diagnÓstico de la probable disposiciÓn a la resistencia al...

Capítulo 16 – Procesos de cambio y desarrollo organizacional

165

DIAGNÓSTICO DE LA PROBABLE DISPOSICIÓN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN UNA EMPRESA TABACALERA

Lilia Villegas Victorio*, Teresa García López**

Ana María Díaz Cerón

***

Por lo general, las organizaciones son reacias a cambiar porque están constituidas por personas, y está demostrado que, por lo común, una vez que se han instalado en la comodidad del quehacer

Instituto De Investigaciones Y Estudios Superiores De Las Ciencias Administrativas

Universidad Veracruzana (IIESCA UV) Dr. Luis Castelazo S/N Carretera Xalapa – Las Trancas. C.P. 91190, Xalapa, Veracruz Xalapa, Veracruz

Teléfono: (228) 841-89-07

RESUMEN La empresa ACATAB, S.A. de C.V. se encuentra ubicada en el municipio de Catemaco, Veracruz, México, se dedica al cultivo del tabaco en rama que abastece al mercado local, al nacional y principalmente al internacional. Desde su creación ha tenido un crecimiento sostenido gracias a la exportación de sus productos, sin embargo, ante la creciente competencia y evolución de los mercados en los que participa, ha implementado una serie de cambios organizacionales a fin de responder con calidad y eficiencia al cliente; conscientes de que dichos cambios han impactado las funciones de los trabajadores de la empresa, ya que se han observado algunas actitudes negativas en ellos, se ha considerado importante conocer la situación de su capital humano ante los cambios originados por esta situación. Este documento presenta los resultados más relevantes del diagnóstico realizado a la empresa acerca de la probable disposición a la resistencia al cambio de los trabajadores del área de producción. Para el estudio, se utilizó la escala RTC (Resistance To Change) la cual ha sido operacionalizada en un instrumento de 17 ítems elaborado por Shaul Oreg (2003) y que ha sido probado y validado en varios países, incluyendo a México y España (Arciniega, 2009). Palabras clave: Cambio; Resistencia al cambio; Escala RTC INTRODUCCIÓN De acuerdo a un estudio realizado por Miquel Porret (2008) todo proceso de cambio comprende, además del aprendizaje de la manera de hacer algo nuevo, un desaprendizaje de la forma tradicional de actuar u operar lo que se venía realizando. No hay cambio si no se da la motivación para cambiar. Los cambios organizativos que implican nuevas estructuras, nuevos procedimientos, nuevas formas de pensar, sólo tienen lugar si se producen cambios individuales en las personas clave.

* Licenciatura (Estudiante de la Maestría en Ciencias Administrativas), Jefe de Comercio Exterior, María Boettiger # 44, Catemaco, Veracruz, Teléfono: 044 2941163649, Correo electrónico: [email protected]; [email protected] ** Grado académico: Doctorado, Teléfono: (228) 841-89-07 (IIESCA). (228) 812-83-57 (domicilio). Correo electrónico: [email protected] y [email protected]

*** Grado académico: Maestría, Investigadora Del Instituto De Investigaciones Y Estudios Superiores De Las Ciencias Administrativas De La Universidad Veracruzana (IIESCAUV) [email protected] [email protected]

mailto:[email protected]�

mailto:[email protected]�

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

166

cotidiano como consecuencia de la seguridad que generan las normas, esquemas y principios tras largo tiempo usadas, las personas se vuelven conservadoras. Lo que en principio soluciona sus problemas, con una visión a muy corto plazo, llega un momento en que el proceso de cambio da lugar a la aparición de fuerzas que crean la necesidad de cambiar y reaccionar de manera diferente a lo que tradicionalmente se hacía en parte o en toda una organización.

En este trabajo, se presentan algunos de los resultados obtenidos en un diagnóstico acerca de la probable disposición a la resistencia al cambio de los trabajadores del área de producción de una empresa tabacalera ubicada en el municipio de Catemaco, Veracruz, México dedicada principalmente a la exportación. El estudio se originó porque dichos trabajadores presentaron actitudes negativas ante el cambio organizacional propuesto por la dirección para mejorar procesos y ser competitivos en un mercado cambiante, tanto por operar internacionalmente como por la evolución propia del entorno.

El documento, además de la introducción, considera un apartado para exponer algunos conceptos y las referencias que sustentaron el estudio (estado del arte); posteriormente se describe la metodología usada en el desarrollo del proyecto y se finaliza con la exposición de los resultados y algunas conclusiones respecto al tema.

