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UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información de una unidad de negocio del Grupo Mercadona haciendo uso de la aplicación SISTRAT José Carlos Bethencourt

Gutiérrez

2 Diagnóstico, análisis estratégico y de sistemas y tecnologías de información

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO ......................................................... 4

1.1. La empresa ....................................................................................... 6

1.2. El modelo de gestión ........................................................................ 6

1.3. El entorno sectorial ........................................................................... 7

1.4. Misión de la unidad de negocio ........................................................ 8

1.5. Análisis del entorno general .............................................................. 9

1.6. Análisis de las 5 fuerzas del sector ................................................. 14

1.7. Análisis de la cadena de valor ....................................................... .20

1.8. Eslabones horizontales de la cadena de valor. ............................... 28

1.9. Análisis de los recursos internos .................................................... 29

1.10. Análisis de las capacidades internas ............................................ 33

1.11. Análisis D.A.F.O. .......................................................................... 38

1.12. Matriz de dimensiones agregadas ................................................ 41

1.13. Matriz alternativa del BCG ............................................................ 42

1.14. Matriz crecimiento – participación del BCG .................................. 43

1.15. Matriz del ciclo de vida del producto ............................................. 46

2. NIVEL DE ÁREA DE SI/TI .................................................................... 47

2.1. Formulación de fines y objetivos ..................................................... 49

2.2. Planes generales y acciones específicas ....................................... 51

2.3. Matriz del contenido en información ............................................... 52

2.4. Análisis de las fuerzas competitivas (SI/TI) .................................... 54

2.5. Análisis de las áreas de la empresa ............................................... 60

2.6. Análisis de los recursos de SI/TI ..................................................... 67

2.7. Posición estratégica del área de SI/TI ............................................ 73

2.8. Matriz cultura – sistema ................................................................. 74

2.9. Matriz de Sullivan ........................................................................... 76

2.10. Matriz de McFarlan ....................................................................... 78

2.11. Matriz de factibilidad – utilidad ...................................................... 83

3 José Carlos Bethencourt Gutiérrez

3. DESARROLLO DE SI/TI ....................................................................... 86

3.1. Tipo de desarrollo a realizar ........................................................... 88

3.1.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0 ........ 88

3.1.2. Sistema de pago ágil o auto-checking ........................................... 92

3.2. Tipo de implantación a adoptar ....................................................... 95

3.2.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0 ........ 95

3.2.2. Sistema de pago ágil o auto-checking ........................................... 96

4. DINÁMICA DE SISTEMAS ................................................................... 97

4.1. El modelo de dinámica de sistemas ............................................... 99

4.2. Estrategia elegida para la simulación ............................................. 99

4.2.1. Diagrama de influencias .............................................................. 100

4.2.2. Diagrama de Forrester................................................................. 101

4.3. Análisis de los resultados del diagrama de Forrester ................... 103

4.4. Conclusiones ................................................................................ 105


1

NIVEL DE

UNIDAD

DE NEGOCIO


ANÁLISIS DE LA EMPRESA – NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO

La empresa sobre la cual vamos a desarrollar el análisis es la cadena de distribución de

alimentos MERCADONA, con sede en Valencia y con actuación a nivel nacional.

En esta primera parte del trabajo realizaremos un análisis de la empresa y del entorno en el

que desarrolla su actividad, indicando los aspectos más relevantes de la empresa en cuanto a

su razón de ser y su política de actuación, a la vez que se detalla el entorno sectorial en el cual

desarrolla su actividad. Dentro de este primer análisis se indicará cuáles son los fundamentos

de base de la empresa, reflejados en su Misión a nivel de producto, de mercado, de entorno

tecnológico y de filosofía, entre otros.

Posteriormente se analizarán las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno

general en el que se desarrolla la actividad, tanto desde el punto de vista particular como

general. Ayudándonos de estos primeros análisis, y con el apoyo de la herramienta software

SISTRAT1, iremos analizando la unidad de negocio desde distintas perspectivas y mediante el

uso de diferentes herramientas de análisis empresarial, con la intención de obtener el mayor

número de indicadores que nos permita obtener una estrategia lo más favorable posible.

Mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter obtendremos nuevos indicadores que

reflejen las oportunidades y amenazas del sector de la industria alimentaría en España.

Mediante la cadena de valor analizaremos las actividades de la empresa, obteniendo así sus

fortalezas y sus debilidades. Con el análisis de los recursos internos y posteriormente con

el análisis de las capacidades internas, obtendremos nuevos indicadores que

complementarán las fortalezas y debilidades obtenidas con la cadena de valor.

Finalmente se realizará un análisis DAFO con todos los resultados obtenidos hasta este

momento, donde reflejaremos las estrategias a emplear para la mejora de la empresa.

Asimismo, se analizarán diversas matrices gráficas que relacionan al mercado y a la posición

estratégica y competitiva de la empresa, como por ejemplo la matriz de dimensiones

agregadas y la matriz crecimiento-participación del BCG, entre otras.

1 SISTRAT Educación. http://www.sistrat.net


1.1. LA EMPRESA

Mercadona2 es una compañía de supermercados de capital español y

familiar cuyo objetivo es satisfacer plenamente todas las necesidades de

alimentación, limpieza del hogar e higiene de sus clientes y de sus mascotas.

Para ello, cuenta con 1.264 tiendas de barrio que, con una media de entre

1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de

mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 12,8% y

contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que están ubicadas.

Todos estos supermercados disponen de un surtido amplio compuesto por un

máximo de 8.000 referencias, que se encuentra al alcance de los más de 4,3

millones de hogares que anualmente depositan su confianza en la compañía.

Mercadona basa su modelo comercial en la fórmula Siempre Precios Bajos

(SPB), que permite que “El Jefe”, nombre con que la compañía denomina a sus

clientes, realice una Compra Total y llene su cesta con productos de la máxima

calidad y al precio más bajo del mercado, fiel a la máxima de la compañía

desde hace más de 16 años de que “la calidad no tiene por qué ser más cara”.

1.2. EL MODELO DE GESTIÓN

El modelo de gestión de Mercadona está basado desde 1993 en la Calidad

Total3. Por medio de este método, Mercadona satisface con la misma

intensidad a los cinco componentes de la empresa: “El Jefe”, El Trabajador, El

Proveedor, La Sociedad y El Capital.

La Calidad Total introduce en la gestión de la compañía la premisa universal

de que, “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”.

Este compromiso ha convertido a Mercadona en una de las compañías de

referencia en el sector de la distribución, con una misión claramente definida:

ser “prescriptores de las soluciones necesarias para que ‘El Jefe’ se fabrique su

Compra Total”.

La búsqueda de la satisfacción total de los trabajadores y trabajadoras, a

los que Mercadona considera su más valioso activo, es constante. Por ello, y

2 Memoria anual de 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html 3 Memoria anual de 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html


con el objetivo de convertirse en la empresa que mejor trata a su plantilla, el

modelo de Recursos Humanos de Mercadona apuesta por la autorrealización,

el empleo indefinido, la formación continua y la conciliación de la vida

profesional y familiar de todas las personas de la compañía, lo que hace

posible que quien ha de satisfacer a “El Jefe” esté, a su vez, satisfecho.

1.3. EL ENTORNO SECTORIAL

Durante los últimos años, la demanda de alimentos y bebidas ha venido

vertebrándose en una doble dirección. Por una parte, los consumidores

adquieren los alimentos y bebidas en los distintos establecimientos comerciales

para, posteriormente, consumirlos en sus hogares. Por otra parte, los

consumidores también acuden a establecimientos de restauración para cubrir

sus necesidades de alimentación y, por tanto, el fenómeno de la demanda

extradoméstica de alimentos y bebidas está integrándose en los gastos de los

hogares: restauración comercial (cafeterías, bares, restaurantes

independientes, restauración organizada, hoteles y consumo nocturno) y

restauración colectiva y social (comedores de empresa, colegios, hospitales,

cuarteles, residencias…).

En 2009, el gasto alimentario ha disminuido un 4% con respecto al año

anterior4, pero el descenso ha sido especialmente significativo en los

establecimientos de hostelería y restauración, que han minorado su consumo

en un 10,2%. Los hogares también han reducido el consumo de alimentos un

2% con respecto a 2008.

La industria alimentaria española se presenta como uno de los sectores

económicos más sólidos, incluso ante una situación generalizada de crisis

como la acontecida durante el último ejercicio. La industria de alimentos y

bebidas ha tenido un comportamiento menos desfavorable que el conjunto de

la economía y que el sector industrial español.

4 Estructuras comercio minorista en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_046-047_02-

04_Comercio.pdf


Las ventas netas de productos de la industria alimentaria5 ascendieron a

84.622 millones de euros durante 2009, lo que supone el 13,9% del total de

ventas netas del sector industrial español y más del 8% del PIB español,

conforme a la información que aporta la Federación de Industrias de

Alimentación y Bebidas (FIAB). En 2009 se registró un descenso en valor del

3,4% respecto al año anterior. Descontando la inflación, es decir en euros

constantes, la producción del sector se redujo un 4,2% frente al crecimiento del

1,3% experimentado en 2008. Conviene apuntar, en cuanto a la estacionalidad

del índice de producción industrial en 2009, que se produjeron apreciables

caídas en agosto (12,6% en alimentación y 23,1% en bebidas), diciembre

(9,3% en bebidas), abril (4,7% en alimentación) y enero (8,7% en bebidas),

mientras que los incrementos más notables se dieron en marzo (17,3% en

bebidas), junio (14,9% en bebidas) y septiembre (10,2% en alimentación). En el

conjunto del año 2009, tanto los descensos como los incrementos

mencionados han sido siempre más favorables que los observados en el total

del sector industrial español.

1.4. MISIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Prescriptores de las soluciones necesarias para que "El Jefe" se fabrique su

Compra Total. Mercadona es una compañía de supermercados de capital

español y familiar que nace con el objetivo de satisfacer plenamente todas las

necesidades de alimentación, limpieza del hogar e higiene de las personas.

Mercadona trata de dar solución a los barrios antes que a las grandes

ciudades, fomentando el comercio en los Mercados Municipales, contribuyendo

a modernizar el comercio urbano de los barrios en los que está presente.

El ámbito de actuación geográfico es nacional, con sede central en

Valencia.

La apuesta por las nuevas tecnologías es un elemento clave para adaptarse

con mayor eficacia a las nuevas necesidades de los clientes y mantener en

todo momento los elevados estándares de calidad que caracterizan a

Mercadona. Así lo ha entendido la compañía desde la fecha de su fundación.

5 Industria alimentaria en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_042-045_02-03_industria.pdf


Mercadona está firmemente comprometida con facilitar la accesibilidad a sus

clientes, independientemente de su condición física, intelectual, de su edad o

de su necesidad de uso de tecnologías adaptadas para acceder a la página

web de la compañía.

El modelo de gestión de Mercadona está basado en la Calidad Total. Por

medio de este método, la Empresa satisface con la misma intensidad a los

cinco componentes de la empresa: El Jefe, El Trabajador, El Proveedor, La

Sociedad y El Capital. La Calidad Total introduce en la gestión de la compañía

la premisa universal de que, para poder estar satisfecho, primero hay que

satisfacer a los demás.

La filosofía de Mercadona se basa en un modelo de "Siempre Precios

Bajos", que permite que "El Jefe" realice una "Compra Total" y llene su cesta

con productos de la máxima calidad y al precio más bajo del mercado, fieles a

la máxima de que la calidad no tiene porqué ser más cara.

Mercadona trata de satisfacer por igual al cliente, al trabajador, al proveedor

y a la Sociedad, valorando por encima de todo el esfuerzo y trabajo de cada

miembro de la plantilla y la implicación de los proveedores en el proyecto, y

apostando decidida y firmemente por la innovación que le permita adelantarse

a los cambios en los hábitos alimentarios y a las nuevas necesidades de los

clientes, como un compromiso voluntario de acercar la tienda a los barrios

desde una visión de responsabilidad social corporativa.

1.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

OPORTUNIDADES

La actual crisis económica hace que los clientes traten de realizar sus

compras de forma más económica. Pero por otro lado, los bajos niveles que se

han alcanzado en los tipos de interés suponen un atractivo para la inversión por

parte de la Empresa. España va cambiando poco a poco su modelo económico

abandonando la base de la construcción y apostando por una economía de

servicios, donde el sector de la alimentación juega un papel importante.


La política económica europea de apoyo al desarrollo económico de los

países de la Unión hace que siga siendo atractiva la inversión en los sectores

básicos de la sociedad, entre ellos el sector de la alimentación. La Política

Agraria Común (PAC) representa un 33% del presupuesto total de la Unión

Europea6, y en relación a la calidad y seguridad alimentaria ha establecido una

normativa estricta y que afecta a todo el sector, por lo que actuar

responsablemente se convierte en una oportunidad de acaparar grandes

cuotas de mercado. Las preferencias de los consumidores europeos tienden a

orientarse hacia productos más sanos, sabrosos y nutritivos, producidos por

métodos más compatibles con el medio ambiente. En definitiva, el principio que

orienta esta tendencia es la calidad7. El principio rector de la Comisión

Europea, expuesto fundamentalmente en su Libro Blanco sobre seguridad

alimentaria, consiste en aplicar un enfoque integrado “de la granja a la mesa”

que cubra todos los sectores de la cadena alimentaria, desde la producción

primaria hasta la venta al por menor, pasando por el almacenamiento y el

transporte8. Este marco común es favorable para el sector.

La legislación antimonopolio del país hace que el sector de la alimentación

sea altamente competitivo, donde cada empresa puede optar por una o varias

estrategias de negocio, y que podrá ir modificando en la medida de los

resultados obtenidos. Si bien lo normal en este sector es optar por una

diferenciación en precios, existe la posibilidad de optar por la diferenciación,

bien en su conjunto o combinar la política de precios bajos y diferenciación,

aunque no sea lo habitual. Las relaciones entre España y la Unión Europea son

lo suficientemente fuertes como para que los tratos entre el sector y los

agentes con los que negocia el sector a nivel europeo sean muy eficaces y

aporten los mayores beneficios posibles, tanto económicos como de

infraestructura organizativa. No debemos olvidar que una gran parte del éxito

de las empresas de este sector se encuentra en la capacidad organizativa en

relación a la adquisición y transporte de los productos, o lo que es lo mismo, a

la gestión logística.

6 http://www.coag.org/rep_ficheros_web/2793fcfe226b7537c1b0d7ecde12edcf.pdf 7 http://ec.europa.eu/agriculture/food/index_es.htm 8 http://ec.europa.eu/food/food/index_es.htm


En España, los momentos cercanos a elecciones de carácter local o

autonómico, y en menor medida a nivel nacional, constituyen una interesante

oportunidad de lograr compromisos de futuro por parte de los candidatos, que

beneficien al sector en muchos aspectos, especialmente en los que implique

promoción de la empresa a nivel nacional e internacional. Este factor se puede

ampliar si se fomentan las relaciones con personalidades relevantes dentro del

panorama político internacional. En el caso de Mercadona, sirvan como

ejemplos9 la visita que realizó la presidenta de la Comunidad de Madrid

Esperanza Aguirre al bloque logístico que tiene la empresa en Ciempozuelos

en diciembre de 2007, la inauguración del bloque logístico de Ingenio realizada

por el Presidente de Canarias Paulino Rivero en junio de 2008, la visita del

Presidente de Panamá al bloque logístico de Ciempozuelos en mayo de 2010,

o la puesta de la primera piedra del bloque logístico de Cataluña por parte del

Presidente de la Comunidad José Montilla en julio de 2010.

El hecho de que Mercadona se posicione geográficamente en los núcleos

de población, a priori, más desfavorecidos, es decir, los barrios, posibilita el

aumento de la clientela. De hecho, se está produciendo una tendencia de la

sociedad a abandonar los grandes núcleos poblacionales y ocupar zonas

periféricas a éstos. Por tradición, las tiendas de barrio crean cierto arraigo en

sus clientes.

Los clientes muestran cada vez más una actitud positiva hacia la calidad del

producto, ya no solo hacia el precio. Eso genera confianza y supone una

oportunidad continua de innovación y mejora para las empresas del sector, lo

cual repercute directamente en la competitividad. Dentro de este apartado se

puede incluir la mejora del servicio al cliente, considerando este servicio como

parte del propio producto. La actitud creciente de concienciación ante el

reciclado de productos, y las políticas europeas y nacionales desarrolladas en

este sentido, aportan valor al sector dentro de un marco de convivencia más

sostenible.

Las altas tasas de desempleo que se han alcanzado en los últimos tiempos

permiten obtener un amplio perfil de candidatos para emplear en las diferentes

sucursales de la Empresa, encontrando en la comunidad de inmigrantes un

9 http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html


potencial interesante. Tener un nivel de contratación de mujeres en torno al

67% indica la implicación social por la superación de barreras de género.

El aumento del número de parejas separadas o divorciadas hace que

aumente el número de personas que acceden a las tiendas de alimentación, y

si bien no podemos hablar de una duplicación en el número de clientes, si

podemos hablar de un aumento de ventas. La disminución de la tasa de

mortandad o esperanza de vida se convierte también en un factor de

oportunidad ya que las personas consumen mayor tiempo a lo largo de la vida.

Además, la calidad de vida alcanzada a edades avanzadas hace que la

disminución en consumo de ciertos productos no aconsejables a edades

avanzadas no sea significativa.

