diseño de un layout para el taller de mantenimiento...
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NIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
Facultad de Ingeniería Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería
PROYECTO DE GRADO
Diseño de un layout para el taller de mantenimiento automotriz - CAMORENAULT
Autores: Miller Alexander Camargo González
Liliana Rocío Cortés Cerón
Bogotá D.C. 2017
Tabla de Contenido Introducción ........................................................................................................................ 8 Justificación ......................................................................................................................... 9 Objetivos ........................................................................................................................... 10 Objetivo General .............................................................................................................. 10 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 10 Antecedentes ..................................................................................................................... 11 Estado del Arte ................................................................................................................. 11 Marco Histórico................................................................................................................ 12
El caso internacional ............................................................................................... 12 El caso colombiano ................................................................................................. 13 Crecimiento del sector ............................................................................................. 13 El sector automotor en Bogotá ................................................................................ 14 Contribución del sector automotor bogotano al empleo ......................................... 15
Términos de Referencia .................................................................................................... 17 Los Clusters ...................................................................................................................... 17 Indicadores de Gestión ..................................................................................................... 17 El taller de mantenimiento ............................................................................................... 17 El taller de mecánica ........................................................................................................ 17 Dotación de herramienta .................................................................................................. 17 Reclamaciones frecuentes ................................................................................................ 18 Las 5S (organización-seiri; orden –seiton; limpieza-seiso; estandarización -seiketsu; cumplimiento –shitsuke) .................................................................................................. 18 Organización (Seiri): Separar innecesarios ...................................................................... 18 Orden (Seiton): situar necesarios ..................................................................................... 18 Limpieza e inspección (Seiso): suprimir suciedad ........................................................... 18 Estandarización (Seiketsu): señalizar anomalías.............................................................. 19 Cumplimiento y disciplina (Shitsuke): seguir mejorando ................................................ 19 Mantenimiento Planificado .............................................................................................. 19 Estudio de tiempos ........................................................................................................... 19 Análisis de Valor de Procesos. ......................................................................................... 19 Diagrama de Causa y Efecto ............................................................................................ 19 Análisis de Pareto. ............................................................................................................ 20 Marco Conceptual ............................................................................................................. 21 El automóvil ..................................................................................................................... 21
Funcionamiento ....................................................................................................... 21 Tipos de vehículos ................................................................................................... 21 Tipos de carrocerías de vehículos ........................................................................... 21 La carrocería de los vehículos tipo sedán y/o coupe y sus partes ........................... 22 Principales sistemas de un automóvil ..................................................................... 22
El mantenimiento ............................................................................................................. 23 Tipos de Mantenimiento.......................................................................................... 24
Marco Social ..................................................................................................................... 28 Marco Económico ............................................................................................................. 28 Capítulo 1: Identificación del Proyecto ............................................................................. 29 Bases conceptuales ........................................................................................................... 29
Metodología de marco lógico .................................................................................. 29 Pauta metodológica .......................................................................................................... 30
Paso 1: Análisis de involucrados ............................................................................. 30 Paso 2: Análisis del problema ................................................................................. 31 Paso 3: Análisis de objetivos ................................................................................... 32 Paso 4: Selección de la estrategia óptima................................................................ 33 Paso 5: Elaborar la estructura analítica del proyecto .............................................. 35 Paso 6: Resumen narrativo de objetivos y actividades ........................................... 36 Paso 7: Indicadores.................................................................................................. 36 Paso 8: Medios de verificación ............................................................................... 36 Paso 9: Supuestos .................................................................................................... 36
Matriz de (planificación) marco lógico ............................................................................ 37 Capítulo 2: Estudio de Mercado ........................................................................................ 38 Definición del producto .................................................................................................... 38
Definición del taller automotriz: ............................................................................. 38 Análisis del sector ................................................................................................... 39 La competencia ....................................................................................................... 39
Análisis de la demanda ..................................................................................................... 40 Los clientes .............................................................................................................. 40 Distribución geográfica del mercado de consumo .................................................. 40 Comportamiento histórico de la demanda ............................................................... 41 Proyección de la demanda ....................................................................................... 42 Tabulación de datos de fuentes primarias ............................................................... 43
Análisis de las encuestas .................................................................................................. 44 Análisis de precios ........................................................................................................... 45 Canales de Comercialización y distribución del producto ............................................... 50
Descripción de los canales de distribución ............................................................. 50 Promoción y Comunicación .................................................................................... 51 Ventajas y desventajas del canal empleado............................................................. 51 Análisis DOFA ........................................................................................................ 52
Capítulo 3: Estudio Técnico .............................................................................................. 54 Tamaño y localización del proyecto................................................................................. 54 Distribución en planta ...................................................................................................... 55
Diagramas de proceso ............................................................................................. 57 Capítulo 4: Estudio Administrativo .................................................................................. 58 Misión, visión, valores y principios ................................................................................. 58
Misión...................................................................................................................... 58 Visión ...................................................................................................................... 58 Valores y principios ................................................................................................ 58
Factores Políticos y legislativos ....................................................................................... 58 Factores Económicos........................................................................................................ 59 Factores Demográficos y sociales .................................................................................... 59 Factores Tecnológicos ...................................................................................................... 59 Organigrama de la empresa .............................................................................................. 60 Modelo del negocio CANVAS ........................................................................................ 60 Propuesta de valor ............................................................................................................ 61
Cadena de Valor ............................................................................................................... 61 Capítulo 5: Estudio Legal y Ambiental ............................................................................. 62 Capítulo 6: Estudio Financiero .......................................................................................... 63 Escenario Pesimista .......................................................................................................... 63 Escenario Realista ............................................................................................................ 65 Escenario Optimista ......................................................................................................... 66 Tasa interna de retorno (TIR) y valor presente neto (VPN) ............................................. 68 Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 69 Bibliografía ....................................................................................................................... 70 Anexos ............................................................................................................................... 71 Segmentación de mercados mediante la aplicación de teoría de afinidad ....................... 71 Formatos de los cuestionarios .......................................................................................... 73 Tendencia histórica de la demanda .................................................................................. 78 Diagramas de procedimiento y optimización de tiempos de la empresa ......................... 80 Listado de inversiones ...................................................................................................... 82
Tabla de Figuras Figura 1. Producción mundial de vehículos de motor (porcentaje sobre el valor total de
la producción2009) .................................................................................................. 12 Figura 2. Sector automotor colombiano. Venta de vehículos nuevos en el país entre
enero de 2007 y septiembre de 2011 ....................................................................... 14 Figura 3. Distribución de la venta de vehículos nuevos en el país por región
(Septiembre vs. Año 2010) ....................................................................................... 15 Figura 4. Las partes de la Carrocería de un automóvil ................................................. 22 Figura 5. Principales sistemas del automóvil ................................................................. 23 Figura 6. Los Ocho Pilares del TPM .............................................................................. 27 Figura 7. Matriz de involucrados del proyecto............................................................... 31 Figura 8. Árbol de problemas ......................................................................................... 32 Figura 9. Árbol de medios y fines ................................................................................... 33 Figura 10. Estructura analítica del proyecto ................................................................. 35 Figura 11. Matriz de planeación del marco lógico (MML) ............................................ 37 Figura 12. Ubicación geográfica del taller Autoservicio CAMORENAULT ................. 41 Figura 13. Incremento en el parque automotor de la ciudad de Bogotá (2013) ............ 41 Figura 14. Histórico y proyección de clientes entre 2013 y 2020 .................................. 42 Figura 15. Gráfico del histórico de clientes (2016 a 2016)............................................ 42 Figura 16. Gráfico de la proyección de clientes (2017 a 2020) ..................................... 43 Figura 17. Estrato socioenómico .................................................................................... 44 Figura 18. Modelo de los vehículos ................................................................................ 44 Figura 19. Marca de los vehículos ................................................................................. 44 Figura 20. Permanencia como clientes de la empresa ................................................... 45 Figura 21. Frecuencia de asistencia al taller ................................................................. 45 Figura 22. Canal de distribución de la empresa ............................................................ 51 Figura 23. Tamaño y localización del proyecto-empresa............................................... 54 Figura 24. Layout CAMORENAULT actual ................................................................... 55 Figura 25. Layout CAMORENAULT nuevo ................................................................... 56 Figura 26. Diagrama de procesos de CAMORENAULT ................................................ 57 Figura 27. Organigrama de la empresa CAMORENAULT ............................................ 60 Figura 28. Modelo del negocio Canvas .......................................................................... 60 Figura 29. Propuesta de Valor ....................................................................................... 61 Figura 30. Perfil estratégico de CAMORENAULT frente a los competidores ............... 61 Figura 31. Cadena de Valor ........................................................................................... 61 Figura 32. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario pesimista sin préstamo
................................................................................................................................. 64 Figura 33. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario pesimista con préstamo
................................................................................................................................. 64 Figura 34. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario realista sin préstamo . 65 Figura 35. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario realista con préstamo 66 Figura 36. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario optimista sin préstamo
................................................................................................................................. 67 Figura 37. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario optimista con préstamo
................................................................................................................................. 68 Figura 38. Proyección PIB Colombia a 2020 ................................................................ 78 Figura 39. Proyección número de clientes al año 2020 ................................................. 79
Figura 40. Diagrama actual del análisis del proceso .................................................... 80 Figura 41. Diagrama propuesto del análisis del proceso con optimización de tiempos 81
Índice de Tablas Tabla 1. Empleo y desempleo en Bogotá 2011 ............................................................... 15 Tabla 2. Precios de la competencia ................................................................................ 40 Tabla 3. Número de clientes y su tipología en la empresa CAMORENAULT ............... 42 Tabla 4. Proyección del parque automotor en Colombia 2010-2040 ............................ 43 Tabla 5. Precio al segmento objetivo ............................................................................. 45 Tabla 6. Análisis de precios por servicios: “pintura por colisiones leves” ................... 46 Tabla 7. Análisis de precios por servicios: “pintura por colisiones medias” ............... 46 Tabla 8. Análisis de precios por servicios: “pintura por colisiones generales” ........... 47 Tabla 9. Análisis de precios por servicios: “pintura general” ...................................... 47 Tabla 10. Análisis de precios por servicios: “cambio de aceite” .................................. 48 Tabla 11. Análisis de precios por servicios: “cambio kit de repartición” .................... 48 Tabla 12. Análisis de precios por servicios: “reparación de motor” ............................ 48 Tabla 13. Análisis de precios por servicios: “reparación de suspensión” .................... 49 Tabla 14. Análisis de precios por servicios: “reparación de dirección” ...................... 49 Tabla 15. Análisis de precios por servicios: “reparación de frenos” ........................... 49 Tabla 16. Análisis de precios por servicios: “revisión por viaje” ................................. 50 Tabla 17. Análisis de precios por servicios: “peritaje” ................................................. 50 Tabla 18. Listado de normas legales y ambientales para el proyecto ........................... 62 Tabla 19. Flujo de caja para el escenario pesimista sin préstamo ................................ 63 Tabla 20. Flujo de caja para el escenario pesimista con préstamo ............................... 64 Tabla 21. Flujo de caja para el escenario realista sin préstamo ................................... 65 Tabla 22. Flujo de caja para el escenario realista con préstamo .................................. 66 Tabla 23. Flujo de caja para el escenario optimista sin préstamo ................................ 67 Tabla 24. Flujo de caja para el escenario optimista con préstamo ............................... 67 Tabla 25. Consolidado de los valores de la TIR y VPN para el proyecto, financiado sin
préstamo ................................................................................................................... 68 Tabla 26. Consolidado de los valores de la TIR y VPN para el proyecto, financiado con
préstamo ................................................................................................................... 68 Tabla 27. Matriz R c C x T ............................................................................................. 71 Tabla 28. Matriz de relación R7 ..................................................................................... 71 Tabla 29. Elementos del conjunto T relacionados a nivel 0.7≤ ..................................... 72 Tabla 30. Elementos del conjunto T relacionados a nivel 0.7≤, descartando
subconjuntos vacíos y subconjuntos ........................................................................ 72 Tabla 31. Sub-relaciones de afinidad ............................................................................. 73 Tabla 32. Cuadro de precios de la inversión inicial ...................................................... 82
Introducción
En Bogotá y en el mundo hay muchas empresas que surgen debido a la necesidad de un producto o la prestación de un servicio; dicha demanda genera la oportunidad que personas que se han formado (algunas empíricamente) cubran estos requerimientos.
Un claro ejemplo son los talleres de mecánica automotriz, sitios en los cuales se
presta una asistencia, reparación y mantenimiento de los vehículos que tienen problemas en su normal funcionamiento. Estos talleres se pueden especializar en las diferentes áreas del conocimiento relacionadas con los vehículos, tales pueden ser mecánica automotriz, latonería, pintura, sistemas de inyección electrónica, electricidad automotriz, tapicería, aires acondicionados, sistemas de audio para vehículos, sistemas de suspensión avanzados, entre otros.
En la ciudad de Bogotá es así como se formó la empresa “Autoservicio
CAMORENAULT”, inicialmente formada como una sociedad, luego de 5 años una de las partes se retira y queda en manos de uno de sus propietarios fundadores. Continúa sirviendo a una parte de la sociedad perteneciente a la ciudad que posee automotores y que con el paso del tiempo se han vuelto clientes por la técnica del voz a voz. Luego de 34 años de servicio, se perpetúa siendo una herramienta para la solución de los problemas en la inversión de sus vehículos, la honestidad, sus cómodos precios y la experiencia son la base de su sostenimiento a lo largo del tiempo.
La empresa fue constituida basada en la experiencia empírica de operarios que tras
la repetitividad de las actividades, las mecanizaron y hoy en día son expertos en cada una de sus áreas, sin embargo no se tiene una revisión técnica e ingenieril en las áreas de la empresa y una de las que tiene una mayor posibilidades de mejorar organizacionalmente, es la operativa.
Justificación
Para CAMORENAULT es fundamental entrar al corazón de sus operaciones técnicas a fin de diseñar un layout que les permita optimizar sus labores, ser más organizados en sus actividades, evitar accidentes por desorden en sus áreas de trabajo, dar un aspecto mejor en sus instalaciones.
Es necesario realizar una inversión en pro de optimizar el ordenamiento de las
instalaciones en la parte operacional de la empresa, subdividiendo y delimitando las áreas de cada labor, tales como la parte de mecánica, latonería y pintura Cada una de ellas con especialidades que requieren de un diseño que cubra sus necesidades.
Para el diseño del layout, hay que tener presente las dimensiones físicas de la
bodega donde radica la empresa, adicionalmente hay que tener en cuenta el volumen de reparaciones que se realizan, seguidamente y de la mano al punto anterior está definir el nivel de equipamiento que cada trabajador requiere. Por último y no menos importante hay que tener en cuenta el espacio que se requiere alrededor de los vehículos para poder trabajar con seguridad.
