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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA FACULTAD D ECONOMA Y PLANIFICACIN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL
Por: Ernesto Altamirano Flores
LA DIRECCIN
DIRECCIN
Etimolgicamente proviene de dirigere, que a su vez se forma de del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito rah , que indica preeminencia
La direccin es aquella funcin administrativa o elemento de la administracin: en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador:
Tomando decisiones
Delegando autoridad ,y
Vigilando que se cumplan todas todas las tareas u ordenes emitidas.
Koonz y ODonell la definen como: la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados
A esta funcin administrativa algunos autores la llaman: actuacin, ejecucin.
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IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
a)En relacin con las dems funciones administrativas: la direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe subordinar y ordenar todas las dems.Si se planea, organiza y controla es para dirigir eficientemente.
b) En razn de su carcter: Es la funcin ms real y humana con la que se enfrenta los casos y problemas de la organizacin como son realmente. Es la etapa del proceso administrativo de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error puede ser difcilmente reparable.
PROCESO DE DIRECCIN
La direccin vista como proceso comprende cuatro etapas:
1. Delegar autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros
2. Ejercer autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases,etc.
3. Establecer canales de comunicacin: a travs de los cuales se ejerce la autoridad y controla los resultados
4. Supervisar el ejercicio de la autoridad: en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.
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PRINCIPIOS DE DIRECCIN
1. Principio de la eficacia de las decisiones: el directivo debe caracterizarse no solo por tomar decisiones sino que stas sean oportunas y efectivas, lo cual implica a la par de conocimientos y habilidades inherentes, el temperamento para asumir riesgos por las decisiones que adopte.
2. Principio de eficacia de la delegacin: Un buen gerente sabe diferenciar lo ms significativo y trascendente de sus actividades para ejercerlo personalmente, dejando lo secundario para ser ejecutado por sus subordinados a quienes delega autoridad.
3. Principio de supervisin directa: Es necesario que el jefe mantenga contacto directo con los subordinados, independiente de la supervisin formal , programada existente.
4. Principio de la comunicacin efectiva: que debe ser expresada en un lenguaje claro y con mensajes consistente a fin de lograr la comprensin y aceptacin de los receptores.
PRINCIPIOS DE DIRECCIN 5. Principio del uso complementario de la organizacin informal: Todo directivo debe percatarse de la presencia de grupos informales que se presentan en la empresa para aprovecharlas en beneficio de la misma.
6. Principio de coordinacin de intereses: el logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y an los individuales.
7. El principio de la impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de toda la organizacin que como resultado exclusivo de la personalidad de quien manda.
8. Principio de la va jerrquica: Respetar los conductos regulares y no saltarlos. Cuando excepcionalmente ocurra, el jefe debe explicar las causas.
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PRINCIPIOS DE DIRECCIN
9. Principio de la resolucin de conflictos: Se debe solucionar rpidamente los conflictos pues son un obstculo a la coordinacin. Los problemas no se
resuelven por s solos con el transcurso del tiempoHay tres formas de resolver los conflictos:
a) Por dominacin: cundo una de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base a la prdida correspondiente de la otra.
b) Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan sus
conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.
c) Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran realizar
ntegramente sus pretensiones, aparentemente irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema.
10. Principio de aprovechamiento del conflicto: Debe procurarse aprovechar el
conflicto para forzar a la mente para buscar soluciones que sean favorables o ventajosas a ambas partes.
LOS FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
Comportamiento: Acciones que realizan las personas
Comportamiento organizacional: Estudio de las acciones que realizan las personas.
Aspectos visibles:
Objetivos Estrategias
Polticas y procedimientos Estructura Tecnologa
Autoridad formal Cadena de mando
Aspectos ocultos:
Actitudes Percepciones
Normas de grupo Interacciones informales
Conflictos entre personas y entre grupos
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METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Consisten en explicar y predecir el comportamiento.
Por qu los gerentes necesitan esa habilidad?
Para que puedan administrar el comportamiento de sus empleados.
El gerente tiene que ser capaz de de explicar porqu asumen los empleados ciertos tipos de comportamiento y predecir cmo responderan ante diversas acciones que el gerente podra emprender.
El xito de un gerente depende de que consiga hacer cosas por medio de su personal.
Cules son los comportamientos del empleado que nos interesa explicar y prever especficamente? Estas son:
Productividad Ausentismo
Rotacin Satisfaccin en el trabajo
ACTITUDES
Actitudes: Manifestaciones de evaluacin _favorables o desfavorables- acerca de objetos, personas y eventos.
Componente cognitivo de una actitud: Creencias, opiniones conocimientos o informacin que una persona posee.
Componente afectivo de una actitud: Segmento emocional o de sentimientos que forma parte de una actitud.
Componente conductual de una actitud: Intencin de comportarse en determinada forma frente a una persona o un hecho o acontecimiento
Satisfaccin en el trabajo: Actitud general de una persona hacia su propio trabajo.
Involucrarse en el trabajo: Grado en el cual un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y considera que su propio rendimiento en dicho trabajo es un factor importante para definir su valor como persona
Compromiso organizacional: Orientacin de un empleado frente a la organizacin, en trminos de su lealtad e identificacin con la misma y el grado en que se involucra con ella
Disonancia cognitiva: Cualquier incompatibilidad que se manifiesta entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.
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PERSONALIDAD Personalidad: Combinacin de rasgos Psicolgicos que describen a una persona.
Modelo de los cinco grandes: Modelo de cinco factores o dimensiones de la personalidad: extraversin, accesibilidad, minuciosidad, estabilidad emocional y actitud abierta a la experiencia.
1. Extroversin: describe el grado en que la persona es sociable, comunicativa y asertiva.
2. Accesibilidad: describe el grado en que la persona tiene buen carcter, colabora y confa en los dems
3. Minuciosidad: describe el grado en que la persona es responsable, se puede confiar en ella, es perseverante y est orientada a los resultados.
4. Estabilidad emocional: describe el grado en que una persona es tranquila, entusiasta, segura(positiva), o bien, tensa, nerviosa, depresiva e insegura(negativa)
5. Actitud abierta a la experiencia: describe el grado en que una persona es imaginativa, artsticamente sensible y del tipo intelectual.
PREDICCIN DEL COMPORTAMIENTO A PARTIR DE LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Lugar de control: Grado en el cual una persona considera que
es el arquitecto de su propio destino
Maquiavelismo: Medida del grado en que las personas son
pragmticas, mantiene la distancia emocional y consideran que
los fines pueden justificar los medios.
Autoestima: grado en el cual el individuo se agrada o
desagrada a s mismo.
Autoobservacin: Rasgo de la personalidad que mide la
capacidad de un individuo para ajustar su comportamiento a
factores situacionales externos.
Aceptacin del riesgo: Grado en que las personas manifiestan
propensin a asumir o evitar riesgos. Ello influye en el tiempo
en que los gerentes toman decisiones y en la cantidad de
informacin que necesitan para decidirse por una un otra opcin
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APRENDIZAJE
Aprendizaje: Cualquier cambio del comportamiento
relativamente permanente que se produce como resultado de
la experiencia.
Condicionamiento operante: Tipo de condicionamiento en el
cual el comportamiento voluntario deseado conduce a la
obtencin de una recompensa o permite evitar un castigo.
Teora de aprendizaje social: Las personas pueden
aprender a travs de la observacin y experiencia directa, a
travs de un modelo determinado por cuatro procesos: de
atencin, de retencin, de reproduccin motriz y procesos de
reforzamiento
Formacin del comportamiento: Reforzamiento sistemtico
de cada uno de los pasos sucesivos mediante los cuales un
individuo se aproxima a la respuesta deseada.
LA COMUNICACIN
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA
LA MOLINA
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La Comunicacin
Esta consiste en un acto mediante el cual transmitimos informaciones. Consiste en transmitir entre individuos ideas y pensamientos. Los animales se comunican mediante sonidos, olores y movimientos. Este es el tipo de comunicacin denominado no lingstica.
Es un proceso por el cual transmitimos significados de una persona a otra. Mediante ella transmitimos ideas, emociones, de una persona a otra.
En toda forma de comunicacin posible, el objeto se comunica por medio de otro objeto. Este es, efectivamente, el mecanismo
fundamental de todo tipo de comunicacin.
Receptor
Emisor
El Modelo del Procesamiento de la Comunicacin
Ruido
Formacin del
mensaje
Codificacin del
mensaje
Decodificar retroali-
mentacin
Recibir retroalimen-
tacin
Codificar la retroali- mentacin
Formacin de la
retroali- mentacin
Recibir el mensaje
codificado
Decodificar el
mensaje
Transmitir el mensaje
Transmitir retroalimentacin
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Componentes de la Escucha Efectiva
Escuchar (prestar atencin, con cuidado, a lo
que se est diciendo)
Entender (comprender
el mensaje que est siendo
enviado)
Recordar (ser capaz de
evocar el mensaje que ha sido enviado)
Interpretar (no aadir nada en el
mensaje que el emisor est
comunicando)
Evaluar (no emitir un
juicio inmediato de lo que se ha dicho)
Responder (responder al emisor
dando a conocer que ests
prestando atencin)
Escucha Efectiva
Elementos de la
Escucha Efectiva
Elementos de la Escucha Efectiva
Proveer retroalimentacin
Empatiza
con el emisor
Mantener el inters
Posponer la evaluacin
Organizar la informacin
Mostrar inters
No interrumpir
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COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
La jerarqua es el factor que causa mayor impacto en la comunicacin organizacional, a lograr reducir la cantidad de canales. En este sentido, la jerarqua acta eficazmente.
