dirección estratégica de rrhh. business school ide-cesem

Dirección estratégica de RRHH

Executive MBA

© FernandoVargas

1. Para qué hace falta RRHH en una organización

2. Qué valor aporta el departamento de RRHH

3. Qué pasaría si no hubiera departamento de RRHH

4. Enumera y explica las funciones de RRHH

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QUÉ

CÓMO

POR QUÉ

COMPORTAMIENTOS RESULTADOS

ESTILO

PRINCIPIOS

HABILIDADES

MOTIVACIONES

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Selección

Desempeño

Formación

Desarrollo

Retribución

ATRAER

POTENCIAR

RETENER

RECOMPENSAR

EVALUAR

REGULAR

PREVENIR

Contratación

MOTIVAR

Organización

AJUSTAR

RE-AJUSTAR

COMUNICAR

LIDERAR

MISIÓN VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN RRHH

PROCESOS NEGOCIO

FLUJO DE INFORMACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

TECNOLOGÍA

PERSONAS - CUANTITATIVO

PERSONAS - CUALITATIVO

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

CO

MP

ETE

NC

IAS

ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN

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DEFINICIÓN DE

COMPETENCIAS I

Desarrollo de un Modelo para la selección efectiva de los “Foreign Service

Officers” para el “State Department” de los Estados Unidos, a partir de la

identificación de características que diferenciaban a los ocupantes con

desempeño superior

1973

David

McClelland

En definitiva, las competencias son lo que saben y lo que hacen los

mejores en un puesto

Lo que hacen las personas con un rendimiento superior ….

• Con mayor frecuencia

• En mayor número de situaciones

• Con mejores resultados

… que los diferencian de aquellos que tienen un desempeño promedio.

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DEFINICIÓN DE

COMPETENCIAS II

“Puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos para cumplir una misión en el marco de una organización”

1996

Claude

Lévy-Leboyer

“Una actuación integral para identificar, interpretar, argumentar y resolver

problemas del contexto con idoneidad ”

2010

Tobón S.

"Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para

rendir eficientemente en sus tareas y funciones"

Richard

Boyatzis

1993

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“Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

que permiten desarrollar una acción efectiva (exitosa)

en un contexto determinado”

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

SABER

SABER HACER

QUERER HACER

DEFINICIÓN DE

COMPETENCIAS III

**CAPACIDAD PODER HACER

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• Son constructos multidimensionales

• Son permanentes en la persona

• Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo

• Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de

otra índole

• Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están

solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan

• Pueden ser generalizables a más de una actividad

CARACTERÍSTICAS

DE LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIAS TÉCNICAS COMPETENCIAS CLAVE

Ligadas al proceso y la aportación Ligadas a factores de éxito diferenciales

Más ligadas a conocimientos Fundamentalmente habilidades y actitudes

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Muy bajo Bajo Medio Bajo Medio Medio Alto Alto Muy alto

COMPETENCIAS CLAVE

COMPETENCIAS TÉCNICAS

TIPOS DE COMPETENCIAS

• Competencias de Gestión Gestión presupuestaria Mejora continua de procesos, etc.

• Competencias Complementarias Idiomas Coordinación de equipos, etc.

• Competencias Relacionales Comunicación Persuasión, etc.

• Competencias Directivas Planificación Estratégica Visión de negocio, etc.

• Competencias Organizacionales Orientación a resultados Integración, etc.

EJEMPLO AGRUPACIÓN DE COMPETENCIAS

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CLASIFICACIÓN

DE LAS COMPETENCIAS I

CONGLOMERADO COMPETENCIA

I. Logro y Acción Orientación al Logro Preocupación por Orden, Calidad y

Precisión Iniciativa Búsqueda de Información.

