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El nuevo juego de los negocios – Capítulo 3 fragmento.

© Serra, Iriarte y Le Fosse. Prohibida su reproducción o distribución sin autorización de los autores

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DINÁMICA DE SISTEMAS

Leyes de la dinámica de sistemas

En el proceso evolutivo del estudio de la dinámica de sistemas, se han descubierto

comportamientos característicos de los sistemas en movimiento, especialmente cuando son

estudiados aplicando la Teoría del Caos. A estos comportamientos característicos los

llamamosleyes de la dinámica de sistemas. Es decir, leyes que predicen el comportamiento

de los sistemas en movimiento, no de forma exacta sino de manera probable.

Tradicionalmente las leyes estaban asociadas al determinismo y a la irreversibilidad del

tiempo. En los sistemas no lineales las leyes se tornan fundamentalmente probabilísticas,

expresan lo que es posible y no lo que es cierto. (Prigogine,1997)

1. Ley de la fragmentación

Si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde dinámica. Una orquesta en la

que cada uno de los músicos ensayara por separado, aún bajo el comando del mejor director,

nunca sonará tan bien al reunirse como una que lleve mucho tiempo tocando junta, donde los

músicos llegan a conocerse y a entenderse sin hablar. Una de las mayores dificultades en las

selecciones nacionales de fútbol es llegar a entenderse cuando sólo tienen uno o dos días para

entrenar antes de los partidos clasificatorios para el mundial. Cada jugador, por bueno que

sea en su puesto, trae un estilo de juego determinado, y ha sido entrenado en un perfil

determinado por su director técnico. Adaptarse a jugadores que vienen de diferentes equipos,

bajo las órdenes de otro director técnico, que a su vez tendrá su propia idea de juego, es casi

imposible en los tiempos de los que se dispone.



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Al departamentalizar una empresa en forma funcional se reduce la dinámica de la empresa,

por la pérdida de interconectividad y complementariedad. Cada vez más las empresas tienden

a aplicar algún tipo de departamentalización por procesos, donde cada proceso es un sistema

completo, sin fragmentación, y de esta forma aumenta la dinámica de la organización. No

sólo la departamentalización funcional produce reducción de la dinámica, sino la división de

la empresa con los proveedores y los clientes. Si logramos integrar un sistema total entre

proveedor, empresa y cliente, el grado de dinámica del sistema total será mayor.

2. Ley de las presiones

Cuanto más se presiona a un sistema, más presiona éste en sentido inverso. Estamos

más acostumbrados a presionar para conseguir algo, que a esperar el tiempo necesario para

obtener la respuesta natural. Y cuanto más esfuerzo hacemos, más esfuerzo es necesario para

llegar al mismo resultado. Cuando en una negociación una de las partes se pone

exageradamente firme en un punto, y no está dispuesta a ceder ni un ápice de su postura,

puede llevar a que la otra parte tome la misma posición, por orgullo, por competitividad, o por

necesidad de mostrar su cuota de poder. Así, una situación que podría haberse resuelto a

través de la cooperación, se ve llevada al quiebre. Una medida de fuerza de empleados e una

empresa que lleva un tiempo prolongado de realización es un tipo de situación difícil de

resolver. Los que están tomando la medida de fuerza, sienten que no pueden abandonar su

postura ni volver atrás hasta no conseguir resultados. Los directivos, a su vez, sienten que no

pueden ceder, que mostrar debilidad en esta situación sólo puede tener un peligroso efecto

multiplicador. Ambos llegan a una situación donde están presionando al sistema, y el sistema

les devuelve más presión. El grado de libertad de ambas partes para negociar, seguramente

será menor que antes de haber iniciado la medida de fuerza.



3

También presionamos a una organización cuando al no lograr el volumen de ventas deseado

bajamos los precios para lograrlo, sin analizar las razones de fondo de la baja de ventas.

Después de un tiempo, la organización nos presiona mostrando resultados negativos o una

perdida de posicionamiento.

3. Ley de las mejoras aparentes

Cuando presionamos a un sistema, éste mejora para después empeorar. Una solución

sintomática, típica forma de presión, dará resultados aparentes, pero empeorará el problema

de fondo. Generar empleos públicos para reducir el desempleo en un municipio (o provincia,

estado, o país) en principio mejora la situación. En el mediano plazo, si esta decisión política

no es acompañada de medidas de fondo, el municipio genera un déficit tal que no puede

seguir pagando los sueldos, ni asegurando los servicios básicos para la población.

