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DIAGNÓSTICO DE MÉTODOS Y PROCESOS, A

PARTIR DEL INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS

EXITOSAS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

UNIDAD DE ESTIMACIÓN DE COSTOS

CI/013/MPPEE/2014

Diagnóstico inicial

Preparada para:

21 Agosto 2014

GUILLERMO BETOLAZA

Diagnóstico de métodos y procesos, a partir del intercambio de experiencias exitosas para el

fortalecimiento de la unidad de estimación de costos

Contenido

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 3

2. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 4

3. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ELÉCTRICO VENEZOLANO ................................................ 5

3.1. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO .................................................................................... 5

3.2. PROCESO DE GENERACIÓN ...................................................................................... 5

3.3. PROCESO DE TRANSMISIÓN ...................................................................................... 6

3.4. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ............................................ 7

3.5. EL NUEVO MODELO DE GESTIÓN, CORPOELEC EN LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS .. 8

4. ANÁLISIS INICIAL ................................................................................................................... 9

4.1. VISIÓN DE LOS RESPONSABLES DEL PROYECTO .................................................. 9

4.2. MATRIZ FODA .............................................................................................................. 11

4.3. ANÁLISIS INICIAL / FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................... 12

4.4. TIPOLOGÍAS Y PROYECTOS DE EXPANSIÓN ......................................................... 13

4.5. OPORTUNIDADES INICIALES .................................................................................... 24

5. ENTREVISTAS Y MAPEO DE PROCESOS ......................................................................... 25

5.1. ORGANIZACIÓN INICIAL ............................................................................................ 25

5.2. RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS ...................................................................... 34

5.3. RESULTADOS DEL MAPEO ........................................................................................ 38

6. PRINCIPALES HALLAZGOS Y PLAN DE ACCIÓN .............................................................. 47

6.1. PRINCIPALES HALLAZGOS........................................................................................ 47

6.2. PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................................ 47

7. PRÓXIMOS PASOS............................................................................................................... 50

8. ANEXO I. Encuesta N1/N2 .................................................................................................... 51

9. ANEXO II. PRESENTACIÓN MISIÓN INICIAL ...................................................................... 53

GUILLERMO BETOLAZA

Diagnóstico de métodos y procesos para el fortalecimiento de la unidad de estimación de costos 3

1. INTRODUCCIÓN

Actualmente, el Ministerio del Poder Popular para la Energía Eléctrica y el PNUD en Venezuela se encuentran en proceso de preparación de una estrategia de cooperación de mediano y largo plazo para abordar temas diversos, tales como: diversificación energética y fortalecimiento del sector eléctrico nacional, acceso a la energía en comunidades rurales aisladas al Sistema Eléctrico Nacional (SEN), y eficiencia energética.

En el marco de la Misión Eléctrica Venezuela, se ha identificado en el vértice “Garantizar la Sustentabilidad Económica y Financiera del prestador del servicio” avanzar en la optimización de la estructura de costos y gastos del operador y prestador del servicio, donde se plantea la necesidad de fortalecer los procesos de estimación de costos de los proyectos de infraestructura del sector, mediante la creación de una unidad o grupo de trabajo destinado para tal fin.

En este contexto, el Ministerio del Poder Popular para la Energía Eléctrica, en sus competencias de supervisión, control y fiscalización del servicio eléctrico, requiere de la definición de valores de referencia eficientes en materia de costos e inversiones, asociados a las actividades del Sistema Eléctrico Nacional (SEN).

Para atender estas exigencias regulatorias y otras actividades que se desprendan de la planificación, desarrollo e industrialización, se prevé la creación de una unidad de estimación de costos que permita apoyar la evaluación y análisis de los costos de las inversiones asociadas a los procesos medulares del Sector Eléctrico, a fin de seleccionar las mejores alternativas económicas-financieras, mejorar la eficiencia de los procesos y la calidad de servicio.

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2. OBJETIVOS

La consultoría tiene como objetivo dar asistencia técnica y acompañamiento en el proceso de estimación de costos a partir del intercambio de experiencias exitosas, para fortalecer las capacidades del personal y contar con un marco referencial de costos que facilite la toma de decisiones en los distintos procesos del Sistema Eléctrico Nacional.

Entre los objetivos específicos esperados se encuentran:

Diagnóstico sobre los procesos y métodos actuales de trabajo y detección de necesidades, con la finalidad de definir los procesos y capacidades para la estimación de costos (nacionales e internacionales).

Estudio comparado de buenas prácticas para definir un programa de intercambio de experiencias con unidades similares, en órganos de la misma naturaleza a nivel regional, de forma tal que las autoridades del Ministerio, puedan definir la estrategia a impulsar en el Operador y Prestador del Servicio y otros entes adscritos.

Consolidar una base de datos de los costos de las inversiones en los distintos procesos del Sistema Eléctrico Nacional a través de la recopilación de información y mejores prácticas en materia de costos de infraestructura.

Desarrollar una metodología para estimación de costos fundamentada en el diagnóstico, los datos recopilados y el intercambio de experiencias de la región

Como resultado del desarrollo de la consultoría se prevé la entrega de los siguientes productos, los cuales están asociados a los pagos previstos en el contrato:

Informe 1: Informe con el diagnóstico sobre los procesos y métodos actuales de trabajo, incluyendo recomendaciones y un plan de acción para mejorar las capacidades del personal en materia de estimación de costos. Fecha prevista 21 AGO 2014.

El trabajo se dividirá en las siguientes tareas:

Plan de acción para la mejora de estimación de costos

Tarea I-1 Análisis de la información disponible

Se solicitaría y analizará la siguiente información:

Visión de los responsables del proyecto

Detalles de las zonas eléctricas consideradas en el estudio y principales características

Normas técnicas y unidades constructivas para Transmisión y Distribución

Listado y detalle de procedimientos actuales y organización involucrada en el proceso de determinación de costos en el sector eléctrico

Detalle de las principales fuentes de información asociada con la definición de los costos unitarios de las instalaciones de la cadena eléctrica

Listado de los principales inconvenientes con los que cuenta la administración de los costos unitarios a los efectos de la Planificación en la actualidad.

Tarea I-2 Diagnóstico de los procesos y métodos actuales

Posteriormente al análisis de la información disponible se realizará el diagnóstico de los procesos y métodos actuales para la determinación de los costos de las inversiones asociadas al sector eléctrico y adicionalmente contar con experiencias internacionales al respecto.

Se estiman desarrollar las siguientes actividades:

Mapeo de procesos y procedimientos actuales

Identificación de aspectos críticos del procedimientos

Análisis de la organización puesta a disposición

Intercambio de experiencias similares

Discusión de buenas/mejores prácticas

Se hará la entrega del Producto 1: “Diagnóstico de la situación actual”

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3. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ELÉCTRICO VENEZOLANO

3.1. Descripción del entorno

En la actualidad el sector eléctrico nacional presenta inconvenientes que dificultan la gestión de costos de inversión. La Corporación de reciente creación (2011) presenta una estructura organizativa que se encuentra en proceso de consolidación, como parte de la fusión de 14 ex filiales del sector eléctrico entre las que podemos mencionar a CADAFE, EDELCA, EDC, ENELBAR, ENELVEN y ENELCO, entre otras.

Anteriormente, estas empresas operaban de manera independiente incluyendo los aspectos asociados con la gestión de costos de inversión, tanto en las fases de fijación presupuestaria como en el control de gestión y políticas de tercerización y compras de materiales. Luego de la fusión, la situación es que dentro de CORPOELEC conviven las diversas normas de ingeniería y criterios existentes en las empresas fusionadas, que dificultan la estimación de costos de forma unitaria, como así también la definición de una política conjunta para su posterior gestión y control. Esto ha generado que se han destinado esfuerzos dispersos y sin uniformidad de criterios a la hora de la gestión de estimación de costos por cada unidad en CORPOELEC.

Una situación no menor, es que la mayoría de las contrataciones de Generación y Transmisión se vienen desarrollando con modalidad llave en mano suma global, lo cual dificulta el desglose de la información de costos, tanto para la estimación de futuros proyectos de inversión, como para la gestión y actualización de los montos de las obras en el tiempo.

Existen adicionalmente aspectos macroeconómicos que dificultan la estimación de los costos como son el nivel de inflación o INPC y los tipos de cambio y las referencias de divisas que coexisten en la actualidad, así como también los costos de materiales regulados como es el caos de la bolsa de cemento componente fundamental de las obras civiles.

En lo que respecta al proceso de estimación de costos, se debe definir el alcance de las tareas asignadas y adaptar y fortalecer el personal profesional para poder cumplir los objetivos. Si bien en general la idea de la creación de la unidad de costos es bien recibida en la Corporación, se percibe una resistencia a la creación de la unidad por sentimiento de amenaza.

Otro punto relevante es que no se cuenta con una base de datos confiable que permita hacer los análisis de costos unitarios de manera consistente y sostenible en el tiempo.

3.2. Proceso de Generación

El parque de generación del Sistema Eléctrico Nacional, asciende a unos 24.000 megavatios (MW) de capacidad instalada y está conformado por un significativo número de infraestructuras, localizadas en su mayoría, en la región de Guayana, donde funcionan los complejos hidroeléctricos más grandes del país. Éstos ofrecen más del 62% del potencial eléctrico que llega a hogares e industrias de toda la Nación.

Otro 35% de la generación de electricidad proviene de plantas termoeléctricas, y casi un 3% corresponde al sistema de generación distribuida, conformada por grupos electrógenos. Esto ha sido posible, gracias al rescate del parque de generación por parte de CORPOELEC, al cierre del año 2013 fueron incorporados al Sistema Eléctrico Nacional SEN 3.869 MW más, de los cuales 1.950 MW corresponden a proyectos nuevos y 1.919 MW a unidades rehabilitadas.

CORPOELEC está empeñada en ofrecerles a los venezolanos y venezolanas, un sector

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eléctrico digno, confiable y de calidad, invirtiendo importantes recursos para ampliar y reforzar el parque de generación, y a la vez promover el desarrollo de fuentes alternativas de energía, como la eólica o solar.

Para el 2014 se tiene planteado en materia de Generación sobrepasar la meta de los 3.843 MW, siendo unos 2.648 por concepto de proyectos nuevos y más de 1197 MW por rehabilitación.

3.3. Proceso de Transmisión

Dado que en Venezuela se ha aprovechado eficiente y sosteniblemente el potencial hidroeléctrico de las aguas del poderoso río Caroní, al sur del país, esta zona se ha convertido en el principal punto geográfico que surte de energía a casi todo el territorio nacional. Ello ha obligado a desarrollar sistemas de transmisión capaces de transportar grandes bloques de energía a largas distancias y en niveles de voltaje muy elevados, utilizando subestaciones y líneas de extra y alta tensión.

CORPOELEC posee la más extendida red eléctrica del país, con un total de 18 mil kilómetros de líneas en 400, 230 y 115 kilovoltios; 180 Subestaciones y una capacidad de transformación de más de 24 mil MVA.

Este enorme entramado energético, demanda, por sus características, requerimientos muy especiales para su planificación, diseño, construcción, operación y mantenimiento. Además de ello, CORPOELEC ha incorporado nuevas líneas de transmisión que para el 2013 sumaron 214 kilómetros más, y acometido el reforzamiento del Sistema Eléctrico Nacional, SEN con la construcción y puesta en servicio de infraestructuras, además posee una compensación capacitiva que alcanzó los 167MVAR,

En la actualidad se está desarrollando un parque industrial de fabricación y reparación de transformadores de distribución y potencia, medidores, condensadores y sistemas de comprensión para mejorar sustancialmente las redes de transmisión.

Están en ejecución proyectos por un monto cercano a los mil millones de dólares, que permitirán incrementar la capacidad de transmisión y de transformación eléctrica, mejorando la calidad del servicio:

Adicionalmente, se adelantan un conjunto de proyectos como parte de un programa global destinado al Fortalecimiento de la gestión de CORPOELEC.

Esto permitirá que cada una de las regiones tenga respuestas más rápidas a los problemas de servicio y se pueda organizar mejor el crecimiento de la infraestructura, en función de los requerimientos del servicio.

CORPOELEC, como parte del proceso de unificación, adelanta un Plan Estratégico Global para garantizar la calidad y el desarrollo del SEN, enmarcado en la nueva Visión, Misión y Valores, aprobados, y alineados con el Ejecutivo Nacional en la necesidad de generar acciones efectivas que permitan el desarrollo político, económico, territorial, social y energético del país.

