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Cristina Belloso Sáenz
Dirección de Recursos Humanos de la Residencia Santa Cruz de Logroño
Nicolás Fernández Losa
Facultad de Ciencias Empresariales
Grado en Administración y Dirección de Empresas
2012-2013
Título
Autor/es
Director/es
Facultad
Titulación
Departamento
TRABAJO FIN DE GRADO
Curso Académico
© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2013
publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]
Dirección de Recursos Humanos de la Residencia Santa Cruz de Logroño,trabajo fin de grado
de Cristina Belloso Sáenz, dirigido por Nicolás Fernández Losa (publicado por la Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
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UNIVERSIDAD DE LA RIOJA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
MEMORIA DEL TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO 2012-2013
GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Dirección de Recursos Humanos de la Residencia Santa Cruz de Logroño
Autor: Autora: Belloso Sáenz, Cristina
Tutor: Fernández Losa, Nicolás
‐ Español: Este Trabajo de Fin de Grado versa sobre la residencia de ancianos Santa Cruz situada en Logroño. Es una empresa galardonada con el premio Rioja “Excelencia en Clientes” 2011. Aplican los modelos de calidad europeos EFQM y ponen en práctica cuestionarios homologados como el Inventario de Burnout de Maslach (MBI). Vamos a desarrollar el enfoque práctico que lleva a cabo la empresa debido al cambio sufrido en la plantilla de la organización. Analizaremos todos los aspectos que engloban los recursos humanos en esta empresa. Comenzaremos explicando la perspectiva y el enfoque empresarial, detallaremos el organigrama y los servicios disponibles para los usuarios y residentes. Continuaremos profundizando en la política de recursos humanos que aplica la empresa, haciendo hincapié en las variables que influyen en el rendimiento del trabajador y en el modo en que se enfrentan a los conflictos.
Posteriormente a la explicación teórica y el desarrollo práctico de este ejemplo concreto, pasaremos a analizar las limitaciones de la empresa, en cuanto a recursos humanos se refiere, y posibles mejoras.
‐ English: This paper describes the case of the Logroño based Santa Cruz senior home. This company was awarded the Rioja "Excellence in Clients" 2011. It applies the European EFQM quality models and develops approved questionnaires such as the Maslach Burnout Inventory (MBI).
We are going to develop the practical approach the company carries our due to the changes it suffered in its payroll. We will analyze all the aspects that include the human resources in this company. We will begin by explaining the perspective and business approach, detail its organization chart and the available service given to its users and dwellers. We will then continue by deepening into the human resources policy it applies, with an emphasis on the variables that influence the employees performance and the way it deals with conflicts. After the theoretical explanation and the practical development of this particular example, we will start analyzing the firms limitations regarding human resources and propose possible improvement.
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ÍNDICE:
1. INTRODUCCIÓN
2. DESARROLLO
2.1. Misión, Visión y Valores
2.2. Organigrama
2.3. Instalaciones
2.4. Funciones del departamento de recursos humanos
2.5. Personal de la empresa
2.6. Motivación del personal
2.7. Comunicación
2.8. Liderazgo
2.9. Negociación y conflicto
3. CONCLUSIONES Y POSIBLES MEJORAS
4. BIBLIOGRAFÍA
. Anexos
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1. INTRODUCCIÓN: A lo largo de este Trabajo de Fin de Grado sobre la Dirección de Recursos Humanos se trata de analizar de manera práctica una residencia de ancianos para conocer cómo funciona. Concretamente se hace hincapié en el departamento de Recursos Humanos de la empresa, de tal manera que se estudia el proceso de contratación, despido, convenio laboral, sindicatos, conflictos, vacaciones, mecanismos de comunicación, objetivos, … La residencia Santa Cruz desarrolla una política y estrategia enfocada al cliente, de tal manera que le posibilite un servicio de calidad.
Recientemente llevarán a cabo un cambio sustancial del personal de la organización, pasando de contar únicamente con personal religioso en su plantilla con alto contenido vocacional a combinar este personal con personal asalariado.
Este cambio les supuso un replanteamiento total de la organización. Han querido mantener los resultados óptimos obtenidos por el personal religioso por lo cual han decidido volcarse en el desarrollo del departamento de recursos humanos en esta empresa. Para ello llevan a cabo encuestas anuales a los trabajadores con el fin de conocer su nivel de satisfacción y motivación en el puesto de trabajo y con el resto de la plantilla.
Crearon el comité de innovación y mejora, el cual lleva a cabo una iniciativa con el objetivo de mantener el compromiso con la visión y misión de la residencia ofreciendo un servicio de calidad. Para ello se basan en la información y la formación. Creen fielmente que todos los trabajadores deben conocer exhaustivamente la situación del sector en el que trabajan basándose en el análisis DAFO. Entienden que las mejores herramientas para que cada trabajador desarrolle su tarea de manera eficiente es a través de la información. Por otro lado, de acuerdo con la filosofía EFQM, se basan en teorías que se alejen de la gestión por funciones y se acerquen a la gestión por procesos.
Ambas acciones están planteadas para que los trabajadores cuenten con aptitudes orientadas al cliente ya que todos tratan a diario con ellos.
2. DESARROLLO:
La empresa se creó con el fin de dar alojamiento/residencia a personas mayores. Es una entidad sin ánimo de lucro; una congregación religiosa. Comenzaron este proyecto tan emprendedor, con una residencia en Cataluña y posteriormente con la Residencia Santa Cruz de Logroño. No comparten ni el nombre ni el CIF, pero sí realizan el Impuesto de Sociedades de manera conjunta. Fue en 1970 cuando se fundó la Residencia Santa Cruz. Todo el personal era entonces religioso y progresivamente se han ido dando de baja las religiosas y han ido contratando seglares.
La titularidad de la residencia pertenece a la Congregación de Hermanas Hospitalarias de la Santa Cruz.
En el año 2011 esta empresa obtuvo el premio de calidad: “Rioja Excelencia en clientes 2011”.
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2.1. Misión, visión y valores:
Misión:
El alojamiento de personas mayores, en calidad de establecimiento de servicio social sustitutivo del hogar, mediante la atención integral a la persona residente, creando las condiciones necesarias para que la persona goce el mayor tiempo posible de una vida autónoma, solidaria y feliz, a la vez que se crea un ambiente familiar, en donde todos se encuentren como en su casa.
Visión:
- Ser un referente entre las residencias de mayores por el mantenimiento de la dignidad íntegra de los residentes y el trato humano que reciben.
- Que tanto los residentes como sus familiares, se sientan satisfechos en un entorno familiar y cercano.
- Ser un centro de trabajo donde las personas que trabajen en ella (empleados y voluntarios) se sientan motivadas y realizadas.
- Contar con aliados competentes y eficaces.
- Mantener unas relaciones mutuamente beneficiosas y respetuosas con las instituciones sociales y políticas de Logroño y La Rioja.
- Ser una organización sostenible social y económicamente
Valores:
- El carisma de la congregación de hermanas hospitalarias de la Santa Cruz: reflejado en su modelo de prestación del servicio a las personas mayores y la observancia de la Declaración de los Derechos Humanos, las orientaciones de la Organización Mundial de la Salud y de la doctrina de la Iglesia Católica.
- Orientación del servicio centrado en el residente: las personas son el primer valor.
- Desarrollo de un equipo dinámico e innovador: a través de un liderazgo ejemplar y eficiente que maximice la colaboración y comunicación de los empleados, voluntarios y colaboradores, y capaz de adaptarse con flexibilidad a los cambios del entorno.
- Orientación a resultados: hacer realidad la Misión y la Visión mediante una gestión eficaz de procesos que den lugar a un conjunto equilibrado de resultados.
- Responsabilidad social: contribuimos a un futuro socialmente sostenible atendiendo a personas necesitadas y colaborando con organizaciones sociales e instituciones públicas.
Cada año la Residencia Santa Cruz publica su Carta de Servicios con el fin de dar a conocer los servicios que presta, los compromisos de calidad que adquiere y los derechos y obligaciones de los residentes. En ella también incluyen los compromisos y los indicadores de los mismos (Ver Anexos 1 y 2).
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2.2. Organigrama:
A continuación se adjunta el organigrama de la empresa (Ver figura 1).
Figura 1:
Fuente: elaboración propia a partir del organigrama Residencia Santa Cruz.
2.3. Instalaciones:
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Localización: Avda. de Madrid, nº 182 de Logroño.