Lo anterior permitirá a la empresa mejorar la parte operativa de la siguiente manera: • Minimizar los costos por manejo de materiales excesivo. • Utilizar el menor espacio posible y de la mejor manera. • Facilitar el proceso productivo, agilizando la circulación y evitando
congestionamiento. • Minimizar el tiempo total del proceso. • Minimizar el riesgo de deterioro de materiales. • Facilitar el seguimiento y supervisión de las labores. • Posibilitar el cumplimiento de normas de seguridad, salubridad, y el control
interno. • Reducir los posibles accidentes. • Reducir los sobre costos por daños en herramienta y pérdidas de la mismas. • Aumentar la Velocidad con que se entregan los vehículos. • Dar un mejor aspecto a la empresa. • Dar una mayor seguridad a los clientes con respecto a lo realizado en sus
vehículos. El diseño de layout debe estar vinculado a la normatividad vigente, el cual luego de
ser aprobado, debe ser divulgado al personal que labore allí e implementado. El layout debe ser adaptable para posibles mejoras a futuro, dependiendo del movimiento del negocio.
Objetivos Objetivo General Diseñar un layout para la empresa de mantenimiento y reparación automotriz –
CAMORENAULT. Objetivos Específicos Medir los tiempos de las labores principales realizadas en los automóviles que
llegan al taller de mecánica.
Formular un plan de acción para mejorar los puestos de trabajo de la empresa.
Formular un plan de acción para definir y demarcar los puestos de trabajo de la empresa.
Realizar un análisis costo-beneficio para determinar y recomendar la mejor alternativa de layout.
Antecedentes Estado del Arte
Principalmente y para dar inicio a la investigación de una solución al proyecto, se debe partir de una aclaración muy importante y es saber qué significa layout. En la web se encuentra una definición acorde al tema abordado: “término que viene del inglés, una palabra que va referida al diseño o plan de alguna cosa que se quiere diseñar”1. Tras dicha explicación y apropiándola a la finalidad del proyecto, se puntualiza entonces en la disposición de maquinarias, materiales y departamentos que permitan maximizar los objetivos propuestos y principalmente, satisfacer las necesidades de los interesados (tanto usuarios como empleados y propietario).
La distribución física se resume en contemplar aspectos relevantes como el diseño
en sí, teniendo en cuenta el servicio a prestar y la dimensión del mismo (volumen de trabajo), la capacidad y equipo que acompañan el proceso, las aptitudes del personal que presta el servicio y obviamente las limitaciones con las que cuentan las instalaciones en su espacio físico y localización geográfica2. No obstante y como se mencionó anteriormente, es igualmente importante el manejo de recursos y materiales, el control sobre los procesos, la constante información que se tiene de entrada y salida en la prestación del servicio y por último, el entorno y la estética que se logre dentro del ambiente laboral.
Por otro lado, durante el diseño hay que precisar también los riesgos a los cuales
están expuestos los trabajadores en la prestación del servicio que pueden ser de tipo físico, químico, mecánico, biológico, ergonómico o psicosociales3. Finalmente, hay que unificar toda esta información y gestionarla de forma centralizada, es decir, es fundamental la organización, planeación y posterior ejecución del proyecto que se desarrolle en este contexto y sobretodo, la coherencia y acoplamiento que se tenga entre todas y cada una de las áreas a afectar.
En el capítulo 2 del libro “Layout Aplicación a un Despacho de Administración de
Fincas”, se confirma que para un adecuado diseño de una planta industrial, siempre deben estar coordinadas todas las áreas de la empresa, entre las cuales se caracterizan las siguientes: el diseño del producto, del proceso, del plan de producción y del layout, ya que intervienen profesionales de cada ámbito, logrando soluciones integradoras de las diferentes necesidades a cubrir que mejoran costes, calidad, productividad, niveles de inventario, necesidades de espacio y transporte de materiales, tamaño de los edificios, etc. 1 Definición ABC. Definición de Layout. Tomado de: http://www.definicionabc.com/tecnologia/layout.php 2 Layout. Distribución física de las instalaciones. Tomado de: http://prof.usb.ve/nbaquero/Layout.pdf 3 Diseño y organización del taller automotriz para el gobierno autónomo descentralizado del cantón Zapotillo según normas ISO 14001 y OHSAS 18001. Tomado de: dspace.espoch.edu.ec/bitstream/123456789/2304/1/65T00057.pdf
En conclusión, la realización de este diseño de layout es necesario, debido a que
permite identificar las falencias en los procesos que realiza la empresa, pero también permite reconocer un sinnúmero de bondades que posee el diseñar e instalar esta metodología de layout en la empresa CAMORENAULT.
Marco Histórico A nivel internacional según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo,
PNUD; la industria automotriz está considerada como la máquina de producción más grande del planeta. Su crecimiento en el período 1995-2010 fue de un 52% y constituye un sector determinante en las economías industrializadas. En 2010, la producción mundial de automóviles y vehículos comerciales fue de 77,6 millones de unidades. Su inversión en Investigación desarrollo y producción asciende casi a los 85 billones de euros. Adicionalmente, la fabricación de autos demanda diversos bienes de varias industrias: acero, hierro, aluminio, vidrio, plástico, caucho, textiles, componentes electrónicos, pintura y otros más.
La movilidad espacial de la industria, provocada por la deslocalización de la
producción desde los principales países industrializados hacia un focalizado grupo de economías emergentes, con grandes mercados internos, menores costos de producción y proximidad a importantes mercados de exportación, como los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), Corea del Sur, México, Eslovaquia, Polonia, República Checa y Turquía, constituye el nuevo mapa geoeconómico de la manufactura Automotriz.
Esta relocalización de la producción industrial ha abierto nuevas oportunidades de
empleo, ha incrementado los ingresos y ha contribuido al crecimiento económico.
El caso internacional Brasil y México ocupan los lugares sexto y décimo entre los más grandes
productores mundiales (figura 1) y concentran más del 90% de la producción de América Latina. La industria brasileña cuenta con un mercado interior dinámico, una importante política de apoyo estatal con estímulos fiscales y una complementariedad productiva y comercial con Argentina, que paulatinamente se está extendiendo a países como Colombia.
Figura 1. Producción mundial de vehículos de motor (porcentaje sobre el valor total de la
producción2009) Fuente: OICA. Reproducido por BBVA Research (2010)
El caso colombiano La industria automotriz en Colombia se centra en tres grandes actividades: ensamble
de vehículos, producción de autopartes y ensamble de motocicletas. Según la ANDI su contribución anual al total de la producción industrial del país es del 4% y según Proexport, representa el 6,2% del PIB y emplea casi el 2,5% de la población ocupada (Proexport, 2011 y Fiducoldex, 2010). Además, es un sector altamente correlacionado con la dinámica de la demanda interna.
En septiembre de 2011 la producción industrial creció 5,2% en el país, impulsada
por el sector de vehículos y otros equipos de transporte, además del de alimentos. Es una industria creada hace medio siglo y, aunque aún está orientada al ensamble, no a la fabricación, es considerada como un sector líder en la economía del país por sus contribuciones a la innovación y a la transferencia de tecnología.
Cuatro ensambladoras de vehículos concentran la casi totalidad de la producción:
General Motors Colmotores (1962), Sofasa (1970), Compañía Colombiana Automotriz (1973) e Hino Motors Manufacturing (2008).
Crecimiento del sector El sector automotor de Colombia es el quinto productor de vehículos en la región
aunque con la mayor tasa de crecimiento (47,9%) entre 2009 y 2010. La producción representa el 1,1% de la producción de Brasil, el 1,8% de México, el 5,8% de Argentina y el 40% de Venezuela. Aunque mantiene un buen potencial de crecimiento interno, si se considera que el índice de motorización es de 4 autos nuevos por 1.000 habitantes (muy por debajo del promedio de la región, que es de 10 por 1.000), el enorme rezago en la infraestructura vial es un factor de freno a la movilidad.
El bajo nivel de la tasa de motorización se explica, en opinión del representante de
Toyota en Colombia, Alfredo Guerra, por tres factores: los procesos de importación en Colombia son más caros que en otros países debido a los impuestos, la dificultad para acceder a los créditos en el pasado y la inseguridad. Para el presidente de GM Colmotores, Santiago Chamorro, la baja densidad de carros está atada a la debilidad de la infraestructura vial, con sólo 800 kilómetros de doble calzada en el país (Pérez, 2010).
La muy positiva evolución del sector automotor en el país se puede apreciar en que
las ventas de los vehículos nuevos pasaron de 100.000 unidades en 2003 a 254.000 unidades en 2010. Entre octubre de 2010 y septiembre de 2011 se vendieron 322.380 unidades de vehículos nuevos (figura 2). Aunque se observa una desaceleración de la tendencia en los dos últimos trimestres, se mantiene el promedio mensual de 23.933 unidades en lo corrido del año, al final del 2011 se sobrepasarían las 320.000.
Figura 2. Sector automotor colombiano. Venta de vehículos nuevos en el país entre enero de 2007 y
septiembre de 2011 Fuente: Econometría S.A. Boletín de prensa del Comité Automotor Colombiano (2011)
El mercado nacional supera los 2.300 millones de dólares, con enorme potencial de
crecimiento. Colombia se perfila como “un escenario ideal para generar una plataforma de fabricación y ensamble de vehículos, camiones, buses y autopartes destinados a abastecer el mercado nacional y regional”.
En el segundo trimestre de 2011 las exportaciones de equipos de transporte
disminuyeron con relación al mismo trimestre de 2010, en 11,8%; mientras que las importaciones aumentaron durante el mismo período 61,7%. La variación semestral de las exportaciones de este grupo mostró un descenso de 21% entre el primer semestre de 2010 y el mismo período de 2011.
Durante el primer semestre de 2011, las importaciones de equipo de transporte
crecieron 56,1%, en tanto que la formación bruta de capital fijo del mismo creció en 52,3%. Las exportaciones de vehículos y autopartes entre enero y septiembre 2011 fueron 2,5% del total de las no tradicionales, con 310.383 unidades, frente a 253.980 del mismo período en 2010 (DANE, Comercio Exterior - Exportaciones).
El sector automotor en Bogotá Bogotá tiene el parque automotor más grande del país, con una circulación superior
a un millón de automóviles privados (alrededor del 20% del parque automotor del país). Es un sector en expansión, entre 2001 y 2010 el número de vehículos privados se incrementó en un 180% en la ciudad.
En su tejido industrial cuenta con grandes empresas ensambladoras, entre las
principales: General Motors Colmotores (con capacidad de producción de 100.000 vehículos al año y exportaciones a países de la región); CCA-Mazda (con capacidad de producción de cerca de 25.000 automóviles); Hino (la división de camiones y buses de Toyota inauguró en el 2009 su primera ensambladora). Las ventas de vehículos en Bogotá a septiembre 2011 representaron el 45,7% del total nacional.
Figura 3. Distribución de la venta de vehículos nuevos en el país por región (Septiembre vs. Año
2010) Fuente: Econometría S.A. Boletín de prensa del Comité Automotor Colombiano (2011)
Contribución del sector automotor bogotano al empleo Durante el trimestre móvil de agosto a octubre 2011, Bogotá fue la ciudad con la
segunda más alta tasa de participación laboral (71,7%), la tasa de ocupación más alta (66,1%) y la menor tasa de desempleo del país: 7,8% (DANE, Principales resultados del mercado laboral. Octubre de 2011), con una tendencia decreciente sostenida durante los últimos tres trimestres.
En términos absolutos, Bogotá tuvo, en el trimestre agosto-octubre, 3.990.000
personas ocupadas y 339.000 desocupadas.
Tabla 1. Empleo y desempleo en Bogotá 2011
Fuente: DANE (principales resultados del mercado laboral 2011, marzo de 2011, junio de 2011, septiembre de 2011, octubre de 2011)
La industria automotriz colombiana emplea el 2,5% del personal ocupado dentro de
la industria manufacturera (Proexport, Industria automotriz. Perfil sectorial. Junio de 2011) que ocupó a 693.000 personas en Bogotá durante el trimestre agosto-octubre de 2011(el 40,2% de la población ocupada a nivel nacional).
Durante este período, el total de ocupados a nivel nacional creció 4,8%; la industria
manufacturera concentró, por ramas de actividad, el 13,2% del número de ocupados, con un crecimiento del 11,3% entre el mismo trimestre del 2010 y el del 2011; y fue la rama que más contribuyó al aumento de la tasa de ocupación, con 1,4 puntos del 4,8% nacional (DANE, Principales resultados del mercado laboral. Octubre de 2011).
Según la opinión de Fabio Sánchez, Presidente ejecutivo de la Compañía
Colombiana Automotriz, “el sector representa el 3% del PIB industrial, genera más de
24.000 empleos con el mejor nivel de salarios del sector industrial, lleva 50 años en el país y ha sido el más importante motor de transferencia tecnológica para el desarrollo nacional” (Universidad de los Andes).
Términos de Referencia Los Clusters
Los clusters o aglomeraciones se conocen como asentamientos sectoriales y/o geográficas de empresas que tienen en común las mismas actividades o actividades estrechamente relacionadas con importantes y cumulativas economías externas, de aglomeración especialización de productores, proveedores y mano de obra especializada, de servicios anexos específicos al sector con la posibilidad de acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva.
Indicadores de Gestión
Los indicadores son la medida del estado y desempeño del Centro de Servicio y deben servir para indicar el grado en que se están cumpliendo los objetivos. Un indicador de gestión se define como una relación entre variables que permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos propuestos. Dicha comparación permite observar la situación y las tendencias de evolución de la situación o fenómenos observados.
El taller de mantenimiento
De la mano con el incremento en el uso de motocicletas en el país, va la necesidad que tienen los usuarios de contar con una oferta profesional de Talleres o Centros de Servicio para mantener sus vehículos.
Pero se encuentran pilotos que buscan algo más que un servicio técnico, hay
personas que asisten a un centro de servicio para actualizarse en temas técnicos y comerciales, satisfacer expectativas de servicio de carácter personal u otras que la administración puede identificar y satisfacer para ganar su fidelidad.
El taller de mecánica
Como su nombre lo indica, este tipo de Talleres se dedica exclusivamente a las reparaciones en la parte mecánica de la motocicleta, como las averías mecánicas son las más frecuentes y de las que es más necesaria su reparación, los Talleres dedicados a la mecánica son los más numerosos en comparación con los demás tipos posibles.
Dotación de herramienta
Este es un aspecto de vital importancia, tanto desde el punto de vista económico, como desde el laboral, pues tener la herramienta adecuada es fundamental para realizar un trabajo rápido y de calidad obteniendo así mejor rendimiento del equipo.
La cantidad y tipo de herramienta que se tenga depende de la capacidad del Taller,
del tipo de motocicletas que se atiendan y de la habilidad del Técnico, pero en general
se necesitarán dos kits de herramienta: un kit para atender emergencias y un conjunto completo de herramientas que se guardarán en el Taller.
Reclamaciones frecuentes
La razón de ser de un Centro de Servicio es la satisfacción total del cliente, la cual debe conducir a la rentabilidad, sostenibilidad y crecimiento del negocio, por lo cual una de las situaciones que se deben eliminar son las reclamaciones y para hacerlo se requiere estudiarlas, registrarlas y tomar acciones sobre las causas.