Mercadona es la única empresa del sector en la que todos sus empleados,

una vez superados los periodos de prueba pertinentes, tienen contrataciones

fijas. Este hecho indica que la Empresa aporta valor no solo a su producto sino

que también lo aplica a sus empleados, los trabajadores forman parte real de la

Empresa. Paralelamente, este tipo de contrataciones van a aportar a la

empresa incentivos por parte del Estado, que se ven complementados por las

diversas subvenciones recibidas para la inversión en productos y servicios que

protejan al medio ambiente.

Los avances tecnológicos permiten acceder a importantes mejoras en los

servicios de facturación en caja. Las redes sociales se constituyen en un

novedoso y eficaz medio publicitario “boca-oído”, ya que son los propios

clientes los que se encargan de realizar la “campaña publicitaria”. No obstante,

la amplia oferta medios de comunicación, especialmente la radio y la televisión,

posibilitan la comunicación directa y con efecto de persistencia en los

consumidores.

La modificación en los estilos de vida de los nuevos países integrantes de la

Unión Europea hace que cambien los hábitos de consumo, gracias al

incremento del poder adquisitivo de sus habitantes. Este hecho se convierte en

una oportunidad de expansión de las empresas del sector hacia esos países

con economías de consumo emergentes, como por ejemplo Hungría, Rumanía

y Bulgaria.


AMENAZAS

La disminución en las rentas familiares provoca que se realice una menor

inversión en alimentación, y por tanto existe una tendencia a que el consumo

en este aspecto descienda. Prima el ahorro ante el gasto. No obstante, esta

variable puede convertirse en oportunidad del sector en función de cómo la

utilice cada empresa.

La recesión económica frena gran parte de las expectativas de expansión

empresarial, ya que aumenta la desconfianza financiera por parte de las

empresas prestatarias, lo que repercute directamente en los pagos hipotecarios

que la Empresa tiene que realizar. Este hecho produce una reducción de la

cantidad económica que se puede emplear para compras.

El desajuste entre el IPC y la inflación en España en el año 2009 ha restado

poder adquisitivo a las familias, y no se esperan mejoras en un futuro cercano.

Según los datos analizados10, el IPC medio anual alcanzó un valor del -0,3%,

mientras que la inflación alcanzó un valor del 0,794%. Si bien cabe destacar

que estos valores son los más favorables obtenidos en los últimos 48 años, la

amenaza se presenta debido a la tendencia desfavorable en el futuro inmediato

de estos valores indicadores.

La evolución de la Unión Europea hacia un entorno físico más amplio hace

que las políticas de subvenciones económicas se modifiquen a favor de los

nuevos países incorporados, lo que podría provocar desajustes de previsión

económica en el sector por falta de ayuda básica en el sector primario, que

terminaría repercutiendo en el comercio minorista de distribución.

El panorama político de Oriente y de la OPEP hace prever una influencia

nada positiva en la economía europea, ya que el posible aumento de los

carburantes implicaría un incremento de la inflación, especialmente para

España que es un país absolutamente dependiente del petróleo, y por otro lado

la inestabilidad en Oriente Medio afectaría directamente al comercio con este

producto, ya que las mayores reservas de hidrocarburos se encuentran en

estos países.

10 http://es.global-rates.com/estadisticas-economicas/inflacion/2009.aspx


El resto de empresas del sector que ofrecen el mismo tipo de producto

pueden aportar diferentes grados de fidelización a clientes que afectarán

directamente a la Empresa, el hecho de no estar situado físicamente en

grandes superficies comerciales es un factor que influye en lo que

comentamos. Por ejemplo, los centros comerciales disponen de un horario de

servicio mayor, y es en estas superficies en las que desarrolla su actividad el

principal competidor de la Empresa.

Los efectos negativos de la economía actual se ven reflejados en una

menor inversión en la cesta de la compra por parte del cliente. El nivel de

consumo decrece, ya que la clientela realiza compras ajustadas a sus

presupuestos. El disponer de poca variedad de productos puede aportar

consecuencias negativas si se mezclan con otros factores no favorables, como

los indicados anteriormente.

La posibilidad latente de cambios en la demanda de diferentes categorías

de productos por parte del cliente, especialmente en la búsqueda de productos

baratos, puede suponer una oportunidad para aquellas empresas que se

pueden adaptar a esta opción, pero prevalece la amenaza de no poder ofertar

esta nueva demanda por existir problemas de negociación con los

proveedores.

Los grandes centros comerciales tienen más facilidades a la hora de aplicar

grandes soluciones tecnológicas de negocio, pues sus canales de acceso son,

a priori, más amplios. Aquellas empresas que desarrollen su actividad en

pequeñas superficies tendrán más dificultades a la hora de realizar inversiones

tecnológicas de importancia.

1.6. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DEL SECTOR

Mediante el modelo de las 5 fuerzas del sector o cinco fuerzas de

Porter podremos realizar el análisis externo de la unidad de negocio, a través

del análisis del sector al cual pertenece. Este análisis determina las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las empresas es diferente, el


modelo de las 5 fuerzas nos permite el empleo de un marco de referencia

común para medirla. Las cinco dimensiones analizadas son las siguientes:


Las distintas variables empleadas para el análisis anterior quedan reflejadas

a continuación mediante las distintas pantallas observadas mediante el

programa de análisis empleado.


Agrupando las oportunidades y amenazas indicadas en cada una de las

pantallas, obtenemos el siguiente análisis.

OPORTUNIDADES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La zona de actuación de la empresa indica un bajo grado de concentración

sectorial, lo que implica que no existirán necesariamente grandes disputas por

los clientes. Las barreras de movilidad son altas, lo que implica que solamente

las grandes empresas tengan la posibilidad de diversificarse y competir en el

mercado de la alimentación. Aunque existe una amplia diversidad de

competidores, solamente uno de ellos Carrefour ofrece un nivel de

rivalidad a tener en cuenta.

AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES

Las barreras de entrada son los suficientemente altas como para que a las

posibles nuevas empresas les resulte difícil competir con las grandes empresas

establecidas en el sector. El acceso a los canales de avituallamiento es

diferenciado, con un acceso directo al proveedor en lo que se conoce como

relación con el interproveedor, y la compra de muchos productos directamente

en el muelle, para de este modo poder reducir costes de transporte y

almacenamientos. La ventaja en costes hace difícil la entrada de nuevos

competidores, al mismo tiempo que acceder al negocio de la alimentación


exige una fuerte inversión económica para poder competir con el resto de

empresas.

PODER DE LOS SUMINISTRADORES

El cambio de suministrador no supone, a priori, costes significativos, ya que

existe un alto número de empresas suministradoras de productos. El hecho de

que existe este alto número de proveedores hace que no puedan ejercer

apenas control sobre las empresas. Del mismo modo no hay una tendencia a

que los suministradores se conviertan en distribuidores (integración hacia

adelante), ya que les costaría de manera importante competir con las empresas

ya establecidas. Por último, el volumen de compras realizado por las empresas

del sector es bastante elevado, lo cual resulta ventajoso para las empresas ya

que pueden solicitar descuentos importantes a sus suministradores por los

grandes flujos de mercancía gestionados.

PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS

Habitualmente los clientes son leales a determinadas marcas de productos

por el apego social que tienen con la empresa. Los productores de productos

sustitutivos no influyen significativamente en el sector de acuerdo a su solidez

empresarial, y dependen en gran medida de las políticas de producto que

desarrollen las empresas del sector. Quizás el factor más relevante es que en

la mayoría de productos sustitutivos la relación calidad/precio es desfavorable,

lo que aumenta el atractivo del sector.

PODER DE LOS CLIENTES

El grado de concentración de los clientes es bajo, ya que al tratarse del

sector de la alimentación todo ciudadano, independientemente del lugar en el

que viva, es un cliente potencial. Los clientes suelen fidelizarse con un tipo de

mercado, fundamentalmente en función de precios y productos, pero esto no

implica costes de cambio importantes para el cliente. Por tanto, el precio es un

factor importante a la hora de tomar decisiones por parte del cliente,

probablemente el más importante. Las posibilidades de integración hacia atrás

del cliente es baja, ya que solamente tiene la posibilidad de acceder a las


tiendas de suministro al por mayor, y su relevancia es escasa como se

comentó anteriormente.

AMENAZAS

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Existe un elevado número de competidores, y si bien son pocos los que

presentan un nivel de negocio comparable al de la empresa, se hace necesario

mantener un incremento de la inversión. Existe una escasa diferenciación del

producto, salvo en el caso de las marcas blancas. Una sociedad de consumo

que demanda la mayor variedad posible de productos resulta una amenaza

para aquellas empresas que apuesten por una oferta limitada de productos.

AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES

Las economías de escala no son el punto fuerte de este sector, ya que no

se realizan grandes producciones que abaraten los productos, traducidas estas

producciones en el abastecimiento de mercancías y su almacenamiento. Las

empresas del sector de la alimentación suelen reaccionar con reducciones en

los precios y campañas promocionales cuando existe una amenaza de entrada

de nuevos competidores en el sector, y si bien se logra el objetivo, minimiza las

ganancias. Los costes de cambio de los clientes son relativamente bajos, ya

que puede acceder a costes menores y horarios más flexibles. En definitiva, la

entrada de competencia en el sector suele originar reducciones de precios que

no siempre van ligadas a estrategias naturales sino más bien de protección.

PODER DE LOS SUMINISTRADORES

Hasta el momento los suministradores no se han convertido en gremio

desde el cual puedan organizarse y fijar condiciones en los precios y en el

tamaño del pedido, pero las grandes disputas de los distribuidores en lograr los

mejores acuerdos con los suministradores crea una tendencia de éstos últimos

hacia la asociación. No existen muchos indicios que indiquen que el sector se

pueda convertir en proveedor con facilidad (integración hacia atrás).

PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS

El sector de la alimentación maneja una gran cantidad de productos

diferentes, lo cual posibilita a las empresas del sector a encontrar productos


sustitutivos en caso de tener problemas con un determinado producto o

suministrador, lo que se convierte en una amenaza para aquellas empresas del

sector que sean fieles a unas determinadas marcas. Si por ejemplo surgen

conflictos de negociación del tamaño del pedido con un determinado proveedor

de refrescos, algunas empresas no tendrán inconveniente en incorporar a sus

líneas de comercio otros similares, pero Mercadona, entre otras, no aplica esta

política, lo cual es perjudicial.

PODER DE LOS CLIENTES

Existe una amplia gama de productos en el mercado de la alimentación, por

lo que el cliente puede encontrar gran cantidad de productos sustitutivos. La

diferenciación no es un factor clave dentro del mercado de la alimentación,

desde la perspectiva del cliente. Son escasos los lugares en los que podemos

encontrar productos diferenciados, ya que, por lo general, se adaptan a niveles

adquisitivos elevados. Los costes de cambio para el cliente no son un factor

beneficioso para el sector, y siempre existe la posibilidad de que pueda

hacerlo, reforzado por la coyuntura económica del momento.

1.7. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta que permite examinar todas las

actividades que desempeña una empresa y la forma en la que interactúan

estas actividades, la cual aporta un importante valor al análisis de la ventaja

competitiva de la empresa. Las dimensiones analizadas se dividen en

actividades primarias, que se refieren a la creación física del producto, su

venta y el servicio posventa, y que pueden dividirse en subactividades; y por

otro lado las actividades de apoyo, que sirven de complemento a las

primarias y pueden además crear interrelaciones directas, en lo que se

denominan eslabones horizontales de la cadena de valor.


Agrupando las fortalezas y debilidades indicadas en cada una de las


FORTALEZAS

INFRAESTRUCTURA

Todos los productos sufren rigurosos controles de calidad11. Se planifica en

función de las necesidades de la empresa, decidiendo lo que los clientes

necesitan consumir. La mayor parte de la financiación es realizada con

recursos propios. Se busca un alto grado de integración organizativa en sentido

horizontal entre todos los integrantes de la empresa.

RECURSOS HUMANOS12

Todos los empleados tienen contrato fijo. Los empleados reciben primas

económicas por objetivos. Se emplean en torno a 600 € para formación por

cada empleado, recibiendo cada empleado como mínimo 70 horas de

formación al año. En caso de incapacidad laboral se paga el 100% del sueldo,

a lo que se suma que el sueldo medio mínimo supera a la media del sector. La

empresa ha sustituido la hora diaria de lactancia dictada por el Estatuto de los

Trabajadores por 30 días adicionales de baja maternal. La empresa apuesta

por la conciliación familiar de sus empleados, adaptando los turnos a las

11 Modelo de Calidad Total 12 Modelo de gestión de Mercadona. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/modelo.html


necesidades particulares. La satisfacción de los empleados transmite buena

imagen al exterior. Esto se logra con una importante comunicación interna. La

mayor parte de empleados son mujeres, cifra que alcanza un 67%.

DESARROLLO TECNOLÓGICO

La empresa tiene como norma realizar procesos de innovación y desarrollo

de nuevos productos todos los años. Dispone de un portal Web13 para

comunicación con clientes y empleados, a través del cual se ofrece un servicio

de compra online14. Asimismo, existe un servicio de atención al cliente en línea.

ABASTECIMIENTO

La búsqueda de los mejores canales de suministros afecta

beneficiosamente al desarrollo de la actividad principal, permitiendo obtener

precios reducidos. Las relaciones con los interproveedores (trato directo con el

proveedor) es una seña de identidad de esta empresa. Los interproveedores

son los suministradores con los que Mercadona mantiene un cierto grado de

cooperación y relación, basada en la confianza, la estabilidad, el trabajo

constante y el compromiso conjunto, ofreciendo al cliente un surtido de calidad,

con la mejor relación calidad-precio del mercado, y suprimiendo todo aquello

que no aporte valor. La compra de edificios en lugares estratégicos afecta

beneficiosamente al desarrollo de la actividad. Un aspecto valorado

positivamente por los suministradores es el plazo de pago empleado, que suele

ser de 65 días, inferior a los de la competencia que suele rondar los 90 días.

LOGÍSTICA DE ENTRADA

Se compran los productos directamente en origen, sin intermediarios. Se

planifican las compras, acortando el tiempo de almacenaje y transporte. Se

realizan compras al proveedor en los muelles, evitando costes por transportes

innecesarios, recogiendo directamente la mercancía en la fábrica de los

proveedores y evitando viajes en vacío y no presencia en las tiendas de

vehículos de proveedores directos. La idea es transportar más con menos

recursos.

13 Portal Web de la Empresa. http://www.mercadona.es/ 14 Canal Mercadona. http://www.canalmercadona.es/


PRODUCCIÓN

Los turnos de trabajo están perfectamente diseñados y adaptados a las

necesidades de los trabajadores. Los productos a la vista del cliente son

revisados constantemente por los reponedores y encargados de zona. Los

puntos de venta aportan valor al producto, ya que se crean relaciones

estrechas con el cliente. Es una ventaja el disponer de las tiendas cercanas a

los núcleos de los barrios.

LOGÍSTICA DE SALIDA

Los productos terminados presentan aspecto de calidad, ya que reciben un

adecuado control y gestión de almacenamiento.

VENTAS

No existen las promociones, se ofertan siempre precios bajos, lo que crea

confianza en el cliente. La empresa ofrece siempre los precios más baratos. El

carro estándar es un 10% más barato que el resto de supermercados. Posee

un 13% de la cuota de mercado del sector. Dispone de marcas propias de bajo

precio como Hacendado, DeliPlus, Bosque Verde y Compy, que son muy

valoradas por sus clientes. Se emplea el método de productos envasados que

reducen los tiempos de espera, especialmente en las secciones de frutería,

pescadería y carnicería. Las instalaciones se diseñan por ambientes, de

acuerdo a los productos que se muestran. Estas instalaciones reciben un

mantenimiento continuo, tanto en presentación como en limpieza. Existe un

amplio surtido de productos sin gluten. La empresa defiende su política de

ausencia de publicidad gracias a la fidelidad de los clientes (boca-oído).

SERVICIO POST-VENTA

Existe un teléfono gratuito de atención al cliente, así como un formulario on-

line de atención al cliente. Asimismo la empresa realiza la devolución del dinero

ante insatisfacción en la compra de determinados productos. Como valor

añadido ofrece el servicio de reparto a domicilio.


DEBILIDADES

INFRAESTRUCTURA

La decisión de la empresa de decidir lo que le gusta al cliente y no ofrecer lo

que el cliente demanda puede ocasionar, a priori, pérdida de clientela.

Mercadona ha reducido significativamente la cantidad de marcas en sus

tiendas, lo cual ha causado cierto rechazo por parte de los clientes, que han

perdido parte de su capacidad de decisión a la hora de elegir diferentes marcas

de un mismo producto.

RECURSOS HUMANOS

Los 30 días adicionales de baja maternal se obtienen eliminando el derecho

de una hora diaria para lactancia del bebé.

DESARROLLO TECNOLÓGICO

La innovación tecnológica depende en gran medida de empresas externas.

LOGÍSTICA DE ENTRADA

El transporte interno constituye un punto débil de la empresa. El acceso a

las cercanías de las tiendas por parte de los medios de transporte de

mercancías no siempre es el más adecuado.

PRODUCCIÓN

Las operaciones desarrolladas en los puntos de fabricación (panadería,

pescadería, carnicería) provocan en ciertos casos que los lugares de trabajo

asociados estén desatendidos. Asimismo, las instalaciones no siempre

presentan una distribución adecuada para la movilidad de los clientes, existen

cuellos de botella debido a la estrechez de los pasillos en determinados puntos.

VENTAS

La empresa no ofrece servicio específico para grandes clientes. Además la

política reciente de la empresa ha optado por la oferta de poca variedad de

marcas. Tampoco existe variedad de especialidades, como por ejemplo ropa,

material de oficina, deporte, música, informática, etc. Otro elemento que

representa una debilidad es el reducido horario con respecto a centros

comerciales.