Capacidad: 63 plazas (55 habitaciones. individuales y 4 dobles)
Planta Dedicación 5ª planta Peluquería 4ª planta Residentes. 17 hab. individuales 3ª planta Residentes. 17 hab. individuales
2ª planta Residentes. 13 hab. individuales y 4
dobles
1ª planta Residentes. 8 hab. individuales. Sala de
estar y Comunidad de religiosas
Planta baja Recepción, despachos, cocina, comedor y
capilla
Planta semisótano Lavandería, despachos, almacenes y
gimnasio
Servicios:
Servicio médico y de enfermería Atención psicológica Servicio de fisioterapia Atención social Terapia ocupacional Animación socio-cultural Servicio de lavandería y planchado Servicio de limpieza Servicio de alimentación con cocina propia y menús adecuados a las
prescripciones médicas Servicio religioso diario
Servicios opcionales (no incluidos en la cuota):
Podología Peluquería
2.4. Funciones del departamento de Recursos Humanos:
Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varían de una empresa a otra, dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se dedique la entidad. A continuación se detallan las diferentes funciones.
2.4.1. Función de empleo Esta función comprende las actividades relacionadas con la planificación de la plantilla, selección y formación del personal. Las tareas principales son:
‐ Planificación de plantilla. La plantilla de esta empresa está formada por 39 trabajadores cuyos puestos de trabajo se detallan a continuación:
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Director Médico 2 DUE (enfermeros) Fisioterapeuta Integradora social Contable Psicóloga Trabajadora social Oficial de mantenimiento 2 recepcionistas 17 gerocultoras 11 limpiadoras
Suman un total de 40 puestos de trabajo aunque físicamente son 39 ya que la psicóloga y trabajadora social son la misma persona, que realiza ambas funciones.
‐ Descripción de los puestos de trabajo. Para la descripción de los puestos de trabajo la empresa se ciñe a las categorías profesionales que establece el convenio colectivo. Según dicho convenio, se establecen los grupos profesionales, según el nivel de titulación, cualificación, conocimiento o experiencia exigido para su ingreso. En virtud de la tarea a realizar y de la idoneidad de la persona, cuando no se crea necesario la exigencia de titulación, el contrato determinará el grupo en el cual se tiene que integrar la persona contratada de acuerdo con los conocimientos y las experiencias necesarias con relación a las funciones a ejercer. En esta empresa las categorías profesionales se engloban así: Grupo A:
Gerente/a, Administrador/a y titulado/a superior.
Grupo B: Titulado/a medio y Gobernante/a. Grupo C:
Personal Técnico y personal auxiliar. Grupo D:
Personal subalterno y personal no cualificado. De la misma manera, la empresa se rige por las funciones de cada grupo profesional detalladas en el convenio.
‐ Definición del perfil profesional de los candidatos a un puesto de trabajo. ‐ Selección de personal.
Los puestos vacantes o de nueva creación, indefinidos, serán cubiertos conforme al siguiente procedimiento:
1. Convocatoria interna. Tendrá derecho de preferencia a cubrir estas vacantes, el personal que pertenezca al mismo centro, siempre que reúna las condiciones que se exijan para el desarrollo del puesto de trabajo. En caso de que la vacante no se cubra por este procedimiento, se ampliará la oferta al ámbito provincial de la empresa. Todo el
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personal tendrá derecho a presentarse a dichas plazas en igualdad de condiciones, independientemente de su sexo y condición, y sin tener en cuenta el puesto que en ese momento ocupe. Para ello, se difundirá la existencia de vacantes tan pronto como se produzca, a efectos de cobertura mediante este procedimiento. Quedan excluidos de este procedimiento los puestos de confianza de la empresa.
2. Convocatoria externa. Si la plaza quedara vacante a través del procedimiento anterior, se realizará mediante oferta externa, debiendo superar las personas candidatas unas pruebas de capacitación para el trabajo a desarrollar. Dichas pruebas serán adecuadas al perfil del puesto de trabajo. 3. Una persona representante del personal participará en el procedimiento de convocatoria interna. En el procedimiento de convocatoria externa, será informada.
‐ Formación de personal. Punto muy desarrollado por esta empresa. Anualmente realizan unas jornadas de información y formación cuya duración es de dos días. Dichos días son retribuidos a los empleados. Se divide a la plantilla en dos turnos, mañana y tarde, y en ambos se desarrolla el mismo temario (Ver anexo 3). Algunos de las acciones formativas que llevan a cabo son:
o Bioética o Trabajo en equipo: estrategias y mejoras o Autoprotección contra agresiones o Uso racional de sujeciones o Glosario de términos medico-sanitarios y actos sanitarios habituales en
residencias de personas mayores. o Abordaje verbal para manejo de trastornos conductuales. o Formación en demencias, deterioros cognitivos, perdidas sensoriales,… o Experimentación de sensaciones de personas dependientes: potenciación de la
empatía. o Humanización del trabajo y mantenimiento de la dignidad de los residentes.
El temario de las jornadas formativas está enfocado al aprendizaje continuo. Su ideología del buen trabajo se basa en informar y formar a los trabajadores para que realicen sus tareas de manera eficiente. Además tratar de complementar estos conocimientos con talleres o actividades donde los empleados se ponen en el lugar de los usuarios para conocer mejor sus reacciones y sentimientos en cada situación. Un ejemplo de estas actividades es la que realizaron en las jornadas de los días 28 y 29 de Mayo de 2013 donde entre todos los empleados realizaron “el traje de la vejez”. Posteriormente cuando utilizaban dicho traje podían comprobar la dificultad de las personas mayores para moverse, para oír bien o para sentirse cómodos. De esta manera tratan de enseñar a los empleados a actuar correctamente antes situaciones de excitación o nerviosismo de los usuarios.
‐ Acogida e inserción del nuevo personal. ‐ Tramitación de suspensiones de empleo. ‐ Tramitación de despidos.
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2.4.2. Función de administración de personal La gestión del personal de una empresa requiere una serie de tareas administrativas, como:
‐ Elección y formalización de los contratos. ‐ Gestión de nóminas y seguros sociales. ‐ Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad,
movilidad de la plantilla. El período de vacaciones anuales será retribuido y su duración será de treinta días naturales. En aquellos casos que no se haya completado el año de trabajo efectivo, los trabajadores y trabajadoras tendrán derecho a la parte proporcional. Las vacaciones se disfrutarán preferentemente durante los meses de junio, julio, agosto y septiembre. De acuerdo con el convenio.
‐ Control del absentismo. ‐ Régimen disciplinario.
2.4.3. Función de retribución
Se trata de diseñar el sistema de retribución del personal y de evaluar sus resultados. La finalidad de la función de retribución consiste en el estudio de fórmulas salariales (estructura de los salarios, componentes fijos y variables, retribuciones en especie, dietas, desplazamientos y locomoción, etc.), la política de incentivos y el establecimiento de niveles salariales de las diferentes categorías profesionales. Para definir la retribución del personal de esta empresa también se rige por el “VI convenio colectivo estatal de servicios de atención a las personas dependientes y de desarrollo de la promoción de la autonomía personal”. En él se detallan para cada categoría profesional: (Ver anexo 4).
La estructura retributiva queda como sigue: a) Salario base: Es la parte de la retribución del personal fijada por unidad de tiempo y en función de su grupo y categoría profesional, con independencia de la remuneración que corresponda por puesto de trabajo específico o cualquier otra circunstancia. El salario base se corresponde con lo que figura en anexo I. Se percibirá proporcionalmente a la jornada realizada. b) Plus de antigüedad: Se establece el mismo en la cuantía reflejada en el anexo I por cada tres años de servicio prestados en la empresa. Se percibirá proporcionalmente a la jornada realizada. c) Plus de nocturnidad: Las horas trabajadas entre las 22 horas y las 7 horas tendrán una retribución específica, según anexo I. Este complemento se percibirá igualmente en la retribución de las vacaciones para el personal con turno fijo de noche. d) Plus de domingos y festivos: Las jornadas realizadas en domingo o festivo, salvo para aquel personal contratado específicamente para domingos o festivos, tendrán una retribución según anexo I. Estos importes se abonarán por jornada trabajada en domingo o festivo, independientemente de las horas trabajadas.
