diseño de cargos

Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca

nn Diseño de cargosDiseño de cargos

ConceptosConceptos

nn Tarea: Tarea: Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios En general es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un componente, insertar una pieza, etc.componente, insertar una pieza, etc.

nn Atribución: Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo en general, se refiere a cargos más diferenciados ocupa un cargo en general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc. la atribución es una material, elaborar una orden de servicio, etc. la atribución es una tarea un poco más sofisticada, más intelectual y menos material.tarea un poco más sofisticada, más intelectual y menos material.

ConceptosConceptos

nn Función:Función: Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de maneta transitoria o sin ocupar un cargo, desempeña una función de maneta transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.

nn Cargo:Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas.organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas.

Ubicación del cargoUbicación del cargo

Cargo

Relaciones lateralesSubordinación

SupervisiónJerarquía

Diseño de cargosDiseño de cargos

nn Consiste en definir:Consiste en definir:–– Conjunto de tareas o atribuciones a cumplir.Conjunto de tareas o atribuciones a cumplir.–– Procedimientos y métodos de trabajo.Procedimientos y métodos de trabajo.–– A quién deberá reportar el ocupante del A quién deberá reportar el ocupante del

cargo.cargo.–– A quién deberá supervisar o dirigir A quién deberá supervisar o dirigir

Modelo clásicoModelo clásicoa.a. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas

repetitivas y que ofrezcan facilidades para entrenar al repetitivas y que ofrezcan facilidades para entrenar al trabajador.trabajador.

b.b. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan actividades y movimientos innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a ejecutarse.ejecutarse.

c.c. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan, se sitúen y manera de que sus ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.emprendan la tarea.

d.d. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con la tarea.la tarea.

Modelo clásicoModelo clásico

e. Eliminar todo te que pueda provocar cansancio físico. Los e. Eliminar todo te que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los equipos deben distribuirse de manera que se instrumentos y los equipos deben distribuirse de manera que se minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo; así mismo deben minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo humano, como proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo humano, como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras máquinas que líneas de montaje, bandas transportadoras y otras máquinas que reduzcan acciones y esfuerzosreduzcan acciones y esfuerzosfísicos innecesarios.físicos innecesarios.

f. Establecer el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la f. Establecer el tiempo medio en que los obreros deben ejecutar la tarea; es decir, el tiempo estándar. Éste es igual a tarea; es decir, el tiempo estándar. Éste es igual a 100100% de % de eficiencia. eficiencia.

Modelo clásicoModelo clásico

g. Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de g. Ofrecer planes de incentivo salarial; es decir, otorgar premios de producción pata los obreros que superen el tiempo están dar, con producción pata los obreros que superen el tiempo están dar, con el fin de lograr la máxima eficiencia posible y obtener rendimientos el fin de lograr la máxima eficiencia posible y obtener rendimientos superiores a 100%, y repartir con ellos parte de las ganancias superiores a 100%, y repartir con ellos parte de las ganancias conseguidas por la empresa.conseguidas por la empresa.

h. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la h. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de modo que el ruido, la iluminación, la ventilación y otros factores no produzcan cansancio iluminación, la ventilación y otros factores no produzcan cansancio ni reduzcan la eficiencia. En otros términos, proyectar las ni reduzcan la eficiencia. En otros términos, proyectar las condiciones físicas y ambientales que favorecen el trabajo y condiciones físicas y ambientales que favorecen el trabajo y proporcionan comodidad al trabajador.proporcionan comodidad al trabajador.

Enfoque mecanicistaEnfoque mecanicista

Selección científica

Estudio detiempos y

movimientos

DefiniciónDel métodoDe trabajo

Ley de la fatiga

Estándar deProducción

Plan deincentivo

Supervisiónfuncional

Condicionesambientales

Eficienciamáxima

MayoresGanancias

DesventajasDesventajasnn Los cargos se tornan monótonos y repetitivos.Los cargos se tornan monótonos y repetitivos.nn Al desmotivarse la gente busca mayores salarios Al desmotivarse la gente busca mayores salarios

para compensar la insatisfacción.para compensar la insatisfacción.nn Los cambios y mejoras en el nivel de educación Los cambios y mejoras en el nivel de educación

hacen que la gente busque cargos donde puedan hacen que la gente busque cargos donde puedan aportar y generar ideas nuevas.aportar y generar ideas nuevas.

nn Se genera aislamiento del social del personal.Se genera aislamiento del social del personal.nn El trabajador no es capaz de ejercer la El trabajador no es capaz de ejercer la

autodirección ni el autocontrolautodirección ni el autocontrol

Modelo humanistaModelo humanista

nn Énfasis en la persona y en el grupo socialÉnfasis en la persona y en el grupo socialnn Concepto de hombre socialConcepto de hombre socialnn Recompensas sociales y simbólicasRecompensas sociales y simbólicasnn Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las

personas.personas.nn Preocupación por el contexto del cargoPreocupación por el contexto del cargonn El gerente es líderEl gerente es lídernn Comunicación e informaciónComunicación e informaciónnn Participación en las decisionesParticipación en las decisiones