Encontramos que en el último trimestre, ha disminuido la demanda de nuestro producto,

fundamentalmente porque no tiene buena calidad, con lo que el porcentaje de recompra es

muy bajo (es decir, clientes que repiten la experiencia de consumo luego de la compra inicial).

Si respondemos coyunturalmente a esta situación, bajando los precios, o haciendo publicidad

en estas condiciones, para aumentar las ventas sin corregir el problema de fondo–la baja

calidad-, estamos forzando un sistema que tiene sus límites, y el efecto boca a boca que

amplifica la imagen de mala calidad, llevará a una caída posterior más profunda que la inicial.

4. Ley de las demoras

Existe un tiempo (t) entre la decisión y el resultado. Este tiempo (t) es lademora que se

produce hasta lograr el resultado esperado. Si no sabemos entender y esperar que esta demora

se presente, tomamos medidas equivocadas, por un exceso de presión sobre el sistema.



4

Un ejemplo: una empresa realiza una encuesta de satisfacción entre sus clientes, y encuentra

que, entre otros factores, las mayores quejas son por la deficiente atención telefónica que

recibe en el departamento de atención al cliente. Contrata entonces a una empresa consultora

en atención al cliente para que reentrene a las operadoras, y diseñe un sistema que permita

reducir los tiempos de respuesta. Un mes después de implementado, hace una nueva

encuesta. Para su sorpresa, los resultados siguen siendo malos. ¿Qué hace entonces? Presiona

a la consultora por mejores resultados, o cambia de consultora, o cambia a las operadoras.

Sin embargo, un análisis más cuidadoso de la situación mostraría que: a. Las mejoras

requieren un tiempo para implementarse, especialmente cuando involucran cambios de actitud

b. El cliente requiere de un tiempo para notar estos cambios, y no pensar que es algo casual, y

queuna vezlo atendieron bien, sino quede ahora en másla atención ha mejorado.

5. Ley de los ciclos

Un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo (reactivación - recesión) luego otro

positivo, y así sucesivamente. Cuanto mayor sea la pendiente de la curva ascendente, mayor

será la pendiente de la curva descendente y viceversa. Sucesivas generaciones de un mismo

ciclo serán de menor duración que la anterior.

Muchos eventos naturales y procesos son cíclicos. Los ejemplos nos rodean diariamente.

Productos estacionales, acciones de la bolsa, ciclos de la economía, modas, etc.

El precio de algunas acciones parece moverse cíclicamente, y el observador atento puede

descubrir los patrones en empresas de productos o servicios que se venden estacionalmente

(helados, esquís, protector solar, uniformes escolares), especialmente si estas empresas

decisiones correctivas

sobrereacción

tiempoD1 D3D2 D4



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presentan regularmente sus estados de resultados. Todos los ríos tienen meandros, y esos

meandros son cíclicos. Los ríos serpentean porque buscan el camino de menor resistencia, y

no debido a las diferencias en la estructura de la tierra.

Observe el ciclo de vida de los productos. En los inicios, en la etapa de introducción y

crecimiento, es creciente, por efecto de la publicidad y de la difusión boca a boca. Cuando el

mercado se satura, y se llega a la etapa de madurez, las ventas entran en una meseta, hasta

que, luego de un período, comienza la declinación. Este ciclo se repite una y otra vez, con

distintos productos, en distintos mercados. Quizás no en todas las ocasiones, pero sí lo

suficiente como para tomarlo en cuenta, cuanto más agresivo es el crecimiento inicial, más

fuerte es la caída.

El juego de la cerveza, citado por Peter Senge (op. cit.) muestra como al intentar bajar el stock

de productos a la venta para reducir los costos financieros, la falta de stock posterior genera

ansiedad por la posible pérdida de ventas, que hace que compremos luego más de lo que

necesitamos, pero como el proveedor tiene un tiempo para responder, hacemos un nuevo

pedido generando luego sobrestockeo. La segunda parte de esta ley se puede ejemplificar con

el uso del mismo nombre para sucesivas versiones de un producto, como Nintendo, que luego

originó el Super Nintendo, y luego el Nintendo 64. El ciclo de vida más largo fue el de

Nintendo, después el del Super Nintendo y el de Nintendo 64 se estima que será de menor

duración. O los sucesivos procesadores, cada vez más rápidamente reemplazados (386, 486,

Pentium, Pentium II, Pentium III).



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6. Ley del límite al crecimiento

Todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento. Nada crece para siempre.

El crecimiento infinito producido por un proceso reforzador único puede existir sólo en el

campo de la teoría. En el mundo real, el crecimiento siempre se detiene, antes o después.