ESTADO DEL ARTE Si las organizaciones son reacias a cambiar como consecuencia de una cultura inmovilista, es necesario elaborar un plan para vencer resistencias, cambiar mentalidades y costumbres. El cambio ha de involucrar a todos los miembros de la organización mediante un proceso de sensibilización previsto en el citado plan.

La experiencia ha permitido determinar claramente que existen tres factores para que la implantación del cambio no fracase de una forma planificada (Hesselbein, 1998):

1. El compromiso de la alta dirección: la cúspide de la organización deberá mostrar claramente a todos los colaboradores, hasta llegar a la base, su determinación de llevar adelante un plan para que tenga lugar el cambio de aspectos esenciales de la organización, conductas, procedimientos, estrategias, formas de pensar, etc. y que se desea la máxima colaboración con quienes deberán gestionar ese cambio. Si la cima de la organización no manifiesta de una manera clara y evidente esta pretensión, los directivos de los diversos niveles o los encargados de desarrollar el proyecto, tendrán pocas posibilidades de triunfar.

2. El ritmo del cambio: Cualquier implantación de una estrategia de cambio tiende a paralizarse si no sigue un ritmo constante o se descuida. La paralización representa la muerte del proyecto. Los colaboradores pierden interés y los interesados se desaniman, y los desánimos son muy negativos para cualquier plan presente o futuro.

3. El liderazgo: si aceptamos que a lo largo de la vida de una organización surgen distintos momentos en que los cambios son más lentos y en otros son más dinámicos, también el liderazgo ha de imprimir un estilo diferente. Por ello, en épocas de fuerte cambio es necesario contar con líderes cuyo carisma les otorgue capacidad y voluntad de arrastrar a los colaboradores por su estilo decidido y su iniciativa.

En cambio, en épocas de cambios suaves son suficientes los líderes meramente ejecutivos. Estos líderes carismáticos siempre pueden surgir de la propia organización, incluso coincidiendo con los líderes ejecutivos. Esta coincidencia se da en pocos casos, puesto


167

que lo más obvio es que ya se encuentren cómodos en una forma de actuar y sea muy difícil que cambien para convertirse en motores del cambio. Lo común es que la organización acabe en un análisis de la situación, con la contratación de los servicios de un líder con experiencia en otra organización y referencias acerca de su valía en este aspecto.

Una vez contratado, aparecerá la necesidad de rodearse de personas inmediatas que tengan espíritu de colaborar con él y entiendan su filosofía. Puede formarse un equipo de personas "aprovechables" y/o contrataciones nuevas. Hay que hacer constar que las nuevas incorporaciones, tendrán la ventaja de no estar condicionadas por la cultura corporativa de los años transcurridos en la organización, aunque esto no significa que no vayan a aparecer dificultades de todo tipo, como es el rechazo de determinados sectores de la organización (el sector inmovilista especialmente) sobre todo de los que piensan que cualquier cosa del pasado fue mejor.

Es necesario efectuar un plan que defina claramente los objetivos. Tener bien claro hacia dónde se quiere ir y demostrarlo es esencial para el éxito. Puede añadirse que también es muy importante que todos los componentes de la organización entiendan que, pase lo que pase, el plan se llevará a la práctica para desanimar las oposiciones. Ello no debe traducirse en una dirección autoritaria, ni en una aplicación del plan violento que les cueste de digerir a las personas. Si bien el diálogo será una herramienta que se deberá utilizar con mucha frecuencia, la firmeza deberá ser un distintivo del plan.

De acuerdo con lo antes mencionado, los factores imprescindibles para conseguir cambiar actitudes son (Hesselbein, 1998):

1. Que la dirección general se comprometa de forma manifiesta en la voluntad de cambio.

2. Que se mantenga el ritmo de cambio según se planeó.

3. El liderazgo ha de actuar de forma decisiva para conseguir el objetivo de cambio.

No es posible efectuar el cambio de una forma descoordinada, improvisada y poco coherente, sino que ha de planificarse para prever las dificultades que, con seguridad, surgirán y sus posibles soluciones.

Uno de los factores que dificultan el cambio es la resistencia casi natural de las personas a modificar los comportamientos cuando la rutina les ha instalado en la comodidad, en la seguridad, de modo que su forma de actuar dará como fruto un resultado que ha sido comúnmente aceptado en el pasado.