II. Apoyo y Servicio Humano Comprensión Interpersonal Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia Impacto e Influencia Conciencia Organizacional Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia Desarrollo de Otros Asertividad y Uso del Poder Posicional Trabajo en Equipo y Cooperación Liderazgo de Equipo

V. Cognitivo Pensamiento Analítico Pensamiento Conceptual Pericia

VI. Efectividad Personal Autocontrol Autoconfianza Flexibilidad Compromiso Organizacional

1993

HAY

Mc BER

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CLASIFICACIÓN

DE LAS COMPETENCIAS II

COMPETENCIAS RELACIONALES Bajo Medio bajo

Medio Medio alto

Alto

Orientación al mando: Asumen las responsabilidades en el grupo. Prefieren liderar, coordinar o supervisar personas o

proyectos.

Persuasión: Disfrutan vendiendo ideas, convenciendo a los demás para que adopten sus opiniones y puntos de vista.

Adaptabilidad social: Se adaptan con facilidad a diversos tipos de personas, a contextos y situaciones diferentes. Aceptan otros

puntos de vista u opiniones.

Orientación a la relación: Extrovertidos/as por naturaleza. Disfrutan animando las reuniones. Buenos conversadores, consiguen el protagonismo.

Habilidad social: Demuestran seguridad y soltura en los contactos y relaciones sociales. Saben comunicar y

comunicarse eficazmente.

COMPETENCIAS DE PROCESOS MENTALES Bajo Medio bajo

Medio Medio alto

Alto

Flexibilidad mental: Se adaptan a los cambios con rapidez y demuestran actitud positiva ante nuevos métodos, formas de hacer las cosas o variaciones sobre lo previsto.

Solución de problemas: Buscan alternativas para resolver problemas o dificultades. Aportan soluciones.

Análisis: Disfrutan con tareas en las que hay que manejar cifras, datos o hacer cálculos. Cuando analizan una situación prefieren basarse en hechos objetivos.

Organización y método: Estructuran el trabajo y aplican sistemática. Abordan las tareas de forma metódica y ordenada.

COMPETENCIAS DE ACCIÓN Bajo

Medio bajo

Medio Medio alto

Alto

Energía y dinamismo: Afrontan con energía el trabajo. Prefieren estar siempre activos y ocupados/as. Se esfuerzan ante presiones o urgencias

Toma de decisiones: Toman decisiones con rapidez.

Dispuestos/as a actuar. Llegan a conclusiones fácilmente. Sin frenos para decidir.

Orientación al logro: Orientación al logro: Buscan progresar y superar objetivos y metas difíciles. Afán de superación y autoexigencia.

Autonomía e independencia: Prefieren los trabajos que

permiten actuar con autonomía. Les gusta ser independientes y actuar a su manera.

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CLASIFICACIÓN

DE LAS COMPETENCIAS III

AUTOCONOCIMIENTO

•Autovaloración Adecuada

•Conciencia Emocional

•Autoconfianza

AUTOGESTIÓN

•Autocontrol

•Integridad

•Adaptabilidad

•Logro

•Iniciativa

•Optimismo

INTRA-PERSONALES INTER-PERSONALES

CONCIENCIA SOCIAL

•Empatía

•Conciencia Política

•Orientación al Servicio

GESTIÓN DE RELACIONES

•Liderazgo

•Influencia

•Desarrollo de Personas

•Catalización de Cambios

•Gestión de Conflictos

•Trabajo en Equipo

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MEDICIÓN / EVALUACIÓN

• constructo

• intangible

• conceptual

• evidentes

• concretos

• observables

COMPETENCIA 1

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL N

COMPORTAMIENTO 1

COMPORTAMIENTO 2

COMPORTAMIENTO N

COMPETENCIAS NIVELES COMPORTAMIENTOS

COMPETENCIA 1

NIVEL 1

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COMPETENCIAS, NIVELES y

COMPORTAMIENTOS

COMPETENCIA N

TRABAJO EN EQUIPO

COMPETENCIAS NIVELES COMPORTAMIENTOS

NIVEL 5: EXCELENTE

NIVEL 4: DESTACADO

NIVEL 3: ADQUIRIDO

TRABAJO EQUIPO

NIVEL 2: BÁSICO

NIVEL 1: INSUFICIENTE

Se preocupa por compartir experiencias con otros equipos, contribuyendo con ello de forma positiva en la mejora del trabajo.

