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Capítulo 3 La gestión en las MIPYMES de familia

Por último, la mediana empresa emergente de familia manifiesta en su totalidad la importanciaque tiene la estructura comercial y de mercadeo para el desarrollo del negocio, dejandocomo práctica menos frecuente la estrategia de comunicación y publicidad efectiva para losmercados que atienden.

Los hallazgos en la gestión comercial y de mercadeo indican que las MPF han adoptadoen gran medida estrategias en pro de la búsqueda de oportunidades posibles de expansión yen acciones que tienden a crear vínculos estrechos con sus clientes. Si bien estos procesos sehacen de diversas maneras, ambas atienden a la necesidad de afianzarse y consolidarse, conmiras a expandirse en un mercado altamente competitivo, donde el conocimiento del cliente yel desarrollo de productos innovadores cobran importancia y se hace parte del cotidiano enla gestión organizacional.

Identificadas las prácticas frecuentes en la gestión comercial y de mercadeo, se analizarála gestión del factor humano, elemento esencial en las organizaciones, y que es de sumaimportancia en las MPF, ya que ésta no será aplicada a individuos del común, debido a quela mayoría tienen vínculos de sangre o de afinidad, con lo cual el manejo del factor humano enla organización involucra prácticas que buscan mantener un buen clima organizacional y porende unas buenas relaciones familiares.

3.4 GESTIÓN DEL FACTOR HUMANOTeniendo en cuenta que el principal activo de una organización radica en sus individuos,

pues son ellos los que emplean los artefactos tecnológicos, por medio de su saber-hacer, enoperaciones de transformación de insumos para la generación de productos (bienes oservicios); el manejo o gestión del mismo es un elemento importante para el funcionamiento yprogreso de la organización. De esta manera, se identificarán los aspectos que en el particularse implementan y desarrollan por las MPF de la muestra analizada.

3.4.1 Direccionamiento de la gestión humana

La particularidad que brinda la interrelación entre propiedad-familia-negocio hace evidentela necesaria armonía en las relaciones tanto empresariales como familiares. De este modo, lagestión del factor humano en la organización, en cierto sentido se convierte en la gestión delas relaciones familiares, donde se considera que uno de los principales riesgos para la rupturade la estructura societaria y de gobierno corporativo es el conflicto. Por ello, el análisis de lamanera en cómo se maneja el personal de la empresa se hace no solo necesario sinofundamental para identificar elementos claves de gestión.

Para las MPF, el personal vinculado a la organización no solo es un factor productivo, sinoque en ocasiones, es el pilar sobre el cual se desarrollan los procesos asociados al saber-hacer de la organización. Considerando además, que en las mipymes no se superan los 50empleados, los procesos de gestión humana son acciones en favor de la productividad ycompetitividad, y por tanto de la adaptabilidad, viabilidad y gobernabilidad. El estudio de lagestión humana en la investigación abordó campos específicos en lo que se refiere a políticas

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FUNDES DINÁMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR PYME

de ingreso, permanencia, capacitación, ascenso y sucesión, así como, aspectos sobre elclima, la cultura y la estructura organizacional.

La práctica que más se destaca en las MPF analizadas, es la existencia de la cultura delservicio a nivel interno; seguida de la definición de actividades y programas de motivación,donde se tiene una proporción de 74% y 72% respectivamente. En un segundo rango, estánlas actividades relacionadas con la estructura formal del negocio, donde el conocimiento departe de los funcionarios de los roles, funciones y responsabilidades de la empresa se da en el72% de los casos, y la percepción sobre la importancia de la burocracia (estructura y cargos)se considera que ha aportado al desarrollo del negocio en un 46% de las empresas.

Las políticas propias asociadas al manejo del personal ocupan el tercer segmento. Laremuneración como resultado del logro de objetivos e indicadores propuestos y comunicadosse emplea en el 46% de las empresas; las mediciones y planes de mejora en términos de climaorganizacional se aplican por el 44%, a la vez los programas de entrenamiento y formaciónsoportado en competencias, conocimientos y habilidades, así como la definición de estrategiaspara reclutamiento y selección del personal se ha adoptado por el 44% de ellas. Por último,la práctica que menos se usa es el desarrollo de planes de carrera y sucesión para todos losfuncionarios, solamente acogida en el 18% de las MPF estudiadas.

Los hallazgos muestran la tendencia en las MPF hacia formas de gestión de su factorhumano más cercanas a las utilizadas por las organizaciones en las cuales los vínculos desangre o afinidad no son significativos. Aunque prevalecen las consideraciones que buscanpreservar la armonía en las relaciones organizacionales – familiares, tales como la cultura delservicio interno, los programas de motivación, de medición y mejora del clima organizacional,cobran fuerza las acciones de manejo del personal que buscan afianzar la burocracia en elsentido de organizar los cargos y definir las líneas de poder, así como, del conocimiento delos roles, funciones y responsabilidades que deben tener los vinculados a la empresa.

Estos procesos pueden ser significativos en el sentido de dotar de orden la estructuraempresarial, basados en principios de competencias, evitando así el predominio de la jerarquíaen la estructura familiar en la empresa, aunque usualmente no son separables. En estructurasdonde la concentración de la operación del negocio, vista esta por el desarrollo de lasactividades productivas en un esquema de casa matriz, se mantiene no solo en su actividadproductiva, sino también en su actividad directiva, los programas que permitan mantenerrelaciones de armonía entre trabajadores-familiares, tengan filiación o no, son absolutamentepreponderantes.

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Capítulo 3 La gestión en las MIPYMES de familia

Gráfico 27. Direccionamiento de gestión humana en la MPF

Fuente: FUNDES encuesta a empresas de familia 2008.

3.4.2 La gestión humana según su actividad económicaAl analizar las prácticas de gestión humana adoptadas por los diversos sectores de actividad

económica se encontraron los siguientes hallazgos:El sector industrial hace énfasis en dos prácticas de gestión de talento humano

primordialmente.La primera, es la definición de actividades y programas de motivación, y la segunda, es el

conocimiento de las funciones, roles y responsabilidades en la empresa de susfuncionariosvinculados. A su vez, las prácticas de menor inclusión en el ejercicio gerencial sonla divulgación de valores y el fomento de su vivencia en la organización, la medición y eldesarrollo de planes de mejoramiento del clima organizacional, el desarrollo de planes decarrera y de sucesión y la definición de políticas de reclutamiento y selección del recursohumano, todas ellas con un 16% de adopción por parte de las empresas familiares vinculadasa este tipo de actividad económica.

Se cuenta con una cultura de servicio a nivel interno

Se conocen los roles, funciones y responsabilidades

Programas de motivación

Estructura y cargos de la empresa en pro deldesarrollo del negocio

Remuneración acorde con el logro de objetivos

Programas coaching a nivel directivo

Mediciones y planes de mejoramiento

Programas de entrenamiento y formación

Estrategia para reclutar y seleccionar recursohumano

Divulgados y vivencia de valores

Planes de carrera y sucesión para funcionarios

0 10 20 30 40 50 60 70 80

18

18

44

44

44

44

46

46

72

72

74

Porcentaje