diego alejandro herrera aranzazu

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA DENTIX

COLOMBIA S.A.S

DIEGO ALEJANDRO HERRERA ARANZAZU

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ALTERNATIVA: PRACTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA DENTIX

COLOMBIA S.A.S

DIEGO ALEJANDRO HERRERA ARANZAZU

Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Directora

DIANA PATRICIA DÍAZ VELANDIA

Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ALTERNATIVA: PRACTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

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Nota de Aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, 28, noviembre, 2019

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 12 1. GENERALIDADES 13 1.1. ANTECEDENTES 13 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14 1.2.1. Descripción del problema. 14 1.2.2. Formulación del problema. 14 1.3. OBJETIVOS 15 1.4. JUSTIFICACIÓN 15 1.5. DELIMITACIÓN 16 1.6. MARCO REFERENCIAL 18 1.7. METODOLOGIA 25 1.8. DISEÑO METODOLOGICO 27

2.DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ACTUAL 28 2.1. ANÁLISIS GAP 28 2.2.DIAGRAMA DE ARAÑA GENERAL Y ANALISIS 47

3. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL 49 3.1. CONTEXTO ACTUAL 49 3.2.CONTEXTO PROPUESTO: 50 3.2.1. Análisis externo. 50 3.2.2. Análisis interno. 56 3.2.3. Política de calidad propuesta. 56 3.2.4. Objetivos de calidad propuestos. 57 3.2.5. Indicadores propuestos para los objetivos de calidad. 57

4. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN 61 4.1. MAPA DE PROCESOS 61 4.1.1Procesos estratégicos. 62 4.1.2. Procesos misionales. 63 4.1.3. Procesos de apoyo. 63 4.2. PROPUESTA DE MANUALES Y PROTOCOLOS DE PROCEDIMIENTOS 64

5. CONCLUSIONES 65

6. RECOMENDACIONES 66

BIBLIOGRAFIA 67

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INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Localización Dentix Colombia 16

Figura 2: Edificio Central Dentix Colombia 17

Figura 3. Metodología 26

Figura 4. Cumplimiento del numeral 4 de la ISO 9001:2015 30


Figura 6 Cumplimiento numeral 6 de la ISO 9001:2015 35


Figura 8. Cumplimiento numeral 8 de la ISO 9001:2015 41



Figura 11. Cumplimiento actual de requerimientos de la ISO 9001:2015 por

numeral 48

Figura 12. Esquema Porter 51

Figura 13. Mapa De Procesos 62

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TABLA DE TABLAS

Tabla 1. Principios de la calidad 21

Tabla 2. Requisitos numerales 4 28

Tabla 3. Requisitos Numeral 5 31

Tabla 4. Requisito numeral 6 33

Tabla 5. Requisitos Numeral 7 36


Tabla 7. Requisito numeral 9 42


Tabla 9. Promedios de cumplimiento actual por numeral 47

Tabla 10. Análisis PESTEL 54

Tabla 11. Matriz Dofa 55

Tabla 12. Indicador de satisfacción de partes interesadas 58

Tabla 13. Indicador de no conformidades 58

Tabla 14. Indicador De Devoluciones 59

Tabla 15. Propuesta Económica de Implementación 60

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ANEXOS

ANEXO A. Análisis GAP según ISO 9001:2015 ANEXO B. Organigrama Corporativo ANEXO C. Matriz de interrelación de procesos ANEXO D. Caracterización del proceso Gerencia estratégica ANEXO E. Caracterización del proceso Gestión De Calidad ANEXO F. Caracterización del proceso Dirección Medica ANEXO G. Caracterización del proceso Operaciones En Clínica ANEXO H. Caracterización del proceso Gestión De RRHH ANEXO I. Caracterización del proceso Gestión Financiera ANEXO J. Caracterización del proceso Gestión De Auditoria ANEXO K. Cursograma Esterilización ANEXO L. Cursograma Apertura de historia clínica digital ANEXO M. Cursograma Apertura de historia clínica manual ANEXO N. Cursograma Semaforización ANEXO O. Cursograma Protocolo de carillas ANEXO P. Cursograma Bioseguridad, lavado de manos

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GLOSARIO

ALTA DIRECCIÓN: son quienes dirigen desde lo más alto de la organización, puede ser una persona o un grupo de personas donde se podrían encontrar cargos como director general, un gerente, un presidente, el consejo de administración, directores ejecutivos, altos ejecutivos.

ANÁLISIS GAP: es una herramienta muy útil que ayuda a establecer una relación a manera de comparar el estado y desempeño real de una entidad, estado o situación en un momento dado, con uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.

AUDITORÍA: procedimiento donde se evalúan no conformidades con respecto a la norma o con respecto a lineamientos o requerimientos ya estipulados. Se puede considerar como un examen orientado a comprobar si las actividades ejecutadas para la calidad y sus resultados son acordes a lo esperado o planteado inicialmente.

CALIDAD: se define como el conjunto de cualidades y características un producto o servicio, que son valorados para satisfacer las necesidades de un cliente. También es descrita como propiedades inherentes de cualquier cosa que da pie a la libre comparación con cualquier otra de su misma especie.

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS: forma mediante la cual se describe el paso a paso de los procesos con las respectivas especificaciones y requerimientos que este conlleve.

CERTIFICACIÓN: reconocimiento hacia una entidad donde se proporciona una garantía escrita de que un producto, un proceso o un servicio es conforme a las exigencias especificadas.

CLIENTE: es quien adquiere el producto o servicio, se define como la parte interesada de la organización ya sea una persona o entidad que recibe un producto o servicio de otra. También puede vincular a ciudadanos, usuarios, pacientes no cualquiera que sea receptor de una compañía.

CURSOGRAMA ANALÍTICO: herramienta de ingeniería industrial que sirve para la documentación de procedimientos, labores y tareas; este describe una secuencia de pasos, especificando el objetivo, el alcance, el responsable de cada labor. Las actividades se dividen en 5, el circulo que significa operación, el cuadrado que significa inspección (Revisión), la” D” que significa demora, la flecha que significa transporte y el triángulo que significa almacenamiento.

MEJORA CONTINUA: política o idea empresarial la cual está enfocada en el crecimiento y desarrollo positivo con el objetivo de amentar la probabilidad de satisfacer a sus clientes.

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OJETIVO DE CALIDAD: son las metas trazadas por una empresa u organización en términos de calidad.

REVISIÓN: actividad para la inspección de resultados alineados a los objetivos.

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD (SGC): son aquellos parámetros que involucran planeación, ejecución y control mediante la estipulación de normas en una organización, las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes.

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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 EN LA EMPRESA DENTIX

COLOMBIA S.A.S

Resumen

El presente trabajo tuvo como objetivo atender a la necesidad de tener un mayor control de todos los procesos en Dentix Colombia y así ofrecer un servicio de calidad que nos entregue como resultado conseguir un alto grado de satisfacción de los pacientes que estén actualmente en tratamiento con la entidad, así como credibilidad para nuevos usuarios que se vería reflejado en mayores ganancias para la empresa al reducir costos y superar a la competencia; se pudo comprender de cerca el contexto de la organización ya que se optó por la alternativa de grado “Práctica empresarial” la cual fue llevada a cabo en la organización ya mencionada, y se realizó simultáneamente a la elaboración de este escrito. La siguiente propuesta de implementación de un sistema de gestión de calidad está basada en la norma ISO 9001:2015; involucra los conocimientos adquiridos durante los años de estudio adicionando una exhaustiva investigación individual y el asesoramiento de la Ingeniera Diana Díaz, está desarrollado mediante los lineamientos de la norma técnica colombiana NTC 1484 fundamentado en la solución de una problemática mediante el desarrollo de 3 objetivos específicos que entregaran como resultado sus respectivas conclusiones y recomendaciones.

Palabras claves: Calidad, Optimización, Proceso, Caracterización, Administración.

This paper aims study the need to have greater control of all the processes in Dentix Colombia and thus offer a quality service that delivers as a result to achieve a high degree of satisfaction of patients who are currently in treatment with the entity, as well as credibility for new users that would be reflected in higher profits for the company by reducing costs and outperforming the competition; The context of the organization could be understood closely since the alternative of degree “Business practice” was chosen, which was carried out in the aforementioned organization, and was carried out simultaneously to the elaboration of this writing. The following proposal for the implementation of a quality management system is based on the ISO 9001: 2015 standard; It involves the knowledge acquired during the years of study adding an exhaustive individual investigation and the advice of the Engineer Diana Diaz, is developed through the guidelines of the Colombian technical standard NTC 1484 based on the solution of a problem through the development of 3 specific objectives that will deliver their respective conclusions and recommendations as a result. Keywords: Quality, Optimization, Process, characterization, Administration.

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INTRODUCCIÓN

El imperialismo la fase superior del capitalismo le ha dejado como consecuencia a las empresas una dura batalla por reinar en la competencia; y es que los clientes son cada vez más exigentes a la hora de adquirir un producto o servicio y al final de cuentas son quienes tienen la razón y la decisión final de por cual compañía o marca optar para tal fin. Los consumidores quieren lo mejor al costo más bajo posible la Norma ISO 9001:2015 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad que aporta numerosos beneficios donde predominan ofrecer el mejor servicio que garantice calidad en todos los procedimientos, credibilidad y la mayor obtención de beneficios económicos al tener oportunidad de nuevos clientes.

La siguiente propuesta de un sistema de gestión de calidad surge de la necesidad de tener un mayor control de todos los procesos en Dentix Colombia y así ofrecer un servicio de calidad que nos entregue como resultado conseguir un alto grado de satisfacción de los pacientes que se verá reflejado en mayores ganancias para la empresa al reducir costos y superar a la competencia.

Para cumplir en su totalidad los requerimientos de la norma es de suma importancia el compromiso de todos los integrantes de la compañía; por eso se propondrá un plan de acción que involucre de manera comprometida a todas las áreas existentes; se deben involucrar todos los procedimientos y actividades llevadas a cabo tanto en las clínicas como en el edificio central de operaciones administrativas.

El alcance de este proyecto abarcara los procesos de Dentix Colombia, con intención de ayudar como ejemplo a seguir por la multinacional en los 9 países donde se encuentra con una idea de progreso ya que la certificación al pasar los años siempre está en constante actualización pues al igual que las empresas mantiene una mejora continua, su principal fin es sistematizar sus programas, reducir inconformidades y riesgos y mantener siempre una clara responsabilidad de cada uno de los procesos, brindando permanentemente comunicación y apropiación de los funcionamientos.

https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad

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1. GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES

Dentix es una multinacional de origen Europeo dedicada a la prestación de servicios odontológicos, fundada en 2010 por Ángel Lorenzo. En la actualidad cuenta con 287 clínicas en el mundo y una red de empleados compuesta por un total de 5.687 personas, de las que el 80% aproximadamente son mujeres; llego a Colombia en 2014 y actualmente existen 52 clínicas y más de 1500 empleados. En 2018 facturó globalmente 480 millones de euros, según cifras facilitadas por la empresa, lo que supone un crecimiento del 15% en un año. Su ebitda en 2017 fue de 40,8 millones, tiene excelentes ingresos que pueden aun ser mayores implantando un sistema de gestión de calidad.

Al ser una compañía muy joven no cuenta con la mejor administración, tiene varias inconformidades que ocasiona gastos económicos más elevados y la satisfacción incompleta de algunos clientes; la prioridad de Dentix ha sido expandirse y lo ha hecho muy rápido, ubicándose en 9 países en menos de 10 años para lo que utilizado grandes técnicas de publicidad En Colombia gano muchos clientes al utilizar como imagen un embajador del deporte nacional, James Rodríguez. En abril de 2019 se informó que se contrató desde España al banco Rothschild para realizar una ampliación del 30% del capital que aporte los recursos para seguir abriendo clínicas con el objetivo final de salir a Bolsa en un plazo de entre cuatro y cinco años.