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Para el personal que preste servicios en turno nocturno se considerará domingo o festivo trabajado si ha iniciado su jornada durante el domingo o la festividad. e) Plus de disponibilidad: Se podrán establecer turnos de disponibilidad, voluntarios, que tendrán una retribución específica por turno, según anexo I del CC. f) Horas extraordinarias: Las horas extraordinarias que se realicen tendrán una retribución específica, según artículo 43 y anexo I del CC. g) Gratificaciones extraordinarias: Se abonarán dos pagas extraordinarias, con devengo semestral, equivalentes a una mensualidad de salario base, más antigüedad, la primera con devengo del 1 de diciembre al 31 de mayo y abono el día 15 de junio y la segunda con devengo de 1 de junio al 30 de noviembre y abono el día 15 de diciembre. En ningún caso dichas gratificaciones se abonarán prorrateadas mensualmente, salvo en los contratos menores de seis meses o cuando exista acuerdo con la representación unitaria o sindical. h) Gastos de desplazamiento: La empresa se hará cargo de los gastos de desplazamiento del personal cuando: • A requerimiento de la empresa, dentro de la jornada laboral, la realización del servicio comporte la necesidad de utilizar medios de transporte. • La propia naturaleza del servicio y organización del trabajo impliquen la necesidad de utilizar medios de transporte para su prestación. Ello especialmente en los desplazamientos entre servicios de tipo rural o semirural y durante su cumplimentación por cualquier trabajador o trabajadora. El abono se hará de una de las siguientes formas: • Haciéndose cargo del importe del transporte en medios públicos (autobús, taxi, etc.). • Facilitando el transporte en vehículo de la empresa. • Abonando a 0,18 € por Km. si el personal se desplaza con su propio vehículo. En todo caso, los importes derivados no se cotizarán en la medida en que no supere n el importe por kilómetro legalmente establecido. (VI convenio colectivo estatal, 2013).
2.4.4. Función de desarrollo de los recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes de formación y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la motivación, de controlar el desempeño de las tareas, de incentivar la participación y de estudiar el absentismo y sus causas.
2.4.5. Función de relaciones laborales
La función de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolución de los problemas laborales. Normalmente se desarrolla negociándose con los representantes de los trabajadores y trata temas como la contratación, la política salarial, los conflictos laborales (disciplina, condiciones laborales), la negociación colectiva, etc.
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También se incluye en esta función la prevención de riesgos laborales, pues busca establecer un adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores y de las condiciones de trabajo, es decir, comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la acción social de la empresa con los trabajadores. Asimismo, esta función adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo agradable.
2.4.6. Función de servicios sociales
Esta función gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido contratados para que los presten otras empresas. Los servicios sociales tienen como objeto beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima laboral. Se entiende por servicios sociales:
‐ Economatos ‐ Guarderías ‐ Residencias de vacaciones ‐ Becas y ayudas para estudios ‐ Servicios médicos de empresa ‐ Seguros colectivos de vida ‐ Seguros complementarios de jubilación y enfermedad ‐ Clubes deportivos y centros recreativos
2.5. Personal de la empresa:
Esta empresa cuenta con un total de 39 empleados de los cuales 35 son mujeres.
Los puestos más cualificados son los más difíciles de cubrir, por ello a la hora de seleccionar al personal técnico el proceso es mucho más elaborado que para cubrir un puesto de personal de limpieza o de auxiliares.
También hay que tener en cuenta que siempre hay más rotación de personal en los puestos menos cualificados y que constantemente recogen multitud de currículos para poder hacer frente a las bajas, sustituciones, servicio 24 horas,…
Si el puesto vacante es para un refuerzo, suelen ser contratos de trabajo de dos horas al día y por lo tanto tienen muy en cuenta la proximidad de los candidatos al lugar de trabajo, si ya han estado trabajando para ellos, la experiencia y la actitud.
Para cubrir puestos de técnicos (médicos, enfermeros, psicólogo,..) se tienen en cuenta exclusivamente los requisitos especificados en el convenio.
Paralelamente cuentan con sus propios procesos de gestión donde aclaran las competencias y requisitos académicos específicos de cada puesto. Las competencias hacen referencia a los valores personales de los interesados, tales como, creatividad, empatía, trabajo en equipo,…
A la hora de seleccionar nuevo personal tienen en cuenta que hable con soltura el castellano, aunque sea una vacante para un puesto que no está relacionado directamente con los clientes, siendo por cuestiones de servicio, si una persona mayor se pierde en las
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instalaciones o se desubica necesita que la persona con quien se encuentre le ayude y le entienda, en caso contrario podría crearle mayor ansiedad. En cuanto a la raza y la religión son indiferentes.
No se valoran otros aspectos como la forma de vestir, ya que en esta empresa casi todo el personal va uniformado. A la hora de trabajar no puede llevar pendientes, colgantes, ni pelo suelto. Es por protocolo del establecimiento socio sanitario. Por ello también la higiene se valora.
Hoy en día todavía está mal visto que sea un hombre el que asee, ya sea a otro hombre o a una mujer, así que para cubrir esos puestos sí que se buscan sólo a mujeres.
2.6. Motivación del personal:
Una de las diferentes maneras de motivar al personal de una empresa es a través de la promoción, aunque en esta empresa existe esta posibilidad, realmente ocurre en pocos casos. En cambio sí hay mucha rotación. Cada vez que hay una vacante disponible a los primeros que se les comunica es a los propios empleados de la empresa. También es cierto, que el convenio obliga a que sea así. En este punto cabe diferenciar:
‐ Las motivaciones internas: dependen del carácter que tenga cada persona, y provienen de la voluntad interior. Los trabajadores tienden a hacer bien el trabajo por orgullo, ambición, responsabilidad, etc.
‐ Motivaciones externas: vienen determinadas por las condiciones de trabajo, salario, relaciones con los compañeros, etc.
Es función del departamento de recursos humanos intentar que las motivaciones internas y externas se armonicen entre sí. Para ello el departamento de recursos humanos de esta empresa comenzó, en el año 2009, a realizar diversas encuestas para medir el grado de satisfacción de sus empleados, por ello las gráficas referentes al grado de satisfacción del personal de la empresa con la gestión de RRHH, con la información recibida, con su propia implicación en la residencia, con la formación recibida y con la atención recibida sólo recogen datos desde el 2010 hasta el 2012. Así, a partir del año 2009, todos los años realizan una encuesta a los empleados para que valoren a sus superiores y para conocer como se encuentran ellos en el puesto de trabajo donde desarrollan su actividad y en el entorno laboral. Cada trabajador también se valora a sí mismo y a sus compañeros de sección. Los que no salen muy bien evaluados, no reciben ninguna penalización, ni reprimenda, sino que se les motiva para que traten de mejorar aquello en lo que fallan. Los empleados que obtienen una buena valoración, son felicitados por los directivos. Todas las teorías de la motivación coinciden en la dificultad de comprender los factores de los que depende la satisfacción de los trabajadores, pero todas ellas se han ido desarrollando partiendo de las relaciones humanas.
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En el fondo de todas estas teorías subyace el hecho de que las personas se mueven para satisfacer sus propias necesidades. (Dolan, S.; Valle, R.; Jackson, S. y Schuler, R. (2003). Entre las distintas teorías motivacionales destaco la de Maslow y la de McGregor puesto que creo que son las que más se ajusta al estilo de liderazgo que se lleva a cabo en esta empresa. Teoría de Maslow: jerarquía de las necesidades humanas
Según Maslow, una necesidad satisfecha no es motivadora, de forma que son las necesidades insatisfechas las que pueden motivar. Por lo tanto, para motivar a los trabajadores de esta residencia siguiendo la teoría de Maslow, tendríamos que conocer que necesidades consideran satisfechas y tratar de estimular la satisfacción de un nivel superior. (Maslow, 1954 y Palomo, M., 2007). Figura 2: Pirámide de Maslow.
Fuente: https://www. experienciasinformacionyalgomas.blogspot.com La mayoría del personal de la empresa es situado por el director en la fase 3 o en la fase 4 de la pirámide de Maslow, con lo cual trata de incentivar la autoestima y la autorrealización de sus empleados. Para ello realiza frecuentemente charlas personales con los distintos empleados para tratar de recompensarles por su trabajo bien hecho y felicitarles para que su ego o autoestima se vean reforzados por el propio líder. Douglas McGregor. La teoría X y la teoría Y
En su obra “El lado humano de las organizaciones”, McGregor describió dos formas de pensamiento de los directivos, a los que denominó teoría X y teoría Y. La visión que tenga el directivo de sus subordinados provocará, a su vez, determinadas conductas de estos. Ambas teorías son totalmente opuestas. La teoría X asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio, el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Toma como principio fundamental que las personas solo actúan frente amenazas. (Palomo, M., 2007). La teoría Y se basa en la necesidad que tienen las personas de trabajar. Los directivos de la teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
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satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. (Palomo, M., 2007). McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados. La teoría X, hoy en día, se considera en desuso. (McGregor, D., 1982). Los trabajadores de esta residencia se caracterizan por su alegría y por su implicación con los usuarios. Por ello creo que se ajustan correctamente a la teoría Y de McGregor. Se superan para ofrecer un mejor servicio cada día. Otras técnicas de motivación:
‐ Mejora de las condiciones laborales: mejora de factores como, salarios
razonables y equitativos, políticas y normas de la compañía justas y aceptadas, condiciones físicas del entorno laboral agradables (luz, temperatura, mobiliario, decoración) y recursos materiales adecuados para la realización del trabajo. En cuanto a las instalaciones con las que cuenta esta empresa son muy espaciosas, limpias y cuidadas y el ambiente es muy tranquilo tanto para trabajadores como para usuarios lo cual favorece un ambiente de trabajo agradable.
