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Un Lder es alguien que tiene seguidores, quehacen lo que deben hacer, y se obtienen losresultados. El lder establece el ejemplo y loasume con responsabilidad.
Peter F. Drucker.
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Visin : El lder tiene que tener una idea clara de loqu quiere hacer personal y profesionalmente.
La funcin bsica de un lder consiste en establecer lavisin fundamental del grupo.
Especifica tanto el fin como las estrategias que permitenalcanzarlo.
La visin es un ingrediente esencial del liderazgo,resultante del impulso de los lderes, la motivacin paradirigir, la experiencia y la inteligencia
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Administrar es hacer las cosas bien; liderar eshacer las cosas correctas.
Peter Drucker y Warren Bennis
La administracin busca la eficiencia en el ascenso
por la escalera del xito; el liderazgodetermina si laescalera est o no apoyada en el lugar correcto.
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LIDERAZGO
Gerente Lder
Son nombrados para su
posicin
Ser Jefe
Controlar a la gente
Autoridad centralizada
Definicin de objetivos
Dirigir con reglas y
reglamentos
Establecer una posicin de
poder y de jerarqua
Son nombrados o surgen del interior
del grupo de trabajo
Ser Formador y facilitador
Darle empowerment
Distribuir Liderazgo
Consenso con una visin y una
estrategia amplias
Dirigir con valores compartidos para
triunfar y con una cultura sana
Desarrollar el poder de relaciones y
las redes de equipos de trabajo
Liderazgo: es el proceso de influir en ungrupo para orientarlo hacia el logro de susmetas.
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1. Por ser la capacidad de un jefe para guiar ydirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento deorganizacin y no sobrevivir a la falta de un lderapropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquiernegocio u organizacin.
4. Por el contrario, muchas organizaciones con unaplaneacin deficiente y malas tcnicas deorganizacin y control han sobrevivido debido a lapresencia de un liderazgo dinmico.
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PODER: capacidad que tiene una persona o grupo delograr que se haga lo que ella quiera, aun cuando
enfrente cierta resistencia por parte de otra persona,grupo u organizacin.
El poder es la capacidad de un actor para lograr
resultados que estn de acuerdo con los intereses
que persigue. (Miles).
De all que la lucha por el poder produce conflicto.Bsicamente, en una organizacin hay lucha de poderpor posicin, recursos y mbito de influencias.
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Poder
coercitivo
Poder de
recompensaPoder
legtimo
Poder
expertoPoder de
referencia
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Poder coercitivo
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la
amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin
de frustracin. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede
despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo.Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.
Poder de recompensa
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros,
porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar
recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos,
asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo oterritorios de ventas preferidos.
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Poder legtimo
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de
una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de
recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la
autoridad por los miembros de una organizacin. Cuando habla el jefe, losdems lo escuchan y, generalmente, cumplen.
Poder de expertos
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales
o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somosms dependientes de los expertos para lograr las metas.
Poder de referencia
Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que
son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su
comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta
tiene poder de referencia sobre usted.
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Visualizacin de escenarios futuros y estrategias
Orientacin a resultadosInnovacin / IniciativaSeguridad en si mismo / Identidad personalCapacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargode las consecuencias
Conservacin del espritu / incremento de respuesta antecondiciones adversas
Capacidad de influir en la conducta de otros
Dominio de tcnicas de interaccin social
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El tipo o estilo de liderazgo depende de las cualidades,
habilidades y necesidades del lder, as como de las
necesidades del grupo y de las exigencias de la situacin
Estilo Autoritario: Orientado a la tarea y a la accin. Esun estilo donde priva la disciplina y la eficacia, pues la
responsabilidad y la decisin se centraliza en el lder. se
apoya en el dominio del grupo asumiendo una slida
posicin de fuerza y control. El lder inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno.
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Estilo Democrtico Participativo: Orientado al grupo. Estilo dondese fomenta la participacin de los subalternos en la toma de
decisiones, no quiere decirse que son ellos (subalternos) quienes
toman las decisiones, sino que se consultan las ideas y opinionessobre las decisiones, el lder no delega el derecho a la toma de
decisiones. El lder democrtico analiza seriamente y escucha las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre quesean posibles y prcticas.
Estilo Liberal, Concesivo o Laisez-faire: Delega en lossubalternos autoridad en la toma de decisiones. Las funciones del
lder se presentan dispersas en los integrantes del grupo. Los
subalternos asumen la responsabilidad por su propia motivacin,gua y control. Este tipo de liderazgo proporciona muy poco contacto
y apoyo para los seguidores.
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Liderazgo Situacional: Es la integracin de tres conceptos, el estilo de liderazgo,el nivel de madurez del seguidor y las bases del poder. Describe como se
comportan las personas y analizan el estilo adecuado para tratar distintas
situaciones en funcin del desarrollo y madurez del colaborador.