También le dan prioridad a utilizar los equipos de más alta tecnología, y en una gran atención al cliente. Pero no se le ha dado prioridad en validar una calidad de mejora continua en los procesos que se llevan tanto en clínicas como en la sede central; falta una certificación que acredite a la organización como un ente que brinda servicios de alta calidad al usuario.

Se presentan alto número de tiempos perdidos al realizar operaciones innecesarias como llamadas de clínicas a central para consultas de procesos y labores que no se entendieron en formación o capacitación, las repercusiones operativas y hasta legales que se llevan por realizar malos procedimientos. De ser priorizadas y optimizadas correctamente generarían una reducción de tiempos y por esa misma línea de costos bastante generosa para Dentix.

https://es.wikipedia.org/wiki/2010

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1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripción del problema.

Según lo plantea Ronald H. Ballaou, el objetivo general de una compañía, es cumplir con sus finanzas, crecimiento, participación de mercado entre otros, y la meta de este es superar las problemáticas que a continuación proyectamos.1 Dentix es una compañía muy joven, que desde su origen ha cumplido con todos los lineamientos y parámetros legales y de salubridad pero la alta gerencia desde su central en España jamás se ha planteado la obtención de un certificado que acredite a todas las operaciones internas y externas con la más alta calidad; actualmente Dentix no está certificado bajo la norma ISO 9001:2015. Tienen problemáticas notorias tanto en el edificio central de operaciones administrativas, así como en las clínicas.

Los nuevos clientes exigen certificaciones ISO, ya que han tomado bastante fuerza en Colombia siendo el segundo país más certificado en Suramérica junto con Brasil y Argentina siguiendo el ejemplo de potencias mundiales en organización |empresarial como China y Japón que lideran el ranking mundial. Actualmente no se tienen estandarizados los procesos (Algunos procedimientos redactados mediante manuales que no cumplen ningún lineamiento establecido y los demás procesos solo se establecen verbalmente), por ello los empleados no tienen un formato a seguir a la hora de cumplir sus funciones, existe un área de auditoria corta en personal que apenas se encarga de la verificación del cumplimiento de factores legales y de salud, pero no de la verificación de la calidad. a la hora de realizar los procesos. El área de calidad se encarga de la gestión de PQRS, pero apenas se limitan a encuestas de satisfacción y redireccionamiento de devoluciones no existe una sincronización de todas las áreas a la hora de realizar procedimientos, no todos los empleados tienen sentido de pertenencia con la firma (No conocen el sentido por la calidad que tiene la empresa ya que no se le ha dado prioridad a este), la empresa no está preparada para cambios del mercado ya que a pesar de existir la idea de “mejora continua” falta el implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

A todas estas falencias esto se le debe sumar el alto número de tiempos perdidos en la ejecución de operaciones innecesarias que de ser priorizadas y optimizadas correctamente generarían una reducción de costos bastante generosa para Dentix.

1.2.2. Formulación del problema.

¿Cómo ayudara la propuesta de implementación de un SGC según los requisitos de la norma ISO 9001:2015 en Dentix Colombia S.A.S para la correcta estructuración de los procesos?

1 BALLOU, Ronald. Logística Administración de la Cadena de Suministro. 5 ed. México:

Pearson Educación, 2004. p. 33.

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1.3. OBJETIVOS

1.3.1. General.

Proponer un Sistema de Gestión de Calidad para la empresa Dentix Colombia S.A.S según la norma ISO 9001:2015 que permita estandarizar los procesos.

1.3.2. Específicos.

Realizar el diagnóstico del Sistema de gestión de Calidad de la empresa por medio de un análisis de brecha GAP según los ítems exigidos por la norma ISO 9001:2015.

Desarrollar una planeación estratégica del Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2015 para determinar el contexto organizacional.

Diseñar los procesos de Dentix Colombia S.A.S.

1.4. JUSTIFICACIÓN

La implementación de este sistema de gestión de Calidad dejara muchos beneficios a la empresa dentro de los que se distinguen ofrecer el mejor servicio que garantice calidad en todos los procedimientos, la reducción de operaciones innecesarias y la credibilidad social que nos entregara la oportunidad de nuevos pacientes y así mayor obtención de beneficios económicos. La competencia directa de la compañía como Sonría y Dentisalud ya cuentan con un sistema de gestión de calidad implantado el cual se muestra en la página web, esto genera más confianza a los pacientes nuevos por ende tienen más primeras valoraciones y se encuentran en proceso de miras hacia la certificación ISO de calidad; por ejemplo, Sonría quien más importancia da a la calidad tiene 76 clínicas en 36 ciudades diferentes, cifras superiores a Dentix.

En su actualización de 2015 la norma implanto una estructura hacia la competitividad y la innovación que no se encontraba en la versión 2008. Dentix sobresaldrá en el mercado de salud oral dejando sin chances a la competencia, poniendo énfasis en los siguientes aspectos: Evaluación del entorno competitivo, alineación con la estrategia, enfoque al cliente y partes interesadas, gestión de riesgos y oportunidades, convirtiéndose en una organización más sólida, mejor estructurada y preparada para asumir nuevos retos competitivos.

Son varias las organizaciones que consiguen una mejora continua y ahorros tanto económicos como en tiempo; a continuación nombrare algunos beneficios que le aportara el proyecto a Dentix, los cuales profundizaremos a lo largo del trabajo: ayuda a satisfacer completamente al cliente, obtención de nuevos clientes, mejora los procesos de la organización, integración de procesos, mejora de toma de decisiones basada en pruebas, extender cultura de mejora continua, compromiso

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de los empleados, reducción de costes sin que afecten a la calidad, entre otros que se explicaran correspondientemente más adelante.

1.5. DELIMITACIÓN

Esta propuesta está dirigida para la filial de Dentix en Colombia, la cual sustenta sus operaciones desde finales del año 2014, pero a disposición y aspiración de implementarse globalmente desde su país origen en España hasta los 9 países donde se encuentra hoy en día. En Colombia el edificio central de operaciones se localiza en la calle 90 #18-59 (Ver imagen 1).

Figura 1. Localización Dentix Colombia

Fuente. Google Maps

Dentix Colombia actualmente cuenta con 52 clínicas en todo el país, teniendo una en el primer piso del edificio central la cual es nombrada “Dentix Calle 90” y podemos apreciar como ejemplo en la imagen 2.

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Figura 2. Edificio Central Dentix Colombia

Fuente. Google Maps

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1.6. MARCO REFERENCIAL

1.6.1. Marco teórico.

HISTORIA DE LA NORMA

La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una organización para la creación de estándares y normas internacionales compuesta por diversas organizaciones nacionales de estandarización, fue fundada el 23 de febrero de 1947 en Ginebra (Suiza) y en 2015 se calculó que trabaja en aproximadamente 196 países.

La gestión de calidad ha sido una preocupación constante para los miembros de ISO. A inicios de la década de los 80, esta preocupación se materializó en investigaciones y trabajos de los integrantes de los distintos comités, lo que en 1987 trajo como resultado la publicación del primer paquete normativo ISO 9000. 2

La norma se encuentra en constante renovación, llamada por la organización “Mejora Continua”; se le han realizado múltiples revisiones que han dado lugar a diversas actualizaciones de la norma. La última revisión corresponde a la norma ISO 9001:2015, que ha sido culminada con la publicación del estándar el día 23 de septiembre de dicho año. De las 5 versiones de la norma, algunas han sufrido revisiones menores y otras revisiones mayores, empezando con la ISO 9001:1987, en el año 1987 se publicaron tres normas bajo el concepto de aseguramiento de la calidad: ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, diseño, servicio, producción e instalación. ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, servicio e instalación. ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y pruebas. Estas normas contenían determinados requisitos que aseguraban la calidad allí donde se aplicasen. ISO 9001:1994 (primera revisión menor) En el año 1994 se revisaron y actualizaron lastres normas originales, publicándose la segunda edición de ellas. Esta revisión no incluyo cambios significativos en el aseguramiento dela calidad. Página 10 ISO 9001:2000 (primera revisión mayor) En el año 2000 apareció una norma ISO 9001 que reemplazaba a los tres modelos que había hasta entonces. Incorporó cambios en la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y un mejor desempeño de las organizaciones. ISO 9001:2008 (segunda revisión menor) La cuarta edición de ISO 9001 se publicó en el año 2008, se puntualizan algunos requisitos incluidos en la versión anterior. Se buscaba hacer más sencilla su implantación, pero no trae

ISO TOOLS EXCELLENCE, ¿Qué cambios ha experimentado ISO 9001 desde su primera versión? [En Línea]. [citado 1 de agosto, 2019]. Disponible en internet: < URL:https://www.isotools.org/2016/01/31/que-cambios-ha-experimentado-iso-9001- desde-su-primera-versión>

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cambios significativos. ISO 9001:2015 (segunda revisión mayor) La edición ISO 9001:2015 pretende mantener la aplicabilidad de la norma en todo tipo de organización e incentivar la alineación con otras normas de sistemas de gestión elaboradas por ISO. En resumidas cuentas, la versión 2015 de la norma puntualiza algunas cuestiones sobre la Gestión de Calidad y amplía otras que lo requerían.

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL Y RELACIÓN CON CICLO PHVA

Cada una de las normas de sistemas de gestión debería ser coherente y compatible, mediante una misma estructura (estructura de alto nivel: HSL) además de tener, en la manera que sea posible, un texto idéntico y criterios comunes respecto a términos y definiciones empleadas. En la versión 2015 de la norma ISO 9001 se establece una estructura de alto nivel, alineando las diversas formas de sistemas de gestión y asegurando que todos los sistemas sean compatibles creando una unidad en cuanto a vocabulario y requisitos. Esta estructura representa un índice básico que tienen que compartir cualquier norma de sistema de gestión. Está formada por 10 capítulos; los primeros tres hablan de generalidades (en donde se puede aplicar, que normas se pueden tomar como referente y los términos y definiciones adecuadas para interpretarla adecuadamente), a partir del capítulo 4 hasta el 10 se encuentran los elementos que un sistema de gestión de calidad debe implementar.3

A continuación, se describen los capítulos como lo hacen BURCKHARDT, Víctor; GISBERT Víctor y PÉREZ, Ana Isabel en su obra:

Capítulo 1 - Objeto y campo de aplicación: Nos comenta que el alcance es específico para cada disciplina, con algún texto idéntico. Define los resultados esperados de la norma del sistema de gestión.

Capítulo 2 - Referencias normativas: Toda disciplina contendrá la normativa específica aplicable.

Capítulo 3 - Términos y definiciones: Allí se encuentran los términos y definiciones comunes básicas más las propias de cada disciplina. Estos conceptos constituyen una parte integral del texto común para las normas de sistemas de gestión.

Capítulo 4 - Contexto de la organización: Se plantean las problemáticas a resolver, partiendo de las preguntas ¿en dónde estamos? y ¿para dónde vamos?, planteará cuáles son los impactos que genera y obtendrá los resultados esperados. Para ello este capítulo habla sobre la necesidad de comprender la organización y su contexto, comprender las necesidades y

3 BURCKHARDT, Víctor; GISBERT Víctor y PÉREZ, Ana Isabel. Estrategia y Desarrollo de una Guía

de Implantación de la norma ISO 9001:2015. Aplicación pymes de la Comunidad Valenciana: Editorial Área de Innovación y Desarrollo, 2016. 11 p.

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expectativas de las partes interesadas (clientes, accionistas, empleados, proveedores, autoridades, otros) y determinar el ámbito de aplicación del sistema de gestión.

Capítulo 5 - Liderazgo: Enfocados en la alta dirección que a partir de ahora deberá tener mayor nivel de participación en el sistema de gestión. Entre las responsabilidades de esta figura está la de informar a todos los miembros dela organización de la importancia del sistema de gestión y fomentar la participación. Se establecen los criterios del compromiso de la alta dirección con el sistema de gestión de la calidad, y los requisitos para hacer seguimiento a la política de calidad.