Por el contrario, el cambio, además de generar un esfuerzo intelectual o físico, provoca inseguridad, incertidumbre y riesgos.

Los factores que causan esta resistencia no son únicamente de carácter general sino que existen otros que causan recelos y actitudes antagónicas. Se pueden resumir los factores que generan rechazo ante el cambio de la siguiente manera (Audirac, 1994):

1. Temor a lo desconocido: como ya se ha repetido anteriormente, una de las misiones de la organización es despejar de incógnitas del futuro. El ser humano, salvo si se tiene el espíritu de aventurero (circunstancia que se da en escasas ocasiones), siente un gran rechazo a lo desconocido, especialmente si no lo está buscando y sospecha que le reportará la perdida de algún beneficio, privilegio, ventaja, honores, estatus, etc. Todo


168

esto hace que sienta temor ante la nueva propuesta y se sitúe a la defensiva, postura que dificultará gravemente el éxito de los objetivos marcados por la organización.

2. Resistencia a las modificaciones de hábitos adquiridos: en el comportamiento diario las personas están acostumbradas a una forma de relacionarse y actuar que se ha ido creando sin que la organización lo haya exigido, por tolerancia, complacencia, etc. Podríamos decir que determinados grupos gozan de unos privilegios adquiridos que les permiten asentarse en una rutina cómoda. Por ejemplo: descansos, salidas del trabajo, servidumbres de otros miembros de la organización, por mencionar algunos.

3. Resistencia a nuevos métodos de trabajo: la creencia de que "lo de antes era mejor" es habitual y propia de una visión a corto plazo, a veces simplemente del día a día. Durante muchos años la rutina ha permitido que la actividad se realizara prácticamente sin pensar o con los ojos cerrados. Cambiar de método obliga a esforzar la mente, salvo para aquellas personas que ya por su propia naturaleza tengan esta tendencia.

4. Suspicacias y recelos ante los cambios que se proponen: con frecuencia ciertos grupos que se han sentido siempre en una posición cómoda dentro de la organización temen perder los privilegios y, en ocasiones, aciertan. Sin embargo, se trata de convencerlos de que los tiempos han cambiado y también les corresponde cambiar a ellos, de una manera u otra

5. Rechazo a incrementar esfuerzos para adaptarse a la nueva situación: la falta de convencimiento de que debe efectuarse un esfuerzo adicional para adaptarse a los nuevos tiempos comporta quejas, planteamiento de dificultades, reivindicaciones, etc. que únicamente comportan el entorpecimiento y paralización de los planes. Esas quejas se amparan siempre en el lógico incremento de esfuerzo para hacer las cosas de diferente manera. En ocasiones en realidad no existe tal esfuerzo, pero a la mayoría le parece que ésto es así, hasta que no se adapta a la nueva situación.

6. La solución no es fácil pero sólo existe un camino: que los promotores y motores del cambio, tengan grandes dosis de habilidad y sensibilidad, además de paciencia con respecto a los recursos humanos. Deben despertar en ellos el entusiasmo, convencerlos de que el cambio dará lugar a la aparición de nuevas oportunidades, que es necesario para la subsistencia de la organización, alentando la responsabilidad y la colaboración de todos los componentes de la organización. Todo ello se conseguirá preparando el cambio de una forma planificada, meditada, esencialmente mediante una estrategia educativa para modificar las actitudes, creencias y valores de la estructura para facilitar la adaptación a los nuevos sistemas, tecnologías, entre otros.

Escala RTC (Resistence To Change Scale) En el modelo de Shaul Oreg (2003), llamado escala de disposición a la resistencia al cambio o RTC por sus siglas en inglés (Resistence To Change), se propone la existencia de un constructo multidimensional sustentado en que las personas tienen una inherente tendencia a resistirse a los cambios. Los individuos con mayor disposición a la resistencia al cambio, tienen menor probabilidad de iniciar cambios voluntarios incluso en sus vidas y muestran una mayor tendencia a presentar actitudes negativas ante los cambios.

La disposición a la resistencia al cambio se integra de cuatro dimensiones denominadas: búsqueda de la rutina; reacción emocional; enfoque a corto plazo y rigidez cognitiva.


169

Búsqueda de la rutina: se refiere al grado en el que los individuos prefieren las tareas, procedimientos y ambiente altamente predecibles.

Reacción emocional: refleja el malestar, la ausencia de entusiasmo y la ansiedad que el individuo experimenta al enfrentarse a los cambios.