En cuanto a la calidad de las comunicaciones, la cadena de mando es usualmente ineficaz en asegurar que la persona correcta reciba la informacin exacta en el momento preciso.
Se produce as un proceso de filtracin que puede consciente o inconsciente.
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES (cont.)
Filtracin ascendente
Ocurre cuando el subordinado trata de mostrar las cosas desde el punto de vista que le es ms favorable.
Tiende a magnificar los logros y a ocultar los fracasos, sobretodo si estos pueden ser atribuidos a su persona.
En el fondo, el subordinado trata de evitar que su jefe use la informacin proporcionada en su contra.
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COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES (cont.)
Filtracin descendente
Se produce cuando el supervisor pasa una limitada cantidad de informacin a sus subordinados.
En algunos casos por falta de tiempo, en otros porque le parece innecesario darles a conocer todos los detalles o las razones que han motivado una determinada decisin, o simple y llanamente considera que informacin es poder
MECANISMOS PARA ATENUAR EL PROCESO DE FILTRACIN
La organizacin
Polticas de puertas abiertas.
Reuniones y comits de trabajo.
Buzones de sugerencias.
Informes de auditoria o de consultores
externos.
Administracin ambulante.
Los subordinados
Comunicacin informal.
Atencin a los rumores.
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LA COMUNICACIN FORMAL
Ascendente Trabajo en s mismo. Objetivos y polticas de la organizacin. Compaero de trabajo. Asuntos personales.
Descendente Instrucciones para ejecutar el trabajo. Informacin de contexto. Informacin sobre el desempeo. Informacin de socializacin.
Horizontal Comit intraunidad. Comit intraunidades.
LA COMUNICACIN INFORMAL
Las comunicaciones informales existen porque satisfacen algn tipo de necesidad.
Si los canales de comunicacin formal funcionan de manera poco adecuada, entonces la gente tender a emplear con mayor intensidad la red de comunicacin informal.
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LA COMUNICACIN INFORMAL (cont.)
La comunicacin informal no solo suple las deficiencias de los canales formales sino que tambin permite satisfacer otros tipos de necesidad, tales como:
Las personas buscan desenvolverse en un medio ambiente conocido y seguro.
Al intercambiar informacin se satisface necesidades sociales.
Las tensiones originadas en el trabajo diario genera la necesidad de relajarse.
La red de comunicacin informal ofrece una excelente oportunidad para probar la posible reaccin de las personas ante determinadas circunstancias que an no han ocurrido.
EL RUMOR Y LA RED DE COMUNICACIN INFORMAL
El rumor es una creencia que no ha sido verificada, de circulacin general y que usualmente contiene gruesas distorsiones.
A veces, la red de comunicacin informal se carga para trasmitir rumores de diversa ndole.
Esta situacin indica que los canales de comunicacin formal estn funcionando inadecuadamente en un momento en el cual las personas tienen importantes necesidades que satisfacer.
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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA FACULTAD D ECONOMA Y PLANIFICACIN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL
Por: Ernesto Altamirano Flores
LA MOTIVACIN
Motivacin
Objetivo:
A travs de la presentacin los participantes identificarn los factores asociados al concepto motivacin y los aspectos que contribuyen a mantener motivacin personal y laboral positiva y alternativas para el desarrollo de un ambiente laboral que conduzca a la produccin ptima.
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OBJETIVOS DEL TALLER Al terminar el taller los participantes podrn: Definir correctamente el trmino motivacin. Distinguir entre la motivacin intrnseca y la extrnseca. Reconocer las teoras principales sobre la motivacin. Distinguir con claridad la Teora de equidad y su relacin
con la motivacin. Conocer la Teora de las Expectativas y su relacin con la
motivacin. Conocer las aplicaciones de estas teoras para lograr mayor
desempeo. Identificar alternativas para motivar a los empleados o
compaeros de trabajo. Conocer la importancia de la Teora de Fijacin de metas y su
aplicacin al mundo personal y laboral.
DEFINICIONES
La palabra motivacin vine del latn movere que significa mover.
Sin embargo una definicin ms completa dice que motivacin es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo laboral.
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Definicin
Supuestos:
El comportamiento tiene un propsito Las personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razn
La motivacin orienta a la accin Las personas resisten los cambios a menos que tengan una motivacin para hacer las cosas diferente
La motivacin orienta a las personas hacia un resultado final deseado
La motivacin refuerza la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un logro
Motivacin
Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la
realizacin de objetivos
Definicin .
Esta conducta requiere varios elementos:
Esfuerzo se refiere a la magnitud o intensidad de la conducta que se exhibe para alcanzar una meta o un objetivo ya sea personal o laboral.
Persistencia se refiere al esfuerzo sostenido para alcanzar una meta o objetivo.
Direccin- se refiere a si el esfuerzo y la persistencia van en la va correcta
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Motivacin
Motivacin es la combinacin entre los deseos y energas de la persona para alcanzar una meta.
Las personas pueden ser motivadas por creencias, valores, intereses, miedos, entre otras causas o fuerzas.
Algunas de estas fuerzas pueden ser internas, como: necesidades, intereses y las creencias.
Las externas pueden ser: el peligro o el medio ambiente.
Motivacin
La motivacin de una persona depende de:
1. La fuerza de la necesidad.
2. La percepcin que se tiene de cierta accin para ayudar a satisfacer cierta necesidad.
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Motivacin
Fuerza que activa y dirige el comportamiento. El primer motivo bsico es la supervivencia, segn la Pirmide de Maslow.
La motivacin a veces se confunde con las emociones. Las emociones son reacciones subjetivas al ambiente.
La motivacin puede ser tanto positiva como negativa.
La motivacin puede ser tanto personal como laboral y muchas veces una va de la mano de la otra.
Motivacin
La motivacin puede ser: Extrnseca: el dinero, posicin, poder. Intrnseco: motivacin personal, se realiza
nicamente por inters o por el placer de realizarla. La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas ms difciles, pues son necesidades psicolgicas.
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Motivacin
Caractersticas que hacen que tenga inters la motivacin intrnseca:
Complejidad.
Movilidad.
Imprevisiblidad de la tarea.
Reto ptimo.
Competencia.
Autodeterminacin: pensamos que aquello depende de ti, tienes capacidad de escoger.
Motivacin
Modelo de activacin intrnseco:
Existe un nivel ptimo de conseguir este reto, entre el grado de dificultad y el grado de habilidades y capacidades. Cada persona tiene un nivel ptimo de conseguir su reto, donde se siente completo.
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Equilibrio interno
Causa Estmulo Incentivo
Necesidad Deseo
Inconformidad
Tensin
Comportamiento Accin
Satisfaccin
Frustracin
Ciclo Motivacional
Motivacin y Desempeo
Habilidades Conocimiento del trabajo Actitudes Emociones y afectos Valores y creencias Necesidades
Elementos Individuales
Ambiente fsico Diseo del puesto Recompensa y feddback Apoyo de la supervisin Coaching Normas sociales Cultura organizational
Contexto del trabajo
Atencin Intensidad Estmulo y y Direccin Persistencia
Proceso Motivational
Habilidades
Condiciones
Conductas motivadas
Desempeo
Direccin focalizada: Qu hacer?
Intensidad y esfuerzo: Cunto esfuerzo requiere?
Estrategia de calidad: Cul es la mejor manera?
Persistencia: mantenimiento y duracin del esfuerzo
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Teoras de la Motivacin
TEORAS PSICLOGICAS
Jerarqua de Necesidades de Maslow
La Teora de la Motivacin Higiene de F. Herzberg, 1966).
Teora del ERG
Teora de la Equidad
Teora de las Expectativas
Teora de la Fijacin de Metas
Teoras Psicolgicas 1. Abraham Maslow (1954) realiz la Teora de la Jerarqua de Necesidades.
Autorealizacin
Ego
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
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Fisiolgicas o Bsicas
Autodesarrollo
Reconocimiento
De Pertenencia y Afecto
De Seguridad
Maslow
Maslow
Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento.
El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias.
A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional rpido y las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.
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Teora de la Jerarqua de Necesidades de
Maslow.
Necesidades Fisiolgicas Necesidades fsicas bsicas: la habilidad para adquirir alimento,
abrigo, descanso, ropa o tras necesidades bsicas para sobrevivir.
Necesidades de Seguridad Un ambiente seguro y no amenazante: seguridad en el empleo,
equipo y lugar seguro, estabilidad, proteccin, orden y lmites.
Necesidades Sociales Pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de trabajo,
actividades sociales y oportunidades.
Necesidades de estimacin (Ego) Autoestima, respeto y reconocimiento de los dems.
Autorealizacin Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos.
Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow Relacionada con el Ambiente Laboral
Necesidades Autorrealizacin
Necesidades de Estima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
Auto expresin
Independencia
Competencia
Oportunidad
Oportunidades para realizar trabajos creativos.
Dominio y desempeo.
Libertad para tomar decisiones
Reconocimiento
Responsabilidad
Sentimiento de Cumplimiento.
Prestigio
Smbolos de posicin
Mayor grado de autoridad
Oportunidad y participacin.
Reconocimientos y Recompensas
Compaerismo
Aceptacin
Pertenencia
Trabajo en Equipo
Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo.
Ser aceptado como miembros activo del equipo.
Alta moral de grupo
Seguridad, Estabilidad.
Evitar daos fsicos
Evitar riesgos
Antigedad en el puesto
Programas de seguro y bienestar.
Condiciones laborales seguras
Alimentacin, vestido, habitacin, confort.
Instinto de Conservacin
Sueldos y salarios.
Herramientas que faciliten el trabajo.
