. En la literatura internacional se los
suele llamar modelos SEM, abreviatura de Structural Equation Models. La gran ventaja de este
tipo de modelos es que permiten proponer el tipo y dirección de las relaciones que se espera
encontrar entre las diversas variables contenidas en él, para pasar posteriormente a estimar los
parámetros que vienen especificados por las relaciones propuestas a nivel teórico. Por este motivo
se denominan también modelos confirmatorios, ya que el interés fundamental es “confirmar”
mediante el análisis de la muestra las relaciones propuestas a partir de la teoría explicativa que se
haya decidido utilizar como referencia.
Como se puede apreciar en el siguiente ejemplo, la especificación teórica del modelo
permite proponer estructuras causales entre las variables, de manera que unas variables causen un
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efecto sobre otras variables que, a su vez, pueden trasladar estos efectos a otras variables, creando
concatenaciones de variables.
Figura A1. Ejemplo Modelo de rutas. (Gonzalez & Landero, 2008)
La figura 1 muestra un modelo de ecuaciones estructurales perteneciente al campo de la
salud (González y Landero, 2008). Este tipo de modelos en particular también se denominan
modelos de análisis de rutas (path analysis) y en él todas las variables son observables. La finalidad
de este modelo concreto es predecir la magnitud de los síntomas psicosomáticos de una persona a
partir de un conjunto de antecedentes personales. El modelo plantea la existencia de tres variables
predictoras (autoestima, autoeficacia y apoyo social) que influyen en el nivel de estrés del
individuo. A su vez el estrés influye de manera directa sobre la magnitud de los síntomas
psicosomáticos y también de manera indirecta, modulado por el nivel de cansancio emocional.
Como puede observarse, el modelo propuesto es algo más complejo que un modelo de regresión
ya que algunas variables juegan el papel de variable predictora y de variable dependiente de manera
simultánea.
Interpretando brevemente la magnitud y el signo de los parámetros estimados, los resultados
constatan que las variables predictoras tienen un efecto negativo sobre el nivel de estrés, de manera
que una menor autoeficacia percibida, una menor autoestima y un menor apoyo social generan un
mayor nivel de estrés. Además, la autoeficacia percibida es el predictor con mayor efecto y todos
los predictores se relacionan unos con otros. Con los predictores utilizados se puede explicar el
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42% de la variabilidad del estrés. Además, el estrés influye directa y positivamente (0,16) sobre
los síntomas psicosomáticos, pero el efecto indirecto a través del cansancio emocional es mayor
(0,21=0,54*0,39). En total se explica el 24% de las diferencias encontradas en los síntomas
psicosomáticos de los sujetos.. El nombre que reciben los modelos de ecuaciones estructurales es
debido a que es necesario utilizar un conjunto de ecuaciones para representar las relaciones
propuestas por la teoría. Para representar las relaciones del ejemplo anterior se están utilizando y
estimado simultáneamente tres ecuaciones de regresión.
Existen muchos tipos de modelos con distinto nivel de complejidad y para distintos
propósitos. Todos ellos son modelos de tipo estadístico. Esto quiere decir que contemplan la
existencia de errores de medida en las observaciones obtenidas de la realidad. Habitualmente
incluyen múltiples variables observables y múltiples variables no observables (latentes), aunque
algunos como el del ejemplo sólo contemplan como variables latentes los errores de predicción.
Respecto a su estimación, los modelos de ecuaciones estructurales se basan en las
correlaciones existentes entre las variables medidas en una muestra de sujetos de manera
transversal. Por tanto, para poder realizar las estimaciones, basta con medir a un conjunto de sujetos
en un momento dado. Este hecho hace especialmente atractivos estos modelos. Ahora bien, hay
que tener en cuenta que las variables deben permitir el cálculo de las correlaciones y por ello deben
ser variables cuantitativas, preferentemente continuas.
Los puntos fuertes de estos modelos son: haber desarrollado unas convenciones que
permiten su representación gráfica, la posibilidad de hipotetizar efectos causales entre las variables,
permitir la concatenación de efectos entre variables y permitir relaciones recíprocas entre variables.
