dirección de equipos - lidera: del sueño a la … · diferenciador para conseguir su nivel...
TRANSCRIPT
Dirección de EquiposDiana Clarke
Madrid, 30 Noviembre 2007
TALLERLiderazgo y Gestión de Equipos
LIDERA
Diana Clarke
Nuestro objetivo:
– Demostrar que el equipo es el desarrollo en comportamiento organizativo más importante de este último siglo
– … y que la calidad de su liderazgo es el factor diferenciador para conseguir su nivel óptimo de rendimiento.
3
Hablemos de cómo dirigir equipos
...pero primero una pregunta...
¿Qué es un equipo?
¿QUÉ
PUEDEN TENER
EN COMÚN?
O dicho de otro modo: ¿Qué diferencia un equipo de un grupo de individuos?
Un Equipo: Un grupo (en número limitado) de personas organizado para el logro de un objetivo común, cuya realización – por su dificultad o complejidad -requiere un buen nivel de coordinación y comunicación.
LLííderder
BB
AA
CC
DD
EE
LLííderder
¿Equipo coordinado o grupo de trabajo?
¿Y un Equipo de Alto Rendimiento?
Características del Equipo de alto-rendimiento– Misión y objetivo común– Un alto nivel de “capital social”: confianza– La información y las ideas circulan– Valores y reglas del juego compartidos– Decisiones contrastadas– Responsabilidades y objetivos individuales definidos– Diversidad de competencias y habilidades– Liderazgo reconocido
Team Management Systems Y los 8 roles
Coordinar
Informar
Mantener Inspeccionar
Producir
Organizar
DesarrollarPromocionar
Crear/Innovar
¿Tú quéprefieres?
De la creación de confianza al máximo nivel de rendimiento:
1
2
3
4
5
6
7Orientación ¿Qué hago yo aquí?
Establecer confianza ¿Quién eres tú?
Aclarar roles ¿Cuál es mi misión?
Implementación ¿Quién hace qué, cómo, cuándo, dónde?
Alto rendimiento
Renovación¿Porqué seguimos?
Compromiso¿Cuál es la misión del equipo?
Formando el equipo:Oportunidades y obstáculos ¡LA CONFIANZA!
Diagnosis de fallos en la confianza del equipo¿Qué comportamientos, o actitudes nos induce a desconfiar de los demás?¿Qué dinámicas pueden ayudar a reestablecer un clima de confianza entre los miembros de un equipo?¿Cómo podemos contribuir a una mayor confianza en el equipo? (Como miembro del equipo)¿Cómo puede contribuir el líder del equipo a una mayor confianza?
Formando el equipo: Oportunidades y obstáculos
¡FALTA DE CONFIANZA!
ALGUNOS INHIBIDORES
• Conflictos no resueltos• Intereses ocultos• Falta información y claridad• Objetivos inciertos• Manipulación • Expectativas muy dispares• Falta de delegación• Baja auto-estima / inseguridad• Poca participación en las decisiones• ¿Otros?
1. Muestro convicción y seguridad
2. La confianza es recíproca: demuestro que confío en mi equipo
3. La comunicación es efectiva en cantidad y calidad
4. Escucho más de lo que hablo
5. Emito con frecuencia mensajes tranquilizadores
6. Evalúo individual y personalmente
7. Mantengo siempre el enfoque en el objetivo común
Como líder del equipo: ¿Cómo creo confianza?
Las Dimensiones de la Confianza
COMPETENTE
CONSISTENTE
SINCERO
LEAL
Estas personas
…¿qué pueden tener en común?
?
La necesidad de lograr objetivos, metas, resultados, a través de, y con, otras personas.
¿Qué tienen que hacer? ¿Cuáles son las funciones críticas a abordar?
Primero una aclaración: Liderazgo y “Management”
1. El Líder es la persona cuyas acciones y actitudes logran influenciar a otras personas. Su proyección es más hacia el futuro. Es un atributo.
2. El “Manager” es la persona que tiene la responsabilidad – el mandato - de administrar recursos a fin de lograr objetivos institucionales.