Las 5S (organización-seiri; orden –seiton; limpieza-seiso; estandarización -seiketsu; cumplimiento –shitsuke)
El método de las 5S, así denominado por la primera letra de sus palabras en japonés pereciente a cada una de sus cinco etapas, esta técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples, se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Organización (Seiri): Separar innecesarios
La primera etapa para la implantación del mantenimiento autónomo debe cumplir con una organización del puesto de trabajo, se pretende que después de esta etapa ya no haya más que el herramental necesario para la operación o producción endicho puesto o sección. Las herramientas de producción deben estar adecuadamente organizadas, codificadas y en el lugar preciso. De manera tal que los stocks innecesarios, artículos anticuados y obsoletos, elementos que solo se utilizan de forma esporádica no debieran estar en la propia zona operativa. En Japón es habitual incorporar tarjetas rojas para mejorar la organización, de forma que se etiqueten con ellos aquellos elementos de un área o zona de trabajo sobre cuya eficacia o necesidad estén en duda, al cabo de un tiempo, sino se han ordenado o no son necesarias, se eliminan.
Orden (Seiton): situar necesarios
Una vez que se ha determinado que elementos, que repuestos son los realmente necesarios para el puesto de trabajo, hay que ordenarlos, es importante que en una zona o área de producción de herramientas y útiles se encuentran en un sitio, los elementos tangibles en otro, se utilizan archivadores y cajas. Ayuda también mucho a su fácil localización la delimitación por colores de zonas de trabajo, pasillos, lugares de descanso, zonas de stocks, y otros.
Limpieza e inspección (Seiso): suprimir suciedad
En el TPM una herramienta importante para el auto almacenamiento es el aprovechamiento de las operaciones de limpieza que deben realizar los operarios de producción para llevar a cabo las inspecciones. Se habla intencionadamente de inspecciones y no de mantenimientos preventivos para no causar confusión en el personal y poder identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Estandarización (Seiketsu): señalizar anomalías
Los estándares, etiquetas, colores entre los principales, se emplean como herramientas facilitadoras para el mantenimiento autónomo; aunque aparentemente y sobre todo desde el punto de vista occidental, la delimitación de zonas por colores, la fácil interpretación visual de herramientas y medios. Puede no parecerles que tenga una importancia crucial, en TPM si la tiene y de hecho facilita enormemente las operaciones.
Cumplimiento y disciplina (Shitsuke): seguir mejorando
Las rutinas de limpieza e inspección que se definan conjuntamente con producción, así como el mantenimiento del orden y la limpieza, son básicas para que el área de trabajo manténgalos estándares de auto mantenimiento perseguidos en el TPM. Asimismo, la realización de las rutinas mínimas de mantenimiento que se definan, a pesar de ser las mínimas imprescindibles y, con la mayor facilidad posible es preciso que se lleve a cabo una disciplina fuerte. Al hablar de inspección de niveles, de observaciones de tornillería. Aunque sean muy evidentes, no se debe pasar por alto.
Mantenimiento Planificado
Es el conjunto ordenado de actividades programadas de mantenimiento, que pretende alcanzar el objetivo del TPM en una planta productiva: cero averías, cero pérdidas y cero accidentes; este conjunto planificado de actividades se llevara a cabo por personal calificado en tareas de mantenimiento y técnicas de diagnóstico de equipos.
Estudio de tiempos
El análisis detallado del proceso productivo, del sistema de manejo de materiales, y la caracterización geométrica de la disposición actual permitió identificar los patrones de flujo entre y dentro de los departamentos, necesario para construir la matriz de flujo “desde-hacia”. Por lo que ahora es necesario cuantificar el flujo de leche de la referencia identificada como dominante, para posteriormente generar las diferentes alternativas de diseño de planta.
Análisis de Valor de Procesos.
Se refiere a una herramienta, que, de manera sistemática, identifica las actividades que no agregan valor al producto final elaborado, y con su respectiva eliminación, reduce el costo de manufacturar el mismo.
Diagrama de Causa y Efecto
Es llamado también diagrama de espina de pescado o Ishikawa, éste último en honor a su creador el Doctor Kaouri Ishikawa. Es utilizado para detectar problemas de calidad a lo largo del proceso de producción. Este diagrama ilustra las distintas fuentes u orígenes de disconformidades en los productos y sus interrelaciones. Al momento de
desarrollar de manera clara un diagrama de causa y efecto, se puede mejorar la percepción global del problema.
Análisis de Pareto.
El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20y recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez. La técnica Pareto se utiliza para explicar la concentración de la riqueza en áreas con problemas. En el análisis se crea una distribución acumulada de los artículos de interés. Generalmente el 20% de los artículos representan el 80% de la producción total, es por esto que la técnica también se conoce como regla 80-20. A partir de éste análisis Pareto, el observador concentra sus esfuerzos en unos cuantos trabajos que producen casi todos los problemas. La distribución de Pareto se puede transformar en una línea recta utilizando la transformación lo normal, con esto se puede realizar un análisis cuantitativo más profundo.
Marco Conceptual El automóvil
Que se mueve por sí mismo. Dicho principalmente de los vehículos que pueden ser guiados para marchar por una vía ordinaria sin necesidad de carriles y llevan un motor, generalmente de combustión interna o eléctrica, que los propulsa. (Lengua)
Funcionamiento El motor recibe una mezcla de aire y gasolina del sistema de alimentación y,
mediante una chispa eléctrica producida por una bujía, quema la mezcla generando una serie de explosiones dentro de este.
La fuerza resultante de esta combustión, es llevada por un mecanismo de trasmisión
hacia las ruedas motrices para hacerlas girar. Además del motor y el sistema de transmisión, el vehículo cuenta con sistemas
adicionales para poderlo frenar, para poderlo dirigir (la dirección), para marchar sobre los baches del camino (La suspensión), y uno para accionar los elementos eléctricos.
Tipos de vehículos El gobierno nacional en la resolución de 2009 indica: La clase de un vehículo es la
denominación dada a un automotor de conformidad con su destinación, configuración y especificaciones técnicas. De acuerdo al Código Nacional de Tránsito y demás normas legales vigentes se tienen las siguientes clases de vehículos automotores:
Automóvil: Vehículo automotor destinado al transporte de no más de cinco
(5) pasajeros. Camioneta: Vehículo automotor destinado al transporte de pasajeros y/o
carga con capacidad de no más de nueve (9) pasajeros y hasta 5 (Cinco) toneladas de peso bruto vehicular del fabricante.
Campero: Vehículo automotor con tracción en todas sus ruedas, con capacidad hasta de nueve (9) pasajeros o tres cuartos (3/4) de tonelada.
Tipos de carrocerías de vehículos Buggi: Tipo de carrocería de automóvil de uno o dos volúmenes con cabina
abierta y hasta dos puertas. Convertible: Tipo de carrocería de automóvil de tres volúmenes sin techo o
cuyo techo suave o rígido retráctil puede o bien quitarse o bien plegarse y guardarse en el maletero y de dos o cuatro puertas.
Coupe: Tipo de carrocería de automóvil de dos o tres volúmenes con cabina cerrada con opción de un espacio de carga (maletero) integrado al cual se tiene ingreso mediante un acceso trasero y de dos puertas laterales.
Hatchback: Tipo de carrocería de automóvil de dos volúmenes con una cabina cerrada para pasajeros con un espacio de carga (maletero) integrado al cual se tiene acceso mediante un ingreso trasero, incluso en dos secciones y de dos o cuatro puertas laterales.
Sedán: Es un tipo de carrocería de automóvil de tres volúmenes, con cabina cerrada y cuatro puertas laterales.
Limosina: Tipo de carrocería de automóvil lujoso de dos o más volúmenes con una cabina cerrada para pasajeros con un espacio de carga (maletero) separado, de cuatro o más puertas laterales.
Station Wagon: Tipo de carrocería de automóvil de dos volúmenes, con cabina cerrada, el voladizo trasero alargado, con un espacio de carga (maletero) integrado al cual se tiene ingreso mediante un acceso trasero, con cuatro puertas laterales.
La carrocería de los vehículos tipo sedán y/o coupe y sus partes
Figura 4. Las partes de la Carrocería de un automóvil
Fuente: Diccionario visual online (2017)
Principales sistemas de un automóvil
Figura 5. Principales sistemas del automóvil
Fuente: Diccionario visual online (2017)
El mantenimiento El mantenimiento es un conjunto de actividades que deben realizarse a instalaciones
y equipos, con el fin de corregir o prevenir fallas, buscando que éstos continúen prestando el servicio para el cual fueron diseñados.
Como es evidente, debido a la incapacidad para que los equipos e instalaciones se
mantengan en buen funcionamiento por sí mismos, debe organizarse un grupo de personas para que se encargue de esto y se constituya así, una organización de mantenimiento.
Desde el punto de vista de quien administra el mantenimiento, el objetivo principal
es la conservación del SERVICIO. Esto es, la máquina debe recibir un mantenimiento no por ella misma, sino para su conservación y para garantizar que la función que ella realiza dentro del proceso productivo se cumpla a cabalidad y se mantenga la capacidad productiva en el nivel deseado.
Lo anterior se debe basar siempre en el equilibrio de los siguientes factores: • Minimizar los costos de parada del equipo por daños y reparaciones. • Maximizar la utilización del capital invertido en instalaciones y equipos,
aumentando así su vida útil. • Minimizar los costos de operación y mantenimiento, Para aumentar los
beneficios de la actividad industrial. Es también una función del mantenimiento garantizar la seguridad industrial. En la práctica, el alcance del mantenimiento depende del tipo de industria o
instalación, así como de la magnitud y desarrollo industrial de la misma.
Cada industria en particular y cada departamento de mantenimiento, dependiendo de su formación académica y técnica y de las características de los equipos y sistemas que deben mantenerse, desarrollarán sus propias técnicas y estilos administrativos.
Se ha visto que tradicionalmente los ingenieros y técnicos que operan en el campo
de la ingeniería de mantenimiento. Dan una mayor importancia a los aspectos de tipo técnico dejando en segundo plano
lo concerniente a la gestión administrativa y aspectos logísticos, lo cual siempre redunda en bajo nivel de servicio, altos costos y demasiadas tensiones y fricciones en la ejecución del trabajo.
Los temas siguientes hasta el número 8 dan las bases para que el ingeniero y el
técnico práctico puedan corregir estas deficiencias. (SENA, 1991)
Tipos de Mantenimiento 1. Mantenimiento Correctivo: Como su nombre lo indica es un mantenimiento
encaminado a corregir una falla que se presente en determinado momento. En otras palabras, es el equipo quien determina las paradas. Su función primordial
es poner en marcha el equipo lo más rápido y con el mínimo costo posible. Este mantenimiento es generalmente el único que se realiza en pequeñas empresas. Las etapas por seguir cuando se presente un problema de mantenimiento correctivo, pueden ser las siguientes:
• Identificar el problema y sus causas. • Estudiar las diferentes alternativas para su reparación. • Evaluar las ventajas de cada alternativa y escoger la óptima. • Planear la reparación de acuerdo con personal y equipo disponibles. • Supervisar las actividades por desarrollar. Clasificar y archivar la información sobre tiempos, personal y repuesta de la labor
realizada, así como las diferentes observaciones al respecto. (SENA, 1991) 2. Mantenimiento Periódico: Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo
indica, es aquel que se realiza después de un período de tiempo generalmente largo (entre seis y doce meses). Este mantenimiento se practica por lo regular en plantas de procesos tales como las petroquímicas, azucareras, papeleras, de cemento, etc. y consiste en realizar grandes paradas en las que se efectúan reparaciones mayores.
Para implantar este tipo de mantenimiento, se requiere una excelente planeación e
interrelación del área de mantenimiento con las demás áreas de la empresa, para lograr llevar a cabo las acciones en el menor tiempo posible.
Generalmente la decisión de implantar este tipo de mantenimiento no queda en manos del departamento de mantenimiento debido a la complejidad y a los costos tan altos que se manejan. (SENA, 1991)
3. Mantenimiento Programado: Este es otro sistema de mantenimiento que se
practica hoy en día y se basa en la suposición de que las piezas se desgastan siempre en
la misma forma y en el mismo período de tiempo, así se esté trabajando bajo condiciones diferentes.
En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un estudio detallado de los equipos de
la fábrica ya través de él se determina, con ayuda de datos estadísticos e información del fabricante, las partes que se deben cambiar, así como la periodicidad con que se deben hacer los cambios. Una vez hecho esto, se elabora un programa de trabajo que satisfaga las necesidades del equipo.
Aunque este sistema es superior al mantenimiento correctivo, presenta algunas
fallas. La principal es el hecho de que, con el fin de prestar el servicio que ordena el programa a una determinada parte del equipo, sea necesario retirar o desarmar partes que están trabajando en forma perfecta.
4. Mantenimiento Predictivo: Este tipo de mantenimiento consiste en hacer
mediciones o ensayos no destructivos mediante equipos sofisticados a partes de maquinaria que sean muy costosas o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de los operarios o causan daños de cuantía. La mayoría de las inspecciones se realiza con el equipo en marcha y sin causar paros en la producción. Las más frecuentes son:
• De desgaste: Con espectrofotómetro de absorción atómica, aplicando sobre los
aceites de lubricación que sí muestran un contenido de metal superior al normal, nos indican dónde está ocurriendo un desgaste excesivo. • De espesor: Con ultrasonido. • De fracturas: Con rayos X, partículas magnéticas, tintas reveladoras o
corrientes parásitas, ultrasonido. • De ruido: Con medidores de nivel de ruido o decibelímetro. • De vibraciones: Con medidores de amplitud, velocidad y aceleración. • De temperatura: con rayos infrarrojos o sea la termografía.
El mantenimiento predictivo sólo informa y sirve de base para un buen programa de
mantenimiento preventivo. 5. Mantenimiento Bajo Condiciones: Este, más que un tipo de mantenimiento, es
una práctica que se debe seguir cuando se tiene implantado un determinado sistema de mantenimiento y consiste en adecuar el programa según varíen las condiciones de producción (de uno a dos turnos) o las condiciones de operación (el ambiente de operación), teniendo en cuenta principalmente el efecto que cause esto sobre el equipo. En otras palabras, mediante esta práctica se mantiene actualizando el programa existente.
6. Mantenimiento Preventivo: Para evitar que se confunda este mantenimiento con
una combinación del periódico y el programado, se debe hacer énfasis en que la esencia de éste son las revisiones e inspecciones programadas que pueden o no tener como consecuencia una tarea correctiva o de cambio.
Este sistema se basa en el hecho de que las partes de un equipo se gastan en forma
desigual y es necesario prestarles servicio en forma racional, para garantizar su buen funcionamiento.
El mantenimiento preventivo es aquel que se hace mediante un programa de
actividades (revisiones y lubricación), previamente establecido, con el fin de anticiparse a la presencia de fallas en instalaciones y equipo.
Este programa se fundamenta en el estudio de necesidades de servicio de un equipo,
teniendo en cuenta cuáles de las actividades se harán con el equipo detenido y cuáles cuando está en marcha. Además, se estima el tiempo que se toma cada operación y la periodicidad con que se efectúa, con el fin de poder determinar así las horas-hombre que requiere una tarea de mantenimiento, al igual que las personas que se van a emplear en determinados momentos del año.
7. Mantenimiento Productivo total (TPM): La adaptación de la filosofía Lean, en
empresas intensivas en maquinaria, se ha acuñado con el nombre de TPM (Mantenimiento Productivo Total).