Cantidad de Subestaciones: La variable se mantiene igual que el cierre del año 2013 en 468 (incluye 22 subestaciones en tensiones < 69 kV). Kilómetros de Longitud de Líneas: La variable se incrementa en 6 km con respecto al cierre del año 2013 totalizando 30.767 km, como consecuencia de la puesta en servicio de la línea en 115 kV Isiro-Coro III, Edo. Falcón. Cantidad de Transformadores de Potencia Instalados: La variable se incrementa en uno con respecto al cierre del año 2013 totalizando 1.188 unidades, como consecuencia de la instalación del 4to transformador en la S/E Barinas III. MVA Instalados de Transformación: La variable se incrementa en 160 MVA netos con respecto al cierre del año 2013 totalizando 84.767 MVA.

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3.4. Proceso de Distribución y Comercialización

El sistema de distribución de CORPOELEC cuenta con 742 subestaciones a escala nacional, de las cuales 398 corresponden a subestaciones de Distribución y 344 están bajo la responsabilidad de Transmisión. En esas 742 subestaciones se ubican 1.447 trasformadores de potencia con una capacidad instalada de 28.314 MVA. Lo conforman 4.709 circuitos en los diferentes niveles de voltaje, con un recorrido total de 129.299 km. A lo largo de esta red de circuitos se encuentran instalados 668.912 transformadores de distribución, los cuales totalizan una capacidad instalada de 29.410 MVA.

Igualmente, el sistema de distribución cuenta con 1.691.518 puntos de alumbrado público, en diferentes tipos de lámparas (vapor de sodio; vapor de mercurio; luz mixta, incandescente, LED, entre otros.

Cuando CORPOELEC tomó las riendas del sector, se diseñó un plan integral con la participación de los trabajadores y trabajadoras, orientado a optimizar las tareas de operación y mantenimiento del sistema de distribución, y mejorar la atención de reclamos comerciales. El fin es ofrecer una atención integral a toda la población venezolana y trabajar con las comunidades, de forma directa.

Desde CORPOELEC se desarrolla un plan de mantenimiento correctivo y preventivo que permite minimizar las averías en el sistema de distribución y brindar un servicio de electricidad confiable y eficiente, a fin de mejorar la calidad de vida de usuarios y usuarias.

El Plan de Adecuación y Expansión del Sistema Eléctrico de Distribución Nacional (SEDN) en media y alta tensión, es otro de los esfuerzos de CORPOELEC para atender los requerimientos de desarrollo económico y social de la Nación. Se sustenta en un sistema de gestión que mejora los índices de calidad del servicio, mediante la labor eficiente de la red de distribución que opera la Empresa.

Respecto del proceso de comercialización de la energía eléctrica, en el 2014 CORPOELEC se ha fijado tres objetivos estratégicos para el proceso comercial:

1. Contribuir con la sustentabilidad y sostenibilidad financiera de CORPOELEC, incrementando las ventas, reduciendo las pérdidas no técnicas y asegurando los ingresos.

2. Implementar un modelo de gestión comercial corporativo eficiente que permita integrar los procesos y procedimientos, plataformas tecnológicas e infraestructuras de canales de atención integral al usuario para la comercialización de los productos y servicios de CORPOELEC.

3. Mejorar la atención y la satisfacción del usuario y de las comunidades en relación al servicio de energía eléctrica.

Estos objetivos a su vez están en concordancia con dos (2) de los vértices de la Gran Misión Eléctrica Venezuela; Sostenibilidad financiera del Sistema Eléctrico y el Nuevo modelo de Gestión Eléctrica Socialista.

La gestión de comercializar la energía eléctrica se realiza proporcionando el servicio con una cobertura nacional a más de 6 millones de usuarios registrados en los sistemas comerciales, los cuales están segmentados de acuerdo al uso que estos usuarios le den a la energía, quedando clasificados en: Residencial, Comercial, Industrial, Agropecuarios y Entes Oficiales.

Para atender las necesidades en materia comercial actualmente CORPOELEC cuenta en el ámbito nacional con múltiples modalidades y canales de atención e interacción con los usuarios lo que garantiza mantener informado oportunamente a los usuarios sobre temas de interés comercial como por ejemplo: opciones para el pago, información sobre deberes y derechos, información sobre su factura, paradas programadas del servicio por mantenimiento, saldos, información de recaudos, solicitudes técnicas y/o comerciales con una extensa red de oficinas comerciales, taquillas externas, unidades móviles, puntos

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auxiliares de recaudación, bancos afiliados, puntos de gestión descentralizada, atención telefónica nacional y una oficina comercial virtual en donde los usuarios pueden pagar el servicio eléctrico.

Además de los canales de atención e interacción entre el usuario y CORPOELEC la gestión comercial cuenta con siete (7) sistemas comerciales, ocho (8) Centros de Impresión y doce (12) Talleres de verificación de contadores, que garantizan que se cumpla el ciclo comercial. Para CORPOELEC es primordial el seguimiento y control de la gestión Comercial, que se realiza a través de un conjunto de indicadores definidos como de primer nivel y que permiten conocer los resultados de la gestión comercial. Estos indicadores son: la Energía Disponible para la Venta (EDPV), Ventas de Energía, Pérdidas de Energía, Facturación, Recaudación y Morosidad.

3.5. El nuevo modelo de gestión, CORPOELEC en los próximos 10 años

Para asegurar los niveles de calidad del servicio y atención al usuario, el nuevo modelo de gestión para la red de distribución se ejecutará en tres fases:

Fase I. Meta 2015 (corto plazo): Definida como "organización de distribución estable", dará solución a puntos críticos de la red así como al mantenimiento integral de la misma. Se estudiarán y definirán las tecnologías y sistemas de capacitación y motivación al personal, además de la homologación de políticas, normas y procedimientos. Se implantará una nueva estructura organizacional, y se buscará afianzar compromisos con los aliados estratégicos internos.

Fase II. 2019 (mediano plazo): Por un "sistema de distribución seguro, flexible, confiable y de calidad". Contempla la elaboración de planes de adecuación y expansión del sistema eléctrico; la consolidación a escala nacional del uso de los módulos PM y SM de SAP, para mantenimientos y proyectos.

Fase III. 2024 (largo plazo): “El buen vivir en sincronía armónica con la naturaleza, la tecnología y un colectivo responsable y consciente". Constituye la consolidación de una red inteligente en el sistema de distribución, así como la optimización continua de los procesos operativos.

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4. ANÁLISIS INICIAL

El análisis inicial consistió en el desarrollo de las actividades previas a la misión de manera de contar con un marco de referencia para el desarrollo del estudio, y comenzar a visualizar los puntos de vista de los participantes del proceso.

Las actividades iniciales comprendieron:

Pedido de información


Matriz FODA

El nuevo proceso de gestión: visión de CORPOELEC

Detalle de la organización (en proceso de reestructuración)

Fuentes de información de costos

Identificación de los principales inconvenientes asociados con la estimación de costos

Listado de proyectos de expansión

A continuación detallamos los puntos relevantes.

4.1. Visión de los responsables del proyecto

CORPOELEC requiere para la toma de decisiones, de un marco referencial de costos e inversiones, asociados a las actividades medulares del Sector Eléctrico. Para atender estas necesidades y otras actividades que se desprendan de la planificación, desarrollo e industrialización, se requiere de la creación de un grupo de trabajo de estimación de costos que permita apoyar en la evaluación y análisis de los costos de las inversiones asociadas a los procesos medulares del Sector Eléctrico, a fin de seleccionar las mejores alternativas económicas-financieras, mejorar la eficiencia de los procesos y la calidad de servicio.

El objetivo principal de la Unidad es la de proveer estimaciones de costos en la fase de planificación asociados a los proyectos de inversión del Sistema Eléctrico Nacional y el diseño de fórmulas escalatorias que sirvan de apoyo a la toma de decisiones con el objeto de seleccionar las mejores alternativas económicas-financieras.

Dentro de los objetivos específicos que persigue la Unidad de Estimación de Costos se pueden mencionar los siguientes:

1. Diagnosticar y detectar necesidades de los procesos y métodos actuales de trabajo, con la finalidad de definir el modelo de gestión del equipo de Estimación de Costos.

2. Desarrollar una metodología para la estimación de costos asociados a los proyectos de inversión del sector eléctrico en la fase de planificación.

3. Identificar las mejores prácticas a nivel mundial y regional en materia de estimación de costos de proyectos de inversiones para el Sector Eléctrico.

4. Seleccionar las herramientas tecnológicas que apoyen la recopilación de información en materia de estimación de costos de proyectos de inversión.

5. Crear y mantener un Sistema de Inteligencia de Negocio (base de datos) que sirva de marco referencial de costos de proyectos de inversión, para apoyar la toma de decisiones de las mejores alternativas económicas-financieras.

6. Apoyar a las unidades Corporación en las evaluaciones técnicas y económicas de los proyectos de infraestructura, a fin de determinar su factibilidad para el desarrollo de los mismos.

7. Estandarizar criterios y procedimientos a aplicar en la Organización en materia de variación de precios.

8. Regular la implementación de los mecanismos a aplicar para el reconocimiento de la variación de los precios de los contratos y proyectos a ejecutar en el sector eléctrico.

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Desde el punto de vista de la organización, la propuesta es que la Unidad de Estimación de Costos forme parte de la Gerencia de Planificación o Coordinación Corporativa de Planificación y Presupuesto, como una unidad ad-hoc a la Gerencia.1

Respecto de los procesos y procedimientos actuales, algunos de los vigentes vinculados con la utilización de costos unitarios de inversión son los siguientes:

Código Procedimiento Título

PRO-PROC-001 PROCEDIMIENTO ADMINISTRACIÓN DE

CONTRATOS DE EJECUCIÓN DE OBRAS

PRO-PROC-002 PROCEDIMIENTO ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

DE INSTITUCIONES BANCARIAS YNO BANCARIAS

PRO-PROC-003 PROCEDIMIENTO ADMINISTRACIÓN DE

CONTRATOS DE ADQUISICIÓN DE BIENES Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS

1 Al momento de la realización del estudio se está llevando a cabo un proceso de reorganización de CORPOELEC por lo que algunos nombres de las Unidades presentadas en los organigramas pueden variar.

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PRO-PROC-004 PROCEDIMIENTO CONTRATACIONES BAJO LA

MODALIDAD DE CONCURSO ABIERTO

PRO-PROC-005 PROCEDIMIENTO CONTRATACIONES BAJO LA MODALIDAD DE CONCURSO CERRADO


MODALIDAD DE CONSULTA DE PRECIOS


MODALIDAD DE CONTRATACIÓN DIRECTA

Código Normas Título

NOR-PROC-001 NORMA CONTRATACIONES BAJO LAS MODALIDADES DE SELECCIÓN

NOR-PROC-002 NORMA COMISIÓN DE CONTRATACIONES

NOR-PROC-003 NORMA ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS

Código Manuales Título

MAN-SGI-001 MANUAL SISTEMA DE DOCUMENTACIÓN DE

CORPOELEC

Código Políticas Título

POL-FIN 001 POLITICA, PLANTAS Y EQUIPOS

POL-FIN-002 POLÍTICA CONTABLE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS DE

MATERIALES, REPUESTOS Y HERRAMIENTAS

Del análisis de la documentación surge que si bien existen procedimientos que involucran costos de inversión, los mismos están asociados al proceso de procura y administración de contratos, no así específicos acerca del tratamiento de la definición de los costos unitarios de inversión dentro de la Corporación.

4.2. Matriz FODA

Uno de los puntos importantes ha sido la identificación de la matriz FODA en la que se ha focalizado los temas críticos que hacen al éxito de la estimación de costos.

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4.3. Análisis inicial / Fuentes de información

De acuerdo al recorrido inicial efectuado por diferentes unidades de la organización, se pudo constatar que la definición de los costos unitarios y los sistemas de identificación de los sistemas de información que se están utilizando para la Estimación de Costos se realizan bajo los siguientes parámetros:

Gerencia General de Procura - Se efectuó reunión informal con las diferentes Comisiones de Contratación adscritas a esta Gerencia, las cuales en sus procesos de Licitaciones, deben obtener de las Unidades Operativas y Funcionales un estimado de costos que permita continuar con el Proceso. Existen cinco (5) Comisiones, cada una perteneciente al área de trabajo específico para el análisis de las ofertas. Las unidades deben presentar el valor estimado para activar el proceso y especificar la fuente que produce dicho valor. Esta Gerencia tiene la facultad de aprobar los Informes de recomendación por Consulta de Precios por todo el movimiento de Licitaciones que contengan niveles que excedan las 2500 U.T. (Bs 317.500) para la Adquisición de Bienes y Prestación de Servicios y 5000 U.T. (Bs 635.000) para ejecución de Obras, previamente a su presentación a la máxima autoridad.