Capítulo 6 - Planificación: Este punto incluye el carácter preventivo de los sistemas de gestión, trata los riesgos y oportunidades que enfrenta la organización. La planificación abordará qué se va a hacer, qué recursos se requerirán, quién será responsable, cuándo se finalizará y cómo se evaluarán los resultados.

Capítulo 7 - Apoyo: Habla de aspectos como recursos, competencia, conciencia, comunicación o información documentada, que constituyen el soporte necesario para cumplir las metas de la organización.

Capítulo 8 - Operación: Es el punto en el que la organización planifica y controla sus procesos internos y externos, los cambios que se produzcan y las consecuencias no deseadas de los mismos.

Capítulo 9 - Evaluación del desempeño: Habla de seguimiento, medición, análisis y evaluación, auditoría interna y revisión por la dirección.

Capítulo 10 - Mejora: Tratando no conformidades, correcciones y mejora continua, se debe afrontar no conformidades y emprender acciones correctivas.

CICLO PHVA

El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) se podría definir como aquella estrategia o herramienta de mejora continua de la calidad que se lleva a cabo en cuatro simples pasos. Al ser desarrollado este ciclo en las organizaciones o en proyectos se da una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, este entrega beneficios como la mejora continua de la calidad de los procesos, reduciendo costos, optimizando productividad, reduciendo precios, incrementando la participación del mercado que traerá como fin más productividad. Las cuatro etapas del ciclo se explicarán brevemente según la norma ISO 9001:2015:

PLANEAR: Con esta se comienza; allí se estipula el plan de acción, es allí donde se plantean los objetivos, el alcance y los recursos necesarios para

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generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requerimientos que exige el cliente, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

HACER: Es básicamente ejecutar, poner en marcha lo planificado.

VERIFICAR: Es la revisión y seguimiento los procesos, los productos y servicios ofrecidos por la compañía o el proyecto (Las actividades planificadas). En los casos que se pueda medir el rendimiento de estas se debe realizar al igual que informar siempre los resultados obtenidos.

ACTUAR: En los casos que se deba mejorar el rendimiento, se deben tomar acciones que nos entreguen un mejor rendimiento.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD:

La norma ISO 9001:2015 se basa en 7 principios que se deben seguir para dirigir y operar una organización. Se centra en la mejora continua del desempeño a largo plazo, donde se enfoca en clientes así como procesos y determinando las necesidades de todas las partes interesadas.

Tabla 1. Principios de la calidad

Fuente. Estrategia y Desarrollo de una Guía de Implantación de la norma ISO 9001:2015. (2016)

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Estos 7 principios apreciados anteriormente deben ser para las organizaciones como lo son los 10 mandamientos para los cristianos. De nada sirve que una empresa implante un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requerimientos detallados en la norma ISO 9001, si no sigue los principios de gestión de la calidad. Estos siete principios aparecen recogidos y definidos en la norma ISO 9001:2015 como una adecuación de los ocho principios de gestión de la calidad introducidos por la norma ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño.

ETAPAS PARA IMPLEMENTAR ISO 9001:2015

La escuela europea de excelencia en su sitio web explica 12 pasos a seguir a manera de etapas con el fin de ayudar a organizaciones que apuestan por implantar Sistemas de Gestión de Calidad certificados bajo los requisitos del estándar internacional ISO 9001:2015, como forma de crear ventajas competitivas, los cuales muestro a continuación:

Diagnóstico de la Situación Actual: Se debe comenzar con esta etapa observando y analizando lo que está haciendo la organización en cuestión para ver desde qué punto iniciar la correcta implementación de la norma ISO 9001 y poder definir los objetivos y metas a alcanzar en el Sistema de Gestión de la Calidad a implementar.

Definir el Mapa de Procesos: Mediante un mapa de procesos damos testimonio los procesos que actualmente están presentes en la organización con el objetivo de poder visualizarlos mejor y poder también analizar las interrelaciones entre los mismos. Una vez registrados, procederemos a su análisis a fin de detectar áreas a mejorar en los mismos e incluir una serie de buenas prácticas. Mediante esta herramienta, lograremos tener una mayor claridad sobre lo indicadores de calidad y controles a establecer para asegurar un correcto funcionamiento de nuestro SGC.

Documentar la Política y el Plan de Calidad: Para lograr una correcta implementación de la norma ISO 9001 bajo la que certificaremos nuestro SGC, necesitamos definir la Política y el Plan de Calidad a seguir. A través de la Política, definimos cuál será el objetivo de calidad que persigue nuestra organización, así como el compromiso que tiene la misma con la satisfacción de los clientes. Por intermedio del Plan de Calidad, detallamos los procedimientos a realizar en los diferentes procesos y proyectos concretos, así como, los recursos a emplear en los mismos. Igualmente detalla los responsables asociados a éstos.

Establecimiento de Procedimientos: En esta etapa se registrará de manera minuciosa y documentada cómo realizar los diferentes procesos y

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procedimientos de la organización, qué alcance tienen éstos, así como los responsables de cada una de las actividades señaladas. Es de suma importancia conocer que la norma ISO 9001:2015 estable la obligatoriedad de documentación de una serie de procesos concretos.

Elaborar el Manual de Calidad: El propósito de dicho manual es describir cómo la organización está dando aplicación a la norma ISO 9001:2015 en los diferentes procesos que constituyen la organización. La extensión y detalle del mismo dependerá de la complejidad de la organización.

Capacitar: Mediante esta buscamos instaurar la filosofía de la norma ISO 9001:2015 en todo el personal de nuestra organización para que entiendan la importancia de contar con un Sistema de Gestión de la Calidad y sean conscientes de la nueva forma de operar basada en normas, así como en procesos controlados.

Implementar: En esta etapa llega el momento de poner en práctica todo lo detallado en puntos anteriores y que el personal ya concienciado empiece a usar esta nueva herramienta.

Auditoría Interna: Antes de pasar la auditoría externa, una vez que el SGC ha sido implementado por vez primera en la organización, será necesario que pase una auditoría interna a fin de detectar los posibles errores que se estén cometiendo y poder resolverlos antes de la auditoría de certificación. Además de esta primera auditoría interna a nuestro SGC, periódicamente también es necesario ir realizándolas.

Comprobación General: Revisaremos cómo está funcionando el SGC, viendo los errores detectados en la etapa anterior y buscando soluciones que eviten que los mismos vuelvan a suceder. También identificaremos aquellas áreas que tras la implementación del SGC hayan mejorado su funcionamiento a fin de reforzarlas.

Definir las Acciones Correctivas y Acciones Preventivas: Definiremos tales acciones en base a los resultados encontrados tras las etapas de auditoria interna y revisión general, para, en base a ellos, buscar tratamiento a las no conformidades que se han detectado.

Análisis con el objetivo de Mejora Continua: Etapa clave, ya que aquí se deberá llevar a cabo un análisis de los resultados de las auditorías, así como, de los resultados logrados tras la aplicación de las acciones correctivas y en base a ello podremos diferenciar entre observaciones que son No conformidades y las que son Oportunidades de Mejora.

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Auditoría Externa: Previamente a la proyección auditoría externa que permita conceder o no la certificación asegurando la correcta implementación de la norma ISO 9001, se deberá plantear una pre-auditoría, que detecte aquellos aspectos a corregir antes de la Auditoría de Certificación. Tras esto, programaremos la auditoría externa y en caso de no detectar inconformidades se entregará la certificación ISO 9001:2015 a la organización. No obstante, en caso de detectar no conformidades, el organismo certificador dará un margen de 30 días para que la organización las solucione. Cada año, es necesario la revisión de esta certificación.

INDICADORES DE CALIDAD

Los indicadores de calidad, son aquellas herramientas que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfacción de los consumidores o clientes dentro de una organización, cumplen una parte importante en al cumplimiento de los postulados del sistema de gestión de calidad ya que miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial.

TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de cumplimiento: “Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos”.4

Indicadores de evaluación: “Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos”.5

Indicadores de eficiencia: “Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de

4 ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD (AEC). Indicadores en línea. Madrid: La

Asociación citado 17 abril, 2019. Disponible en Internet: URL:

https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores


Asociación citado 17 abril, 2019.Disponible en

Internet:URL:https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores

25

piezas por hora, rotación de inventarios”. 6

Indicadores de eficacia: “Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con pedidos”.7

Indicadores de gestión: Hacen relación a administración, lo que es realmente controlar y dirigir un proceso.

1.7. METODOLOGIA

1.7.1. Tipo de estudio.

En cuanto a la metodología a desarrollar en el proyecto, al principio se realizará una investigación de tipo descriptiva que implica observar y describir el comportamiento de los procesos operacionales de la empresa para así profundizar a fondo los problemas que presentan sus métodos administrativos. Conociendo a la perfección como se llevan a cabo las actividades se realizara una investigación integrativa donde se buscara la forma de proponer una modificación del método actual ya que este tipo de investigación8 se centra en sustituir un estado de cosas actual por otro estado de cosas deseado haciendo una mejora que ocasione mayor beneficio; también se utilizara la investigación cuantitativa que permitirá hacer un estudio científico y numérico de los datos que pueda analizar y predecir variables como ganancias y demandas esta se realizara siguiendo paso a paso el plan de acción y el cronograma de actividades. La investigación interactiva implica acción por parte del investigador sobre el evento de estudio. Una acción planificada y dirigida al logro de ciertos objetivos, a continuación, mostramos el esquema de una investigación cuantitativa. La imagen 5 describe metodología integrativa.



https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores 7 ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD (AEC). Indicadores en línea. Madrid: La


https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores 8 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de Investigación Revisado. 4 ed. Caracas:

Quirón, 2007. P. 25.

26

Figura 3. Metodología

Fuente. Hurtado de Barrera - Metodología de Investigación Revisado. (2006). El tema principal de la investigación serán los sistemas de gestión de calidad con requerimientos de la ISO 9001:2015 abarcando la estructuración de los procesos. Por otro lado los criterios que se evaluaron para desarrollar el proyecto fueron novedad (Se propone una nueva forma de abordar un problema o una situación), Contraste: (Es un tema que busca contrastar resultados de investigaciones anteriores en otros contextos), Necesidad e importancia: (una situación determinada merece estudiarse por los argumentos que se exponen sobre la necesidad y la importancia de tratar el tema) resolución: (El tema contribuya a resolver un problema específico, concreción y pertinencia: (Proyecto abarcara sector conocido).

1.7.2. Esquema del método/ fuentes de información.

Primaria: Es la información directa, es decir, de donde se origina la información son las empresas del sector haciendo uso de entrevistas a administradores y empleados, encuestas a clientes y estudio del ambiente natural de trabajo con observación, pruebas estadísticas y de rendimiento.

Secundaria: La fuente de información secundaria se tomarán físicas y virtuales, tomando las físicas como libros, textos proporcionados en manera de préstamo por la Universidad, virtuales como ejemplos de trabajos de grado buscados por internet; ambas especificadas en la bibliografía.

27

1.8. DISEÑO METODOLOGICO

El trabajo se realizará en 3 etapas:

Diagnóstico de la situación actual: Para ello se utilizará la herramienta del análisis de brechas o Gap, por medio de este se realizará un comparativo entre los requerimientos de la norma ISO 9001:2015 y el cumplimiento que presenta Dentix Colombia S.A.S. hoy en día fuentes de información de trabajo independiente ya especificadas en el numeral 1.7.2.

Presentación del contexto organizacional: Se evaluarán factores internos y externos del contexto de la compañía por medio de diferentes herramientas de planeación estratégica.

Sistema de Gestión De Calidad: Según lo identificado en la presentación del contexto organizacional y con la información levantada en la empresa se realizará el organigrama de la empresa, con ayuda de este la correspondiente clasificación de procesos para poder realizar el mapa y de esta manera lograr caracterizar procesos.