Mtodos de trabajo eficiente
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Impulsos motivacionales (McClelland)
Logro
Afiliacin Poder
Competencia
Logro: Alcanzar metas - Avanzar
Afiliacin: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros
Competencia: xito - Mostrar las propias habilidades
Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones y personas
Impulsos motivacionales (McClelland)
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Teoras Psicolgicas
Factores de motivacin que aumentan la satisfaccin de trabajo
Factores de Higiene que ante su ausencia crean insatisfaccin en el trabajo
2. La Teora de la Motivacin Higiene de F. Herzberg, 1966)
FACTORES DE HIGIENE Factores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones. Condiciones Laborales: iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro. Seguridad: privilegios, antigedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos. Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con los compaeros de trabajo. Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...
FACTORES DE MOTIVACIN Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente Sentimiento de Autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. Reconocimiento: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. Responsabilidad Mayor: La consecucin de nuevas Tareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.
Teoras Psicolgicas
3. La Teora del ERG (Existence Relatedness Growth) de Alderfer. Esta teora plantea que hay tres categoras mayores de
necesidades en contraste con las cinco planteadas por Maslow:
- Necesidades existenciales fisiolgicas como comida,
ropa y casa o albergue. - Necesidades de relacionales como las relaciones
interpersonales con otros. - Necesidades de crecimiento- se relacionan con las
necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder desplegar el potencial de cada cual.
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Alderfer
Relacin
Existencia
Crecimiento
Teora de la Equidad
Segn su autor, Porter Lawler, cuando se percibe una recompensa justa ante una conducta o trabajo las personas se sienten motivadas positivamente. Esto no siempre es igual para todos por las creencias que tiene cada cual respecto a la recompensa esperada por una accin.
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Teora de la Equidad
En el mundo laboral las personas esperan una recompensa X por su preparacin, desempeo, experiencias, habilidades y esfuerzo en el trabajo. Cuando perciben que se les recompensa justamente desarrollan una motivacin positiva.
Si por el contrario perciben que otros que no se esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y obtienen recompensas superiores se sienten desmotivados pues perciben situaciones poco justas.
Equidad
Sostiene que la motivacin es una funcin de la equidad en los intercambios sociales
Se define como un modelo de motivacin que explica las razones por las que las personas se esfuerzan por conseguir justicia y equidad en los intercambios sociales y en las relaciones mutuas.
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Remuneracin
Valor motivacional del dinero
No importa el valor absoluto
Remuneracin Base: factor higinico
Remuneracin personalizada: factor motivacional
Comparacin equidad interna competitividad externa
Individuales Grupales
Jornales
Vendedores
Ejecutivos
Productividad
Profit Sharing
Gain Sharing
Ventajas:
Incentivos
Esfuerzo Desempeo Meta
Costo variable
Estimula a quienes generan logro
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A. Situacin de equidad
Self Other
$2
1 hour
= $2 per hour
$4
2hours
= $2 per hour
$2
1 hour
= $2 per hour
$3
1 hour
= $3 per hour
Self Other
B. Inequidad Negativa
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$2
1hours
= $1 per hour
C. Inequidad Positiva
$3
1 hour
= $3 per hour
Self Other
Sensibilidad a la equidad
Tolerancia de las personas hacia la inequidad percibida
Benevolente
Sensible
Excluyente
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Teora de las Expectativas
Segn su autor Vctor Vroom, la teora considera cuatro aspectos: Las personas entran a una organizacin con expectativas
basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias pasadas.
La conducta de las personas son producto de sus propias decisiones de forma consciente.
Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una organizacin.
Las personas seleccionan alternativas para lograr mximamente lo que quieren a nivel individual
Teora de las Expectativas
Dos aspectos importantes ameritan discutirse:
Las personas estiman sus expectativas entre dos extremos: (1 0)
Instrumental-relacin entre el desempeo y la recompensa. Si el empleado tiene la expectativa de que un buen desempeo siempre resultar en un aumento de salario la expectativa siempre ser de 1.
Si no lo perciben as ser de 0.
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Expectativas
Expectativa
Valor
Esfuerzo
Logro de
1er. Nivel (Mejora)
Logro de 2 Nivel (Recompensa)
Satisfaccin
Vroom - Porter - Lawler
Retroalimentacin
Desempeo
Teora de las Expectativas
Las personas otorgan un valor diferente al tipo de recompensa que reciben por su esfuerzo:
el dinero, el reconocimiento y otras recompensas no siempre son preferidas por las personas. Si estas prefiere una recompensa X y la obtiene, la motivacin ser positiva. Si no obtiene la recompensa preferida, la motivacin ser negativa y a otros sencillamente le es indiferente una u otra. Por eso es importante conocer a los empleados.
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Expectativas
Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de que los esfuerzos producen un nivel especfico de rendimiento).
Las personas se automotivan para comportarse de manera que produzcan resultados valiosos.
Factores que influyen en la expectativa: Autoestima Autoeficacia Exitos previos en la tarea Ayuda recibida del supervisor o subordinados Informacin necesaria para completar la tarea Buenos materiales y equipos para el trabajo
Expectativa: Convencimiento de que haciendo un esfuerzo obtendremos un determinado nivel de desempeo.
Instrumentalidad: El desempeo produce una mejora de resultados.
Valencia: El valor de la recompensa o resultado producido
Expectativas
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Expectativas Implicancias para la gerencia
Determina los resultados valiosos para la gente
Identifica los comportamientos que producen buenos resultados
Contribuye a que la gente alcance los niveles de desempeo previstos
Relaciona los resultados esperados con los niveles de desempeo requeridos para alcanzarlos
Motiva el esfuerzo orientado a resultados superiores
Permite evitar inequidad en los sistemas de recompensas
Recompensa a quienes alcanzan el desempeo esperado
Contribuye al diseo de puestos con desafo
Relaciona las recompensas con el desempeo grupar fomentando la cooperacin
Recompensa a los gerentes que fomentan, administran y mantienen las expectativos de logro
Facilita comprender las diferencias individuales para desarrollar los programas de motivacin
Permite determinar los reales niveles de motivacin de la gente a travs de cuestionarios y entrevistas
Expectativas Implicancias para la organizacin
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Teora de Fijacin de Metas
Esta teora plantea la necesidad de metas claras y alcanzables para mantener la gente motivada.
Deben ir desde las ms simples a las ms complejas.
Deben estar claras y establecer el nivel de desempeo y recompensa para que sirvan.
Es necesario dar retrocomunicacin de cmo se van alcanzando para que continen siendo motivantes.
Deben considerar las diferencias individuales.
D.P.O.
Sistema de gestin que incorpora la participacin en la toma de decisiones, establecimiento de objetivos y feedback. Los programas de DPO aumentan la productividad y la satisfaccin de los empleados cuando exise un fuerte compromiso de la alta direccin en su puesta en prctica.
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Objetivos Lo que las personas se proponen alcanzar
Fomentan el desarrollo de estrategias y
planes de accin
Aumentan la persistencia
Regulan el esfuerzo
Direccionan la atencin
Son Motivantes porque
Desempeo
Caractersticas de los objetivos
Consensuados
Medibles
Aceptados
Desafiantes
Especficos
Monitoreados Claros
Agregan Valor
OBJETIVOS
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Mejora del Desempeo
Feedback, recompensa y refuerzos positivos
Aplicaciones
Direccin por objetivos
Identificar comportamientos relacionados
Medirlos
Identificar las desviaciones
Estrategia de intervencin
Evaluar mejora
Pago por competencias
Pago Variable Involucracin del Personal
Modificacin de la Conducta
Misin y Valores
Objetivos de la organizacin
Objetivos del rea
Objetivos del grupo
Objetivos individuales
Participacin y compromiso
Administra-cin participa-tiva
Participacin representati va
Crculos de calidad
Participacin accionaris
Destajo
Premios e incentivos
Comisiones
Reparto de utilidades
Participacion en las ganancias
Flexibilidad por habilidades intercambia bles
Mejorar las capacidades
Adquirir nuevas competencias
Desafo adicional de logro
Mejora comunicacin y trabajo en equipo
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Mejorar el ciclo de Desempeo Feedback, Recompensa y Refuerzo
Resultados Aprendizaje Desarrollo personal Estabilidad Desempeo sostenido
Esfuerzo Habilidad
Feedback instructivo adecuado y a tiempo
Administracin adecuada de recompensas, incentivos y refuerzos
Feedback
Funciones del Feedback
Instruccional
Motivacional
Respuesta que brinda informacin objetiva acerca del desempeo individual
o colectivo
Fuentes de Feedback
Trabajo
Propio
Otros
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Feedback no tradicional
De abajo hacia arriba: Los subordinates evaluan el comportamiento, estilo y desempeo del superior.
360 Grados: Evaluacin especfica (puede ser annima), generado por superiores, pares, subordinados, provedores, clientes y otras personas interesadas en el desempeo..
Discusin: Exixten opiniones a favor y en contra de estas nuevas tendencias: Cules deberan ser los lmites?
Best Practices Cmo asegurar los resultados del Feedback
Relacionar el feedback a objetivos de desempeo existentes y claramente explicados Dar feedback especfico ante resultados medibles y comportamientos realmente observados Dirigir el feedback hacia reas clave de resultado Dar el feedback inmediatamente despues del comportamiento observado Brindar feedback positivo para mejorar. No esperar al resultado final Focalizar el feedback en el desempeo, no en la persona Fundamentar el feedback en informacin segura y creible
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Los sistemas de recompensa
Normas de la Organizacin
Maximizar beneficios Equidad Igualdad
Necesidad
Criterio de Distribucion
Resultados Conducta
Otros factores
Tipos de Recompensa Financiera (extrinsica)
Social (extrinsica) Fsica (intrinsic)
Consecuencias Esperadas
Atrae Motiva
Desarrolla Satisface Retiene
Porqu las recompensas suelen fallar
Demasiado nfasis en recompensas monetarias
Escaso efecto de apreciacin
Habitualidad la transforma en obligacin
Se recompensan comportamientos no productivos
Demora entre el comportamiento y la recompensa
Uso extendido de prcticas desmotivantes: despidos, reducciones de costos, reestructuraciones, pobre comunicacin, excesiva recompensa a los directivos.