TPM se fundamenta en la búsqueda permanente de la mejora de la eficiencia de los
procesos y los medios de producción, por una implicación concreta y diaria de todas las personas que participan en el proceso productivo. Cero defectos, cero accidentes, cero paradas.
Objetivos del TPM: • Crear una organización corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas
de producción. • Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de pérdidas durante la vida
entera del sistema de producción. • Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantación y
desarrollo. • Involucrar a todas las personas, desde la alta dirección a los operarios de planta,
en un mismo proyecto. • Orientar decididamente las acciones hacia las cero pérdidas, cero accidentes y
cero defectos, apoyándose en las actividades de pequeños grupos de mejora. Las bases del TPM • Técnica de las 5S, para la mejora de la organización, orden y limpieza de las
áreas de trabajo. Es el cimiento en el que después se sustentan los pilares. • Implantación del indicador OEE, que permitirá conocer la eficiencia con que
trabajan máquinas y procesos, y ante todo nos permitirá conocer y cuantificar las pérdidas.
Los 8 pilares del TPM
1. Mejoras Enfocadas: Grupos de trabajo interdisciplinares formados en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas. Estos grupos enfocarán su trabajo a la eliminación de las pérdidas y la mejora de la eficiencia.
2. Mantenimiento Planificado: actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo orientadas a la prevención y eliminación de averías.
3. Mantenimiento Autónomo: basado en operaciones de inspección y pequeñas actuaciones sencillas, realizadas por los operarios de las máquinas.
4. Mantenimiento de Calidad: basado en actuaciones preventivas sobre las piezas de las máquinas que tienen una alta influencia en la calidad del producto.
5. Prevención del Mantenimiento: basado en la gestión temprana de las condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su mantenibilidad en su etapa de uso.
6. Mantenimiento Áreas de Soporte: buscando el apoyo necesario para que las actividades de TPM, aseguren la eficiencia y la implicación global.
7. Mejora de la Polivalencia y Habilidades de Operación: Formación continua del personal de producción y mantenimiento para mejorar sus habilidades y aumentar su polivalencia y especialización.
8. Seguridad y Entorno: la seguridad y prevención de efectos adversos sobre el entorno son temas importantes en las industrias responsables. La seguridad se promueve sistemáticamente en las actividades de TPM.
Figura 6. Los Ocho Pilares del TPM Fuente: CDI Consultoría Lean (2011)
Marco Social En el primer trimestre del año, la tasa de desempleo se ubicó en 9,7%4, hubo un
registro de 486 mil personas “ocupadas” más que el año anterior. Al formular este proyecto e identificar las necesidades sociales a las que nos vemos obligados en la cotidianidad, es cuando hacemos énfasis en apoyar una labor tan antigua y digna y que con el tiempo se ha vuelto incluso empírica como lo es la reparación de autos en los conocidos talleres automotrices de la ciudad de Bogotá.
Marco Económico Se proyecta prestar un servicio a precios más bajos que los de un concesionario
pueda ofrecer, pero con la misma calidad y ser igual de competitivos. La organización de los puestos de trabajo ayudarán a que tanto los clientes actuales como los potenciales, fijen sus ojos en el taller de mecánica automotriz CAMORENAULT; y lo hagan más atractivo principalmente por la calidad del servicio, los costos y la confianza debido a la trayectoria que se tiene.
4 Gran Encuesta Integrada de Hogares -GEIH- Mercado Laboral. Tomado de: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo
Capítulo 1: Identificación del Proyecto
Bases conceptuales
Metodología de marco lógico
Identificación del problema y alternativas de solución En la empresa que se realizará el diseño del layout se encuentran las siguientes
dificultades: 1. Se tiene una delimitación tácita de las funciones de cada operario y
administrativo, sin embargo no se tiene registrada en forma digital o escrita una demarcación clara de cada uno por separado. En la empresa se realizan 3 labores técnicas-operativas que son llevadas a cabo por 3 personas diferentes, cada una se dedica a la suya en particular:
a. Latonería automotriz: se dedica al arreglo de latas de vehículos que
llegan al taller por colisiones, también se realizan actividades de cambio de piezas dañadas en lo que respecta a la carrocería de los automóviles. El encargado de la parte de latonería ejecuta una labor intermedia que es el desmonte de piezas para que los vehículos pasen a pintura o a mecánica, en casos especiales. Al terminar de pintar o de ejecutar las labores de mecánica se realiza el montaje de piezas desmanteladas para la entrega de los vehículos.
b. Mecánica automotriz: en ésta área se realizan labores tales como cambios de aceite, cambios de filtros, arreglos de suspensión, frenos, reparaciones de motor, reparaciones de cajas de velocidades, reparaciones de sistemas de dirección, entre otros.
c. Pintura: labor que abarca todo lo concerniente a pintar las piezas de vehículos averiados o por mejorar en su apariencia.
En cuanto a la Gerencia y supervisión de las tres labores operativas, la asume
directamente el propietario de CAMORENAULT; es quien está frente al cliente acogiendo las solicitudes de dueños de los vehículos, identificado los problemas en cada uno de ellos y luego direccionando las labores a ejecutar sobre ellos con la parte operativa del taller. Durante el proceso y al finalizar las labores, también es la persona que verifica que todo esté funcionando adecuadamente y como se esperaba.
2. No están determinadas las áreas laborales y simplemente se trabaja a medida que
llegan los vehículos. 3. No hay un mobiliario especializado para los puestos de trabajo de cada
empleado, se tienen unos enseres reutilizados para acomodar la herramienta y demás implementos que se requieren para cada empleado.
4. No hay un inventario de herramientas propias, lo que implica que los utensilios
que cada trabajador tiene bajo su uso tampoco están referenciadas ni mucho menos controladas. Adicionalmente, no se cuenta con ningún tipo de
cronograma o plan de mantenimiento al cual pueda realizarse algún tipo de seguimiento y evaluación final.
La alternativa que facilitaría una solución a primera mano de la situación problémica
expuesta, es la contratación de una firma de consultoría en la organización de puestos de trabajo que realizarían la labor directamente. También existe la posibilidad de emplear satélites o incluso de automatizar por completo el taller mecánico automotriz; por otra parte, el diseño propio de un layout ahorraría costos y se optimizaría en gran parte otros recursos tales como talento humano y herramientas utilizadas a diario en la labor dentro del taller.
Pauta metodológica
Paso 1: Análisis de involucrados Para este proyecto y en general para cualquier proyecto que se formule, es
importante identificar los actores que se encuentren directa o indirectamente relacionados con la problemática planteada inicialmente. Sin embargo, se hace claridad que en el transcurso del proyecto se pueden presentar nuevos involucrados dependiendo del rumbo que tome el proyecto en sí. A continuación se relacionan los grupos implicados, sus intereses, su problemática y los supuestos en cada uno de los casos:
Figura 7. Matriz de involucrados del proyecto
Paso 2: Análisis del problema La identificación y posterior análisis de la problemática, se encuentra presentada en
el apartado Identificación del problema y alternativas de solución, donde adicional de la explicación, se manifiestan a groso modo las alternativas que le darían una solución viable al proyecto. Tras el análisis se define el problema central, donde se evidencian tanto las causas y los efectos para dar lugar al gráfico del árbol de problemas:
Figura 8. Árbol de problemas
Paso 3: Análisis de objetivos Después del análisis del problema y de la respectiva elaboración del árbol de
problemas, se facilita la realización del árbol de medios y fines presentado a continuación, que ilustra los objetivos del proyecto:
Figura 9. Árbol de medios y fines
Paso 4: Selección de la estrategia óptima Debido a la trayectoria y reconocimiento que ha tenido CAMORENAULT durante
34 años aproximadamente, se hace necesaria la organización operativa para así mismo garantizar la permanencia del mismo en el mercado de la mecánica automotriz.
Implementada Las opciones, alternativas o hipótesis que se proponen y por las cuales se apuesta, le
darán una solución viable al proyecto; varían desde la más simple a la más compleja; cada una tiene características de diseño, implementación y costos diferentes, por lo tanto, a continuación se procede a identificarlas una a una:
Hipótesis 1: Satélites Cambiar el modelo operativo de la empresa y trabajar únicamente con empresas
“satélites” para la prestación de los servicios necesarios. Desde ésta alternativa se tendría que reducir el personal que integra la parte operativa de la empresa y pasar a realizar una estricta vigilancia a los proveedores de los servicios que se requieran.
Se adicionan problemas como el estar sujeto a la disponibilidad de los proveedores y
a posibles problemas de calidad por ser un tercero quien realice las actividades de mantenimiento sin contar con la directa afectación, tanto a empleados quienes perderían dicha calidad con la empresa como al dueño-fundador de CAMORENAULT pues con el tiempo tendería a desaparecer y como se ha expuesto en capítulos anteriores, la idea
es permanecer en el mercado haciendo una mejora en el taller automotriz, llegando a ser competitivo y estar a la altura de concesionarios de nombre en la ciudad.
Hipótesis 2: Diseño de un layout Diseñar los puestos de trabajo y delimitar las áreas que se encuentran en
funcionamiento actualmente. Siguiendo ésta opción se tendría la mayor optimización de los recursos existentes, tales como personal, herramientas y espacios que se tienen dispuestos en la planta física donde se llevan a cabo las labores actualmente.
Para esto se requiere de la asesoría de personal experto que pueda dar los
lineamientos necesarios a seguir para lograr satisfacer técnica e ingenierilmente del requerimiento. Dichos criterios de diseño van desde la parte física (infraestructura), pasando por una estrategia organizacional del servicio técnico-mecánico y automotriz a prestar tales como la implementación de un control de ingresos y salidas de servicios, tiempos de entrega, calidad del servicio, inventario de herramientas entre otras. De igual forma, dimensionar de acuerdo a la capacidad y aptitud del personal el volumen de servicios a realizar semanalmente para así establecer en un alto grado el índice de tiempos de entrega y calidad del servicio.
Para lograr todo lo anteriormente descrito, adicional a lo elaborado no solo a nivel
nacional sino internacional, se puede hacer apoyo en la norma NTC 5655 de ICONTEC que describe los “Principios para el diseño ergonómico de sistemas de trabajo”5.
Hipótesis 3: Automatización Automatizar por completo todos los procesos que requiera la compañía. Esta opción
es la utilizada por grandes ensambladoras, donde las actividades son realizadas por automatismos, robots, líneas servo-neumáticas, entre otros.
Para ejecutar ésta opción una persona puede supervisar los sistemas, los demás
cargos estarían a disposición del administrador. Adicionalmente se requeriría de una inversión económica muy alta para lograr acceder a la instalación de las herramientas en la parte de hardware y software, sin contar con las condiciones actuales de infraestructura de CAMORENAULT que quedarían cortas para tal fin.
Habiendo expuesto estas tres elecciones propuestas, se escoge la hipótesis 2 debido
a los bajos costos de implementación comparada con la tercera hipótesis; la primera puede ser la más económica de todas pero como se mencionó, se corre el riesgo que CAMOREANULT desaparezca tal y como se conoce en la actualidad. Se considera que un taller con la trayectoria y reconocimiento que tiene no merece ser acabado con la justificación de hacer mejoras, allí no habrían mejoras.
Después de los costos, el aspecto que refuerza la decisión de optar por la segunda
hipótesis es el conocimiento y apalancamiento en la ingeniería industrial con la que cuenta actualmente Colombia y de la cual se haría uso básicamente para darle solución al planteamiento del problema inicial y cumplir los objetivos propuestos, maximizando así los beneficios para las partes interesadas del proyecto como los son el propietario del taller automotriz, los empleados, los clientes habituales y los potenciales que tras estas 5 Norma Técnica Colombiana NTC 5655. Icontec. Principios para el diseño ergonómico de sistemas de trabajo. Tomado de: https://tienda.icontec.org/wp-content/uploads/pdfs/NTC5655.pdf
mejoras, seguramente harán uso y tendrán la confianza de solicitar los servicios que se prestan en el taller con frecuencia, y finalmente del mercado en general, que al ver este “nuevo” modelo de taller automotriz, podría verse reflejado en talleres de la zona hasta tal vez alcanzar los de la ciudad y por qué no, del país.
En último lugar pero no menos importante, esta hipótesis ayudaría a mejorar la
seguridad y minimizar los riesgos que son tan latentes en este tipo de ambientes laborales, y que representan costos elevados ante el sector de la salud debido a la alta accidentalidad que se presenta.
Paso 5: Elaborar la estructura analítica del proyecto La estructura analítica del proyecto se extrae de los gráficos expresados
anteriormente del árbol del problema y el árbol de medios y fines. Allí se apunta hacia la estrategia más óptima y a la que por ende se le apuesta en el proyecto.
Figura 10. Estructura analítica del proyecto
Paso 6: Resumen narrativo de objetivos y actividades La finalidad del proyecto es optimizar las áreas administrativa y operativa del taller
mecánico automotriz CAMOREANULT y para ello hay que formular un plan de acción con la ayuda de programas digitales que, bajo la normativa existente en el país, logren el resultado que se está proyectando. Para los diseños mencionados, se deben tener en cuenta todos los actores involucrados en el proyecto y los que surjan en el camino. Estos objetivos y actividades se pueden ver de una mejor manera y resumidas en la figura 4 en la matriz de planeación del Marco Lógico MML.
Paso 7: Indicadores Los indicadores principales permitirán darle valor al resultado que se espera lograr
con el proyecto al igual que el medir los logros, avances y resultados obtenidos al final de los plazos establecidos. Lo más importante, está en comparar lo ejecutado con lo planeado para así poder conocer a tiempo el rumbo y la intensidad efectiva del proyecto durante las fases de ejecución y operación. Los indicadores tomados en cuenta en el proyecto, hacen referencia principalmente a los tiempos rojos, capacitación de los empleados, seguimiento de clientes y seguridad en el lugar de trabajo. Estos indicadores se pueden ver de una mejor manera y resumidas en la figura 8 en la matriz (de planificación) del marco lógico (MML).
Paso 8: Medios de verificación Los medios de verificación son la base del sistema de información para el
seguimiento y la evaluación del proyecto; estos pueden ser externos o internos. Para la parte de verificación de esta etapa del proyecto se programarán seguimientos a las actividades de los trabajadores dentro del taller para así identificar los tiempos actuales y más adelante poderlos comparar tras la ejecución del proyecto. En cuanto a los clientes, se realizarán encuestas de satisfacción que relaciones los tiempos de mantenimiento y entrega. Cabe aclarar que a lo largo de la ejecución del proyecto, se estará realizando constante auditoría para realimentar los procesos que se van desarrollando. También se tendrán en cuenta los accidentes laborales que puedan presentarse en un periodo de tiempo, y así compararlo con cifras del año anterior para la implementación del SGS-ST; así mismo, el número de actividades cumplidas versus las programadas. Estos medios de verificación se pueden ver de una mejor manera y resumidas en la figura 8 en la matriz de planeación del Marco Lógico MML.