1.8. ESLABONES HORIZONTALES DE LA CADENA DE VALOR

Los eslabones horizontales dentro de la cadena de valor surgen como

consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena

de valor, ya sean actividades primarias o de apoyo (entre las básicas o entre

éstas y las de apoyo). El aprovechamiento de estas interrelaciones para

obtener ventaja competitiva depende del sistema de información, para

conseguir tanto la optimización (cuando lo que se hace en una actividad de la

cadena de valor beneficia a otra actividad) como la coordinación (cuando debe

existir coordinación entre las actividades que se relacionan).

Las relaciones observadas en la cadena de valor de la unidad de negocio

bajo análisis son las siguientes:

Las políticas desarrolladas por la empresa ―Infraestructura― en materia de

contrataciones y prestaciones al personal influyen directamente en las

decisiones tomadas por el Departamento de Recursos Humanos.

El correcto y detallado control presupuestario ―Infraestructura― permite

conocer la cantidad económica a emplear para realizar contrataciones de

personal.

Las condiciones de contratación desarrolladas por el Departamento de

Recursos Humanos, favorecedoras del trabajador, influyen directamente sobre

su trabajo, y por tanto por la eficiencia de las tareas desarrolladas tanto en

Producción como en Ventas.

Una satisfacción del cliente con respecto a las secciones de Ventas va a

influir en el Servicio Posventa, ya que serán menores las consultas, llamadas o

quejas por insatisfacción.

El desarrollo de la Logística de Entrada influye de forma significativa en

Ventas, ya que parte de esta logística incluye la presentación de los productos

previa a su venta. La formación de los empleados que ha desarrollado el

Departamento de Recursos Humanos permitirá un mejor o peor desarrollo de

estas tareas.


Un adecuado desarrollo e investigación en tecnología ―Desarrollo

Tecnológico― hace que el servicio de atención al cliente mejore, y que los

canales de comunicación con la empresa sean mejores y más rápidos. La

investigación en diseño de nuevos productos y en mejoras de los existentes

permite ahorrar gastos de producción, a la par que se mantiene dinamizado el

Abastecimiento.

Las relaciones creadas entre la Actividad de Abastecimiento y entre la

Actividad Logística de Entrada son fundamentales en esta empresa, ya que

minimizar los tiempos de almacenaje reduce las posibilidades de que la

mercancía perecedera se estropee.

1.9. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS INTERNOS

Con este análisis se pretende analizar la unidad de negocio desde la

perspectiva de sus recursos internos, fundamentalmente en los tres grandes

ámbitos de la empresa: físicos, humanos y organizativos. Las dimensiones que

se analizan con este modelo son las siguientes:


FORTALEZAS

RECURSOS FÍSICOS

La superficie de los establecimientos de la empresa, como norma general,

se ubica en una única planta, lo cual es valorado positivamente por los clientes.

El edificio se ubica lo más cercano a los núcleos de cada barrio.

RECURSOS CAPITAL HUMANO

La alta cualificación del personal no es un factor importante para la

empresa. Existe una elevada homogeneidad entre todos los empleados. La

empresa se preocupa por la especialización de sus empleados, y el hecho de

realizar contratos fijos lo refuerza. La comunicación interna a todos los niveles

es un pilar de la empresa, hace que el empleado se sienta parte de la empresa.

Los valores culturales y sociales aportados no se observan en sus principales

competidores. Las relaciones entre los empleados son fuertes y duraderas, ya

que la mayor parte de los empleados de zona provienen de esa zona

geográfica.

RECURSOS ORGANIZATIVOS

La empresa aumenta cada año su liderazgo en el sector. La imagen de la

marca y la de sus productos de marca blanca son apreciadas y valoradas

positivamente por la clientela, tanto a nivel de marca como a nivel de imagen.

La calidad de los productos, el servicio y el trato al cliente provocan una clara

fidelización. El excelente ambiente de trabajo es apreciado por los clientes, lo

que añade valor al producto.

OTROS RECURSOS

La empresa se ubica alejada de cualquier otro distribuidor de alimentación.

El acceso terrestre al centro es adecuado, con facilidades de aparcamiento.

Las relaciones interproveedor garantizan un acceso óptimo a las materias

primas. Las relaciones cliente-trabajador añaden valor a la empresa.


DEBILIDADES

RECURSOS FÍSICOS

La configuración interna de la superficie de ventas suele presentar escasa

movilidad, sobre todo por la estrechez de algunos pasillos.

RECURSOS CAPITAL HUMANO

Un personal demasiado joven tiene el inconveniente de la inestabilidad por

tendencia a la promoción laboral.

RECURSOS ORGANIZATIVOS

Algunos métodos de trabajo no producen los resultados adecuados. Entre

ellos podemos destacar que en la sección de carnicería, como norma general,

solamente trabaja un empleado, que además de atender en el mostrador debe

controlar los productos de las diferentes estanterías de la sección, quedando su

puesto desocupado en varias ocasiones y provocando esperas en la clientela.

Otro ejemplo se encuentra en la sección de panadería, en la que suelen

producirse situaciones de desabastecimiento de los productos más

demandados, como puede ser el pan campesino o el pan chapata.

1.10. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS

Con este análisis se pretende analizar la unidad de negocio desde la

perspectiva de sus capacidades internas, las cuales están directamente

relacionadas con los recursos analizados anteriormente. Si los recursos

constituyen el conjunto de factores y activos individuales que controla la

empresa, las capacidades son las habilidades colectivas que combinan los

recursos al objeto de llevar a cabo una actividad concreta. Las dimensiones

que se analizan con este modelo son las siguientes:




FORTALEZAS

CAPACIDADES DE GESTIÓN

Las relaciones con los interproveedores garantiza el poder ofrecer precios

bajos en los productos. La compra directa en los muelles permite reducción de

costes que se ven reflejados en los productos.

CAPACIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Los sistemas de selección y contratación de personal son muy eficaces, ya

que un porcentaje muy reducido de las contrataciones son inapropiadas. Se

hace una correcta planificación en los puestos de cada trabajador. El personal

está muy motivado, gracias a las políticas desarrolladas por la directiva de la

empresa. Debido a las políticas de la empresa, el ambiente laboral es óptimo y

duradero. Existe una formación destacada en los SI/TI que usan los

empleados. La directiva invierte conocimiento en la dinamización y motivación

personal de sus empleados, con condiciones laborales duraderas y con la

conciliación familiar.

CAPACIDADES DE SI/TI

Los empleados conocen muy bien los SI/TI que les afectan en su labor

diaria.

El mantenimiento de las infraestructuras y equipos informáticos no supone

un coste importante para la empresa.

CAPACIDADES DE FINANZAS

La empresa invierte grandes cantidades de dinero en aportar valor a sus

empleados, ya que parte de la idea de que si el empleador gana valor los

productos de la empresa ganan valor, y por extensión, la empresa también lo

hace.

CAPACIDADES DE MARKETING

Las políticas de abastecimiento desarrolladas por la empresa permiten

ofrecer siempre precios bajos, de acuerdo a la política de la empresa. La


ubicación geográfica en torno a los núcleos de los barrios y la ausencia de

competencia cercana garantizan clientela fija. La política de la empresa de

excelente trato al cliente por parte de los empleados consigue una fidelización

duradera.

CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN

El envasado de productos reduce los tiempos de espera a los clientes. La

empresa dispone de personal bien formado para realizar una correcta

ubicación de los productos. Las secciones por ambientes garantizan entornos

agradables para el cliente. La calidad del producto se garantiza con el Modelo

de Calidad Total.

DEBILIDADES

CAPACIDADES DE GESTIÓN

Existe dependencia externa total en tecnología de la información.

CAPACIDADES DE SI/TI

No existe diferenciación en el uso de las telecomunicaciones con respecto a

sus competidores más importantes. Asimismo no existen estrategias claras en

el uso de los SI/TI.

CAPACIDADES DE FINANZAS

No se emplean sistemas informáticos avanzados para la gestión de las

finanzas. Los trabajos contables son realizados por personal externo.

CAPACIDADES DE MARKETING

La ausencia de publicidad y promociones obliga a emplear otro tipo de

reclamo hacia los clientes. No se analizan las preferencias de los clientes, sino

que se ofrece un reducido número de productos, se ofrece al cliente lo que la

empresa desea.

CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN

Las secciones de panadería, pescadería y carnicería son las únicas que se

pueden considerar productivas como tal dentro de la tienda, y necesitan

mejorar la eficiencia en sus métodos.


1.11. ANÁLISIS D.A.F.O.

De acuerdo a todos los indicadores observados, tal como se han ido

reflejando en los apartados anteriores, podemos pasar a diseñar algunas

acciones que permitan obtener mejoras aprovechando las oportunidades y

fortalezas, o adaptarse de la mejor manera posible teniendo en cuenta las

amenazas y las dificultades.

Estrategia Ofensiva (Oportunidades – Fortalezas)

Aumentar la capacidad de ventas en aquellas localizaciones geográficas

donde tienen su principal núcleo de actividades los competidores. Al

tratarse de tiendas de superficie no muy extensa Mercadona puede

cumplir con el reto de realizar una media de 70 nuevas aperturas de

media al año.

Introducir agresivamente productos en zonas geográficas en las que la

competencia tiene elevada cuota de mercado. Las marcas blancas de

Mercadona tienen un alto grado de reconocimiento en la sociedad, por lo

que podrían competir con grandes garantías de éxito con las marcas de

las empresas establecidas, como pueden ser Auchán en Alcampo y

Carrefour en Carrefour. Mercadona no solo ofrece su marca Hacendado

sino que está bien afianzada con las marcas DeliPlus, Bosque Verde y

Compy, entre otras.

Evitar la confrontación directa con los competidores y penetrar en

segmentos de mercado poco explotados, pero de forma agresiva para

ser los primeros en obtener ventaja competitiva. La creación de una

sección de herbolario dentro de sus tiendas podría tener una buena

acogida por parte de los clientes, ya que se trata de una línea que

apenas se ha explotado aún en las tiendas de alimentación.

Buscar atraer a los clientes de mayor prestigio como símbolo de la

calidad de los productos ofertados. La estrategia aplicada con la marca

Hacendado ha sido tan satisfactoria que ha conseguido desbancar a

marcas conocidas, no solo en precios sino también en calidad. Esto es

lo suficientemente atractivo y beneficioso como para aplicarlo en la


misma medida al resto de marcas blancas que en este momento son

más desconocidas para los clientes.

Estrategia Oportunista (Oportunidades – Debilidades)

Identificar nuevas formas de operación que permitan adelantarse a los

competidores y ganar posicionamiento estratégico. Reforzar las

iniciativas innovadoras en materia logística, como el acercamiento de las

fábricas a los bloques logísticos, llegando incluso al acercamiento de

algunas granjas.

Aprovechar cambios tecnológicos que suponen la necesidad de

adaptación por parte de las empresas existentes y reaccionar más

rápido que el resto. Mejora en el hardware y software de uso general y la

inversión en el sistema de escáner de las cajas, como por ejemplo el uso

del escáner biótico que permite optimizar el paso de los productos por la

línea de caja.

Identificar nuevas actividades en las que los beneficios obtenidos en la

curva de experiencia por ser pioneros lleve al logro de ventajas

competitivas. Este aspecto está relacionado de forma importante con las

operaciones de logística, las cuales se deben reforzar y mejorar,

especialmente en lo relacionado con el trato con el interproveedor, de

forma que se tenga un mayor control de la mercancía desde que se

origina hasta que se coloca en las estanterías de las tiendas. En este

aspecto Mercadona tiene un modelo diferenciado con respecto a sus

competidores, y por tanto, tiene mucha experiencia.

Identificar modas o tendencias de mercado para diferenciar productos a

los que los clientes asignan valor. Aunque Mercadona ofrece una

reducida cantidad de productos, de modo que se puedan ofrecer

siempre los precios más bajos, las tiendas no dejan de ser “centros

permanentes de análisis” donde existen ciertos indicadores que permiten

detectar las necesidades y preferencias de los clientes.

Estrategia de Diversificación (Amenazas – Fortalezas)

Aprovechar la llegada de posibles crisis económicas para afianzar a la

empresa mediante atributos diferenciadores que transmitan a los


clientes la imagen de la fortaleza de la empresa gracias a las estrategias

elegidas. En el caso de Mercadona el elemento diferenciador está bien

claro, y no es otro que la ventaja en precios, la estrategia o política de

“precios siempre bajos”, la cual puede ser recordada a los clientes en la

publicidad que se hace por la megafonía interna en sus tiendas.

Identificar servicios similares a los prestados actualmente que permitan

la oferta de nuevas prestaciones en otras áreas de actividad. Para ello

se podría buscar la colaboración de nuevos interproveedores, tal como

sucede en estos momentos con las marcas más importantes

(Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy). También podría

reforzarse y ampliar la oferta de productos de parafarmacia, ya que es

una línea de producto que no desarrollan sus competidores más

directos.

Participar en otros sectores económicos con objeto de disminuir la

vulnerabilidad debido a amenazas identificadas en el entorno específico

en el que opera la empresa. Para ello no es necesario cambiar

drásticamente de sector, sino que sería interesante introducir una nueva

línea de productos relacionada con artículos de papelería en las tiendas

que ya posee, pues el disponer de una clientela familiar este tipo de

artículo tendría bastante éxito de venta.

Recuperar la clientela de gran consumo como restaurantes, hoteles y

residencias, entre otros. Para ello podrían crearse tiendas específicas de

venta al por mayor ubicadas en los grandes núcleos poblacionales y

zonas turísticas importantes, aunque esta nueva línea de negocio no

aplique la misma filosofía de precios y calidad que las tiendas de barrio.

Estrategia Defensiva (Amenazas – Debilidades)

Ampliar el conjunto de productos ofrecidos por la empresa para ocupar

posibles segmentos de mercado en los que pueden entrar otras

empresas. Esta estrategia debería usarse de forma controlada, con la

intención de acaparar negocio y sin visión de perdurar en el tiempo, ya

que esto podría poner en peligro la estrategia de “precios siempre

baratos” que fundamenta a la empresa. Debemos recordar que


Mercadona retiró de sus tiendas una gran cantidad de productos para

poder reducir los precios en la cesta de la compra.

Cerrar a los competidores el acceso a canales de distribución mediante

la firma de contratos exclusivos. Esto se lograría con la mejora de las

relaciones con los interproveedores. El prestigio de la empresa

garantizaría a los proveedores una venta segura y continuada.

Ofertar políticas de venta que incluyan una mayor cobertura por parte de

las garantías de productos. Para ello Mercadona deberá emplear

estrategias tales como cambio de productos e incluso devolución del

dinero de la compra para ciertos productos. También podría optar por la

promoción puntual en las mismas tiendas de ciertos productos,

ofertando incluso muestrario gratuito para que el cliente lo pueda

degustar en su casa y no necesariamente en la tienda.

Ensayar políticas de descuentos por volumen a los compradores con

objeto de disuadirlos de que acudan a la competencia. Aunque sea

contrario a la política de la empresa se podría lograr una fidelización

mediante promociones especiales, bonos descuento por volumen de

compra, o tarjeta de puntos que permite “atrapar” a los clientes.

Realizar campañas de marketing pero no al modo tradicional, sino

mediante el diálogo constante con los clientes a través de reuniones con

estos en los barrios donde se ubican las tiendas, cursos monográficos

sobre líneas de productos de las marcas propias de Mercadona,

jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. Este tipo de acciones

debe primar sobre las campañas de marketing y publicidad agresivas

tradicionales.

1.12. MATRIZ DE DIMENSIONES AGREGADAS

Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genérica en

relación al grado de atractivo del sector y al potencial competitivo de la

empresa en el mismo.


La posición competitiva de la empresa en el sector en el que opera puede

considerarse como ALTA, y el grado de atractivo del mercado en el que opera

puede asimismo considerarse como ALTO. De este modo, la matriz de

dimensiones agregadas sitúa a la empresa en una posición con estrategia de

atractivo global alto (A-A), donde la estrategia global a seguir debería ser la

inversión para crecer y mejorar la posición competitiva, así como aprovechar

las oportunidades que ofrece el mercado buscando conseguir posiciones de

líder, diversificar los productos y aceptar tasas de beneficio a corto plazo

moderadas.

1.13. MATRIZ ALTERNATIVA DEL BCG

Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genérica para un

sector de tipo especialización.


La empresa dispone de MUCHOS métodos para alcanzar posibles ventajas

competitivas, y el nivel de importancia que para la empresa tiene la posible

ventaja competitiva de que dispone es GRANDE. De este modo, la matriz

alternativa del BCG sugiere una estrategia basada en la localización de un

nicho de mercado o, por el contrario, cubrir todo el mercado con productos

diferenciados. También se recomienda mantener la posición e invertir en

mejoras del producto para evitar que los competidores alcancen ventajas

similares.

1.14. MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN DEL BCG

Con esta herramienta se trata de realiza un enfoque estratégico sobre la

unidad de negocio estudiada y decidir si se debe invertir, desinvertir o incluso

abandonar. Para ello se analiza el índice de crecimiento del mercado en el que

opera la unidad de negocio, y la participación relativa de la misma en ese

mercado.