-
41
Programas de refuerzo
Programa Descripcin Continuo El refuerzo sigue a cada respuesta
Intermitente El refuerzo no sigue a cada respuesta Razn Fija (FR) Una cantidad determinada de respuesta debe suceder antes del refuerzo Razn Variable (VR) Una cantidad variada de respuestas debe suceder antes del refuerzo Intervalo Fijo (FI) La primera respuesta despues de un perodo fijo genera el refuerzo Intervalo Variable (VI) La primera respuesta despues de un perodo variable genera el refuerzo
Mejores prcticas Cmo ajustar el desempeo laboral
Ajustar los comportamientos al proceso de cambio Definir especficamente las nuevas pautas de
comportamiento. Dar feedback a todos sobre su desempeo. Reforzar los comportamientos positivos. Utilizar refuerzos significativos. Programar los refuerzos para generar nuevos
comportamientos Recompensar al equipo (competencias), no a la
competicin Construir el desempeo excelente Recompensas acordes con el desempeo. Jams el desempeo excelente est garantizado.
-
42
Relacin entre Teoras
Maslow (necesidades)
Autorrealizacin Estima/Status
Pertenencia/Amor
Seguridad
Fisiolgicas
Herzberg (factores)
Motivacionales: trabajo, crecimiento,
responsabilidad, ascenso.
Calidad de relaciones laborales/personales
Polticas de empresa: condiciones de trabajo, remuneraciones
Alderfer (ERC)
Crecimiento
Relacin
Existencia
McClelland (impulsos)
Logro
Poder
Afiliacin
Logro y reconocimiento
Seguridad en el empleo
Enfoques de diseo del puesto
Enfoque motivacional: Tcnicas (ampliacin. rotacin, enriquecimiento y caractersticas del puesto), que tienen en cuenta las actitudes y preferencias de las personas hacia el trabajo
Enfoque biolgico: Enfatiza la reduccin de factores que afectan la salud y seguridad fsica del trabajador (stress, esfuerzo, fatiga, enfermedades y accidentes), enfatiza la calidad del producto y analiza estadsticamente errores y accidentes
Enfoque mecanicista: Enfocado en la teora de Taylor que identifica las formas ms eficientes de hacer el trabajo. El trabajador es entrenado y recompensado de acuerdo a su desempeo.
-
43
Modelo de Caractersticas del Puesto
Resultados Estados
Psicolgicos Crticos
Aspectos esenciales del Puesto
Moderadores 1. Competencias requeridas 2. Necesidad de crecimiento 3. Contexto satisfactorio
Variedad
Identidad
Significancia
Autonoma
Feedback
Conciencia del impacto del puesto en el resultado
Responsabilidad por la entrega a clientes internos o externos
Informacin sobre los reales resultados de la actividad
Fuerte motivacin
Alta satisfaccin laboral
Satisfaccin personal en crecimiento
Mejoras en la eficiencia y la calidad
Aplicacin del Modelo Competencias y mejores prcticas
1. Diagnosticar el nivel de motivacin y satisfaccin laboral
2. Considerar redisear puestos cuando el nivel es inferior al esperado
3. Determinar si el rediseo es apropiado en el contexto y la circunstancia
4. Tener en cuenta los aportes de la gente.
-
44
Sugerencias para motivar a nuestros recursos humanos
Involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo a su capacidad.
Mantener al personal informado de las tareas a realizar y sus recompensas.
Mantener una poltica de puertas abiertas y de que se vea equidad en la asignacin de recompenzas.
Desarrollar una actitud de cuidado al establecer metas de manera que sean alcanzables..
Sugerencias para motivar a nuestros recursos humanos
Escuchar y conocer a los empleados para saber sus expectativas y aspectos que les motivan
Trato de respeto y justicia para todos
Invita a dar sugerencias y ofrece crticas constructivas
Reconoce el buen desempeo y maneja la motivacin positiva
Describe a los dems que se espera de ellos
Mantn altos estndares de ejecucin
-
45
Principios para recordar
Para motivar a otros tenemos que comenzar con nosotros mismos.
Las metas de la organizacin han de estar a la par con las sus integrantes.
Mantn la motivacin de los empleados/as entendiendo lo que les motiva a ellos/ellas.
Reconozca que el mantener motivado a otros es un proceso, no una tarea.
Apoya la motivacin de tus compaeros utilizando los sistemas de la organizacin, como lo son las polticas y procedimientos.
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL
Por: Ernesto Altamirano flores
LIDERAZGO
GERENCIAL
-
46
LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA
Lder: Jefe de un grupo o de un partido poltico. El que va a la cabeza de una clasificacin.
LIDERAZGO:
-Condicin de lder o ejercicio de sus actividades -Accin de mover a la gente en una direccin fundamentalmente por medios no coercitivos
Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos Robert Tannembaum
Funcin de conducir, guiar, dirigir a los colaboradores en base a la fuerza de las ideas, del
carcter, del talento, la voluntad y la habilidad
administrativa hacia el logro de los objetivos
institucionales preestablecidos. Otoniel Alvarado
Administracin: Es el arte de inspirar y dirigir a los dems con base a un profundo conocimiento de la
naturaleza humanaJames D. Mooney
LIDERAZGO
-
47
EL GERENTE Y EL LDER
GERENTE
-Duplica
-Complica
-Reacciona
-Se maneja en situacin
estable
-Planifica
-Refina
-Aplica la ciencia
-Examina el desempeo
-Es ms cortoplacista
-Tiene subalternos
-Tendencia la formalismo
burocrtico
-Poder basado en la autoridad
LDER
-Crea
-Simplifica
-Analiza
-Maneja en estado de crisis
-Replantea
-Revoluciona
-Aplica el arte
-Busca y desarrolla el
potencial humano
-Es visionario
-Tiene seguidores
-Tendencia al caos organizado
-Poder basado en la persuasin
LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA
FACTORES
-Responsabilidad:
-Riesgo:
-Tendencia :
-Tareas :
-Subordinados:
-Directivas:
-Metas:
-Clima:
-Resultados:
-Conflictos:
-Valores:
GERENTE
Acepta
Moderados
Espritu burocrtico
Cmodas fciles
Empleados
Sigue las de arriba
Modestas
Aceptable
Eficiencia
Apaciguador
Acepta como son
GERENTE LDER
Busca
Mayores
Espritu empresarial
Busca oportunidades ms
exigentes
Miembros del equipo
Futuristas.Se anticipa
Exigentes para el mismo
Dinmico:agradable
Eficacia,cambios,
innovaciones
Provocador desafiante
Crea y afirma
-
48
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
Objetivo Poder
Estilo Seguidores
LIDERAZGO
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO OBJETIVO Constituye el elemento clave de cualquier actividad como la Administracin de Empresas y la Gestin Pblica . Un lder debe tener bien claro tanto los objetivos institucionales as como aquellos referidos a la satisfaccin de los intereses individuales. Slo as podr lograr la supervivencia y el desarrollo cualitativo de la institucin en su conjunto. PODER El poder se puede ejercer de 5 formas: 1. Poder Premiador.- Mediante recompensa, el lder moldea y controla la conducta de los dems. 2. Poder Coercitivo.- Mediante la aplicacin de premios y castigos. 3. Poder Legtimo.- Mediante la imposicin de ciertas conductas basados en sus derecho por la posicin alcanzada como lder. 4. Poder Experto.- Basado en el dominio del conocimiento y habilidades del lder sobre los subalternos. 5. Poder Referente.- En virtud de sus atributos personales el lder aspira a los seguidores su aprobacin y emulacin.
-
49
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO ESTILO
Consiste en las distintas conductas que manifiesta el lder en ejercicio de sus poder para integrar intereses y lograr los objetivos. SEGUIDORES
La esencia del liderazgo es la adhesin, subordinacin, el seguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo.
LIDERAZGO
Objetivo
Poder
Estilo Seguidores
TEORAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO
TEORA Heredita
rio
Adiestra
miento
Rasgos Roles Uso de
Autoridad
Situacio
nal
Transfor
macional
SUSTEN
TO
El lder
nace
El lder se
hace
Los lderes
tienen
rasgos
especia_
les
Los
lderes
asumen
roles
especia_
les
Participa_
cin de los
subalter_
nos
Depen_
de del
lder la
tarea y
los
subal_
ternos
Megaha-
bilidades
del lder
AUTOR
Carlyle
Stodgill
Khon
Lewin
Lippitt
White
Tannen-
baum
Schmidt
Helsey
Blan-
chard
Vroom
Burns
Bass
-
50
RASGOS(Carlyle,Stodgill y Khon)
1. Tienden a ser los mejores y
brillantes.
2. Poseen una elevada moral.
3. Manifiestan mejor adaptacin en las
distintas pruebas de personalidad.
4. Tienden a dar y pedir ms
informacin.
5. Superan a los dems en inteligencia,
conocimiento, confiabilidad y
responsabilidad.
6. Evidencia una productividad elevada.
7. Posee popularidad y empata.
8. Amplio conocimiento de su actividad.
9. Amplio sentido de justicia.
10. Conocimiento y confianza en s mismo
ROLES (Lewin,Lippitt y White)
1. Aconseja, orienta y capacita a los
subordinados.
