diploma de postgrado de unidades de gestiÓn clÍnica · 2014-01-20 · –salvo que la...

DIPLOMA DE POSTGRADO DE UNIDADES DE

GESTIÓN CLÍNICA

Fundación Gaspar Casal

Métrica y clave del partenariado público-privado en asistencia

sanitaria

DRA. PALOMA ALONSO CUESTA

Dra. Paloma Alonso - Página 2

1 Experiencia Española de APP.

2 Modelos

3 Etapas

4 Ventajas del APP

5 El papel de Control de la Administración. Algunos ejemplos

6 Lecciones aprendidas

7 Conclusiones

Índice: Resumen


1. La experiencia española de APP en salud es amplia

Madrid: 6 hospitales APP con servicios de apoyo

Hospital Puerta de Hierro: traslado

Hospital de Valdemoro: con “bata blanca”

H.Burgos : Traslado APP con equipamiento

electromédico y servicios no clínicos

5 Hospitales en Valencia con “ bata blanca”

Valencia : 5 Hospitales y AP con “bata blanca”

Madrid: 3 hospitales en construcción con “bata

blanca”

Islas Baleares:

Ibiza : APP de traslado con servicios no clínicos.

Son Dureta: APP de traslado con servicios no clínicos.

Murcia:

Águilas Mazarrón:

APP bata blanca y atención primaria

Toledo: Empresa Publica Infraestructuras con servicios

no clínicos

Asturias: Empresa Pública Infraestructuras con servicios

no clínicos

H. de Sevilla y H. de San Juan de Dios ONG con

“bata blanca”

Cartagena y Mar Menor:

Equipamiento electromédico

H Vallés :APP con bata blanca

Galicia: APP con servicios no clínicos:

Vigo, Pontevedra y Orense

Madrid: Otras experiencias APP

SIS, Laboratorio Central , CAP


2. Modelos y Evolución APP Salud y sociosanitario

Atención Socio Sanitaria.

Dependencia

Atención Salud Primaria Atención Salud Primaria

Médicos y Enfermería 1 nivel Médicos y Enfermería 1 nivel

Programas de salud Programas de salud

Atención Salud Especializada Atención Salud Especializada Atención Salud EspecializadaDocencia e Investigación Docencia e Investigación Docencia e Investigación

Médicos especialistas Médicos especialistas Médicos especialistasPersonal de Enfermería Personal de Enfermería Personal de EnfermeríaBata blanca y pijma azul Bata blanca Bata blanca

Equipamiento Electromédico Equipamiento Electromédico Equipamiento Electromédico Equipamiento Electromédico

Alta Tecnología Alta Tecnología Alta Tecnología Alta Tecnología

Sistemas de Información Sistemas de Información Sistemas de Información Sistemas de Información

Servicios Logística, Hoteleros Servicios Logística, Hoteleros Servicios Logística, Hoteleros Servicios Logística, Hoteleros Servicios Logística, Hoteleros

Transporte de pacientes, Transporte de pacientes, Transporte de pacientes, Transporte de pacientes, Transporte de pacientes,

Archivo de HC Archivo de HC Archivo de HC Archivo de HC Archivo de HC

Esterilización y otros Esterilización y otros Esterilización y otros Esterilización y otros Esterilización y otros

Bata verde Bata verde Bata verde Bata verde Bata verde

Otros Servicios Facilities Otros Servicios Facilities Otros Servicios Facilities Otros Servicios Facilities Otros Servicios Facilities Otros Servicios Facilities Bata gris completa Bata gris completa Bata gris completa Bata gris completa Bata gris completa Bata gris completa

Construcción + Construcción + Construcción + Construcción + Construcción + Construcción + Construcción +

Equipamiento y mobiliario: Equipamiento y mobiliario: Equipamiento y mobiliario Equipamiento y mobiliario Equipamiento y mobiliario: Equipamiento y mobiliario: Equipamiento y mobiliario:

básico y clínico básico y clínico básico y clínico básico y clínico básico y clínico básico y clínico básico y clínico

+ + + + + + +

Mantenimiento Infraestruct Mantenimiento Infraestruc Mantenimiento Infraestruc Mantenimiento Infraestruct Mantenimiento Infraestruct Mantenimiento Infraestruct Mantenimiento Infraestruct

Bata gris parcial Bata gris parcial Bata gris parcial Bata gris parcial Bata gris parcial Bata gris parcial Bata gris parcial

Diálogo competitivo

• Función Complementaria: Centros asistenciales privados actuales

• Función Sustitutoria: Toda o parte de la atención sanitaria


Desarrollo y Ejecución

Due Diligence y matriz de riesgos

Ejecución y seguimiento del plan previsto.