28

2. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ACTUAL

2.1. ANÁLISIS GAP

La utilización de GAP Análisis en la implementación de ISO 9001 nos permite comprender si en medida un Sistema de Gestión de la Calidad cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, revisando el nivel de cumplimiento que tienen sus sistemas de gestión de los requisitos de esta norma, identificando deficiencias y necesidades de dicho SGC, que ayudaran a ver qué hace falta y que sobra. Utilizándose antes de la implantación de la norma ISO 9001 brinda beneficios como: Reconocer riesgos en los procesos (Si existen), descubrir las necesidades de la organización para alcanzar la certificación, identificar procesos que ya cumplen con los requisitos estipulados, establecer un calendario o cronograma de actividades y entender que recursos son necesarios.

A continuación, se realiza un análisis Gap estudiando los numerales de la norma, tomando como ejemplo el realizado por Alonso Sordo Veraza publicada por la escuela Europea de Excelencia. ANALISIS DEL CONTEXTO (NUMERAL 4 EN LA NORMA)

El primer numeral a evaluar será el numeral 4 el cual es Análisis del contexto (Ver

tabla 2 y Figura 4) y sucesivamente los demás. Se califican los numerales en

“Cumple”, “Cumple parcialmente” y “No cumple” c se muestra a continuación:

Cumple totalmente 100% ( 3) Cumple parcialmente 50% (34) No

Cumple 0% (26 ) Ø No Aplica (0) Total (63)

Tabla 2. Requisitos numerales 4

NO. REQUISITO SITUACIÓN

ACTUAL Ø

% A

4.1

¿Se han determinado los aspectos internos y externos pertinentes al propósito de la organización y que pueden afectar al logro de los objetivos del SGC?

Se identifican algunos aspectos internos (Los cuales se procura atender). Además de que falta atender algunos aspectos internos también faltan aspectos externos.

X

50%

¿Se realiza el seguimiento y revisión de la información relacionada a los aspectos internos y externos?

Se procura atender aspectos internos de calidad. X

50%

http://www.calidad-gestion.com.ar/servicios/diagnostico_iso_9001_2015.html

29

Tabla 2. (Continuación).

Fuente. El Autor

La figura 4 nos muestra gráficamente el cumplimiento en porcentajes del numeral “Análisis del Contexto”. Este numeral se divide en 4 secciones y tiene un total de 8 requerimientos; la herramienta utilizada fue el diagrama de araña.

4.2

¿Se han determinado las partes interesadas, así como los requisitos de las mismas, que son relevantes para el SGC?

Falta estudiar el entorno externo y como afecta este mi SGC

X

0%

¿Se realiza el seguimiento y la revisión de la información relevante sobre éstas partes interesadas?

Al no estar completamente identificadas partes interesadas no se le realiza seguimiento

X

0%

4.3

¿Se ha determinado el alcance con base en los puntos 4.1 y 4.2, así como los productos y servicios de la organización?

No se ha determinado el alcance

X

0%

¿Se ha determinado qué requisitos de la norma le aplican y en aquellos que no aplican, existe la justificación?

Nunca se ha planteado la idea de seguir lineamientos de la norma

X

0%

¿El alcance del SGC está disponible y se mantiene como información documentada?

No está planteado el SGC

X

0%

4.4

¿Se ha establecido, implementado, mantenido y mejorado el SGC, sus procesos e interacciones, así como su aplicación a través de la organización?

No está planteado el SGC

X

0%

30

Figura 4. Cumplimiento del numeral 4 de la ISO 9001:2015 en Dentix Colombia S.A.S.

Fuente. El Autor

De la figura 4 podemos concluir que los numerales 4.2, 4.3, y 4.4 tienen un cumplimiento del 0%, esto quiere decir que el análisis del contexto dentro de la organización es una temática para atender con urgencia donde no se ha establecido un SGC. El numeral 4.1. que busca determinar aspectos internos y su correspondiente seguimiento tiene apenas un cumplimiento parcial, se debe atender y mejorar. A continuación, se muestran fortalezas y debilidades del análisis del contexto

Fortalezas:

Se tiene en cuenta los requisitos legales a través del departamento

“Habilitación y auditoria”.

Aspectos por atender:

No se encuentran caracterizados los procesos de la compañía.

Falta realizar una planeación y esta revisarla con una periodicidad definida

bajo un procedimiento contenido en el SGC.

Mediante documentos plasmar el SGC y la determinación de las partes

interesadas con sus correspondientes requisitos e ingeniar una herramienta

de control para hacer seguimiento a una periodicidad dada.

Completar y organizar documentación para alcanzar todo requisito

establecido por la norma ISO 9001:2015.

0%20%40%60%80%

100%4.1.1

4.1.2

4.2.1

4.2.2.

4.3.1.

4.3.2.

4.3.3.

4.4.

CUMPLIMIENTO DEL NUMERAL 4 DE LA ISO 9001:2015 EN DENTIX

COLOMBIA S.A.S.

31

LIDERAZGO (NUMERAL 5 EN LA NORMA)

Tabla 3. Requisitos Numeral 5

NO. REQUISITO SITUACION ACTUAL

Ø A %

5.1

¿La alta dirección demuestra su liderazgo y compromiso con relación a la eficacia del SGC?

La alta dirección está altamente comprometida con el crecimiento organizacional y esto involucra calidad pero no hay planteado el SGC.

X

50%

¿La política y los objetivos de la calidad son compatibles con el contexto y la dirección estratégica?

Existen objetivos de calidad en otra perspectiva pero NO objetivos para un SGC. X

0%

¿La alta dirección logra el compromiso, dirige y apoya a las personas para contribuir a la eficacia del SGC?

La alta dirección involucra a todos los empleados para prestar servicio de calidad pro no hay SGC.

X

50%

¿Apoya otros roles de la dirección para demostrar su liderazgo acorde a sus áreas de responsabilidad?

La alta dirección demuestra su liderazgo administrativo en procesos económicos y legales.

X

100%

¿Se identifican los riesgos y oportunidades que pueden afectar la conformidad del producto o servicios y la satisfacción del cliente?

Hay prioridad en la atención al cliente, se planifica su conformidad y satisfacción pero se debe complementar estudiando riegos

X 0%

5.2

¿La alta dirección ha establecido, implementado y mantenido una política de calidad que sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye a su dirección estratégica?

Existe idea de calidad pero NO un Sistema de gestión de calidad y menos una política establecida.

X

50%

¿La política se ha

comunicado, es

entendida y se aplica

dentro de la

organización?

Idea de calidad diferente

X

50%

¿Está disponible para las partes interesadas pertinentes?

No se evalúan partes interesadas en el SGC (Dado que no existe este sistema)

X

50%

32


5.3

¿La alta dirección se asegura que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignan, se comunican y se entienden en toda la organización?

La alta dirección se asegura de que todas las áreas cumplan con su labor

X

100%

¿Se asegura que los procesos generan los resultados previstos?

Ya existen auditores en clínica pero se puede medir más el rendimiento y la productividad

X

50%

¿Se le informa a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y sobre las oportunidades de mejora?

Se le informa a la alta dirección de labores y novedades de calidad pero se reitera no hay SGC.

X

50%

Fuente. El Autor

La figura 5 nos enseña el porcentaje de cumplimiento actual de los requerimientos del numeral 5, liderazgo. De color naranja podemos encontrar el porcentaje de cumplimiento ideal (100%) y en azul el actual.

Figura 5. Cumplimiento del numeral 5 de la ISO 9001:2015 en Dentix Colombia S.A.S

Fuente. El Autor

0%

20%

40%

60%

80%

100%5.1.1.

5.1.2.

5.1.3

5.1.4

5.1.5

5.2.15.2.2

5.2.3

5.3.1

5.3.2

5.3.3.

CUMPLIMIENTO DEL NUMERAL 5 DE LA ISO 9001:2015 EN DENTIX COLOMBIA S.A.S.

33

De la figura 5 podemos observar puntos altos, así como puntos muy bajos, el

numeral 5.1.4. y el numeral 5.3.1. presentan un cumplimiento completo, lo que

quiere decir que la alta dirección apoya roles para demostrar su liderazgo acorde a

sus áreas de responsabilidad y asegura que las obligaciones y autoridades para los

roles pertinentes se asignan, se comuniquen y se entiendan en toda la organización.

Los numerales 5.2. y 5.3. presentan cumplimiento parcial donde no existe política

de calidad; por su lado los numerales 5.1.2 y 5.1.4 presentan cumplimiento del 0%,

esto nos deja claro que no existen objetivos de calidad. A continuación, se muestran

fortalezas y debilidades:

Liderazgo

Fortalezas:

La alta dirección tiene claro el concepto de mejora continua aun así no exista

un sistema de gestión de calidad definido. Los directores y jefes de área son

los responsables de procesos y tienen plena autoridad para realizar los

ajustes que consideren necesarios.

Es una empresa muy joven en el país y la alta dirección en su gran liderazgo

está a la disposición de cambios que generen crecimiento.


Hay que reforzar departamentos de calidad y Habilitación y auditoria.

Se debe establecer una política de calidad, con objetivos.

No están identificados los riesgos y oportunidades.

(NUMERAL 6 EN LA NORMA)

Tabla 4. Requisito numeral 6

NO. REQUISITO SITUACION

ACTUAL Ø

% A

6.1

¿Con base en el análisis del contexto y los requisitos de las partes interesadas se han determinado los riesgos y oportunidades que son necesarios para que el SGC logre los resultados previstos?

No Se ha realizado un análisis de las partes interesadas.

X

0%

¿Se aumentan los efectos deseables, se previenen los efectos no deseados y se logra la mejora continua?

No hay una gestión del riego que permita prevenir efectos negativos.

X

0%

34


¿La organización planifica acciones para abordar los riesgos y oportunidades?

No existe planificación de riesgos.

X

0%

¿Las acciones son proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y servicios?

No existe planificación de riesgos.

X

0%

6.2

¿Se han establecido los objetivos de calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios del SGC?

Existen objetivos de calidad en otra perspectiva pero NO objetivos para un SGC.

X

50%

¿Los objetivos de calidad

son coherentes con la

política de la calidad, son

medibles, se les da

seguimiento, son

comunicados, se

actualizan?

Existen objetivos de calidad en otra perspectiva pero NO objetivos para un SGC orientados a una política de calidad.

X

0%

¿Se mantiene información documentada de los objetivos de la calidad?

Falta registrar información documentada de objetivos, se deben replantear.

X

0%

6.3

¿Cuándo se determinan cambios al SGC, estos se realizan de manera planificada?

No existe un SGC.

X

0%

La organización considera: ¿el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales, la integridad del SGC, la disponibilidad de recursos y la asignación de responsabilidades y autoridades?

Hay disponibilidad de recursos para crecimiento organizacional y para temas de calidad, pero falta evaluar la posibilidad de implementar un SGC.

X

50%

Fuente. El Autor

La figura 6 nos enseña el porcentaje de cumplimiento actual de los requerimientos del numeral 6, planificación. De color naranja podemos encontrar el porcentaje de cumplimiento ideal (100%) y en azul el actual.

35

Figura 6 Cumplimiento numeral 6

Fuente: El Autor

De la figura 6 podemos los requisitos 6.1.1, 6.1.2, 6.1.3, 6.1.4, 6.2.2, 6.2.3 y 6.3.2.1 no están desarrollados, lo que nos dice que no se evalúan riesgos, no están claros los objetivos de calidad; lo cual es alarmante ya que apenas 2 requisitos tienen un porcentaje de aprobación del 50% los cuales son 6.2.1. y 6.3.2. que nos pide disponibilidad de recursos, la cual existe aunque no orientados a desarrolar un SGC; A continuación encontramos las fortalezas y aspectos a atender en este numeral.

Fortalezas:

Se tienen objetivos de para departamento de calidad, pero no orientados a

una política de calidad.

La alta dirección está comprometida en disponer recursos y escuchar

propuestas de crecimiento económico y organizacional implicado con la

calidad de los proyectos.


Los objetivos de calidad deben ser alineados a la nueva política de calidad

propuesta según el contexto de la organización y las necesidades y

expectativas de las partes interesadas

Definir, implementar y mantener una gestión de riesgos y oportunidades.