NIVEL 5

Trabaja para que el equipo esté unido y motivado, tratando de evitar la aparición

de posibles conflictos.

NIVEL 4

Participa activamente en el equipo, colabora con sus compañeros, comparte

información con ellos y crea buen ambiente.

NIVEL 3

Colabora dentro del equipo, es respetuoso y se preocupa por no perjudicar a ninguno de

los miembros del mismo.

NIVEL 2

No facilita el trabajo en equipo ni colabora con sus compañeros.

NIVEL 1

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COMPETENCIAS, NIVELES y COMPORTAMIENTOS

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

• Productos de la Empresa • Procesos de la Empresa • Manejo de bases de datos • Técnicas de comunicación • Técnicas de negociación

• Creatividad • Organización • Adaptación al cambio • Comunicación • Negociación

• Proactividad • Equidad • Perseverancia • Disciplina • Autocontrol

INDICADORES/ COMPORTAMIENTOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Resulta accesible a sus clientes, ya sean internos o

externos

Técnicas de

ComunicaciónComunicación Colaboración

Escucha de forma activa a las personas con las que

se relaciona dentro y fuera de la empresa, captando

sus necesidades y expectativas

Objetivos e

indicadores de

satifacción de

clientes

Flexibilidad Accesibilidad

Prioriza las necesidades y expectativas del cliente y

las materializa en soluciones, proyectos, productos o

servicios o las traslada a la persona adecuada

dentro de la organización

Productos de la

EmpresaEmpatía Solidaridad

Busca información sobre la satisfacción de sus

clientes internos o externos y toma decisiones para

mejorarla

Sistemas y procesos

de la EmpresaAsertividad Proactividad

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

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EJEMPLO DE COMPORTAMIENTOS

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SELECCIÓN

FORMACIÓN

EVALUACIÓN

RETRIBUCIÓN

RECONOCIMIENTO

PROMOCIÓN

C

O

M

P

E

T

E

N

C

I

A

S

APLICACIONES

SELECCIÓN

Desempeño

Formación Desarrollo

Retribución

COMPETENCIAS

Aplicación de la Gestión de Competencias

ATRAER

POTENCIAR

RETENER

RECOMPENSAR

EVALUAR

Selección Selección por competencias

Objetivo: “Predecir éxito en el desempeño del futuro

puesto de trabajo”

vs CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES CO

MP

ETE

NC

IAS

REQUISITOS PERFIL DURO

+

VARIABLES PERSONALES

FORMACIÓN

EXPERIENCIA

MOTIVACIÓN

HABILIDADES

ACTITUDES

Metodología : ASSESSMENT CENTER

Selección Fases en el Assessment Center

FASE I Establecimiento del perfil de competencias

• Incidentes críticos Identificar comportamientos críticos en cada puesto A través de entrevistas con los responsables directos A partir de comportamientos evidenciados como brillantes y nefastos

• Análisis inductivo de ocupantes de posiciones Identificar elementos que diferencian a las personas de éxito en un puesto de las que no A través de evaluación de los responsables directos a los ocupantes de las posiciones A través de tests a los ocupantes de las posiciones a analizar Las mayores diferencias, son las competencias clave


FASE II Elección de Técnicas para evaluar las Competencias

• Ejercicios In Tray o In Basket Gran cantidad de información Adecuados para evaluar competencias directivas (Planificación, organización, toma de decisiones, visión estratégica, capacidad de análisis, etc.)

• Ejercicios de Grupo Con o sin roles asignados Adecuados para evaluar competencias en posiciones de tipo técnico (Trabajo en equipo, Iniciativa, Comunicación, Orientación a resultados, Liderazgo, etc.)

• Role Playing Simulación de roles asignados Adecuados para evaluar competencias para directivos, mandos y comerciales (Liderazgo, Desarrollo de colaboradores, Empatía, Persuasión, Negociación, etc.)