‐ Técnica de adecuación de las personas al puesto de trabajo: se basa en establecer, para cada sujeto de la organización, una relación adecuada entre su puesto de trabajo y el mismo. Esta técnica consistirá en adaptar los conocimientos, habilidades y experiencias que pueda tener el individuo, con la tarea que se le va a encomendar que lleve a cabo. Es muy importante que el trabajador este motivado para poder asumir dichas responsabilidades. De ahí, la importancia de cuidar los procesos de selección y promoción para cubrir un determinado puesto de trabajo y la realización previa de un diseño de los puestos de trabajo. Los factores motivadores estarán relacionados con el contenido del trabajo en sí mismo.
‐ Enriquecimiento del trabajo: consistirá en la modificación de las tareas a realizar para que a las personas que las ejecutan les resulten menos monótonas, y puedan así emplear mejor sus capacidades personales siendo más responsable en sus tareas. Participar en experimentos y cooperar en la modificación hace aumentar el interés, el espíritu de equipo y la autoestima, independientemente del cambio.
‐ Reconocimiento del trabajo efectuado: consiste en elogiar al trabajador un trabajo bien hecho, o siempre que haya una mejora en su rendimiento, aunque sea ligera. Para que sea realmente eficaz, el reconocimiento debe darse inmediatamente después de que se produzca la conducta que lo merece. Como hemos mencionado anteriormente, el director trata de motivar mediante el elogio a sus trabajadores pero quizá, con un mayor trato personal entre el director y cada empleado, o una mayor supervisión, realmente se motive siempre que se realice un trabajo bien hecho. Seguramente no se les felicita siempre que realicen exitosamente sus tareas y probablemente no se haga inmediatamente después de conseguirlo.
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‐ Evaluación del rendimiento laboral: debe ofrecer información al subordinado con respecto al trabajo que ha realizado, comparando los objetivos elaborados con los efectivamente alcanzados, e indicar las áreas en las que deben ser mejoradas. Se deben evaluar los resultados cuantitativos y los cualitativos, por lo que hay que incluir la moral en la plantilla, la satisfacción de los clientes, la colaboración entre equipos y los resultados en proyectos.
‐ Escucha activa: supone interés y comprensión del superior al subordinado. Provoca el aumento de la comunicación ascendente por parte del subordinado, la confianza en sus superiores y una mayor participación en el proceso de consecución de los objetivos.
‐ Participación y delegación: los trabajadores de la empresa son los máximos
conocedores de sus propias tareas. Las modificaciones que se tengan que llevar a cabo durante el desarrollo serán guiadas por los trabajadores. Esta técnica fomenta e incrementa la responsabilidad y el autocontrol, ya que el trabajador siente el trabajo como algo suyo, implicándose activamente en la consideración de los resultados esperados.
‐ Comprobar la equidad del sistema de valoración del puesto y la política salarial
de incentivo: las recompensas en forma de aumentos de salario o beneficios económicos, para reconocer logros, evitan que un empleado abandone la empresa, o animan a un individuo a que acepte más responsabilidades en su tarea. Sin embargo, estas recompensas tienen un valor motivacional a corto plazo.
‐ Liderazgo situacional: en el que hay que adecuar el estilo directivo a cada
situación de las necesidades del grupo y el nivel de madurez. Para que el líder pueda avanzar con el desarrollo del grupo, este deberá establecer un equilibrio entre su conducta directiva y su conducta de apoyo. (Rosenberg R., 1999).
Dependiendo del grado de cómo estas conductas se apliquen, el liderazgo se puede clasificar en:
‐ Liderazgo de control: el líder ejerce una conducta directiva alta, y una conducta de apoyo baja. Por ello se produce un elevado control sobre el grupo por parte del líder.
‐ Liderazgo de supervisión: tanto la conducta directiva como la conducta de apoyo se ejerce en sus niveles más altos. En este caso el líder supervisa las tareas del grupo.
‐ Liderazgo de asesoramiento: el líder ejerce una alta conducta de apoyo, y un nivel bajo de conducta directiva. De ahí, que sea este quien asesore al grupo en su desarrollo.
‐ Liderazgo de delegación: tanto la conducta directiva como la conducta de apoyo es ejercida por el líder en sus niveles más bajos. En este caso el líder delega en el grupo.
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‐ Círculos de calidad: están integrados por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad. La finalidad de esta técnica es su aplicación en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a su trabajo.
‐ Establecimiento de objetivos: se establecerá una relación entre el jefe y el trabajador para determinar los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo concreto. Asimismo se analizarán periódicamente el cumplimiento de dichos objetivos. Trabajar con objetivos realistas, desafiantes y medibles aumenta el nivel de motivación y satisfacción.
‐ Formación y desarrollo profesional: son dos técnicas relacionadas a ampliar
conocimientos y técnicas por parte del empleado. Se realiza para alcanzar un mejor desempeño en el puesto de trabajo actual y les permite además desarrollarse y promocionarse dentro de la empresa. (Rosenberg R., 1999).
Por lo que he podido observar considero que el liderazgo que se lleva a cabo en esta empresa se ajusta mejor a un liderazgo de asesoramiento. Las decisiones las toma conjuntamente con el resto de líderes y consultándoles a todos los trabajadores. Su trato es igual con todos ellos. Se respira un ambiente muy familiar, muy acogedor. En la Residencia Santa Cruz el método más usado por los superiores para conocer el grado de satisfacción de sus empleados es a través de una serie de encuestas, que a continuación se detallan: Encuesta motivacional con 4 ítems: (Ver anexo 5) - Conocimientos - Experiencia - Capacidad de resolución (iniciativa) - Capacidad de trabajo en equipo - Trato humano con los residentes
Alternativamente utilizan otra encuesta motivacional con estos otros ítems: (Ver
anexo 6) - Aprende con rapidez - Muestra de interés - Conocimientos previos (no experiencia) - Capacidad de trabajo en equipo - Trato humano con los residentes
En ambos casos, los empleados cuentan con un baremo de los ítems entre el 1 (deficiente) y el 5 (muy capaz). Es opcional añadir el nombre del evaluador en cada caso. Una vez realizada esta encuesta a todos los trabajadores de la residencia, se calcula la media del grupo y la media que cada empleado ha obtenido, para que puedan comparar si están por encima de la media o no y así tratar de motivarles.
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A los empleados que están cubriendo bajas también se les realiza esta encuesta con el fin de conocer como se desenvuelven en el puesto y con los compañeros. Si obtiene una buena valoración, se tiene muy en cuenta para volver a contratarlos cuando surja la oportunidad. Inventario de Burnout de Maslach (MBI): (Ver anexos 7 y 8)
Realizada con una frecuencia anual en esta organización. Consta de 22 ítems donde se trata de contribuir al conocimiento de las condiciones de trabajo de los empleados y a mejorar su nivel de satisfacción.
En esta ocasión las opciones de valoración hacen referencia a la frecuencia con la que tienen esos sentimientos. Pudiendo distinguirse una escala tipo Likert: 0 (nunca), 1 (alguna vez al año o menos), 2 (una vez al mes o menos), 3 (algunas veces al mes), 4 (una vez a la semana), 5 (varias veces a la semana) y 6 (diariamente).
A través de su realización se trata de valorar principalmente:
- Agotamiento Emocional (EE): Consta de 9 preguntas. Valora la vivencia de estar exhausto emocionalmente por las demandas del trabajo. Puntuación máxima 54.
La conforman los ítems 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16 y 20. Todos ellos tratan de evaluar el grado de agotamiento emocional o emotional exhaustion. Su puntuación es directamente proporcional a la intensidad del síndrome. Cuanto mayor es la puntación mayor es el agotamiento emocional y el nivel de Burnout experimentado por el sujeto. Hoy en día hay muchos trabajadores afectados por el síndrome de estar quemado o Burnout.