Tener un control y seguimiento de los procesos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%6.1.1

6.1.2.

6.1.3.

6.1.4.

6.2.16.2.2.

6.2.3.

6.3.1

6.3.2.

CUMPLIMIENTO DEL NUMERAL 6 DE LA ISO 9001:2015 EN DENTIX COLOMBIA S.AS.

36

APOYO (NUMERAL 7 EN LA NORMA)

Tabla 5. Requisitos Numeral 7

NO. REQUISITO SITUACION

ACTUAL Ø

% A

7.1

¿Se ha determinado y se proporcionan los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC?

No se ha realizado ninguna propuesta de un SGC en miras de certificado ISO 9001:2015.

X

0%

¿La organización considera las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes?

No se han estudiado limitantes para área habilitación y auditoria y para encargados de calidad.

X

0%

¿Se determinan y proporcionan las personas, infraestructura, ambiente necesario para la operación, recursos para el seguimiento y medición necesarios para la implementación eficaz de su SGC?

No se ha evaluado la posible implementación de dicho SGC.

X

50%

¿Se determinan, mantienen y ponen a disposición, en la medida necesaria, los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios?

Hay disposición de conocimientos de empleados calificados para que los procesos funcionen como se espera, pero falta seguimiento y mejora.

X

50%

7.2

¿Se determinan las competencias necesarias del personal cuyos trabajos pueden afectar el desempeño y eficacia del SGC y se conserva la información documentada apropiada como evidencia de su competencia?

Se estudian y analizan competencias de los trabajadores para todos los cargos y procesos, pero no se coordinan en el SGC.

X

50%

7.3

Se asegura de que las personas tomen conciencia de la política de calidad, los objetivos de calidad y su contribución a la eficacia del SGC,?

Dentro de los valores y virtudes de la organización se nombra el termino calidad pero no hay SGC.

X

50%

37


La figura 7 nos enseña el porcentaje de cumplimiento actual de los requerimientos

del numeral 7, Apoyo. De color naranja podemos encontrar el porcentaje de

cumplimiento ideal (100%) y en azul el cumplimiento actual.

7.4

¿Se determinan las

comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC que incluyan: qué, cuándo, a quién, cómo y a quién comunicar?

Falta desarrollar matriz de comunicación

X

0%

7.5

¿Se cuenta con la información documentada

requerida por la Norma ISO 9001:2015 y la necesaria para la eficacia del SGC?

Hay información rescatable pero falta mucha por incluir según los requerimientos de la norma

X

50%

¿Al crear y actualizar la información documentada

se asegura que la identificación, descripción, formato, medios de soporte, revisión y aprobación sean apropiados?

Hay correcta actualización de información pero no se manejan mismos formatos.

X

50%

¿Se asegura que la información documentada

se encuentra disponible y es idónea para su uso, está protegida adecuadamente, se controla?

Información documentada se encuentra disponible, correcta conservación pero no es la más ideal.

X

50%

¿Se identifica y controla la información documentada

de origen externo necesaria para la planificación y operación del SGC?

Falta un control de la información documentada externa.

X

0%

38

Figura 7. Cumplimiento del numeral 7

Fuente. El Autor

De la figura 7 podemos concluir que al igual que los otros numerales predomina el

0% de cumplimiento reflejado en los numerales 7.1.1, 7.2.2, 7.3, 7.4y 7.5.4 pero hay

varios numerales en cumplimiento parcial que son potencialmente desarrollables

como los numerales 7.2, 7.3 y 7.5 donde se prioriza determinación de competencias,

objeticos de calidad e información documentada.

Fortalezas:

Hay amplia disposición por un crecimiento organizacional y económico de

una compañía grande y reciente que ha tenido una acogida y aceptación por

los pacientes bastante grande.


Determinar y planificar recursos necesarios en la implementación del SGC

teniendo en cuenta las capacidades y limitaciones de los recursos propios.

Dar prioridad a información documentada de origen externo necesaria para

la planificación y operación del SGC

Identificar lo necesario proveniente de proveedores externos, clasificando los

proveedores críticos para los cuales es necesario establecer niveles de

servicio, comunicarles cómo serán evaluados y en base a qué criterios, e

informarle de los resultados de su evaluación.

0%

20%

40%

60%

80%

100%7.1.1.

7.1.2.

7.1.3.

7.1.4.

7.2.

7.3.7.4.

7.5.1.

7.5.2.

7.5.3.

7.5.4.

CUMPLIMIENTO DEL NUMERAL 7 DE LA ISO 9001:2015 EN DENTIX COLOMBIA S.AS

39

OPERACIÓN (NUMERAL 8 EN LA NORMA)


No. REQUISITO SITUACIÓN ACTUAL

Ø % A

8.1 ¿Se planifican, implementan y controlan los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, atención de riesgos y alcanzar los objetivos de la calidad?

Falta atención a riesgos, oportunidades y alcanzar objetivos de la calidad.

X

50%

¿Se identifican y controlan los cambios y se evalúan posibles consecuencias de los cambios no previstos, para tomar acciones evitando efecto adverso?

Se controlan incidencias mediante departamento de control interno.

X

50%

¿Se asegura de controlar los procesos contratados externamente?

Falta controlar procesos externos.

X

0%

8.2 ¿Se controla adecuadamente la comunicación con el cliente relativa a información de los productos y servicios, consultas, contratos, pedidos, cambios, retroalimentación del cliente y quejas?

Se manejan historias clínicas, información del paciente, contratos, registro de visitas. Se pueden manejar y documentar de mejor forma.

X

50%

¿Se determinan y revisan los requisitos del cliente, los legales aplicables y los determinados por la organización, y ésta se asegura de tener la capacidad para poder cumplir dichos requisitos?

Se procura dar voz al cliente a la hora de escuchar sus requisitos y exigencias; pero falta velar por darle cumplimiento.

X

50%

8.3 ¿Se cuenta con un proceso de

diseño y desarrollo, establecido,

implementado y mantenido que

asegure la producción y

prestación del servicio?

No están caracterizados los procesos, apenas manuales de descripción con lo más general.

X

0%

¿Se planifica el proceso de

diseño y desarrollo, desde las

entradas hasta las salidas para

asegurar que cumplan los

requisitos y se controlen los

cambios?

Falta atender este aspecto importante.

X

0%

40

Tabla 6 (Continuación). 8.4 Se controlan los procesos,

productos y servicios contratados

externamente de forma que

cumplan los requisitos aplicables

en caso que éstos se incorporen a

los procesos de la organización,

que se proporcionen por

proveedores externos c

omo resultado de una decisión

estratégica.

No se involucran proveedores externos a la hora de controlar procesos.

X

0%

8.5 Se implementa la producción y

prestación del servicio, bajo

condiciones controladas que

incluyen: la disponibilidad de la

información documentada,

actividades de seguimiento y

medición que permitan verificar el

cumplimiento de los requisitos, la

infraestructura y ambiente de

trabajo adecuados, el personal con

las competencias necesarias,

acciones para prevenir errores

humanos y actividades de

liberación, entrega y posteriores a

la entrega.

Departamento de habilitación y auditoria se encarga de velar por el seguimiento de clínicas para que ellas cumplan normativas legales.

X

50%

8.6 ¿Se han implementado

disposiciones planificadas para

verificar que se cumplen los

requisitos de los productos y

servicios?

Encuestas de satisfacción de clientes acerca del servicio prestado.

X

100%

8.7 ¿Se controlan los productos y

servicios no conformes con los

requisitos para prevenir su uso o

entrega no intencionados?

Se corrige mas no se previenen inconformidades

X

0%

Fuente. El Autor

41

Figura 8. Cumplimiento numeral 8

Fuente. El Autor

De la figura 8 podemos concluir que hay un punto muy alto con un porcentaje de

cumplimiento ideal, el cual es el 8,6 donde se evaluó disposiciones planificadas para

verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. También hay

requisitos en cumplimiento intermedio, los cuales son oportunidades de mejora

como 8.1., 8.2.y 8.5. que hablan de planificación, ejecución y control de

operaciones; por otro lado, están los requisitos nulos donde sobresalen el 8.3. y 8.4.

y 8.7. donde se evaluó el proceso de diseño y desarrollo que asegura la producción

y prestación del servicio y la planificación de este; actualmente no existe y se debe

atender.

Fortalezas:

Por cada paciente, se evidencia información documentada de la historia

clínica, requisitos y necesidades manifestados por el cliente.

Información del paciente está registrada en sistema interno y también en

físico.

Se tiene departamento de Formación donde se dan capacitaciones e

inducción detallada para cada nuevo ingreso dependiendo del cargo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%8.1.1.

8.1.2.

8.1.3.

8.2.1.

8.2.2.

8.3.1.8.3.2.

8.4.

8.5.

8.6.

8.7.


42


Entregar manuales, caracterizaciones de proceso y manuales de cargo a los

empleados. donde se detallan cada actividad y labor a seguir con objetivo de

ordenar, oriental, controlar y buscar prestar el mejor servicio posible.

Se debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de

los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto

adverso.

Definir metodología en documento del SGC para generar órdenes de servicio

estableciendo las nuevas formas de planear, controlar y operar los procesos.

EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO (NUMERAL 9 EN LA NORMA)

Tabla 7. Requisito numeral 9

No. REQUISITO SITUACIÓN ACTUAL

Ø % A

9.1

Se han determinado los

aspectos a ser medidos y los

métodos de seguimiento,

medición, análisis y

evaluación necesarios para

asegurar la validez de los

resultados de los procesos.

No se han definido todos los aspectos que deben ser medidos para asegurar la validez de los resultados de los procesos.

X

50%

¿Se conserva la

información documentada

apropiada de las mediciones

como evidencia de los

resultados?

Falta documentar resultados y productividad de todos los procesos.

X

0%

¿Se realiza el seguimiento de

la percepción de los clientes

del grado en el que se

cumplen sus necesidades?

Hay encuestas de satisfacción, pero se debe evaluar más la percepción del cliente.

X

50%

¿Se analizan y evalúan los

datos y la información de

seguimiento y la medición?

Se debe ampliar ya que es muy básica.

X

50%

9.2 Se realizan auditorías internas a intervalos planificados para evaluar la conformidad del SGC y si éste se implementa y mantiene eficazmente.

Hay auditor por clínica que se encarga por velar los lineamientos pero estos No están alineados con un SGC.

X

50%

43

Tabla 7. (Continuación). Se planifican, establecen,

implementan programas de auditoría que incluyen la frecuencia, métodos, responsabilidades, requisitos de planificación y elaboración de informes que considera la importancia de los procesos involucrados, cambios que afecten a la organización y resultados de auditorías previas.

Auditor por clínica, entrega reportes periódicamente.

X

50%

9.3 ¿La alta dirección revisa el SGC a intervalos planificados, para asegurar su idoneidad, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización?

No se puede revisar un SGC ya que no existe pero se revisan intervalos planificados de cumplimiento de la “idea” de calidad que se tiene.

X

50%

Entre los datos de entrada para la revisión por parte de la dirección se incluyen: el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas, los cambios en los aspectos relevantes internos y externos que pueden afectar al logro de los objetivos del SGC, La información del desempeño del SGC, la adecuación de los recursos, la eficacia de las acciones tomadas para atender los riesgos y oportunidades de mejora.

Se evalúa objetivos de la “idea” de calidad que se tiene, la eficiencia y la eficacia de las labores más importantes pero nada alineado con un SGC.

X

50%

¿Como resultado de la revisión por la dirección se incluyen las oportunidades de mejora, cualquier necesidad de cambio, así como las necesidades de recursos?

Según los reportes de auditorías se plantean mejoras.

X

50%

¿Se conserva información documentada del resultado de la revisión por la dirección?

Se archivan los reportes de las revisiones.