En el año 2009, para el cual se está realizando este estudio, las cifras de

crecimiento de mercado y participación relativa de la unidad de negocio en

estudio y de su principal competidor se reflejan en la siguiente tabla:


Si observamos el histórico de los tres años anteriores15 se puede comprobar

que la tendencia de liderazgo por parte de la empresa va en aumento:

15 Industria alimentaria 2006-2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2009/pdfs/02_03_industria.pdf

http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2009/pdfs/02_03_industria.pdf


Con estos datos se obtiene la matriz, en la que se refleja que la unidad de

negocio se presenta como un producto ESTRELLA, operando en mercados de

alto crecimiento y disfrutando de una elevada participación relativa en el

mercado. Se trata de un negocio potencialmente rentable con niveles de flujos

de caja mínimos o negativos. La inversión requerida en este negocio es

elevada para mantener o incrementar la participación de mercado.

Sin embargo, dada la actual coyuntura económica, debemos destacar que

en el año en cuestión el PIB16 venía sufriendo una recesión importante, y es el

motivo por el que se ha convertido en producto ESTRELLA. Si hubiésemos

analizado esta información con los datos del PIB del año anterior, situado en un

3,6%, la matriz hubiese resultado diferente, obteniendo un producto VACA

LECHERA, que indicaría que se trata de un negocio que opera en un mercado

de bajo crecimiento y donde la empresa disfruta de una alta participación en

éste. Se trata de un negocio altamente rentable que genera elevados niveles

16 Finanzas.com. http://www.finanzas.com/economia/pib/espana/index.html


de flujos de caja. Además, la inversión requerida es relativamente baja para

mantener la posición de mercado.

1.15. MATRIZ DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genérica

determinar el estado de vida del producto en el momento actual, de acuerdo a

la madurez del sector y a la posición competitiva de la empresa en el mismo.

El mercado en el que opera la empresa puede considerarse que se

encuentra en una etapa de CRECIMIENTO, ya que la tasa de crecimiento del

mercado es constante y superior al PIB, el potencial de crecimiento excede

sustancialmente al volumen del sector, y existen pocas empresas con

participación elevada. Por su parte, la posición competitiva de la empresa en el

sector en el que opera puede considerarse como FUERTE, ya que la unidad de

negocio disfruta de ventajas competitivas y puede implantar las estrategias que

seleccione sin necesidad de tomar en consideración los movimientos de los

competidores.

En cuanto a participación en el mercado se debe intentar mejorar la

posición, por ejemplo aumentando la participación en el mismo. En cuanto a

requerimientos de inversión se debe incrementar, para de este modo aumentar


la tasa de crecimiento y mejorar la posición competitiva. Por último, el negocio

parece ser rentable, presentando flujos de caja negativos.


2

NIVEL DE

ÁREA

DE SI/TI


ANÁLISIS DE LA EMPRESA – NIVEL DE ÁREA DE SI/TI

Una vez que hemos analizado el estado actual de la empresa y del sector y el entorno en el

cual desarrolla su actividad, debemos actuar para marcar unos fines y objetivos a corto y

medio plazo que permitan mejorar todos aquellos aspectos que, a día de hoy, suponen puntos

débiles dentro del nivel organizativo y funcional de la empresa, y al mismo tiempo aprovechar

las oportunidades que ofrece el entorno para poder reforzar los aspectos positivos de la

organización.

Estos fines y objetivos se deben realizar de forma que constituyan verdaderas estrategias

de actuación, deben ser reales y medibles, pero no por ello conservadores, sino que sería

interesante que aportasen cierto grado de riesgo innovador ya que es un aspecto que, tras el

análisis previo realizado, nos indica que puede tener grandes garantías de éxito. Para poder

llevar a cabo esta tarea debemos realizar un análisis previo de los sistemas y tecnologías de

información (SI/TI) de que dispone la empresa, pues muchos de estos objetivos se deben

conseguir por medio de estos sistemas.

Es por ello que este trabajo desarrolla en su mayor parte el análisis de los SI/TI y la forma

en la que la empresa puede fijar estrategias basadas en estos sistemas, a partir de las distintas

oportunidades y amenazas que se desarrollan en el sector y entorno de funcionamiento, y

teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades que posee en este aspecto, y cómo

buscaremos soluciones para hacer que estos factores presenten aspectos positivos a nuestro

favor. En primer lugar analizaremos las distintas fuerzas competitivas en materia de SI/TI de la

empresa, así como las distintas áreas de la misma, obteniendo así una valoración de la

posición estratégica que ocupan los sistemas. Estos datos, unidos a los obtenidos en las

distintas matrices de estudio relacionadas, nos permitirán obtener una visión real y medible

de la influencia de las tecnologías empleadas en la consecución de los fines y objetivos

estratégicos propuestos inicialmente.

Al igual que hicimos en la actividad anterior, nos apoyaremos en la herramienta software

SISTRAT17

para desarrollar de modo gráfico y numérico las estrategias que vayamos

planteando, y poder observar las distintas alternativas aportadas.

17 SISTRAT Educación. http://www. sistrat.net


2.1. FORMULACIÓN DE FINES Y OBJETIVOS

Los fines son declaraciones de resultados a alcanzar en un determinado

periodo de tiempo, tienen carácter básicamente cualitativo y son difícilmente

medibles. Se formulan con carácter general y es preferible que sean de

enunciado corto y claro. Asimismo deben formularse con criterio y no ser

excesivamente ambiciosos ya que las acciones a llevar a cabo para su

consecución podrían ser difíciles de alcanzar.

Los objetivos son los resultados que se pretenden alcanzar y que están

asociados a algún fin. Son de carácter cuantitativo y su medición permite

establecer si se han logrado o no. Estos objetivos se concretarán

posteriormente en planes generales y acciones específicas, que definen con

mayor precisión los aspectos a desarrollar en cada una de parámetros

indicados previamente.

A continuación mostramos los diferentes fines perseguidos a corto plazo,

con una visión de logro de 2 años, y sus correspondientes objetivos.

Fin nº1: Potenciar las ventas

Incremento del margen sobre ventas. Para ello la empresa se

fundamentará en dos acciones que no van en contra de las políticas

estratégicas globales, como son el aumento de las ventas y la

reducción de los costes del producto final mediante la revisión de

todas y cada una de las fases del proceso, desde la carga en los

muelles hasta la salida del producto por las líneas de caja.

Incremento de las ventas. Para ello se debe recuperar clientela

perdida y buscar nuevos clientes, empleando las nuevas tecnologías

como medio fundamental de publicidad pero sin definir la estrategia

como publicitaria tradicional, y cumplir así con la política de la

empresa de no reclamar a los clientes mediante las ofertas y demás

artilugios de propaganda.

Disminución de los costes operativos. El indicador cualitativo para la

comprobación del logro del objetivo estaría en aumentar las

relaciones directas con los proveedores, siguiendo el modelo actual.

Se deben eliminar los intermediarios en la medida de lo posible.


Reducción de los precios de los productos. El indicador cualitativo

estaría en aumentar la productividad tal como se ha indicado, y en

mejorar las relaciones y acuerdos con los interproveedores, de forma

que la cesta de la compra pueda reducirse aún más, si bien ya ocupa

el primer lugar en el liderazgo de compra barata.

Fin nº2: Incrementar el número de clientes

Aumento del número de tiendas. Un objetivo bastante ambicioso

sería el de superar las 1.500 tiendas en todo el territorio nacional,

pasando de un incremento medio anual de 70 nuevas tiendas a una

cifra de 120 tiendas. A finales del año 2009 Mercadona cuenta con

1.264 tiendas.

Mejora de las relaciones entre empleados y clientes. Para ello se

debe mejorar el trato diferenciado y familiar que se viene realizando

hasta el momento.

Potenciación del servicio de atención al cliente. Las tecnologías de la

información, la Web 2.0, las redes sociales, la fidelización del

clientes, entre otras, constituyen recursos fundamentales hoy en día

para poder mejorar las relaciones con los clientes, de forma que se

creen vínculos que al cliente le cueste rechazar.

Recuperación de clientes. Hasta la fecha la empresa ha sido capaz

de recuperar 100.000 clientes al día en toda la cadena y el objetivo

se centra en llevar esta cifra hasta los 130.000 clientes recuperados

o más.

Fin nº3: Incrementar el volumen de kilos y litros vendidos

Aumento del volumen de kilos y litros vendidos. Para ello se pretende

que el incremento del 8% obtenido en el último año pase a ser

superior al 15% en los próximos 2 años.

Mejora de las relaciones personales con los interproveedores. Para

ello se pueden renegociar los acuerdos, recuperar a algunos

proveedores cuyos productos habían sido retirados del lineal de las

tiendas y supermercados, con el compromiso de conseguir precios


más competitivos para la empresa que se verán reflejados en el

cliente.

Fin nº4: Quitar el foco de los beneficios

Reducción del precio del carro de la compra. Fijar como objetivo la

reducción del precio actual en un 5%, que se sumaría al 10% ya

obtenido en los últimos años, suponiendo el carro de la compra más

barato del sector.

Bajada de precios hacia el cliente. Además de todos los objetivos

indicados anteriormente se podría reducir el precio de venta

mediante políticas de compromiso entre empresa y cliente, de forma

que se logren “descuentos” acumulables en razón de las compras

realizadas.

2.2. PLANES GENERALES Y ACCIONES ESPECÍFICAS

Un plan general representa una línea de acción definida para alcanzar los

fines y objetivos propuestos por la organización. Pueden formularse cuantos

planes generales se considere necesario, pudiendo incluir cada plan una o más

acciones específicas. Al contrario que los fines, los planes generales se deben

formular con una mayor definición de forma que se muestren todos los

aspectos que se quieren desarrollar con las acciones posteriores.

Una acción específica es una actividad concreta asociada a un plan

general. Además de su propio contenido pueden incluir descriptores tales como

factores críticos, resumen de costes y beneficios, plazo de realización, prioridad

de ejecución, y persona o grupo responsable de ejecutar la acción indicada.

Plan nº1: Ofertar precios más bajos que las demás empresas una

vez que se haya logrado una ventaja en costes o se disponga de un

elevado poder financiero.

Apostar de forma sustancial por las marcas de los interproveedores,

aquellas consideras marcas blancas de la empresa, y que son el

referente para los clientes. Como factor crítico puede suceder que el

cliente lo confunda con una estrategia de oferta, o cualquier acción


similar que hasta el momento había sido descartada por la empresa

dentro de su política de acción de precios bajos.

Plan nº2: Aprovechar la llegada de posibles crisis económicas para

afianzar a la empresa mediante atributos diferenciadores que los

clientes perciban como un cambio en la forma de operar en el

sector.

Afianzar y transmitir el nivel de fortaleza de la empresa, mediante el

cambio de imagen en algunas de las secciones de cada tienda.

Como factor crítico podemos destacar el hecho de que el cliente

interprete esta estrategia como un signo de debilidad de la empresa

camuflado por una falsa apariencia de estabilidad.

Plan nº3: Cerrar a los competidores el acceso a fuentes de

aprovisionamiento mediante la firma de contratos exclusivos.

Aumentar las relaciones con los interproveedores, forzando a que

estas relaciones se transformen en exclusivas. Como factor crítico

destaca el hecho de que las empresas de la competencia se puedan

adelantar en la ejecución de esta estrategia, ofreciendo mejores

soluciones de negocio que ésta.

Plan nº4: Implantar un sistema para medir la satisfacción de los

clientes.

Instalar un buzón de sugerencias en la tienda. El inconveniente se

centra en la voluntad del cliente para aportar su opinión, que tenga

iniciativa, y que no solo lo haga cuando está descontento por algún

servicio o algún tipo de atención.

Plan nº5: Recompensar económicamente el rendimiento de los

empleados.

Crear un sistema de ventas por objetivos. Este sistema se implanta

para cubrir a todos aquellos empleados que hayan trabajado al

menos un año en la empresa, y deben cumplir con unos objetivos

mínimos estipulados en cada puesto de trabajo. Se estima una

inversión de 200 millones de euros en comisiones.


Realizar acciones formativas acordes al puesto de trabajo. La

plataforma de teleformación se convierte en una importante

herramienta de apoyo en este sentido.

2.3. MATRIZ DEL CONTENIDO EN INFORMACIÓN

La matriz del contenido en información de la empresa ofrece una imagen de

la importancia que tiene la información y la correcta gestión de ésta en el

funcionamiento de la empresa. El contenido en información se obtiene como

resultado de la combinación de dos variables: contenido en información del

producto/servicio y contenido en información del proceso para llevar a cabo

dichos productos y/o procesos.

El contenido en información del proceso es un indicador de la complejidad

de la actividad productiva o de generación del servicio y de la información

puesta en juego para que el proceso se realice correctamente. Por su parte, el

contenido en información del producto/servicio es un indicador que refleja la

cantidad de información que lleva asociada la fabricación o generación de un

determinado producto o servicio, la decisión de compra y el disfrute del

producto o servicio, es decir, cuánta información es necesaria conocer para

poder fabricar el bien, comprarlo o para utilizarlo correctamente.

En cuanto al contenido en información del proceso seguido en la empresa

para ofertar un producto o servicio, es decir, el nivel de variables necesarias

para garantizar la realización con calidad del servicio, puede considerarse

como MEDIO, ya que si bien no existen procesos complejos de producción en

sentido estricto, ya que no es lo habitual en el sector, si existen procesos

amplios y con cierto grado de complejidad a lo largo de todas las etapas que

desarrolla la empresa, desde que realiza el aprovisionamiento hasta que el

cliente sale por la puerta de la tienda con su compra realizada. Y en estos

procesos la empresa se encuentra en continua innovación y mejora de sus

sistemas de información, algunos complejos como puede ser la automatización

y robotización de los sistemas de gestión de almacén de los centros logísticos,

y otros más sencillos como la mejora del portal Web de venta online.


En el caso de Mercadona, el contenido en información del producto o

servicio que ofrece la empresa, es decir, el nivel de conocimiento sobre él que

se precisa para su venta, puede considerarse como BAJO, debido

fundamentalmente al alto grado de reconocimiento que tiene la empresa en el

sector y entre su clientela, y la buena acogida que tienen los productos propios

de la marca, tales como Hacendado o Deliplus, entre otros.

De acuerdo a los datos aportados anteriormente podemos construir la

matriz correspondiente, cuyo resultado se puede observar en la siguiente

imagen.

Como conclusión podemos decir que la empresa oferta productos maduros

y bien conocidos por los consumidores. La relativamente poca innovación que

se produce en ellas da como resultado el que no se considere la necesidad de

modificar la complejidad de los productos y, por tanto, la de la información

asociada a los mismos. Mercadona maneja un caudal de información

moderado que es preciso gestionar correctamente, si bien no se considera

habitualmente que sea necesario un proceso de planificación complejo de los

SI/TI.

2.4. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS (SI/TI)

El análisis de las dimensiones del entorno específico en relación al área

funcional objeto de estudio se basa en un modelo de fuerzas competitivas del

sector. Se trata de analizar una serie de dimensiones de las que se puede


obtener un grado de atractivo del entorno competitivo, que será un indicador de

la facilidad o dificultad con que una empresa puede obtener beneficios en un

sector en relación al uso de las capacidades que posee el área funcional objeto

de estudio.

Según se indica en el Libro Blanco de las TIC en el Sector

Agroalimentario18, este sector ocupa actualmente el quinto puesto por cifra neta

de negocio en la Unión Europea. El sector de alimentación y bebidas, con el

16,38% del total de la producción industrial (84.600 millones de euros), es el

primer sector de la industria manufacturera en España, y ocupa el 14,71% de la

mano de obra. Estas cifras ofrecen una idea de la importancia de una industria

que, tras su integración en la Unión Europea, prácticamente han triplicado las

inversiones para no paralizar su desarrollo, dinámica que se sigue produciendo

en este momento.

Desde hace varios años el sector de la alimentación ha comenzado una

tendencia hacia la automatización y tecnificación de sus procesos, y para ello

las empresas han realizado importantes inversiones. En este sentido, las TIC

se han convertido en herramientas de gran interés para el sector, y comienzan

a ser fundamentales para la gestión, optimización de procesos y mejora de la

competitividad de las empresas.

18 http://www.fundetec.es/publicaciones/AGROALIMENTARIO-LIBRO%20BLANCO%20TIC.pdf


Agrupando las oportunidades y amenazas indicadas en cada una de las


OPORTUNIDADES

INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores no realizan inversiones en la mejora de su poder

negociador con los distribuidores. Como norma general este tipo de inversión

es realizada por los distribuidores, las empresas. Por tal motivo los

proveedores no suelen invertir lo suficiente en SI/TI como para superar la

reducción en costes de adquisición que logran las empresas del sector.

Los avances en TIC ofrecen nuevas formas de gestionar las relaciones

entre empresas. Se puede llegar a crear una eficaz red de empresas

entrelazadas electrónicamente que permite el acceso a recursos alternativos e

intercambio de información. Además, la intensidad del uso de las distintas TIC


de la empresa en su relación con el proveedor influye positivamente en el

cliente19.

Los sistemas de información en la cadena de aprovisionamiento apoyan el

suministro y las relaciones personales. La teoría de la comunicación de la

estructura del canal proporciona apoyo directo para la inversión de las TIC, ya

que sostiene que comunicaciones más efectivas y eficientes permiten mejorar

las relaciones entre las empresas del canal de distribución. Existe una amplia

evidencia acerca de la positiva incidencia de la aplicación de los SI/TI a los

procesos logísticos sobre el valor de las relaciones de la empresa con sus

proveedores y clientes20.

INFLUENCIA DE LOS COMPETIDORES

Como norma general no existe una estrategia de diferenciación en cuanto a

productos en las empresas del sector. Lo más habitual es realizar estrategias

de costes ya que es el parámetro con el cual se identifica la mayor parte de

consumidores. Por tanto no se producen grandes inversiones tecnológicas ni

de sistemas de información en el sector en este sentido. Sin embargo,

disminuir los costes dentro de la cadena de suministro aporta ventaja

competitiva con respecto a las demás empresas, y las TIC juegan un papel

importante en este aspecto. Según Kent y Mentzer (2003)21, el vínculo entre las

TIC y la coordinación entre empresas es especialmente evidente en el caso de

la distribución de bienes de consumo, donde estrategias de gestión logística

están proporcionando oportunidades significativas para reestructurar las

relaciones en la cadena de suministro.