- Despersonalización (D). Está formada por 5 ítems, que son los ítems 5, 10, 11, 15 y 22. Valora el grado en que cada uno reconoce actitudes de frialdad y distanciamiento. La puntuación máxima es de 30 puntos, y como en el caso del agotamiento emocional, cuanto mayor es la puntuación mayor es la despersonalización y el nivel de Burnout experimentado por el sujeto.
- Realización Personal (PA). Se compone de 8 ítems. Evalúa los sentimientos de autoeficacia y realización personal en el trabajo. La Realización Personal está conformada por los ítems 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19 y 21. La puntuación máxima es de 48 puntos, y cuanto mayor es la puntuación en esta subescala mayor es la realización personal, porque en este caso la puntuación es inversamente proporcional al grado de Burnout. Es decir, a menor puntuación de realización o logro personal más afectado está el sujeto.
Estas tres escalas tienen una gran consistencia interna, considerándose el grado de agotamiento como una variable continua con diferentes grados de intensidad. Se consideran que las puntuaciones del MBI son bajas entre 1 y 33, media entre 34 y 66 y alta entre 67 y 99.
Aunque no hay puntaciones de corte para medir la existencia o no de Burnout, las puntuaciones altas en agotamiento emocional y despersonalización y bajas en la realización personal definen el síndrome.
Gráfico 1: Resultados MBI, 2012.
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Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de la encuesta aportados por la empresa.
El gráfico 1 muestra los resultados obtenidos en la encuesta MBI en el año 2012 de los trabajadores de la Residencia Santa Cruz. En él se pueden observar cómo el grado de realización de todo el personal se encuentra en unas cifras muy elevadas, lo cual es de alabar y ayuda a contrarrestar el síndrome de Burnout. Se aprecia que a mayor formación o categoría profesional existe mayor satisfacción personal.
Estimaron que con el programa de formación se podría trabajar este aspecto, de tal manera que intentarían mantener los niveles altos, o incluso superarlos, de los auxiliares y del resto de trabajadores, y aumentar el grado de satisfacción personal de la categoría de limpieza, al menos al 75%. Para ello apostaron en 2012 por arropar en su trabajo del día a día al personal de limpieza y pretenden dotarlas de las herramientas necesarias para que su satisfacción pueda mejorar.
Efectivamente, si lo comparamos con los resultados obtenidos en la misma encuesta en el año 2013 (Ver Gráfico 2), podemos observar un aumento considerable del grado de realización del personal de limpieza (por encima del 75% fijado como objetivo por la empresa) y de las auxiliares. En cambio ha sufrido una pequeña disminución, el grado de realización personal, del resto de trabajadores.
Gráfico 2: Resultados MBI, 2013.
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Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de la encuesta aportados por la empresa.
También podemos observar como el grado de despersonalización se mantiene entre los mismos niveles en las tres categorías en las encuestas de 2012 y 2013.
En cuanto al agotamiento emocional es sufrido en mayor grado por las auxiliares (presentan el doble de porcentaje en esta categoría) y ha aumentado de 2012 al 2013. En parte es debido a que son las que más contacto directo tienen con los residentes pero también tienen un grado de realización muy elevado que puede relacionarse con su vocación por esta profesión. Aunque este grado de agotamiento emocional se encuentra en niveles bajos, supone un problema para la organización que debería tratar de solucionarlo mediante una mayor rotación de los puestos de trabajo o más descansos, entre otras medidas, ya que puede conllevar a una pérdida de la calidad del trabajo. La empresa debería estudiar las cargas de trabajo que soportan dichas trabajadoras para tratar de disminuirlas.
Aun así los resultados quedan por debajo de los percentiles marcados como puntuaciones de MBI bajas en las categorías negativas (agotamiento emocional y despersonalización) y altas en las positivas (realización personal en el trabajo). Por lo que se puede afirmar que la “salud” de la organización parece ser en general positiva.
La labor, por lo tanto, de la organización será de prevención y mejora más que paliativa.
Hay que tener en cuenta que la muestra no es muy representativa ya que sólo cuenta con 39 individuos. Tampoco se puede hablar de una tendencia alcista del agotamiento emocional de las auxiliares al contar tan solo con los datos de dos periodos.
Las intervenciones llevadas a cabo en 2012 fueron:
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- Videos y lecturas de sensibilización.
- Dinámicas de grupo en las que las profesionales hacen el rol de los residentes.
- Formación en temática de geriatría. Las jornadas anuales de formación están enfocadas a ello.
-Trabajar habilidades como el abordaje verbal, autoprotección contra agresiones verbales y físicas, terapias no farmacológicas de intervención conductual,...
Entienden que cuantos más recursos tenga un profesional tanto a nivel técnico como personal y emocional, mejor podrá sobrellevar el desgaste que esta profesión conlleva.
Encuesta de satisfacción personal de los empleados: (Ver anexo 9)
Donde se valoran los siguientes puntos:
o Gestión de empleados: grado de participación de dicho personal en la
gestión de los RRHH, igualdad de oportunidades que brinda la organización, oportunidades para desarrollar el trabajo y profesionalidad.
o Formación: formación recibida y fomentada por la organización, ayuda recibida para mejorar los resultados del trabajo y disponibilidad de herramientas adecuadas para realizar el trabajo.
o Implicación: valoración de la creatividad de cada uno, oportunidades de implicación en la mejora del trabajo personal y responsabilidades que se le delegan.
o Comunicación: información que recibes de la misión, visión, valores y
estrategia, información en general que recibes y formas de recibirla y oportunidades que tienes para compartir las mejores prácticas.
o Atención a los empleados: las oportunidades de conciliación de la vida
personal y laboral, la higiene en el trabajo, la salud y la seguridad laboral, el fomento de un agradable clima laboral,…
Esta ha de valorarse del 1 al 10 según el grado de satisfacción, es decir, cuanto menor número obtenido en la encuesta menor grado de satisfacción y viceversa. Posteriormente se realiza individualmente la media obtenida en cada uno de los aparatados anteriores y el valor medio de satisfacción obtenido, calculado a través de todos los encuestados.
Los resultados que se obtienen en esta encuesta son muy satisfactorios. (Ver gráfico 3).
Gráfico 3: Resultados MBI, 2012.
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Fuente: elaboración propia a partir de datos de MBI año 2013 aportados por la empresa.
Al comparar los resultados obtenidos en los años 2010, 2011 y 2012 observamos un claro aumento de la satisfacción personal en todas las secciones consultadas a través de la encuesta. Esta tendencia alcista es el resultado de un trabajo bien hecho.
El mayor aumento porcentual es el provocado por la formación recibida. Efectivamente esta empresa ha aumentado mucho el nivel formativo, de 2010 a 2012, ofrecido a sus trabajadores y por ello ha aumentado su satisfacción.
A continuación se adjunta el gráfico 4 (Ver Gráfico 4) donde se detallan los resultados obtenidos en las secciones consultadas en la encuesta pero diferenciando tres grupos de trabajadores: auxiliares o gerocultoras, limpiadores y técnicos.
Destaca el gran aumento en todas las secciones de los auxiliares. Es cierto que es más sencillo aumentar el grado de satisfacción cuando se parte de unos niveles muy bajos que cuando los trabajadores ya se encuentran en unos niveles medios-altos de satisfacción.
Tendrán que vigilar el grado de satisfacción de los técnicos ya que sí ha sufrido pequeñas disminuciones. Por tanto deberán de tratar de informarles más y con mayor calidad, motivarles para aumentar su grado de implicación en la organización y prestarles mayor atención y que sientan la importancia del papel que desarrollan en la empresa.
Gráfico 4: Resultados MBI, 2012.
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Fuente: elaboración propia a partir de datos de MBI año 2013 aportados por la empresa.
Las limpiadoras gozan de una tendencia alcista del nivel de satisfacción a lo largo de los 3 años a excepción de la satisfacción con la gestión de recursos humanos que se mantiene en unos niveles constantes.
Por otro lado cabe destacar las relaciones del departamento de RRHH de la residencia Santa Cruz con los representantes sindicales en la empresa, donde predomina el buen ambiente y la cordialidad a excepción de una de ellas. No es algo personal, sino que es compartido por el resto de trabajadores y superiores. Todos coinciden en su mala relación, en los problemas para realizar el trabajo en equipo con ella y en lo que supone trabajar con ella día a día. Por tanto, no tiene nada que ver con los problemas sindicales.