Cuanto más rápido es el crecimiento, antes surge el límite.

Todo proceso reforzador tiene al menos un límite, pero casi siempre hay más de uno. Aún

cuando sólo veamos un límite, al eliminarlo, aparecerá por lo menos otro más, que no era

visible antes.

Por ejemplo si buscamos aumentar la demanda de un producto aumentando la inversión en

publicidad, se genera una presión que aumentará la pendiente de la curva, con lo que se toca

más rápidamente el límite al crecimiento. (Éste puede ser simplemente la saturación de la

demanda o la aparición de competidores más agresivos).

7. Ley de la palanca

Si eliminamos el límite más importante, o más potente, el sistema ganará dinamismo en

forma más que proporcional. Como expresa la ley anterior, todo sistema tiene límites que

detienen el crecimiento y habitualmente hay más de un límite que afecta el sistema. Poder

entender cual de los límites tendrá mayor efecto positivo al ser removido, es fundamental para

aplicar el esfuerzo en el punto adecuado. Puede haber varias razones por las que un producto

no se vende, pero al igual que no se ataca un fuego rociando agua indiscriminadamente en

toda la extensión del incendio, las soluciones adecuadas pasan por algunos puntos principales,



7

los que dependerán de cada ocasión en particular. (Mala calidad, atención deficiente, demoras

en las entregas, etc.)

Lo importante aquí, es encontrar el punto de apalancamiento, es decir, descubrir cuál de todos

es el límite más importante sobre el que hay que actuar. Si logramos detectar el punto de

apalancamiento y eliminar el límite, obtendremos resultados importantes con menor esfuerzo.



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Fragmentación

Ciclos

Presiones

Mejorasaparentes

Palanca

Modelos Mentales

Límites

Relación entre las 7 leyes de la dinámica de sistemas

Como puede verse en el esquema anterior, una persona que posea una forma de pensar

fragmentaria, un modelo mental orientado a la fragmentación, generará presiones en las

personas con las que se relaciona, lo que conduce a la obtención de mejoras aparentes.

Cuando se logran estas mejoras –que recordemos son aparentes, no radicales- se vuelve poco

después a la situación anterior, pero empeorada, lo que refuerza la búsqueda de soluciones

sintomáticas, generando un ciclo de círculo vicioso o ciclo limitante.

La solución fundamental se encuentra en aprender a aplicar la ley de la palanca, de forma de

destrabar los límites, entendiendo las estructuras subyacentes en la esencia del problema.



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R

Procesos retroalimentadores

Los procesos retroalimentadores, o feedback loops, son la herramienta gráfica elemental de la

dinámica de sistemas. Estos diagramas nos ayudan a comprender la evolución de un evento

de manera circular, en contraposición al tradicional pensamiento lineal. Dentro de los

procesos retroalimentadores, podemos identificar dos tipos genéricos de procesos; los

procesos reforzadores y los procesos compensadores.

Procesos reforzadores

Un proceso reforzador es todo proceso que implica una fuerza creciente, ya sea de

sentido positivo o negativo, es decir, que cada movimiento genera más movimiento. Es el

responsable por el crecimiento rápido de cualquier sistema, el que genera el crecimiento en

una empresa. Según el autor que los aborde, se los menciona como loops de refuerzo,

positive feedback loops, círculos virtuosos o viciosos, efecto bola de nieve, rizo reforzador,

etc. El símbolo con que se los identifica por convención es una R encerrada en un círculo.

Para simplificar a comprensión, comenzaremos por observar algunos procesos reforzadores

aisladamente, sin considerar otros sistemas que puedan estar interactuando y modificando su

resultado, a los efectos de explicar su comportamiento como variable pura.

El ejemplo quizás más habitual, y más claro de ver, tiene que ver con una etapa por la que

todos inevitablemente atravesamos (al menos una vez en la vida): el nacimiento.



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Si tomamos una población determinada, y observamos la cantidad de habitantes en un

momento dado, podemos saber que esta población crecerá a lo largo del tiempo, por efecto de

los nacimientos que se produzcan. Si estudiamos, como dijimos antes, esta variable pura, sin

considerar los factores limitantes, podemos observar que la mayor población resultante de los

nacimientos ocurridos, deviene a su vez, en un mayor número de nacimientos, lo que genera

una población mayor, y en consecuencia más nacimientos, en una espiral de crecimiento

infinita.

Por lo general los procesos reforzadores se visualizan como ciclos en donde las acciones

tienen un solo signo, ya sea positivo (como en el caso de la vinculación nacimientos –

población) o negativo.