X

50%

Fuente. El Autor

44


del numeral 9, Evaluaciones de desempeño. De color naranja podemos encontrar

el porcentaje de cumplimiento ideal (100%) y en azul el cumplimiento actual.


Fuente. El Autor

De la figura 9 podemos concluir que la gran mayoría de requisitos para Evaluaciones

de desempeño cumplen parcialmente (Requisitos 9.1.1, 9.1.3, 9.1.4, todo el numeral

9.2 y todo el numeral 9.3), un gran avance gracias al buen trabajo del Área de

habilitación y auditoria, son grandes oportunidades de mejora para alcanzar el 100%

de cumplimiento. Así mismo atender con urgencia el numeral 9.1.2. donde Falta

documentar resultados y productividad de todos los procesos.

FORTALEZAS:

Se realizan auditorias en todas las clínicas para evaluar el desempeño y el

cumplimiento de todos los parámetros legales y sanitarios.

Se realizan y documentan autoevaluaciones en el proceso de auditoría.

Se realiza un seguimiento exhaustivo a clínicas que tienen irregularidades.

0%

20%

40%

60%

80%

100%9.1.1.

9.1.2.

9.1.3.

9.1.4.

9.2.1.

9.2.2.

9.3.1.

9.3.2.

9.3.3.

9.3.4.


45

ASPECTOS POR ATENDER:

Los auditores de Dentix Colombia S.A.S no están capacitados en nueva

norma ISO 9001 2015 por lo que debe realizarse capacitación

correspondiente.

Evaluar la metodología para la medición de la satisfacción del cliente de

manera que considere no solo las necesidades sino las expectativas del

cliente.

MEJORA (NUMERAL 10 EN LA NORMA)


No. REQUISITO SITUACION ACTUAL

Ø % A

10.1 ¿Se determinan y

seleccionan las

oportunidades de mejora e

implementan acciones para

cumplir los requisitos del

cliente y aumentar su nivel

de satisfacción,

considerando las

necesidades y expectativas

futuras, prevenir los efectos

no deseados y mejorar el

desempeño y eficacia del

SGC?

Se implementan acciones para cumplir los requisitos del cliente y aumentar su nivel de satisfacción aunque falta mejorar la evaluación de este.

X

50%

10.2 ¿Se cuenta con un proceso eficaz de atención y cierre de no conformidades y acciones correctivas?

Este proceso se maneja por control interno y habilitación.

X

50%

10.3 ¿Se mejora continuamente la idoneidad, adecuación y

eficacia del SGC?

No se ha implantado el SGC.

X

0%

Fuente: El Autor

46


del numeral 10, Mejora. De color naranja podemos encontrar el porcentaje de

cumplimiento ideal (100%) y en azul el cumplimiento actual.


Fuente. El Autor

De la figura 10 podemos apreciar 3 requisitos, donde 2 cumplen incompletamente,

se debe velar por buscar un cumplimiento del 100%, los cuales son 10.1 y 10.2 de

los que podemos concluir que se debe mejorar las evaluaciones de desempeño.

Podemos apreciar que el numeral 10.3 presenta un rendimiento nulo ya que no

existe un sistema de gestión de calidad definido.

Fortalezas:

La organización detecta de forma constante las oportunidades de mejora, el

departamento de control interno corrige irregularidades

Se da prioridad a la atención las acciones correctivas y preventivas

generadas.


No existe un planteamiento del SGC que ayude a detectar y corregir

inconformidades en busca de la mejora.

0%

20%

40%

60%

80%

100%10.1.

10.2.10.3.


47

Innovar la forma de encontrar oportunidades de mejora que incluya el análisis

del entorno y la gestión de riesgos.

Dar prioridad y atención a la gestión de riesgos para prevenir, esto mejorara

la calidad global.

2.2. DIAGRAMA DE ARAÑA GENERAL Y ANALISIS

La tabla 9 muestra los porcentajes de cumplimiento de los requisitos de la norma

ISO 9001:2015 desde el numeral 4 hasta el numeral 10 en base a la cual se elaboró

el diagrama de araña. El anexo 1: GAP, muestra el documento en Excel con los

respectivos cálculos, la obtención de porcentajes y el grafico.

Tabla 9. Promedios de cumplimiento actual por numeral

PROMEDIOS POR NUMERAL

NOMBRE

PORCENTAJE DE CUMPLIEMTO

ACTUAL

CUMPLIMIENTO IDEAL

Numeral 4 12,5% 100%

Numeral 5 46,6% 100%

Numeral 6 13,8% 100%

Numeral 7 22,5% 100%

Numeral 8 33,3% 100%

Numeral 9 45,8% 100%

Numeral 10 33,3% 100%

PROMEDIO 29,69%

100%

Fuente. El Autor

En la tabla 9 se presenta el diagrama de araña, herramienta que facilito la

comparación visual a escala y detectar diferencias durante el análisis GAP. A cada

requerimiento de la norma ISO 9001:2015 se le asignó un porcentaje de

cumplimiento (Cumple totalmente 100%, cumple a medias 50%, no cumple 0%; el

cual se tuvo en cuenta para la elaboración de este.

48

Figura 11. Cumplimiento actual de requerimientos de la ISO 9001:2015 por numeral

Fuente. El Autor

De la figura 11 podemos concluir que actualmente ningún numeral de la norma esta

con un grado de cumplimiento mayor al 50%, existen requisitos que se encontraron

como ventajas que cumplen al 100% como el 5.1.4., 5.3.1. y 8.6 pero a la hora de

evaluar generalmente todo el numeral el mayor es de 46,6% (Por debajo del 50%)

una situación bastante critica ya que se está muy lejos de tener un sistema de

gestión de calidad idóneo, se puede apreciar una clara ventaja de los numerales 5

y 9 de la norma que hacen referencia a Evaluaciones de desempeño y Liderazgo

respectivamente; por otro lado se debe trabajar y centrar mucho en los demás ya

que tienen grados de cumplimiento muy bajos.

0,0%

50,0%

100,0%Numeral 4

Numeral 5

Numeral 6

Numeral 7Numeral 8

Numeral 9

Numeral 10

49

3. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

3.1. CONTEXTO ACTUAL

A continuación, se muestra el contexto actual que presenta Dentix Colombia S.A.S.

La alta gerencia planteo una visión, una visión y unos valores los cuales están

plasmados en las paredes del primer piso de la sede central y tienen como objetivo

abarcar todas las operaciones que se lleven a cabo en la organización.

MISIÓN ACTUAL: Poner la odontología de vanguardia al servicio de todas las

personas a través de una red de clínicas propias que proporcionen a pacientes de

cualquier lugar servicios y materiales de la máxima calidad al menor coste posible.9

VISIÓN ACTUAL: Ser la compañía internacional de servicios odontológicos mejor

valorada, a nivel externo e interno, en base a la plena satisfacción de pacientes,

empleados y otros grupos de interés.10

VALORES DENTIX:

Los valores descritos a continuación fueron proporcionados por la alta gerencia de

Dentix Colombia:

Compromiso Con Las Personas: El paciente y su satisfacción es para Dentix

su máximo pilar también están comprometidos con sus profesionales.

Calidad: Con propias, proporcionan un servicio homogéneo al alcance de la

mayoría, con estándares de calidad al más alto nivel en todas ellas.

Innovación: Utilizan tecnología de última generación y apuestan por la

innovación en procesos, tratamientos y materiales y hacen que esta

innovación se respire en todas y cada una de sus clínicas.

Excelencia Profesional: Cuentan con los mejores profesionales, forman tanto

en novedades odontológicas como en trato al paciente para ofrecer el mejor

servicio y tratamiento posible en cada caso.

9 DENTIX COLOMBIA S.A.S. 10 DENTIX COLOMBIA S.A.S.

50

Honestidad: El modelo de negocio tiene enormes ventajas y quieren que sus

pacientes las conozcan y se beneficien de ellas.

Respeto: Actúan siempre con absoluta responsabilidad y respetando a todos

los ciudadanos, empleados y al entorno.

3.2. CONTEXTO PROPUESTO:

Se presenta la planeación estratégica, donde se realiza un análisis externo

utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter, análisis Dofa y posteriormente

un análisis interno donde se proponen una nueva misión, una nueva visión y se

plantea el mapa de procesos para así poder redactar la política de calidad alineada

a la norma con sus respectivos objetivos.

3.2.1. Análisis externo.

El análisis externo es esa evaluación objetiva de los cambios en marcha a nivel

social que permite comprender el entorno en el que se desenvuelve la compañía,

se presentan dos herramientas para estudiar este, Estas son las 5 fuerzas de Porter

y análisis PESTEL.

5 FUERZAS DE PORTER

En la figura se presenta el desarrollo de la herramienta análisis Porter, seguida a

esta se encuentran unas preguntas estratégicas por cada tipo de fuerza en la

empresa de servicios odontológicos Dentix, donde vemos la sincronía de los cinco

factores evaluados que giran en torno a loa competencia del mercado el cual es el

ítem más complicado a evaluar, se evidencia la gran influencia de los clientes (En

nuestro caso pacientes) , los productos o servicios sustitutos, la amenaza de

nuevos entrantes y los proveedores (véase Figura 12).

51

Figura 12. Esquema Porter

Fuente. El Autor

COMPETENCIA INTERSECTORIAL:

¿Existen muchas o pocas empresas en el sector?

Existen varias IPS en el sector odontológico se destacan Marlon Becerra Odontologías, Dentisalud y Sonría, pero hay una muy grande fracción de la población a la cual se puede llegar.

¿Son iguales en tamaño y fuerza?

Son diferentes en tamaño y fuerza ya que algunas tienen convenios internacionales.

Hay clínicas dentales que abarcan un solo municipio, hay otras nacionalmente bien

posicionadas y otras de impacto internacional por su parte Dentix es una red de

clínicas europeas, sus clínicas en todo el mundo no son franquicias, son propias.

¿El crecimiento de la industria es lento?

Bastante rápido, en menos de 5 años ya cuenta con más de 50 clínicas en Colombia.

1. COMPETENCIA

EN EL MERCADO

2. CLIENTES

3. NUEVOS

ENTRANTES

55. PROVEDORES

4. SUSTITUTOS

DENTIX

DENTIX DENTIX

DENTIX

52

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES:

¿Quiénes son los clientes del sector?

Toda clase de público, desde infantes hasta ancianos son propicios a llevar un

tratamiento dental ya sea por estética o por salud.

¿Son muchos o pocos?

Son muchos.

¿Existe algún tipo de agremiación poderosa que cuide los derechos del cliente del

sector?

Secretaria Distrital de salud.

¿Qué diferenciadores fuertes tienen los servicios del sector?

La odontología por seguro médico ofrece tratamientos incluidos en el seguro

¿Están en el derecho de exigir los clientes?

El cliente siempre tiene la razón y el derecho de porque marca, empresa o

producto optar; los pacientes para Dentix están en todo el derecho de exigir el

mejor servicio al costo más bajo posible.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES:

¿Se debe contar con arto capital para entrar a este sector industrial?

Para ingresar a este sector es necesario contar con arto capital para suplir los costos

fijos como serian instalaciones tecnológicas y mano de obra.

¿Cómo funciona la normatividad a cumplir?

Los permisos legales y los requerimientos que cada día son más extensos.

¿Se utilizan en el sector economías de escala?

En este sector se utiliza la economía a escala ya que es un sector que está en

constante crecimiento, se debe adaptar a cambios del mercado.

¿Los recursos físicos, tecnológicos, humanos son costosos?

Los insumos materiales son costosos, así como su mano de obra, los servicios

ofrecidos por esta compañía deben ser realizados por personal altamente calificado,

con experiencia y certificados de educación superior

53

PRODUCTOS SUSTITUTOS:

¿Existen productos alternativos que presten las mismas funcionalidades?

En este caso podría tomarse como referencia los tratamientos en los servicios de

salud y EPS, aunque estos no se enfocan en tratamientos estéticos.

¿El precio que tienen es más bajo o más alto?

Más bajo, ya que es un seguro por beneficio.