1. Analizo2. Planifico3. Organizo4. Establezco objetivos5. Adjudico recursos6. Tomo decisiones7. Tomo acción8. Determino
responsabilidades9. Administro procesos10.Delego tareas 11.Evalúo12.Motivo…¿qué más?
Funciones Críticas
Para todo ello, tengo que contar con dos principales fuentes de poder. Veamos esta METÁFORA de…
MACHIAVELLO:El Príncipe le preguntó:
¿Qué es mejor para un líder?:
…¿Ser querido?
…¿o Ser temido?
¿Qué creéis que contestó?
¡AMBAS COSAS!
¿Qué quería decir con eso?
Existen 2 clases esenciales de poder:
Poder funcional (o posicional)
1. Es el poder que deriva de la posición.2. Se define en la medida que el líder dispone de
autoridad para lograr recursos, y aplicar incentivos o sanciones a sus colaboradores.
3. El poder posicional viene de la organización.
Los atributos del poder
Los atributos del poder
El Poder Personal
1. El poder Personal se mide en función de la confianza y el apoyo que logra de aquellas personas a quienes el líder intenta influenciar.
2. Es el grado de cohesión y compromiso que existe entre líder y colaboradores.
3. El poder personal tiene su fuente en la voluntad de los colaboradores de seguir.
Influir de manera positiva significa
Mediante la comunicación efectiva con otro/s, obtener un resultado que cumple las necesidades legítimas de ambas partes, y que al mismo tiempo fortalece la relación, o por lo menos ¡no la daña!
LEGITIMO
SITUACIONALMUTUO
SOSTENIBLE
INTEGRO – BASADO EN LA CONFIANZA
Debe ser
Para influir…El líder precisa de tres habilidades esenciales
1. Conocer y comprender los comportamientos y actitudes que sus colaboradores han demostrado hasta el momento actual.
2. Anticipar acertadamente comportamientos futuros.
3. Dirigir, cambiar, y controlar comportamientos.
CO
NO
CER
AN
TIC
IPA
R
CA
MB
IAR
¿Qué sabes de verdad sobre aquellos a quienes quieres influenciar?
LOS PILARES DE LAINFLUENCIA
Sólo conociendo y anticipando puedes influir y cambiar actitudes y comportamientos
Sólo conociendo puedes anticipar
CO
NO
CER
¿Conocer qué?
• Entorno físico y social
• Actividad
• Experiencia
• Carácter
• Objetivos
• Valores y creencias
• Fortalezas / preferencias
• Auto-percepción
Influencia implica:
1. Flexibilidad: adaptar nuestra estrategia y comportamientos en función de nuestros objetivos, de nuestro contexto, de nuestro interlocutor .
2. Para el líder, adaptación del estilo de liderazgo y gestión en función del contexto y del equipo.
3. Ser capaz de reconocer cual es ese contexto, y quénecesita el equipo.
QUE NO HAY QUE FIARSE SÓLO DE LA INTUICIÓN
El triángulo de la Influencia:
Contexto
Relación
Estrategia y comportamientos
Objetivos/
resultados
TareaProcedimientos
Clima
El Estilo de Liderazgo
Viene definido por:• El conjunto de comportamientos (palabras y
acciones) que muestra el líder, según la percepción de los demás.
• No es la percepción del líder lo que importa, pero cómo es percibido por sus colaboradores.
• Es ésta percepción la que influirá en los comportamientos del equipo.
Ejercicio de percepción:
¿Cómo crees que te perciben?................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
El Estilo de Liderazgo
Adaptar el liderazgo significa lograr un equilibrio entre:1. los comportamientos orientados a “tareas” y 2. los comportamientos orientados a “relaciones”que requiere un equipo o persona por parte de su líder en determinada situación.