Un ejemplo de un ciclo reforzador negativo puede ser el siguiente: Cuando una marca alcanza

su madurez y comienza a declinar, a medida que va perdiendo valor se produce una caída de

ventas del producto, lo que a su vez acelera la depreciación de la marca, y así sucesivamente.

tiempo

poblaciónNacimientos

Población

R

Estructura Comportamiento

+ +



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¿Qué sucede en los mercados financieros inestables, frente a un rumor de suba de divisas? El

público sale a la calle a conseguir divisas, ante la expectativa de aumento, lo que hace que,

por presión de la demanda, el precio efectivamente suba, con lo que el rumor –aún cuando en

su origen fuera inexacto- se convierte en realidad, y genera mayor demanda de moneda

extranjera, volviendo a provocar la suba de la cotización.

Si volvemos a lo que sucede en una empresa, también podemos encontrar ejemplos similares

de procesos reforzadores. Supongamos una empresa de servicios que tiene un departamento

de atención al cliente, cuya atención es deficiente, por un lado, por la poca capacitación de los

operadores telefónicos, y por el otro, por la escasez de líneas y de personal. En una situación

como ésta –por la que seguramente usted habrá atravesado- el problema es un círculo

reforzador creciente en la medida que no se encuentre la forma de resolverlo. La empresa

recibe llamados por consultas y reclamos. Cuando el cliente consigue ser atendido, no

tiempo

cotizaciónRumores

Alza cotiz.

R


tiempo

VentasValor marca

Ventas producto

R




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siempre puede resolver su problema en la primer llamada –porque los operadores no cuentan

con toda la información, o no están autorizados para tomar medidas excepcionales, o porque

no son lo suficientemente claros. En resumen, un problema que debería resolverse en un

llamado, puede llevar 4 o 5 intentos fallidos, y 2 o 3 comunicaciones. Si tomamos en cuenta

la cantidad de clientes y la multiplicación de llamados que se produce, la saturación de líneas

es el paso siguiente. Luego, cuanto más saturadas están las líneas, más veces es necesario

llamar para conseguir ayuda, y más sobreexigidos están los operadores, que pierden la

capacidad de brindar un buen servicio.

En sistemas de mayor complejidad se pueden presentar procesos con cambios de signos que,

sin embargo, funcionan como reforzadores. En esos casos para detectarlos hay que analizar al

sistema en cuestión para ver si, en cada vuelta, la variable a estudiar, (cantidad, calidad,

ganancia, etc.) tiene un comportamiento claramente creciente (o decreciente).

tiempo

Problemas pendientesProblemas pendientes

Llamados

R




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Procesos compensadores

Los procesos compensadores son fuerzas que tratan de llevar el sistema a un equilibrio, a la

manera de un termostato que regula los cambios de temperatura. Cuando el cambio se genera

por un proceso reforzador, el proceso compensador busca estabilizar el sistema, y resiste el

cambio en una dirección generando cambios en la dirección opuesta. Los procesos

compensadores son también llamados loops de balance o negative feedback loops. El

símbolo con que se los identifica por convención es una B encerrada en un círculo.

En todo proceso compensador existe una meta, aún cuando esta no sea visible. El proceso

compensador tiene como objetivo reducir la brecha entre lasituación actual y la meta

deseada.

En un tanque de agua, el flotante que activa el motor de carga funciona como un proceso

compensador. El flotante mide constantemente el nivel de agua, y cuando ésta llega por

debajo de un nivel previamente determinado, envía una orden al motor para que éste

comience a bombear agua. A su vez, cuando el tanque de agua se llena, el sistema de control

envía una nueva orden al motor para que se detenga.

B

tiempo

Carga de agua

Brecha con nivel buscadoB


Motor de bombeo

Tanque lleno

Nivel

Agua

+( - )



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Estos ciclos compensadores sufren, en algún momento, algún cambio de signo que provoca la

detención del proceso. Por ej., el motor de bombeo funcionando agrega (+) agua a la carga, lo

que disminuye (-) la brecha con el nivel deseado.

Las aerolíneas y los hoteles, entre otros sectores, utilizan sus tarifas como elemento de

balance. En temporada alta, durante fines de semana largos, o cuando hay un evento

importante en determinada ciudad (un congreso, una exposición, un match deportivo) las

tarifas suben a valores casi inalcanzables, con un 30%, 50% o 100% de recargo sobre la tarifa

regular. En cambio, en temporada baja, o en banda negativa, las tarifas promocionales

reaparecen, con descuentos importantísimos sobre la tarifa regular, en la búsqueda de clientes

que ayuden a cubrir los costos de operación.