Enfoque a corto plazo: aborda el grado en el que los individuos se preocupan por los inconvenientes y molestias que el cambio trae consigo, en lugar de centrarse en los posibles beneficios y la comodidad que podría llevar a largo plazo.

Rigidez cognitiva: se refiere a la inflexibilidad en el pensamiento y la dificultad para aceptar nuevas ideas, perspectivas y métodos.

Estas cuatro dimensiones se operacionalizaron en un cuestionario de 17 ítems diseñados para medir la disposición a la resistencia a los cambios que un individuo tiene. El cuestionario demostró su validez a través de siete estudios predictivos y simultáneos de la escala, en tres contextos distintos.

En particular, este modelo está diseñado para aprovechar la tendencia de un individuo para resistir o evitar realizar cambios y se integra de componentes afectivos, cognitivos y conductuales.

En su estudio, Oreg (2003), reporta que el punto de partida de su estudio fue la revisión y definición de seis fuentes de resistencia al cambio derivadas de estudios previos del tema y de los cuales fueron validadas las cuatro dimensiones del modelo:

1. La pérdida de control como principal causa de la resistencia. Los individuos pueden resistirse a los cambios porque sienten que están perdiendo el control sobre su vida, en lugar de que ellos mismos tomen la iniciativa de dichos cambios. Estudios organizacionales, han encontrado que promover el involucramiento de los trabajadores y hacerlos partícipes en la toma de decisiones reduce esta fuente de resistencia.

2. Rigidez Cognitiva. Entre los investigadores que han examinado los procesos cognitivos subyacentes a las respuestas de las personas al cambio organizacional, algunos sugieren que el rasgo del dogmatismo esto significa que es inflexible, tiene mucho que ver y predecir de acuerdo al enfoque del individuo para poder cambiar .

3. La falta de capacidad de recuperación psicológica, hace mención a que el cambio es un factor estresante, y por lo tanto, la capacidad de recuperación debe considerarse. Los individuos con más capacidad para adaptarse son los más dispuestos a participar en una organización cambiante. En esta parte es de vital importancia el factor de reacción emocional en donde se ve reflejada la cantidad de estrés y el malestar que existe y que el individuo experimenta al enfrentarse a los cambios.

4. Las formas de intolerancia para el período de ajuste implicado en los cambios. Es un aspecto distinto de la capacidad de recuperación psicológica de los individuos ya que se refiere a su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones de cambio. Encontrando que las personas resisten al cambio porque a menudo implica más trabajo a corto plazo, en donde nuevas tareas requieren de aprendizaje y adaptación y pueda ser que influya en que algunas personas son más dispuestas y capaces de soportar este período de adaptación.

5. La preferencia por los bajos niveles de estimulación y novedad, establece la distinción entre individuos adaptables, que son los mejores de llevar a cabo cambios dentro de un


170

marco bien definido y familiar; y los individuos innovadores que son los mejores para encontrar nuevas soluciones fuera del marco determinado. Las personas innovadoras generalmente presentan una mayor necesidad de estímulos en su vida.

6. Renuentes a dejar los antiguos hábitos, es una característica de quienes son reacios a los cambios ya que la forma familiar de trabajar les proporciona confort, entonces cuando un individuo responde a nuevas situaciones, responsabilidad familiar, les provoca estrés, lo cual llega asociarse con la nueva estimulación.

Por último, la escala RTC, podría ser un elemento cuya información podría ayudar a mejorar los resultados esperados con los cambios, mediante el control de las diferencias individuales de cada dimensión.

Otros usos potenciales podrían ser para la selección de personal y la capacitación. La escala podría utilizarse para detectar empleados resistentes al cambio de posiciones o para considerar los puestos que inherentemente implican cambios frecuentes.

Por otra parte, la escala también puede utilizarse para identificar a los empleados que podrían beneficiarse de un programa de capacitación en el que se impartan estrategias para enfrentarse a los próximos cambios. En donde las intervenciones sean diseñadas y adaptadas para empleados individuales de acuerdo con las fuentes de resistencia según lo sugerido por la escala como son: la rutina, el enfoque a corto plazo, la reacción emocional al cambio impuesto y la rigidez cognitiva.

En otro estudio realizado en 2009 por Arciniega y González, los autores validan la versión en español de la escala RTC en México y España. Los resultados confirmaron tanto la validez externa, como de constructo del instrumento.

EL DIAGNÓSTICO DE LA DISPOSICIÓN DE LOS TRABAJADORES A LA RESISTENCIA AL CAMBIO En este apartado, se inicia planteando los antecedentes que dieron origen al proyecto y se continúa con la definición de objetivos y la descripción de la metodología desarrollada para el diagnóstico. Por último, se presentan los resultados obtenidos del análisis de la información recopilada.

Antecedentes En la empresa ACATAB S.A. de C.V. se han iniciado una serie de cambios orientados a mejorar la eficiencia organizacional y por ende, su posicionamiento en el mercado. Ante esta situación, se ha observado que los trabajadores principalmente del área de producción, muestran actitudes negativas por la resistencia al cambio organizacional que se está dando.

Considerando que los cambios organizativos implican nuevas estructuras, nuevos procedimientos, nuevas formas de pensar y de hacer las cosas, los empleados requieren aprender nuevamente acerca de lo que venían realizando en su trabajo, lo que genera ansiedad y desmotivación. En ACATAB, los trabajadores del área de producción, dada su antigüedad en la empresa, al parecer, se han instalado en la comodidad de la seguridad generada por las actividades que han aprendido a realizar a lo largo de su vida productiva en la empresa, por lo que sus actitudes pueden señalar una resistencia al cambio que es necesario tomar en cuenta, ya que pueden impactar negativamente la productividad y la calidad del producto de exportación.


171

Si se logra reducir la resistencia al cambio del personal, pueden esperarse mejoras en el clima laboral y en el desempeño del mismo, contribuyendo así en una mayor productividad y calidad del producto. En caso contrario, si la resistencia al cambio continúa en la empresa, en cualquier momento puede reflejarse en una mala calidad y baja productividad del producto que se exporta. Por ello, surgió como pregunta de investigación para la realización de este proyecto de investigación: ¿cuál es la disposición a la resistencia al cambio del capital humano del área de producción de la empresa ACATAB S.A. de C.V.?.

Metodología En este apartado se describen los aspectos metodológicos más relevantes en la realización del estudio, entre ellos: los objetivos, la hipótesis, así como las variables e indicadores que la conforman; el enfoque, el tipo de estudio y finalmente, las fases procedimentales que permitieron desarrollarlo.

Objetivos Objetivo general

Diagnosticar la disposición a la resistencia al cambio de los trabajadores del área de producción de la empresa ACATAB S.A. de C.V.

Objetivos específicos

• Identificar las variables que permitan medir la disposición a la resistencia al cambio de los recursos humanos.

• Medir la disposición a la resistencia al cambio organizacional del recurso humano del área de producción de la empresa ACATAB S.A. de C.V.

• Diagnosticar la disposición a la resistencia al cambio.

• Proponer acciones para reducir la disposición a la resistencia al cambio.

Hipótesis La mayoría de los trabajadores del área de producción de la empresa ACATAB S.A. de C.V., muestran disposición a la resistencia al cambio.

Variables e indicadores Variable: Resistencia al Cambio: Conjunto de comportamientos de los empleados encaminados a desacreditar, postergar o impedir la implementación de cambios en el trabajo.

Indicadores: Para fines de este trabajo, se consideraron los indicadores del Modelo RTC (Resistance To Change) de Shaul Oreg (2003), en el que considera que la resistencia al cambio puede medirse mediante la disposición a dicha resistencia a través de cuatro dimensiones consideradas en este trabajo como los indicadores a estudiar:

Reacción emocional (actitud): refleja el malestar, la ausencia de entusiasmo y la ansiedad que el individuo experimenta al enfrentarse a los cambios.

Rigidez cognitiva (resistencia): se refiere a la inflexibilidad en el pensamiento y la dificultad para aceptar nuevas ideas, perspectivas y métodos.

Búsqueda de la rutina: grado en el que los individuos prefieren las tareas, procedimientos y ambiente altamente predecibles.


172

Enfoque a corto plazo (flexibilidad): aborda el grado en el que los individuos se preocupan por los inconvenientes y molestias que el cambio trae consigo, en lugar de centrarse en los posibles beneficios y la comodidad que podría llevar a largo plazo.

Enfoque y tipo de estudio El enfoque de la investigación es cuantitativo, considerando que para probar la hipótesis, la recolección y el análisis de datos se realizó con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con la finalidad de establecer patrones de comportamiento de las unidades en estudio.