Son muchos los tipos de modelos que se pueden definir con esta metodología. A continuación se
enuncian los más populares de los mencionados en la literatura estadística: Regresión múltiple con
multicolinealidad, Análisis factorial confirmatorio (ver Ferrando y Anguiano, 2010), Análisis
factorial de 2º orden, Path analysis, Modelo causal completo con variables latentes, Modelo de
curva latente (ver Bollen y Curran, 2006), Modelos multinivel (ver Skrondal y Rabe-Hesketh,
2004), Modelos multigrupo, Modelos basados en las medias (ANOVA, ANCOVA, MANOVA y
MANCOVA; ver Bagozzi y Yi, 1994) y Análisis de mediación (ver Preacher y otros, 2007).
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A2. El concepto de Causalidad
Una potencialidad interesante de estos modelos es la posibilidad de representar el efecto
causal entre sus variables. Aunque resulte muy atractivo el hecho de poder representar gráficamente
la influencia causal de una variable sobre otra y aunque también seamos capaces de estimar el
parámetro correspondiente a ese efecto, debemos tener claro que la estimación del parámetro no
“demuestra” la existencia de causalidad. La existencia de una relación causal entre las variables
debe venir sustentada por la articulación teórica del modelo y no por su estimación con datos de
tipo transversal. Para demostrar científicamente la existencia de una relación causal deberemos
recurrir al diseño de un experimento controlado con asignación aleatoria de los sujetos a las
condiciones del estudio (ver Pardo, Ruiz y San Martín, 2009, págs. 356-359). No se debe olvidar
que los modelos de ecuaciones estructurales se utilizan en estudios de tipo correlacional en los que
tan solo se observa la magnitud de las variables y en los que nunca se manipulan éstas.
Los trabajos de Boudon (1965) y Duncan (1966) abrieron una nueva posibilidad de
aproximación al problema de la causalidad, distinta de la manipulación experimental, proponiendo
el análisis de dependencias o análisis de rutas (path analysis). En este tipo de análisis se estudia
una teoría causal mediante la especificación de todas las variables importantes para dicha teoría.
Posteriormente, se pueden derivar las relaciones entre los efectos causales a partir de la teoría
causal para, en último término, estimar el tamaño de estos efectos. La generalización del modelo
de análisis de rutas dio lugar a los modelos de ecuaciones estructurales para la comprobación de
teorías o, lo que es lo mismo, de modelos causales.
La lógica de estos modelos establece que, basándose en la teoría que fundamenta el modelo,
será posible derivar las medidas de covariación esperadas entre las variables a partir de los efectos
causales del modelo. Si la teoría es correcta, las medidas de covariación derivadas del modelo y las
medidas de covariación obtenidas a partir de los datos deberán ser iguales.
A3. Conceptos Fundamentales
En párrafos anteriores se ha hecho referencia a las variables latentes y manifiestas. A
continuación se detalla su definición y los símbolos con los que se representan en SEM. Para esta
exposición se utiliza la referencia del libro de Rex B. Kline (2005) y en Manzano (2001).
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Las variables manifiestas u observables, son aquellas que se miden directamente. Para
Dijkstra (1983, 283 citado en Haenlein 2004, 284) “una variable puede ser llamada observable si
y sólo si su valor es obtenido por medio de un experimento muestral real”. Su representación es a
través de cuadrados o rectángulos. En general se les asignan las letras X y Y.
Las variables latentes o no observables, son aquellas que no pueden ser medidas
directamente.
Siguiendo la definición de Dijkstra, “Por lo tanto, cualquier variable que no corresponda
directamente a algo observable debe ser considerada como no observable”. Es posible decir que se
trata de variables abstractas, que representan conceptos unidimensionales. Como las variables
latentes corresponden a conceptos, son variables hipotéticas que varían en su grado de abstracción.
Inteligencia, clase social, poder y expectativas, son variables latentes abstractas creadas en la teoría.
Las variables latentes requieren ser medidas a través de variables observadas. Para su
representación se utilizan círculos o elipses. En general se determinan con las letras griegas ξ y ε,
según su función en el modelo exógena o endógena respectivamente.
Las relaciones entre variables se determinan con flechas. Las flechas unidireccionales
representan la hipótesis de un efecto directo de una variable sobre otra. El origen de la flecha indica
la causa y la punta señala el efecto.
Existen relaciones recíprocas entre las variables, en este caso la relación se representa
con dos flechas.
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La correlación entre dos variables se representa con una flecha curva bidireccional.
Los errores se representan como variables y se indica su relación con la variable.
Teóricamente los errores representan todas las causas de una variable que son omitidas. Los errores
son variables latentes.
Variable exógena o independiente o regresor o predictor es aquella cuyas causas son desconocidas.