Análisis de cambios solicitados y del impacto.

Adjudicación y constitución de SC y órganos participativos Amón -SC

Síntesis de las Fases

Preparación

Planificación funcional y operativa. Plan de comunicación

Anteproyecto o Proyecto básico arquitectónico y equipamiento

Plan de viabilidad. Value for money Elaboración de pliegos y ofertas

Puesta en Marcha y Operación

Puesta en funcionamiento y apertura

Operación y gestión de servicios

Evaluación de cumplimiento Oficina Técnica

Seguimiento económico-financiero

Análisis de escenarios del entorno Económico-Sanitario

Determinación del modelo APP de organización y gestión óptimo

Gestión del cambio – Imbricación en la institución preexistente

Diseño legal y administrativo. Elección del modelo más adecuado

Proyectos APP Sanitarios y Sociosanitarios

3. Etapas del modelo APP


Antes ya existía la subcontratación de servicios de apoyo y los conciertos:

En cada hospital existía multiplicidad de empresas subcontratadas, prácticamente una

por tipo de servicio, incluso varios proveedores para un mismo servicio

Los servicios relacionados con la gestión del patrimonio, se encontraban prácticamente bajo

subcontratas en el 100% de los casos. Los servicios de apoyo sujetos a cambios en

función del volumen de actividad del hospital como puede ser: Restauración,

lavandería, Gestión del Archivo de Historias Clínicas , Gestión de almacén, Transporte y

paquetería (en torno al 60%).

Los conciertos por regla general eran complementarios para aquellas actividades que el

sector público era insuficiente. Sus profesionales trabajaban en un alto porcentaje en el sector

público.

La mayor parte de los contratos con empresas proveedoras de servicios presentan

una vigencia bienal, prorrogable por 2 años. Este cortoplacismo genera: altos costes de

transacción, falta de capitalización e inversión, crecimientos por encima IPC.

Eran escasos los indicadores de control de la provisión.

4.Existían experiencias APP en otros sectores y ¿en salud?


31

40

37

98

126

79

94

36

99

0 20 40 60 80 100 120 140

Puerta de Hierro

Burgos

Son Dureta

Lugo

Rio Hortega

La Fe

Central de Asturias

Media APP

Media Tradicional

Hospitales de más de 700 camas de alta especialización

5. Tiempo de puesta en funcionamiento:

Tradicional vs APP

En los tradicionales la desviación se sitúa en el entorno del 70%, con respecto al tiempo de

ejecución previsto en la oferta, con oscilaciones que se sitúan entre el 20% y el 225%.


De 12 casos analizados todos precisaron 1 o 2 expedientes de modificación del proyecto

incluido en la oferta del adjudicatario, que incrementan, en mayor o menor grado, el presupuesto

inicialmente asignado a la edificación hospitalaria

El impacto del monto económico que representaron estos modificados sobre el precio

inicial de adjudicación se situó en el entorno del 18%, con un rango que abarca del 9 y al 21%

de desviación sobre el importe inicial.

En los APP del sector salud:

• El coste de la inversión cifrado por el adjudicatario en su oferta es cerrado.

– Cualquier desviación en los costes de la edificación se asume por el adjudicatario

– Salvo que la Administración modifique el proyecto arquitectónico

• En escenarios de control del déficit público, no se computa a efectos de la normativa

sobre estabilidad presupuestaria y del Sistema Europeo de Cuentas (SEC 95).

– Ello permite un rápido desarrollo de las instituciones de salud que precisa la población que

de otro modo no se podrían afrontar. Permiten el crecimiento económico y el empleo, en

particular en sectores muy sensibles (construcción). La UE recomienda este modelo.

5. Coste final de infraestructuras salud: tradicional vs APP


5. Ventajas APP vs financiación tradicional infraestructuras

Fase de construcción:

• Tiempo de construcción más reducido, evitando demoras en la disponibilidad y

funcionamiento de las nuevas Infraestructuras: el adjudicatario no comienza a percibir el

canon, hasta la puesta a disposición de la infraestructura, se pueden fijar penalizaciones en

caso de retrasos no justificados

• Coste de la inversión inicial. Es fijado por la Administración contratante (y por la posible

mejora en la oferta ganadora) y cerrado; cualquier desviación en los costes de la edificación

es asumida por el Adjudicatario.

• Pueden introducirse cláusulas en el Pliego que permitan al Órgano de Contratación (OC)

pequeñas modificaciones (que no alteren la superficie edificada) en el proyecto, sin alteración

del precio.