¿Han surgido empresas nuevas en los últimos años?

Si, en municipios pequeños surgen odontologías de origen reciente, por lo general

en estas los doctores odontólogos resultan ser los mismos propietarios de estas,

ellos crean su propio negocio.

PODER DE LOS PROVEEDORES:

¿Quiénes proveen la materia prima o equipos? ¿Existen empresas aliadas?

Se manejan varios aliados empresariales los cuales se encargan del suministro de

insumos y equipos entre ellos se encuentran Myray, Planmeca. Así mismo Dentix

aplica tercerización en servicios como el de recolección de desechos con empresas

con empresas como Ecocapital

¿Las empresas que están en el mercado pueden cambiar su proveedor en el

momento que se requiera o exista alguna dificultad?

Se puede cambiar de proveedor, pero esto significaría muchas dificultades para la

empresa, por temas de costo, logística y adaptación.

¿Han cambiado de proveedores en los últimos años?

Al ser Dentix Colombia una empresa muy reciente en el mercado nacional mantiene

los mismos proveedores desde su comienzo a pesar de estar en busca y en miras

de nuevos aliados.

54

ANÁLISIS PESTEL

Para complementar el análisis externo, se suma a las 5 fuerzas de Porter la

herramienta análisis P.E.S.T.E.L. de las siglas de su nombre cada una hace

referencia a un sector a estudiar: “P”, es el contexto Político, “E” es económico, “S”

es social, “T” es tecnológico y “E” es ecológico y “L” es legal. (ver Tabla )

Tabla 10. Análisis PESTEL

POLÍTICO: El cambio

político es un factor fundamental a tener en cuenta, no se puede controlar como empresa privada el incremento o decrecimiento en la tarifa de los impuestos, así mismo estudiamos en el entorno político la oportunidad de acuerdos

TECNOLÓGICOS: Son

grandes los avances que se presentan en el sector salud, la odontología presenta cada vez tratamientos estéticos más cómodos para el mejorar el bienestar de los pacientes. Dentix presenta ante el público una tecnología de vanguardia con equipos innovadores y tratamientos excelentes sin dejarse opacar por los cambios tecnológicos que presenta el mercado.

ECOLÓGICOS: La compañía

está muy comprometida con el impacto ambiental; desde las clínicas se cuida por la clasificación de residuos y desechos en las diferentes canecas (Roja, verde, gris), para la disposición final se contratan organizaciones especializadas en estos temas que se encargan de recogerla y desecharla. Desde el edificio operativo se opta por el uso de hojas recicladas las cuales se rescatan de allí mismo

LEGALES: Al ser una IPS

son más las leyes y normativas que se deben de cumplir en comparación a otra empresa prestadora de servicios. Se deben reportar a secretaria de salud los doctores y auxiliares con sus correspondientes certificados de grado, se reportan los equipos que se utilizan para obtener licencias, se debe reportar el personal expuesto a radiación entre otras cosas. Se debe cumplir con el impacto ambiental y el bienestar de trabajadores y clientes.

55

MATRIZ DOFA

Después de presentar el análisis del contexto externo se presenta en la tabla 15 la

matriz DOFA como herramienta de formulación y evaluación de estrategia, esta

permite descubrir cuál es la situación de una empresa o proyecto para, en base al

diagnóstico, plantear la estrategia a seguir.

Tabla 11. Matriz Dofa

MATRIZ DOFA

ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades Amenazas

Oportunidades de nuevos clientes al ofrecer Primeras valoraciones gratis.

Tratamientos complementarios y adicionales en los que ya se llevan a cabo.

Expansión

Competencia de alto riesgo; compañías como Marlon Becerra, DentiSalud y Sonría.

Cumplimiento de requisitos legales y normativos.

Pacientes con mala percepción.

ANALISIS INTERNO

Fortalezas

Tecnología de vanguardia: evidenciada en los TAC 3D, CAD CAM.Tecnología y equipamiento punteros te esperan en Dentix.

Experiencia global: Experiencia general de 15 años.

Aceptación: Buen recibimiento de la marca tras su llegada a Colombia en 2014.

Financiación: Se ofrece financiación hasta de 60 meses (5 años).

Ampliar el mercado, ya que hay mucha población en Colombia a la cual le falta llevar a cabo tratamientos odontológicos

Aprovechar el buen recibimiento de la gran mayoría de los pacientes para técnicas publicitarias como “Voz a voz”.

Usar técnicas de financiación para tratamientos complementarios.

Trabajar en pro de convertir estos ámbitos negativos en positivos con el buen trabajo de todos para que los nuevos proyectos sean exitosos y se vean reflejados en beneficios económicos.

Saberse adaptar a cambios legislativos, cumpliendo con todas las normativas para que la empresa no tenga inconvenientes con el estado.

Debilidades

Falta de credibilidad de nuevos clientes por escándalos públicos y faltas de certificaciones.

Falta reforzar áreas administrativas

Falta de un sistema de gestión de calidad

Numerosas Devoluciones.

Desarrollar un sistema de gestión de calidad que pueda prevenir y las anormalidades y problemáticas que surgen en la prestación del servicio.

Reforzar áreas que presentan falencias.

Evaluar qué ventajas lleva la competencia en relación con nuestras debilidades para establecer de inmediato un plan de acción que permita a Dentix estar en la cima.

Fuente. El Autor

56

3.2.2. Análisis interno.

Para realizar el análisis interno propuesto primero se definió la misión describiendo

el sentido y propósito de la organización basándose en la misión actual, pero

agregándole términos de eficiencia y el ideal de calidez personalizada en la

atención; la visión se restructuro completamente ya que la que tiene Dentix

actualmente no tiene un propósito específico establecido además de esto no es

cuantificable, en la propuesta se trazó una meta para el año 2022.

Seguido a esto y como la norma ISO 9001:2015 lo estipula se redactó la política de

calidad respondiendo las preguntas ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es el producto o

servicio prestado?, ¿Qué necesidad estamos cubriendo o como estamos ayudando

al paciente? En esta política también se mencionó el compromiso con los

stakeholders (Partes interesadas) y la mejora continua de todos los procesos.

Luego se establecieron los objetivos de calidad los cuales están alineados a la

política de calidad, estableciendo metas cuantificables que están orientadas a la

mejora continua de los procesos.

MISIÓN PROPUESTA: En Dentix brindamos servicios odontológicos integrales

contribuyendo a resolver eficazmente los problemas de salud y estética Oral.

Ofrecemos la odontología de vanguardia al servicio de todas las personas aplicando

para ello conceptos de excelencia en el servicio, eficiencia en la gestión y calidez

personalizada en la atención.

VISIÓN PROPUESTA: Para el año 2022 ser la compañía de servicios odontológicos

más frecuentada nacionalmente y con mayor cantidad de clínicas; teniendo la

credibilidad y satisfacción de nuestros pacientes al poseer la certificación ISO 9001

versión 2015 que garantiza una calidad en todos nuestros procesos.

3.2.3. Política de calidad propuesta.

En Dentix brindamos servicios integrales de salud y estética oral, ponemos la odontología de vanguardia al servicio de todas las personas. Estamos comprometidos con nuestros pacientes en ayudarlos a mejorar su calidad de vida a través de consultas y tratamientos confiables alcanzando su satisfacción total, la mejora continua de nuestros procesos es el camino para lograrlo ofreciendo la máxima calidad al menor coste posible. Así mismo obramos por cumplir con los

57

requerimientos y exigencias de las demás partes interesadas velando por la rentabilidad de los socios y el bienestar de nuestros trabajadores.

Es por ello por lo que La Dirección General ha decidido implementar en la compañía un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2015 y se compromete a cumplir con los requisitos aplicables con el fin de conseguir la mejora continua del sistema de gestión de calidad.

3.2.4. Objetivos de calidad propuestos.

Lograr el grado de satisfacción máximo para por lo menos el 80% de nuestros

clientes en 2022.

Conocer el número exacto de no conformidades y reducirlo en un 50% para

2021.

Mejorar continuamente la eficacia de los procesos orientados al cumplimiento

del sistema de gestión de calidad y así obtener una reducción del 50% de las

devoluciones para 2021.

3.2.5. Indicadores propuestos para los objetivos de calidad.

Teniendo claro los objetivos de calidad procedemos al planteamiento de los indicadores pues estos permitirán ejercer una medición de las distintas labores que se desarrollan en la empresa y sus actividades; usando los indicadores se puede llegar a tomar acciones de corrección o mejora permitiendo orientar a mejores resultados el desarrollo de las actividades o procesos involucrados.

Continuación se muestran los indicadores propuestos para la satisfacción del sistema de gestión de calidad:

Indicador de satisfacción de partes interesadas:

El hecho de recibir una primera valoración o vender el servicio no significa que el paciente esté a gusto, no está de más recordar que un cliente insatisfecho provoca publicidad negativa y en el peor de los casos devoluciones y problemas legales. Así mismo hay que identificar cuantos y quienes de partes interesadas como los trabajadores, proveedores y accionistas no están a gusto, ya que al no trabajar en sincronía y a gusto se afecta la productividad. La tabla 16 muestra el indicador propuesto para satisfacción de partes interesadas.

58

Tabla 12. Indicador de satisfacción de partes interesadas

Nombre: Grado de satisfacción de partes interesadas

Tipo: Eficacia

Objetivo: Evaluar el 100% de las partes interesadas para identificar mejoras.

Meta: Identificar quienes de pacientes, trabajadores, proveedores, inversionistas y demás partes interesadas no están a gusto con los procesos que se llevan a cabo.

Formula: La forma de medir esta será mediante llamadas con encuestas de satisfacción y su correspondiente registro.

Frecuencia: Mensual.

Fuente. El Autor

Indicador de porcentaje de no conformidades

Con el objetivo de reducir las no conformidades, es necesario medir y

cuantificar el número de peticiones, quejas y reclamos que entran. En la tabla

17 se muestra el indicador propuesto para las no conformidades.

Tabla 13. Indicador de no conformidades

Nombre: Porcentaje de no conformidades

Tipo: Evaluación

Objetivo: Recibir las peticiones, quejas y reclamos con ánimo de darles solución, aprendiendo y previniendo para así reducirlas con el paso del tiempo.

Meta: Cuantificar y reducir no conformidades para el año 2021

Formula: La forma de medir esta será mediante recepción de llamadas, correos, cartas, notificaciones, entre otros y su correspondiente registro.


Fuente. El Autor

59

Indicador de porcentaje de devoluciones

Con el objetivo de reducir devoluciones en un 50% es necesario medir y

cuantificar el número de estas. En la tabla 18 se muestra el indicador

propuesto.

Tabla 14. Indicador De Devoluciones

Nombre: Porcentaje de devoluciones

Tipo: Evaluación

Objetivo: Cuantificar el número de devoluciones efectuadas para identificar causas y así trabajar en beneficio de reducirlas.

Meta: Reducción del 50% para el año 2021

Formula: La forma de medir esta será mediante recepción de llamadas, correos, cartas, notificaciones, entre otros y su correspondiente registro.


Fuente. El Autor

3.2.6. Propuesta económica.

Durante todo el documento ha sido redundante el compromiso de la alta gerencia

con el crecimiento organizacional, así mismo la ventaja competitiva que tiene la

compañía sobre otras al tener equipos con tecnología de vanguardia por ello las

inversiones financieras se centrarían en la contratación de personal capacitado, el

cual tenga como misión liderar y encaminar al personal actual en obtener la

certificación ISO 9001:2015, trabajando en cada una de las áreas, estandarizando

procesos y capacitando a los auditores para que no solo hagan auditorías internas,

si no a su vez externas y de la calidad del servicio; de esta manera alcanzar el

cumplimiento de los objetivos de calidad planteados, los cuales se calificarían con

sus correspondientes indicadores.

La tabla numero 20 muestra el presupuesto de costos para la implementación del

sistema de gestión de calidad en un plazo de 6 meses.