Paso 9: Supuestos Como en cualquier otro proyecto, se debe contar con factores que pondrían en cierto
riesgo la ejecución del mismo. Para el diseño del layout que se está formulando, se cuentan con supuestos como: los retrasos en los tiempos de mantenimiento por condiciones eléctricas, daños en las herramientas o incapacidades en el personal, por parte de los clientes se contemplarían solicitudes de entrega anticipada de los servicios prestados y por parte de las herramientas como es normal, hay que expresar las fallas físicas que puedan presentar y así mismo el tiempo de reposición. En cuanto al sistema de recolección de la información, se recomienda realizar continuamente un backup para prevenir pérdida de la información de la empresa. Estos riesgos o supuestos se pueden ver de una mejor manera y resumidas en la figura 8 en la matriz de planeación del Marco Lógico MML.
Matriz de (planificación) marco lógico La siguiente matriz es el resultado de cumplir paso a paso la pauta metodológica
presentada en el apartado anterior. Tras la identificación de los actores, la problemática, los objetivos y demás contenidos relacionados, se reúne toda esta información producto de análisis y se condensa en la siguiente matriz:
Figura 11. Matriz de planeación del marco lógico (MML)
Capítulo 2: Estudio de Mercado
Definición del producto
Definición del taller automotriz: El taller automotriz CAMORENAULT es un establecimiento dedicado al
mantenimiento y reparación de vehículos multi-marca, donde se realizan labores de restitución de piezas que se encuentran averiadas o en mal estado, proceso en el cual se restablecen las condiciones normales de fabricación inicial de los vehículos para su debido funcionamiento. También se llevan a cabo labores de embellecimiento tales como pintura, instalación de accesorios, entre otros.
Algunos de los servicios que se prestan en el taller Autoservicio CAMORENAULT son:
• Cambios de aceite, incluye extracción del aceite usado del sistema de lubricación del motor, cambio de filtros de aceite y aire y cambio de aceite por uno nuevo.
• Cambio de kit de correa de repartición, incluye desmantelamiento de piezas relacionadas, cambio de correa de repartición, sliders de repartición y ensamble del conjunto.
• Reparación de motor, incluye desmonte de partes involucradas, cambio de pistones, cambio de camisas de pistones, rectificación de culata, cambio de empaques, instalación de partes reparadas y nuevas, cambio de aceite y filtros.
• Reparación de sistemas de suspensión, incluye cambio de amortiguadores, cambio de partes involucradas y revisión general.
• Reparación de sistemas de dirección, incluye revisión general, cambio de piezas involucradas y nuevas.
• Reparación y mantenimiento de sistemas de frenos, incluye cambio de pastillas de frenos, cambio de sistemas de alivio, revisión sistemas hidráulicos, cambio de líquidos de frenos, revisión de bandas y campanas de sistemas de frenado en tren posterior, cambio de piezas afectadas y ensamble de piezas reparadas y nuevas.
• Peritaje de vehículos, en ésta labor se realizan revisiones generales de los vehículos nuevos principalmente a comprar por clientes o personas recomendadas, algunas de las labores son revisión de línea de la carrocería para identificar posibles reparaciones previas, revisión de compresión de motor, revisión de suspensión, revisión de sistema de frenos, revisión superficial de sistemas electrónicos y eléctricos, revisión de tapicería, entre otros.
• Revisión para viaje, incluye revisión de sistemas de frenos, revisión de alineación, revisión de luces, revisión de sistemas de suspensión, entre otros.
• Reparación de colisiones leves, aplica para afectaciones menores al 10% de la pieza afectada; incluye arreglo o cambio de piezas golpeadas, alistamiento para pintura, pintura parcial o general del vehículo, encerado, brillado y entrega.
• Reparación de colisiones medias, aplica para afectaciones de piezas enteras, menores al 40% del total de piezas del vehículo, incluye arreglo o cambio de
piezas golpeadas, alistamiento para pintura, pintura parcial o general del vehículo, encerado, brillado y entrega.
• Reparación de colisiones exteriores generales, aplica para afectaciones superiores al 40% del total de piezas del vehículo, incluye desmonte de accesorios exteriores totales, reparación o cambio de piezas golpeadas o dañadas, instalación de piezas nuevas o reparadas, alistamiento, pintura general exterior, instalación de accesorios, encerado, brillado y entrega.
• Pintura general, aplica para pintura exterior e interior del total del vehículo, incluye desmantelamiento de accesorios exteriores, desmonte de motor y chasís, desmantelamiento del conjunto interior (consola de instrumentos, tapicería, aislamiento de sistemas eléctricos y electrónicos), reparación de partes averiadas o en mal estado, instalación de partes nuevas o reparadas, preparación para pintura, pintura general (exterior e interior), ensamble de chasis, motor y conjunto interior, reconexión eléctrica y electrónica, encerado, brillado y entrega.
Es importante aclarar que el taller trabaja de una manera personal con los clientes,
con esto se hace referencia a que no se tiene ninguna vinculación empresarial con aseguradoras para la reparación los vehículos. Por esta razón los automotores que hacen parte de la clientela en la parte mecánica con principalmente que ha caducado su periodo de garantía de concesionario.
Análisis del sector En el mundo se incrementa la demanda de vehículos, pero en los últimos años ha
sido de manera más lenta que anteriores (BBVA Research 2011) situación que ha hecho que los grandes productores enfoquen su mirada en los países en desarrollo como es Latinoamérica, caso que aplica para Colombia, adicionalmente la facilidad de compra de vehículos por parte de los concesionarios y bancos ha fomentado el incremento de la compra.
La competencia Los talleres que tienen un rango similar de aplicación son la mayor parte de los
constituidos en el sector barrios unidos hay 233 talleres con condiciones similares6, de ausencia de definición de espacios y áreas de trabajo, pero que cuentan con una larga trayectoria y buen renombre que coinciden con CAMORENAULT, por último se realizó un filtro por de los talleres que quedan en un radio de 10 cuadras.
En la siguiente tabla se encuentran los servicios y precios de las dos empresas que
cumplieron con lo mencionado:
6 Gómez, J., Análisis de las PYMES en el sector metalmecánico y su compromiso con la seguridad industrial (2007), tomado de: http://biblioteca.usbbog.edu.co:8080/Biblioteca/BDigital/40973.pdf
Tabla 2. Precios de la competencia
Fuente: Los autores, 2017
Análisis de la demanda
Los clientes Para hablar de la demanda debemos identificar a quienes está dirigido el servicio:
Los clientes son todas las personas que requieren de mantenimiento o servicios de reparación mecánica en automóviles.
Dentro de los clientes tenemos la siguiente clasificación: • Clientes coincidenciales: que pasan por frente de las instalaciones físicas e
ingresan sin ser remitidos de ninguna manera. • Clientes nuevos recomendados: Son clientes que han sido recomendados por voz
a voz, de clientes ya existentes o fidelizados. Esta es la mayor presencia de clientela nueva.
• Clientes existentes o fidelizados: Son aquellos que ya han requerido de más de un servicio de mantenimiento, reparación o asesoría. Dentro de ellos hay clientes de hasta 30 años atrás. Son fundamentales para la base de trabajo de la empresa.
• Clientes empresariales: Empresas vinculadas al taller como clientes y sus vehículos son cubiertos de manera total o parcial en el servicio de mantenimiento. Esta clasificación se tenía en años anteriores con el batallón de sanidad del ejecito nacional, empresas de alquiler de vehículos (Panamerican Rent-a-car S.A.S.) y a los vehículos administrativos de una empresa de distribución de gas (Alcanos S.A.), sin embargo los vínculos con esta clase de empresas fue disuelto y no se ha vuelto a fomentar esta clase de clientes7.
Distribución geográfica del mercado de consumo Las instalaciones del taller quedan en la Carrera 29A#68-26, barrio la Merced Norte,
en el sector de Barios unidos, Bogotá, Colombia. En cercanías al barrio siete de agosto.
7 Información suministrada por el propietario del taller CAMORENAULT
Figura 12. Ubicación geográfica del taller Autoservicio CAMORENAULT
Fuente: Google maps (2017) El mercado de consumo está localizado en las cercanías o alrededores de las
instalaciones físicas del taller automotriz. Los clientes están ubicados aleatoriamente en diferentes localidades de la ciudad de Bogotá, principalmente en los sectores de Barrios unidos, Engativá, Suba, Usaquén, chapinero y Teusaquillo.
Comportamiento histórico de la demanda En Bogotá el parque automotor de vehículos particulares ha venido incrementándose
significativamente desde el año 2003, para el año 2002 se tenían 590.939 unidades, en el 2007 952.135 unidades y para el año 2012 hay un parque automotor de 1´518.834 unidades. Lo que indica que en 10 años se aumentó en un 257%8.
Figura 13. Incremento en el parque automotor de la ciudad de Bogotá (2013)
Fuente: Boletín No. 55, índice de movilidad en Bogotá (2013)
8 Boletín No. 55, índice de movilidad en Bogotá D.C., Secretaría de planeación, septiembre 2013, tomado de: http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/InformacionTomaDecisiones/Estadisticas/Bogot%E1%20Ciudad%20de%20Estad%EDsticas/2013/DICE139-BoletinIndiceMovilidad-2013.pdf, 15.05.2017
El taller actualmente cuenta con los siguientes datos de clientes:
Tabla 3. Número de clientes y su tipología en la empresa CAMORENAULT
Fuente: Los autores, 2017
Proyección de la demanda Basados en el comportamiento del número de clientes de los años anteriores 2013 a
2016, se puede realizar una proyección al año 2020 (igual termino de tiempo en que se está proponiendo el proyecto) y obteniendo lo siguiente:
Figura 14. Histórico y proyección de clientes entre 2013 y 2020
Fuente: Los autores
Figura 15. Gráfico del histórico de clientes (2013 a 2016)
Fuente: Los autores
Año PeriodoNúmero total de clientes por año
2013 1 150 2014 2 168 2015 3 194 2016 4 212 2017 1 149 2018 2 170 2019 3 192 2020 4 213
Figura 16. Gráfico de la proyección de clientes (2017 a 2020)
Fuente: Los autores Adicionalmente se tiene un estimado de crecimiento del parque automotor en
Colombia para hasta el año 2040, con un incremento de casi tres veces su número de carros. Lo cual respalda la proyección creciente del número de clientes y demanda al año 2020.
Tabla 4. Proyección del parque automotor en Colombia 2010-2040
Fuente: Boletín No. 55, índice de movilidad en Bogotá (2013) Teniendo en cuenta el incremento en el parque automotor en el país y basados en
que el mayor porcentaje de los vehículos se encuentran concentrados en Bogotá, se puede indicar que habrá un aumento en la demanda de los servicios de mantenimiento, lo anterior teniendo en cuenta que los vehículos tienen un desgaste y sufren averías en su vida útil.
Tabulación de datos de fuentes primarias Se realizaran encuestas para los clientes fidelizados de la empresa, lo anterior con la
idea de consultar sobre la percepción de los mismos y poder tener datos importantes para el estudio del caso. Es importante tratar temas tales como la calidad del servicio, la atención, los tiempos de ejecución de las labores, los precios, la ubicación, las instalaciones, la asesoría técnica, la confianza, la honestidad, publicidad engañosa, chequeos incompletos, el seguimiento pos-venta, la fidelización, entre otros.
Al interno se realizaran encuestas al personal consultando la percepción de los espacios, de las herramientas, de los puestos de trabajo, del trato con los clientes, de los servicios prestados, de la seguridad de las operaciones actuales, de los riesgos que se evidencian actualmente, de la importancia del trato al cliente, de la calidad, el aseo y orden, entre otros.
Análisis de las encuestas
Figura 17. Estrato socioenómico
Fuente: Los autores-Datos de las encuestas En los clientes encuestados el 41% son de estrato 4, el 33% son de estrato 3, el 13%
son de estrato superior a 4, el 10% son de estrato 2 y el 3% son de estrato 1. La mayor concentración de clientela se puede evidenciar en estratos 4 y 3 respectivamente, esto se puede deber a que en estratos superiores los clientes por lo general dejan en manos de concesionarios el mantenimiento de sus vehículos, y por otra parte en estratos 2 y 1 se hace más común la compra de moto que de vehículo.
Figura 18. Modelo de los vehículos
Fuente: Los autores-Datos de las encuestas Se puede observar que la mayor concentración de clientes posee vehículos con
modelos 2006 a 2010, seguidos por modelos 2001 a 2005. Los clientes con vehículos 2016 a 2017 aun poseen garantía de sus vehículos y es poco frecuente que recurra a los servicios de la empresa.
Figura 19. Marca de los vehículos
Fuente: Los autores-Datos de las encuestas Las marcas de vehículos de clientes con mayor presencia son Chevrolet y Renault,
seguidos por Mazda, lo que se puede relacionar a la cantidad de vehículos en el parque automotor de la ciudad de Bogotá9.
9 Top 10 de los carros más vendidos en Colombia, Revista motor, El tiempo, 03 Noviembre del 2016. Tomado de: http://www.motor.com.co/actualidad/industria/top-10-carros-vendidos-colombia/27666 (2017)
1. Estrato socioeconómico Cantidad PorcentajeEstrato1 3 3,00%Estrato2 10 8,00%Estrato3 33 33,00%Estrato4 41 41,00%Superior a estrato4 13 15,00%TOTAL 100 100,00%
2. Su vehículo es modelo Cantidad Porcentaje1995-2000 10 10,00%2001-2005 27 27,00%2006-2010 36 36,00%2011-2015 18 18,00%2016-2017 6 6,00%Otro 3 3,00%TOTAL 100 100,00%
3. Marca de su vehículo Cantidad PorcentajeChevrolet 35 35,00%Renault 25 25,00%Peugeot 4 4,00%Mazda 15 15,00%Hyunday 11 11,00%Kia 7 7,00%Ford 2 2,00%BMW 0 0,00%Otro 1 1,00%TOTAL 100 100,00%
Figura 20. Permanencia como clientes de la empresa
Fuente: Los autores-Datos de las encuestas De este punto se puede relacionar que la mayor parte de clientes llevan entre 6 a 10
años, lo que muestra un buen manejo de los clientes, uno buenos índices de satisfacción y fidelización. Le siguen los clientes que tienen entre 1 a 5 años de fidelización, lo que hace pensar que se tiene un buen índice de acreditación y de inclusión de nuevos clientes es bueno. Seguidamente están los clientes que llevan entre 11 a 15 años de permanencia con la empresa que ya son clientes fidelizados y que por lo general recomiendan a sus familiares y amigos la empresa, apalancando el ingreso de nuevos clientes.
Figura 21. Frecuencia de asistencia al taller Fuente: Los autores-Datos de las encuestas
Los servicios que hacen que los clientes frecuenten la empresa son principalmente el
cambio de aceite, revisión de frenos y suspensión; estos procesos se llevan a cabo aproximadamente cada 6 meses.
Los clientes tienden a llevar los vehículos al taller principalmente cada 6 y 4 meses, esto corresponde con el periodo aproximado en que se hacen los mantenimientos de cambio de aceite, frenos y suspensión principalmente. Hay otra parte de los clientes que no tiene un uso tan frecuente de los vehículos y su mantenimiento no se hace tan frecuente.
Análisis de precios
Entre los precios previamente se (remitirse a tabla 2) pudo establecer un comparativo con las empresas de mayor similitud y posible competencia directa, las cuales tienen mayores precios e iguales condiciones de servicio.
Tabla 5. Precio al segmento objetivo
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
4. ¿Hace cuánto tiempo es cliente de la empresa?