En una organización, muchas veces coexisten distintos procesos compensadores, que evitan

que los cambios se produzcan. Culturas reactivas, un líder conservador, una empresa

centralizada, son algunos de los balances que detienen a la empresa en su evolución,

manteniéndola siempre oscilando alrededor de su “status quo”, o la condición de

“normalidad”.

tiempo

Habitaciones libres

Brecha con ocupación óptimaB


Ofertas

Nivel de ocup. deseado

Nivel

Pasaj



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Procesos combinados

Como dijéramos en la ley del límite al crecimiento, nada crece para siempre, y los procesos

reforzadores aislados no existen. El límite al crecimiento está representado por un proceso

compensador aplicado sobre un proceso reforzador.

Volviendo al ejemplo inicial, del efecto reforzador de los nacimientos sobre la población,

entendemos con claridad que esto no sucede libremente en la realidad. La población total no

crece indefinidamente, entre otras razones, por el efecto de las muertes. Así, el loop

reforzador presentado, es afectado por el loop de balance que representa los fallecimientos.

De acuerdo a la comunidad que se esté analizando(el mundo entero, un país, un continente), y

los factores que sobre ella inciden, la influencia del proceso compensador será diferente, y

consecuentemente, la curva de crecimiento será diferente.

tiempo

poblaciónNacimientos

R


Muertes

B

Población



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Arquetipos sistémicos

La dinámica de sistemas explica como arquetipos a aquellas situaciones que son recurrentes,

que se repiten a lo largo del tiempo, y en diferentes situaciones. Peter Senge dice en La

quinta disciplina: “si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a

los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a

la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez”.

Una vez que se reconoce un arquetipo, comenzamos a encontrarlos en las más diversas

situaciones. Poder descubrir y entender un arquetipo, nos permite a su vez encontrar los

puntos de apalancamiento, es decir, la forma de salir, o de solucionar estas situaciones

repetidas, estas estructuras comunes que se esconden debajo de problemas aparentemente

disímiles.

Al igual que sucede con el resto de las herramientas de la dinámica de sistemas, es importante

comprender que han sido diseñadas para entender la realidad, pero que el solo hecho de verlas

no modifica el patrón de comportamiento o el modelo mental que originó la situación, sino

que se requiere trabajar con procesos de aprendizaje continuos, que coadyuven a modificar

patrones y estructuras internos, construidos durante años.

Veamos ahora esta idea a través de cuatro arquetipos, ejemplificados para su mejor

comprensión.



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1. Límite al crecimiento

En ocasiones tenemos la fortuna de encontrar la forma de hacer que las cosas funcionen. Por

preparación, por conocimiento, por azar, por consejo de alguien más, sea cual sea la razón,

encontramos un camino que nos lleva al éxito. Sin embargo, luego de aplicar esta solución un

número determinado de veces, encontramos que comienza a dejar de funcionar, o al menos,

que no es tan exitosa como en un comienzo.

Nos han empleado en una empresa, y en los primeros días, todo

resulta nuevo, difícil de comprender. Encontramos una colega

que, amablemente se ofrece a ayudarnos y responder nuestras

dudas. Pero con el correr de los días, por alguna razón, ya no

tiene tanto tiempo para dedicarnos, y descubrimos también, que

no sabe todas las respuestas.

Imagínese invitando a su mujer a compartir una salida especial.

El restaurante favorito, donde previamente ha hecho los arreglos con el chef para que les sirva

el mismo menú que compartieron cuando se conocieron, y que toque “su” canción.

Seguramente, ella estará muy feliz con el esfuerzo que puso en preparar esta salida, y tener

en cuenta todos los detalles, pero ¿estaría igual de feliz la quinta vez que este programa se

repita?

Armamos una clase o una conferencia en la que se genera un clima especial. Los participantes

se muestran muy interesados y entusiastas por participar, lo que nos lleva a prolongar el

tiempo previsto para la conferencia, o sumar bibliografía adicional a la clase. Probablemente,

Confianza

R

Paciencia

B

Consejos



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y para nuestra desilusión, veremos como el interés inicial, se convierte en tedio, o, peor aún,

en un indisimulado interés por huir del salón de clases.

Todo sistema tiene su balance asociado, toda situación tiene sus límites, y si no sabemos

verlo, cometemos el error de presionar más allá de los límites, o de esperar resultados que no

se corresponden con la realidad.