Es el problema que más preocupa a la empresa en estos momentos, en cuanto al personal de la organización. A su vez, la trabajadora social está comenzando a orientar y formar a los pocos voluntarios con los que cuenta la empresa. Es un proyecto muy reciente y por ello cuentan con muy pocos voluntarios pero esperan que aumenten progresivamente. En cuanto a los descansos que disfrutan los empleados son los que marca el convenio, 20 minutos cuando la jornada es superior a 6 horas. Aparte cuando las circunstancias laborales lo permiten y quieren también los disfrutan.
2.7. Comunicación:
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En la organización se produce un intercambio de información entre las personas que la integran, tanto en las relaciones entre los individuos como en el desarrollo de las distintas actividades en el trabajo. Fomentar la eficacia de la comunicación como mecanismo para desarrollar las relaciones interpersonales y alcanzar los objetivos empresariales, es una labor que debe ser desempeñada desde la dirección. Una comunicación eficaz contribuye a:
- Conseguir los fines empresariales.
- Delimitar las funciones de sus miembros, de manera que estos conozcan mejor su trabajo y se sientan más comprometidos con él.
- Organizar los recursos humanos dentro de la empresa.
- Influir en la motivación de los trabajadores.
- Coordinar las actividades de sus miembros
- Fomentar la cooperación entre los componentes de la empresa, animándolos de esta manera a un mejor desempeño y promoviendo la satisfacción en el trabajo.
Cabe destacar la importancia de una escucha activa, de la conducta asertiva (forma de actuar que tiene el sujeto cuando está inmerso en una situación hostil, y debe comunicar aquello que no le agrada, siempre adoptando una conducta adecuada), y de llevar a la práctica la retroalimentación. (Kirkpatrick. D. 2001). Niveles de comunicación: Hacen referencia al nivel cultural, interpersonal y organizativo. Existen diversos tipos de comunicación dependiendo de:
a. Su formalidad: Comunicación formal: existen unos canales, estructuras y ocasiones
preestablecidas anteriormente con carácter oficial para realizar esta comunicación. La motivación y el poder tomar decisiones adecuadas, son las principales funciones de la comunicación formal dentro de la empresa.
Comunicación informal: aquella que se crea fuera de los formalismos que establece la propia empresa. Las relaciones que entablan los sujetos dentro de la empresa, bien por amistad o bien por afinidad personal o laboral, es el principal instrumento de esta comunicación. El principal enemigo que puede surgir con este tipo de comunicación es el rumor.
b. Su forma: Comunicación escrita: existe cuando el mensaje que se transmite de
forma escrita bien porque emisor y receptor están alejados o bien porque estos necesitan que exista un documento que demuestre dicha
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documentación. Hoy en día cada vez es más frecuente el uso diario del correo electrónico entre distintos trabajadores y entre ellos y sus subordinados. En cambio en esta residencia no se dan las circunstancias más propicias para que esto ocurra. La comunicación principal que se utiliza es la oral.
Comunicación oral: hay que tener en cuenta la importancia de la comunicación gestual. Hay que hablar manejando un volumen adecuado.
c. Su entorno: Comunicación interna: la que se produce dentro de la organización entre
sus miembros, permitiendo el conocimiento de los pensamientos y la ideología de los empleados y de los directivos. Es de gran importancia ya que se utiliza de vehículo para conseguir que los trabajadores participen y se sientan implicados en la organización. En algunas empresas dentro del departamento de recursos humanos, prestan especial atención a todas las comunicaciones, aunque la responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicación recae en los directivos.
o Comunicación interna horizontal: se establece entre subordinados del mismo nivel jerárquico de la empresa. La comunicación informal se da con mucha frecuencia en este tipo de comunicaciones.
o Comunicación interna vertical: se puede dividir a su vez en: - Ascendente: se produce cuando el subordinado transmite el mensaje al jefe: buzón de sugerencias, cuestionarios, reclamaciones. - Descendente: la que se crea cuando el jefe transmite un mensaje al subordinado. Medios utilizados: carta, boletín oficial, reuniones,…la finalidad es trasmitir aspectos como: objetivos generales, actividad de la empresa, objetivos específicos, status al que pertenece, organigrama,..
Comunicación externa: la comunicación exterior de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo del negocio, así como a proyectar una imagen favorable de la compañía o promover actividades, productos y servicios. Los objetivos de la comunicación exterior de la empresa son: • Gestión de la imagen de empresa frente a sus clientes, proveedores y grupos de interés. • Relación de la propia organización con su entorno. • Gestión del diálogo con sus diferentes públicos.
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Dentro de la residencia objeto de estudio, el líder de cada proceso, es el encargado de coordinar las acciones de los empleados a su cargo, para conseguir los objetivos propuestos. Para ello, cuenta con la participación en la toma de decisiones de todos ellos constantemente, debido a la particularidad o peculiaridad de la empresa. Su producto es la asistencia personal, necesitan la implicación total de todos. Al presentarse mucha transversavilidad todos hablan con todos, hay mucha unión y relación entre todas las categorías, no son departamentos independientes ni estancos. En cada planta los empleados cuentan con un office donde suelen aprovechar para fomentar este tipo de relaciones.
La residencia Santa Cruz cuenta con un plan de comunicación interna, el cual depende del tipo de información que sea necesario transmitir en cada momento. Este plan de comunicación interna refleja la comunicación formal que se transmite tanto vertical como horizontalmente y de manera ascendente y descendente a su vez. La mayoría de la comunicación es vertical, sólo existe comunicación horizontal en tres ocasiones: en las jornadas anuales de formación e información, para debatir y estudiar las decisiones del comité de mejora y en otros temas relevantes para la organización y para desarrollar decisiones interdisciplinarias (cuestiones personales, apoyo emocional, consolidación de mejoras,..). Cuentan con un tablón para los trabajadores con asuntos generales que todo el mundo debe conocer. La mayoría de la información se comunica verbalmente por la cadena de mando o vía telefónica, o por escrito en partes de incidencias propios del establecimiento. Además entre técnicos, se comunican vía email, entre el resto de los trabajadores no es frecuente este tipo de comunicación. Actualmente están recogiendo la dirección de email de todo el personal para su posible utilización para transmitir información general. A pesar de contar con este plan elaborado reconocen no cumplirlo a rajatabla ya que en el momento que surge cualquier problema la puerta del despacho del director está abierta para todos los empleados. Esta empresa apuesta por la comunicación, el buen trato y la educación. Están convencidos que un trabajador que se siente escuchado, apoyado, comprendido, valorado y que se sienta cómodo en su entorno laboral mejora la calidad del servicio. Por otro lado, cuentan con un registro de quejas, dirigido por la encargada del departamento de atención y comunicación al cliente. En cada una de estas quejas, se registra la fecha, el nombre de quien la expresa, el residente que se ha visto afectado, a quien va dirigida la queja, una explicación desarrollada de la queja en sí, el proceso o departamento afectado, la fecha de derivación al “propietario”, la investigación de la queja, la resolución, el nombre del profesional que comunica la queja al quejante, quien recibe la comunicación de la resolución de la queja y la fecha en que se le da. Entre el primer día y el último tiene que pasar como mucho dos días, es uno de sus compromisos de la carta de valores. A parte, cada trimestre, se dice si realmente se resolvieron todas las quejas recibidas o no.
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2.8. Liderazgo:
El líder eficaz es aquel que, gracias a su capacidad para dirigir y motivar a las personas de un grupo, consigue los objetivos fijados por la organización. No cabe confundir liderazgo con poder ni con dominación, puesto que una persona, aún teniendo mucho poder o estando en una situación suprior con respecto a otras, no necesariamente es líder (Morales,1985).
El elemento más consistente, señalado en las múltiples definiciones existentes de liderazgo, es que éste implica un proceso de influencia entre el líder y sus seguidores.
Han existido numerosas aproximaciones teóricas al liderazgo que lo han concebido de diferentes formas, desde un rasgo de personalidad hasta un resultado de un proceso atributivo. León, R. (2002).
La idoneidad de un estilo de liderazgo u otro está en función de las características del grupo de trabajo, del tipo de tarea y del contexto organizacional.
En esta línea podemos distinguir dos tipos de liderazgo:
- El liderazgo transaccional: liderazgo basado en una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores, mediante el cual los miembros de la organización reconocen al líder como tal y aceptan su autoridad, a cambio de que el líder aporte recursos valioso para el grupo. Tales recursos pueden ser, en algunos casos, los conocimientos y la experiencia del líder que facilitan la consecución de los objetivos y, en otros, recompensas de otro tipo tales como aumentos de sueldo o el reconocimiento de una labor bien hecha. Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de sus subordinados, aumentan la confianza que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los trabajadores puede mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio. León, R. (2002).