Cantidad Porcentaje
1-5 años 27 27,00%6-10 años 36 36,00%11-15 años 17 17,00%15-20 años 11 11,00%20-30 años 9 9,00%TOTAL 100 100,00%
5. ¿Con que frecuencia lleva su auto a un taller mecánico?
Cantidad Porcentaje
Una vez cada dos meses 9 9,00%Una vez cada cuatro meses 28 28,00%Una vez cada seis meses 42 42,00%Una vez cada año 19 19,00%Una vez cada dos años 2 2,00%TOTAL 100 100,00%
Segmento Objetivo Descripción Participación esperada en % Población económicamente activa de estratos 3 a 5, de la ciudad de Bogotá,
en las localidades usaquen, suba y chapinero principalmente. Con vehículos principalmente entre
modelos 2001 a 2015
La calidad, honestidad, confianza, garantía y buen servicio en la prestación
del servicio de mantenimiento automotríz se pueden llegar a optimizar
con la correcta distribución en planta
Llevar a cabo la implementación del proyecto equivale a un aumento en la
participación de un 10%
Con la ejecución del proyecto, se pretende que los servicios ofrecidos puedan
reducirse en costos aumentando la ganancia, lo anterior teniendo en cuenta que el servicio va a ser superior comparativamente hablando con lo actual y con las condiciones de la competencia.
En el siguiente cuadro se realiza un análisis de precios unitarios tanto costos fijos
como variables y con ellos se trabaja el costo final de servicio, contemplando la utilidad actual y la esperada.
Tabla 6. Análisis de precios por servicios: “pintura por colisiones leves”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 7. Análisis de precios por servicios: “pintura por colisiones medias”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 8. Análisis de precios por servicios: “pintura por colisiones generales”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 9. Análisis de precios por servicios: “pintura general”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 10. Análisis de precios por servicios: “cambio de aceite”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 11. Análisis de precios por servicios: “cambio kit de repartición”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 12. Análisis de precios por servicios: “reparación de motor”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 13. Análisis de precios por servicios: “reparación de suspensión”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 14. Análisis de precios por servicios: “reparación de dirección”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 15. Análisis de precios por servicios: “reparación de frenos”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 16. Análisis de precios por servicios: “revisión por viaje”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 17. Análisis de precios por servicios: “peritaje”
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Canales de Comercialización y distribución del producto
Descripción de los canales de distribución Teniendo en cuenta el análisis efectuado relacionado con la tipología del servicio y
de clientela y al tratarse el servicio de atención de mecánica automotriz como un producto de consumo especializado, el canal de distribución que será empleado es el siguiente:
• Canal de distribución directo: La promoción y venta de los diferentes tipos de
servicios ofrecidos por el taller automotriz será llevada a cabo de manera directa con la clientela del establecimiento como consumidor final. Basados en los servicios ofrecidos se efectuaran actividades de venta directa tales como oferta de servicios voz a voz con la clientela potencial y consolidada, promoción de servicios a través de llamadas telefónicas, entrega de medios publicitarios en el punto de atención de servicio del taller.
Figura 22. Canal de distribución de la empresa
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Promoción y Comunicación • Publicidad: Por medio de la publicidad se dará a conocer el servicio
especializado a través de diferentes medios de comunicación como son: Brochures entregados de manera directa al cliente, llamadas telefónicas y envío de mensajes por medio de redes sociales mediante las cuales se efectúe promoción de servicios de manera directa con el consumidor final.
• Promoción de ventas: A través de este medio se estimulará la utilización del servicio ofrecido mediante diferentes fórmulas de descuento que serán aplicadas dependiendo el tipo y características del servicio requerido por el cliente.
• Relaciones Públicas: Aquí se designara a una persona encargada de gestionar la comunicación entre el taller y los clientes consolidados y potenciales, dando a conocer el servicio ofrecido y al mismo tiempo conocer sus diferentes gustos y preferencias.
Ventajas y desventajas del canal empleado Ventajas Promoción de servicios de manera inmediata y efectiva al consumidor final. Control del proceso de promoción de ventas y publicidad de servicios. Recepción de información de forma directa: el tener un contacto directo con el
consumidor final (sin intermediarios), permite conocer de manera inmediata sus necesidades y en este sentido satisfacerlas
Feedback para mejorar los procesos mediante los cuales se provee la diversa gama de servicios de CAMORENAULT.
Control del precio final del servicio. Mayor eficiencia en la prestación de la diversa gama de servicios. Mejoramiento de cobertura a menores costos.
PRODUCTOR
TALLER DE MECÁNICA
AUTOMOTRIZ CAMORENAULT
CONSUMIDOR
CLIENTE DIRECTO Y POTENCIAL DE
SERVICIOS DE MECÁNICA Y LATONERIA
AUTOMOTRIZ.
Desventajas Reducción de la cantidad de información sobre el mercado. Disminución de posibilidad para ingresar a competir en el mercado, teniendo en
cuenta el alcance geográfico y el volumen de negocio de un canal de distribución que incluye a los principales mayoristas y minoristas.
Alto esfuerzo administrativo. Mayor inversión en activos fijos.
Análisis DOFA Fortalezas Trayectoria y reconocimiento consolidado dentro del mercado automotriz. El modelo de negocio por la amplia gama de servicios ofrecidos y su forma de prestación. El recurso humano se caracteriza por tener amplia experiencia, lo que permite brindar un servicio idóneo y de calidad y además garantiza la comercialización de los servicios ofrecidos de manera exitosa. Disponibilidad del recurso humano para brindar un buen servicio. Coordinación y habilidades de comunicación entre la gerencia y recurso humano del taller automotriz. Amplia y variada gama de servicios en materia de mecánica y latonería automotriz. Alta probabilidad de diversificación e innovación en la gama de servicios ofrecidos por CAMORENAULT. Valor agregado: Prestación de servicios de mecánica automotriz en el lugar requerido por el cliente.
DEBILIDADES La empresa en la actualidad carece de una estructura operativo – administrativa,
que le permita tener un modelo de negocio con posibilidad de crecimiento dentro del mercado automotor.
Recursos financieros limitados. Espacio de distribución física limitado. Tiempos rojos altos. Carencia de sistemas de control para el uso y mantenimiento de las diferentes
herramientas empleadas por los trabajadores del taller automotriz. Carencia de cobertura amplia de mercado que permita optimizar la clientela de
CAMORENAULT y permita obtener mayor volumen de ventas y rentabilidad.
AMENAZAS Creación de nuevas empresas y consolidación de los diversos talleres de
mecánica que hacen parte de la competencia. Crecimiento constante del mercado automotor. Desconocimiento de nuevo sistemas, técnicas y modelos tecnológicos de
reparación de mecánica automotriz. La situación económica nacional pasa por un mal momento y los clientes no
invierten la misma cantidad de dinero en sus vehículos. Avanzada tecnología de los vehículos.
Avanzada tecnología de las herramientas para la reparación de vehículos automotores.
OPORTUNIDADES Exponencial crecimiento del mercado automotor del sector de la ciudad de
Bogotá en el que se encuentra ubicado y geo-referenciado el taller. Posibilidad de modelar y estructurar de manera organizada cada una de las áreas
de desempeño del taller automotriz. Requerimiento de satisfacción de nuevas necesidades de la diversa clientela. Capacitación del recurso humano en el campo de nuevas tecnologías de
vehículos y herramientas especializadas. Mejoras locativas que garanticen mayor aprovechamiento del espacio físico. Optimización del seguimiento post venta de los clientes. Digitalización de registro de los vehículos objeto de servicios prestados por
CAMORENAULT. Vinculación con clientes de orden empresarial.
Capítulo 3: Estudio Técnico Tamaño y localización del proyecto
Figura 23. Tamaño y localización del proyecto-empresa
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
RAZON SOCIAL: CAMORENAULT
RESPONSABLE: MERARDO CAMARGO
FECHA :17 de Septiembre de 2017BREVE DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO: Diseño de un layout para la empresa de mantenimiento y reparación automotriz CAMORENAULT, empresa (PYME) que lleva más de 30 años de experiencia y tradición. Ubicada en la Ciudad de Bogotá, Colombia.
•Tamaño : Microempresa No de Empleados:4
•Actividad principal: Taller independiente de mecánica, latonería y pintura
•Ubicación geográfica: Kra29A#68-26, Barrio la merced norte, Chapinero, Bogotá, Colombia
• Cobertura: Mantenimiento y reparación de partes mecánicas, latoniería y pintura
.Antiguedad: >30años
•Tipo de sociedad:
Otro
Distribución en planta
Figura 24. Layout CAMORENAULT actual
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Figura 25. Layout CAMORENAULT nuevo
Fuente: Los autores-Base de datos de la empresa
Diagramas de proceso
Figura 26. Diagrama de procesos de CAMORENAULT
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Capítulo 4: Estudio Administrativo Misión, visión, valores y principios
Misión Trabajamos en procura de generar el mayor valor para nuestros clientes con una
excelente calidad, con un trato personalizado, realizando mantenimientos y reparaciones automotrices con personal experto. La honestidad, la calidad, la tradición, entre otras hacen de nuestra organización la mejor elección.
Visión Ser reconocidos por nuestros clientes como una organización que presta un
excelente servicio, con altos índices de calidad y un trato adecuado para sus clientes, donde sus clientes se sientan seguros que sus vehículos tienen el mejor trato a un precio justo.
Valores y principios • Excelencia en la prestación de sus servicios (Calidad). • Seguridad en las labores realizadas. • Mejora continua en de procesos productivos y servicios. • Transparencia en los trabajos realizados (Honestidad). • Respeto y trato amable hacia sus clientes. • Buen ambiente laboral en la organización. • Orden y aseo.
Factores Políticos y legislativos • Los temas políticos tales como el actual proceso de paz han afectado el
comportamiento de la economía Colombiana en temas de la inversión. • Proceso de elecciones en el año 2018, lo que conlleva a un comportamiento
mesurado en los inversionistas. • Otro factor que afectó el sector automotriz fue la caída en los precios del
petróleo, lo que impactó la importación de vehículos por el alza en los precios. • Nuevas reglamentaciones relacionadas con el medio ambiente:
o Tratamiento de residuos. o Tratamiento de basuras. o Prohibición de materiales nocivos para la salud que hacen parte de las
labores cotidianas tales como pintura o soldadura. • Nuevas reglamentaciones en seguridad y riesgos profesionales:
o Señalización o Demarcación
o Sistemas de seguridad.
Factores Económicos • Variación del Producto interno bruto: La variación de éste puede llegar a afectar
directamente el comportamiento de consumo de la sociedad • Indicadores de empleo: La aplicación de empleo repercute directamente sobre la
sociedad y es muy posible que toque algunos de los clientes o sus familias, afectando la demanda de servicios de mantenimiento por sustentar necesidades básicas como prioridad.
• Índice manufacturero: El cambio en la cantidad de vehículos que se fabriquen en los años venideros afecta a mediano y largo plazo los posibles servicios que se puedan generar en los mismos cuando ya se cumpla la garantía por parte de los concesionarios.
• Índice de Precios al Consumidor: En este indicador se analiza si los precios suben o bajan en un periodo de tiempo concreto
• • Tasa de cambio: la Tasa de cambio influye directamente sobre la importación de vehículos al país y su relación de precio frente a los consumidores. Es así que en los últimos años que el dólar tendió a subir los precios de los vehículos subieron fuertemente, lo que disminuyó la intensión de compra de muchas personas y se inclinaron por realizar mantenimiento a sus vehículos para lograr tener un tiempo de vida útil mayor. Esto generó una mejora en el número de servicios prestados.
Factores Demográficos y sociales
• Índices de Natalidad y fatalidad: En el caso que haya una expectativa de vida tal como se conoce al día de hoy se puede establecer un posible comportamiento y realizar una segmentación de mercado, de lo contrario habría variaciones en el comportamiento y se tendría que verificar nuevamente el tema.
• Índices de Migración: Entre mayor sea la población de personas que tengan ingresos suficientes para acceder a tener un vehículo o más, se incrementan los clientes y posibles clientes que la empresa puede llegar a captar. De manera opuesta en caso que exista un fenómeno ajeno a lo conocido al día de hoy y se genere una emigración de la Ciudad o de los sectores que se tienen dentro de la segmentación de mercado, puede llegar a afectar directamente a la empresa y por ende al proyecto.
Factores Tecnológicos
• Nuevas tecnologías en los vehículos: La tecnología en los vehículos es cambiante y está en constante evolución. Sistemas de inyección de combustible, sistemas de apoyo a la conducción, sistemas de asistencia computarizada en parqueo, habitáculos más confortables, entre otros son un reto constante para el personal que labora en las instalaciones y requiere de una capacitación o de conocer las innovaciones en los vehículos.
• Nuevas tecnologías en sistemas de mantenimiento: Al igual que los vehículos cambian y evolucionan, las herramientas han venido cambiando y al igual hay que familiarizarse rápidamente a ellas y adoptarlas para el adecuado uso en los vehículos.
Organigrama de la empresa
Figura 27. Organigrama de la empresa CAMORENAULT
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Modelo del negocio CANVAS
Figura 28. Modelo del negocio Canvas
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
ALIANZAS CLAVE CON PROVEEDORES, OUTSOURCING, INTERMEDI
00 0 0
0 0
0 0
RECURSOS CLAVE CANALES
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
Modelo de Negocio CANVAS (LIENZO)
Compañía: Autoservicio CAMORENAULT Diseñado por: Ing. Miller Camargo Fecha: 11/11/2017
ACTIVIDADES O PROCESOS CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON CLIENTES SEGMENTO DE CLIENTES
EDADES: 18-65años
UBICACIÓN: Bogotá, Colombia
LOCALIDADES DE CLIENTES: Barrios
unidos, Engativá, Suba, Chapinero y Teusaquillo
MODELO DE VEHÍCULOS: 2000-
2015
MARCA: MULTIMARCA
Prestación se servicios de mantenimiento
Automotríz
CANAL DIRECTO
Instalaciones locativas adecuadas, además de cómodas, modernas y
Procesos de gestión de operaciones, Calidad y garantía (Mantenimiento y reparaciones
Procesos de gestión de clientes (Atención al cliente,
Precios bajos-justos
Transparencia-Honestidad
Personal Experto
Good Will
Fidelización de clientes
Instalaciones locativas adecuadas, además de cómodas, modernas y agradables destinadas a la
Procesos de gestión de operaciones, Calidad y garantía (Mantenimiento y reparaciones
Procesos de gestión de clientes (Atención al cliente, acompañamiento)
Precios bajos-justos Honestidad
Personal Experto Good Will
Mantenimiento de calidad con garantía y seguimiento de clientes
Sistema de registro y
Capacitaciones técnicas y de talento humano
Alianzas con proveedores de repuestos y almacenes de partes
originales
Alianzas con Talleres de Electricidad, Sistemas de Aire Acondicionado,
Rectificación de Piezas de motor y frenos, Tapicería, Audio y video
Personal Experto
Nuevas plataformas tecnológicas
Nuevas herramientas
Nuevas herramientas
Mejoras Locativas
Capacidad de Endeudamiento
Capacidad de Inversión
Infraestructura física
Desarrollo de software
Capacitaciones
Propuesta de valor
Figura 29. Propuesta de Valor
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Figura 30. Perfil estratégico de CAMORENAULT frente a los competidores
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Cadena de Valor
Figura 31. Cadena de Valor
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
CALIF.