ADMINISTRACIÓN

INCENTIVOSSOCIALES

SISTEMA DE COMUNICACIONES

ESTÁNDARESDE LIDERAZGO

INDIVIDUO GRUPOSOCIAL

ORGANIZACIÓNINFORMAL

PARTICIPACIÓNEN LAS

DECISIONES

Modelo situacionalModelo situacional

Cargo

Estructura de la

organización

Tarea

Persona

Dimensiones esencialesDimensiones esenciales

Variedad Autonomía Significado de la tarea

Identidad de la tarea

Retro-alimentación

Metas del cargoMetas del cargo

nn La persona utilice varias de sus habilidades y competencias La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecución de tareapersonales en la ejecución de tarea

nn La persona tenga cierta autonomía, independencia y La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la ejecución de las tareas.autodirección en la ejecución de las tareas.

nn La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o La persona haga algo significativo, que tenga cierto sentido o razón de ser.razón de ser.

nn La persona se sienta responsable por el éxito o el fracaso de La persona se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas llevadas a cabo con sus propios esfuerzos.las tareas llevadas a cabo con sus propios esfuerzos.

nn La persona descubra y evalúe su propio desempeño mientras La persona descubra y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo, sin intervención de terreros o de la ejecuta el trabajo, sin intervención de terreros o de la jefatura.jefatura.

Ampliación del cargoAmpliación del cargo

DesventajasDesventajas

VentajasVentajasnn Mayor motivaciónMayor motivaciónnn Mayor productividadMayor productividadnn Menor ausentismoMenor ausentismonn Menor rotaciónMenor rotación

nn Mayor ansiedadMayor ansiedadnn MásMás conflictosconflictosnn Menor relación Menor relación

interpersonalinterpersonalnn Sentimiento de Sentimiento de

explotaciónexplotación

Diseño de cargos Diseño de cargos motivacionalmotivacional

nn Alta motivación Alta motivación interna para el interna para el trabajotrabajo

nn Alta calidad en el Alta calidad en el desempeño del desempeño del trabajotrabajo

nn Ausentismo y Ausentismo y rotación bajosrotación bajos

Variedad

Autonomía

Retroalimentación

DimensionesPercepcióndel significadodel trabajo

Percepción de laresponsabilidadPor los resultados deltrabajo

ConocimientosDe los resultadosactuales

Estados Psicológicos

Resultados

Conceptos Conceptos implementadoresimplementadoresnn Tareas combinadasTareas combinadasnn Unidades naturales de trabajoUnidades naturales de trabajonn Relaciones directas con el cliente o usuarioRelaciones directas con el cliente o usuarionn Responsabilidad o enriquecimiento verticalResponsabilidad o enriquecimiento verticalnn Canales de retroalimentaciónCanales de retroalimentaciónnn Grupos autónomosGrupos autónomos

Alternativas para ampliar Alternativas para ampliar los cargoslos cargos

Formación de unidades naturales de trabajo

Combinación de tareas

Establecimiento de relaciones con los clientes

Integración vertical

Apertura de canalesde retroalimentación

Variedad de habilidades

Identidad Con la tarea

SignificadoDe la tarea

Autonomía

Retroalimentación

Descripción de cargosDescripción de cargos

DescripciónDel cargo

1. Nombre del cargo

2. Posición del cargo en el organigrama

3. Contenido del cargo

Nivel del cargoSubordinación

SupervisiónComunicaciones laterales

Análisis de cargosAnálisis de cargos

AnálisisDel cargo

Factores de especificaciones

1. Requisitosintelectuales

a. Instrucción básica necesaria

b. Experiencia necesaria.c. Iniciativa necesariad. Aptitudes necesarias

2. Requisitosfísicos

a. Esfuerzo físico necesario

b. Concentración necesaria.

c. Constitución física necesaria

3.Responsabilidades implícitas

a. Supervisión de personal

b. Materiales y equiposc. Métodos y procesosd. Dinero y documentos

4. Condiciones de trabajo

a. Ambiente de trabajob. riesgos

EjemploEjemplo

Métodos de descripción Métodos de descripción de cargosde cargos

Participación

Métodos Del analista Del ocupante

Observación Activa Pasiva

Cuestionario Pasiva Activa

Entrevista Activa Activa

44

Ventajas de la disposición y Uso Ventajas de la disposición y Uso de de ManualesManuales

11..-- Son un compendio de la totalidad de funciones y Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.2.2.-- La gestión administrativa y la toma de decisiones no La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada personales del funcionario actuante en cada momentomomentoSino que son regidas por normas que mantienen Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.continuidad en el trámite a través del tiempo.3.3.-- clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.alcanza la decisión o ejecución.

66

Ventajas de la disposición y Uso de Ventajas de la disposición y Uso de Manuales Manuales

44..-- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.normas vigentes.55..-- Sirven para ayudar a que la organización se Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.configuran un sistema.66..-- Son un elemento cuyo contenido se ha ido Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.enriqueciendo con el transcurso del tiempo.77..--Facilitan el control por parte de los supervisores de Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existirlas tareas delegadas al existirUn instrumento que define con precisión cuáles son los Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.actos delegados.