2. Se comunica eficazmente con los
subordinados.
3. Da a conocer a los subordinados lo
que espera de ellos.
4. Fija altas normas de comportamiento.
5. Conoce a sus subordinados y sus
capacidades.
6. Conoce el estado de la moral y
procura mantenerla alta.
7. Comparte la toma de decisiones.
8. Desea y procura introducir cambios .
9. Informa sobre la situacin real.
10. Expresa satisfaccin por un buen
trabajo.
TEORA DEL USO DE LA AUTORIDAD Continuo de Estndares de Liderazgo (Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt )
Liderazgo centralizado
en los subordinados Liderazgo centralizado
en el jefe
Ejercicio de autoridad
por el administrador rea de libertad de
los subordinados
El
administra
-dor toma
la
decisin y
comunica
El
Administra
-dor
vende su
decisin
El
Administra-
dor
presenta
sus ideas y
abre la
discusin
El
Administra-
dor
presenta
una
decisin
tentativa
sujeta de
modificaci
n
El
Adminis-
trador
presenta
el
problema
, recibe
sugeren-
cias y
toma su
decisin
El
Adminis-
trador
define los
lmites y
pide al
grupo
que tome
una
decisin
El Adminis-
trador
permite que
los
subordina-
dos
funcionen
dentro de
los lmites
definidos
por el
superior.
-
51
ESTILOS DEL LIDERAZGO Y USO DE LA AUTORIDAD
(Ralph White y Ronald Lippitt)
Autoridad Personal Autocrtico
Democrtico
Permisivo
Participacin grupo
ESTILOS DEL LIDERAZGO AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIBERAL (LAISSEZ-
FAIRE)
Slo el lder fija las
directrices, sin
participacin del grupo.
Las directrices son
debatidas y decididas por
el grupo, estimulado y
asistido por el lder.
Libertad completa para
las decisiones grupales o
individuales, con
participacin mnima del
lder.
El lder determina las
acciones y las tcnicas
para la ejecucin de las
tareas, una a una; en la
medida en que se hacen
necesarias y de modo
imprevisible para el
grupo.
El propio grupo esboza
las acciones y tcnicas
para alcanzar el objetivo,
solicitando consejo
tcnico al lder cuando es
necesario; este sugiere
dos o ms alternativas
para que el grupo escoja.
Las tareas ganan
perspectivas con los
debates.
La participacin del
lder en el debate es
limitada, presentando slo
algunos materiales al
grupo; aclarando que
podra proveer
informacin, desde que la
soliciten.
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52
ESTILOS DEL LIDERAZGO
AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIBERAL (LAISSEZ-
FAIRE)
El lder determina cul
es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quin es
su compaero de trabajo.
La divisin de las tareas
queda a criterio del grupo
y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus
compaeros de trabajo.
Tanto la divisin de las
tareas, como la eleccin
de compaeros, queda
totalmente a cargo del
grupo. Absoluta falta de
participacin del lder.
El lder es dominador y
personal en los elogios
y en las crticas al
trabajo de cada
miembro.
El lder busca ser un
miembro normal del
grupo, en espritu, sin
encargarse mucho de las
tareas. El lder es
objetivo y se limita a
los hechos en sus
crticas y elogios.
El lder no hace ningn
intento de evaluar o de
regular el curso de los
acontecimientos. El lder
solamente hace
comentarios irregulares
sobre las actividades de
los miembros cuando se
le pregunta.
NFASIS DE LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO (Keith Davis)
Lder Lder Lder
Autocrtico Democrtico Liberal
Subordi
nados
Subordi
nados
Subordi
nados
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53
TEORA CONTINGENCIAL (Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
Participativo Persuasivo
Delegatorio Informativo
tarea
relacin
tarea
relacin
tarea relacin tarea relacin
alto
Relacin
bajo
bajo alto tarea
Madurez Inmadurez
(curva) Seguidores
TEORA CONTINGENCIAL (Paul Hersey y Kenneth Blanchard) a.- El Informativo.- Aplicable cuando el subordinado est en proceso de aprendizaje (inmaduro) considera una baja relacin pero una gran orientacin a la tarea. b.- El Persuasivo.- Cuando el subordinado es ms competente (un tanto ms duro) se concede mayor importancia tanto a la relacin como a la tarea. c.- El Participativo.- Cuando el subordinado ha logrado un mayor grado de madurez la orientacin o nfasis a la tarea es un tanto ms baja (se asume que ellos solos pueden trabajar) y ms bien se enfatiza en las relaciones. d.- El Delegatorio.- Corresponde a un alto grado de madurez, por lo que se le puede delegar tareas sin necesidad de tanto control y tambin debido a la alta confianza y seguridad requieren de poca atencin a las relaciones. En sntesis esta es una teora de aplicacin evolutiva y diferenciada del liderazgo de acuerdo a como vaya desarrollando la madurez del subordinado.
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54
TEORA CONTINGENCIAL (Vctor Vroom) Vctor Vroom plantea cinco posibles estilos de liderazgo: * Autcrata I.- Cuando el lder toma solo la decisin con la informacin que posee en el momento. * Autcrata II.- Cuando el lder solicita informacin de los subalternos y el toma decisin. * Consultivo I.- El lder comparte informacin y solicita sugerencias a los subordinados de manera individual y luego toma decisin. * Consultivo II.- El lder comparte informacin, analiza alternativas propuestas de manera grupal y el se reserva en base a las recomendaciones del grupo. * Participativo I.- El lder propone los problemas a todo el grupo, entre todos propone alternativas, las evalan y llegan al consenso. El lder acepta y adopta, ejecuta y da cuenta de los resultados.
TEORA TRANSFORMACIONAL (Gerald Burns y Bernard Bass) Gerald Burns y Bernard Bass establecen habilidades que probablemente conduzcan al xito en cualquier sociedad: * Confianza.- Al sentirse capaz de lo que se es y de lo que se puede para inspirar confianza en los dems. * Motivacin.- No basta ser capaz, sino querer hacer lo que se desee. * Iniciativa.- Para dar inicio a la accin, anticiparse a los dems. * Perseverancia.- Para terminar lo iniciado y no dejar a medias. * Esfuerzo.- Nada significativo se puede lograr sin un arduo trabajo. * Responsabilidad.- Para hacer las cosas correctas y adems correctamente. * Preocupacin.- Es decir mostrar inters genuinos por los dems. * Catalizador.- Para acelerar la ruptura de viejos paradigmas y generar las reacciones positivas necesarias. * Carisma.- Capaz de despertar simpata.
-
55
LDERES CON INTELIGENCIA EMOCIONAL Afirma Goleman que:
El signo ms patente del lder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados
Los lderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia. Y su pasin y entusiasmo reverberan en todo el grupo.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos, depende de su grado de inteligencia emocional.
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan en sus equipos cierto grado de bienestar que les lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen.
ESTILOS DE LDERAZGO Daniel Goleman Coercitivo Directivo Afiliativo Democrtico Marcapaso Coaching
Modus
operandi
Demanda
Obediencia
inmediata
Moviliza a las personas hacia la visin
Crea armona y construye
soportes
emocionales
Consigue el consenso a travs dela participacin
Determina altos
Estndares de desempeo
Desarrolla a las personas
Competencias de Inteli-gencia
emocional
Orientado al logro, iniciativa, autocon-trol
Confianza en s mismo, emptico, catalizador del cambio
Confianza en s mismo, emptico, cataliza-dor del cambio
Colaboracin liderazgo de equipos, comunicacin
Conciente, orientado al logro, iniciativa
Desarrolla a otros, empata, autocono-cimiento
-
56
LIDERAZGO DE 360
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
LIDER DE
360
Los colegas de
su jefe
Sus colegas o
compaeros
Los subordinados
a sus colegas Sus subordinados
Los
subordinados a
sus colegas
Sus colegas o
compaeros
Su Jefe
Los colegas de
su jefe
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
Se puede aprender a desarrollar una influencia de liderazgo desde
cualquier lugar de la organizacin al convertirse en lider de 360
Convertirse en un lider de 360 est al alcance de cualquiera que
posea las habilidades de liderazgo buenas o de nivel promedio y
quiera esforzarse en lograrlo
Para ello, primero se tiene que estar seguro de no estar ligado a
ninguno de los siete mitos comunes de la gente que dirige en la zona
intermedia de una organizacin. Cules son esos 7 mitos?
LIDERAZGO DE 360
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57
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
1.- El Mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la cima
2.- El Mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir
3.- El Mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente me seguira
4.- El Mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima, tendr el control
5.- El Mito de la libertad: cuando llegue a la cima, no tendr mas limites
6.- El Mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima
7.- El Mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima entonces no tratar de
dirigir
LIDERAZGO DE 360
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58
PERFIL DEL LDER DE EXCELENCIA
Espritu de logro
Optimismo
Conocimientos
Tcnicos
Iniciativa
Sentido comn
Sinceridad, Justicia-
Lealtad
Pasin por la Calidad
Conocimientos
Administrativos
Sencillez
Humildad
EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO (Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch) E 1. AUTOCRTICO S 2. PATERNALISTA T 3. CONSULTIVO I 4. DEMOCRTICO L 5. PERMISIVO O S AUTOCRTICO
PATERNALISTA
DEMOCRTICO
CONSULTIVO
PERMISIVO
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AUTOCRTICO EL LDER TOMA LAS DECISIONES Y DISTRIBUYE LAS TAREAS EN FORMA DETALLADA. OCULTA LAS METAS GLOBALES PARA EVITAR LA OPOSICIN. SE HACE USO DE LA AUTORIDAD MEDIANTE RECOMPENSAS Y SANCIONES. PUEDE SER APROPIADO CUANDO: 1. LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS 2. CUANDO SE REQUIERE ACCIN DISCIPLINARIA, ES MUY EFECTIVO. 3. CUANDO UN GRUPO DE TRABAJADORES E VUELVE PEREZOSO, LE SACUDE RPIDAMENTE. 4. CUANDO NO HAY TIEMPO PARA EMPLEAR ESTILOS MS SUAVES, EN UNA EMERGENCIA, PARA OBTENER RESULTADOS INMEDIATOS. ES MENOS APROPIADO CUANDO: 1. LOS TRABAJADORES SON MUY EXPERIMENTADOS Y EFICACES. 2. CUANDO ES DESEABLE LE TRABAJO EN EQUIPO Y LA COOPERACIN. 3. CUANDO LA ACTIVIDAD DE GRUPO HAY QUE CONQUISTARLA. 4. CUANDO EL GRUPO YA EST TRABAJANDO BIEN COLECTIVAMENTE.