FASE II Elección de Técnicas para evaluar las Competencias (II)

• Tests Recopilan información de manera objetiva y con grupos normativos de referencia Adecuados para evaluar variables personales (aptitudes de razonamiento, personalidad, motivación laboral, inteligencia emocional, estilos de pensamiento, rasgos conflictivos, etc.) En algunos casos sirven para rechazar candidatos

• Entrevista por competencias A través de incidentes críticos, se evalúa al candidato a través de su experiencia, para detectar sus competencias más destacables. Se suelen explorar aspectos relevantes relacionados con situaciones que evidencien la competencia, los resultados o los aprendizajes que han supuesto.

• Autoinformes Atribuciones autoevaluativas sobre el comportamiento habitual, a través de un conjunto de enunciados Adecuados para complementar el resto de información


FASE III Formación de los evaluadores

• Entrenados en Observar Registrar Analizar

Evaluar las competencias, a través de sus indicadores.

• Deberán garantizar Máxima objetividad Fiabilidad interjueces No atribuciones, proyecciones ni juicios de valor


FASE IV Implementación

• Proceso de Selección Media jornada de duración Complemento de pruebas con análisis de variables como experiencia, formación, etc. Competencias concretas relacionadas con el puesto vacante

• Proceso de Evaluación Mayor número de evaluadores y candidatos Mayor número de competencias a evaluar Una jornada de duración

• Elaboración de informe de competencias de cada candidato basado en evidencias comportamentales Consenso entre evaluadores

Selección Entrevista por competencias

1.-El rol del entrevistador

• Características clave Capacidad de observación Capacidad de análisis Habilidades de comunicación Objetividad Control emocional Organización Agilidad mental Dinámico

• Errores más frecuentes Intuición: subjetividad propia de inexpertos o dilatada experiencia Proyección: basado en la propia experiencia del evaluador Estereotipos y prejuicios: que influyen en la percepción sobre el candidato Efecto Halo: generalización en la toma de decisiones provocado por una o varias observaciones del candidato (positivo o negativo) Efecto Falacia Científica: tendencia a confirmar una expectativa previa Efecto Recencia/Primacía: Prevalencia de la última/primera información


2.-Perfil del puesto a cubrir

• Es crítico definir: Funciones Tareas Relaciones Competencias (técnicas y clave) Cultura y Valores de la Organización (competencias organizacionales) Planes de carrera, “feeder role” y posible potencial de desarrollo del puesto Requisitos Aspectos complementarios a valorar “Experiencias críticas” convalidables Paquete retributivo y plan salarial de futuro


3.-Desarrollo de la entrevista semi-estructurada

• Acogida y presentación Ice-breaker Confianza y relajación

• Experiencia profesional Aprendizajes previos Competencias clave (autonomía, repercusión, responsabilidad, Tipos de responsables, colegas y colaboradores Visión global de la trayectoria, motivaciones laborales, estabilidad, etc.

• Formación Académica y complementaria Motivaciones de elección Resultados obtenidos, dificultades, iniciativas, Carácter emprendedor durante estudios. Realización de prácticas, actitud y aprendizajes


3.-Desarrollo de la entrevista semi-estructurada (cont.)

• Otros conocimientos Idiomas, informática u otros elementos técnicos necesarios para el puesto

• Hobbies y aficiones Motivaciones e intereses personales Personalidad y actitudes

• Entorno personal Relación con la escala de valores del candidato y su ajuste con los valores corporativos

• Cierre Agradecer tiempo y sinceridad Contar siguientes fases del proceso y permitir preguntas o inquietudes


4.-Tipos de preguntas

• Abiertas cortas para abrir un tema no sesgan, facilitan información “cuéntame”, “explícame”, “por qué..”

• Directas generan tensión dan foco de importancia

• De reflexión analizan aprendizajes de experiencias críticas estilos de pensamiento Ej.: “por qué crees que…”

• Cerradas deben evitarse sesgan y generan poca información se usan para cerrar un tema con “sí” o “no”

• Indirectas evitan resistencias por ejemplo: explorar actitudes a través de hobbies

• De resolución de problemas útiles para testar competencias clave del puesto Ej.: ¿qué harías si …?