• Desde el punto de vista del principio de solidaridad que impregna el sistema de

protección social, y en concreto del Sistema Nacional de Salud, distribuye los costes de la

inversión entre la población beneficiada por la disponibilidad del Hospital en cada momento,

en vez de sobrecargar la de los contribuyentes actuales: prima la solidaridad

intrageneracional sobre la intergeneracional.


Ventajas de la construcción modular de quirófanos:

Fabricación industrial = estándares de calidad garantizados Standardized functional elements = tiempo de construcción se reduce un 80% Panelización de paredes = facilita el montaje y desmontaje Superficies facilmente limpiables = garantiza higiene y disponibilidad No requiere demolición = evita problemas en remodelaciones Flexibilidad = se adapata al estado del arte de la tecnologíar

5. Se introducen nuevas técnicas

constructivas


% de Hospitales que Externalizan Servicios

100%

44%

78%

33%

100%

67%

22%

44%

11%

11%

56%

44%

56%

67%

22%

22%

11%

22%

22%

11%

78%

11%

11%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Limpieza

Lavandería

DDD

Mantenimiento torres refrigeración

Vigilancia y Seguridad

Gestión de Residuos

Gestión de Residuos radiológicos

Gestión de almacén

Conservación de viales y jardines

Mantenimiento de archivo pasivo

Mantenimiento técnico legal de instalaciones

Mantenimiento equipos electromédicos

Transporte interno y externo de pacientes

Transporte interno y externo de mercancías (paquetería)

Transporte y distribución de carros de comidas

Transporte de ropa

Transporte esterilización

Servicio de desayunos y meriendas personal de guardia

Alimentación

Dietética

Gestión de archivo de historias clínicas

Soporte microinformática

Gestión de personal administrativo, recepción/información y

centralita telefónica

% de Hospitales que

tienen este servicio

externalizado

5. Los servicios de soporte presentan alta externalización


Fase operativa o de explotación:

• Permite a los gestores públicos concentrar su acción en el núcleo fundamental del

servicio, que es la asistencia sanitaria, y centrarse en resultados.

• Existe un interlocutor único para la supervisión y control de todas las actividades no

asistenciales.

• Aprovecha la experiencia del sector privado en la gestión de grandes instalaciones

(Facility Management: FM), así como la flexibilidad característica de este sector.

• Genera certidumbre presupuestaria y costes estables durante el período de concesión.

• Mejora los costes de explotación de servicios no clínicos -habitualmente

subcontratados muchos de ellos en los centros públicos- así como la flexibilidad propia del

medio de gestión privado en aquellos servicios intensivos de mano de obra:

- Convenios laborales específicos, flexibilidad y adaptabilidad laboral en cuanto a

salarios, incentivación, movilidad, selección de personal idóneo.

- Política de Formación Continuada propia.



Orientación a la Calidad de los servicios. Se fijan los requisitos de estructura, funcionamiento,

medios humanos y materiales y estándares de calidad de los diferentes servicios objeto de

explotación, arbitrándose una serie de penalizaciones en caso de:

• Fallos de funcionamiento, así como de sus tiempos de respuesta y corrección.

• Fallos de disponibilidad total o parcial de los servicios o instalaciones.

• Fallos de Calidad.

Garantiza la operatividad, modernización, conservación y actualización de la

infraestructura, instalaciones y equipamiento hospitalario, a través del Plan de Reposición

valorado de antemano, en función de las estimaciones de Ciclo de Vida, con independencia de las

posibilidades coyunturales de los diferentes ejercicios presupuestarios públicos. El adjudicatario es

el responsable durante un largo período de tiempo, y las posibles penalizaciones por los fallos

constituyen un intenso estímulo para la buena conservación.

La Administración ejerce el control, seguimiento y evaluación de la ejecución del Contrato, y

en todo momento interviene como órgano regulador.

Potencia la comparación y el benchmarking con los proyectos financiados por el método

tradicional. Favorece la competencia gestionada entre centros y la creación de un observatorio

de buenas prácticas.



Otros hechos remarcables con respecto a la financiación de las infraestructuras hospitalarias

mediante esta fórmula alternativa a la tradicional:

• La inversión es privada, pero no se pierde el carácter de público, por estar vinculada a la

prestación de un servicio sanitario que provee la administración. Un símil sería el

representado por un individuo que adquiere mediante un préstamo bancario un bien (casa o

vehiculo) y paga su deuda a plazos (con la salvedad de que en este caso la percepción del

canon no está garantizada, al depender de la disponibilidad de la infraestructura y la calidad

en la provisión del servicio). Nadie en su sano juicio interpreta que el banco que proporciona

el crédito es el propietario del bien adquirido.

• Al finalizar el periodo concesional el activo revierte al sector público.

Se trasladan al Adjudicatario tres tipos de riesgos :

• Riesgo de construcción.