La innovación de productos posibilita la incorporación de nuevas

tecnologías que afianzan el nivel competitivo de la empresa. Los sistemas de

gestión de productos en tienda aumentan el contenido de información del

producto. Nos referimos a los sistemas de radiofrecuencia, reconocimiento de

voz o luz, y la conexión wifi para la gestión de los lineales.

19 Samli et al., 2005. “Developments in Retails Logistics: Towards generating more consumer value”, Journal of Marketing

Channels, 13 (2), pp. 81-98 20 Lewis, 2001. Logistics and Electronic Commerce: An Interorganizational Systems Perspective. Transportation Journal, pp. 5-13. 21 The effect of investment in interorganizational information technology. Journal of Bussiness Logistics, Vol. 24, núm. 2; pp. 155-

173.


Un sistema de información con buenas referencias fortalece la identidad de

la marca, especialmente si se trata de un sistema diferenciado. La aplicación

adecuada de los sistemas de información fortalece claramente la ventaja

competitiva en costes de la empresa. No debemos olvidar que salvo algunos

casos particulares las empresas del sector de la alimentación usan, desde la

aplicación de diferentes estrategias, una política de precios bajos hacia el

consumidor.

INFLUENCIA DE LOS CLIENTES

Una de las estrategias empleadas desde siempre en el sector es la de

fortalecer las relaciones de fidelidad con el cliente, así como reforzar el resto de

relaciones con éste. Los sistemas de información en el sector de la

alimentación favorecen la reducción de la sensibilidad al precio y la reducción

de los costes de los productos.

Las nuevas tecnologías aplicadas al comercio directo e indirecto facilitan el

servicio al cliente. Los clientes cada vez tienen mayor acceso a las tecnologías

que permiten acercar la tienda a sus hogares, y por tanto es un recurso

bastante demandado y valorado. Además de la habitual comunicación a través

de internet mediante la página Web empresarial, existen otros recursos

tecnológicos de utilidad como los Sistemas de Gestión de Clientes (CRM) o las

tecnologías de respuesta rápida, entre otros.

Los sistemas de información repercuten positivamente en la gestión de

mercancías, que se ve reflejado en la satisfacción del cliente. Las empresas

deben valorar la prioridad de inversión en tecnologías de acuerdo a las

necesidades o valoraciones de los clientes, tomadas muchas veces desde la

visión de las compras realizadas en las tiendas. Una inversión adecuada de

tecnologías en la cadena de suministro garantiza rapidez y calidad hacia el

cliente. Es por ello por lo que cada vez más las empresas suministradoras

invierten mayores recursos en la gestión automatizada de sus centros de

almacenamiento y distribución.

Las tecnologías de autoservicio y los programas de fidelización de clientes

marcan diferencias en el sector de la alimentación. Esto es así porque ofrecen

un gran potencial de gestión de los clientes y un modo de dar facilidades


exclusivas y de trato personalizado a los mismos. En cuanto al autoservicio se

trata de un sistema de fácil uso y que no precisa de tecnología adicional a la

que ya dispone la empresa.

AMENAZAS

INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES

La innovación en el uso de recursos TIC en la cadena de aprovisionamiento

permite lograr mejores acuerdos de cooperación con los proveedores. Este

hace que para muchas empresas se convierta en una serie amenaza si dentro

de su plan estratégico no se ha considerado la mejora continua en los SI/TI y

en la incorporación de los mismos en aquellas áreas en las que no esté siendo

lo suficientemente competitiva.

La dependencia de las TIC y los sistemas de información pueden llegar a

ocasionar momentos críticos en caso de fallos. Se hace necesario la

programación de alternativas y métodos de rescate para poder seguir operando

en el caso de fallos en los sistemas, modificaciones radicales de los

proveedores de tecnologías, averías puntuales causadas por elementos

internos o fallos debidos fundamentalmente a causas externas, etc.

Los sistemas de información logísticos internos y hacia los proveedores no

siempre influyen de forma positiva sobre las relaciones de compromiso creadas

entre ambos. En muchas ocasiones esto se debe a que las empresas deben

realizar ciertas inversiones que luego no se traducen en resultados reales en la

relación entre empresa y proveedor, bien porque se apliquen de forma no

adecuada o bien porque han sido mal dimensionadas y planificadas.

INFLUENCIA DE LOS COMPETIDORES

Si algún competidor decidiese apostar por una estrategia de economía de

escala pondría en riesgo los niveles de mercado de algunas empresas del

sector. Reorganizar los sistemas de información, y sobre todo los sistemas

tecnológicos es una tarea algo compleja si se quiere adaptar la producción

actual a una producción de escala, lo que quizás haya hecho que ninguna

empresa del sector se haya aventurado a esta estrategia.


Las TIC son un excelente recurso para formar alianzas estratégicas entre

competidores. Estas estrategias, si bien no se han creado a gran escala, si

suponen una amenaza constante para todas las empresas del sector. Podemos

destacar por ejemplo la del más inmediato competidor de Mercadona,

Carrefour, que ha creado una alianza con la empresa Belkin, dedicada al

comercio de aparatos tecnológicos.

INFLUENCIA DE LOS CLIENTES

Realizar adaptaciones del SI/TI de forma incorrecta, o no hacerlo en la

medida adecuada, ayuda a que los clientes cambien de suministrador. Hay que

destacar que todas las aportaciones en este sentido deben ir siempre

encaminadas a la mejora del servicio al cliente, ya que es el que tiene la

decisión final, y no aceptará de buen agrado cualquier cambio que le suponga

contratiempos.

Según el Informe de Análisis Sectorial de Implantación de las TIC en la

Pyme Española del año 201022, un 29,7% de las empresas considera que los

clientes no están preparados para utilizar el comercio electrónico, mientras que

el mismo porcentaje considera que no se ha planteado la posibilidad de utilizar

este servicio. Además debemos añadir que el fraude en el comercio electrónico

influye negativamente en el uso que hacen los clientes de los portales de

compra online.

2.5. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

El análisis del potencial competitivo de la empresa consiste en evaluar el

área funcional de la empresa de estudio, así como aquellas áreas funcionales

con las que se encuentra relacionada directamente. A partir de este análisis se

puede obtener un grado de potencial competitivo, que será una medida de la

capacidad de la empresa para operar en un determinado sector en relación al

área funcional objeto de estudio.

Mercadona dispone dentro de su Comité de Dirección de un Director

General por cada una de las áreas de estudio, ya que la empresa es

22 http://www.fundetec.es/mte/home_fundetec/informe%20ePyme%202010_definitivo_alta.pdf


consciente de que para lograr un nivel global de competitividad de la empresa

debe actuarse desde cada una de estas áreas, y lograr que cada una de ellas

lo sea de forma independiente.







FORTALEZAS

ÁREA DE GESTIÓN

Mercadona es innovadora en muchos de los sistemas usados ampliamente

por las empresas del sector, lo que le aporta una cierta ventaja con respecto a

sus más inmediatos competidores. Fue pionera en la implantación del sistema

de EAN de lectura por código de barras y de lector óptico en las cajas. En el

año 2009 las mejoras tecnológicas23 introducidas en el apartado de gestión

están relacionadas con la renovación del hardware y software del Centro de

Proceso de Datos y la finalización de la migración de la mayor parte de sus

23 Memoria anual 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html


sistemas informáticos a sistemas de código abierto, centrado

fundamentalmente en la Red Hat de Linux.

La gestión de la calidad es un pilar importante de la empresa, por lo que

invierte de forma importante en tecnologías de gestión de calidad de productos

y procesos. La gestión informatizada de la compra de suministros marca

diferencia con su inmediato competidor. Para ello la empresa ha recurrido a

herramientas como un sistema ERP de gestión empresarial general, que

integra y abarca todas las áreas de gestión de la empresa. Esto permite

automatizar muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos

operativos o productivos de la empresa, incluyendo producción, ventas,

compras, logística, contabilidad, etc. También se emplea un sistema de Cloud

computing, que se trata de un conjunto de soluciones en las que la información

se encuentra ubicada físicamente en la Red, de modo que los servicios se

ofrecen a través de Internet. Esto permite almacenamiento de datos,

compartición de los ficheros almacenados, sistemas de gestión, etc.

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

La gestión de base de datos de personal permite contrastar y cruzar perfiles

adecuados para cada uno de los puestos de trabajo requeridos. Los sistemas

indicados en el apartado de gestión permiten localizar y utilizar adecuadamente

esta información. Otras herramientas más específicas empleadas son las del

Intercambio Electrónico de Datos o Sistema EDI, que permite la transmisión

estructurada de información a través de medios electrónicos.

Se emplean recursos tecnológicos de importancia para mejorar la formación

del personal. Entre ellos podemos destacar la teleformación y el teletrabajo,

que permite el acceso a materiales y el seguimiento remoto de eventos

formativos, con independencia de su situación geográfica, mediante la

utilización de distintos soportes telemáticos. Esto está muy relacionado con la

razón de ser empresa pionera y marcar diferencias en la motivación del

personal.

En cuanto a la inversión en programación de actividades es menor en esta

empresa que en la competencia, ya que la gestión se realiza correctamente


debido fundamentalmente al menor número de empleados por tienda que en

las del competidor.

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Mercadona es líder en el sector en aseguramiento de la calidad, ya que la

mayoría solamente implantan el sistema de calidad. Para esto no existen

herramientas tecnológicas específicas sino que se emplean en conjunto las del

resto de áreas, ya que el aseguramiento de la calidad afecta al conjunto de la

empresa y no a sectores determinados de forma aislada.

Mercadona introduce casi todos los años mejoras tecnológicas en la gestión

de almacenes y en los canales de distribución y suministro. La empresa lidera

en España por volumen de ventas, lo que le permite acceder a las tecnologías

punteras en la gestión de producción. Entre las herramientas tecnológicas y de

información empleadas podemos destacar el sistema de tecnología RFID de

trazabilidad para la identificación por radiofrecuencia para el almacenamiento y

recuperación de datos remotos mediante dispositivos denominados etiquetas,

obteniendo entre otras las ventaja de reducción de inventarios y el control del

stock almacenado. En cuanto a la producción y gestión de almacenes

Mercadona emplea modernos y sofisticados sistemas robóticos, realizando

grandes inversiones económicas, como por ejemplo los 3 millones de euros

gastados en el almacén de Villadangos del Páramo en León, o el sistema

desarrollado en el Centro Logístico de Ciempozuelos en Madrid, que cuenta

con 70.000 fotocélulas y 15.000 sistemas motorizados, capaces de desplazar

12.000 palets cada día24. Todo lo anterior está complementado con los

sistemas automatizados de almacenaje y extracción de mercancías.

También cuenta con sistemas para el análisis de peligros y puntos críticos

de control (APPCC), que permiten identificar, evaluar y prevenir todos los

riesgos de contaminación en cuanto a temperatura, nivel de humedad, alertas

sobre puntos críticos, etc., muy necesarios en el sistema de almacenaje de

muchos tipos de mercancías. Entre otros aspectos se mejora la imagen de la

empresa frente a los consumidores y se produce un aumento de la

competitividad en el mercado interno y externo.

24 http://www.expansion.com/2009/12/03/empresas/1259880174.html?a=6ac01c8d7a7789aabd04b84514385b72&t=1304886407


ÁREA DE FINANZAS

La empresa es la que más invierte del sector en tecnologías para la

formación y actualización del personal. Las herramientas financieras

empleadas están enmarcadas dentro del apartado de toma de decisiones, y

entre ellas podemos destacar el Business Intelligence, que consiste en la

utilización de la inteligencia empresarial en el uso de los datos de la empresa

para poder tomar las mejores decisiones. También se emplean los sistemas

expertos, que se basan en el conocimiento especializado para solucionar un

problema concreto a través de técnicas de Inteligencia Artificial o a través de la

aplicación de algoritmos genéticos. Aunque las más ampliamente utilizadas son

el Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta de Business Intelligence

enfocada a la gestión estratégica de la empresa a nivel financiero, y los

Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS), enfocada al análisis de los datos de

la empresa, sistema que se encarga de automatizar el proceso de toma de

decisiones empresariales. Permite además pronosticar el futuro, analizar

tendencias, ver la evolución del negocio, etc.

ÁREA DE MARKETING

La empresa invierte de manera importante en tecnologías que permitan

mejorar la investigación de mercados y en el diseño de nuevos productos, así

como en la mejora de los ya existentes. Se dispone de recursos económicos

suficientes como para poder realizar inversiones en tecnologías y sistemas de

información que permitan mejorar la competitividad en factores con bajo nivel.

Entre otras líneas de actuación podemos destacar el comercio Business-to-

Business (B2B), un entorno virtual que facilita los procesos de negocio entre

empresas, utilizando la tecnología para realizar transacciones, facilitar la

relación entre compradores y vendedores y optimizar los gastos de gestión. La

relación de Mercadona con la mayoría de sus proveedores se realiza a través

de este sistema.

Podemos destacar también las redes sociales y el entorno Web 2.0. Las

redes sociales se convierten en un sistema sencillo y eficaz para localizar

clientes potenciales en la red, ya que el nivel y rapidez de propagación de la

información es muy alto (marketing viral), y a su vez fomenta el trabajo


colaborativo y las comunicaciones internas, a la vez que se convierte en un

nuevo canal de venta, difusión y marketing. Sin embargo, según el Informe de

Análisis Sectorial de Implantación de las TIC en la Pyme Española del año

201025, solo un 26,8% de las empresas del sector hace uso frecuente de las

redes sociales para la gestión de su negocio, mientras que un 21,7% considera

que aportan mayor valor añadido al negocio. Por su parte la Web 2.0 abarca el

conjunto de aplicaciones y sitios Web que proporcionan al usuario el control de

sus datos, permitiéndoles pasar de ser exclusivamente consumidores a

convertirse en productores y creadores de información.

DEBILIDADES

ÁREA DE GESTIÓN

El acceso a los canales de adquisición de tecnología de la información es

peor que el de su inmediato competidor, especialmente por la expansión

internacional de este último. Las posibles opciones de expansión en un futuro

inmediato podrían mejorar este factor a favor de la empresa.

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Como de forma general la empresa no se adapta a las necesidades de los

clientes, no invierte tecnología en este sentido. Es por ello por lo que se

considera una debilidad el no disponer de herramientas de información para

poder analizar y mejorar las preferencias de los clientes, recuperando algunas

de las marcas eliminadas de los lineales para poder lograr los precios siempre

bajos.

ÁREA DE MARKETING

No realizar programación de campañas publicitarias hace que no se

disponga de tecnologías para este cometido, o que el uso que se hace de las

disponibles sea diferente al de promoción. De este modo podemos indicar que

Mercadona no realiza una promoción importante de productos a través de las

tecnologías como lo hace el principal competidor. Esto se traduce, entre otras

cosas, en que la venta electrónica no es el punto fuerte de la empresa.

25 http://www.fundetec.es/mte/home_fundetec/informe%20ePyme%202010_definitivo_alta.pdf


2.6. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE SI/TI

Este análisis consiste en identificar una serie de recursos del área funcional

objeto de estudio, a partir de los cuales se puede obtener un grado de potencial

competitivo, que será una medida de la capacidad para operar en un

determinado sector en relación al área funcional considerada. De este análisis

se pueden obtener también las fortalezas o debilidades asociadas.

Pretendemos con esta herramienta reflejar tanto los recursos más

destacados que posee la empresa y que le aportan ventaja competitiva con

respecto a sus más inmediatos competidores, como las carencias que hacen

que esta ventaja se decante más hacia el lado de los competidores. Con este

análisis podremos destacar las fortalezas y debilidades de la empresa en

cuanto a recursos del sistema de información, lo que nos permitirá tomar

decisiones estratégicas que permitan mejorar los puntos débiles y reforzar los

puntos fuertes.




FORTALEZAS

RECURSOS HARDWARE

Se dispone de los últimos avances en escáner óptico de doble lectura en la

línea de cajas, lo que permite realizar una lectura más efectiva y recortar el

tiempo de espera. Los sistemas de reconocimiento automático de productos en

almacén y los de reconocimiento de escasez de stock en los lineales de las

tiendas suponen un punto fuerte de la empresa. Para ello se emplean sistemas

de radiofrecuencia.

Dispone de la última generación de sistemas robóticos para la manipulación

de mercancías en los centros logísticos. Asimismo la empresa ha realizado

importantes inversiones y planes de mejora en los sistemas electrónicos de


intercambio de datos denominados EDI. Dispone además de importantes

sistemas para el análisis de peligros y puntos críticos de control aplicados a los

almacenes y a las producciones.

Se ha realizado una importante renovación de los sistemas informáticos

generales de la empresa, tanto a nivel administrativo como a nivel de ventas,

por lo que los tiempos de trabajo y el aumento de la seguridad de las tareas

realizada han aportado resultados positivos en líneas generales.

RECURSOS SOFTWARE

Mercadona dispone de un renovado software del Centro de Proceso de

Datos. Además hace tiempo que dispone de software de código abierto en

muchas de sus aplicaciones, como por ejemplo la gestión de sus redes de

comunicación a través de la Red Hat de Linux.