- Liderazgo transformacional: se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías. El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los subordinados utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para integrar a los seguidores en el proceso de cambio. León, R. (2002).
El líder de la residencia es un líder eficaz ya que consigue los objetivos fijados en la empresa. Lo identifico como un líder transformacional porque atiende a las necesidades de cada trabajador, escucha sus preocupaciones y necesidades. Les apoya de manera individualizada y mantiene abierta la comunicación.
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Se preocupa por el aprendizaje y las situaciones inesperadas son vistas como oportunidades para aprender.
Para analizar el liderazgo, realizan anualmente una encuesta en la cual los trabajadores evalúan a los líderes, en éste caso, a los líderes de los distintos procesos según EFQM (Ver anexo 10).
Cada categoría profesional cuenta con un líder, por ello se les pide a los empleados que marquen si pertenecen al sector de limpieza, al de auxiliares-gericultoras o a otros.
Dicha encuesta se divide en siete retos que se valoran con un baremos del 1 al 10.
- Reto 1: Son modelo de referencia de integridad, responsabilidad social y comportamiento ético.
- Reto 2: impulsan la mejora continua de la organización y su rendimiento.
- Reto 3: se implican activamente con los residentes y sus familiares.
- Reto 4: se implican activamente con cuidadores, voluntarios y servicios proveedores: cocina, farmacia,..
- Reto 5: se implican activamente con la sociedad y sus representantes.
- Reto 6: delegan responsabilidades y ayudan a las personas a cumplir con su trabajo reconociendo esfuerzos y méritos.
- Reto 7: son flexibles y gestionan los cambios de forma eficaz.
Finalmente se calcula el valor medio individual y el valor medio total de la encuesta.
En todas las encuestas, la empresa recuerda a los encuestados, la privacidad de sus respuestas y la confidencialidad de sus datos.
Una vez obtenidos los resultados de la encuesta de liderazgo, los 3 líderes se reúnen y mediante un consenso establecen las acciones a llevar a cabo para mejorar los resultados de los retos peor valorados por los trabajadores. Al año siguiente comprobarán si lo han cumplido o no.
En cuanto a que apartados son en los que deben hacer hincapié no dispongo de información. Es el único punto en el que han sido un poco recelosos con la información.
2.9. Negociación y conflicto:
En caso de desacuerdo a la hora de la toma de decisiones, siempre se intenta consensuar todo con el equipo directivo. Pocas veces hay alguna diferencia, todos suelen tener las ideas más o menos claras de lo que hay que hacer. Su lema es: la unión hace la fuerza. Sacan ideas de todas las personas, la mejora es continua. Cuentan con un equipo muy cualificado y por ello las cosas funcionan tan bien: “suerte de tener un equipo competente, además aquí todos estamos al mismo nivel”.
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En cuanto a los conflictos, el responsable del departamento de RRHH entiende por conflicto en el trabajo, lo siguiente: “disparidad del convenio colectivo entre empresario y trabajadores”. Sólo en una ocasión fue necesario acudir a la ayuda de un tercero (arbitraje) por parte de los negociadores, con el fin de facilitar el proceso y solucionar los problemas. Las trabajadoras entendían que el convenio quería decir una cosa y el responsable del departamento entendía otra por ello recurrieron al arbitraje y a través de este llegaron a una solución. El mediador dio la razón a los trabajadores. En las demás ocasiones, no ha sido necesaria la participación de terceros, llegando fácilmente a un acuerdo entre los afectados. En caso de duda la empresa cede. En lo referente al complemento por antigüedad se mantiene para todos los trabajadores.
En los últimos 5 años, no se ha llevado a cabo ninguna reducción de la jornada laboral de ninguno de los empleados, sino todo lo contrario, se ha aumentado, aunque a esta empresa también le está ha afectado la crisis. Tardaron un poco en empezar a sufrirla, como a mediados del 2011, acusando una disminución importante de la demanda de sus servicios.
Cumplen perfectamente y tienen muy presente la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. No poseen una regulación de disponibilidad (retenes, guardias,..). Hay algunos técnicos que cuentan con un plus de disponibilidad, se les puede llamar a cualquier hora del día, cuando sea necesario porque están de servicio 24 horas, como el director y la enfermera. Por último, respecto al calendario vacacional, son los propios trabajadores los que se ponen de acuerdo, sin que surja ningún tipo de conflicto. Por lo tanto no es necesaria la intervención de la representación de los trabajadores en el calendario de vacaciones. Saben que si dos personas del mismo puesto piden las mismas vacaciones a las dos no se les pueden conceder, lo pueden partir, separar, o llegar a un acuerdo entre ellos. Así que buscan un acuerdo entre ellos. Siempre se intenta que todo el mundo se vaya contento.
3. CONCLUSIONES Y POSIBLES MEJORAS:
Mediante la realización de este Trabajo de Fin de Grado he aprendido el funcionamiento de la empresa objeto de estudio desde dentro. He tenido la suerte de que el responsable del departamento de RRHH de la empresa me contase su funcionamiento al detalle, me
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la enseñase y me diese la oportunidad de poder hablar con los trabajadores para tratar de obtener información desde otro punto de vista.
Además me proporcionó las encuestas que realiza en su empresa, relativas al departamento de RRHH, así como la carta de Servicios. A lo largo de las diversas reuniones con él conocí cómo trabajan en el departamento.
A su vez he podido observar la dificultad que supone la aplicación de los supuestos teóricos relacionados con los recursos humanos, lo cual con lleva a la reticencia de empresas a formar un departamento destinado a este fin.
En cuanto a la función de desarrollo de recursos humanos, esta empresa desarrolla planes de formación pero o no son lo suficientemente útiles o no están bien orientados.
Se echa en falta la realización de juegos con los clientes, talleres de ocio y manualidades, y todo tipo de actividades que no pertenezcan a la rutina laboral. Esto provocaría una mejora en las relaciones entre los trabajadores y los usuarios, además de promover las actividades psicomotrices de los usuarios y favorecer un mejor ambiente laboral.
No realizan cursos motivacionales o emocionales como podrían ser:
‐ Control del estrés: aprender a actuar ante situaciones estresantes ayudara a los trabajadores con un elevado agotamiento emocional (MBI) a saber actuar de manera más relajada y, por tanto, más eficaz.
‐ Gestión eficaz del tiempo ‐ Comunicación y expresión con personas dependientes ‐ Animación a personas de la tercera edad ‐ Habilidades sociales: empatía, autocontrol, comunicación,… El conocimiento de
estas habilidades les dará a los trabajadores las herramientas necesarias para desenvolverse con fluidez en circunstancias desagradables o de estrés laboral.
‐ Risoterapia ‐ Juego de roles ‐ …
Deberían desarrollar proyectos dirigidos principalmente a la mejora de la motivación de auxiliares y gericultoras que como hemos visto en las gráficas de los resultados de la encuesta MBI, son las empleadas con menor grado de motivación y satisfacción de la empresa acusado sobre todo por el agotamiento emocional. Encima ha aumentado del año 2012 al 2013, por ello debería pasar de una estrategia preventiva a una paliativa.
Algunas propuestas podrían ser: potenciar la formación de las habilidades sociales y de apoyo social de los equipos profesionales, aumentar la rotación de los puestos de trabajo, reducir las horas de trabajo, permitir más oportunidades para el descanso y aumentar su frecuencia, crear programas educativos, de información, consulta y consejo, posibilidades de promoción y formación dentro de la empresa,…
Con todas estas acciones tratarían de paliar la falta de motivación del personal porque se basan en dinamizar el trabajo para que no se haga repetitivo y cansado. Con jornadas formativas enfocadas al control del estrés y la risoterapia se fomenta la actitud positiva que desembocará en un ambiente más relajado y distendido.
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Respecto a la función de servicios sociales, la empresa no desarrolla ni fomenta ningún servicio social. Es un claro error, que solventado, mejoraría la motivación del personal, el ambiente de trabajo y la satisfacción de los trabajadores. Además posiblemente mejoraría la imagen de la empresa de cara a los usuarios.
La realización de diversas encuestas por parte de la empresa es muy buena opción para conocer lo que sucede en su seno pero se podría mejorar algún detalle:
‐ No incluir nunca el nombre del evaluador. En algunas encuestas lo ponen como opcional cuando el éxito de este tipo de encuestas es su anonimato.