Generación - Existiendo una gran cantidad de unidades adscritas a esta Gerencia (9 Centros de Generación) pudimos constatar que los métodos utilizados en una de ellas para lograr un estimado es basándose en datos históricos, aplicando inflación para actualizar los precios y tomando de los proveedores cotizaciones individuales para un listado de materiales y equipos y así crear una base de datos puntual para el evento a analizar. Se establecen, en el caso de actividades repetitivas y niveles de estimación con Ingeniería detallada una estructura de costos que puede ser

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actualizada en el tiempo (Por ejemplo se establece la mano de obra con un 20% interanual). Para Obras Mayores se establecen criterios de comparación con trabajos similares por medio de solicitud de cotizaciones para armar un valor cónsono con las necesidades del proceso a analizar

Transmisión - Según información suministrada no existe una Unidad de Estimación adscrita a esa Gerencia y la metodología aplicada se realiza sobre la base de datos históricos y en los casos que aplique la utilización de índices de Precios a nivel Internacional dependiendo de donde venga el producto a analizar

Distribución - Existe en parte de esa organización una unidad que sirve de apoyo interno generando una base de datos que “alimenta” a otras unidades. Esta base se conforma con la utilización del sistema “SAP” con el módulo de Materiales y la creación de dos módulos denominados SPOE (Sistema de Precios Obras Eléctricas) y SPOC (Sistema de Precios Obras Civiles). Aunado a ello por información de convenios con Publicaciones que se generan a través de Internet (DATACONSTRUCCIÓN) y de Tabuladores que Internet publica en sus páginas WEB (Colegio de Ingenieros de Venezuela, Cámara Venezolana de la Construcción, APV OBRAS etc.

Esta información inicial, ha formado parte de las entrevistas y mapeos realizadas con los responsables de cada unidad o gerencia de los distintos procesos medulares de CORPOELEC, la cual ha sido detallada más adelante.

4.4. Tipologías y proyectos de expansión

Dentro de las posibles tipologías a analizar que surgen de los proyectos de expansión para cada proceso medular de la cadena de valor del servicio eléctrico se pueden describir los siguientes:

Proceso Medular Tipo de instalación

Generación Hidroeléctrica (difícil comparación)

Ciclo simple

Ciclo combinado

Planta Solar (dependen del factor de planta)

Turbovapor Coque / Carbón / Fuel Oil / Gas

PCH

Eólica (dependen del factor de planta)

ERNC RSU (difícil comparación)

Transmisión Líneas de Transmisión y subestaciones de los sistemas de 765 / 400 / 230 / 115 kV

Subestaciones 138/24 kV

Cables submarinos 230 / 400 kV

Subestaciones SF6

Distribución Líneas de Distribución en Media Tensión 34.5 / 13.8 / 12.47kV

Los proyectos de expansión previstos son los siguientes:

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4.4.1. Proyectos de expansión en Generación

Area del Proyecto

Nombre del Proyecto Breve Descripción

Generación Planta Argimiro Gabaldón Unidad N° 4 (38 MW) de la Planta Argimiro Gabaldon

Generación Central Hidroeléctrica Manuel Piar (Tocoma)

Instalación de una central hidroeléctrica con capacidad de 2160 MW, distribuida en diez (10) conjuntos generadores de 216 MW c/u, tipo KAPLAN, marca IMPSA. El alcance del proyecto incluye la construcción de presas de tierra y roca, monolitos de concreto armado (aliviadero, casa de máquinas integrada, monolito intermedio, presa de transición derecha e izquierda), canal de descarga, patio de distribución y edificio de operación y control.)

Generación Complejo Generador Termocentro (CGT) -

Planta El Sitio

Construcción de una planta de generación termoeléctrica de 1.080 MW en la hacienda El Sitio, conformada por cuatro (4) unidades de 180 MW c/u (Ciclo Simple) y dos (2) unidades de 180 MW c/u (Ciclo Combinado), Marca SIEMENS, Modelo SGT6, de combustible primario Gas, con adaptación para operación con combustible líquido (Diesel).

Generación Planta de Generación de Respuesta Rápida (GRR)

Sur

Construcción de una planta de generación termoeléctrica en los terrenos adyacentes a la S/E Sur, contemplando la instalación de cuatro (4) unidades turbogeneradoras de tecnología aero derivativa, dos (2) unidades Marca Pratt & Whitney, Modelo FT4 de 20 MW (ISO) cada una.

Generación

Ampliación de la capacidad de generación

en 255 MW a nivel nacional, con la

instalación de diecisiete (17) unidades móviles de

respuesta rápida, de marca SOLAR Titán de 15

MW ISO.

Suministro, Transporte e Instalación de 17 Plantas de Generación Marca Solar de 15 MW en distintas zonas del país -

Solar Cementos de Venezuela. Solar Rafael Urdaneta. Solar Casigua. Solar Monay. Solar Puerto Ayacucho. Solar Fuerte

Cayaurima. Solar Coro.

Generación Central Hidroeléctrica

Fabricio Ojeda (La Vueltosa) - Fase I

Instalar dos (2) grupos Turbina-Generador de 257 MW c/u marca ALSTOM POWER, para un aporte total de 514 MW, con previsiones para la instalación de un tercer grupo de iguales características.

Generación

Ampliación de Generación Margarita (AGM) -

Termoisla II - Planta Juan Bautista Arismendi

Construcción de una planta de generación termoeléctrica de 170 MW, conformada por dos (2) unidades turbogas en ciclo simple, de 85 MW c/u, Marca General Electric, Modelo 7001EA, con previsiones para un incremento de 255 MW en ciclo combinado.

Generación

Ampliación de la capacidad de generación

en 255 MW a nivel nacional, con la

instalación de diecisiete (17) unidades móviles de

respuesta rápida, de marca SOLAR Titán de 15

MW ISO.

Suministro, Transporte e Instalación de 17 Plantas de Generación Marca Solar de 15 MW en distintas zonas del país - Solar Cementos de Venezuela. Solar Rafael Urdaneta. Solar Casigua. Solar Monay. Solar Puerto Ayacucho. Solar Fuerte Cayaurima. Solar Coro.

Generación Planta TermoZulia II Ingeniería, procura y construcción del Cierre del Ciclo Combinado de la Fase I (170 MW) para un total de 510 MW.

Generación Planta TermoZulia III Ingeniería, procura y construcción del Cierre del Ciclo Combinado de la Fase I (170 MW) para un total de 510 MW.

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Generación Planta Termoelectrica de

Occidente

Ingeniería, procura y construcción del Ciclo Combinado de la Fase de 510 MW, formada por (2) unidades turbogas de ciclo simple de 170 MW c/u y una unidad de Vapor de 170 MW en Ciclo Combinado.

Generación Planta Termoeléctrica Antonio José de Sucre

(Segunda Parte)

Ingeniería, procura y construcción del Cierre del Ciclo Combinado de la Fase I (170 MW) para un total de 510 MW.

Generación Planta Anaco Ingeniería, procura y construcción del Ciclo Combinado Anaco (579 MW)

Generación Planta Termocarabobo

(Segunda Parte) Ingeniería, procura y construcción del Cierre del Ciclo Combinado (382 MW) de la Planta El Palito

Generación Planta La Cabrera (Segunda Parte)

Ingeniería, procura y construcción del Cierre del Ciclo Combinado (193 MW) de la Planta La Cabrera

Generación Planta Ezequiel Zamora

(Segunda Parte) Ingeniería, procura y construcción del Cierre del Ciclo Combinado (150 MW) de la Planta Ezequiel Zamora

Generación Planta Coque Jose Ingeniería, procura y construcción de una Planta Turvovapor a Coque en Jose (300 MW)

Generación Planta Carbozulia Ingeniería, procura y construcción de una Planta Turvovapor a Carbón en Zulia (300 MW)

Generación Planta Termozulia V Ingeniería, procura y construcción del Ciclo Combinado Termozulia V (579 MW)

Generación Planta SFV San Fernando

de Atabapo

Estudio de factibilidad, instalación y puesta en marcha de 0,75 MW en un Sistema Fotovoltaico conectado a red como apoyo de la planta de Generación Distribuida de San Fernando d. Incluyendo, si es necesario, la adecuación de vías de comunicación, conexión a la red y el proyecto social asociado.

Generación Sistema Solar

Fotovoltaico (SFV) Macuro, 400 KW

Estudio de factibilidad, instalacion y puesta en marcha de 0,4 MW en un Sistema Fotovoltaico conectado a red como apoyo de la planta de Generación Distribuida de Macuro. Incluyendo, si es necesario, la adecuacion del área, conexión a la red y el proyecto social asociado.

Generación Pequeña Central

Hidroeléctrica (PCH) en Choroni, 2,1 MW

Ingeniería conceptual, básica, procura, construcción y puesta en marcha de la Pequeña Central Hidroeléctrica (PCH) en Choroni, 2,1 MW , Incluyendo, si es necesario, la adecuación de vías de comunicación, conexión a la red y el proyecto social asociado.

Generación Parque Eólico Guamache,

25,2 MW

Ingenieria coneptual, basica, procura, construcción y puesta en marcha de 25,2 MW en el Parque Eólico Guamache - Estado Nueva Esparta. Incluyendo la adecuacion de vias de comunicación, conexión a la red y el proyecto social asociado.

Generación Sistema Solar

Fotovoltaico (SFV) Guadarrama, 400 KW

Estudio de factibilidad, instalacion y puesta en marcha de 0,4 MW en un Sistema Fotovoltaico conectado a red como apoyo de la planta de Generación Distribuida de Guadarrama. Incluyendo, si es necesario, la adecuacion del área, conexión a la red y el proyecto social asociado.

Generación Planta SFV Pedernales

Estudio de factibilidad, instalación y puesta en marcha de 0,25 MW en un Sistema Fotovoltaico conectado a red como apoyo de la planta de Generación Distribuida de Pedernales. Incluyendo, si es necesario, la adecuación de vías de comunicación, conexión a la red y el proyecto social asociado.

Generación

Pequeña Central Hidroeléctrica (PCH) del Embalse Vista Alegre,

0,23 MW

Ingeniería conceptual, básica, procura, construcción y puesta en marcha, en el embalse de riego Vista Alegre, 0,23 MW, Incluyendo, si es necesario, la adecuación de vías de comunicación, conexión a la red y el proyecto social asociado.

GUILLERMO BETOLAZA


Generación Parque Eólico Chacopata - Estado Sucre, 25,2 MW

Ingenieria coneptual, basica, procura, construcción y puesta en marcha de 25,2 MW en el Parque Eólico Chacopata - Estado Sucre. Incluyendo, la adecuacion de vias de comunicación, conexión a la red y el proyecto social asociado.

Generación

Programa Nacional de Minicentrales

Hidroelectricas hasta 500 kW (130 MW)

Diseño, fabricacion nacional e instalacion de seis (6) minicentrales hidroelectricas hasta 500 kW en los estados Merida, Tachira y Trujillo

Generación Estudios de valorización

energética de los residuos solidos urbanos (RSU)

Cuantificación y caracterización de los residuos solidos urbanos a nivel nacional, discriminado a nivel municipal

Generación

Evaluación del Potencial de Instalación

Fotovoltaico y Eólico de Baja Potencia para el Proyecto 2014-2019

El presente proyecto realizará una caracterización del potencial fotovoltaico y eólico de baja potencia instalable para el período 2.014-2.019, el enfoque de dicha evaluación se basa en la determinación de las necesidades energéticas para comunidades aisladas desabastecidas del servicio, así como también las necesidades y potenciales que se posean en otras áreas tales como la industria petrolera, los puestos de seguridad y defensa, el suministro en servicios públicos y la evaluación de potencialidades en generación distribuida para la instalación de proyectos pilotos de generación con conexiones a la red. El proyecto adicionalmente persigue el planteamiento de escenarios posibles para que en el período planteado puedan ser llevado a cabo los planes de instalación que aseguren dar cobertura a las necesidades planteadas.

Generación

Adquisición e Instalación de 50.000 SFV de 1KWp. en Comunidades Aisladas

Indígenas y Fronterizas sin servicio eléctrico

Adquisición e Instalación de 50.000 Sistemas Fotovoltaicos en Comunidades aisladas indígenas y Fronterizas

Generación

2do Desarrollo Uribante-Caparo - Central Hidroeléctrica La

Colorada 2do Desarrollo Uribante-Caparo - Derivación Pajuilas

Comprende el Análisis Crítico de la Ingeniería Existente y Elaboración de la Ingeniería Conceptual, como primer eslabón para lograr la meta de incorporar 920 MW en la Central La Colorada y 60 MW en la Central Pajuilas. Adicionalmente, aportará el caudal necesario para que en la Central Fabricio Ojeda se generen 257 MW adicionales, fortaleciendo así al Sistema Eléctrico Sur Occidental de Venezuela.