Se emplean herramientas de carácter general como el ERP, que se trata de

un software que permite la gestión empresarial de diversas áreas de la

empresa y que permite automatizar muchas de las prácticas de negocio

incluyendo producción, ventas, compras, logística, contabilidad, etc. Y

herramientas más específicas como el Cloud computing, que presenta la

importante ventaja de poder ejecutar las aplicaciones de datos en servidores

remotos sin tener que utilizar almacenamiento propio de la empresa. Este

sistema es multiplataforma, de modo que los usuarios pueden acceder desde

múltiples dispositivos (ordenador, móvil, PDA) sin tener que gestionar los

recursos que usan. Esto ha mejorado considerablemente los modos operación

a nivel interno.

Mercadona emplea también herramientas de trabajo en grupo destinadas a

las finanzas, la gestión empresarial, el apoyo a la planificación empresarial y de

los puestos de trabajo. Entre ellas destacan las herramientas de Business

Intelligence. Además dispone de herramientas de comercio B2B y acceso a la

Web 2.0 mediante diferentes formatos, en función del software y la aplicación

específica a desarrollar. Esto ha permitido desarrollar aspectos tales como la

administración electrónica, la cual permite crear las relaciones electrónicas

entre las empresas y las administraciones públicas utilizando Internet como

medio de comunicación. También se emplean la factura electrónica que


permite la transmisión de facturas o documentos entre emisor y receptor por

medios electrónicos o telemáticos, firmados digitalmente con certificados

reconocidos, con la misma validez que las facturas emitidas en papel.

Por último mencionar que todos los recursos hardware empleados por la

empresa, y de los cuales hemos hecho una breve mención en el apartado

anterior, necesitan el software apropiado para poder operar en condiciones,

aunque no entraremos en detalles al respecto.

RECURSOS DE COMUNICACIÓN

Tal como se comentó anteriormente, existe software específico para la

gestión de los sistemas Cloud computing que permite almacenamiento,

compartición y gestión de datos en la misma red. Las comunicaciones a través

de fibra óptica en la medida de las posibilidades de la infraestructura de red

desarrollada en las áreas de actuación permite disponer de el mejor método de

comunicación cableada de datos que se puede ofertar en el momento, lo que

permite disponer de la mejor capacidad de conectividad a distancia.

Se han desarrollo aplicaciones con conectividad a la Intranet para la

comunicación interna del personal y gestores de la empresa. Entre ellas

destacamos el Sistema de Intercambio Electrónico de Datos y algunas

soluciones SaaS, que son aplicaciones en las cuales el cliente solamente

contrata aquella parte de la herramienta que necesita. El uso de estas

herramientas se hace a través de la red.

Por último destacar que las redes sociales dentro del entorno Web 2.0 se

han convertido en un importante sistema de comunicación que permite la

captación de clientes a través de una publicidad no tradicional. Es un sistema

sencillo y eficaz para localizar clientes potenciales en la red, con un nivel de

rapidez y propagación de la información muy alta. Las herramientas B2B

facilitan las relaciones y transacciones entre empresas, y entre las empresas y

sus proveedores.

RECURSOS HUMANOS

Mercadona prefiere el empleo de técnicos informáticos con titulación media

como preferencia a los titulados superiores, ya que suponen menores costes y

además el nivel competencial que ofrecen es similar al que la empresa


necesita. Además existe en la empresa personal dedicado en exclusiva a la

planificación de los SI/TI, con la participación y supervisión del Director General

de Recursos Humanos y Financieros. La teleformación es una herramienta de

comunicación importante dentro de la estrategia de formación continua de la

empresa hacia sus empleados, ya que permite ampliar la oferta formativa de

acuerdo a variables como la movilidad, la disponibilidad de los empleados y las

franjas horarias de formación. Los sistemas EDI permiten la transmisión

estructurada de información a través de medios electrónicos.

DEBILIDADES

RECURSOS HARDWARE

Se precisa ampliar el uso de tecnologías de radiofrecuencia para aplicación

en las tiendas. Las inversiones hardware suponen grandes inversiones debido

a las dimensiones de la empresa. Si bien la empresa cuenta con una solvencia

económica y financiera importante, cualquier inversión de categoría supone un

aumento del riesgo a corto y medio plazo.

RECURSOS SOFTWARE

La ausencia de programas de gestión de clientes en cuanto a sugerencias y

líneas de fidelización suponen una desventaja competitiva con su más

inmediato competidor, el cual le da mucha importancia a este apartado. Existe

asimismo una debilidad en el acceso a los canales de adquisición de

tecnologías de información.

RECURSOS DE COMUNICACIÓN

Es escaso el reconocimiento del comercio electrónico por parte de los

clientes, siendo poca la inversión en este sentido. El uso del portal de compra

online de Mercadona es bastante inferior al que se hace de Carrefour o

Hipercor, como los rivales más importantes. Además, se precisan mejoras y

actualizaciones software en el servidor de comunicaciones.

2.7. POSICIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE SI/TI

Con esta matriz de dimensiones agregadas se puede mostrar el potencial

competitivo que representa para la empresa el área funcional objeto de estudio,


así como el atractivo del mercado en relación a dicha área. El objetivo es

obtener una referencia para identificar las acciones estratégicas que se deben

seguir en el futuro.

El eje horizontal representa el potencial competitivo del área funcional

objeto de estudio dentro del conjunto de áreas funcionales de la empresa. Por

su parte el eje vertical representa el atractivo del sector en relación al área

funcional objeto de estudio. Puede ser considerado como una valoración

subjetiva basada en factores externos mediante los cuales se pretende conocer

la estructura competitiva en la que opera la empresa en relación al área

funcional considerada.

En el caso de Mercadona, el potencial competitivo de la empresa debido a

los SI/TI puede considerarse como MEDIO, y el atractivo del sector en relación

a los SI/TI puede considerarse como ALTO, resultados obtenidos tras el

análisis realizado en las secciones anteriores. Hemos de destacar que la matriz

obtenida debido al análisis de las áreas funcionales y la obtenida en función de

los recursos de SI/TI son prácticamente similares, fruto de la precisión a la hora

de seleccionar las variables de estudio en cada uno de los casos.

De acuerdo a los datos aportados anteriormente podemos construir la

matriz correspondiente, cuyo resultado se puede observar en la siguiente

imagen.

Como conclusión podemos decir que la estrategia global a seguir por la

empresa en relación a los SI/TI puede consistir en la identificación de acciones


por medio de los SI/TI para explotar oportunidades del mercado así como en la

identificación de actividades internas que sean susceptibles de ser mejoradas o

apoyadas por medio de los SI/TI. Esto se corresponde en gran parte con la

estrategia seguida por la empresa hasta el momento, que consiste en realizar

mejoras dentro de los sistemas establecidos e intentar buscar innovaciones en

los aspectos menos desarrollados siempre que supongan una oportunidad de

lograr ventajas competitivas con los inmediatos competidores.

2.8. MATRIZ CULTURA – SISTEMA

La matriz cultura-sistema permite identificar el grado de ajuste entre dos

variables, inicialmente de carácter muy diferente, pero cuyos análisis conjunto

permite identificar vías que facilitan el proceso de implantación de los SI/TI en

la empresa.

El ciclo de vida de los SI/TI en la empresa representa el grado de

importancia y desarrollo que han experimentado los SI/TI en la empresa a lo

largo del tiempo. La cultura de la información constituye una medida del grado

en que fluye la información por la empresa, traspasando las fronteras

departamentales (flujo horizontal) y las líneas jerárquicas (flujo vertical),

ofreciendo, en suma, una idea del grado de compartimentalización de la

información.

En el caso de Mercadona el ciclo de vida de los sistemas de información se

encuentra en una etapa que podemos considerar de Administración, pues si


bien existen sistemas que se encuentran en la fase de Madurez también

existen otros que se encuentran en la fase de Integración, por lo que en líneas

generales la empresa debe estar en continua integración y administración, una

vez que los sistemas han ido madurando. En esta etapa de administración los

sistemas de información comienzan a adquirir una dimensión estratégica en la

empresa. Se replantea su papel en la organización y se desarrollan

aplicaciones concretas de acuerdo con el plan de negocio de la empresa. El

departamento de informática pasa a depender directamente de la gerencia en

lugar de la dirección de alguna otra área funcional.

Tal como refleja el Informe Anual de la Empresa26 en 2009, la tercera pata

de la innovación de Mercadona es la inversión en nuevas tecnologías. A las ya

mencionadas renovaciones de hardware y software del Centro de Procesos de

Datos o las inversiones en sus diferentes centros logísticos, se suma la

inversión en este año de unos 7 millones de euros en la renovación de todos

los equipos informáticos de sus supermercados. También se ha estandarizado

la implantación del escáner bióptico, se han renovado los dispositivos de

lectura de tarjetas bancarias en las líneas de caja para adaptarlos a los nuevos

modelos que incorporan chip, y se han llevado a cabo iniciativas relacionadas

con la innovación tecnológica como el portal e-factura, las mejoras en la

accesibilidad Web, y la opción de permitir la firma digital de los clientes.

Por su parte, la cultura de información en la empresa se encuentra en una

etapa de Difusión, ya que Mercadona muestra un elevado nivel de madurez en

cuanto a la importancia concedida a la información como fuente de ventaja

competitiva y para difundir y ampliar el conocimiento entre los empleados.

Mercadona, desde que empezó a desarrollar el modelo de Producto

Recomendado con las marcas Hacendado, Bosque Verde, Deliplus, Compy, y

otras de referencia, identifica claramente en el etiquetado el nombre del

fabricante interproveedor que desarrolla el producto. Según el Indice Stiga de

Satisfacción del Consumidor Español (ISSCE) Mercadona se sitúa como líder

en el ranking del sector de la alimentación y distribución por, entre otros

26 http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html


factores, la valoración positiva que los clientes hacen de la información de

productos y servicios que reciben27.

El compromiso de transparencia de Mercadona con sus clientes es total y

ello implica facilitarles toda la información relevante de su surtido que en

materia nutricional la compañía pueda ofrecer, con especial relevancia en

aquellos productos que estén indicados para clientes que padecen alguna

alergia o intolerancia.

De acuerdo a todo lo comentado, la aplicación informática utilizada para el

análisis muestra el siguiente resultado, que indica que Mercadona se trata de

una empresa con una cultura de la información muy desarrollada y una elevada

madurez en el uso de los SI/TI. La obtención de ventajas competitivas por

medio del recurso información debería ser una característica habitual. Los

tiempos de respuesta a presiones externas, así como la capacidad de aprender

que tiene la organización pueden ser bazas importantes a la hora de plantear la

estrategia de negocio.

2.9. MATRIZ DE SULLIVAN

La matriz de Sullivan ofrece una visión general del grado de innovación y

aceptación de la tecnología de información en una organización. La matriz es

como una radiografía de la empresa que indica si está haciendo un uso

estratégico de los SI/TI o, por el contrario, éstos no tienen un papel relevante

en su funcionamiento.

El grado de empleo de la tecnología, o infusión, ofrece una imagen del uso

efectivo que se da a la infraestructura de tecnologías de información de la

empresa por parte de los usuarios, es decir, si la información y cultura de la

información de la empresa favorece o no la explotación de los equipos y

aplicaciones para la realización de las actividades. Por su parte, el grado de

desarrollo de la tecnología, o difusión, es una medida de la actualización en

tecnologías de información de la empresa, es decir, si su infraestructura recoge

los últimos avances y está, por lo tanto, actualizada.

27 http://www.stiga.es/biblioteca/ISSCE-2008-09M%20INF%20ISSCE.pdf


En el caso de Mercadona el grado de desarrollo de la tecnología de

información en la empresa puede considerarse como MODERADO-ALTO, ya

que tal como se ha venido comentando la empresa realiza importantes

inversiones tanto en renovación de tecnologías como en la innovación de

nuevos sistemas que permitan mantener una ventaja competitiva en el sector, a

la vez que aportan valor a la empresa en relación a sus clientes. Muchas de

estas tecnologías son fundamentales para el funcionamiento normal de las

tareas más habituales, como pueden ser los propios sistemas informáticos, los

sistemas de facturación en tienda y de control de stock en los lineales, y los

sistemas de información empleados en la cadena de suministro a nivel interno

y con los proveedores. Otras no son imprescindibles, como por ejemplo el

sistema informatizado para el control de los almacenes, pero hacen que el

sistema general funcione mejor y más rápido. Y es por todo esto por lo que la

empresa lo ha considerado desde hace tiempo como uno de sus pilares de

innovación.

En cuanto al grado de empleo de la tecnología de información en la

empresa éste puede considerarse como MODERADO-ALTO, ya que la mayor

parte de los sistemas son utilizados en la medida para lo cual han sido

implantados. La empresa realiza un adecuado seguimiento del cumplimiento de

este apartado, a través de su Departamento de SI/TI coordinado por cada uno

de los encargados departamentales, que observan e informan de las

desviaciones observadas sobre las prescripciones iniciales.


La conclusión es que Mercadona obtiene un alto rendimiento de la

tecnología utilizada, a la vez que posee un elevado desarrollo de dicha

tecnología. Se trata de una empresa que tiene una posición estratégica

favorable en el mercado de la alimentación minorista. Los cifras relacionadas

con el posicionamiento general de la empresa, en un sector en el que los

sistemas y tecnologías de la información y la comunicación se han convertido

en elementos que definen claras ventajas competitivas a favor de las empresas

que mejores inversiones realizan en este aspecto, dan a entender que las

inversiones e innovaciones realizadas en SI/TI por parte de Mercadona han

sido acertadas.

2.10. MATRIZ DE McFARLAN

Esta matriz permite establecer valoraciones de las aplicaciones informáticas

que van a ser evaluadas. Para ello se utilizará como variables la importancia

actual y futura que para la empresa tiene o podría tener la aplicación. En esta

matriz se recogen las distintas aplicaciones evaluadas en función de las dos

variables utilizadas. En esta matriz se clasifica el posicionamiento de los

sistemas en28:

Estratégicos, cuando en la organización los SI/TI han adquirido una

gran relevancia, la gestión de las tecnologías es vital para el control

actual y futuro del desempeño diario y de su ventaja competitiva. En este

punto existe una integración total de los SI/TI con la planificación

estratégica del negocio.

Alto potencial, situación en la que no se depende de los SI/TI en la

actualidad, pero se considera que pueden ser cruciales en el futuro del

negocio. Se percibe como una mejora de la ventaja competitiva. Esta

situación requiere de la implicación incondicional de la alta dirección.

Apoyo, donde los SI/TI son utilizados básicamente para actividades de

apoyo, como pueden ser la gestión de nóminas, facturación, etc. El

departamento de SI/TI se dedica prácticamente en exclusividad a la

gestión de equipos informáticos básicos. Esta situación suele darse

28 McFarland, McKenney y el trabajo de todos los ingenieros. http://ingenieriasimple.com/blog/?p=233


cuando el nivel o perfil de la alta dirección es bajo. En la práctica se

podría prescindir de estas aplicaciones sin afectar severamente la

operación.

Fábrica, donde las empresas situadas en este cuadrante poseen SI/TI

totalmente orientados a producción y al día a día de las operaciones. No

contemplan los SI/TI como una ventaja competitiva. No se puede

prescindir de las aplicaciones porque son críticas para la operación.

La valoración de las aplicaciones realizadas para Mercadona en la

actualidad y las previstas para el futuro inmediato se refleja a continuación.

A partir de estas valoraciones obtenemos la correspondiente matriz de

McFarlan, tal como se muestra a continuación.

De los resultados obtenidos podemos extraer las siguientes conclusiones:


Tanto los sistemas de administración electrónica como los de

contabilidad y gestión se posicionan como elementos con un alto nivel

estratégico dentro de la empresa, destacando la importancia que se le

da en el futuro a los SI/TI basados en la administración electrónica. La

empresa quiere introducir mejoras en los sistemas relacionados con la

factura electrónica con proveedores en mayor medida.

En relación a la e-factura ya hemos comentado que es un sistema que

permite una relación más efectiva en las transacciones con los

proveedores, de forma que se reducen costes al eliminar los gastos

postales y la papelería. La transmisión de los documentos electrónicos

es instantánea, eliminando posibles lapsos de tiempo y problemas de

extravío. Otras ventajas a destacar son la mejora de la productividad,

dado que la integración de la factura electrónica con sistemas de gestión

integral ERP automatiza y simplifica el proceso de gestión y clasificación

de la factura. No es menos importante el hecho de que se reduce

considerablemente el espacio requerido para la custodia de las antiguas

facturas de papel.

Debemos mencionar que este sistema de factura electrónica está

regulado por la AEAT29, la cual regula la conservación de las mismas, y

que aportan un alto grado de seguridad y confidencialidad al tener que

gestionarse mediante certificado de seguridad. Para ampliar información

se puede visitar la página Web de la Agencia (Inicio Campaña e-

factura).

Por su parte otros de los sistemas que la empresa pretende mejorar son

los de lectura del código de barras y los sistemas de gestión de

almacén, ya que se han convertido en referentes fundamentales dentro

del nivel operativo de la empresa, que le aportan calidad a las tareas

realizadas y reducen los tiempos de ejecución. Después de realizar una

importante inversión en escáner bióptico que permite una lectura más

efectiva y segura, se pretende implantar el escáner de auto-pago y

lectura de 360º de Fujitsu NRF 2011, el cual no solo aporta la ventaja de

que el cliente pueda servirse a la hora de pasar la compra por la cinta, 29 Agencia Estatal de Administración Tributaria


sino que se acortan los tiempos que se emplean por parte del cliente

inexperto en la búsqueda de la situación exacta del código de barras del

producto.