PATERNALISTA EL GERENTE SE COMPORTA COMO UN PADRE BONDADOSO O HERMANO MAYOR. TODAS LAS METAS SE ESCOGEN SIN HABLAR CON LOS SUBORDINADOS, QUIENES SE HACEN TOTALMENTE DEPENDIENTES DEL JEFE . ES APROPIADO CUANDO: 1. EL GERENTE PRESIENTE QUE LOS TRABAJADORES LE VAN A HACER UNA EXIGENCIA- 2. CUANDO LOS EJECUTIVOS INTERMEDIOS SON DBILES E INCOMPETENTES. 3. CUANDO LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS, NECESITARN UN GERENTE FUERTE PERO AMISTOSO. ES INAPROPIADO CUANDO: 1. LOS TRABAJADORES SON MADUROS E INDEPENDIENTES. 2. CUANDO EL GERENTE TIENE EJECUTIVOS/SUPERVISORES MUY CAPACES Y ES MEJOR DEJARLOS OPERAR A SU MANERA.
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60
CONSULTIVO EL GERENTE SE RESERVA EL DERECHO Y LA RESPONSABILIDAD DE TOMAR LAS DECISIONES FINALES, PERO PIDE A LOS SUBORDINADOS SU PARECER ANTES DETOMARLAS. ES APROPIADA CUANDO: 1. LOS TRABAJADORES SON MUY MADUROS E INDEPENDIENTES. 2. LOS SUBORDINADOS TRABAJAN BIEN COMO UN EQUIPO DE INDIVIDUOS QUE COOPERAN ENTRE SI. 3. EL GRUPO EST BIEN ADIESTRADO Y EXPERIMENTADO. PUEDE NO SER EFECTIVO CUANDO: 1. LOS TRABAJADORES SON INEXPERTOS O NO HAN SIDO ADIESTRADOS. 2. LOS SUBORDINADOS NO TRABAJAN COMO EQUIPO. 3. LOS SUBORDINADOS HAN ESTADO TRABAJANDO PARA UN GERENTE AUTOCRTICO Y NO PUDEN TRABAJAR INDEPENDIENTEMENTE DE FORMA INMEDIATA.
DEMOCRTICO AL GERENTE LE PREOCUPA PRINCIPALMENTE EL PUNTO DE VISTA DEL SUBORDINADO. EN LAS
REUNIONES ES EL MODERADOR Y FOMENTA LA DISCUSIN Y LA CREATIVIDAD, Y ACEPTA LAS
DECISIONES DEL GRUPO.
ES VENTAJOSO CUANDO:
1. PUEDE GENERAR UNA ENORME PARTICIPACIN Y COMPROMISO DE UN EQUIPO
DE TRABAJO MUY PEQUEO.
2. CUANDO LOS SUBORDINADOS LES GUSTA TRABAJAR EN EQUIPO.
3. CUANDO HAY TIEMPO SUFICIENTE PARA QUE TODOS LOS TRABAJADORES
HABLEN ANTES DE TOMAR LA DECISIN.
SUS DESVENTAJAS SON:
1. RESULTA DIFCIL DE MANEJAR CON GRUPOS GRANDES, AN EN LOS DE 6 7
MIEMBROS.
2. ES DIFCIL DE APLICAR SI HAY QUE ACTUAR CON MUCHA RAPIDEZ.
3. NO PUEDE FUNCIONAR CUANDO LOS TRABAJADORES NO DISPONEN DE
SUFICIENTE IN FORMACIN O CONOCIMIENTOS PARA DISCUTIR UN TEMA Y LLEGAR A
UNA DECISIN INTELIGENTE.
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61
PERMISIVO EL GERENTE PERMITE QUE LOS TRABAJADORES EXPERIMENTADOS CONTROLEN SU PROPIO TRABAJO. ES APROPIADO CUANDO: 1. LA ESENCIA DEL TRABAJO GUA A LOS TRABAJADORES MS QUE CUALQUIER DIRECTIVA DE LA GERENCIA. 2. LOS TRABAJADORES SON VERDADEROS EXPERTOS EN EL CAMPO DE SU ESPECIALIDAD. 3. LOS TRABAJADORES DESEAN Y PUEDEN TOMAR DECISIONES PARA BENEFICIO DE TODA LA ORGANIZACIN. ES INAPROPIADO CUANDO: 1. LOS TRABAJADORES REQUIEREN DE DIRECTIVAS EXPRESAS CLARAS. 2. LOS TRABAJADORES SON INEXPERTOS EN EL DESEMPEO DE SUS PUESTOS. 3. LOS TRABAJADORES ESTN INCAPACITADOS PARA TOMAR DECISIONES QUE BENEFICIEN A LA ORGANIZACIN.
UTILICE APROPIADAMENTE LOS ESTILOS GERENCIALES DESCRITOS Y SE CONVERTIR
EN UN GERENTE LDER DE EXCELENCIA.
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EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO (Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch) E 1. AUTOCRTICO S 2. PATERNALISTA T 3. CONSULTIVO I 4. DEMOCRTICO L 5. PERMISIVO O S AUTOCRTICO
PATERNALISTA
DEMOCRTICO
CONSULTIVO
PERMISIVO
CONFIANZA EN EL LIDER La confianza se define como la creencia en la integridad,
moralidad y capacidad de un lder. La investigacin ha identificado cinco dimensiones como elementos constitutivos de la confianza:
1. Integridad: honestidad y veracidad
2. Competencia: conocimientos y habilidades tcnicas y de relaciones personales
3. Consistencia: fiabilidad, predecibilidad y buen juicio para manejar situaciones
4. Lealtad: disposicin de proteger a una persona y evitar que haga un mal papel
5. Franqueza: disposicin de compartir libremente ideas e informacin
-
63
MANERAS DE DESARROLLAR LA CONFIANZA
1. Practique la franqueza: La franqueza conduce a la confianza y la fiabilidad. Mantenga informada a la gente, que los criterios de toma de decisiones sean claros, explique las razones de sus decisiones, sea sincero al hablar de problemas y divulgue toda informacin pertinente.
2. Sea justo: Antes de tomar decisiones o proceder a la accin, objetividad y justicia, tenga objetividad e imparcialidad al realizar sus evaluaciones y preste atencin a las percepciones de la equidad en la distribucin de recompensas
3. Exprese sus sentimientos: Los lderes que solo expresan hechos concretos proyectan una imagen fra, distante e indiferente. Si usted comparte sus sentimientos, otras personas le vern como una persona real y humana. Sabrn quien es usted y le tendrn mayor respeto.
MANERAS DE DESARROLLAR LA CONFIANZA
4. Diga la verdad: El lder debe ser percibido como una persona que dice la verdad. La gente, en general, es ms tolerante cuando se le dice algo negativo que cuando descubren que su lder les ha mentido.
5. Demuestre consistencia: La personas quieren que las cosas sean previsibles. La desconfianza proviene de no saber que se puede esperar en una situacin dada.
6. Cumpla sus promesas: La confianza requiere que la gente crea que usted es una persona fiable. Cumpla su palabra. Cada promesa que haga deber ser una promesa cumplida.
7. Mantenga la confidenciabilidad: Confiamos en las personas que son discretas y en las cuales podemos confiar. Si alguien le revela algo confidencial, es preciso que sienta la certidumbre de que no lo divulgar a otras personas ni traicionar su confianza.
8. Demuestre su competencia: Gnese la admiracin y el respeto de los dems, demostrando su capacidad tcnica y profesional. Preste atencin al desarrollo y la prctica de la comunicacin eficaz, la negociacin y otras habilidades en materia de relaciones personales.
-
64
EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo de trabajo: Grupos formales constituidos por individuos interdependientes que son responsables del logro de una meta.
Categoras de equipos
Propsito Estructura
Desarrollo de productos
Resolucin de problemas
Reingeniera
Cualquier otro propsito
organizacional deseado
Supervisado
Autoadministrado(autnomo)
Miembros Duracin
Funcional
Multidisciplinario
Permanente
Temporal
EQUIPOS DE TRABAJO Equipo funcional: Aquel constituido por un gerente y sus subordinados procedentes de un rea funcional en particular.
Equipo autodirigido o autoadministrado: equipo de trabajo que opera sin un gerente y que es responsable de todo un proceso de trabajo o segmento d l, mediante el cual se provee un producto o servicio a un cliente externo o interno.