60

Tabla 15. Propuesta Económica de Implementación

TIPO

#

DESCRIPCION

UNIDAD

VALOR UNITARIO

DURACION (Meses)

VALOR TOTAL

PERSONAL

1 Ingeniero Industrial

(Profesional) MES $

2.460.000 6 $

14.760.000

2

Tecnólogo (certificado Auditor

de calidad) MES

$ 1.413.064

(SMLV más

gastos de

nómina) 6 $ 8.478.384

1

Practicante en Ing. Industrial

(Estudiante 8 a 10 semestre) MES

$ 1.413.064

(SMLV más

gastos de

nómina) 6 $ 8.478.384

GASTOS

ADMIN. 1

Gastos Administrativos

GLOBAL

$ 1.500.000 GLOBAL

$ 1.500.000

IMPREVISTO

S 1 Imprevistos GLOBA

L $

2.000.000 GLOBAL $

2.000.000

Capacitación 1

Capacitación en auditorias de

calidad GLOBA

L $

2.000.000 GLOBAL $

2.000.000

TOTAL $

37.212.768

Fuente. El Autor

Podemos evidenciar según la tabla 20 que el valor total de gastos para la

implementación del sistema de gestión de calidad basado en la ISO 9001:2015

tendría un costo total de 37.212.768 para un lapso de 6 meses.

61

4. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

4.1. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos se realizó durante el tiempo prestado a servicio de la Dentix

Colombia S.A.S. y en orientación de la alta gerencia con el objetico de recoger la

interrelación de todos los procesos que realiza la organización. Estos procesos se

dividen en 3 grupos: estratégicos, misionales y de apoyo los cuales se explicarán

detalladamente.

Para realizar el mapa de procesos primero se realizó una lista de los procesos más

relevantes de la empresa con la ayuda del organigrama corporativo (ver ANEXO

B) , después se realizó una matriz de interrelación; mediante esta herramienta

grafica se pudo mostrar la relación entre los diferentes procesos, se calificó la

relación en una escala de 1 a 5, otorgándole 5 a un nivel de relación y conexión alto

o fuerte con color asignado verde, 3 a un nivel intermedio con color asignado

amarillo y 1 a un nivel bajo (ver ANEXO C).

Se pudo concluir mediante la matriz de interrelación que los procesos de Gerencia

estratégica y gestión de calidad son procesos estratégicos, los cuales tuvieron

calificación más alta al tener conexión más estrecha a todos los procedimientos de

la compañía, los procesos dirección médica y operación en clínica se clasificaron

como misionales al ser el fundamento de la compañía y donde se presta

directamente el servicio atendiendo las necesidades del paciente, conectados a

estos procesos se encuentran los de apoyo donde se ubicaron gestión de recursos

humanos, gestión financiera y gestión de auditoria correspondientemente.

Finalmente se procedió a desarrollar el mapa de procesos el cual podemos

encontrar en la figura 13 donde evidenciamos como se transforman elementos de

entrada como Usuarios o contactos en elementos de salida como Pacientes, así

mismo la entrada de demás partes interesadas que terminaran con la salida de

trabajadores proveedores e inversionistas aportándoles un valor; con el objetivo

claro de brindarles satisfacción total al cumplir sus requerimientos y necesidades;

para todo este se especifican los ideales de control y seguimiento en busca de una

mejora continua.

62

Figura 13. Mapa De Procesos

Fuente. El Autor

4.1.1 Procesos estratégicos.

Los procesos estratégicos son aquellos centrados en aportar valor al servicio

prestado, su resultado es percibido directamente por el paciente. Allí se

establecen las políticas y estrategias, es donde se fijan los objetivos y se cumple

el inicio de la comunicación, asegurando que toda la cadena de valor funcione

de forma correcta y efectiva.

Gerencia Estratégica: La gerencia tiene como tarea y sentido coordinar todos

los recursos a través del proceso de planeamiento,

organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos, se

encarga de establecer políticas y lineamientos a seguir con el fin de velar por

el cumplimiento de todos los procesos para que se entregue el mejor servicio.

En Dentix Colombia la gerencia estratégica recibe órdenes del director de

Latinoamérica y a su vez tiene a cargo todos los procesos y empleados de

https://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

https://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

https://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

63

Colombia. Dentro de los procesos de gerencia estratégica se encuentran el

country manager (Gerente General Nacional) y la dirección de marketing (ver

ANEXO D).

Gestión De Calidad: El departamento de calidad tiene como objetivo velar

por la mejor prestación del servicio, evaluando la calidad de este y a su vez

atendiendo y corrigiendo las anormalidades o incidencias que impiden la

satisfacción total de los pacientes. Tiene a su cargo departamentos de control

interno, Incidencias y apoyo jurídico (ver ANEXO E).

4.1.2. Procesos misionales.

Son los procesos operativos, es decir el contacto directo con el paciente para prestar

el servicio y obtener el beneficio. Dentro de este se encuentra la dirección médica

quien regula las actividades y procedimientos en boca del paciente se realicen de

la mejor manera, capacitan y dirigen a los odontólogos para llevar a cabo los

tratamientos orales; a su vez también se encuentran todos los empleados en clínica,

desde recepcionista hasta auxiliares, todo personal que está involucrado en la

atención al paciente.

Dirección Médica: Capacitan a los doctores odontólogos y son los

encargados de regular las actividades y procedimientos en boca del

paciente, direccionan tratamientos mal realizados. (ver ANEXO F).

Operación En Clínica: Abarca todos los empleados de la clínica que

tienen contacto con el paciente para prestarle su servicio, aquí se

encuentra la recepcionista, auxiliares de odontología y los doctores

odontólogos quienes efectúan los tratamientos del paciente. (ver ANEXO

G).

4.1.3. Procesos de apoyo.

Los procesos de apoyo funcionan como soporte de los procesos estratégicos y

misionales, son determinantes para conseguir los objetivos de la organización y así

poder prestar el mejor servicio posible. Dentro de estos se encuentra la gestión de

recursos humanos, la gestión financiera y la gestión de auditoria.

Gestión De Recursos Humanos: Son los encargados de la contratación

de personal para todos los cargos de la organización, se encargan del

cumplimiento de derechos de los trabajadores y del estudio de que estén

en condiciones para ejercer. (ver ANEXO H).

64

Gestión Financiera: Se encarga de toda la parte monetaria de la

organización, que dinero sale y que dinero entra, administración y gestión

de este. Se encuentran áreas como compras, ventas, contaduría y

tesorería. (ver ANEXO I).

Gestión De Auditoria: Se encarga de la revisión y evaluación de que todas

las clínicas cumplan con los parámetros establecidos por la alta gerencia,

el cumplimento de parámetros legales, de salud y a su vez de calidad

para reportar y corregir anormalidades. (ver ANEXO J).

4.2. PROPUESTA DE MANUALES Y PROTOCOLOS DE PROCEDIMIENTOS

Como se describió en el planteamiento del problema, hoy en día en Dentix Colombia

S.A.S. no se tienen estandarizados los procedimientos (Algunas labores y deberes

están redactados mediante manuales que no cumplen ningún lineamiento

establecido y los demás procesos solo se establecen verbalmente), por ello los

empleados no tienen un formato a seguir a la hora de cumplir sus funciones.

Con ánimo de estandarizar los procedimientos, se propone levantar las operaciones

que se realizan por cada área y por cada cargo mediante cursogramas analíticos,

una herramienta de ingeniería industrial que sirve para la documentación de

procedimientos, labores y tareas; este describe una secuencia de pasos,

especificando el objetivo, el alcance, el responsable de cada labor. Las actividades

se dividen en 5, el circulo que significa operación, el cuadrado que significa

inspección (Revisión), la” D” que significa demora, la flecha que significa transporte

y el triángulo que significa almacenamiento.

Del proceso misional operaciones en clínica se levantó y se documentó como

trabajo independiente algunos protocolos y labores que se deben realizar utilizando

la herramienta cursograma analítico los cuales se encuentran anexados a este

trabajo; son los siguientes:

Cursogramas para Operaciones en clínica:

Cursograma Esterilización (ver ANEXO K)

Cursograma Apertura de historia clínica digital (ver ANEXO L)

Cursograma Apertura de historia clínica manual (ver ANEXO M)

Cursograma Semaforización (ver ANEXO N)

Cursograma Protocolo de carillas (ver ANEXO O)

Cursograma Bioseguridad, lavado de manos (ver ANEXO P)

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5. CONCLUSIONES

Al realizar el diagnóstico el Sistema de gestión de Calidad de la empresa se identificó que hay grandes falencias con respecto a los requerimientos de la norma, el análisis GAP nos mostró como actualmente no se alcanza ni al 30% de cumplimiento, lo cual es alarmante para la compañía. Por ello se puede concluir que el departamento de calidad necesita apoyo y restructuración para ampliar sus objetivos y alcances que se deben encaminar a la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 que de ser correctamente ejecutado podría terminar en el recibimiento de la certificación.

La planeación estratégica siendo un proceso sistemático y de gestión es esencial en el desarrollo y ejecución de planes para alcanzar propósitos u objetivos, ayudara a la alta gerencia de Dentix Colombia S.A.S. en la toma de decisiones acerca de implementar o no un sistema de gestión de Calidad. Mediante la planeación estratégica se realizó el estudio del contexto organizacional con el respectivo análisis interno y externo que mostro ventajas y falencias, así como oportunidades de mejora que implican la adopción de la política de calidad propuesta y el cumplimiento de sus respectivos objetivos.

Se pudo concluir mediante la matriz de interrelación que los procesos de

Gerencia estratégica y gestión de calidad son procesos estratégicos, los cuales

tuvieron calificación más alta al tener conexión más estrecha con todas las áreas

de la compañía, los procesos dirección médica y operación en clínica se

clasificaron como misionales al ser el fundamento de Dentix y donde se presta

directamente el servicio atendiendo las necesidades del paciente. Conectados a

estos procesos se encuentran los de apoyo donde se ubicaron gestión de

recursos humanos, gestión financiera y gestión de auditoria

correspondientemente; se diseñaron todos los procesos mediante su

caracterizaron.

66

6. RECOMENDACIONES

Se debe atender con urgencia el proceso de gestión de calidad de la empresa;

basado en el diagnóstico realizado se le recomienda a Dentix Colombia S.A.S

fortalecer sus puntos altos, los cuales fueron el numeral 5 (Liderazgo) y numeral

9 (Evaluaciones de desempeño), estos cuentan con un cumplimiento parcial que

se acerca al 50% que de ser mejorado serian una gran ventaja para la empresa

sobre la competencia. Así mismo emprender inmediatamente acciones de

mejora aprobadas y desarrolladas desde la alta dirección para toda la compañía

donde se centre en todos los requerimientos de la norma ISO 9001:2015.

Se le recomienda a Dentix Colombia S.A.S. la adopción, seguimiento y control

de la política de calidad propuesta basada en la norma ISO 9001:2015 y con ella

los respectivos objetivos de calidad; esta política está alineada con la misión y

visión de la empresa y encaminará a la organización a el cumplimiento del

sistema de gestión de calidad con el principal objetivo de incrementar el grado

de satisfacción paciente, así como de las demás partes interesadas.

Se le recomienda a la organización establecer una tabla de indicadores que permitan evaluar la calidad de los procesos y servicios, identificando problemas y oportunidades de mejora para incrementar el grado de satisfacción de los pacientes, de esta manera especificar los indicadores en las caracterizaciones de los procesos propuestas; se pueden guiar de los indicadores propuestos para los objetivos de calidad.

Es importante la documentación de todas las labores, procedimientos y tareas de los empleados, para que ellos tengan una guía donde se estipulen las ordenes y lineamientos para cumplir con sus deberes, se recomienda seguir el modelo propuesto en los cursogramas analíticos. Esto no solo ayudara a orientar a los empleados si no a la alta gerencia en la toma de decisiones acerca de optimizar tiempos, material y maquinaria.

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diego alejandro herrera aranzazu

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