77

88..-- Son elementos informativos para entrenar o capacitar Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido momento no había accedido 99..-- Economizan tiempo, al brindar soluciones a Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.1010..-- Ubican la participación de cada Ubican la participación de cada Componente de la Componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.del cumplimiento de los objetivos empresariales.1111..-- Constituyen un elemento que posibilita la evaluación Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.1212..-- Permiten la determinación de los estándares más Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.homogéneos y metódicos.

99

Limitaciones de los ManualesLimitaciones de los Manuales1.1.-- Existe un costo en su redacción y confección que, Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse.indudablemente, debe afrontarse.2.2.-- Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.3.3.-- No incorporan los elementos propios de la organización No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales. en los manuales. 4.4.-- Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente flexibles.flexibles.5.5.-- Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido. reducido.

Manual de funcionesManual de funciones1.1. ObjetivoObjetivo2.2. AlcanceAlcance3.3. ResponsabilidadResponsabilidad4.4. ReferenciaReferencia5.5. Funciones GeneralesFunciones Generales6.6. RevisiónRevisión7.7. RelacionesRelaciones8.8. Estructura OrgánicaEstructura Orgánica9.9. Descripción de las funcionesDescripción de las funciones

EjemploEjemplo

EstructuraEstructura

1. OBJETIVO1. OBJETIVOEl presente manual establece las funciones, autoridad e interrelación El presente manual establece las funciones, autoridad e interrelación de la Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Gerencia de de la Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Administración y Finanzas, Gerencia Comercial y Jefaturas de Ch y V Administración y Finanzas, Gerencia Comercial y Jefaturas de Ch y V Gráficos S.A.C.Gráficos S.A.C.

2. ALCANCE2. ALCANCEEl presente manual es administrada por el Gerente General de CH y El presente manual es administrada por el Gerente General de CH y V Gráficos S.A.C. y es fuente de consulta en todas las Áreas de la V Gráficos S.A.C. y es fuente de consulta en todas las Áreas de la empresa.empresa.

3. 3. RESPONSABILIDADRESPONSABILIDADEl Gerente General de CH y V Gráficos S.A.C. es el responsable del El Gerente General de CH y V Gráficos S.A.C. es el responsable del cumplimiento y efectividad de las funciones de los puestos descritos cumplimiento y efectividad de las funciones de los puestos descritos en el presente manual.en el presente manual.

EstructuraEstructura4. REFERENCIA4. REFERENCIA

Norma ISO 9001:2001Norma ISO 9001:2001

5. FUNCIONES GENERALES5. FUNCIONES GENERALESLa Gerencia de Administración y Finanzas es el órgano de apoyo a la La Gerencia de Administración y Finanzas es el órgano de apoyo a la Gerencia General Encargado de evaluar, planear, organizar, dirigir y Gerencia General Encargado de evaluar, planear, organizar, dirigir y controlar las actividades, recursos, procesos administrativos y controlar las actividades, recursos, procesos administrativos y financieros de la empresa proponiendo políticas y estrategias a seguir financieros de la empresa proponiendo políticas y estrategias a seguir para lograr los objetivos de la empresa.para lograr los objetivos de la empresa.

6. REVISIÓN6. REVISIÓNEste Manual de funciones se revisa en circunstancias como Este Manual de funciones se revisa en circunstancias como reestructuraciones organizacionales, fusiones, cambios en las reestructuraciones organizacionales, fusiones, cambios en las actividades, establecimiento de nuevas disposiciones u otros que actividades, establecimiento de nuevas disposiciones u otros que impliquen cambios importantes en las funciones de los puestos, y por impliquen cambios importantes en las funciones de los puestos, y por tanto ameriten una modificación en la presente versión.tanto ameriten una modificación en la presente versión.

EstructuraEstructura

7.7. RELACIONESRELACIONESLa Gerencia de administración y Finanzas depende directamente de La Gerencia de administración y Finanzas depende directamente de la Gerencia General y mantiene canales de coordinación interna con la Gerencia General y mantiene canales de coordinación interna con las demás dependencias de la empresa, y de coordinación externa las demás dependencias de la empresa, y de coordinación externa con las instituciones financieras, comerciales u otros que se con las instituciones financieras, comerciales u otros que se relacionen con el cumplimiento de sus funciones.relacionen con el cumplimiento de sus funciones.

8. ESTRUCTURA ORGÁNICA 8. ESTRUCTURA ORGÁNICA Se ah definido la estructura de Ch y V Gráficos S.A.C.la Gerencia de Se ah definido la estructura de Ch y V Gráficos S.A.C.la Gerencia de Administración y Finanzas de CH y V Gráficos S.A.C, con la finalidad Administración y Finanzas de CH y V Gráficos S.A.C, con la finalidad de brindar el nivel de autoridad, jerarquía y responsabilidad en su de brindar el nivel de autoridad, jerarquía y responsabilidad en su gestión, el cuál se presenta en el siguiente organigrama:gestión, el cuál se presenta en el siguiente organigrama:

OrganigramaOrganigrama

Descripción de funcionesDescripción de funciones

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