• Riesgo de disponibilidad.

• Riesgo de variabilidad de la demanda de los servicios objeto de la explotación.



4. Si se elige el APP de bata blanca para satisfacer las necesidades y

expectativas de salud de su población e incrementar la oferta a través

El modelo adoptado ha sido el de denominado de « bata blanca » con concesión integral de

asistencia de salud que implica la construcción, equipamiento y provisión de atención sanitaria

primaria como especializada o en su caso de una determinada prestación.

La prestación debe ser integral, incluir atención primaria en todos los casos como gestor

de la demanda, incluso sociosanitario. Es imposible controlar el gasto si no tienes la capacidad

de atención del primer nivel como puerta de entrada y clave de las actividades preventivas. Nunca

romper la cadena de valor.

La financiación está establecida sobre tres bases diferentes:

• Un canon fijo por ejecución de la infraestructura

• Un canon variable por los servicios no asistenciales.

• Un per cápita por cada asegurado de su área de influencia.


4. Si se elige el APP de bata blanca para satisfacer las necesidades y

expectativas de salud de su población e incrementar la oferta a través

La asistencia en todos los casos es gratuita para el asegurado que no abona cuantía alguna

por recibir asistencia y universal porque alcanza a todos los derechohabientes del área de

influencia. Un tema muy relevante es la identificación mediante tarjeta de éstos y los flujos de

caja que se generan cuando el asegurado no pertenece al área de influencia o no tiene seguridad

social.

Este modelo favorece que el Concesionario sea un auténtico aliado y socio estratégico que

aporta valor añadido por los siguientes motivos:

• Potenciará las actividades preventivas, dado que el periodo de concesión es de 32 años

• Primará la continuidad asistencial entre niveles, incluida la media y larga estancia

• Producirá eficiencia en el sistema desde el inicio, con menores costos y mayor calidad.


4. Los APPs también presentan ciertas limitaciones

que se deben conocer y contribuir a su eliminación

La experiencia en el campo de la salud en modelos concesionales es reciente y salvo en

España, Australia y Perú, en el resto de los países se limita a la construcción y explotación de los

servicios de apoyo. La evaluación de estos modelos comparados con los tradicionales con publicación

de los resultados de salud puede contribuir a su extensión.

Suele existir menor concurrencia por parte del sector privado por exigir mayores requisitos

por parte de los bancos para su financiación a la SC, al presentar menor bancabilidad. Los bancos

estiman que tiene mayor riesgo. Una limpiadora es fácil de reclutar un anestesiólogo no.

Mayor incertidumbre por la evolución del sector salud altamente sometidoa factores de cambio:

tecnológicos, de especialización, de demanda..


4.Los APPs también presentan ciertas limitaciones que

se deben conocer y contribuir a su eliminación

Los inicios suelen generar « mucho ruido » por la incertidumbre que supone el cambio:

• En el público general y en los pacientes porque los medios de comunicación y la oposición

tildan de « privatización » a esta forma de provisión y de no tener en consideración la

calidad.

• En los profesionales por miedo a unas condiciones laborales menos favorables

• La elaboración de un plan de comunicación interna y externa dirigida a los diferentes

público objetivo desde el inicio puede minimiza este impacto.

El riesgo de quiebra del Concesionario que debe de ser alertado mediante un estricto

control permanente de la viabilidad financiera.

El riesgo « reputacional » del Servicio de Salud contratante por dar una cobertura de la

demanda inadecuada o una calidad técnica y percibida inferior a la de sus propios centros. La

realización de encuestas, auditorías, la exigencia de certificación permiten evaluar la atención e

introducir medidas de mejora.


4.Lecciones aprendidas y controversias.

Elaboración del Proyecto y Dirección Facultativa de Obra, con dos alternativas:

• Proyecto Ejecución y Dirección facultativa designada por la Administración. En este

modelo se mantiene un control directo sobre la ejecución del proyecto y la transferencia de

riesgo al adjudicatario es menor.

• Plan Funcional y proyecto básico, sobre el que se redacta un Proyecto de Ejecución por

cada licitante, en la fase de concurso, siempre sometido a la aprobación de la Administración.

Fijación de los márgenes de cuantía de la oferta económica y reequilibrio financiero

(bancabilidad), en términos de Cantidad o Canon Máximo Anual. Se fija un máximo, calculado en

el Estudio de Viabilidad, lo que además facilita establecer un suelo a las ofertas económicas, no

tanto determinando una cantidad mínima (con independencia de la regulación sobre ofertas

temerarias), sino mediante el sistema de puntuación en la valoración, en la que a partir de un nivel

determinado, no se recibe puntuación alguna.


4. Lecciones aprendidas y controversias.

Pliego de condiciones técnicas debe recoger limitado número de indicadores de alto

impacto, medibles y objetivables de un modo sencillo y automático. Incluir mecanismos de

cohabitación posteriormente administración y concesionario, entre los integrantes del concesionario

(público-privado)

Valoración de las ofertas de explotación de los servicios. En el Plan de Viabilidad se elaboran

varias hipótesis de plantilla-tipo con el fin de calcular los costes estimados, pero únicamente se

recogerá en los Pliegos la necesidad de contar con unos recursos humanos que garanticen la

correcta prestación del servicio y el cumplimiento de la legislación laboral.

Acompasar la compra de equipamiento electromédico a obra (cuando no se introduce en el

CPP)


5. La Oficina técnica de control tiene un papel fundamental de legitimación social y transparencia

Asesoría proyect monitoring de construcción

equipamiento e instalación.

Asesoría técnico sanitaria: Monitorización y

seguimiento de los indicadores. Informes mensuales

Asesoría Económico-financiera (Cálculos

reequilibrio, informes balances económicos).

Aplicación penalizaciones.

Asesoría jurídica laboral, administrativa y

financiera, realizando informes jurídicos “de oficio”,

y requerimiento de los hospitales.

Asesoría general sobre el funcionamiento de las

concesiones (“riesgo y ventura”, “no computo de

déficit”,etc.).

sistema de información de gestión de

incidencias (SIGI)

sistema petición de servicios (SPS)

sistema integral análisis de puntos críticos

• inspecciones puntuales

• encuestas

• reclamaciones de pacientes

• check list documentación

informes mensuales de las sociedades

concesionales

Auditorias

Evaluación resultados de salud


5. Si se opta por satisfacer las necesidades de los ciudadanos por un modelo de APP,s de concesión integral del servicio “bata blanca” :

Es una oportunidad para cambiar la forma de trabajar.

Modelo integrado

Continuidad Atención

NUEVA FORMA

DE HACER

NUEVOS ESPACIOS NUEVOS EQUIPOS

• MAS EFICIENTE

• MAS CENTRADA EN EL PACIENTE


5. Ambas partes requieren un apoyo operativo para desarrollar con éxito el proyecto y desarrollar su papel de aliados estratégicos :

Aglutine los intereses y voluntades de todos los grupos de interés: constructora,

Tenga una visión global del proyecto y articule las distintas fases al realizar un seguimiento desde

la construcción de la infraestructura : UTE constructora, Dirección Facultativa y Empresa de

monitoring con la explotación

Lidere la interlocución operativa con la Administración (Servicios Centrales, Dirección del Hospital,

Jefes de Servicio y mandos intermedios del actual Hospital) para la correcta ejecución de los

aspectos técnico-sanitarios del contrato de concesión, y el planteamiento de variaciones o mejoras

de las condiciones de la concesión que permitan el reequilibrio financiero


5. Ambas partes requieren un apoyo operativo para desarrollar con éxito el proyecto y desarrollar su papel de aliados estratégicos :

Planifique y ejecute las actuaciones previas a la puesta en marcha de la explotación:

• Variaciones y cambios en el plan funcional y proyecto de ejecución y su impacto

• Integración de los recursos humanos existentes

• Elaboración de los requerimientos a exigir a las empresas subcontratadas que provean los

servicios incluidos en la explotación.

Formule propuestas concretas de actuaciones para la ejecución del contrato y para soslayar

eventuales problemáticas que se presenten

Rinda cuentas periódicas de sus actuaciones a la SC


5. Fase organizativa, entre otras acciones, se constituirán los Comités de Dirección y Grupos de trabajo

Comité de Dirección

Operativa

Comité de Dirección

Estratégica

Grupos específicos de trabajo

Servicios no asistenciales

Servicios centrales y de soporte asistencial

Servicios clínicos

Equipo directivo del Servicio de Salud contrtante

Equipo Oficina técnica de Control

Equipo Unidad de Supervisión

Equipo Directivo de cada Hospital

Comisionado en el Hospital del Servicio de Salud

Equipo Unidad de Supervisión:

por Hospital

por especialización

ambos

Director de Gestión

Mandos intermedios: Jefes de Servicio de Personal, Suministros, Almacén, Informática y Servicios Generales

Equipo Unidad

Director Médico

Mandos intermedios: Jefes de Servicio de Diagnóstico por la Imagen, Laboratorios, Farmacia

Equipo Consultor

Director Médico

Jefes de Servicio y profesionales de los servicios médicos

Equipo Consultor


5. Los nuevos modelos APPs requieren un control y seguimiento por parte de una unidad externa auténtico sensor y apoyo técnico de las dos partes

¿Que es?

¿Cómo es?

¿Quién la integra?

¿Para que es?

¿Con quien se relaciona?

¿Por qué se necesita?

Unidad de Supervisión

Esta Unidad contribuye a que la

Administración y la Sociedad

Concesionaria puedan garantizar:

Seguimiento y control por una

entidad independiente

Apoyo a la interpretación del

contrato cuando se susciten

diferencias.

Transparencia de la evaluación

Legitimación social del modelo

Obtención de buenas prácticas

Comparación con sus otros centros

Coordinación y homogeneidad del

proceso

Confección de hoja de ruta para

futuras APPs

Formación y capacitación


5. La Unidad de Supervisión se puede definir tanto por

aquello que es cómo por lo que no es

Una entidad que proporciona asesoramiento y

soporte técnico:

• Al Servicio de salud contratante

• Al Concesionario

• A otras instituciones interesadas en el

modelo

Un equipo multidisciplinar independiente y

autonómo constituido:

• por profesionales de las distintas disciplinas

que intervienen en el control y seguimiento

del contrato.

Un « primus interpares » facilitador de la

cohabitación

¿Que es ?

Si es

Un gestor de los servicios.

Una empresa de publicidad por más que

contribuya a la comunicación externa e

interna

Una unidad perteneciente al Servicio

de Salud como Concedente o al

Concesionario, por más que se

interrelaciones con los dos

La inspección de trabajo, la inspección de

salud o cualquier otra inspección, por más

que realice esta actividad.

Un ejecutor de las decisiones, por mas que

informe, proponga y eleva no decide.

No es


5. La Unidad de Supervisión se puede definir tanto

por aquello que es cómo por lo que no es


5. Los indicadores deberían disponer de parámetros

para su medición, valoración y seguimiento

Tanto para aplicar la penalización como para realizar el seguimiento de la subsanación del

fallo:

Indicadores de calidad

Categoría del fallo

Tiempo de respuesta

Periodo de resolución Frecuencia de control

Método de supervisión

• Fuente: Comunidad de Madrid Servicio Madrileño de Salud


5. Un posible modelo de gradación de aplicación de penalizaciones en función del área de actividad hospitalaria afectada

Bloque quirúrgico y REA

Bloque obstétrico

Unidad de Cuidados Intensivos

Urgencias

Radioterapia y radioprotección

Hemodinámica

Diálisis

Medicina Nuclear

Radiofarmacia

Unidad de Esterilización

habitaciones de aislamiento

Unidades especiales a determinar

Radiodiagnóstico

Laboratorios y banco de sangre

Farmacia

Consultas y gabinetes (incluye endoscopias)

Hospital de día

Hospitalización general

Anatomía patológica

Rehabilitación

Medicina Preventiva

Cocina

Cafetería

Suministros/almacenes

Admisión

Servicio de atención al paciente

Áreas administrativas

Vestuarios y aseos

Zonas exteriores y viales

Talleres

Grupo 5

menor % de penalización por

incumplimiento

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Grupo 1 mayor

% de penalización por

incumplimiento

• Fuente: Comunidad De Madrid. Oficina técnica


5. Medir satisfacción con cita, espera e información clínica

Información y seguimiento clínico Actual ObjetivoDesviación

TAMMedia Benchmark

Acceso del paciente a su HªCª web si

Implantación de receta electrónica <Tiempo de espera para entrar en consulta < 15 minutosTiempo de espera para atención en urgencias según triajeTiempo de permanencia en urgencias < 2 horasNº reclamaciones insatisfacción con la información < 1% % pacientes satisfechos con información recibida <95%

% pacientes satisfechos con trámites administrativos <95%

% pacientes con informe al alta hospitalaria 100%% de pacientes con informe en consulta externa > 95%% pacientes que reciben un informe HD > 95%% citas desde Atención Primaria > 70%Nº reclamaciones por citas < 5%% exploraciones situación monitorizada < 95%% exploraciones duplicadas < 5%% exploraciones dcas resultado < 3 días < 90%% consultas de alta resolución < 20%nº de alertas implantadas 100% fármacos% de HCE duplicadas 0%% MF que reciben informes de urgencias > 95%% MF reciben informe hospitalización > 95%

Indicadores de evaluación operación


5. Medimos el grado de motivación de los profesionales y los pacientes, las demoras, los costes…

Recursos humanos Actual ObjetivoDesviación

TAMMedia Benchmark

Porcentaje de profesionales satisfechos >80%

Presupuesto medio de formación por tipo de profesional 300 euros

Horas formativas anuales > 20

% profesionales promocionados > 5%

% Accidentes laborales global y por categoría Monitorizar

% Absentismo < 4%

Coste Actual Objetivo Desviación Media Bechmark

Coste percápita por ciudadano < 400 euros

Coste percápita por ciudadano equivalente

Costede personal por persona equivalente 230 euros

Coste de farmacia por ciudadano 85 euros

Coste ración alimenticia < 9 euros


5. Medimos el grado de motivación de los profesionales y los pacientes, las demoras, los costes, los resultados en salud …

Embalses/ Lista de Espera Actual Objetivo Desviación Media Bechmarking

Entradas en LE por 1000 habitantes Monitorizar

%pacientes incluidos en LE que cumplen criterios inclusión >95%

% pacientes que superan la demora máxima quirúrgica <2%

% pacientes que superan la demora máxima consultas < 5%

% pacientes que superan la demora máxima mamografías 0%

Resultados en salud Actual Objetivo Desviación Media Bechmark

% consejo antitabáquico que abandonan hábito > 5%

% niños obesos que reducen peso con nutricionista >3%

% hipertensos que tienen controlada con tto >75%

% personas que redujeron hipercolesterolemia con tto > 85%

% pacientes crónicos que no generaron reingreso H > 53%


5. Satisfacción ciudadana por Hospital y Área

Hospital GLOBAL CCEE HOSPITALIZACIÓN URGENCIAS CMA OBSTETRICIA

H. Puerta de Hierro 83,9 90,6 88,3 65,2 91,3 91,8

H. Henares (Coslada) 85,6 93,8 86,9 72,9 88,6 89,4

H. Infanta Cristina (Parla) 87,2 97,6 86,8 76,4 87,7 89,2

H. Infanta Elena

(Valdemoro) 85,8 83,9 86,9 83,1 89,3 91,2

H. Sureste (Arganda) 80,2 72,8 87,3 73,0 88,0 89,3

H. Infanta Leonor (Vallecas) 81,3 81,4 84,2 71,9 87,9 92,6

H. Infanta Sofía (S.S. Reyes) 81,6 76,4 90,4 69,4 90,4 93,8

H. Tajo (Aranjuez) 88,3 95,5 87,4 79,9 90,5 90,5

• Fuente: Comunidad de Madrid Servicio Madrileño de Salud


Indicadores de evaluación de un contact center


Indicadores de evaluación de un contact center

Indicadores de preferencias de los pacientes y ejercicio de la libre elección, que adicionalmente permiten además identificar el perfil de la persona que ejerce la libre elección y de los centros/servicios y profesionales que son más elegidos, y de los motivos que subyacen a la elección.

Indicadores de demora: para ser atendido por médico, enfermera, centro…

Indicadores de satisfacción con el servicio prestado en el CAP: estudios de satisfacción

Indicadores de utilización de los diferentes canales de cita, actuales y futuros: Web, SMS, e-mail, presencial, telefónica a través de IVR y telefónica a través de los Centros de Salud y el CAP.

Indicadores que identifican el perfil del usuario de cada canal: edad, sexo, lugar de residencia, situación laboral. Indicadores de patrón de utilización de cada canal: día, hora, tipo de prestación solicitada, profesional con el que solicita cita, tipo de trámite solicitado (cita nueva, reprogramación …).


5. Desde la llegada a Urgencias, los pacientes esperan entre 7 y 15 min. para ser clasificados según gravedad. Espera inferior para crítico de noche

Los pacientes que llegan coincidiendo con los

cambios de turno tienden a sufrir esperas más

largas para la clasificación.

HOSPITAL INFANTA LEONORPacientes y Espera Media CLASIFICACION por tramo horario

0

2

4

6

8

10

12

0 -

1

1-2

2-3

3-4

4-5

5-6

6-7

7-8

8-9

9-1

0

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

16-1

7

17-1

8

18-1

9

19-2

0

20-2

1

21-2

2

22-2

3

23-2

4

Tramo Horario

Minutos

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

Pacientes

MINUTOS PACIENTES

HOSPITAL INFANTA SOFIAPacientes y Espera Media CLASIFICACION por tramo horario

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 -

1

1-2

2-3

3-4

4-5

5-6

6-7

7-8

8-9

9-1

0

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

16-1

7

17-1

8

18-1

9

19-2

0

20-2

1

21-2

2

22-2

3

23-2

4

Tramo Horario

Minutos

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

Pacientes

MINUTOS PACIENTES

URGENCIAS PUERTA DE HIERROPacientes y Espera Media CLASIFICACION por tramo horario

0

5

10

15

20

25

0 -

1

1-2

2-3

3-4

4-5

5-6

6-7

7-8

8-9

9-1

0

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

16-1

7

17-1

8

18-1

9

19-2

0

20-2

1

21-2

2

22-2

3

23-2

4

Tramo Horario

Minutos

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

Pacientes

MINUTOS PACIENTES


5. La experiencia acumulada en el proceso de implantación de los APP, y los retos pendientes aconsejan evaluar el servicio que se provee

… Con el fin de identificar áreas de mejora y para ello

Conocer

Gestionar

Medir

EXPECTATIVAS

PERCEPCIONES

RESULTADOS

… ES PRECISO …

Paciente

Gestor

Profesional

sanitario


5 ¿Que quiere el ciudadano con el APP?