Equipo multidisciplinario: equipo en el cual individuos que son expertos en diferentes especialidades o funciones trabajan juntos en varias tareas de la organizacin
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65
POR QU USAR EQUIPOS DE TRABAJO
Crea un espritu
corporativo
Se incrementa el
rendimiento
Se aprovecha la
diversidad de
la fuerza de
trabajo
Incrementa la
flexibilidad
Permite que la
Gerencia piense
estratgicamente
Equipo de
trabajo
CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES
Buena
comunicacin Metas claras
Compromiso
unificado
Habilidades
pertinentes
Habilidades de
negociacin
Confianza
mutua
Liderazgo
apropiado
Apoyo interno Apoyo externo
EQUIPO
EFICAZ
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66
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Ventajas Desventajas
Aportan informacin ms
completa
Generan ms alternativas
Facilitan la aceptacin de una
solucin
Acrecientan la legitimidad
Requieren ms tiempo
Dominio de la minora
Presiones para conformarse al
grupo
Ambigedad en la
responsabilidad
Pensamiento de grupo: Fenmeno por el cual los miembros del
grupo reprimen sus diferencias de opinin para aparentar que estn
de acuerdo con sus compaeros
SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA CONFIANZA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
1.Comunquese: Mantenga informados a los miembros del equipo y a los subordinados, explicando sus decisiones y polticas y procurando retroalimentacin.
2.Brinde apoyo: Mantngase disponible y accesible. Estimule y apoye las ideas de los miembros del equipo.
3. Sea respetuoso: Delegue autoridad real a los miembros del equipo y escuche sus ideas.
4. Acte con justicia: Conceda el crdito a quien lo merezca, sea objetivo e imparcial en las evaluaciones desempeo y mustrese generoso al elogiar a logros
5. Sea previsible: Procure ser consistente en sus asuntos diarios. Cumpla siempre sus promesas .
6. Demuestre competencia: Cultive la admiracin y respeto de los miembros del equipo, demostrando su habilidad tcnica y profesional y un buen sentido de los negocios.
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67
HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES PARA ADMINISTRAR EQUIPOS
Formular las peguntas apropiadas para propiciar las ideas y estimular la discusin
Escuchar con inters las ideas e inquietudes de los miembros
Dirigir las discusiones del grupo procurando alentar la participacin de los miembros ms tmidos del equipo.
Establecer un clima informal y no amenazador, para que los miembros se sientan en libertad de expresar con franqueza sus pensamientos.
Aplicar el mtodo de consenso para tomar decisiones sobre las cuestiones clave que afectan el equipo
Hacer que los miembros del equipo participen en la determinacin de las metas.
HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES PARA ADMINISTRAR EQUIPOS
Implementar guas para las reuniones a fin de minimizar la prdida de tiempo cada vez
que el grupo se rene.
Fomentar el respeto por los dems para que cada uno de los miembros sepa que sus aportaciones son apreciadas
Identificar y atender de inmediato cualquier forma de comportamiento disfuncional.
Festejar el logro de cada meta y cualquier otra realizacin del equipo.
Aplicar el reconocimiento, la asignacin de tareas y otras tcnicas para motivar a los miembros del equipo.
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NEGOCIACIN
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL
Por: Ernesto Altamirano Flores
ADMINISTRACIN GENERAL
OBJETIVOS
Conocer y optimizar sus competencias
Ver la Negociacin en base a posiciones
Describir la Negociacin por cooperacin
Describir y aplicar los siete elementos claves de la Negociacin por cooperacin
Identificar situaciones difciles
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Negociacin: Una Actividad
Permanente
Se negocia todo el tiempo, toda la vida y todos los mbitos.
Se negocia siempre, pero no es fcil hacerlo bien.
Generalmente dejan personas insatisfechas, cansadas o deterioran las relaciones de las partes.
Se requiere, por lo menos, algunos fundamentos que guen esta actividad permanente para establecer relaciones slidas.
Que es la Negociacin?
Diariamente, las familias, los vecinos, los matrimonios, los empleados, los jefes, los dueos de negocios, los consumidores, los vendedores, los profesionales y las naciones, entre otros, se enfrentan al mismo dilema: Como transar sus recprocas diferencias sin terminar en
pugna
La negociacin se refiere a una variedad de transacciones cuyas condiciones no son fijas, sino que deben evolucionar a medida que dos o ms personas o grupos tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio para todos.
Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicacin en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en comn y otros opuestos.
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DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Es una discusin entre dos o ms personas para encontrar algn acuerdo
Es un intercambio de alternativas entre
desean utilizar el poder en su propio
beneficio
DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Es un ciclo de procesos, en el cual, cada
negociacin abre la puerta a otra
"La Negociacin es un proceso conjunto, en el cual
cada parte intenta lograr ms de lo que podra
conseguir actuando por cuenta propia, sin daar
los intereses del otro"
ROGER FISHER
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EL PROBLEMA Negociar en base a posiciones
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Pone en peligro la relacin
Es peor en la relacin multilateral
Ser amable no es solucin
Existe una alternativa
NEGOCIACIN POR COOPERACIN
La clave radica en:
Saber lo que quiere la otra persona
Demostrar la manera de conseguirlo
Al tiempo que uno logra lo que quiere
Adaptado de HERB COHEN, 1985
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QU SOMOS?
SOMOS SOCIOS
y tenemos un objetivo comn !!
EL MTODO DE LA NEGOCIACIN POR COOPERACIN
Separa las personas de los problemas para ver intereses y no posiciones
Incorpora las percepciones
Asume las emociones
Valida las comunicaciones
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I.SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Los negociadores son personas
No confundir relacin con problema
Los intereses del negociador:
El fondo
La forma
El ambiente
Separar el fondo de la forma
II.EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES
Pngase en el lugar del otro
Conoce los temores...propios y ajenos?
No culpar al otro
Comentar las mutuas percepciones
Ser consistente con los valores y las percepciones
Involucrarlos en el proceso
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III.EL MUNDO DE LAS EMOCIONES
Reconocerlas como legtimas, explicitarlas y comprenderlas...las propias y las ajenas..
Que la otra parte se desahogue, sin reaccionar ante un estallido emocional
La semiologa de los gestos y la comunicacin no verbal
IV. EL MUNDO DE LA COMUNICACIN
Sin comunicacin no hay negociacin
Escuche y ...escuche atentamente...
Hable para que se le entienda
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con un propsito...
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ADVERTENCIA:
Cualquiera sea la clase de negociacin
a la que nos enfrentaremos, nuestra
mayor y ms grave desventaja es:
LA FALTA DE PREPARACIN
POR QU NO SE PREPARAN LOS NEGOCIADORES?
Piensan que no hay riesgo ya que solo se habla
La preparacin ocupa demasiado tiempo
No conocen la forma de prepararse bien
No aceptan metodologas sistemticas
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REQUISITOS DE LA PREPARACIN
Abarcar toda la negociacin
Identificar las reas de mayor utilidad
Analizar a los negociadores
Evaluar los escenarios posibles
Usar una lista de comprobacin
NEGOCIACION POR COOPERACION LOS 7 ELEMENTOS BSICOS
Los intereses
Las opciones
Las alternativas
La legitimidad
Las comunicaciones
Las relaciones
Los compromisos
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1. LOS INTERESES
A los negociadores les gustar un resultado
que satisfaga tanto sus intereses explcitos
como sus intereses implcitos:
Cosas que necesitamos
Cosas que nos importan
1.INTERESES
Nos pelearemos por nuestras demandas?
Por qu quiero lo que quiero?
Estoy seguro?
Estn priorizados mis temas?
Qu querra el otro si fuera yo?
Qu querra yo si fuera el otro?
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2. LAS OPCIONES
Las opciones son posibles acuerdos o son parte de ellos
Mientras ms opciones seamos capaces de poner sobre la mesa... ...es ms probable que una de ellas
interprete nuestros intereses en forma satisfactoria
2.OPCIONES
Habr ganador y perdedor?
Ambos tenemos algo que ganar?
Hay intereses compatibles?
Hubo lluvia de ideas?
Estamos llegando a un punto
muerto?
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3. LAS ALTERNATIVAS
Un buen resultado debe ser mejor que
todas las alternativas presentadas en la
mesa de negociaciones o fuera de ella
Todas las alternativas fueron consideradas...
...y la decisin tomada es la mejor
3. ALTERNATIVAS
Debo llegar a un acuerdo?
Asum que ellos han de llegar a un acuerdo?
Qu har si no hay acuerdo?
Qu harn si no hay acuerdo?
Tiene ms poder que yo?
Soy yo el ms poderoso?
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4. LA LEGITIMIDAD
No queremos ser tratados en forma injusta
y tampoco queremos hacerlo con los dems.
Para ello:
Usaremos normas externas...
...para dar garantas
4. LEGITIMIDAD
Me asaltarn?
Me tratarn injustamente?
Ayudar si argumento por qu mi
propuesta es justa para ellos?
Tendr que explicar por qu estuve de
acuerdo?
Tendrn que explicar ellos?
Nos criticarn a uno o a ambos?
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5. LAS COMUNICACIONES
Es imprescindible una comunicacin de
doble va, ya que ambos negociadores
buscan la forma de influir en el otro
Debemos pensar por adelantado que es lo
que queremos escuchar...
...y que vamos a decir
5. COMUNICACIN
S lo que quiero escuchar?
Estoy dispuesto a escuchar en forma
activa y emptica?
Son claros mis mensajes?
He pensado en la forma de hablar para
conseguir que ellos quieran escucharme?
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6. LAS RELACIONES
Debemos construir relaciones que faciliten el acuerdo
Debemos pensar en las personas sentadas
en la mesa de negociaciones y...
...en nuestra relacin permanente con ellas
6. RELACIONES
Es difcil nuestra relacin?
Se daar con la negociacin?