En el apartado de gestión de almacén se pretende seguir implantando el

sistema de automatización y robotización en aquellos centros logísticos

de importancia que aún cuentan con sistemas antiguos.

El comercio electrónico, el etiquetado electrónico y la utilización de

campos wifi a nivel general, se consideran por la empresa como

sistemas de alto potencial tecnológico. La empresa desea potenciar el

e-comerce en la medida que posibilite la actividad de la empresa,

teniendo en cuenta que estas cifras aumentan significativamente cada

año, según cifras de la CMT30, tal como se puede observar en la

siguiente imagen:

Según declaraciones realizadas por Saúl Vérez Fernández, un

especialista en comercio electrónico, al periódico digital ABC Agencias,

el 22-02-2011, la alimentación lidera las transacciones del comercio

electrónico en España31. Todos estos motivos son suficientes como para

que la empresa tenga en cuenta el potencial de negocio que se puede

desarrollar mediante este sistema.

En cuanto al etiquetado electrónico, en combinación con los sistemas de

gestión por radiofrecuencia, la mejora de los sistemas empleados

actualmente es la opción seleccionada por la empresa, empleando la

30 Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones. 31 http://www.abc.es/agencias/noticia.asp?noticia=701396


tecnología RFID32, un sistema de identificación por radiofrecuencia que

utiliza el almacenamiento y recuperación de datos remotos mediante

dispositivos denominados etiquetas, transpondedores o tags RFID. Esta

tecnología permite la captura y/o grabación de datos mediante

radiofrecuencia sin la necesidad de establecer contacto directo entre el

lector y la tarjeta. Con este sistema se van a reducir los errores

producidos en el seguimiento de los productos, la reducción de

inventarios, el control del stock almacenado, y proporciona toda la

información relevante sobre la trazabilidad del producto.

Por su parte los sistemas de reconocimiento de voz y luz también

constituyen una opción con alto potencial tecnológico, aunque a

diferencia de los sistemas indicados anteriormente en la actualidad se

les da mucha menos importancia a estos sistemas que a los primeros.

En estos momentos la empresa analiza las ventajas que presentan estos

sistemas, los modos de aplicación a la organización, y la ventaja

competitiva que se podría obtener con su implantación.

Los sistemas de pago ágil o auto-checking constituyen actualmente

meros elementos de apoyo, los cuales podrían ser eliminados de las

tiendas sin representar desventaja competitiva de importancia. Los

puestos de pago ágil actuales son testimoniales, pero sin embargo la

empresa quiere apostar por este tipo de servicio, no en un futuro

inmediato pero si a medio plazo. Es por ello por lo que ha apostado por

empezar desde arriba y emplear a modo de prueba la tecnología de

sistemas auto-checking de 360º que se comentó anteriormente,

realizando ensayos puntuales en grandes supermercados y recabando

datos sobre las experiencias que vayan surgiendo, en cuanto a grado de

aceptación por parte de los clientes, análisis de tiempos, variaciones en

el aumento o disminución de clientela, etc.

El hecho de no disponer de ninguna referencia en la zona Fábrica de la

Matriz es un indicador de que para Mercadona los SI/TI constituyen, en

líneas generales, una fuerte ventaja competitiva para desarrollarse en el

sector de la alimentación, y que apenas dispone de sistemas que sean

32 Radio Frequency Identification


realmente imprescindibles en cualquiera de las etapas del proceso

productivo, entendiendo este proceso desde que se adquiere el producto

al proveedor hasta que se factura en cualquiera de las cajas de un

supermercado. Esto es importante porque permite a la empresa poder

realizar las modificaciones, innovaciones y sustituciones con un grado

de tranquilidad relativamente significativo.

2.11. MATRIZ DE FACTIBILIDAD – UTILIDAD

En esta matriz se recogen las distintas aplicaciones evaluadas en función

de las dos variables utilizadas, que son la factibilidad que presenta la aplicación

para poder ser implantada y la utilidad que ésta puede suponer para el

funcionamiento de la empresa. La posición más ventajosa corresponde al

cuadrante superior derecho (diamante), mientras que la más desfavorable se

refleja en la celda inferior izquierda (arena). Los dos cuadrantes restantes

representan posiciones intermedias con un elevado grado de incertidumbre que

es necesario evaluar con mayor detalle. En esta matriz se clasifica el

posicionamiento de los sistemas en:

Fiebre del oro, aplicaciones que podrían ser implantadas por poseer

una elevada utilidad a pesar de su baja factibilidad, si bien se trata de un

elevado riesgo para la empresa.

Diamante, aplicaciones que la organización puede implantar con ciertas

garantías por ser de alta utilidad y por su también alta probabilidad de

desarrollo sin problemas.

Alpaca, aplicaciones de baja utilidad y alta factibilidad, lo que las hace

no candidatas a ser implantadas, si bien es necesario evaluar el alcance

real de los beneficios.

Arena, aplicaciones que no deberían implantarse por tener una utilidad

baja y también una baja factibilidad.


A partir de las valoraciones anteriores realizadas por Mercadona obtenemos

la correspondiente matriz de Factibilidad – Utilidad, tal como se muestra a

continuación.

De los resultados obtenidos podemos extraer las siguientes conclusiones:

Se puede observar que siete de las diez variables analizadas se

concentran en un área reducida dentro de la zona DIAMANTE, la de

mayor interés para la empresa ya que permite aplicar sistemas bastante

factibles y al mismo tiempo útiles. Por tanto, tal como se describió

ampliamente al analizar la matriz de McFarlan, las inversiones y

modificaciones previstas cumplen con ciertos criterios lógicos que no

solo hacen atractiva su implantación sino que además pueden ser

desarrolladas con facilidad por parte de la empresa desde el punto de

vista económico, operativo y técnico.

La realización de mejoras en los sistemas de escáner para la lectura del

código de barras de los productos pasaría por realizar cambios


sustanciales que implicarían un fuerte desembolso económico, para

invertir por ejemplos en escáner de 360º a gran nivel, desconociendo a

priori la aceptación real por parte de los clientes y la mejora que

produciría en la funcionalidad de las tiendas. Es por ello por lo que ha

quedado reflejado como FIEBRE DEL ORO en la Matriz, la acción a

desarrollar es atractiva pero a la vez muy arriesgada.

Los sistemas de gestión de almacén pasan por la automatización y la

robotización, tal como se ha venido comentando en los apartados

anteriores, y si bien tiene la ventaja de ser bastante útil su utilización

reducción de tiempos, mejor almacenaje, mayor movimiento de

mercancías, mejora en la carga y descarga de productos, etc. la

inversión a realizar es lo suficientemente costosa como para realizar

estudios bien detallados antes de llevar a cabo su implantación. Se trata

de otra variable FIEBRE DEL ORO.

Los sistemas de reconocimiento de luz y voz son los peores valorados

dentro de los sistemas analizados, ya que por el momento no son

considerados por la empresa como sistemas tecnológicos de utilidad

relevante y su factibilidad económica no es adecuada, al realizar un

balance entre el coste y la utilidad. Nos encontramos ante una variable

ARENA.

Con todos estos datos y dado que llevar a cabo todas las opciones

consideradas como factibles y útiles se convierte en una tarea compleja para

ser realizadas en un único periodo de tiempo, la empresa ha decidido

seleccionar solo tres de las opciones mejor valoradas y llevar a cabo su

implantación o mejora, según proceda. Por tanto, la empresa aplicará reformas

estratégicas en sus SI/TI en relación a:

Comercio electrónico Internet y Web 2.0.

Sistemas de pago ágil o auto-checking.

Sistemas de gestión por radiofrecuencia.

Las acciones a llevar a cabo para implantar estos sistemas han sido

indicadas en el desarrollo de la matriz de McFarlan desarrollada en el apartado


anterior, por lo que obviamos su repetición en este apartado. Hemos de

destacar que tanto en la matriz de McFarlan como en la matriz de Factibilidad –

Utilidad hemos empleado las mismas variables, para de este modo poder

realizar un análisis comparativo más cercano a la realidad.


3

DESARROLLO

DE SI/TI


ANÁLISIS DE LA EMPRESA – DESARROLLO DE SI/TI

Una vez que hemos analizado con detalle los distintos sistemas y tecnologías de

información de que dispone la empresa, así como de las expectativas a corto y medio plazo

que ésta tiene en cuanto a modificación y/o ampliación de estos sistemas, nos adentramos en

una etapa en la que pretendemos desarrollarlos, teniendo en cuenta las distintas fortalezas e

inconvenientes que plantea la nueva situación.

Tal y como habíamos concluido en el trabajo anterior, llevar a cabo al mismo tiempo todas

las modificaciones en cuanto a SI/TI no solo es arriesgado sino que necesitaría de mucha

inversión tanto económica como de personal para poderse implantar. Por ello la empresa ha

decidido priorizar las tres que mejores resultados han obtenido en los estudios realizados en la

matriz de McFarlan y en la matriz de factibilidad – utilidad, de las cuales analizaremos en esta

actividad solamente las dos mejor posicionadas, que son el comercio electrónico a través de

Internet y el entorno Web 2.0, y los sistemas de pago ágil o auto-checking.

El comercio electrónico a través de Internet se centra fundamentalmente en la gestión

empresarial, aunque también incluye las transacciones que realizan los clientes a la hora de

realizar las compras. Por su parte, el entorno Web 2.0 es una oportunidad de adaptar el portal

Web de la empresa al nuevo entorno, de forma que no se limite a ser un mero canal de

comunicación sino que permita compartir información y mejore la interoperabilidad.

Por otro lado los sistemas de pago ágil o autochecking implican nuevas inversiones en la

empresa ya que su uso es testimonial a día de hoy. No obstante, la empresa quiere realizar

una experiencia piloto para comprobar el verdadero alcance de este sistema y la utilidad que

aportará tanto a los clientes como a la propia empresa.


3.1. TIPO DE DESARROLLO A REALIZAR

Tomando como referencia los dos sistemas de información mejor

posicionados en las matrices analizadas, trataremos a continuación de indicar

el método que va a emplear la empresa para su implantación, comentando los

aspectos más relevantes de los motivos que nos han llevado a tomar esta

decisión. Este tipo de decisiones abarca desde la posibilidad de un desarrollo

propio sin tener que apoyarse en ayuda externa a la empresa, hasta la opción

de que este desarrollo pase a realizarlo por completo algún elemento externo.

3.1.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0

La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido

extraordinariamente debido a la propagación de Internet. Una gran variedad de

comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de

innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de

cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de

transacciones en línea (OLTP), el intercambio electrónico de datos (EDI), los

sistemas de administración del inventario, y los sistemas automatizados de

recolección de datos.

El comercio electrónico realizado entre empresas es llamado en inglés

Business-to-Business o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que esté

interesado (como el intercambio de mercancías o materias primas), o estar

limitado a participantes específicos precalificados (mercado electrónico

privado).

La empresa ha planteado la incorporación de una herramienta de

comercio electrónico B2B, que tiene un funcionamiento similar a un programa

de correo tradicional y que facilita la integración y el intercambio de

documentos comerciales con los sistemas de gestión de la empresa. Destaca

la posibilidad de trabajar con varias empresas simultáneamente desde la

misma aplicación, permitiendo la emisión de facturas firmadas a través de la

Red de Facturación Electrónica y emisión de e-factura de cada una de las

empresas usuarias.


Esta aplicación actúa como puente de enlace entre el Sistema de Gestión

Interno (ERP) del emisor y el destinatario mediante EDI y a través de los

servidores de Intercambio de Documentos, denominados net servers. A partir

de esta versión, el usuario también podrá enviar mensajes de texto EDI.

Algunas ventajas de esta aplicación son la gestión automática de los

documentos, la posibilidad de trazar los documentos enviados, una elevada

velocidad de transmisión y la ampliación modular que permite su adaptación a

empresas de cualquier tamaño y con cualquier volumen de envío y recepción

de documentos.

Para Mercadona este servicio lo realiza la empresa EDICOM, especializada

en el B2B. EDICOM se encarga de la instalación inicial y el mantenimiento de

la configuración de cada uno de los interlocutores, y del sistema global

garantizando de esta forma el buen funcionamiento del sistema.

EDICOM ha creado SEDEB2B, SEDEB2B Online es capaz de dotar al

usuario final de los medios necesarios (infraestructura hardware, software y

documentación especializada) de forma que podrá enviar y recibir

transacciones electrónicas (pedidos, albaranes, facturas, etc.) con el resto de

interlocutores de SEDEB2B Online de forma síncrona y sin intervención

humana. Es decir se trata de realizar una integración de procesos B2B a escala

de comunidades de empresas en lugar de punto a punto como se está

realizando actualmente. Tanto Proveedores como Compradores intercambian

sus transacciones comerciales a través de SEDEB2B Online.

A su vez SEDEB2B ONLINE tiene posibilidad de integrarse con otras

tecnologías existentes de integración de procesos B2B basadas en tecnologías

tradicionales lo que permite ampliar su ámbito de aplicación.


Sistema de información SEDEB2B de Mercadona

Con SEDEB2B se persiguen tres objetivos fundamentales:

Abaratar el coste de la transmisión EDI mediante la utilización de la

red Internet.

Facilitar la implantación del EDI en las empresas mediante la

utilización de nuevas tecnologías como XML/EDI y JAVA.

Garantizar el nivel de servicio, la fiabilidad y la seguridad en las

transmisiones.

Si bien Mercadona puede considerarse como una gran empresa en cuanto

a infraestructura organizativa, el desarrollo recomendado para este sistema no

es el de ciclo de vida del producto, ya que existen en el mercado gran cantidad

de aplicaciones que cubren perfectamente los aspectos deseados por la

empresa al respecto, y es por ello por lo que se opta por un desarrollo de

análisis interno e implantación externa, de forma que los responsables de

los SI/TI, bajo la supervisión de los directivos de la empresa, deciden aquellos

aspectos del comercio digital que quieren implantar o mejorar en la empresa, y

a continuación se analizan las distintas aplicaciones existentes en el mercado

que puedan cubrir estas necesidades.


En cuanto al entorno Web 2.0 podemos comentar que se abre un nuevo

campo para la empresa. A día de hoy Mercadona dispone de un portal Web

estático que aporta poco valor al producto, permitiendo acceder a muy poca

información y centrándose especialmente en la compra online, aunque contiene

muchos aspectos que hay que mejorar. Si realizamos una comparación con el

portal Web de su más inmediato competidor Carrefour se puede observar

que éste último emplea su página como un escaparate de venta y marketing, y

si bien la política de Mercadona no va encaminada en este sentido, el realizar

una estrategia de Marketing y fidelización a través de este canal no contradice

esta política de actuación.

Página de inicio de la Web de Mercadona


Página de inicio de la Web de Carrefour

La empresa puede optar por la adopción de medidas de mejora basadas en

opciones OpenSource tales como Joomla, Drupal o Mambo, entre otras, o

acudir a aplicaciones estándar y que funcionan bajo acuerdos de licencia de

propietario. De cualquier modo se debe optar por un modelo de desarrollo de

ciclo de vida, ya que la empresa cuenta con el personal adecuado para poder

realizar este tipo de actividad, partiendo del análisis de la situación actual y el

planteamiento de la situación esperada, pasando por el diseño de la aplicación

y poniéndola en funcionamiento, lo cual se producirá en la fase de

implantación.

Cabe destacar que si bien el entorno Web actual carece de muchos

requisitos que le aporten la calidad de aplicación adaptada al entorno Web 2.0,

en el año 2010 este portal ha recibido el reconocimiento por parte del Comité

de Español de Representantes de Personas con Discapacidad (CERMI). En su

“Segundo Informe del Observatorio de Accesibilidad de las páginas de Internet

de las principales empresas españolas”, CERMI sitúa la página Web de

Mercadona entre las más valoradas de todos los sectores, encabezando, por

segundo año consecutivo, el ranking del sector de la distribución.


Este reconocimiento a las mejoras alcanzadas a lo largo de 2010 en materia

de Accesibilidad Web contribuye a seguir trabajando en esta línea, al tiempo

que confirma el compromiso de Mercadona para facilitar a sus “Jefes”,

independientemente de la necesidad de uso de tecnologías adaptadas que

tengan, el acceso a la Web de la compañía.

Las modificaciones a realizar dentro del entorno Web de la empresa deben

estar relacionadas con una visión dinámica de la página Web, una mejora de la

interoperabilidad centrada en el usuario, y la posibilidad del uso de las redes

sociales como medio de comunicación entre empresa y usuarios. Facebook y

Twitter son puertas de comunicación que aportan valor al portal Web pues es

bien sabido que estos dos medios de comunicación se han convertido en los

referentes para la comunicación rápida y global, en detrimento del correo

electrónico tradicional que en comparación es lento y personal.

3.1.2. Sistemas de pago ágil o autochecking

En 2009 Mercadona realizó en sus establecimientos la implantación de un

nuevo sistema de lector de código de barras en las cajas con el que se

conseguía reducir hasta un 30% el tiempo de espera. La ventaja de este nuevo

sistema radica en que gracias a un juego de espejos permite leer el código de

barras de cualquier producto independientemente de cuál sea su posición. Con

ello se evita tener que girar el artículo varias veces para encontrar el código y

así se acelera el proceso de cobro. Este sistema es conocido como lector de

código de barras tridimensional.

Lector de código de barras tridimensional usado por Mercadona


Una vez se ha completado esta implantación de sistemas, la medida a

adoptar por la empresa se centra en la implantación del sistema de autopago

que ya funciona en algunas empresas del sector, y que Mercadona tiene a nivel

de apoyo. La idea se centra en implantar sistemas de alto potencial de

funcionamiento en aquellos supermercados que tengan un volumen de clientela

bastante importante, y emplear sistemas más modestos en los pequeños

supermercados.

La primera alternativa se soluciona con la implantación del escáner Fujitsu

NRF 2011 de lectura a 360º. Se trata de un escáner de alta velocidad que

cuenta en su interior de 12 cámaras que analizan el producto desde cualquier

dirección, detectando de este modo su código de barras sin ningún problema.

La gran ventaja de este sistema es que el cliente no tiene que estar buscando

el código de barras para orientarlo al lector, sino que puede descargar de forma

rápida sus productos en la cinta sin temor de que éstos no vayan a ser leídos

correctamente.


Lector de código a 360º Fujitsu NRF 2011

En las tiendas pequeñas se instalarán diferentes escáner sencillos de

autopago, similares a los de las líneas de caja con la diferencia de que el

sistema de cobro y devolución va incluido en la propia máquina. El

funcionamiento es bastante sencillo, ya que es el cliente el que debe escanear

los productos que tiene en la cesta, guiado por un sistema multimedia

interactivo que explica los pasos a seguir. Una vez que se valide la compra, se

puede elegir el modo de pago, en metálico o con tarjeta. Para pagar en efectivo

solamente se tendrá que introducir el importe en dinero y recoger el ticket de

compra junto al cambio. Si se prefiere pagar con tarjeta, se deberá pasar ésta

por el lector de tarjetas y, como medida para garantizar un pago seguro, la

firma del recibo se realiza a la salida, en la mesa atendida por la azafata.

Escáner de autopago empleado en Alcampo

Mercadona tiene previsto la implantación de escáner modelo NCR

SelfServ Checkout, y en aquellas tiendas de reducidas dimensiones se optará

por el modelo NCR SelfServ Checkout Mini, cuyos detalles se muestran a

continuación.


NCR SelfServ CheckOut NCR SelfServ CheckOut Mini

3.2. TIPO DE IMPLANTACIÓN A ADOPTAR

Mediante la implantación del sistema ponemos en marcha la aplicación que

hemos desarrollado, bien a nivel interno o bien a nivel externo, o ambos. Se

trata de realizar un proceso que comienza con la instalación física y finaliza con

las diferentes comprobaciones que garantizan que los sistemas funcionan de

acuerdo a los parámetros estimados, siempre dentro de un rango de variación

considerado aceptable por la empresa.

3.2.1. Comercio electrónico a través de Internet y entorno Web 2.0

Todas aquellas aplicaciones que están relacionadas con el comercio

electrónico tendrán una implantación en paralelo, ya que sería conveniente

que durante un periodo de tiempo prudencial se pudiesen observar

desviaciones no adecuadas y al mismo tiempo que los usuarios de los distintos

sistemas se vayan adaptando a la nueva situación. De este modo no solo

dispondremos de información segura en caso de que falle el nuevo sistema,

sino que además podremos comparar el rendimiento actual con el anterior, y

tomar decisiones de acuerdo al grado de utilidad de las modificaciones

introducidas. Por su parte tenemos la desventaja de duplicidad de trabajo en

algunos casos, lo que dificulta las tareas a realizar. No obstante, y de forma

puntual, se pueden realizar implantaciones piloto con alguna de las

aplicaciones, especialmente con aquellas que resulten más complicadas de

usar, lo que permitirá obtener información precisa que pueda ser añadida a la


empleada en los diferentes cursos formativos de actualización que se aplica a

los encargados del manejo de los nuevos sistemas.

Por su parte, el desarrollo del nuevo portal Web puede implantarse de

forma directa, ya que lo que estamos haciendo es realizar una actualización

de mejora en el portal Web existente y no tiene ningún sentido mantener el

anterior, ya que a la nueva aplicación se le incorporarán todos los elementos

del antiguo portal que se considere oportuno mantener. El tiempo de

implantación es inmediato, la migración se realiza en apenas unos minutos, y

las modificaciones a realizar por incidencias en el funcionamiento de la páginas

se irán realizando de forma secuencial a medida que éstas vayan surgiendo.

3.2.2. Sistemas de pago ágil o autochecking

Los sistemas a implantar suponen una fuerte inversión económica por parte

de la empresa, lo que se traduce en un análisis detallado y una actuación

conservadora en este aspecto. La empresa quiere apostar por este tipo de

servicio, porque entiende que se gana en tiempo, se reducen las colas en las

líneas de caja, y el cliente se muestra más satisfecho por el servicio recibido.

Este sistema de autopago, que ha tenido éxito en otras empresas del sector

como son Alcampo y Carrefour, podría no tener éxito en Mercadona, ya que

hay que tener en cuenta que el cliente de Mercadona marca diferencia con el

cliente de otras empresas de alimentación, tiene otro modo de entender el

realizar la compra. El cliente podría entender que más que un servicio que le va

a beneficiar se podría traducir en el futuro en un modo de ahorro de personal

por parte de la empresa, optando por la eliminación de los terminales de caja

tradicionales y sustituyéndolos por estos nuevos sistemas de autopago. El

cliente podría ver esto como una robotización de las relaciones sociales.

Lo mencionado anteriormente, unido a los altos riesgos de la operación,

plantea a la empresa la opción de realizar una implementación piloto con los

dos tipos de escáner, el de alta velocidad para grandes superficies y el de

usuario para las pequeñas tiendas. De este modo podremos valorar

especialmente la aceptación observada por parte del cliente, al mismo tiempo

que se comprueba la verdadera eficacia en la reducción de tiempos de espera.


En ningún momento se plantea la sustitución de las líneas de caja tradicionales

por los nuevos sistemas, sino que se habilitarán nuevas zonas para este

cometido.


4

DINÁMICA

DE SISTEMAS


ANÁLISIS DE LA EMPRESA – DINÁMICA DE SISTEMAS

Hasta el momento hemos realizado un detallado estudio de Mercadona desde diversos

puntos de vista. Primero analizamos la empresa para diagnosticar a grandes rasgos sus puntos

fuertes y sus puntos débiles, de forma que se pudiese tener una idea aproximada del estado

actual de la empresa y poder realizar una primera aproximación de mejora de acuerdo a las

oportunidades que ofrecía el sector, siempre teniendo en cuenta las dificultades que nos

podemos encontrar debido a los múltiples factores de amenaza que el entorno nos aporta tanto

a nosotros como al resto de empresas del sector, que se ven influenciadas de un modo similar.

En segundo lugar desarrollamos una serie de estrategias encaminadas a lograr una

mejora de aquellos aspectos que, a priori, mostraban una peor valoración, que indicaban

puntos débiles o mejorables y que de algún modo aportaban disminución de valor al conjunto

de la empresa. Estas estrategias, formuladas con carácter general pero basadas en las

debilidades observadas, se convirtieron en líneas de actuación con unos objetivos y unas

actuaciones concretas.

Para llevar a cabo estas estrategias se formularon una serie de medidas basadas en los

sistemas de la información, centrados fundamentalmente en sistemas tecnológicos, aunque

no necesariamente aplicado a todas las medidas. De estas estrategias se seleccionaron las

dos de mayor interés y prioridad para la empresa, y se aportaron soluciones concretas de

aplicación, concretamente en la línea del comercio electrónico y el servicio de autopago

para los clientes.

Finalmente, y es lo que nos ocupa en esta última actividad, aportaremos carácter

dinámico a unas estrategias que, hasta el momento, se habían analizado de un modo estático,

mediante el uso de software de simulación centrado en la dinámica de sistemas. En este

caso, hemos seleccionado solamente una de las estrategias planteadas al inicio de este

trabajo, y que está relacionada con la aplicación de incentivos a los empleados y la ampliación

de la oferta formativa, con el sentido de que el empleado no solo esté mejor formado sino que

además se sienta motivado para aplicar lo que va aprendiendo en su proceso formativo.


4.1. EL MODELO DE DINÁMICA DE SISTEMAS

Para hallar la solución a un problema podemos emplear las herramientas

tradicionales o utilizar el ordenador, pero la realidad es más compleja. Esto es

así debido a que puede suceder que no haya datos precisos ni históricos, que

solo se disponga de datos parciales, que existan retrasos entre la causa y el

efecto, que haya feedback o realimentaciones, que intervengan variables

cualitativas, muchas de las relaciones no son lineales, etc. Para estos casos

sería conveniente el uso de algún modelo de simulación.

Los modelos de simulación basados en dinámica de sistemas nos ayudan a

abordar problemas complejos. Las etapas para realizar un modelo de

simulación con dinámica de sistemas son:

1. Identificar el problema y los elementos relacionados con él.

2. Identificar las relaciones causales que hay entre los elementos y dibujar

un diagrama causal.

3. Trasladar el diagrama causal a un modelo de simulación en ordenador.

Para desarrollar la simulación emplearemos el software Vensim, el cual

permite analizar las variables y datos introducidos desde diferentes puntos de

vista, obteniendo diferentes gráficas para cada uno de los aspectos analizados.

4.2. ESTRATEGIA ELEGIDA PARA LA SIMULACIÓN

De las estrategias a seguir por la empresa que habíamos planteado en la

actividad número 2, hemos seleccionado para el análisis “Recompensar

económicamente el rendimiento de los empleados”, emprendiendo para ello

dos acciones:

Crear un sistema de ventas por objetivos. Este sistema se implanta para

cubrir a todos aquellos empleados que hayan trabajado al menos un año

en la empresa, y deben cumplir con unos objetivos mínimos estipulados

en cada puesto de trabajo. Se estima una inversión de 200 millones de

euros en comisiones.


Realizar acciones formativas acordes al puesto de trabajo. La plataforma

de teleformación se convierte en una importante herramienta de apoyo

en este sentido.

4.2.1. Diagrama de influencias

En una primera aproximación centraremos el análisis en la variable que

identifica el estudio con las capacidades de los empleados, relacionadas

directamente con los incentivos aplicados por parte de la empresa y la

inversión realizada en la formación de sus empleados. Hemos de recordar que

en el año 2009 la inversión en incentivos fue de 200 millones de euros, lo que

muestra una clara apuesta por parte de la empresa en este sentido. Si las

capacidades de los empleados no son las adecuadas o disminuyen de forma

significativa, se plantea la idea de realizar una inversión en formación como

primera medida; en caso contrario, debería observarse un incremento de la

productividad. Este incremento de la productividad, traducido en la idea de

que el trabajo está mejor realizado, la eficacia del mismo sea mayor, el trato al

cliente mejore, aportará valor a la tarea principal de la empresa, la venta, lo

cual será favorablemente valorado por parte del cliente, logrando así una

mayor satisfacción del mismo.

Una de las consecuencias es que se fidelizará en mayor medida a la

clientela y se atraerá a nuevos clientes, lo que se traducirá en mayores

beneficios económicos. Como consecuencia la empresa podrá permitirse el

incremento de la cantidad dedicada a incentivos, no necesariamente en el

incremento del porcentaje por empleado, sino de forma que se puedan cubrir

en este sentido el aumento previsible de la plantilla por el crecimiento físico de

la empresa. Estos incentivos son, a fin de cuentas, el verdadero motor de esta

estrategia.

Empleando el software Vensim, y siguiendo las indicaciones desarrolladas

en los párrafos anteriores, hemos diseñado el siguiente diagrama de

influencias. Será un modelo a partir del cual construiremos el modelo final de

estudio, en el cual hemos considerado la eliminación de alguna de las

variables.


4.2.2. Diagrama de Forrester

Los diagramas de Forrester, o diagramas de flujo, proporcionan una

representación gráfica de los sistemas dinámicos, modelando cualitativamente

las relaciones entre las parte mediante símbolos que corresponden a una

interpretación hidrodinámica del sistema. Los niveles corresponden a las

variables de estado de la teoría de sistemas, y representan las variables cuya

evolución es significativa para el estudio del sistema.

Las válvulas o variables de flujo definen el comportamiento del sistema, ya

que determinan la velocidad del flujo de material de acuerdo a una serie de

parámetros. Las variables auxiliares corresponden a pasos intermedios en el

cálculo de las funciones asociadas a las válvulas. Finalmente, las nubes

representan fuentes y sumideros, es decir, una no determinada cantidad de

material, y las constantes representan simplemente valores fijos del sistema.

La imagen anterior muestra el diagrama de Forrester implementado con el

software Vensim. Analicemos sus variables.


Centraremos el estudio en el beneficio económico que se obtiene como

consecuencia de la aplicación de la estrategia, obtenido como la diferencia

entre las ventas y los costes asociados a las variables auxiliares. Una de

estas variables auxiliares, la insatisfacción, representa el aporte negativo al

balance general como consecuencia de no lograr la satisfacción del cliente y/o

del empleado, lo que repercutirá directamente en un coste. Por su parte, como

elementos positivos que aportan beneficio a las ventas aportamos dos

variables auxiliares, incentivos y formación. La primera representa la cantidad

monetaria que la empresa está dispuesta a aportar para incentivar a los

empleados por su rendimiento en el trabajo, bien sea por mejorar los métodos

o los tiempos, o bien sea por afianzar el trato al cliente y hacerle sentir mejor a

la hora de realizar sus compras; la segunda indica la cantidad en dinero que la

empresa invierte en la formación de sus empleados en aquellas áreas en las

que considera que mejores beneficios van a aportar a los rendimientos en el

trabajo.

Los datos aportados a cada una de las variables son los siguientes:

Periodo de simulación.- Se realiza un análisis de simulación de 10

años, entre 2009 y 2019, con intervalos de tiempo anuales.

Beneficio económico.- Se calcula como la diferencia entre ventas y

costes, con un valor de beneficio inicial de 3 millones de euros.

Ventas.- Se calcula realizando el producto del beneficio económico y la

suma de los incentivos y la formación.

Costes.- Se calcula realizando el producto del beneficio económico y la

insatisfacción, y restándole un 40% de las ventas.

Incentivos.- Se determina que el incentivo aporta un incremento del

25% sobre los beneficios iniciales si no existiese ese incentivo.

Formación.- Se determina que la inversión en formación de los

empleados aporta un incremento productivo del 15% con respecto a los

beneficios iniciales sin formación.


Insatisfacción.- La insatisfacción tanto de los empleados como la de los

clientes aporta un incremento del 15% sobre los costes de la empresa al

aplicar la estrategia de estudio.

4.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL DIAGRAMA DE FORRESTER

Presentamos a continuación las diferentes gráficas obtenidas tras la

simulación de la estrategia. Asimismo, junto a las distintas gráficas, se muestra

una tabla con los valores asociados a cada año de estudio. Esta primera

simulación se identifica con el nombre de CURRENT.

Beneficio Económico

Se observa una clara tendencia de crecimiento exponencial, ya que no

existe ninguna variable que afecte negativamente bajo las condiciones de

estudio, primando la inversión realizada sobre las desventajas de la

insatisfacción.

Ventas


Las ventas se ven claramente afectada de modo positivo debido a las dos

variables auxiliares introducidas en el análisis. Esta inversión podría irse

reduciendo a medida que pasa el tiempo, ya que los costes se reducen, como

se verá a continuación.

Costes


Desde casi el primer momento el hecho de aumentar la satisfacción de

empleados y clientes se ve reflejado en un descenso de los costes asociados a

este hecho, por lo que se puede observar una gráfica exponencial

decreciente. Esto nos permitirá, como se verá a continuación, realizar

disminuciones en los coeficientes de aplicación de las variables Incentivos y

Formación, manteniendo estables los costes, obteniendo una gráfica de

beneficio económico con menor pendiente de crecimiento.

Modificación de variables auxiliares

A partir de la simulación anterior creamos una nueva a la que denominados

Simula2, y modificamos los valores de las variables auxiliares relacionadas con

las ventas para observar en qué medida podemos reducir las inversiones en

formación e incentivos sin que se produzcan cambios significativos en el

beneficio económico. Por ejemplo, si decidimos disminuir en un 5% el incentivo

a los empleados y por el contrario aumentar en un 5% la cantidad destinada a

formación, podemos observar que los valores se mantienen prácticamente


iguales, lo que aporta beneficios importantes a la empresa, ya que el personal

sigue estando motivado y se ha conseguido aportar un mayor nivel formativo.

Estas conclusiones se corresponden con el análisis previo realizado en base a

las características del personal de la empresa por parte del departamento de

recursos humanos, que tiene entre sus pautas de contratación seleccionar

personal potencialmente sensible a los procesos de formación continua que

propone la empresa de forma regular.


Incentivo 20% - Formación 20% Incentivo 30% - Formación 10%

Si ahora decidimos realizar esta variación del 5% al modo contrario, es

decir, aumentando el incentivo y disminuyendo la formación, los resultados

obtenidos son prácticamente similares, tal y como se refleja en el segundo

grupo de gráficas anteriores, por lo que será preferible elegir la primera opción.


4.4. CONCLUSIONES

Tras el análisis realizado y a partir de la observación de los resultados

gráficos y numéricos obtenidos mediante el programa de simulación, podemos

llegar a la conclusión de que esta estrategia sigue un patrón de crecimiento

exponencial, donde incentivar a los empleados por mejorar en su labor, junto a

los procesos de mejora continua aplicados mediante la formación y

actualización, influyen positivamente en la percepción que se tiene de la

empresa desde el exterior, por parte de los clientes que son los que marcan la

tendencia estratégica real que debe seguir la empresa, ya que esta basa su

línea de actuación principal en el cliente como “Jefe” de la empresa.

Documento elaborado por José Carlos Bethencourt Gutiérrez.

Estudiante de Ingeniería de Organización Industrial de la Escuela de Ingenierías

Industriales y Civiles de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

diagnóstico, información de una unidad de negocio … josé carlos bethencourt gutiérrez...

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