Se basa en una interrelacin entre:La medida de direccin y gua (Comportamiento hacia la tarea) que proporciona ellder.
El grado de apoyo socio-emocional (Comportamiento de relacin) que proporcionael lder.
El nivel de voluntad (Madurez) que muestran los seguidores.
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son:
1. Dirigir
2. Persuadir3. Participar
4. Delegar
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LA MADUREZ DEL COLABORADOR /A...
1. MADUREZ EN EL PUESTO DE TRABAJO (Sabe o no sab e?) Experiencia. Conocimientos. Comprensin de lo que debe hacerse. Sabe resolver problemas con independencia. Capacidad para asumir responsabilidad. Capacidad para asumir plazos. Seguimiento de su propio trabajo. Rendimiento adecuado.
QU DEFINE LA SITUACIN(Hersey & Blanchard)
2. MADUREZ PSICOLGICA (Qui ere o no qu ie re?) Deseo de asumir responsabilidades. Deseo de logro. Compromiso y dedicacin por el trabajo. Persistencia. Actitud positiva hacia el trabajo. Iniciativa. Independencia.
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Estilo efectivode liderazgo
Conducta de Tarea
Conducta deRelacin
Baja
Alta
Delegar:
Traslada laresponsabilidad de latoma de decisiones y
su ejecucin.
Participar:
Comparte ideas y ayudaen la toma de decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones yaclara dudas.
Dirigir:
Da instruccionesy supervisa.
D1
D2
E4
D3
D4
E3
E1
E2
LiderazgoSituacional Hersey y Blanchard
Alta
Capaz y sin
voluntad
Incapaz y
con vo lun tad
Incapaz y sin
voluntad
Capaz y con
voluntad16
D1No sabe
No quiere
D2No sabe
Si quiere
D3Si sabe
No quiere
D4Si sabeSi quiere
Alto nivel de disposicin
E1DIRIGIR : estructurar, controlar ysupervisar
E2PERSUADIR: orientar, instruir yayudar
E3PARTICIPAR:apoyar, elogiar,escuchar y dar facilidades
E4DELEGAR:dar la posibilidadde la toma de decisin
LiderazgoSituacional
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Liderazgo carismtico consiste en motivar a dirigir alos seguidores principalmente formando en ellos un alto
compromiso emocional con una visin y conjunto de
valores compartidos induciendo cambios en sus
objetivos, valores, necesidades, creencias y
aspiraciones.
El lder carismtico es alguien que tiene influencia
sobre los dems basado en sus cualidades para
inspirar en vez del uso del poder formal.
Ejemplos: Ghandi, Martin Luther King, La Madre Teresa
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http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/wp-content/uploads/2009/04/wwwguiaseniorcomjefe.jpghttp://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/wp-content/uploads/2009/04/wwwguiaseniorcomjefe.jpghttp://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/wp-content/uploads/2009/04/wwwguiaseniorcomjefe.jpghttp://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/wp-content/uploads/2009/04/wwwguiaseniorcomjefe.jpg -
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Implica la capacidad del lder para crear conciencia del
incremento de las capacidades de los miembros de una
organizacin para resolver individual o colectivamente los
diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgotransformacional es pues la cultura del cambio, el agente
transformacional de su cultura organizativa.
Considera cuatro componentes:
carisma (desarrollar una visin). inspiracin (motivar para altas expectativas). consideracin individualizada (prestar atencin, respeto yresponsabilidad a los seguidores)
estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas yenfoques).
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Su desafo fundamental consiste en hacer que todos los m iembros del equipo
compartan la responsabilidad de dirigir la unidad a su cargo. Compartirla implica
compartir informacin e ideas, mantener el equilibrio entre los intereses de la
unidad y los de la organizacin, hablar con los colegas en un toma y dame, de
modo que las personas se sientan dueas tanto de la unidad como de las sub -unidades que dirija.
Ayuda a los miembros a aumentar su sentido de responsabilidad por la gerencia
del departamento.
Facilita que los empleados sean ms hbiles para resolver los problemas
bsicos del departamento y que estn ms dedicados a ello.Establece el control en el sistema alentando a los colegas a responsabilizarse
del control y de la coordinacin.
Le satisface ver que los individuos y el grupo tienen xito y que se desarrollan
como un departamento de alto desempeo.
Responsabilidad entera del grupo. Todos estamos en el mismo barco
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Supuestos:
El comportamiento tiene un propsitoLas personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a tiempo)o negativa (llegar tarde) por alguna razn
La motivacin orienta a la accinLas personas resisten los cambios a menos que tengan una motivacinpara hacer las cosas diferente
La motivacin orienta a las personas hacia un resultado final deseado
La motivacin refuerzala persistencia y la necesidad de poneresfuerzo suficiente en un logro
Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos
hacia la realizacin de objetivos
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La motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseode lograr una meta determinada.