‐ Dejar algún apartado de respuesta libre en las encuestas de tal manera que cada trabajador pueda explicar con sus propias palabras sus preocupaciones o sentimientos. Esto nos ayudará a conocer mejor que piensan realmente los empleados sin necesidad de que se lo tengamos que preguntar en la encuesta.
En cuanto al plan de comunicación interna de la empresa deberían de tratar de mejorarlo o de cumplirlo en mayor grado ya que esto les proporcionaría una mayor satisfacción a los trabajadores de la residencia. Es muy importante que los trabajadores se sientan escuchados y que cuenten con diferentes vías para poder llevar a cabo dicha comunicación.
Por último deben reforzar el desarrollo de la gestión eficaz de los voluntarios ya que estos les pueden reportar una gran ayuda a la vez que aportan una visión distinta de la organización que puede ser aprovechada para mejorar donde detecten que sea necesario.
4. BIBLIOGRAFÍA:
31
Diversas entrevistas personales con el director de la Residencia, Eduardo Domínguez Cabrerizo.
Consejos, ayuda y orientación de Don Nicolás Fernández Losa.
Encuestas y organigrama proporcionados por el director de la residencia.
Visitas a la empresa.
VI Convenio Marco Estatal de Servicios de Atención a las Personas Dependientes y Desarrollo de la Promoción de la Autonomía Persona. BOE 119 18/05/2012, RES 25/04/12 Dirección General de Empleo. Código de Convenio n.º 99010825011997.
Dolan, S.; Valle, R.; Jackson, S. y Schuler, R. (2003). La Gestión de los Recursos Humanos. Preparando profesionales para el siglo XXI. 2ª Ed. McGraw-Hill.
Kirkpatrick. D. (2001). Claves para una comunicación eficaz. Ed. EPISE.
León, R. (2002). El líder y la cultura organizacional. Ed. Servicio de Publicaciones y Difusión Científica de la Universidad de Las Palmas de Gran Canarias.
Maslow, A. (1954). Motivación y personalidad. Ed. Díaz de Santo S.A. Reedición 1991.
Morales, J.F., (1985). El liderazgo en los grupos en C. Huici (coord.). Estructura y Proceso de grupos, Vol. 1. Madrid: UNED.
McGregor, D. (1982). Mando y motivación. 1ª ed., 5ª reimp. Ed. Diana.
Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 4ª. Ed. ESIC
Rosenberg R. (1999). Administración de Recursos Humanos. 2ª ed. Ed. El Ateneo.
www.residenciasantacruz.org
www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448169352.pdf
http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/anexo13.shtml
http://www.tiemposmodernos.eu/ret-tipos-de-comunicacion/
Anexos:
Anexo 1:
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Anexo 2:
Anexo 3:
33
Anexo 4:
34
BOE nº 299 13/12/2012 Resolución de 4 de diciembre de 2012, de la Dirección General de Empleo,
por la que se corrigen errores dependientes y desarrollo de la promoción de la
autonomía personal. Convenio colectivo marco estatal de servicios de atención a las
personas en la de 25 de abril de 2012, por la que se registra y publica el texto del VI Convenio
colectivo marco estatal de servicios de atención a las personas dependientes y desarrollo de la promoción de la
autonomía personal
Retribuciones 2013Residencias de Personas Mayores
Grupo Cat. Profesional S. Base Antig
Fest/dom
H. Noct
Disponib.
H. Extra
Fest espec
Deuda acuerdo
abril A Administrador 1.739,04 18,03 18,00 3,40 20,00 23,99 57,62 17,84 A Gerente 1.739,04 18,03 18,00 3,40 20,00 23,99 57,62 17,84 A Director 1.739,04 18,03 18,00 3,40 20,00 23,99 57,62 17,84 A Médico 1.481,40 18,03 18,00 2,89 20,00 20,44 49,08 15,19 A Titulado Superior 1.481,40 18,03 18,00 2,89 20,00 20,44 49,08 15,19 B Supervisor 1.296,21 18,03 18,00 2,53 20,00 17,88 42,95 13,29 B ATS/DUE 1.296,21 18,03 18,00 2,53 20,00 17,88 42,95 13,29 B Trabajador Social 1.203,64 18,03 18,00 2,35 20,00 16,60 39,88 12,34 B Fisioterapeuta 1.203,64 18,03 18,00 2,35 20,00 16,60 39,88 12,34
B Terapeuta
Ocupacional 1.203,64 18,03 18,00 2,35 20,00 16,60 39,88 12,34 B Titulado Medio 1.178,06 18,03 18,00 2,30 20,00 16,25 39,03 12,08 B Gobernante 995,30 18,03 18,00 1,94 20,00 13,73 32,98 10,21 C TASOC 974,93 18,03 18,00 1,90 20,00 13,45 32,30 10,00
C Oficial
Mantenimiento 974,93 18,03 18,00 1,90 20,00 13,45 32,30 10,00
C Oficial
Administrativo 974,93 18,03 18,00 1,90 20,00 13,45 32,30 10,00 C Conductor 959,27 18,03 18,00 1,87 20,00 13,23 31,78 9,84 C Gerocultor 959,27 18,03 18,00 1,87 20,00 13,23 31,78 9,84 C Cocinero 959,27 18,03 18,00 1,87 20,00 13,23 31,78 9,84 C Jardinero 942,45 18,03 18,00 1,84 20,00 13,00 31,23 9,67
C Auxiliar
Mantenimiento 942,45 18,03 18,00 1,84 20,00 13,00 31,23 9,67
C Auxiliar
Administrativo 942,45 18,03 18,00 1,84 20,00 13,00 31,23 9,67
C Portero-
Recepcionista 942,45 18,03 18,00 1,84 20,00 13,00 31,23 9,67
C Limpiador/Planchad
or 869,52 18,03 18,00 1,70 20,00 12,00 28,81 8,92 C Pinche Cocina 869,52 18,03 18,00 1,70 20,00 12,00 28,81 8,92
D Ayudante Oficios
varios 869,52 18,03 18,00 1,70 20,00 12,00 28,81 8,92
D Personal no cualificado 869,52 18,03 18,00 1,70 20,00 12,00 28,81 8,92
Servicio de Ayuda A Domicilio
35
A Rpble. Coordinación 1.941,41 18,03 18,00 3,87 20,00 26,78 64,33 19,91 A Jefe Administrativo 1.448,13 18,03 18,00 2,89 20,00 19,98 47,98 14,85 B Coordinador 1.372,35 18,03 18,00 2,74 20,00 18,93 45,47 14,07
C Oficial
Administrativo 1.251,68 18,03 18,00 2,50 20,00 17,27 41,47 12,84
C Ayudante
Coordinación 1.097,90 18,03 18,00 2,19 20,00 15,15 36,38 11,26
C Auxiliar
Administrativo 947,22 18,03 18,00 1,89 20,00 13,07 31,39 9,71
C Auxiliar Ayuda
Domicilio 947,22 18,03 18,00 1,89 20,00 13,07 31,39 9,71
Servicio de Teleasistencia A Director Gerente 1.480,36 18 18 2,89 20 20,42 49,05 15,18
A Director Centro
Teleasist 1.435,20 18,03 18,00 2,80 20,00 19,80 47,55 14,72 A Director Territorial 1.412,64 18,03 18,00 2,76 20,00 19,49 46,81 14,49 B Supervisor 1.390,06 18,03 18,00 2,71 20,00 19,18 46,06 14,26 B Coordinador 1.200,83 18,03 18,00 2,35 20,00 16,57 39,79 12,32 B Técnico Informático 1.218,89 18,03 18,00 2,38 20,00 16,81 40,39 12,50
C Oficial
Teleasistencia 1.115,05 18,03 18,00 2,18 20,00 15,38 36,95 11,44 C Teleoperador 1.030,45 18,03 18,00 2,01 20,00 14,22 34,14 10,57 C Instalador 993,16 18,03 18,00 1,94 20,00 13,70 32,91 10,19
C Auxiliar
Administrativo 946,97 18,03 18,00 1,85 20,00 13,06 31,38 9,71
C Telefonista/Recepci
onista 946,97 18,03 18,00 1,85 20,00 13,06 31,38 9,71
Madrid, 4 de diciembre de 2012. –El Director General de Empleo, Xavier Jean Braulio Thibault Aranda.
Anexo 5:
36
Anexo 6:
37
Anexo 7:
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Anexo 8:
Anexo 9:
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Anexo 10:
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