2. Desplazamiento de carga

Frente a distintos tipos de problemas, porque son fastidiosos, o difíciles de resolver, o nos

enfrentan a situaciones que no queremos afrontar, buscamos algun camino para evadirlos, o

pasarlos para más adelante, en lugar de solucionarlos.

Hay distinta maneras de ver este arquetipo, o, dicho de otra manera, distintas maneras de

desplazar la carga.

Desplazamiento en el tiempo: Muchas veces nos vemos encerrados en situaciones en las que

pasamos los problemas más importantes para más adelante, con la idea de “resolverlo cuando

tengamos la mente despejada” o “comencemos por lo urgente y después, más tranquilos

vemos este tema”. Entonces, pasan días hasta que finalmente hacemosese llamado, o

Punto de apalancamiento: Identificar cuál es el principal balance que

frena este crecimiento, A veces, el límite implica que ya no se puede

crecer más, y hay que encontrar un nuevo camino. Otras, podemos

encontrar la manera de eliminarlo, o, al menos, reducir su impacto.



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terminamosese informe, o enfrentamos aesa persona con la que tenemos una diferencia.

Dejamos los problemas de mayor peso para “más adelante”, con la excusa de que se necesita

tranquilidad y tiempo para remediarlo. Pero dejar un problema pendiente –sobre todo cuando

no es sencillo de resolver implica un desgaste importante, en términos de la energía

psicológica que consume, y como nos impide concentrarnos en otra cosa, porque tenemos una

alarma pendiente en el cerebro, avisándonos de la situación no resuelta. Cuando, en cambio,

se ataca el problema de raíz, la sensación de liberación es muy importante.

Desplazamiento en alguien más: Por ejemplo, contratando un especialista para resolver un

problema determinado (falta de comunicación, reestructuración de áreas) pero sin

involucrarse. El problema, aparentemente está resuelto con esta intervención puntual, pero, la

realidad es que, cuando el especialista se va, sino invertimos una parte nuestra en el

aprendizaje, y en el cambio de actitud, la situación vuelve al punto de partida, porque no

hemos aprendido a resolverlo. La dependencia del especialista, a su vez, crea un problema

adicional.

Solución sintomática: O el error de pensar que atacando el síntoma, allí donde el problema

aparece más evidente, el problema desaparece. Pintar una pared donde aparece humedad,

aumentar los sueldos frente a una huelga, o bajar los

precios para que suban las ventas. En un primer momento,

la situación parece resuelta, pero la realidad, es que el

problema (llámese un caño averiado, una situación de

descontento social, o un problema de competencia)

continúa creciendo en forma subyacente, como un volcán a

punto de explotar. Precisamente, el error de pensar que al

Soluciónsintomática

R

Soluciónfundamental

B

Problema



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resolver el síntoma se acabó el problema, hace que se pierda un tiempo precioso que debería

invertirse en la resolución de fondo.

3. Escalada

Imagine un mercado donde haya dos empresas compitiendo entre sí, o dos negocios en una

ciudad vendiendo un mismo producto por un precio cercano a los $100. Una de ellas

(llamémosle X) decide bajar el precio a $89 buscando aumentar las ventas, a lo que su

competidor (llamémosle Y) responde bajando a $80. Ante esta

“provocación”, X baja a $75 y luego Y llega a $70... y así

sucesivamente. Este tipo de situación competitiva se presenta

muy a menudo en las empresas, tanto en casos como el visto,

llamado “guerra de precios”, como promociones con premios, o la contratación de figuras

exclusivas. Pero también, ejemplos similares pueden encontrarse en muchas circunstancias

diferentes, desde los ataques entre políticos en vísperas de elecciones hasta las campañas

publicitarias que se lanzan durante el Superbowl en Estados Unidos cada año. Desde las

peleas entre dos hermanos hasta las inversiones que se realizan para asegurar las punteras de

góndolas en los mejores supermercados.

Acción XR

ProducciónAcción Y

Punto de apalancamiento: Buscar y aplicar la solución definitiva lo

antes posible, para evitar que el problema se agrave y los esfuerzos

para corregir el problema se malgasten o debiliten.



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En una situación de este tipo, todos los participantes pierden, aún el ganador, al terminar la

pelea queda en una posición más deteriorada que la que tenía antes de comenzar, por los

recursos invertidos en la lucha.