Selección

DESEMPEÑO

Formación Desarrollo

Retribución

COMPETENCIAS


ATRAER

POTENCIAR

RETENER

RECOMPENSAR

EVALUAR

DESEMPEÑO POTENCIAL

% OBJETIVOS COMPETENCIAS POTENCIAL

Evaluación de Competencias Desempeño

RESULTADOS COMPORTAMIENTOS HISTÓRICOS % OBJ.

HISTÓRICOS COMPET.

OTROS

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

SISTEMA DE EVALUACIÓN

DESARROLLO PROFESIONAL

SISTEMA RETRIBUTIVO

MÁS POSITIVO

MENOS TENSIÓN

MENOS EXIGENTE

PODEROSA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN

NECESIDAD DE COHERENCIA

NO OLVIDAR ASPECTO DE DESARROLLO

Finalidad de la Evaluación de Competencias Desempeño

DESEMPEÑO POTENCIAL

% OBJETIVOS COMPETENCIAS POTENCIAL

Evaluación y Retribución Desempeño

RESULTADOS COMPORTAMIENTOS HISTÓRICOS % OBJ.

HISTÓRICOS COMPET.

OTROS R.Variable

R.Fija Plan Carrera

Retribución

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

Para qué la Evaluación Desempeño

PLAN DE ACCIÓN

PLAN DE DESARROLLO

0

1

2

3

4

5

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5

COMPETENCIAS

NIV

EL

ES

PERFIL

EVALUADO B

PERFIL

EVALUADO A

PERFIL

REQUERIDO

MEJORAR

POTENCIAR

Metodologías de Evaluación Desempeño

DEL SUPERIOR DIRECTO

AUTOEVALUACIÓN

180 º

RESPONSABLE

COLABORADOR OTROS

OTROS

OTROS

360 º

FASE I Establecimiento de objetivos

Fases de la Evaluación Desempeño

FASE II Seguimiento

• Medibles

• Alcanzables

• Retadores

• Temporales

• Específicos

• Continuo feed-back

• Punto formal a mitad de periodo

• Objetivo: corregir desviaciones y reorientar a éxito


FASE III Evaluación del desempeño

POCOS MUCHOS

Precisión Seguridad

PAR IMPAR

Obliga a discriminar Tendencia Central

GENÉRICA ESPECÍFICA

Apoyada con descripción de indicadores Mejor con pocas competencias

POSITIVO NEGATIVO

Según def. competencias Contracompetencias

NÚMERO DE

NIVELES

TIPO

CARÁCTER

• Errores Típicos Efecto Halo Tendencia Central Indulgencia/severidad Sistemático Prejuicios Identificación Compensación Proyección


CLAVES DE ÉXITO ERRORES TÍPICOS

• Correcto establecimiento de objetivos y formas de alcanzarlos • Feed-back continuo • Apoyos: Formación y supervisión • Preparación de sesión Feed-back • Tiempo suficiente • Enfoque de desarrollo, no examen • Se deja hablar

• Escasa preparación • Efecto recencia • Hincapié en fracasos • Poco tiempo para éxitos • No centrarse en la actuación • No adaptar el estilo al evaluado

FASE IV Entrevista de evaluación

• Preparación • Acogida • Introducción • Reconocimiento positivo • Feed-back de Evaluación • Establecimiento de objetivos • Conclusiones

Distribución Normal de Evaluados Desempeño

20% 20%

60%

INFERIOR SUPERIOR AJUSTADA

Selección

Desempeño

FORMACION DESARROLLO

Retribución

COMPETENCIAS


ATRAER

POTENCIAR

RETENER

RECOMPENSAR

EVALUAR

Desarrollo de Competencias Formación Desarrollo

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES CO

MP

ETE

NC

IAS

SABER

SABER HACER

QUERER HACER

• Formación Presencial

• Formación on-line

• Blended learning

• On the job Training

• Coaching

• Mentoring

• Outdoor Training

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Education