Estilos de Liderazgo
E3
E4
E2
E1
PARTICIPATIVO PERSUASIVO
ESTILO DIRECTIVODELEGANTE
= líder
ALTO
ALTOBAJO
CO
MP
OR
TA
MIE
NT
OS
R
ELA
CI O
NA
LES
COMPORTAMIENTOS ENFOCADOS A OBJETIVOS
Madurez 4 (M4) Madurez 1 (M1)Madurez 2 (M2)Madurez 3 (M3)
META META META META
Confiados, motivados y preparados
Capaces pero inseguros o desmotivados
No lo saben todo, alta motivación
Bajo conocimiento y motivación
E4: Delegar E3: Participar / motivar
E2: Aclarar / Persuadir
E1: Definir / Precisar
• Objetivo del líder de equipos:1. Proporcionar el nivel de supervisión (Tarea / Relación)
que requiere un colaborador. 2. Desarrollar el nivel de competencia y compromiso del
su equipo, y así…3. Disminuir su necesidad de supervisión y seguimiento.
¿CÓMO? ...¡COACHING!
Objetivo de coaching: desarrollar el nivel de madurez
M3
M4
M2
M1
PARTICIPATIVO PERSUASIVO
ESTILO DIRECTIVODELEGANTE
ALTO
ALTOBAJO
RE
LAC
ION
ES
TAREAS
Objetivo de coaching: transferir poder
Coaching(Orientar, desarrollar)
Empowerment(Transferencia de poder / Delegar)
para
Coaching y gestión del desempeño: Los SI y NO
Las herramientas del coach son la palabra y la voz: pero estas conversaciones tienen sus reglas
Ejemplos de Conversaciones de Coaching
1. Cuando explica y delega tareas y responsabilidades
2. Cuando marca objetivos cuantitativos (ahorro de costes, cifras de ventas, números de clientes, productividad, calidad, etc.)
3. Cuando describe y especifica objetivos de mejora (Qué competencias ha de mejorar, qué comportamientos modificar etc.)
Ejemplos de Conversaciones sobre Coaching
1. Cuando evalúa periódicamente con:• Feedback inmediato• Feedback crítico• Feedback positivo• Feedback global y formal, al final del ciclo de
desempeño
• El desempeño del equipo es a menudo el reflejo de las expectativas de su líder.
• La baja expectativa de un líder puede conducir a un bajo nivel de desempeño.
• El bajo nivel de desempeño reforzará las “bajas expectativas”del líder, y comienza el “ciclo regresivo”.
Los “SI”:Crear un clima de confianzaEscuchar y observarDiagnosticar AnticiparPlanificarEstablecer un diálogo continuoDefinir objetivos (de desarrollo y desempeño)Permitir un margen de error: si no, no se aprendeDar feedback veraz, sin juzgar Reconocer el esfuerzo y los progresosAnimar a salir de la “zona de confort”
Los “NO”:
Juzgar: “Tu eres” en lugarde “tu haces”Dejarse influenciar por aspectos personalesNo permitir erroresImprovisar las conversacionesQuerer controlarlo todoMentir
Sólo dar feedback cuando algo va malNo tener en cuenta las ideas del colaboradorEvadir el conflicto
“Siempre aportas ideas propias…realmente me tienes preocupado”
Los Objetivos deben ser:
ESpecíficos
Medibles
Acordados
Realistas
Temporales
Describir el comportamiento, cuál es el problema
Explicar su impacto, cómo afecta al trabajo
Señalar qué se espera de él/ella
Comunicar las consecuencias, y conseguirconsenso sobre una futura acción
Dar Feedback Crítico
El estilo autoritario o experto:El responsable del equipo toma la decisión o la delega en alguien experto en el tema que constituye el eje del problema
– Desventaja: Toda la responsabilidad concentrada. Pérdida de la confianza del equipo en caso de error.
– Ventaja: rapidez
El estilo consultativo:El responsable del equipo toma la decisión pero reúne información y consulta al resto del equipo antes de cerrar el proceso.
– El nivel de aceptación depende de la percepción de los que han sido consultados de haber influido en la decisión final.
– Es importante establecer de antemano cuáles son las “reglas del juego” a la hora de consultar con el equipo.
Por mayoría:
– Es una manera rápida de tomar decisiones pero puede resultar en el síndrome “ganador/perdedor.