1Instalaciones locativas adecuadas, además de cómodas, modernas y
agradables destinadas a la prestación del servicio 6
2 Personal idóneo y con experiencia en sus labores 5
3
Atención al cliente personalizada, con asesoramiento y acompañamiento por personal experto en ingeniería mecánica, reparaciones y mantenimiento
automotríz.6
4 Mantenimiento de calidad con garantía y seguimiento de clientes 6
5 Precios bajos 5
6 Personal de confianza 6
7 Transparencia y honestidad en todos los trabajos realizados 6
8 Sistema de registro y seguimiento de clientes 5
9 Good Will 6
10 Capacitaciones técnicas y de talento humano 5
PROPUESTA U OFERTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Gestión ambientalOrganización
Inversiones
CADENA DE VALOR PROCESOS MISIONALES Y PROCESOS DE APOYO
APROVISIONAMIENTOPRODUCCION Y OPERACIONES
MERCADEO Y VENTAS
LOGISTICA INTERNA
Soporte técnico Actualizaciones y mantenimiento
Gestión de compras
Gestión de Stocks
Recepción de vehículosPeritaje-
Presupuestación
Trabajo en vehículos
Control de Calidad
Entrega de los vehículos
CRM
Publicidad
Fidelización de clientes
Transporte de repuestos
Almacenamiento de repuestos e
Control de Calidad
Información al cliente
Servicios de apoyo y asistencia
Seguimiento de clientes y sus
ACTIVIDADES PRINCIPALES
SERVICIOS POSVENTA
GESTION GERENCIAL
GESTION FINANCIERA
GESTION HUMANA
GESTION TECNOLOGICA
Planificación Relaciones públicas y comunicación
Cobranzas Pagos Nómina Impuestos
Capacitaciónes Riesgos Laborales
Capítulo 5: Estudio Legal y Ambiental
Tabla 18. Listado de normas legales y ambientales para el proyecto
Fuente: Los autores
TIPO DE DOCUMENTO NÚMERO / FECHA ENTIDAD EMISORA TÍTULO DESCRIPCIÓN
PROCESO AL QUE APLICA
Resolución 2400 de 1979Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social Estatuto de Seguridad Industrial.Aplica a todos los establecimientos de trabajo, sin perjuicio de las reglamentaciones especiales que se dicten para cada centro de trabajo en particular
Seguridad y Salud en el Trabajo
Ley 9 de 1979 Congreso de Colombia Codigo Sanitario Nacional. En su totalidadSeguridad y Salud en
el Trabajo
Decreto 614 de 1984Ministerio de trabajo y
Seguridad SocialSe determinan las bases para la organización y administracion de la salud ocupacional en el pais.
Se aplicara en todo lugar y clase de trabajo cualquiera que sea la forma juridica de su organización y prestacion.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Ley 100 de 1993 Congreso de Colombia Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones.
El sistema de seguridad social integral garantiza el cubrimiento de las contingencias económicas y de salud, y la prestación de servicios sociales complementarios, en los términos y bajo las modalidades previstos por esta ley.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Decreto 1295 de 1994Ministro de gobierno de la
República de Colombia
Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General deRiesgos Profesionales.
El Sistema General de Riesgos Profesionales, con las excepciones previstas en el artículo 279 de la Ley 100 de 1993, se aplica a todas las empresas que funcionen en el territorio nacional, y a los trabajadores, contratistas, subcontratistas, de los sectores público, oficial, semioficial, en todos sus órdenes, y del sector privado en general.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Resolución 1016 de 1989 Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
Por la cual se reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores en el pais.
Todos los empleadores públicos, oficiales, privados, contratistas y subcontratistas, están obligados a organizar y garantizar el funcionamiento de un programa de Salud Ocupacional de acuerdo con la presente Resolución.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Resolución 1401 de 2007 Ministerio de la Protección Social
Por la cual se reglamenta la investigación de incidentes y accidentes de trabajo.
Aplica a los empleadores públicos y privados, a los trabajadores dependientes e independientes, a los contratantes de personal bajo modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, a las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, a las agremiaciones u asociaciones que afilian trabajadores independientes al Sistema de Seguridad Social Integral; a las administradoras de riesgos profesionales; a la Policía Nacional en lo que corresponde a su personal no uniformado y al personal civil de las fuerzas militares.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Ley 1562 de 2012 Congreso de Colombia Por el cual se modifica el Sistema de riesgos laborales y se dicatan otras disposiciones en materia de Salud Ocupacional.
En su totalidad. Seguridad y Salud en el Trabajo
Decreto 723 de 2013 El Presidente de la República
Por el cual se reglamenta la afiliación al Sistema General de Riesgos Laborales de las personas vinculadas a través de un contrato formal de prestación de servicios con entidades o instituciones públicas o privadas y de los trabajadores independientes que laboren en actividades de alto riesgo y se dictan otras disposiciones.
Aplica a todas las personas vinculadas a través de un contrato formal de prestación de servicios, con entidades o instituciones públicas o privadas con una duración superior a un (1) mes y a los contratantes, conforme a lo previsto en el numeral 1 del literal a) del artículo 2° de la Ley 1562 de 2012 y a los trabajadores independientes que laboren en actividades catalogadas por el Ministerio del Trabajo como de alto riesgo, tal y como lo prevé el numeral 5 del literal a) del artículo 2° de la Ley 1562 de 2012.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Decreto 1443 de 2014 El Presidente de la Republica - Ministerio del Trabajo
Por el cual se dictan disposiciones para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
Aplicadas por todos los empleadores públicos y privados, los contratantes de personal bajo modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, las empresas de servicios temporales y tener cobertura sobre los trabajadores dependientes, contratistas, trabajadores cooperados y los trabajadores en misión.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Decreto 0472 de 2015 El Presidente de la República - Ministerio del Trabajo
Por el cual se reglamentan los criterios de graduación de las multas por infracción a las normas de Seguridad y Salud en el Trabajo y Riesgos Laborales, se señalan normas para la aplicación de la orden de clausura del lugar de trabajo o cierre definitivo de la empresa y paralización o prohibición inmediata de trabajos o tareas y se dictan otras disposiciones.
Aplica a las actuaciones administrativas que adelanten los Inspectores del Trabajo y Seguridad Social, las Direcciones Territoriales, Oficinas especiales del Ministerio del trabajo, la Unidad de Investigaciones y la Dirección de Riesgos Laborales de ese mismo Ministerio por infracción a las normas de Seguridad y Salud en el Trabajo y Riesgos Laborales.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Decreto 1072 de 2015El Presidente de la República
- Ministerio del TrabajoPor medio del cual se expide decreto unico reglamentario del sector trabajo En su totalidad.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Decreto 171 del 1 de febrero de
2016El Presidente de la República
- Ministerio del Trabajo.
Por medio del cual se modifica el artículo 2.2.4.6.37 del Título 4 de la Parte 2 del Libro 2 del Decreto 1072 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, sobre la transición para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo –SGSST
En su totalidad.Seguridad y Salud en
el Trabajo
Capítulo 6: Estudio Financiero
En ésta parte se muestra el análisis realizado respecto a la viabilidad del proyecto. La base de dicho análisis parte de los ingresos e ingresos tenidos en cuenta para el desarrollo y sostenibilidad del proyecto a 5 años. Así mismo, se plantean tres escenarios (pesimista, realista y optimista) bajo dos condiciones financieras relevantes (sin préstamo y con préstamo). De acuerdo a los resultados obtenidos, se hace evidente la razón por la cual se inclinaría el financiamiento del proyecto, adicionalmente, el poder mostrar la tasa de rentabilidad y el valor presente del mismo de acuerdo a los parámetros establecidos anteriormente.
Escenario Pesimista
En éste escenario, se tiene el hipotético caso en que las ventas en la prestación de los servicios en el taller automotriz disminuyan año tras año en un 0,9%. Para reparar dicho contexto, ya que los egresos superarían los ingresos, se proyecta un alza en los ingresos (aumento en el costo de servicios) del 65%.
Tabla 19. Flujo de caja para el escenario pesimista sin préstamo
Fuente: Los autores – Bases de datos de la empresa
0 1 2 3 4 5Ingresos 364.213.101$ 327.791.791$ 295.012.612$ 265.511.351$ 238.960.216$ PréstamoEgresos 279.109.481$ 292.785.493$ 307.145.306$ 321.607.443$ 337.439.136$ ◦Materia prima 59.701.602$ 62.686.683$ 65.821.017$ 69.112.068$ 72.567.671$ ◦Mano de obra directa 89.498.640$ 93.973.572$ 98.672.251$ 103.605.863$ 108.786.156$ ◦Mano de obra indirecta 4.320.000$ 4.536.000$ 4.762.800$ 5.000.940$ 5.250.987$ ◦Gastos generales de fabricación◦Servicios públicos 4.800.000$ 5.040.000$ 5.292.000$ 5.556.600$ 5.834.430$ ◦Arriendo 24.000.000$ 25.200.000$ 26.460.000$ 27.783.000$ 29.172.150$ ◦Nómina 91.200.000$ 95.760.000$ 100.548.000$ 105.575.400$ 110.854.170$ -Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ - InteresesFlujo de caja antes de impuestos 85.103.620$ 35.006.298$ (12.132.694)$ (56.096.092)$ (98.478.921)$ -Impuestos 29.786.267$ 12.252.204$ (4.246.443)$ (19.633.632)$ (34.467.622)$ Flujo de caja después de impuestos 55.317.353$ 22.754.093$ (7.886.251)$ (36.462.460)$ (64.011.298)$ +Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ -Amortización-Inversión inicial 32.949.860$ +Recuperación de capital de trabajo+Valor de salvamientoFlujo de caja neto (32.949.860,00)$ 60.906.592$ 28.343.332$ (2.297.013)$ (31.488.888)$ (59.037.726)$
ÍTEMAÑOS
Figura 32. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario pesimista sin préstamo
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 20. Flujo de caja para el escenario pesimista con préstamo
Fuente: Los autores – Bases de datos de la empresa
Figura 33. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario pesimista con préstamo
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
0 1 2 3 4 5Ingresos 364.213.101$ 327.791.791$ 295.012.612$ 265.511.351$ 238.960.216$ Préstamo 26.359.888$ Egresos 279.109.481$ 292.785.493$ 307.145.306$ 321.607.443$ 337.439.136$ ◦Materia prima 59.701.602$ 62.686.683$ 65.821.017$ 69.112.068$ 72.567.671$ ◦Mano de obra directa 89.498.640$ 93.973.572$ 98.672.251$ 103.605.863$ 108.786.156$ ◦Mano de obra indirecta 4.320.000$ 4.536.000$ 4.762.800$ 5.000.940$ 5.250.987$ ◦Gastos generales de fabricación◦Servicios públicos 4.800.000$ 5.040.000$ 5.292.000$ 5.556.600$ 5.834.430$ ◦Arriendo 24.000.000$ 25.200.000$ 26.460.000$ 27.783.000$ 29.172.150$ ◦Nómina 91.200.000$ 95.760.000$ 100.548.000$ 105.575.400$ 110.854.170$ -Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ - Intereses 11.532.451$ 9.793.770$ 7.446.552$ 4.277.806$ Flujo de caja antes de impuestos 85.103.620$ 35.006.298$ (12.132.694)$ (56.096.092)$ (98.478.921)$ -Impuestos 25.531.086$ 10.501.889$ (3.639.808)$ (16.828.828)$ (29.543.676)$ Flujo de caja después de impuestos 59.572.534$ 24.504.408$ (8.492.886)$ (39.267.264)$ (68.935.244)$ +Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ -Amortización 4.967.659$ 6.706.339$ 9.053.558$ 12.222.304$ -Inversión inicial 32.949.860$ +Recuperación de capital de trabajo+Valor de salvamientoFlujo de caja neto (6.589.972)$ 60.194.114$ 23.387.308$ (11.957.205)$ (46.515.996)$ (63.961.672)$
ÍTEMAÑOS
Escenario Realista En el escenario realista se asume que no se tendrán pérdidas pero tampoco
ganancias, por lo tanto los ingresos anuales serán siempre los mismos. Al igual que en el escenario pesimista, hay un punto en el que los egresos superan los ingresos por lo que se recurre nuevamente al incremento en la venta, siendo éste del 43%.
Tabla 21. Flujo de caja para el escenario realista sin préstamo
Fuente: Los autores – Bases de datos de la empresa
Figura 34. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario realista sin préstamo
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
0 1 2 3 4 5Ingresos 315.651.354$ 315.651.354$ 315.651.354$ 315.651.354$ 315.651.354$ PréstamoEgresos 279.109.481$ 292.785.493$ 307.145.306$ 321.607.443$ 337.439.136$ ◦Materia prima 59.701.602$ 62.686.683$ 65.821.017$ 69.112.068$ 72.567.671$ ◦Mano de obra directa 89.498.640$ 93.973.572$ 98.672.251$ 103.605.863$ 108.786.156$ ◦Mano de obra indirecta 4.320.000$ 4.536.000$ 4.762.800$ 5.000.940$ 5.250.987$ ◦Gastos generales de fabricación◦Servicios públicos 4.800.000$ 5.040.000$ 5.292.000$ 5.556.600$ 5.834.430$ ◦Arriendo 24.000.000$ 25.200.000$ 26.460.000$ 27.783.000$ 29.172.150$ ◦Nómina 91.200.000$ 95.760.000$ 100.548.000$ 105.575.400$ 110.854.170$ -Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ - InteresesFlujo de caja antes de impuestos 36.541.873$ 22.865.861$ 8.506.048$ (5.956.088)$ (21.787.782)$ -Impuestos 12.789.656$ 8.003.051$ 2.977.117$ (2.084.631)$ (7.625.724)$ Flujo de caja después de impuestos 23.752.218$ 14.862.810$ 5.528.931$ (3.871.458)$ (14.162.058)$ +Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ -Amortización-Inversión inicial 32.949.860$ +Recuperación de capital de trabajo+Valor de salvamientoFlujo de caja neto (32.949.860,00)$ 29.341.456$ 20.452.048$ 11.118.170$ 1.102.114$ (9.188.486)$
ÍTEMAÑOS
Tabla 22. Flujo de caja para el escenario realista con préstamo
Fuente: Los autores – Bases de datos de la empresa
Figura 35. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario realista con préstamo
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Escenario Optimista En el escenario optimista, se pronostica un incremento del 30% anual a raíz del
layout reflejándose en los ingresos durante los periodos proyectados, sin embargo, generaría unas pérdidas durante los dos primeros años pero unas atractivas ganancias a partir del tercer año, haciendo muy productivo y viable desde este punto de vista el proyecto en general.