Generación

Estudio de Factibilidad para la Construcción de

Pequeñas Centrales Hidroeléctricas

Construir 7 Estaciones Hidrométricas en la región con la finalidad de recabar información Hidrológica durante 2 años para establecer la factibilidad de construcción de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas.

GUILLERMO BETOLAZA


1.1.1. Proyectos de expansión en Transmisión

Área del Proyecto


Transmisión Proyecto Eje Orinoco-

Apure

Desarrollar un sistema de transmisión eléctrica a 400 kV y 230 kV que permita la interconexión del sistema de transmisión de Guayana con el sistema de transmisión de Los Andes, a lo largo de del Eje de desarrollo Orinoco - Apure.

Transmisión

4 Cables submarinos monofásicos de 800 mm2 (410 MVA) a 230 kV de 35

km c/u desde la S/E Caribe 400/230 kV hasta la S/E Mariño 230/115 kV

4 Cables submarinos monofásicos de 800 mm2 (410 MVA) a 230 kV de 35 km c/u desde la S/E Caribe 400/230 kV hasta la S/E Mariño 230/115 kV

Transmisión

Proyecto Cable Submarino Península de

Paraguaná - Estado Falcón.

LT DT 1100 MCM (75 kms) en 230 kV, Cable Submarino 1200 mm2 (38 kms) en 230 kV , LT DT 1100 MCM (20 kms) en 230 kV, AT 230/115 kV 2x300 MVA.

Transmisión Proyecto Cable Sub

Lacustre Lago de Maracaibo

Suministro e instalación de siete (7) cables de potencia (10 km c/u), Tensión 400 KV, Capacidad 750 MVA por cada circuito (1500 MVA en total) con capacidad de sobrecarga de 30%, Con Cable tipo XPLE 1600 mm² en Cobre.

Transmisión AMPLIACION DE LA RED DE TRANSMISIÓN DEL

ESTADO FALCÓN

Ingeniería, suministro de materiales y equipos, construcción y puesta en servicio bajo la modalidad IPC para la construcción de siete (05) subestaciones 115 kV, según lo siguiente: (04) nuevas: Mene de Mauroa, Dabajuro, Independencia y Chichiriviche así como una (01) Ampliación correspondiente a S/E Urumaco. Igualmente se ha incluido la construcción de aprox. 192 Km. de Líneas de Transmisión en 115 kV asociadas a las subestaciones con sus terminales, (2) obras provisionales para la S/E Coro III y Tacuato y (1) línea de transmisión provisional para la S/E Coro III.

Transmisión Transmisión asociada a la

Planta Bachaquero

Contempla la Ingeniería, procura, construcción y puesta en servicio de 8 Obras de Transmisión que incluyen una nueva subestación de transmisión en 115kV, ampliaciones, reemplazo de equipos y sus líneas de transmisión asociadas.

Transmisión

Construcción de Subestaciones en SF6

Encapsuladas en la zona urbana de la ciudad de

Maracaibo

Ingeniería, suministro de materiales y equipos, construcción y puesta en servicio bajo la modalidad IPC para Cuatro (4) Subestaciones Nuevas en 138/24 kV: Tres (3) en configuración H y una (1) en configuración en barra simple seccionada de 8 salidas, todas ellas basadas en tecnología encapsulada en SF6. Así mismo, contempla la construcción de 12,3 km. de Líneas de Transmisión de 138 kV tipo urbana (en postes), asociadas a estas subestaciones.

GUILLERMO BETOLAZA


Transmisión

AMPLIACIÓN RED DE TRANSMISIÓN COSTA

OCCIDENTAL DEL ESTADO ZULIA FASE III

Contempla la Ingeniería, Procura y Construcción de la nueva Subestación Eléctrica LUZ 138/24 KV, su línea de transmisión asociada de 4 kms y el suministro de (2) transformadores de potencia de 42 MVA.

Transmisión

OBRAS DE TRANSMISIÓN ASOCIADAS A

TERMOZULIA III

Contempla la ingeniería, procura, construcción y puesta en servicio de nueve (9) obras de transmisión que incluyen la ampliación de tres (3) Subestaciones Eléctricas (Termozulia 230kV, Palito Blanco 230kV y El Rincón 230kV) y la Construcción de seis (6) líneas de transmisión en 230 kV y 138 kV y la adquisición e instalación de tres (3) Autotransformadores de Potencia de 230/138kV, 333 MVA cada uno.

Transmisión MODERNIZACIÓN S/EŚ SANTA TERESA, SAN

GERONIMO Y EL TIGRE

ADECUAR Y MODERNIZAR LAS SUBESTACIONES EL TIGRE A 400 KV, SAN GERÓNIMO "A" A 400/115 KV Y SANTA TERESA A 400 KV, PARA SATISFACER LAS EXIGENCIAS ACTUALES Y FUTURAS DEL SISTEMA DE TRANSMISIÓN TRONCAL A 400 KV GUAYANA - CENTRO, EN CUANTO A SEGURIDAD, CONFIABILIDAD, OPERATIVIDAD Y MANTENIMIENTO. ADEMÁS, AUMENTAR LA CAPACIDAD FIRME DE LA S/E SAN GERÓNIMO CON LA INSTALACIÓN DE UN AUTOTRANSFORMADOR DE 300 MVA A 400/115 KV

Transmisión

Convenio Portugal Venezuela

Transformadores y SE Móviles.

Suministro de subestaciones móviles y

transformadores de potencia, con base al

memorando de entendimiento suscrito entre la Corporación

Eléctrica Nacional y la Empresa EFACEC

CONTRATO 2008-0517-18000: 3 transformadores 3X36 MVA 115/35,2 kV 3 transformadores 3X36 MVA 115/14,1 kV 7 transformadores 7X15 MVA 34,5/14,1 kV 7 transformadores 11X10 MVA 34,5/14,1 kV 19 transformadores 19X36 MVA 115,5/34,5 kV 27 transformadores 27X36 MVA 115,5/13,8 kV CONTRATO NUEVO: 1 Transformador Elevador Trifásico de 420 MVA 400/18 kV (GURI) 4 Autotransformador Monofásico de 150 MVA 400/230/34,5 kV 5 Autotransformador Trifásico de 200 MVA 230 / 115 kV 1 Transformador Trifásico de 187 MVA 230 / 69 kV 3 Transformador Trifásico de 42 MVA 138 / 24 kV 4 Transformador Trifásico de 36 MVA 115 / 34,5 kV 6 Transformador Trifásico de 36 MVA 115 / 13,8 kV 1 Transformador Trifásico de 83 MVA 115 / 24 kV 2 Transformador Trifásico de 42 MVA 115 / 24 kV 50 Transformador Trifásico de 15 MVA 34,5 / 13,8 kV

Transmisión Ampliación 230kV S/E

PLANTA PÁEZ Ampliación de la SE Planta Páez 2 salidas de línea en 230 kV.

GUILLERMO BETOLAZA


Transmisión AMPLIACION DE LA RED DE TRANSMISIÓN DEL

ESTADO FALCÓN

Ingeniería, suministro de materiales y equipos, construcción y puesta en servicio bajo la modalidad IPC para la construcción de siete (05) subestaciones 115 kV, según lo siguiente: (04) nuevas: Mene de Mauroa, Dabajuro, Independencia y Chichiriviche así como una (01) Ampliación correspondiente a S/E Urumaco. Igualmente se ha incluido la construcción de aprox. 192 Km. de Líneas de Transmisión en 115 kV asociadas a las subestaciones con sus terminales, (2) obras provisionales para la S/E Coro III y Tacuato y (1) línea de transmisión provisional para la S/E Coro III.

Transmisión

TRANSMISIÓN ASOCIADA AL

PROYECTO SAN GERÓNIMO – CABRUTA

400/230 kV

1) S/E San Gerónimo (CADAFE) 400/230 kV - Ampliación S/E San Gerónimo 400 kV (Edelca) "A" 2) Ampliación S/E Cabruta 230/115 Kv 3) Sistema de Comunicaciones Asoc. Al Proyecto San Gerónimo - Cabruta /230 kV

Transmisión Rehabilitación Línea Santa Teresa III - Rio Chico II - Barbacoa I

Adecuar la Red de Transmisión para dar un servicio eléctrico confiable al Sistema Tuy IV de Hidrocapital

Transmisión SE BISCUCUY TIPO

NOD III MOD Expansión del Sistema de Transmisión y puesta en servicio de la S/E Biscucuy

GUILLERMO BETOLAZA


1.1.1. Proyectos de expansión en Distribución

Área del Proyecto


Distribución

Adecuación y Expansión del Sistema Eléctrico de Distribución del estado

Apure

IPC de obras asociadas a la adecuación y expansión de la red eléctrica y subestaciones de distribución

Distribución


Aragua


Distribución


Barinas


Distribución


Bolívar


Distribución


Carabobo


Distribución


Cojedes


Distribución


Delta Amacuro


Distribución


Distrito Capital


Distribución


Falcón


GUILLERMO BETOLAZA


Distribución


Guárico


Distribución


Lara


Distribución


Mérida


Distribución


Miranda


Distribución


Monagas


Distribución


Nueva Esparta


Distribución


Portuguesa


Distribución


Sucre


Distribución


Táchira


Distribución


Trujillo


Distribución


Vargas


GUILLERMO BETOLAZA


Distribución


Yaracuy


Distribución


Zulia.


Distribución Suministro y montaje de 9

celdas 13.8 kV

CONVENIO ARGENTINA - VENEZUELA. SUMINISTRO Y MONTAJE DE NUEVE (9) JUEGOS DE CELDAS DE 13,8 KV CON SEGURIDAD AMPLIADA PARA VARIAS SUBESTACIONES CORRESPONDIENTES AL PROGRAMA I: 1) SUM. MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E AROA 2) SUM. MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E SANTA CLARA 3) SUM. MONTAJE DE CELDAS 13.8 KV S/E GUARAGUAO 4) SUM. MONTAJE DE CELDAS 13.8 KV S/E SAN VICENTE 5) SUM. MONT. CELDAS 13.8 KV S/E AYACUCHO 6) SUM. MONT. CELDAS 13.8 KV S/E TUREN 7) SUM. MONT. CELDAS 13.8 KV S/E EL INDIO 8) SUM.MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E LA GRITA 9) SUM. MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E LOS OLIVOS (BAUEN )

Distribución Suministro y montaje de 9

celdas 13.8 kV

CONVENIO ARGENTINA - VENEZUELA.. SUMINISTRO Y MONTAJE DE NUEVE (9) JUEGOS DE CELDAS DE 13,8 KV CON SEGURIDAD AMPLIADA PARA VARIAS SUBESTACIONES CORRESPONDIENTES AL PROGRAMA III: 1) SUM. MONT. CELDAS 13.8 KV S/E SAN FÉLIX 2) SUM. MONTA CELDAS 13.8 KV S/E CALABOZO 3) SUM. MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E BEJUMA 4) SUM. MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E YAGUARA 5) SUM. MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E CHURUGUARA 6) SUM. MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E GUANARE 7) SUM. MONTAJE DE CELDAS 13.8 KV CHIVACOA 8) SUM.MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E MÉRIDA II 9) SUM.MONTAJE CELDAS 13.8 KV S/E PEÑA LARGA (ARTECHE)

GUILLERMO BETOLAZA


Distribución

ELECTRIFICACIÓN PARA EL ESTADO

APURE II, PROYECTO GUASDUALITO Y

ELORZA: Ampliación S/E

Guasdualito 230/115/34,5/13,8 kV

(a.1) 1) S/E Guasdualito II

230/115 KV - 200 MVA (a.2)

2) Ampliación 230 kV S/E La Vueltosa. (a.3)

3) Expansión y Mejoras del Sistema de

Distribución en 34,5/13,8 Kv Asociado a la S/E

Guasdualito (c)

a.1) Ampliación S/E Guasdualito 230/115/34,5/13,8 kV a,2) S/E Guasdualito II 230/115 KV - 200 MVA a.3) Ampliación 230 kV S/E La Vueltosa 1 transformador de 36MVA 115/13.8 kV. 1 autotransformador de 230/115 KV - 200 MVA 2 Salidas de Línea a 230 kV (tipo Interruptor y medio) Expansión y Mejoras del Sistema de Distribución en 34.5/13.8 kV, asociado a la S/E Guasdualito I.

Distribución

ELECTRIFICACIÓN PARA EL ESTADO

APURE I PROYECTO SAN FERNANDO -

ACHAGUAS Y MANTECAL

1) Ampliación y Mejoras Sistema de Distribución Asociado a la S/Es San

Fernando y Biruaca 34,5/13,8 kV. (b)

2) Ampliación y Mejoras Sistema de Distribución

asociado a la S/E Mantecal 34,5/13,8 kV (d) 3) Ampliación y Mejoras Sistema de Distribución

Asociado a la S/E Achaguas 34,5/13,8 kV (f)

1) Ampliación y Mejoras Sistema de Distribución Asociado a la S/Es San Fernando y Biruaca 34,5/13,8 kV: Construcción de 121 Km de alimentadores a 34,5 KV; 183 Km de alimentadores a 13,8 KV; 202 Km de cambio de conductor a 13,8 KV. Construcción de 1 S/E Distribución 34,5/13,8 KV 10 MVA y Rehabilitación de 3 S/E Distribución 34,5/13,8 KV. 2) Ampliación y Mejoras Sistema de Distribución asociado a la S/E Mantecal 34,5/13,8 kV: Construcción de 227 Km de alimentadores a 34,5 KV; 142 Km de alimentadores a 13,8 KV; 51 Km de cambio de conductor a 13,8 KV. Construcción de 1 S/E Distribución 34,5/13,8 KV 10 MVA y Rehabilitación de 2 S/E Distribución 34,5/13,8 KV. 3) Ampliación y Mejoras Sistema de Distribución Asociado a la S/E Achaguas 34,5/13,8 kV: Construcción de 122 Km de alimentadores a 34,5 KV; 87 Km de alimentadores a 13,8 KV; 5 Km de cambio de conductor a 34,5 KV y 184 Km de cambio de conductor a 13,8 KV. Construcción de 1 S/E Distribución 34,5/13,8 KV 10 MVA y Rehabilitación de 2 S/E Distribución 34,5/13,8 KV

Distribución

AMPLIACIÓN DE LA RED DE TRANSMISIÓN DE LA

REGIÓN ANDINA (Ampliación Provisional

S/E Varyná 115/13,8 kV)

Puesta en servicio de transformador de potencia de 30 MVA; 115/13,8 kV; incluyendo además interruptores, reconectadores, seccionadores, protecciones, cableado de fuerza, control, protección, medición, potencia y demás elementos que conformarán la bahía provisional para la alimentación de dos circuitos en 13,8 kV. Este aumento de capacidad permitirá iniciar a corto plazo la alimentación de viviendas y la construcción de la subestación definitiva de 2X40 MVA en el área contigua para la alimentación del 50% de los desarrollos habitacionales proyectados para esta zona.

GUILLERMO BETOLAZA


Distribución

DESVÍOS DE LÍNEAS DE TRANSMISIÓN A 115 kV

ASOCIADAS A LA S/E CUMANÁ II

DESVÍOS DE LÍNEAS DE TRANSMISIÓN A 115 kV ASOCIADAS A LA S/E CUMANÁ II S/E Guanta I (Futura S/E Santa Fe). S/E Los Bordones. S/E Manzanares. S/E Tres Picos (Dos salidas de Líneas), dos Ternas. S/E Cumaná II. AMPLIACIÓN Y ADECUACIÓN SISTEMA DE TELECOMUNICACIONES Desmontaje del tramo de líneas de Transmisión: Tramo de Línea 115 kV (1T) S/E Cumaná II – S/E Cariaco (3 Km., 7 Torres).

Distribución S/E Sabana de Mendoza Adecuación de la Subestación

4.5. Oportunidades iniciales

Del análisis inicial se detectaron las siguientes oportunidades asociadas con la mejora en la estimación de costos unitarios:

1. Requerimiento de una estandarización del proceso de estimación de costos (metodología) y de las normas técnicas de las instalaciones (optimización)

2. Necesidad de contar con una estructura de costos y base de datos consistente y confiable de referencia para fijar precios base en procesos licitatorios tipo llave en mano o contrataciones específicas que sea parametrizable

3. Definición de una fórmula de ajuste que contemple las variaciones macroeconómicas que modifican los costos de los proyectos de acuerdo a su naturaleza

4. Fortalecimiento de la unidad de estimación de costos para la implementación del nuevo modelo (apoyo de la alta gerencia, gestión del cambio y comunicación)

GUILLERMO BETOLAZA


5. ENTREVISTAS Y MAPEO DE PROCESOS

Para la organización de las entrevistas y mapeos de procesos se consideró la estructura organizativa actual, la cual se encuentra en proceso de reestructuración. Por lo tanto, algunas de las Gerencias o Unidades que se muestran en los organigramas pueden haber sufrido alguna modificación.

5.1. Organización inicial

De acuerdo al organigrama presentado se desarrollaron las siguientes entrevistas:

Día/Hora Descripción Invitado

Lunes 4 / 9.00-11.00 Planificación del Equipo de trabajo Equipo Estimación de Costos/PNUD/Guillermo Betolaza

Lunes 4 / 11.30-13.00 N1 Planificación, Presupuesto y Control de Gestión

Ricardo Luy (telefónica) / Juana Hernández

Lunes 4 / 14.30-16.00 N1 Director de Proyectos Mayores / Gerencia de Evaluación de Proyectos Mayores

Maria Eugenia Villar

Martes 5 / 9.00-10.30 N1 Gerente General de Procura Daniel Nepi, Nestor Alava

Martes 5 / 11.00-12.00 N1 Coordinador Transmisión / Planificación y Control

José Gregorio Soublett

Martes 5 / 15.30-17.00 N1 ATIT / Sistemas y gestión de la información

Nancy López, Javier Bladimir Guillen, Yuraima Torres

Miércoles 6 / 9.30-11.00 N1 Gestión de Proyectos Francisco Manriquez

Miércoles 6 / 14.00-16.30

Mapeo N2 Planificación Generación, Transmisión y Distribución. Planificación Financiera

Ana Rojas (Gx), José González (Tx), Antonio Adames (Fin), Sugey Giménez (Dx)

Jueves 7 / 8.00-9.00 N1 Gerencia Nacional de Distribución

Eduardo Hernández

Jueves 7 / 9.30-12.00 Mapeo N2 Proyectos Mayores Generación y Transmisión

Marcos Alvarado, Luis Huise, Evalú Gottopo

Jueves 7 / 14.00-16.30 Entrevista N2 Distribución José Enrique Sánchez

Viernes 8 / 8.30-10.30 Cierre misión y próximos pasos PNUD, CORPOELEC, GB

5.1.1. Organigrama para entrevistas N1

GUILLERMO BETOLAZA


GUILLERMO BETOLAZA


5.1.2. Mapeo del proceso de Planificación, Presupuesto y Control de Gestión

GUILLERMO BETOLAZA


5.1.3. Mapeo del proceso de Planificación en Generación

GUILLERMO BETOLAZA


5.1.4. Mapeo del proceso de Planificación en Transmisión

GUILLERMO BETOLAZA


5.1.5. Mapeo del proceso de Planificación en Distribución

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5.2. Resultados de las entrevistas2

5.2.1. Desarrollo de la Organización/Apoyo a Planificación

1. El proceso de planificación comprende tres principales componentes que son la Planificación de la Expansión, Planificación Estratégica y Planificación Financiera. La planificación de la expansión está asociada con el desarrollo de infraestructura para prestar el servicio de acuerdo a los requerimientos de crecimiento de la demanda, teniendo en cuenta el estado de carga y operación de las instalaciones.. La Planificación estratégica tiene que ver con el desempeño de la empresa misión, visión, valores e indicadores de la empresa. Planificación financiera tiene la función de analizar los aspectos financieros de la prestación del servicio y de obtener los recursos económicos para el desarrollo de la red y operación de CORPOLEC.

2. La unidad de estimación de costos debe ser un insumo para la toma de decisiones para ajustar las partidas presupuestarias y conseguir el financiamiento a término en función de la planificación del desarrollo de la red

3. En CORPOELEC se estiman costos en todas las etapas de suministro Gx, Tx y Dx, pero cada uno con sus criterios propios, lo que provoca que existan distorsión de costos entre unidades, por ejemplo, entre costos presupuestados y los que pueda tener procura.

4. Los presupuestos son realizados por las unidades y Planificación consolidad para su aprobación

5. Existe una Gerencia General se Seguimiento y Control, con la misión de monitoreo y suministro de información del avance de los distintos proyectos.

6. Los proyectos deberían ser generados y conceptualizados en Planificación; sin embargo son asignados directamente por las autoridades sin pasar por Planificación. Nota: En planificación no existe una unidad de Proyectos Mayores. Proyectos Mayores es una gerencia general, al igual que Planificación, cuya misión es la ejecución de proyectos u obras de gran envergadura.

5.2.2. Unidad de Planificación

1. La visión es que la Unidad de Estimación de Costos funcione como una unidad ad-hoc de la Gerencia de Planificación y se utilice como referencia interna dentro de CORPOLEC para la definición de los costos unitarios de inversión del sector eléctrico.

2. Lo que motivo la propuesta de creación es que debido a la Emergencia en la que se declaró el sector eléctrico, se realizaron compras o contrataciones urgentes, muchas veces en mercados secundarios, o usando fondos para la ejecución de obras, lo que hizo que se evidencie una baja de rendimientos y costos distorcionados. Sin embargo, se esperaba que al salir de la emergencia los costos volvieran a un nivel histórico, sin embargo resultaron iguales o aún mayores.

3. Esto hizo que se encuentren grandes proyectos con costos incrementales, proyectos rescindidos por costos altos, entre otros.

4. Ante esta situación se planteó la creación de la Unidad de Costos de manera que se

2 Todos las observaciones realizadas en este informe están basados en criterios y experiencias de los integrantes del Proyecto de Costos y no necesariamente lo emitido por los entrevistados.

GUILLERMO BETOLAZA


cuente con mayor información de los costos referenciales internos y externos de las instalaciones eléctricas, mejoras en la organización y la cadena de valor del servicio eléctrico, y fortalecer la etapa de planificación y procura para la mejora de la negociación a la hora de la compra de bienes, obras y servicios.

5. El tema de costos se trata en Procura, Planificación y Presupuesto, Ingeniería, Construcción, Finanzas y las distintas Unidades de Generación, Transmisión y Distribución.

6. La clave es tener una base de datos de costos unitarios consistente, actualizada, internacional, fundamentada en papers, publicaciones o sitios web, de Clase 5, con acceso a valores históricos para levantar alertas.

7. Se requieren las referencias para lograr acuerdos con proveedores, compras centralizadas, análisis de costos nacionales para proyectos de inversión. Se deben definir procedimientos para la actualización periódica de la base de datos. Se deben definir el origen de las compras nacional o extranjero. Se requiere conocer metodologías de estimación de costos aplicadas en otros países y que hayan resultado satisfactorias.

5.2.3. Gerencia General de Proyectos Mayores

1. La Unidad de Proyectos Mayores está por fuera de la Gerencia de Planificación, y se encarga de la ejecución de proyectos de inversión en Generación y Transmisión principalmente.

2. Los grandes proyectos de generación en su mayoría se realizan como suma global y esto dificulta su comparación con otros proyectos similares, debido a que resulta difícil identificar la estructura de los mismos. Este modo de contratación es consecuencia de las particularidades de todos estos proyectos..

3. Existe la necesidad de visualizar la razonabilidad de los precios internos de las obras eléctricas y de los componentes de las mismas o estructura de costos.

4. Los contratos de ejecución, en general, tienen muchas particularidades, siendo algunas de ellas la transferencia tecnológica e ofertas extranjeras (para capacitación del personal en operación de equipos principalmente). Otra es la cláusula de permanencia, que genera sobrecostos por retrasos en las obras, costos de stock, entre otros.

5.2.4. Gerencia General de Procura

1. El insumo básico para procura es el presupuesto base y la Ley de Contrataciones 2. Acerca del presupuesto base, no hay una referencia única de cómo se determinan.

Se hace algún análisis de precios referenciales pero no en todos los casos. Dentro de las funciones de procura está velar por costos justos, razonables, eficientes y convenientes.

3. Para el análisis de las ofertas se apoyan en la comisión de contrataciones, y en algunos casos también con las unidades técnicas que desarrollaron el presupuesto base

4. Procura está creando bajo su Gerencia una unidad de estimación de costos 5. Existen antecedentes dentro de CORPOELEC de unidades de estimación de costos

o costos referenciales como en todas las ex filiales. 6. Todas las compras están registradas en SAP. Todos los materiales y en el caso de

obras y servicios en muchos casos se hace suma global y no se cuenta con un desagregado de las actividades y los materiales.

7. Las unidades técnicas que solicitan la compra a través de procura cuentan con toda

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la información del contrato u orden de compra bienes y servicios. 8. Procura busca que el presupuesto base esté bien fundamentado, caso contrario

puede observarlo al igual de la Comisión de contrataciones. 9. Procura es la encargada de consolidar la información que le permita realizar los

procesos licitatorios.

5.2.5. Gerencia General de Transmisión

1. Dentro de las ex filiales existen referencias de precios referenciales en ENELVEN, CADAFE, EDELCA y EDC

2. Durante la emergencia eléctrica se hizo foco en las inversiones en generación, pero ahora se está haciendo foco en las inversiones en transmisión

3. Se hizo mención a CORPOELEC Industrial y a la inquietud de determinar su funcionamiento y cuál podría ser su participación como formador de precios

4. Es necesario contar con una base de datos de precios aislada y que sirva también para obras de remodelación y adecuación

5. Es necesario revisar la fórmula escalatoria de manera que responda a la estructura de costos

6. Se debe resolver el problema de la paralización de obras y fallas en la administración que impactan directamente en los costos de los proyectos de inversión. Por ejemplo una subestación que debería construirse en 24 meses puede tomar 3-4 años generando sobrecostos.

7. Se deben enmendar las sumas globales ya que resulta difícil de analizar sus componentes y las órdenes de trabajo especiales

8. Se está creando una unidad de soporte de gestión para la etapa de ejecución del proyecto.

9. Para la estimación de costos unitarios se debe considerar los factores ambientales y grado de dificultad para la construcción

5.2.6. Gerencia de ATIT

1. ATIT administra el SAP 2. El SAP cuenta con el módulo de Project System que podría ser parametrizado para

el control de la gestión de proyectos 3. Existe un Business Warehouse en el que se definen indicadores, principalmente

asociados con la gestión financiera. No hay indicadores para el control de costos. 4. El registro en SAP no se realiza con apertura entre Gx, Tx, Dx ni por proyecto, sino

que se registra de acuerdo a la fuente de financiamiento

5.2.7. Control de Gestión

1. Resulta clave que se defina el alcance de la Unidad de Estimación de Costos, principalmente dejando claro si se trata de estimar costos de inversión.

2. Se cuenta con informes en los que se definen los principales causas de atrasos en las obras y que podrían impactar en los costos unitarios

3. Entre las funciones que podrían definirse para la Unidad de Estimación de Costos la colaboración en la normalización de instalaciones

4. Resulta clave contar con una base de datos con procesos de Gx, Tx y Dx y adicionalmente un sistema para facilitar el desarrollo y actualización periódica de la base de datos

GUILLERMO BETOLAZA


5. La Unidad de Estimación de Costos debe tener una interacción procura y se debe fortalecer internamente la unidad

6. Las unidades ejecutoras tienen toda la información por proyectos la cual se la envían a control de gestión. Se cuenta con una base de datos de Gx y Tx.

7. Se debe revisar la disponibilidad financiera para la ejecución de los proyectos 8. Se debe definir una estructura analítica para la definición de los costos unitarios y

tipologías de instalaciones

5.2.8. Gerencia de Distribución

1. El proceso de distribución comienza en planificación de la red en función del crecimiento de la demanda a partir de un estudio interno de la gerencia. Además existen proyectos de inversión asociados con las solicitudes de clientes que se canalizan por atención al cliente (o al menos este es el deber ser ya que hoy no se realiza por esa vía en todos los casos). Se realiza el análisis de factibilidad de las solicitudes, y dependiendo de la escala (MVA de demanda a conectar) se canaliza a través de las unidades estatales, regionales o corporativa.

2. Existen proyectos especiales, por ejemplo Ciudad Chávez, que se ejecutan por un requerimientos particular que en general no han sido considerados en la etapa de planificación

3. Existe un gran esfuerzo de modificación/actualización presupuestaria por retrasos en la contratación. La cartera de proyectos se actualiza con costos unitarios que proponen las regiones, cada una con sus criterios propios.

4. Dentro de la Gerencia, se está formando una unidad de estimación de costos, ya que es la responsable de desarrollar el presupuesto base y su actualización.

5. Los requerimientos de distribución comprenden suministro de materiales de obras y servicios o una combinación de ellos. También muchas veces se compran materiales para los almacenes y luego se ejecutan las obras contratando su ejecución.

6. Para la definición de los precios de los materiales en moneda extranjera, se observan diferencias del 300% respecto de referencias internacionales. Por ejemplo, un reconectador de 13.8kV puede cotizarse 2,000,000 Bs. que equivalen a 330,000 USD cuando la referencia internacional se puede encontrar en 20,000 USD.

GUILLERMO BETOLAZA


5.3. Resultados del Mapeo

5.3.1. Mapeo de Planificación

Se desarrollaron reuniones de mapeo de procesos de planificación Financiera, y de las etapas de Generación, Transmisión, Distribución.

Planificación Financiera se encarga de analizar la viabilidad del Plan Estratégico, de manera de definir el cronograma de desembolsos y cuantificar los recursos necesarios. La información de base es el presupuesto y los proyectos en ejecución.

Planificación de Generación realiza los análisis de mediano y largo plazo considerando los recursos con los que se dispone y las necesidades de demanda. Los costos unitarios que se utilizan en los análisis surgen de referencias de procesos anteriores. El problema es que en los últimos años se han detectado desviaciones significativas en los montos y no se cuenta con una referencia consistente para los proyectos de inversión.

Planificación de Transmisión realiza los planes de corto, mediano y largo plazo, priorizando las obras en función del valor presente de costos de inversión, costos operativos y pérdidas.

Planificación de Proyectos Mayores usa base de costos de Planificación de cada unidad (principalmente transmisión). Hay una tabla en la que se define la estructura de costos que es fuente de información para proyectos mayores (última referencia) expresada en USD a tasa de cambio regulada. Se realiza una planificación bianual de proyectos de inversión.

En el caso de Distribución, la Comisionaduría de Distribución es la responsable por la elaboración del presupuesto para lo cual utiliza costos unitarios. Dado que se está enfocando ahora en fortalecer el segmento de transmisión y distribución, se están planificando proyecto de inversión en distribución asociados a la expansión de transmisión, por ejemplo, circuitos de MT asociados a subestaciones nuevas. Los costos de distribución son más regionalizados por cuestiones asociadas con la mano de obra y cuestiones del terreno. En proyectos mayores no se manejan referencias de costos de distribución. En caso de requerir referencias de costos, las mismas son solicitadas a las distintas regiones de distribución.

GUILLERMO BETOLAZA


Cartera de proyectos priorizado y

crongorama de desembolsos

Otra información* Variables macroeconomicas* Proyección de la demanda

* Costos de Generación* Tarifa

Unidades de Planificación

ProyeccionesFinancieras

Administración y Presupuesto Operativo anual

Proceso: Planificación Financiera

Define necesidad de

recursos

Modelo de Proyecciones Financieras

Proyectos en

ejecución

Ingresos y Costos asociados con la prestación del

servicio

* Compra energía* Financiamiento

* Subvención Operación

* Subvención Inversiones

Estado de resultadosBalance General

Flujo de cajaIndicadores financieros

GUILLERMO BETOLAZA


Determinar fuentes primarias de energía

Planificación deGeneración

Unidad de demanda

Planificación de Transmisión

Otra información* Cercanía a centros de demanda* Conexión al Sistema de Transmisión

* Accesibil idad

Proceso: Planificación de Generación

Poryección de

demanda

Costo estimado de

Interconexión

Define proyectos de

generación candidatos

Proyectos Mayores

Programa Simulación

del SistemaSDDP / OPTGEN

Otra información* Cercanía a centros de demanda* Conexión al Sistema de Transmisión

* Accesibil idad

Priorización de Generación

Análisis y Plan de Expansión

Conceptualización de Proyectos

Ejecución, Litiación, Construcción

Evaluar las alternativas para

conectar la Gx a la Dx

GUILLERMO BETOLAZA


Proyectos Mayores


Planificación de Generación

Proceso: Planificación de Transmisión

Planificación Comercial / Atención al Cliente

Solicitud de nuevos

requerimientos de Grandes Usuarios

Planificación de Distribución

Proyectos validados

de Generación

Evaluación de

alternativas de TxDigsilent/Power

factory

Necesidades de expansión de Distribución

Análisis técnico/económico

Estimación de costos unitarios de inversión

Basados en la historia

Plan de Transmsión

(Cantidades de instalaciones y costo

de inversión)

Ejecución

Se valoriza utilizando los mismos costos que para la evaluación económica

GUILLERMO BETOLAZA


Planificación Corporativa de Distribución

Gerencia General de Distribución

Planificación en Regiones

Proceso: Planificación de Distribución Corporativa

Proyección de demanda estatal + requerimientos de

servicios

Valorizador en moneda local Bs. con fuentes de costos unitarios propias de cada Estado / Región

Desarrolla Portafolio de Distribución

Revisión y ajustes de precios

Unificación de métodos y criterios

de la red

Referencia de costos unitarios (deber ser)

Evalúa factibilidad

técnica

Evalúa factibilidad

técnica

Define portafolio de inversiones por

Estado

Define requerimientos de

Transmisión


Evalúa requerimientos dentro del plan

Consolida portafoliode todas las Regiones

Portafolio a

Ejecución

Presupuesto formalizado

Sugiere obras a Proyectos Mayores

GUILLERMO BETOLAZA


5.3.2. Mapeo de Proyectos Mayores

Las distintas unidades de CORPOELEC le solicitan a Proyectos Mayores estimados de costos, los cuales actualizan los valores históricos mediante IPC tanto los precios locales como los precios de materiales internacionales. Existe en el caso de Transmisión una planilla de presupuesto con cantidades de obras, y se actualiza con precios recientes de suministro de materiales y montaje. Se manejan montos separados en moneda local Bs. y divisa.

Los costos se ven afectados por la balanza de pagos, adjudicaciones y anticipos tardíos, sindicatos y escasez de materiales.

Las estimaciones de costos se ven distorsionadas por la dificultad en la obtención de materiales regulados tales como cabilla y cemento.

En el caso de generación, las obras son IPC (llave en mano) ya que cada caso es particular y tiene componentes diferentes según la tecnología y recurso. Utilizan precios de referencia pero sólo para la máquina (por ejemplo Gas Turbine) que puede representar el 30%-40% del proyecto, a lo que hay que sumarle el Balance de Planta BOP. La estimación es que el 90% del presupuesto es en moneda extranjera. En los últimos años se han evidenciado alzas significativas en los precios unitarios (USD/MW) en la inversión en generación, por ejemplo, en el ciclo simple de gas, debido a diversos factores.

GUILLERMO BETOLAZA


Gerencia de Planificación

Proyectos MayoresIng. Conceptual

Procura

Proceso: Proyectos Mayores de Generación y Transmisión

Proyección de

demanda estatal + requerimientos de

servicios

Gerencia de

ProyectosTx sólo Ingeniería

* Costos en divisa* Estructura de costos según tecnología

* Costos de referencia de proyectos anteriores

Llama a LicitaciónAnálisis de ofertas de

contratistasContrato de obras y

servicios

MPPEE

Análisis técnico de

las ofertas de Transmisión

Portafolio a

EjecuciónSugiere obras a Proyectos Mayores

Cartera de Proyectos

Desarrolla análisis e Ingeniería

Conceptual

Regiones

Especific. TécnicasEstima costos

directos y cronograma

Recepción de ofertas y análisis técnico

Firma contrato adjudicación

Gx

Estimado de Costos

de Transmisión

Tx Análisis de costos de

ejecución Gx(sólo convenios)

Ejecuta Obras

* Cantidades unitarias($/km)* Contratos otorgados

escalados en moneda local* Separados en Bs. y divisa

GUILLERMO BETOLAZA


5.3.3. Mapeo de Distribución

La planificación y estimación de costos se maneja a nivel estatal (24 Estados con referencias de costos distintos) y regional, sin una metodología estandarizada, de acuerdo a las experiencias locales y las características ambientales y recursos con los que cuenta cada una de ellas.

Algunas regiones como Capital, Maracaibo y Margarita realizan planificación de mediano y largo plazo pero no está generalizado a todo el sector de distribución. Existe un requerimiento de contar con una referencia de estimación de costos unitarios Bs./km por tipología de red, asociado a una ingeniería conceptual (unidades constructivas).

Hoy las regiones realizan planificación de corto plazo de acuerdo a las necesidades de sobrecarga de equipos y solicitudes de servicio de grandes usuarios.

Algunas potenciales funciones de la unidad de estimación de costos podrían ser:

Apoyo a Normas en el Ministerio / CORPOELEC

Desarrollar propuestas y que Normas sea el ente documentador

Existe la necesidad de desarrollar un plan de normalización a nivel Corporativo

Es necesario contar con Unidades Constructivas normalizadas y sus costos asociados con posibilidad de actualización periódica

Resulta interesante poder realizar en el mediano plazo un estudio de rendimientos para el desarrollo de las principales obras y desarrollar baremos de referencia para la contratación de servicios

Se deben considerar las contingencias de cada región ya sean ambientales, geográficas, distancias a centros de servicios, posibilidades de tercerización, etc.

Colaborar en la definición de la estrategia de contratación y políticas de tercerización con el objetivo de la reducción de costos

Apalancar al actividad de CORPOELEC industrial

En cuanto al funcionamiento de Distribución, las Regiones desarrollan la planificación, ingeniería y presupuesto de las obras para expansión (demanda), adecuación (calidad de servicio) y obsolescencia (fin de la vida útil).

Un proyecto interesante que podría realizarse en Distribución es un benchmarking de costos unitarios desagregado entre materiales, mano de obra y costos indirectos, de manera de identificar si las variaciones de costos se deben a problemas coyunturales o se deben a carencias de competencias por ejemplo. Esto puede colaborar en la definición de la estrategia de tercerización y procura. Otra alternativa podría llegar a ser fomentar el desarrollo de contratistas a través de CORPOELEC industrial así como la compra de materiales mediante acuerdo de exclusividad, paquete de obras, financiamiento, control de gestión, entre otras.

GUILLERMO BETOLAZA


Regiones

Gerencia General de Distribución

Procura

Proceso: Gerencia Distribución

Analiza requerimientos de

obras

Aprueba

presupuesto para ejecución

* Utilizan referencias de costos locales cad a región en forma independiente

Desarrolla IngenieríaDesarrolla el presupuesto

GUILLERMO BETOLAZA


6. PRINCIPALES HALLAZGOS Y PLAN DE ACCIÓN

6.1. Principales hallazgos

1. Existen criterios diversos para la estimación de costos dentro de la Corporación para los distintos procesos medulares

2. En Distribución se estiman costos en las Regiones en función de los criterios y fuentes de información que dispongan los cuales se utilizan luego para conformar el portafolio de proyectos y presupuesto

3. En Transmisión los costos son estimados por Proyectos Mayores en función de una estructura predeterminada valorizada con base en costos históricos actualizados por INPC

4. En Generación no se estiman costos sino que son los que resultan de procesos de licitación IPC

5. Los costos unitarios son utilizados por muchos procesos de la cadena de valor: Planificación, Procura, Proyectos Mayores, Gerencias de T&D, Ingeniería & Desarrollo, Finanzas, etc.

6. Todos los entrevistados coincidieron en que en algunos casos se evidencian diferencias en los costos de inversión en línea base presupuestal respecto de otras referencias y también entre lo presupuestado y la ejecución real

7. No hay una política unificada sobre el tratamiento monetario 8. Se observa una necesidad de visualizar la razonabilidad de los costos de inversión,

evidenciándose iniciativas de costos unitarios en algunas de las Gerencias 9. Todas las compras están registradas en SAP por Procura ya sean de bienes u obras

y servicios (no desglosado) 10. Se mencionó la presencia de CORPOELEC industrial pero se desconoce el impacto

que puede tener en la formación de los costos de referencia 11. Cualquier estimación de costos que se realice debe contemplar variables exógenas

en la estructura analítica: ambientales, grado de dificultad, condiciones para la construcción, políticas de outsourcing

12. Existen módulos de SAP (SAP PS / PM) que podrían parametrizarse para ser insumo de la estimación de costos y a gestión de proyectos y ejecución presupuestaria

13. En el largo plazo se podrían realizar estudios de rendimientos y definir valores de referencia de detalle para la ejecución de obras en Gx, Tx, Dx

14. Existe una necesidad de estandarizar los componentes del Sistema Eléctrico de CORPOELEC, principalmente en Distribución

6.2. Plan de acción

Existen muchas definiciones de plan de acción, pero en términos generales se puede decir que son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las unidades para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico.

En ese orden de ideas el plan de acción representa una guía que permite poner en práctica las actividades que deben llevar a cabo las unidades para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratégico Sectorial, permitiendo alinear la operación con la planeación estratégica de la entidad.

Con base en los hallazgos encontrados en la etapa inicial y considerando el Plan Estratégico de CORPOELEC planteado anteriormente, se propone las siguientes líneas de acción estratégicas para la Unidad de Estimación de Costos, que resultan necesarios implementar con el objetivo de mejorar la estimación de costos dentro de CORPOELEC:

GUILLERMO BETOLAZA


Definir claramente el alcance y los recursos de la Unidad de Estimación de Costos

Dejar en claro que en el corto plazo se busca estimar costos de inversión a los efectos de evaluar proyectos en la etapa de planificación (clase 5)

Fortalecer la comunicación o colaboración entre las Unidades usuarias y fuente de información asociadas con los costos (Unidades Técnicas, Procura, Gestión de Proyectos, Planificación)

Desarrollo de una normativa de estimación de costos homologada dentro de la Corporación

Contar con una base de datos confiable de materiales y recursos por proceso y tipología de instalación

Contar con un sistema informático que facilite el desarrollo de la actualización periódica de la base de datos de información e indicadores

A partir de los lineamientos generales, es posible definir los proyectos o tareas asociadas a las mismas con mayor grado de detalle, de manera que permitan visualizar en el tiempo las acciones para alcanzar los objetivos.

Cómo es sabido, los planes no son estáticos, sino que se deben controlar y revisar a medida que se avanza en los proyectos, coordinado en un proceso de planificación anual, lo cual contribuye significativamente al mejoramiento de la planificación del siguiente ciclo. Desde un punto de vista holístico, el proceso de estimación de costos se puede visualizar de la siguiente manera:

De acuerdo al nuevo modelo de gestión de CORPOELEC y con el objetivo de que la operación de la Unidad de Estimación de costos se encuentra alineada con el Plan Estratégico, podemos organizar el plan de la siguiente manera:

6.2.1. Plan de corto plazo (1 año). Organización estable

Esclarecer el propósito de la Unidad, objetivos, alcance y sus líneas de acción

Planificación de los

recursos

Estimación de costos

Presupuesto

(Línea Base)

Control de costos

GUILLERMO BETOLAZA


Integrar al a Unidad en la nueva estructura organizacional y afianzar compromisos con aliados internos mediante un plan de comunicación y trabajo en equipo con las distintas unidades que serán los clientes internos de la Unidad.

Capacitación y fortalecimiento de la unidad mediante la formación de los profesionales en técnicas de normalización de procedimientos y el dimensionamiento de la unidad dotándola de los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos.

Desarrollar talleres de discusión acerca de las

Homologación de políticas, normas y procedimientos, lo cual resulta fundamental para que todos los participantes dentro de la organización tengan el mismo lenguaje acerca del tratamiento de los costos de inversión

Definición de la metodología de estimación de costos de acuerdo al alcance y objetivos previstos mediante la implementación de estructuras analíticas de costos desagregadas por naturaleza de costo: materiales, mano de obra, costos indirectos y tipo de moneda Bs. o Divisa.

Definir las potenciales fuentes de información internas

6.2.2. Plan de mediano plazo (2 a 5 años). Sistema eléctrico seguro, flexible, confiable y de calidad e integración de soluciones de ITS

Implementación de los procedimientos y normas asociadas con la estimación de costos y su participación en los distintos procesos medulares en los que se requiera dicha estimación

Implementación de la metodología y definición de indicadores de gestión

Desarrollar un modelo de unidades constructivas que permita analizar los rendimientos y definir valores de referencia de detalle para la ejecución de obras en Gx, Tx, Dx

Desarrollar un baremo de obras normalizadas para tener en cuenta a la hora de contratación de servicios como referencia. Este baremo tendrá las particularidades operativas y de entorno ambiental de cada región del país.

Integración de las necesidades de la unidad de estimación de costos a los sistemas de gestión informáticos de CORPOELEC (SAP, PM, PS) y las adecuaciones o matrices de transferencia que sean necesarias

Implementar la gestión de la información de manera que se puedan asociar a los proyectos (especialmente proyectos mayores) y realizar el seguimiento del ciclo de vida del proyecto desde la elaboración del presupuesto base e ingeniería conceptual hasta la puesta en marcha del proyecto, contabilización de las instalaciones y cierre conforme a obra.

6.2.3. Plan de largo plazo (+5 años). Optimización continua

Análisis de los indicadores de gestión de costos de inversión

Colaborar en la definición de políticas de tercerización (outsourcing) y procura de materiales, que permitan reducir los costos de inversión mediante acuerdos de largo plazo o incentivos a la formación de empresas de servicios

Adecuación de la metodología y de los costos componentes de acuerdo al aprendizaje continuo de la operación y los apartamientos observables entre los valores presupuestados y los ejecutados

GUILLERMO BETOLAZA


7. PRÓXIMOS PASOS

Concertar entrevistas con empresas internacionales con experiencia en estimación de costos CEMIG (Brasil), UTE (Uruguay) y EPM y/o ISA/ISAGEN (Colombia) para identificación de mejores prácticas

Desarrollar la estructura analítica preliminar, listado de tipologías por procesos y costos reales, identificación de los principales componentes y costos asociados

Identificar las referencias internas actuales para la determinación de los presupuestos base

Identificar las referencias internacionales disponibles con referencia a costos de instalaciones similares

Definir el borrador de la metodología para discusión y listado inicial de costos

GUILLERMO BETOLAZA


8. ANEXO I. ENCUESTA N1/N2

Entrevistas

Nombre: Área:

Email: Teléfono:

Entrevistador: Día:

INTRODUCCIÓN

Presentación equipo: presentación del equipo Guillermo Betolaza Consultor del PNUD, Coordinadores del PNUD, Equipo CORPOLEC. Tomar nota del entrevistado, nombre, cargo, años de antigüedad en la empresa.

Breve descripción del proyecto – Etapas: explicar que cómo se va a desarrollar el proyecto, explicar los objetivos, identificar oportunidades de mejoras para definir una metodología para la estimación de costos con las siguientes etapas:

Análisis de la información disponible

Diagnóstico de los procesos y métodos actuales

Definición de las oportunidades de mejora

Definición de la metodología y plan de acción

Recomendación de requerimientos mínimos

Dónde estamos? Estamos en la instancia inicial para identificar la situación actual, la visión futura y las oportunidades de mejora en la metodología actual.

Agradecimiento: desde ya agradecemos su disponibilidad para mantener esta charla y creemos que su participación es de vital importancia para el éxito del proyecto.

Confidencialidad: las encuestas son anónimas a los efectos de identificar las oportunidades de mejora para la reducción de pérdidas.

OBJETIVO DE LA ENTREVISTA

Conocer en forma general el proceso y su rol dentro del mismo identificando los diferentes actores

Obtener listado de oportunidades de mejora dentro de su área operativa

Entender cualquier aspecto o preocupación relacionada con el proceso de acuerdo a su perspectiva

Identificar los indicadores de costos de referencia que utiliza (para los componentes más significativos)

GUILLERMO BETOLAZA


ACTIVIDADES

Describir en forma Macro el proceso identificando los diferentes actores, entradas y salidas y actividades principales

Desarrollar un mapa de procesos indicando las principales actividades desde que el usuario es dado de alta en la base de facturación hasta que se le entrega la factura

Identificar el rol del entrevistado dentro del proceso

Identificar a quien responde y quienes responden a él

Relevar los Indicadores de Performance Claves (KPI) actuales

OPORTUNIDADES DE MEJORA

Observar dentro del proceso las potenciales oportunidades de mejora

Ejemplo:

Observación: los aviones de la línea aérea x se caen con frecuencia

Hechos: existe un bar en sala de pilotos, los pilotos consumen alcohol antes de volar

Recomendación: cerrar el bar, control de alcoholemia previa al vuelo

Evaluar para cada oportunidad las siguientes variables:

Calidad (ej. satisfacción al cliente)

Costo (ej. costo involucrado)

Tiempo (ej. frecuencia)

Evaluar qué aspectos requieren particular atención

VISIÓN FUTURA DE LA IMPLEMENTACIÓN

Experiencias de estudios anteriores - Evidencia

Análisis de brechas

o Identificar Tipo (Política, RRHH, Tecnológica, Gestión de la información, etc.)

o Identificar Gravedad (Ligera, Seria, Prohibitiva)

o Identificar los mayores riesgos a afrontar

Visión Futura de las mejoras a implementar (escala 1 a 5). Comentarios que soporten su evaluación

CIERRE Y PRÓXIMOS PASOS

Resumen de la entrevista

Corroborar oportunidades detectadas

Acordar próximos pasos

GUILLERMO BETOLAZA


9. ANEXO II. PRESENTACIÓN MISIÓN INICIAL

8/21/2014

1

DIAGNÓSTICO DE MÉTODOS Y

PROCESOS, A PARTIR DEL

INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS

EXITOSAS PARA EL

FORTALECIMIENTO DE LA

UNIDAD DE ESTIMACIÓN DE

COSTOS

Presentación de cierre, misión 4-8 Agosto 2014

Temas a tratar

Objetivos

Análisis inicial

Proceso de Estimación de Costos

Actividades de la misión

Principales hallazgos

Enfoque metodológico

Claves para el éxito

Próximos pasos

8/21/2014

2

Objetivos

Diagnóstico sobre los procesos y métodos actuales de

trabajo

Estudio comparado de buenas prácticas

Consolidar una base de datos de los costos

Desarrollar una metodología

Proveer estimaciones de costos en la fase de

planificación asociados a los proyectos de inversión del

Sistema Eléctrico Nacional y el diseño de fórmulas

escalatorias que sirvan de apoyo a la toma de decisiones

con el objeto de seleccionar las mejores alternativas

económicas-financieras

Análisis inicial

Pedido de información


Matriz FODA

El nuevo proceso de gestión: visión de CORPOELEC

Detalle de la organización (en proceso de

reestructuración)

Fuentes de información de costos

Identificación de los principales inconvenientes

asociados con la estimación de costos

Listado de proyectos de expansión

8/21/2014

3

Análisis inicial / Matriz FODA

Análisis inicial / Fuentes de información

Gerencia General de Procura aprueba informes de

recomendación por consulta de precios y coordina 5

comisiones

Generación: muchas unidades adscriptas a la Gerencia,

se utilizan datos históricos ajustados y base de datos

de equipos, también se aplican comparación con

procesos similares

Transmisión: no hay definida una unidad de

estimación, se utilizan datos históricos actualizados

dependiendo del origen del producto

8/21/2014

4

Análisis inicial / Fuentes de información

Distribución: existe una unidada que presta apoyo a la

estimación de costos utilizando SAP para materiales y el

SPOE y SPOC para obras eléctricas y civiles

respectivamente, y otra información asociada con

cámaras de construcción y publicaciones en paginas web

Análisis inicial / Definición de tipologías

Proceso Medular Tipo de instalación

Generación Hidroeléctrica (difícil comparación)

Ciclo simple

Ciclo combinado

Planta Solar (dependen del factor de planta)

Turbovapor Coque / Carbón / Fuel Oil / Gas

PCH

Eólica (dependen del factor de planta)

ERNC RSU (difícil comparación)

Transmisión Líneas de Transmisión y subestaciones de los

sistemas de 765 / 400 / 230 / 115 kV

Subestaciones 138/24 kV

Cables submarinos 230 / 400 kV

Subestaciones SF6

Distribución Líneas de Distribución en Media Tensión 34.5 / 13.8

/ 12.47kV

8/21/2014

5

Análisis incial / Oportunidades de mejora

1. Requerimiento de una estandarización del proceso de estimación de costos (metodología) y de las normas técnicas de las instalaciones (optimización)

2. Necesidad de contar con una estructura de costos y base de datos consistente y confiable de referencia para fijar precios base en procesos licitatorios tipo llave en mano o contrataciones especificas que sea parametrizable

3. Definición de una fórmula de ajuste que contemple las variaciones macroeconómicas que modifican los costos de los proyectos de acuerdo a su naturaleza

4. Fortalecimiento de la unidad de estimación de costos para la implementación del nuevo modelo (apoyo de la alta gerencia, gestión del cambio y comunicación)


Visión holística

Planificación de los

recursos

Estimación de costos

Presupuesto

(Línea Base)

Control de costos

8/21/2014

6


Planificación de los recursos Cuánto (cantidad), de qué naturaleza (rrhh, materiales,

equipos), de qué origen (nacional o importado), de qué

características (especificaciones) necesitamos para el

proyecto?

Información basada en proyectos similares, experiencia

dentro de la organización, información histórica, tablas

de referencias, mercado interno/externo de

equipamiento


Estimación de costos Cuánto cuestan los recursos que necesito para el para

el proyecto?

Información histórica contable (SAP), referencias

internacionales (cuidado con el traslado entre países),

encuestas de salarios, indicadores de construcción,

pedido de precios, entre otras.

Cuáles son los costos de ingeniería, capital de trabajo,

intereses, etc.

8/21/2014

7


Presupuesto Cuál es el costo base del proyecto?

Información de planificación de recursos y estimación

de costos y cronograma de obras (cuándo van a

ejecutarse)

Cuáles son los potenciales riesgos del proyecto

(económicos, ambientales, diseño, servidumbres, etc) y

cómo los puedo valorizar?

Se deberían definir los niveles de contingencia a

considerar y cuáles no

Se debe estimar cuál será la estrategia de contratación

(in-house, empresa relacionada, outsourcing, mixta)


Control de costos Cuáles son los apartamientos y en qué ítems, respecto

del presupuesto base, cómo mitigar riesgos qué mejoras

se pueden implementar para la reducción de costos?

Información técnico-económico-financiero de

seguimiento de obras y comunicación efectiva de los

cambios dentro de la organización

Será el punto de entrada para el nuevo proceso de

planificación de los recursos y su costo asociado

Se deben definir los indicadores conjuntamente con el

el proceso de gestión de proyectos

8/21/2014

8

Actividades de la misión

Desarrollar entrevistas con N1 de la organización con

responsabilidades en la estimación de costos

Desarrollar mapeos de procesos de alto nivel con

personal N2 de la organización

El objetivo es comprender la situación actual y

apalancarnos en experiencias positivas implementadas

para la estimación de costos

Luego se identificarán oportunidades de mejora que se

traducirán en una metodología para la estimación de

costos a nivel general de la organización

Reuniones desarrolladas Día/Hora Descripción Invitado

Lunes 4 / 9.00-11.00 Planificación del Equipo de trabajo Equipo Estimación de

Costos/PNUD/Guillermo Betolaza

Lunes 4 / 11.30-13.00 N1 Planificación, Presupuesto y Control de Gestión Ricardo Luy (telefónica) / Juana

Hernández

Lunes 4 / 14.30-16.00 N1 Director de Proyectos Mayores / Gerencia de

Evaluación de Proyectos Mayores Maria Eugenia Villar

Martes 5 / 9.00-10.30 N1 Gerente General de Procura Daniel Nepi, Nestor Alava

Martes 5 / 11.00-12.00 N1 Coordinador Transmisión / Planificación y Control José Gregorio Soublett

Martes 5 / 15.30-17.00 N1 ATIT / Sistemas y gestión de la información Nancy López, Javier Bladimir Guillen,

Yuraima Torres

Miércoles 6 / 9.30-11.00 N1 Gestión de Proyectos Francisco Manriquez

Miércoles 6 / 14.00-16.30 Mapeo N2 Planificación Generación, Transmisión y

Distribución. Planificación Financiera

Ana Rojas (Gx), José González (Tx),

Antonio Adames (Fin), Sugey Giménez

(Dx)

Jueves 7 / 8.00-9.00 N1 Gerencia Nacional de Distribución Eduardo Hernández

Jueves 7 / 9.30-12.00 Mapeo N2 Proyectos Mayores Generación y

Transmisión

Marcos Alvarado, Luis Huise, Evalú

Gottopo

Jueves 7 / 14.00-16.30 Entrevista N2 Distribución José Enrique Sánchez

Viernes 8 / 8.30-10.30 Cierre misión y próximos pasos PNUD, CORPOELEC, GB

8/21/2014

9

Entrevistas

Presentación del Equipo y del Proyecto

Presentación del Proceso del cual es dueño el/los invitados

Identificación de cuál es la relación con los costos unitarios de inversión dentro del proceso

Principales problemas que se evidencian en la utilización o determinación de los costos unitarios de inversión

Identificación de las referencias que utilizan para determinar los costos de inversión asociados con el portafolio de proyectos

Recomendaciones de mejoras para el proceso de estimación de costos y valor agregado dentro de la cadena de valor

Mapeo

8/21/2014

10

Principales hallazgos

Existen criterios diversos para la estimación de costos dentro de la Corporación para los distintos procesos medulares

En Distribución se estiman costos en las Regiones en función de los criterios y fuentes de información que dispongan los cuales se utilizan luego para conformar el portafolio de proyectos y presupuesto

En Transmisión los costos son estimados por Proyectos Mayores en función de una estructura predeterminada valorizada con base en costos históricos actualizados por INPC

En Generación no se estiman costos sino que son los que resultan de procesos de licitación IPC

Principales hallazgos (2)

Los costos unitarios son utilizados por muchos

procesos de la cadena de valor: Planificación, Procura,

Proyectos Mayores, Gerencias de T&D, Ingeniería &

Desarrollo, Finanzas, etc.

Todos los entrevistados coincidieron en que en algunos

casos se evidencian diferencias en los costos de

inversión en línea base presupuestal respecto de otras

referencias y también entre lo presupuestado y la

ejecución real

No hay una política unificada sobre el tratamiento

monetario

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Se observa una necesidad de visualizar la razonabilidad

de los costos de inversión, evidenciándose iniciativas de

costos unitarios en algunas de las Gerencias

Todas las compras están registradas en SAP por Procura

ya sean de bienes u obras y servicios (no desglosado)

Se mencionó la presencia de CORPOELEC industrial

pero se desconoce el impacto que puede tener en la

formación de los costos de referencia

Cualquier estimación de costos que se realice debe

contemplar variables exógenas en la estructura analítica:

ambientales, grado de dificultad, condiciones para la

construcción, políticas de outsourcing


Existen módulos de SAP (SAP PS / PM) que podrían

parametrizarse para ser insumo de la estimación de

costos y a gestión de proyectos y ejecución

presupuestaria

En el largo plazo se podrían realizar estudios de

rendimientos y definir valores de referencia de detalle

para la ejecución de obras en Gx, Tx, Dx

Existe una necesidad de estandarizar los componentes

del Sistema Eléctrico de CORPOELEC, principalmente

en Distribución

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Definición de la Estructura analítica para las instalaciones de cada proceso del sector eléctrico GTD

Definición de las tipologías de instalaciones de cada proceso del sector eléctrico GTD

Base de datos para determinar los costos de línea base de materiales y mano de obra y servicios

Definición de la naturaleza de los recursos (moneda local o extranjera)

Base de datos de costos referenciales internacionales de obras similares

Posibilidad de ajustes respecto de variables macroeconómicas y políticas de ejecución de proyectos


Esquema conceptual

Enfoque 123

Enfo

que

AB

C Bottom-up

Benchmarking Costos óptimos Evaluación

histórica

Top-down

Relaciones estructurales

Materiales, Mano de Obra, Indirectos

Referencia regional

Componentes del Sistema Eléctrico

Estructura de costos por naturaleza*

Referencia interna planificación

Referencia contable histórica

Estimación de costos unitarios del Sistema

eléctrico Nacional (SEN)

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Claves para el éxito

Definir claramente el alcance y los recursos de la Unidad de Estimación de Costos

Dejar en claro que en el corto plazo se busca estimar costos de inversión a los efectos de evaluar proyectos en la etapa de planificación (clase 5)

Fortalecer la comunicación o colaboración entre las Unidades usuarias y fuente de información asociadas con los costos (Unidades Técnicas, Procura, Gestión de Proyectos, Planificación)

Contar con una base de datos confiable de materiales y recursos por proceso y tipología de instalación

Contar con un sistema que facilite el desarrollo de la actualización periódica

Próximos pasos

Concertar entrevistas con empresas internacionales con experiencia en estimación de costos CEMIG (Brasil), UTE (Uruguay) y EPM y/o ISA/ISAGEN (Colombia) para identificación de mejores prácticas

Desarrollar la estructura analítica preliminar, listado de tipologías por procesos y costos reales, identificación de los principales componentes y costos asociados

Identificar las referencias internas actuales para la determinación de los presupuestos base

Identificar las referencias internacionales disponibles con referencia a costos de instalaciones similares

Definir el borrador de la metodología para discusión y listado inicial de costos

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Gracias!

Equipo Unidad de Estimación de Costos

diagnÓstico de mÉtodos y procesos, a partir del ... 013... · ex filiales del sector eléctrico...

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