– En general, este método debe ser un “último recurso”cuando no es posible llegar a un consenso.
Por consenso.– Tomar decisiones por
consenso requiere tiempo pero ofrece la ventaja de que la decisión, una vez tomada, obtendrá un máximo nivel de compromiso.
– No es un Acuerdo Unánime. Significa que todo el mundo considera la decisión la más aceptable para todos y que la apoyan.
Factores a tener en cuentaTiempo: ¿De cuánto tiempo
disponemos? (Urgencia)Grado de importancia: ¿Qué grado de importancia
tiene el asunto o problema?Los riesgos: ¿Cuáles serían las
consecuencias y el nivel de riesgo inherente a cada opción analizada? ¿Cuáles son los tipos de riesgos?
Conocimiento técnicos: ¿Cuánto conocimiento técnico requiere la decisión y cuál es el grado de conocimiento del equipo?
Factores a tener en cuenta
Nivel de Madurez : ¿El colaborador / los colaboradores conocen plenamente el problema y pueden aportar una visión valiosa?
Capacidad: ¿Tiene el equipo suficiente madurez y “Nivel de Madurez” para contribuir en la toma de decisión?
Compromiso: ¿Qué grado de compromiso es necesario para implementar la decisión?
Situación (1)
Seleccionar la opción que le parece más apropiada para cada una de las siguientes situaciones: identificar los factores importantes a tener en cuenta en esta situación específicaSituación Factores1. Un director de fábrica ha pedido a su equipo de
ingenieros (producción, mantenimiento, seguridad e higiene) que le envíen sus necesidades en equipos nuevos para incluir en los presupuestos anuales. Este informe fue enviado a la casa central. Al cabo de unas semanas le contestan, aprobando un presupuesto para nuevos equipos, pero para un importe correspondiente a un 20% menos que el presupuesto solicitado.El director de fábrica tiene sólo una semana para decidir cómo re-estructurar el presupuesto.¿Cuál es la opción más eficaz?
Opción elegida:
Situación (2)
Seleccionar la opción que le parece más apropiada para cada una de las siguientes situaciones: identificar los factores importantes a tener en cuenta en esta situación específica
Situación Factores
2. El director de Seguridad e Higiene de la fábrica acaba de informar a la dirección que las últimas pruebas efectuadas en la red de agua de la planta revelan la presencia de plomo. Esto plantea un riesgo inmediato para la salud de los empleados. El responsable de Seguridad ha empezado a efectuar pruebas para determinar el origen de la contaminación pero de momento no hay respuestas concluyentes.
Que debe hacer el Director de la planta?Opción elegida:
Situación (3)
Seleccionar la opción que le parece más apropiada para cada una de las siguientes situaciones: identificar los factores importantes a tener en cuenta en esta situación específica
Situación Factores
3. Una organización acaba de procesar los resultados de una encuesta de clientes. Los resultados sugieren que algunos equipos necesitar mejorar su desempeño, sobre todo en plazos de entrega y servicios pos-venta. Los equipos afectados deben resolver los problemas planteados en la encuesta.
¿Cuál sería la opción apropiada a la hora de decidir cómo responder al problema?
Opción elegida:
Situación (4)
Seleccionar la opción que le parece más apropiada para cada una de las siguientes situaciones: identificar los factores importantes a tener en cuenta en esta situación específicaSituación Factores
4. Una empresa de desarrollo de tecnología (ABC) estáinteresada en subcontratar una gama de servicios a una consultoría dedicada al desarrollo de determinadas aplicaciones (DEF). Un representante de la consultoría DEF ya ha tenido una reunión preliminar con el director de la empresa de tecnología ABC y se han identificado áreas de posible colaboración. El director de la empresa ABC estásiendo presionado para bajar costes y mejorar la eficacia de sus sistemas. Algunos miembros de su equipo tienen serias dudas sobre la opción de subcontratar servicios a DEF. Piensan que pueden desarrollar ellos mismos los nuevos sistemas de información. ¿Cuál es la mejor opción?
Opción elegida: