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Dinámica para evaluación y mejora de la agilidad organizacionalPresentación v. 1.21
Basada en los principios de
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Acerca de AgiLevel Dimensional Dynamic
Dinámica para mejorar la agilidad organizacional y facilitar el cambio cultural.La última versión de esta dinámica se encuentra disponible en agilevel.com
cc by nc nd Scrum Manager® (registro Safe Creative 1906171187085)Información de licenciamiento para uso en actividades profesionales comerciales: agilevel.com
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Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=_-BtfKHASsY
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Frederic Laloux
PARADIGMAS CULTURALES
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PARADIGMAS CULTURALES
NARANJA – (Máquina)•Innovación•Responsabilildad•Meritocracia
VERDE – (Familia)•Empoderamiento•Cultura y valores•Grupos de interés
“TEAL” – (Sistema complejo)•Propósito evolutivo•Autogestión•Plenitud
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MODELO CULTURALPersonalidad de la empresa
PROPÓSITO
ORGANIZACIÓN
Máximo beneficio EvolutivoBeneficio compartido
Estructura piramidalGobernanza directiva
Estructura fractal u holocráticaGobernanza dinámica
?
Estructura horizontalEquipos empoderados
?
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MODELO OPERATIVO
Gestión predictivaIngeniería secuencial (cascada)
Gestión evolutiva o ágilIngeniería concurrente
?
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AGILIDAD PARA LA EMPRESAEstrategia habitual
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AGILIDADTÉCNICA
AGILIDADORGANIZATIVA
AGILIDADCOMPLETA
DIMENSIÓN OPERATIVA
DIM
ENSI
ÓN
OR
GA
NIZ
ATI
VA
ORGANIZACIÓNTRADICIONAL
AGILIDAD PARA LA EMPRESAEstrategia Scrum Manager®
(Cu
ltu
ral y
est
ruct
ura
l)
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DIMENSIÓN OPERATIVA
DIM
ENSI
ÓN
OR
GA
NIZ
ATI
VA
AGILIDAD PARA LA EMPRESAEstrategia Scrum Manager®
a) AGILIDAD TÉCNICA
b) AGILIDAD ORGANIZATIVA a&b) AGILIDAD COMPLETA
• Sociocracia o gobernanza dinámica
• Holocracia• Equipos fractales• Sociocracia 3.0• Holacracia® • …
• SAFe• Less• Scrum of scrums o meta
scrum• Nexus• …
&
b) ¿Implicación y motivación?
a) ¿Entrega y gestión evolutiva?
¿Cuál o cuales son los objetivos?
(Cu
ltu
ral y
est
ruct
ura
l)
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?Los valores culturales son cuestionables y se considera posible su modificación si la evolución del modelo organizativo o de producción lo exige.
Las personas cuestionan la idoneidad de los valores culturales actuales y muestran predisposición a modificarlos para mejorarla.
Valores culturales fijos. Las personas se encuentran cómodas o habituadas y no se cuestionan ni se desea modificarlos.
Se desconoce el grado de estabilidad o predisposición al cambio de los valores culturales.
Patrón cultural
Disponibilidad al cambio
Análisis general del contexto cultural
?
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Evaluando la dimensión operativa
Todo el equipo implicado en el desarrollo del producto o servicio conoce, comprende y comparte la visión de lo que el cliente quiere conseguir.
Compartir y comprender la visión
del cliente
Entrega de valor
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
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Evaluando la dimensión operativa
El responsable del producto o servicio, directamente o a través de un propietario de producto, colabora con el equipo en los eventos de comunicación y sincronización del desarrollo, tales como reuniones de planificación de sprint, de revisión…
Colaboracióncliente <-> equipo
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Entrega de valor
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Evaluando la dimensión operativa
Los implicados en el desarrollo aceptan la variabilidad y comprenden el valor que surge de la revisión y reconsideración continua de los requisitos. En consecuencia emplean técnicas y estrategias de trabajo apropiadas a la adaptación al cambio.
Variabilidad
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Entrega de valor
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Evaluando la dimensión operativa
Los equipos realizan periódicamente acciones para revisar y mejorar las prácticas de trabajo empleadas.
Mejora continuade las prácticas
Mejora continua
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
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Evaluando la dimensión operativa
El modelo de ciclo de vida incluye el concepto “producto mínimo viable” como hito de arranque de los productos o servicios desarrollados.
Arranque desde un mínimo viable
Desarrollo iterativo e incremental
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
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Evaluando la dimensión operativa
Durante el desarrollo del producto o servicio son continuos los puntos de integración, tanto a nivel de prueba de subsistemas como de demostración de la solución completa.
Puntos de integración frecuentes con análisis
de feedback
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Desarrollo iterativo e incremental
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Evaluando la dimensión operativa
Los hitos de seguimiento de proyecto no responden a fases de desarrollo (requisitos, diseño, desarrollo…) sino a incrementos o partes reales completadas.
Hitos basados en partes funcionando
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Desarrollo iterativo e incremental
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Evaluando la dimensión operativa
Los miembros del equipo mantienen un flujo de resultados continuo con un esfuerzo sostenible.
Flujo de producción continuo y óptimo
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Ritmo de trabajo sostenible
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Evaluando la dimensión operativa
Los trabajos se gestionan de manera que las personas no atienden a varias cosas de forma simultánea, sino que mantienen el foco del trabajo en un único objetivo.
Enfoque
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Ritmo de trabajo sostenible
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Evaluando la dimensión operativa
Las prácticas y herramientas de trabajo incluyen técnicas para detectar, evitar o minimizar la comisión de errores.
Uso de técnicas para garantizar la calidad
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Atención continua a la excelencia
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Evaluando la dimensión operativa
Se realizan revisiones diarias o stand-up y se emplean medios de comunicación abierta (pizarras, tableros kanban…) para compartir en equipo la información relativa al desarrollo.
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Identificación temprana de impedimentos
Operativa visible
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Evaluando la dimensión operativa
El equipo comparte y tiene acceso a la información relativa al desarrollo.
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Compartir información
Operativa visible
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Evaluando la dimensión operativa
Los proyectos en los que participan varios equipos mantienen reuniones de comunicación y panificación cruzada, manteniendo una cadencia en el avance, entrega e integración de las partes generadas.
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Reuniones basadas en la cadencia del
desarrollo
Cadencia y sincronización global
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Evaluando la dimensión operativa
El ritmo o flujo de producción y entregas parciales al cliente es predecible y conocido por el equipo.
0 1 2 3
No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Predictibilidad de entregas
Cadencia y sincronización global
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Evaluando la dimensión operativa
El nivel profesional técnico de las personas es:
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Deficiente Normal Bueno Excelente
Habilidades técnicas(hard skills)
Conocimiento
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Evaluando la dimensión operativa
Las personas gestionan adecuadamente las habilidades sociales propias de su desempeño (comunicación, trabajo en equipo, resolución de problemas, habilidades interpersonales, etc.)
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Muy pocas personas Un término medio La mayoría de las personas Prácticamente todas las personas
Habilidades sociales(soft skills)
Conocimiento
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Análisis y objetivos de mejora
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Las personas enfrentan retos y situaciones diarias con decisión y ánimo de solución (no eluden construir soluciones novedosas, piden responsabilidad a quien no cumple, admiten errores y limitaciones propias, transparencia en la información y ritmo de trabajo fluido…)
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Coraje
Desarrollo y plenitud de las personas:
Asertividad
Evaluando la dimensión cultural
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Evaluando la dimensión cultural
Las personas valoran y consideran la dignidad de los demás y crean el ambiente de cordialidad y seguridad que potencia comportamientos como la autoorganización, horizontalidad y confianza.
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Respeto
Desarrollo y plenitud de las personas:
Asertividad
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La incorporación de talento es el principal objetivo de los procesos de incorporación de personas.
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Incorporación y desarrollo del talento
Desarrollo y plenitud de las personas:
Valoración del talento
Evaluando la dimensión cultural
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La organización favorece aspectos relevantes para la retención del talento (motivación intrínseca, empoderamiento, participación en la visión de los proyectos, ambiente laboral enriquecedor y socialmente sano, ritmo de trabajo sostenible)
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Retención del talento
Desarrollo y plenitud de las personas:
Valoración del talento
Evaluando la dimensión cultural
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La organización demuestra un interés activo por el desarrollo profesional de las personas
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No. Escasamente Sí, aunque se podría mejorar Sí y de forma eficiente.
Desarrollo profesional
Desarrollo y plenitud de las personas:
Valoración del talento
Evaluando la dimensión cultural
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La información y comunicación es transparente entre las personas y equipos de la empresa.
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Transparencia
Desarrollo y plenitud de las personas:
Claridad
Evaluando la dimensión cultural
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Las personas se comunican de forma sincera y honesta.
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Honestidad
Desarrollo y plenitud de las personas:
Claridad
Evaluando la dimensión cultural
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Las personas saben que pueden expresarse con libertad y asertividad, mostrándose tal como son sin sentirse cuestionadas por ello.
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Entorno seguro
Desarrollo y plenitud de las personas:
Confianza
Evaluando la dimensión cultural
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Las personas saben que la organización confía en ellas y a su vez ellas confían en la organización.
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No. Nunca es así. Generalmente no es así. Con frecuencia, pero no siempre. Sí, siempre.
Desarrollo y plenitud de las personas:
Confianza
Confianza
Evaluando la dimensión cultural
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Evaluando la dimensión estructural
Equipos dirigidos: el equipo sólo ejecuta tareas – autogestionados: ejecuta tareas y las gestiona en el marco del proyecto – autodiseñados: además diseñan el modelo de autoorganización del equipo – autogobernados: además participan en decisiones estratégicas de la organización.
0 1 2 3
Equipos dirigidos Equipos autogestionados Equipos autodiseñados Equipos autogobernados
Autoorganización
Estructura desjerarquizada
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La empresa regula la información instrucciones y gestión del trabajo a través de niveles jerárquicos.
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Jerarquía de más de 3 niveles. Ej: CEO – Directores – Gestores
– Empleados
Jerarquía de 3 niveles: Estratégico – táctico – operativo
Jerarquía de dos niveles: Estratégico y operativo.
No hay ninguna jerarquía organizativa en la empresa
horizontalidad
Estructura desjerarquizada
Evaluando la dimensión estructural
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La organización tiene un propósito definido y todas las personas lo conocen y comparten.
Propósito conocido y compartido
Propósito común
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No. No hay un propósito definido
Hay un propósito medianamente definido y conocido.
Tenemos un propósito definido aunque no todos lo conocen o
comparten
Tenemos un propósito definido y prácticamente todos lo
conocemos y compartimos
Evaluando la dimensión estructural
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La organización tiene unos principios y valores conocidos y compartidos y son la base de las decisiones.
Decisiones guiadas por valores
Propósito común
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No. No hay principios y valores definidos.
Hay principios medianamente definidos y conocidos.
Hay principios y valores definidos aunque no todos lo
conocen o comparten
Hay principios y valores definidos y compartidos. Son los
que guían las decisiones
Evaluando la dimensión estructural
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Evaluando la dimensión organizativa
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Evaluando las dimensiones organizativas
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Soporte
Los directivos de la empresa conocen los principios e implicaciones de la gestión ágil y promueven el modelo de agilidad que se desea para la organización con la implicación necesaria
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No. No lo conocen o no lo promueven.
El conocimiento y apoyo directivo es deficiente.
El conocimiento y apoyo puede no ser suficiente
Conocen y promueven comprometidamente.
Implicación directiva
Soporte
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El patrón cultural de la propiedad de la empresa (propietario, consejo de administración, patronato…) es compatible con el desarrollo de la agilidad en la dimensión o dimensiones previstas.
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No. El patrón cultural es incompatible y poco probable
que cambie.
El patrón cultural es incompatible pero
comprometido con el cambio.
El patrón cultural está parcialmente alineado.
Sí, está completamente alineado.
Compatibilidad cultural
Soporte
Soporte
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La organización proporciona los medios necesarios para el desarrollo y mejora de la agilidad.
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No Sí, pero muy escasos Sí, pero no siempre o insuficientemente
Sí y de forma suficiente.
Medios
Soporte
Soporte
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La empresa facilita la formación necesaria para el funcionamiento de la agilidad en las dimensiones, ámbitos y grado objetivo.
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No Sí, pero escasamente. Sí, pero no siempre o insuficientemente
Sí y de forma suficiente.
Formación
SoporteSoporte
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Los profesionales que lo necesitan disponen de asesoramiento o entrenamiento profesional (“coaching”)
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No Sí, pero escasamente. Sí, pero no siempre o insuficientemente
Sí y de forma suficiente.
Acompañamiento, coaching
SoporteSoporte
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AnálisisOpción 2D
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AnálisisOpción 3D
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Soporte
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