0 1 2 3 4 5Ingresos 315.651.354$ 315.651.354$ 315.651.354$ 315.651.354$ 315.651.354$ Préstamo 26.359.888$ Egresos 279.109.481$ 292.785.493$ 307.145.306$ 321.607.443$ 337.439.136$ ◦Materia prima 59.701.602$ 62.686.683$ 65.821.017$ 69.112.068$ 72.567.671$ ◦Mano de obra directa 89.498.640$ 93.973.572$ 98.672.251$ 103.605.863$ 108.786.156$ ◦Mano de obra indirecta 4.320.000$ 4.536.000$ 4.762.800$ 5.000.940$ 5.250.987$ ◦Gastos generales de fabricación◦Servicios públicos 4.800.000$ 5.040.000$ 5.292.000$ 5.556.600$ 5.834.430$ ◦Arriendo 24.000.000$ 25.200.000$ 26.460.000$ 27.783.000$ 29.172.150$ ◦Nómina 91.200.000$ 95.760.000$ 100.548.000$ 105.575.400$ 110.854.170$ -Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ - Intereses 11.532.451$ 9.793.770$ 7.446.552$ 4.277.806$ Flujo de caja antes de impuestos 36.541.873$ 22.865.861$ 8.506.048$ (5.956.088)$ (21.787.782)$ -Impuestos 10.962.562$ 6.859.758$ 2.551.814$ (1.786.827)$ (6.536.335)$ Flujo de caja después de impuestos 25.579.311$ 16.006.103$ 5.954.234$ (4.169.262)$ (15.251.447)$ +Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ -Amortización 4.967.659$ 6.706.339$ 9.053.558$ 12.222.304$ -Inversión inicial 32.949.860$ +Recuperación de capital de trabajo+Valor de salvamientoFlujo de caja neto (6.589.972)$ 26.200.891$ 14.889.002$ 2.489.914$ (11.417.994)$ (10.277.875)$
ÍTEMAÑOS
Tabla 23. Flujo de caja para el escenario optimista sin préstamo
Fuente: Los autores – Bases de datos de la empresa
Figura 36. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario optimista sin préstamo
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tabla 24. Flujo de caja para el escenario optimista con préstamo
Fuente: Los autores – Bases de datos de la empresa
0 1 2 3 4 5Ingresos 220.735.213$ 286.955.777$ 373.042.510$ 484.955.262$ 630.441.841$ PréstamoEgresos 279.109.481$ 292.785.493$ 307.145.306$ 321.607.443$ 337.439.136$ ◦Materia prima 59.701.602$ 62.686.683$ 65.821.017$ 69.112.068$ 72.567.671$ ◦Mano de obra directa 89.498.640$ 93.973.572$ 98.672.251$ 103.605.863$ 108.786.156$ ◦Mano de obra indirecta 4.320.000$ 4.536.000$ 4.762.800$ 5.000.940$ 5.250.987$ ◦Gastos generales de fabricación◦Servicios públicos 4.800.000$ 5.040.000$ 5.292.000$ 5.556.600$ 5.834.430$ ◦Arriendo 24.000.000$ 25.200.000$ 26.460.000$ 27.783.000$ 29.172.150$ ◦Nómina 91.200.000$ 95.760.000$ 100.548.000$ 105.575.400$ 110.854.170$ -Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ - InteresesFlujo de caja antes de impuestos (58.374.268)$ (5.829.717)$ 65.897.204$ 163.347.820$ 293.002.705$ -Impuestos (20.430.994)$ (2.040.401)$ 23.064.021$ 57.171.737$ 102.550.947$ Flujo de caja después de impuestos (37.943.274)$ (3.789.316)$ 42.833.182$ 106.176.083$ 190.451.758$ +Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ -Amortización-Inversión inicial 32.949.860$ +Recuperación de capital de trabajo+Valor de salvamientoFlujo de caja neto (32.949.860,00)$ (32.354.036)$ 1.799.923$ 48.422.421$ 111.149.655$ 195.425.330$
AÑOSÍTEM
0 1 2 3 4 5Ingresos 220.735.213$ 286.955.777$ 373.042.510$ 484.955.262$ 630.441.841$ Préstamo 26.359.888$ Egresos 279.109.481$ 292.785.493$ 307.145.306$ 321.607.443$ 337.439.136$ ◦Materia prima 59.701.602$ 62.686.683$ 65.821.017$ 69.112.068$ 72.567.671$ ◦Mano de obra directa 89.498.640$ 93.973.572$ 98.672.251$ 103.605.863$ 108.786.156$ ◦Mano de obra indirecta 4.320.000$ 4.536.000$ 4.762.800$ 5.000.940$ 5.250.987$ ◦Gastos generales de fabricación◦Servicios públicos 4.800.000$ 5.040.000$ 5.292.000$ 5.556.600$ 5.834.430$ ◦Arriendo 24.000.000$ 25.200.000$ 26.460.000$ 27.783.000$ 29.172.150$ ◦Nómina 91.200.000$ 95.760.000$ 100.548.000$ 105.575.400$ 110.854.170$ -Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ - Intereses 11.532.451$ 9.793.770$ 7.446.552$ 4.277.806$ Flujo de caja antes de impuestos (58.374.268)$ (5.829.717)$ 65.897.204$ 163.347.820$ 293.002.705$ -Impuestos (17.512.281)$ (1.748.915)$ 19.769.161$ 49.004.346$ 87.900.811$ Flujo de caja después de impuestos (40.861.988)$ (4.080.802)$ 46.128.042$ 114.343.474$ 205.101.893$ +Depreciación 5.589.239$ 5.589.239$ 5.589.239$ 4.973.572$ 4.973.572$ -Amortización 4.967.659$ 6.706.339$ 9.053.558$ 12.222.304$ -Inversión inicial 32.949.860$ +Recuperación de capital de trabajo+Valor de salvamientoFlujo de caja neto (6.589.972)$ (40.240.408)$ (5.197.902)$ 42.663.723$ 107.094.742$ 210.075.465$
ÍTEMAÑOS
Figura 37. Ingresos vs. Egresos del proyecto para el escenario optimista con préstamo
Fuente: Los autores – Base de datos de la empresa
Tasa interna de retorno (TIR) y valor presente neto (VPN)
A continuación, se muestran las tablas donde se pueden comparar éstas dos variables que son fundamentales para la toma de decisiones a la hora de llevar a cabo cualquier proyecto. Una expresa dichos valores en un proyecto financiado con recursos propios (ahorros, aportes de socios, etc.) y la otra con financiamiento de terceros (préstamo bancario).
Tabla 25. Consolidado de los valores de la TIR y VPN para el proyecto, financiado sin préstamo
Fuente: Los autores
Tabla 26. Consolidado de los valores de la TIR y VPN para el proyecto, financiado con préstamo
Fuente: Los autores Dados estos resultados, se puede concluir que lo mejor para financiar el proyecto, es
solicitar un préstamo ya que se disminuyen costos al solventar intereses a un porcentaje ojalá no superior a la tasa de oportunidad; esto contando obviamente con un escenario optimista donde los ingresos aumenten en los años proyectados con un gradiente geométrico de aproximadamente 30% o privilegiado en el mejor de los casos.
Precio de venta TIO TIR VPNEscenario realista: $ 1 30% 43,31% $ 4.694.063,50Escenario optimista: *1,3 (aumento) 30% 55,79% $ 56.818.016,48Escenario pesimista *0,9 (disminución) 30% 24,10% $ 2.701.333,30
Precio de venta TIO TIR VPNEscenario realista: $ 1 30% -17,46% $ 16.742.056,91Escenario optimista: *1,3 (aumento) 30% 76,50% $ 72.875.544,73Escenario pesimista *0,9 (disminución) 30% 16,69% $ 14.596.039,77
Conclusiones y Recomendaciones Se realizó el respectivo diseño del nuevo layout teniendo en cuenta todos los
procesos productivos y administrativos de la empresa, dando como resultado una nueva propuesta más organizada y que facilitará el trabajo de toda las personas que pertenecen a la organización, de manera más eficiente, efectiva, segura y de mejor calidad.
Se identificó que para realizar el diseño del nuevo layout había que revisar
detalladamente los procesos involucrados, sus herramientas y áreas mínimas de trabajo, lo cual se pudo realizar de manera satisfactoria.
En los proyectos de grado que están relacionados con aplicación en empresas es
de vital importancia la disponibilidad y el apoyo de parte de la empresa, al permitir datos, información de clientes y procesos para poder adelantar las labores académicas
Las empresas pymes que como CAMORENAULT laboran en el país en su
mayoría no tienen un registro físico o en digital de seguimiento de procesos y clientes, Todo es de manejo personal y de memoria, lo que no permite realizar un debido seguimiento al estado de la empresa, ni proyectar mejoras de manera fácil.
El aplicar los conocimientos al proyecto de grado nos permitió afianzar lo
aprendido durante la especialización, haciendo completamente enriquecedor el ejercicio del mismo y dándonos herramientas para la comprensión y la gestión de los proyectos a realizar.
Bibliografía
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7. Kim, Chain; Mauborgne, Reneé; La estrategia del océano azul, 2005.
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11. Sapag Chain, Nassir, Sapag Chain, Reinaldo. Preparación y evaluación de proyectos. Quinta edición. Ed. Mc Graw Hill.
Anexos Segmentación de mercados mediante la aplicación de teoría de afinidad
Realizada con la información obtenida de los clientes encuestados (encuesta
satisfacción clientes CAMORENAULT mayo de 2017)
Tabla 27. Matriz R c C x T
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Tabla 28. Matriz de relación R7
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Tabla 29. Elementos del conjunto T relacionados a nivel 0.7≤
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Tabla 30. Elementos del conjunto T relacionados a nivel 0.7≤, descartando subconjuntos vacíos y
subconjuntos Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
c1 t1,t2,t4,t5c2 t1,t2,t3,t4,t5c3 t3c4 t3,t4c5 t4,t5c1,c2 t1,t2,t4,t5c1,c3 0c1,c4 t4c1,c5 t4,t5c2,c3 t3c2,c4 t3,t4c2,c5 t3,t4c3,c4 t3c3,c5 0c4,c5 t4c1,c3,c5 0c1,c3,c4 0c1,c2,c3 0c1,c2,c4 t4c1,c2,c5 t4,t5c2,c3,c4 t3c2,c3,c5 0c3,c4,c5 0c1,c4,c5 t4c2,c4,c5 t4c1,c2,c3,c4 0c1,c2,c3,c5 t4,t5c2,c3,c4,c5 0c1,c3,c4,c5 t1,t2c1,c2,c4,c5 t1,t2c1,c2,c3,c4,c5 t1,t2
c1 t1,t2,t4,t5c2 t1,t2,t3,t4,t5c3 t3c4 t3,t4c5 t4,t5c1,c4 t4c1,c5 t4,t5
Tabla 31. Sub-relaciones de afinidad
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Formatos de los cuestionarios Encuesta a realizar a 100 clientes (mayo de 2017):
t1 t2 t4 t5c1 0,7 0,9 0,7 0,7
t1 t2 t3 t4 t5c2 0,7 0,7 0,7 0,7 0,9
t3c3 0,9
t3 t4c4 0,7 0,9
t4 t5c5 0,7 0,7
t4c1 0,7c4 0,9
t4 t5c1 0,7 0,7c5 0,7 0,7
Tendencia histórica de la demanda
Figura 38. Proyección PIB Colombia a 2020
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Figura 39. Proyección número de clientes al año 2020
Fuente: Los autores-Bases de datos de la empresa
Diagramas de procedimiento y optimización de tiempos de la empresa
Figura 40. Diagrama actual del análisis del proceso
Fuente: Los autores, 2017.
Figura 41. Diagrama propuesto del análisis del proceso con optimización de tiempos
Fuente: Los autores,2017
Listado de inversiones
Tabla 32. Cuadro de precios de la inversión inicial
Fuente: Los autores, 2017
COSTO UNITARIO COSTO TOTAL LINK ESTADOCabina de pintura 1 12.500.000,00$ 12.500.000,00$ https://equCOTIZACIÓNGrua para elevación de motores 1 780.000,00$ 780.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNGatos de elevación (3ton) 2 180.000,00$ 360.000,00$ https://listCOTIZACIÓNCajas de herramientas 3 99.000,00$ 297.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNMesas de trabajo 3 630.000,00$ 1.890.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNOrganizadores de herramientas empleados 3 280.000,00$ 840.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNOrganizador herramienta Gerencia Operativa 1 400.000,00$ 400.000,00$ http://wwwCOTIZACIÓNGaginete de almacenaje de pinturas 1 350.000,00$ 350.000,00$ COTIZACIÓNLocker-Vestier 1 438.000,00$ 438.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNJuego de herramienta latonería (carrocero) 1 200.000,00$ 200.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNComputador de escritorio 1 1.220.000,00$ 1.220.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNMultifuncional 1 184.000,00$ 184.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNTablet 1 310.000,00$ 310.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNEscritorio 1 400.000,00$ 400.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNBiblioteca 1 150.000,00$ 150.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNSilla Ejecutiva 1 258.000,00$ 258.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNSillas Clientes 2 200.000,00$ 400.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNSistema de vigilancia por camaras 1 1.333.000,00$ 1.333.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNTeléfono 1 133.000,00$ 133.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNReiniciador de Baterias 1 300.000,00$ 300.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNMantenimiento locativo de fachada 1 1.500.000,00$ 1.500.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento locativo de muros 1 1.000.000,00$ 1.000.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento locativo de pisos 1 1.500.000,00$ 1.500.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento locativo de Baño 1 1.200.000,00$ 1.200.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento locativo redes eléctricas 1 350.000,00$ 350.000,00$ COTIZACIÓNLámparas de techo industriales 5 300.000,00$ 1.500.000,00$ COTIZACIÓNLetrero fachada 1 700.000,00$ 700.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Elevador de vehículos 1 120.000,00$ 120.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Gatos de elevación 1 150.000,00$ 150.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Torres de vehículos 1 50.000,00$ 50.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Compresor pintura 1 75.000,00$ 75.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Pistolas de pintura 1 30.000,00$ 30.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Taladro 1 20.000,00$ 20.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Pulidora 1 20.000,00$ 20.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Doser 1 50.000,00$ 50.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Sistema de soldadura autógena 1 90.000,00$ 90.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Sistema de soldadura MIG-TIG 1 50.000,00$ 50.000,00$ COTIZACIÓNMantenimiento Herramienta de mano 1 30.000,00$ 30.000,00$ COTIZACIÓNOberoles 8 30.000,00$ 240.000,00$ COTIZACIÓNBotas antideslizantes y punta metálica 4 89.000,00$ 356.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNGuantes de trabajo 4 1.590,00$ 6.360,00$ https://artiCOTIZACIÓNGafas de Protección 8 3.000,00$ 24.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNMáscara de protección de soldadura 1 160.000,00$ 160.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNMáscara de protección Pintor 1 99.500,00$ 99.500,00$ https://artiCOTIZACIÓNFiltros repuestos máscara pintor 1 70.000,00$ 70.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNBlusa de trabajo Gerente 2 35.000,00$ 70.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNSeñalética con identidad de la marca 1 350.000,00$ 350.000,00$ COTIZACIÓNConos y sistemas de avisos de seguridad 2 38.000,00$ 76.000,00$ https://artiCOTIZACIÓNLámparas de iluminación de trabajos 2 160.000,00$ 320.000,00$ https://artiCOTIZACIÓN
32.949.860,00$ TOTAL INVERSIÓN
LISTADO DE INVERSIONESDESCRIPCIÓN CANTIDAD