4. Organización total sin realización

O el error de querer contar con todos los elementos, o con el

plan perfecto antes de comenzar a trabajar. Este arquetipo

grafica la situación que se presenta cuando, frente a un

problema, buscamos la solución ideal. Pero en un mundo

complejo y cambiante como en el que nos encontramos, los

problemas no pueden esperar hasta que diseñemos “el plan

perfecto”. Simplemente, porque la situación empeorará, el

problema ya no será el mismo, o surgirán ramificaciones que

cambiarán la realidad. Entonces, hay que cambiar la forma de

trabajar. El planeamiento a largo plazo como herramienta no tiene sentido si no está

acompañado por la acción continua, que permita acompañar la evolución de los sistemas.

Plan

R

Accionesinmediatas

B

Problema

Punto de apalancamiento: Evitar quedar inmerso en una situación de

escalada. Una vez que se comienza a participar, nadie quiere resignar lo

invertido, y es muy difícil salir, ya que todos apuestan a ser el “último

sobreviviente”. Debería optarse, en cambio, por soluciones cooperativas

que beneficien a todos los participantes.



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En distintos autores de dinámica de sistemas –Jay Forrester, Dan Kim, Donella Meadows,

Peter Senge, etc.- usted podrá encontrar desarrollos de estos y otros ejemplos de arquetipos

sistémicos.

Motor de crecimiento

A partir de las ideas de dinámica de sistemas, y de la experiencia docente y como consultores,

desarrollamos el modelo de motor de crecimiento, el que ha sido reproducido en distintos

papers, fascículos universitarios y otras obras. La idea central de este modelo es entender a la

empresa como impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es, su

propósito estratégico. Este motor, que actúa como proceso reforzador, es la rueda operativa,

es decir la actividad diaria, que está liderada por el producto o servicio central.

Estímulos

Límites externos

Límites internos

RUEDA

OPERATIVA

Propósitoestratégico

B

B

R

R

Frenos

Ace

lera

dore

s Presiones

R

Punto de apalancamiento: Saber cuando decir basta al planeamiento.

Encontrar el punto exacto que permita planear y actuar a la vez, a partir

del cual poder empezar a trabajar en la solución del problema.



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Sobre el motor de crecimiento actúan dos fuerzas básicas, de distinto orden: aceleradores y

frenos. Los aceleradores, que también son procesos reforzadores, pueden clasificarse en

presiones y estímulos, en tanto que los frenos –procesos compensadores- los clasificamos

como límites al crecimiento internos y externos.

La rueda operativa en toda empresa es un proceso reforzador dinámico, o loop de refuerzo,

que nunca debe detenerse y debe avanzar lo más rápido posible para obtener el máximo de

productividad. (Serra & Kastika, 1994)

Rueda operativa

$

R

MARKETING

PRODUCTO / SERVICIO

VENTAS

PRODUCCIÓN / OPERAC.

FACTURACIÓNCOMPRAS

ENTREGAS

PAGOS

COBRANZAS

FINANZAS



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Aceleradores - Presiones

Dentro de los procesos reforzadores que afectan al motor de crecimiento, las presiones son

aquellas que actúan sobre él acelerándolo, sin tomar en cuenta los efectos secundarios que

pueden producirse, más allá de los buscados. Es decir, las acciones que se emprenden para

atacar el síntoma, sin observar el sistema completo.

La presión es un modo arquetípico de reacción, por el que se busca solucionar problemas

prontamente. La velocidad del contexto hace que muchas medidas se tomen casi por reflejo,

sin hacer un estudio más profundo de las ramificaciones de la decisión. Toda decisión

impulsiva, tomada sin pensar en sus efectos futuros puede ser considerada una presión.

Se vende poco, bajemos los precios, o hagamos más publicidad. Los números no cierran,

entonces reduzcamos el personal en un 10% en toda la empresa, eliminemos las horas extras o

suspendamos todos los gastos de mensajería. Uno de nuestros compradores principales pone

como condición para cerrar la venta un descuento y un plazo mayores a los habituales, y para

lograr la comisión de la venta, o para llegar al objetivo de ventas, cerramos el trato, sin haber

considerado con cuidado la oferta.

Claro que a veces, una presión puede funcionar. Pero en estos casos, más que estar orgullosos

de nuestra habilidad, deberíamos agradecer al cielo nuestra buena fortuna, por no haber

tocado ningún botón incorrecto. Cuando compramos un billete de lotería y elegimos el billete

ganador, o cambiamos de vuelo a último momento, y el vuelo que pensábamos tomar cae al

mar, eso no es inteligencia, es azar.



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Aceleradores - Estímulos

A diferencia de las presiones, los estímulos son procesos reforzadores que aceleran el motor

de crecimiento pero teniendo en cuenta la complejidad del sistema. Un estímulo puede ser

definido como un acelerador de largo plazo.