Universal y Gratuito

Equidad en el acceso

Calidad y Calidez

CIUDADANOS Atención rápida y próxima al domicilio

Trámites sencillos personalizados

Medios Tecnológicos resolutivos

Diseño acogedor

Expectativa y Seguridad

Reducir embalses

Isocronas

Cita previa telefónica

Información clínica

Adecuación

Mínima invasión


5 ¿Que quiere el profesional con el APP?

En equipo y red

Con recursos idóneos

Conocimiento

Gestión Clínica

Continua x Innovación

Con cargo al sistema

Evaluación y comparación

Incentivación al logro

Desempeñar bien su trabajo

Autonomía en decisiones

PROFESIONALES Formación y Capacitación

Reconocimiento de su labor

Prestigio científico

Investigación

Desarrollo


5 ¿Que quiere el gestor con el APP?

Ciudadanos sanos

Reducción enfermedad

Legitimación social

Personalización

Atención de calidad

Orgullo pertenencia

Evaluación y comparación

Incentivación al logro

Garantizar

Que Perdura

Resultados efectivos en salud

Satisfacer expectativas ciudadanos

GESTORES Profesionales excelentes y motivados

Utilización adecuada de los recursos

Sostenibilidad Financiera


6. Algunas lecciones aprendidas en el proceso……

Pliegos LicitaciónTransferencia de riesgo

Bancable

Implicar financieros empresas

Avales de la Experiencia

Primar calidad técnica sobre precio

Pocos indicadores y objetivables

Cláusula de reequilibrio y progreso

Integralidad en el servicio

Valoración OfertasAuditoria financiera previa

Externa e Interna

Canon Variable

Enfoque de Cohabitación

Garantía de Resultados

Reposición y ciclo de vida

Canon Variable

Control y EvaluaciónOficina técnica externa

Única e integrada

Cuadro de mandos

Transparencia

Observatorio

Hoja de Ruta

Retroalimentación

Diseño y Planificación

Identificación de Necesidades

Plan y Cartera de Servicios

Espacios de reserva

Proyecto Básico

Plan de Viabilidad económica

Argumentario justificación

Plan de comunicación

Necesita « traje a medida »


7. Concluimos que por todo lo expuesto que los APP son un instrumento que permite

Dar respuesta a las necesidades de salud de los ciudadanos, que acceden con carácter

gratuito y universal a unos servicios de calidad que son sostenibles financieramente y

donde nuestros profesionales de la salud puedan desempeñar su labor con excelencia:

• Reducción de tiempos para la obtención de servicios de salud con un precio cierto a través

de un socio estratégico leal durante largo plazo. No afecta al déficit ni endeudamiento

público.

• Transferimos los riesgos pero proseguimos con un férreo control de la calidad del servicio

que implica deducciones en caso de incumplimiento.

• Mejorar el resto del sistema por varios motivos: introducción del percápita, atención

integral, sistema de evaluación en los servicios de soporte, comparación

• Permite distintas modalidades acordes a la situación de cada país y región que

abarcan desde una infraestructura, al equipamiento electromédico o un servicio de

atención personalizada y la provisión de un servicio integral que propicie la continuidad

asistencial tanto del servicio de salud como de la atención sociosanitaria al dependiente, a

través de una financiación percápita ponderada.

• Aumenta el empleo y la riqueza y permite solidaridad intergeneracional.


7. Concluimos que por todo lo expuesto que los APP exigen un decálogo de actuaciones

Integración vs Fragmentación. ¿De quien es el riesgo?

Alianza estratégica de largo plazo: simbiosis vs parasitismo. Son socios no

enemigos

Valor añadido o value for money de la APP entre los dos socios.

Cumplimiento de una reglas del juego y requerimientos

Evitar monopolios públicos o privados. Transferencia real de riesgo

Elección de alternativa más idónea: cabe un abanico de posibilidades

Comunicación fluida y continua externa e interna

Elección del método de evaluación y transparencia

Benchmarking y difusión de buenas prácticas

Grandes dosis de imaginación e innovación

• .

diploma de postgrado de unidades de gestiÓn clÍnica · 2014-01-20 · –salvo que la...

Documents