Estoy a la defensiva y actuando como
antagonista?
Es difcil hablar de dinero?
Se trata de alguien con quin trabajar
en el futuro?
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7. LOS COMPROMISOS
Debemos pensar en las promesas concretas
y realistas, que podemos esperar o hacer,
durante o al trmino de la negociacin
La calidad del resultado se mide en el
cumplimiento de las condiciones de satisfaccin
7. COMPROMISO
Tengo clara la clase de compromiso que
puedo esperar?
Estoy cerca del momento de tomar una
decisin?
Qu otra cosa hay que hacer despus del
acuerdo?
S quin tiene en sus manos la autoridad
para comprometerse?
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NEGOCIACIN
La verdad...
ES NECESARIO PREPARARSE
..................................................
CMO NOS PREPARAMOS?
Enfoque sistemtico
Historia previa
Construccin de escenarios
Anlisis de los negociadores
Dimensionar el mejor resultado a obtener por
ambas partes (MAAN- Mejor Alternativa
Antes de Negociar)
Anticipar consecuencias del acuerdo
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NEGOCIACIN EFECTIVA 1. El problema 2. El mtodo 3. Las variantes 4. Algunas situaciones extremas
De la guerra de posiciones a la cooperacin...
...para encontrar un aliado estratgico... Dr. Perogrullo.
1.EL PROBLEMA
Bueno.......
...ya lo sabemos
EL PROBLEMA
ES LA NEGOCIACIN POR POSICIONES
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2.EL MTODO
1. Enfrentar los problemas, no las personas 2. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
Los intereses:
Definen el problema
Pueden ser compartidos Pueden ser compatibles
2. EL MTODO ...los intereses mas poderosos son
las necesidades humanas...
Seguridad
Bienestar econmico
Sentido de pertenencia
Reconocimiento
Control sobre la propia vida
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2. EL MTODO ...concentrarse en los intereses...
Mis intereses y sus intereses son partes del problema
El problema, despus la respuesta
Mire hacia adelante, no hacia atrs
Sea concreto pero flexible
Duro con el problema y suave con las personas
2. EL MTODO ...inventar opciones de mutuo beneficio...
Elementos para el diagnstico
Juicio prematuro
La respuesta nica
El tamao del pastel no es fijo
La solucin del problema de ellos, no es
solo problema de ellos
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2. EL MTODO
...elementos para la intervencin eficaz...
Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas
Ampliar las opciones en vez de buscar una respuesta nica
Buscar beneficios mutuos
Inventar maneras para facilitarle la decisin al otro
2. EL MTODO ...ampliar las opciones...
Ms opciones (de lo particular a lo general)
Mirar desde los ojos de varios expertos
Inventar acuerdos de diferente intensidad
Cambiar el alcance del acuerdo propuesto
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2. EL MTODO ...el problema en el mundo real...
Qu sucede?
Cules son los sntomas?
Cules son los hechos que disgustan?
Cul es la situacin preferida?
2. EL MTODO ...qu se puede hacer?...
Listar las estrategias de intervencin
Identificar actividades y programas
especficos para intervenir
Generar ambientes para acordar las
mejores intervenciones
Buscar beneficios mutuos
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2. EL MTODO ...buscar beneficios mutuos...
Identificar los intereses comunes y
complementar las diversidades (intereses, creencias, valoracin del tiempo, aversin al riesgo, previsiones, etc.)
Pregnteles que prefieren !!
Los acuerdos se basan en los desacuerdos
2. EL MTODO ...que los criterios sean objetivos...
El voluntarismo es costoso
El sentido comn y la equidad
Ser razonable y escuchar razones
Nunca ceder ante la presin
Producir acuerdos prudentes y amistosos
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2. EL MTODO ...recomendaciones prcticas...
En el lugar de quin?
Cul decisin?
Escribir borradores de borradores
...Escribirlos bien...
...como si estuviramos de acuerdo...
3. LAS VARIANTES
Qu pasa si son ms poderosos?
Y si no entran en el juego?
Y si juegan sucio?
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3. LAS VARIANTES ...qu pasa si ellos son ms poderosos?...
Protegerse Los costos de utilizar un mnimo Conozca la MAAN La inseguridad de un MAAN poco conocido o desconocido Formular un sistema de alarma
3. LAS VARIANTES ...utilizar al mximo sus ventajas
Mientras mejor sea su MAAN, mayor
ser su poder
Encontrar o inventar su MAAN
Identificar la mejor idea y convertirla en
alternativa real
Seleccionar la mejor opcin
Conocer el MAAN de la otra parte
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3. LAS VARIANTES ...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Concentrarse en los intereses y no en
las posiciones
Cmo hacerlo para que acepte entrar en los intereses?
Utilizar el procedimiento basado en un solo texto
3. LAS VARIANTES ...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Mostrarse abierto a la negociacin
Separar las personas del problema
Anunciar negociacin por principios
No descalificar
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3. LAS VARIANTES ...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Evitar hechos amenazantes
No aceptar ni rechazar la posicin de la otra parte
Asegurar una buena comunicacin
Las decisiones importantes no se toman de inmediato
3. LAS VARIANTES ...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Presentar las razones antes que hacer
una propuesta
Presentar la propuesta como UNA
alternativa buena para ambas partes
Facilitarle la salida a la otra parte
Cerrar la negociacin con signos claros
de conciliacin
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3. LAS VARIANTES ...procedimiento basado en un solo texto
Requiere de un mediador:
Con autoridad reconocida
Recoge necesidades e intereses de las partes
Propone una lista de los intereses de c/u
Entrega propuestas sucesivas
Entrega la propuesta final para SI o NO
4. SITUACIONES EXTREMAS
...cuando la otra parte juega sucio...
Mentiras
Violencia sicolgica
Tcticas de presin
Ilegales
No ticas
Desagradables
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4. SITUACIONES EXTREMAS ...cuando la otra parte juega sucio...
Las reacciones:
Tolerancia
Las mismas herramientas
Los resultados:
Una de las partes se rinde
Ruptura de las negociaciones
4.SITUACIONES EXTREMAS
...cuando la otra parte juega sucio...
Reconocer la tctica
Explicitar el problema
Separar la persona del problema
Concentrarse en los intereses
Inventar opciones de mutuo beneficio
Usar criterios objetivos
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
...engao deliberado...
Informacin falsa
Autoridad ambigua
Intenciones dudosas
Algo menos que la verdad total no es lo
mismo que una mentira
ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
...guerra sicolgica...
Situaciones personales y ambientales
tensas
Ataques personales
El juego del bueno y del malo
Amenazas
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
...tcticas de presin...
Negativa a negociar
Exigencias exageradas y crecientes
Tcticas de atrincheramiento
El socio inconmovible
Demoras premeditadas
Tmelo o djelo
NEGOCIACIN
El objetivo central de su
preparacin para negociar es
DEFINIR SU META
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NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que...
1. Sea mejor que nuestro MAAN
(Mejor alternativa antes de negociar)
2. Satisfaga los INTERESES:
Los nuestros: Bien
Los de ellos: Aceptable
Los de otros: Tolerable
NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que...
3. Sea la mejor OPCIN entre muchas
4. Sea LEGTIMO para todos
5. Incluya COMPROMISOS realistas,
suficientes y operativos
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100
NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que...
6. El proceso sea eficaz, es decir, que exista una buena COMUNICACIN
7. El proceso mejore la RELACIN
NEGOCIACIN
PARA ALCANZAR SU META
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101
PARA ALCANZAR SU META...
1. Sea constructivo con la RELACIN
2. Promueva una COMUNICACIN
eficiente y clara
3. Busque INTERESES debajo de las posiciones
4. Invente muchas OPCIONES para maximizar las ganancias
5. Utilice criterios de LEGITIMIDAD
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102
6. Considere su MAAN (mejor alternativa
antes de negociar)
7. COMPROMTASE solo despus de
inventar opciones
POR ULTIMO
PARA SALIR BIEN DE LAS
EMERGENCIAS. . . .
...SE NECESITAN ALGUNAS AYUDAS. . . .
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103
Permanecer abiertos a la negociacin
Por favor, corrjame si estoy equivocado..
Separar las personas del problema
...Le agradezco que...
Anunciar que negociaremos con principios
...Queremos lo justo...
Insistir en la negociacin por principios
...Queremos un arreglo basados en normas independientes y no en lo que uno pueda hacerle al otro...
No descalificar
...El problema aqu no es de confianzas...
Evitar hechos amenazantes
..Podra hacer algunas preguntas para ver si la informacin que tengo es correcta?...
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104
No aceptar ni rechazar la posicin de la otra parte
...Qu principios inspiran sus actos?...
Asegurar una buena comunicacin
...Permtame ver si entiendo lo que me est diciendo...
Las decisiones importantes no se toman de inmediato
...Podemos volver a conversar?...
Presentar todas sus razones antes de hacer una propuesta
...Quisiera decirle cuales son los puntos de su razonamiento que me cuesta entender
Presentar la propuesta como UNA alternativa buena para ambas partes
...Una de las soluciones justas podra ser...
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Facilitarle la salida a la otra parte ...Si estamos de acuerdo...si estamos en desacuerdo...
Ponerse, nuevamente, en el lado de la otra parte
...Nos gustara...cuando sea ms conveniente para ustedes...
Cerrar la negociacin con signos claros de conciliacin
..Ha sido un placer...
TRES RECOMENDACIONES
Cuidado con : YA LO SABA
Aprenda haciendo
Ganemos todos
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REFLEXIN FINAL
Mientras ms fuerte parezca ser la otra parte, en cuanto a poder fsico o econmico,
ms le conviene a usted
negociar con base a los mritos de la cuestin