Son determinadas fuera del modelo para que influyan en el comportamiento de las variables
endógenas. En los SEM se identifican porque no reciben impactos, sólo salen flechas.
Variable endógena, dependiente o criterio, en general, y con base en el modelo econométrico, se
caracteriza por ser explicada por el funcionamiento del modelo. Las variables endógenas son
explicadas por las variables exógenas propuestas. En los SEM se identifican por recibir impactos
de otras variables.
En SEM es posible que una variable tenga doble función, como endógena y exógena. A esta doble
función se le conoce como efecto indirecto o mediador.
A.4 Técnicas estadísticas para el análisis de Modelos de Ecuaciones Estructurales
En esta sección se describen brevemente los enfoques para la estimación de SEM y técnicas
multivariantes en las que se basan. Para la estimación de SEM se tienen dos enfoques: 1) SEM
basados en covarianzas y 2) SEM basados en componentes. A este último también se le conoce
como basado en varianzas. El trabajo presentado en esta tesis sigue el segundo enfoque, por lo que
los elementos en los que se basa la primera sólo se mencionan.
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El enfoque basado en covarianzas desarrollada alrededor de Karl Jöreskong, es considerado
una generalización del Modelo de Senderos, Análisis de Componentes Principales y Análisis de
Factores. El segundo enfoque basado en varianzas (también conocido como componentes),
desarrollado alrededor de Herman Wold bajo el nombre de PLS (Partial Least Squares), puede ser
considerado como una generalización de Análisis de Componentes Principales (Tenenhaus 2008).
A.5 Análisis de Senderos (Path Analysis)
El Análisis de Senderos (Path Analysis) es el modelo más utilizado para verificar y apoyar
conjuntos de supuestos causales entre variables que se dan en un estudio. El objetivo es explicar
las variables dependientes y la relación entre ellas. Se consideran sólo variables observables. Existe
una medida individual para cada variable y el investigador tiene una hipótesis sobre la relación
entre las variables. Las variables dependientes tienen asociado un error aleatorio llamado disturbio.
“Los disturbios son análogos a los residuales en regresión, pero tienen una connotación más basada
en un modelo causal que en un modelo de predicción. Teóricamente los disturbios representan
todas las causas de variables endógenas que son omitidas en el modelo estructural” (Kline 2005).
Si el modelo construido por el investigador se ajusta a los datos recogidos, el modelo se
mantiene con el fin de ser sometido a nuevas pruebas o bien, para modificarlo o reemplazarlo. Pero
en todo caso, el análisis de senderos no es un procedimiento para demostrar la existencia de
causalidad en forma definitiva.
El análisis de senderos se inicia con un diagrama basado en una teoría, en el cual se señalan
las relaciones de influencias sobre las variables. Se busca validar o no la hipótesis expuesta en la
estructura causal, así como evaluar el peso de cada relación, a través de los llamados coeficientes
de sendero. Es de relativa importancia la correcta especificación y direccionalidad del modelo, las
cuales son explícitamente determinadas por los investigadores, así como de la realización de
estudios cualitativos del fenómeno.
Los modelos de senderos se pueden clasificar en recursivos y no recursivos. En los
recursivos las perturbaciones no están correlacionados y todos los efectos causales son
unidireccionales. Los no recursivos tienen causalidad recíproca y los disturbios pueden estar
correlacionados.
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Figura A2. Tipos de diagramas de Senderos. (Kline, 2005)
Las variables exógenas en ambos modelos son X21 y X2 y las variables endógenas son Y1
y Y2. En el modelo recursivo la variable Y1 es causa de la variable Y2, mientras que en el modelo
no recursivo, las variables endógenas son causa y efectos entre ellas. También se observa que en
el modelo no recursivo las perturbaciones pueden estar correlacionadas entre sí, mientras que en
modelo recursivo no. La correlación entre las variables exógenas está indicada por la flecha
bidireccional, y cuando está sobre una variable exógena indica su varianza.
A.6 Modelo de validación
Es importante señalar que en esta presentación de los modelos de ecuaciones estructurales,
son tal como lo diseñaron Jöreskog y Sörbom (1986), la estructura del modelo formulado para la
validación del modelo formulado, es una simplificación de este modelo, como lo explica Esposito
et als (2010) “Los modelos estructurales formulados originalmente por Jöreskog son muy
complejos, la practica indica que estos modelos son poco amigables”. Por esto es que el modelo
causal formulado solo se consideran variables exógenas y endógenas (y no errores).