Podemos decir también, que son todos los procesos que se realizan para modificar y redefinir

el motor de crecimiento, analizando su funcionamiento global, como en la incorporación de

un nuevo producto, en un cambio de trayectoria estratégica, o en la transformación de la

estructura. ¿Recuerda las reglas facilitadoras? No hay soluciones simples, no se puede hacer

una cosa sola...

La empresa debería actuar guiada por estímulos, y nunca por presiones. De esta manera, es

posible conducirla a un crecimiento sostenible en el tiempo, teniendo en consideración como

afectan sobre ella las leyes de la dinámica de sistemas (las demoras que deben ser observadas,

los límites que se pueden remover, y los que no hay más remedio que respetar, la

fragmentación resultante de una mala decisión, etc.) y cuáles son los puntos de

apalancamiento que la mantienen en funcionamiento.

Frenos - Límites al crecimiento externos

Todo sistema tiene límites. Toda empresa tiene límites. Los límites al crecimiento externos

son los procesos compensadores externos a la empresa que frenan o desaceleran el avance del

motor del crecimiento.

Muchas veces son los más difíciles de sacar, porque dependen de muchas variables que no

podemos controlar. Las regulaciones legales, las barreras a la importación – exportación, la



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influencia de productos sustitutos, el nivel de vida, una situación de recesión, son factores que

pocas empresas están en condiciones de modificar. Hay otros, como la saturación del

mercado, la influencia de la competencia, el impacto de la ecología, los cambios de conductas

del consumidor son factores que pueden estar un poco más a nuestro alcance y sobre los que

podemos accionar.

Frenos - Límites al crecimiento internos

Los límites al crecimiento internos son los procesos compensadores internos que frenan o

detienen el avance del motor del crecimiento. O, dicho de otra manera, los límites que la

propia empresa pone a su crecimiento, por desconocimiento, por incapacidad, o por falta de

una visión clara de los problemas. Los límites internos pueden ser estratégicos, estructurales,

culturales operativos, etc. Algunos ejemplos:

falta de posicionamiento o posicionamiento mal comunicado

atención al cliente deficiente

mala calidad de producto o servicio

patrón de comportamiento desintegrado

subculturas heterogéneas

comunicación interna inadecuada

capacidad financiera

altos costos de materia prima

capacidad de planta

altos precios

modelos mentales inadecuados



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Tomando a la empresa como un motor de crecimiento que tiene como objetivo a largo plazo

su propósito estratégico, interactúan sobre élaceleradores(presiones y estímulos) yfrenos

(límites al crecimiento internos y externos). Ante una disminución de la velocidad de avance

del motor, aparece casi siempre la tentación de utilizar las presiones como acelerador que

impulse el motor a mayor velocidad.

Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, la disminución de la velocidad está ocasionada

en la existencia de límites al crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicándole

presiones con los frenos puestos, no conseguimos avanzar más que en el muy corto plazo. Si

insistimos con la aplicación de presión en esas condiciones, terminamos destruyendo al

motor.

McDonald´s trató de atraer al mercado adulto con un producto especialmente pensado para

ellos, de mayor categoría, a través del Arch Deluxe (a la manera de como Haagen Dasz

redefinió el concepto de helados como categoría premium, o producto de lujo). El Arch

Deluxe no tuvo el éxito que se esperaba, por lo que se decidió bajar los precios de los menús

en general. No sólo esta medida tampoco funcionó, sino que además trajo aparejados nuevos

conflictos con los operadores de franquicias, que veían bajar, además de las ventas, las

ganancias, como efecto de las nuevas medidas. (Sherman y Schultz, 1998)

La solución está en destrabar primero los límites al crecimiento para así poder crecer

naturalmente, no precipitando el crecimiento. El motor no puede avanzar con los frenos

puestos, ya que resultaría dañado. Es muy importante descubrir cual de todos los límites al

crecimiento es el más importante, ya que destrabando éste la situación puede mejorar

exponencialmente (efecto palanca).



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El uso de los estímulos sirve para redefinir y actualizar el motor de crecimiento.

Especialmente es muy útil cuando nos enfrentamos con límites al crecimiento externos, para

pensar en nuevos caminos para llegar a nuestro objetivo. La reacción de los estímulos es

lenta, y generalmente se presentan grandes demoras desde que introducimos un estímulo hasta

que obtenemos el resultado. En cambio, las presiones son de reacción mucho más rápida. Por

su tipo de acción deben ser utilizadas con mucha moderación, o no ser utilizadas ya que

pueden destruir al sistema.

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