La meta representa lo que se desea hacer en el futuro.
Las metas son importantes ya que motivan y guan nuestros actos ynos impulsan a dar el mejor rendimiento.
El empleado logra mejor rendimiento cuando se fija metas que cuandono lo hace.
Las metas especficas motivan ms que las generales.
Desde el punto de vista la motivacin y el rendimiento, las metasdemasiado difciles cuya obtencin parece imposible no favorecen ennada la motivacin, sino que la merman.
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1. Cuando los empleados carecen de las habilidadesy destrezas necesarias para el desempearse aalto nivel la fijacin de metas carece de frutos.
2. Cuando a los empleados se les encomienda la
ejecucin de tareas complicadas que requieren unaprendizaje considerable.
3. Cuando el sistema de establecimiento de metas
premia una conducta equivocada puede provocargrandes problemas.
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Desempeoson aquellas acciones o comportamientos observados enlos empleados que son relevantes para los objetivos de la organizaciny que pueden ser medidos en trminos de su nivel de contribucin a la
empresa.
Las personas trabajan a fin de conseguir resultados que, segn ellassatisfagan sus necesidades de existencia, relacin y crecimiento. Unapequea expansin de esta simple estructura puede ser utilizada paracomprender el nivel de esfuerzo que una persona ejerce aldesempear un trabajo. (Algad y Bried).
Por lo que, el nivel de desempeo de una persona esta determinado,por el nivel de esfuerzo ejercido. A la vez el esfuerzo ejercido de unapersona esta en funcin de la motivacin.
Teora del refuerzo: Segn la cual un administrador motiva a losempleados alentando los comportamientos deseados y desalentandolos comportamientos no deseados. Los administradores debenaprender a recompensar la productividad, el alto desempeo y elcompromiso (Gordn, 1997).
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http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.ucla.edu.ve/dac/seminarios/IIseminario/50144-100.jpg&imgrefurl=http://www.ucla.edu.ve/dac/seminarios/IIseminario/&usg=__IktrLEaXssOUEK38kGACDiKNw5M=&h=480&w=582&sz=92&hl=es&start=2&tbnid=lmnV5bfr-m4PCM:&tbnh=111&tbnw=134&prev=/images?q=desempe%C3%B1o&gbv=2&hl=es&sa=G -
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Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de que los
esfuerzos producen un nivel especfico de rendimiento y
desempeo).
Las personas se automotivan para comportarse de manera
que produzcan resultados valiosos.
ctoresque influyen en la expectativa:AutoestimaAutoeficaciaxitos previos en la tareaAyuda recibida del supervisor o subordinadosInformacin necesaria para completar la tareaBuenos materiales y equipos para el trabajo
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Expectativa
Valor
EsfuerzoLogro de
1er. Nivel(Mejora)
Logro de2 Nivel
(Recompensa)
Satisfaccin
Vroom - Porter - Lawler
Retroalimentacin
Desempeo
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Determina los resultados valiosos para la genteIdentifica los comportamientos que producen buenosresultados
Contribuye a que la gente alcance los niveles dedesempeo previstos
Motiva el esfuerzo orientado a resultados superiores
Recompensa a quienes alcanzan el desempeoesperado
Relaciona las recompensas con el desempeo gruparfomentando la cooperacin
Facilita comprender las diferencias individuales paradesarrollar los programas de motivacin
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Autorealizacin
Necesidades del reconocimiento
Necesidades afiliacin y afecto
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas o bsicas Aire, agua, alimento,vivienda, vestido, dormir,sexo, etc.
Seguridad fsica y de salud,
seguridad de empleo, de
ingresos y recursos, seguridad
moral, familiar y de propiedad
privada.
Amistad, amor, pertenencia a
grupos (culturales, deportivos,
etc).
Autoreconocimiento,
confianza, respeto, xito,
estatus, reputacin,
independencia, fama, logro.
Moralidad, espontaneidad,
creatividad, falta de prejuicios,
aceptacin de hechos,
resolucin de problemas.
PrimerNivel
SegundoNivel
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Maslow
Una necesidad satisfecha no origina ningn
comportamiento.El individuo nace con un conjunto de necesidadesfisiolgicas que son innatas o hereditarias.
A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevospatrones de necesidades.
Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas:sociales, de estima y de autorrealizacin.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacionalrpido y las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.
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Reduce las necesidades deMASLOW a tres niveles:
EXISTENCIA E RELACIN R
CRECIMIENTO G
GROWTHE
R
G
Evita la jerarquizacin estricta de MASLOW. No es necesaria la satisfaccin de
las necesidades de orden inferior para que surjan las de orden superior.
Cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior, ms se desea la
satisfaccin de las de orden inferior.
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Logro
AfiliacinPoder
Competencia
Las necesidades humanas sonaprendidas desde la niez
AFILIACINTener relaciones socialespositivas
PODERInfluir en los dems ymodificar situaciones
LOGROObtener los mejores
resultados
Todas las personas sienten siempre esas necesidades aunque siempre hayalguna que predomina
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FACTORES HIGINICOS(De mantenimiento)
Salario (prestaciones adicionales) Polticas de la empresa yadministracin. Supervisin. Relaciones jefes-subordinados. Relaciones con iguales. Condiciones fsicas y ambientales. Seguridad. Vida personal. Status.
(Contexto Organizativo)INCENTIVOS EXTRNSECOS A LA TAREA
FACTORES MOTIVADORES(De desarrollo)
Logro (oportunidad de mejorar,
alcanzar retos). Reconocimiento
(de la tarea bien hecha). Trabajo en s mismo
(til, importante, interesante). Responsabilidad y Autonoma
(transmisin de confianza). Posibilidad de progreso (promocin). Desarrollo
(oportunidades de aprender).
(Contenido Tarea)INCENTIVOS INTRNSECOS DE LA TAREA
Alta AltaInsatisfaccin en el trabajo Satisfaccin en el trabajo0 33
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FACTORES HIGINICOS Y MOTIVADORES
HIGINICOS Extrnsecos al trabajo
Si se dan en sentido negativo provocan una altainsatisfaccin
Si se dan en sentido positivo producen unamoderada satisfaccin
MOTIVADORES- Intrnsecos al trabajo Si se dan en sentido negativo provocan una
insatisfaccin moderada.
Si se dan en sentido positivo producen una gransatisfaccin
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No Satisfaccin Satisfaccin
Puestos que no Puestos estimulan-ofrecen suficiente tes, con desafo yreconocimiento al responsabilidad,esfuerzo, resultan, ofrecen suficientepoco estimulantes, reconocimiento aresponsabilidad y los logros y tienenbajo desarrollo reales posibilida-
des de crecimiento
Factores Motivadores
Modelo de Herzberg
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Relacin entre Teoras
Maslow(necesidades)
Autorrealizacin
Estima/Status
Pertenencia/Amor
Seguridad
Fisiolgicas
Herzberg(factores)
Motivacionales: trabajo,crecimiento, responsabilidad,
ascenso.
Calidad de relacioneslaborales/personales
Polticas de empresa:condiciones de trabajo,
remuneraciones
Alderfer(erc)
Crecimiento
Relacin
Existencia
McClelland(impulsos)
Logro
Poder
Afiliacin
Logro y reconocimiento
Seguridad en el empleo
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Resultadospersonales y
laborales
Dimensionesbsicas del
trabajo
Estadospsicolgicos
crticos
Variedad dehabilidades
Identidad de la tarea
Significados de latarea
PlenitudexperimentadaEn el trabajo
Responsabilidadexperimentada porlos resultadosdel trabajo
Conocimiento delos resultadosactuales de lasactividades de trabajo
Autonoma
Feedback
Alta motivacininterna en el trabajo
Alta calidad derendimiento en eltrabajo
Alta satisfaccin conel trabajo
Bajo absentismoy rotacin
Intensidad de la necesidadde crecimiento del empleado
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Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los
niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los
estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de
sus reas de responsabilidad.
Dar o conceder poder; facultar,
habilitar, capacitar, autorizar, dar poder
de, potenciar, permitir, empoderar,
otorgar el derecho (o la facultad) de,
conferir poderes.
Potenciacin, empoderamiento,
apoderamiento.
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CTITUD DE LOS EMPLE DOS
Sin empowerment Con empowerment
Esperar rdenes
Hacer las cosas correctamente
Castigar el error
Pensamiento reactivo
Contenido solamente
Cantidad
Jefe responsable
Buscar Culpable
Tomar iniciativas
Hacer lo que corresponde
Aprender del error
Pensamiento creativo
Proceso ms contenido
Cantidad ms calidad
Todos responsables
Resolver problemas
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La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basadaen las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Est relacionada con:
La naturaleza del puesto de trabajo (rutina, oportunidad, ...)Condiciones fsicas (iluminacin, temperatura, ...)Estructura organizativa (estilo de direccin, participacin trabajadores,normas, ...)
Entorno social (relaciones compaeros, consideracin social)RemuneracinImportante por:
Relacin con la productividadClima laboralCalidad de vidaEfectos de la insatisfaccin:
Rotacin del personalAusenciasLlegadas tardasRobosPrdidas de talentos 40