El tipo de estudio usado fue de tipo transversal o transeccional porque se recolectaron los datos en un solo momento en un tiempo único y; descriptivo, considerando que se buscó identificar las propiedades importantes de la unidad de análisis.

Proceso metodológico En la fase de planeación, se establecieron con antelación las condiciones necesarias para iniciar la implementación del estudio. El punto de partida en esta fase, fue la identificación de la pregunta de investigación, y por tanto, del tema que se abordaría para responderla. Se realizó una revisión bibliográfica acerca de la resistencia al cambio del capital humano y su relación con el cambio organizacional, con lo que se fundamentó teórica y conceptualmente el proyecto. Así mismo, se identificó el problema y se justificó su realización, estableciendo los objetivos y la hipótesis de trabajo. El resultado de esta fase fue el protocolo de investigación, el cual en opinión de la autora, es una herramienta que norma el desarrollo del trabajo de investigación ya que sirve de guía durante el proceso investigativo.

Posteriormente, en la fase de implementación del proyecto, se llevaron a cabo una serie de actividades que eran necesarias para alcanzar los objetivos del mismo. La primera de ellas, fue identificar los estudios previos realizados con relación al tema que se abordaba, durante esta búsqueda, se encontró un trabajo muy interesante de Shaul Oreg (2003) denominado RTC (Resistance To Change), basado en un cuestionario estructurado con preguntas con escala tipo Likert basadas en indicadores que miden la resistencia al cambio y que fue probado y validado por el autor en varios países, incluyendo México y España (Arciniega, 2009). Considerando que el instrumento ya había sido probado y que contaba con las características que interesaban a la autora, se decidió previamente a la consulta y autorización del autor para poder ser usado como instrumento para la medición de la variable en estudio.

El mismo autor, orientó a la autora acerca de los diferentes ítems que debían considerarse para medir los indicadores: En la siguiente tabla se muestra la integración de ítems por indicador.


173

Variable Indicadores Ítem que lo

integra

Resistencia al Cambio: Conjunto

de comportamientos de los

empleados encaminados a

desacreditar, postergar o impedir

la implementación de cambios en

el trabajo.

Búsqueda de la rutina: grado en el que los individuos prefieren

las tareas, procedimientos y ambiente altamente predecibles.

1 al 5

Reacción emocional (actitud): refleja el malestar, la ausencia de

entusiasmo y la ansiedad que el individuo experimenta al

enfrentarse a los cambios.

6 al 9

Enfoque a corto plazo (flexibilidad): aborda el grado en el que

los individuos se preocupan por los inconvenientes y molestias

que el cambio trae consigo, en lugar de centrarse en los

posibles beneficios y la comodidad que podría llevar a largo

plazo.

10 al 13

Rigidez cognitiva (resistencia): se refiere a la inflexibilidad en el

pensamiento y la dificultad para aceptar nuevas ideas,

perspectivas y métodos.

14 al 17

Tabla 1. Variable, indicadores e ítems Fuente: elaboración propia con base en Sahul Oreg (2003).

Posteriormente, se identificó a la población en estudio la cual se conformó de 100 trabajadores que realizan funciones en las áreas de producción de la empresa ACATAB S.A. de C.V.

Ante la dificultad de realizar un censo, por políticas de la empresa, se tomó una muestra representativa de 60 trabajadores del conjunto poblacional con una jornada laboral a la semana de 40 horas, representada por 24 mujeres y 36 hombres, con una antigüedad en su mayoría de 10 años laborando para la empresa. Por tanto, se aplicó la técnica de muestreo no probabilístico en donde se siguen criterios determinados procurando la representatividad de la muestra, al cual se le conoce también como determinístico, el cual presupone un conocimiento de los estratos de la población y se seleccionan a los elementos o individuos más representativos de la misma.

Se utilizó la fórmula para poblaciones finitas, con base a que se conoce con exactitud el tamaño de la población, obteniendo un resultado de 42 personas a encuestar, de las 100 que se tienen como población, que por cuestiones de conveniencia para este trabajo recepcional se les aplicó el instrumento de medición a 60 empleados.

La recopilación de información se llevó a cabo en enero de 2011 y, por acuerdo con los dirigentes de la empresa -debido al horario de los trabajadores- se implementó en dos tiempos. En el primero, se aplicó el instrumento a 22 trabajadores y en el segundo, a 38 trabajadores. La aplicación se realizó a cada conjunto de personas en un mismo momento indicándoles las instrucciones y apoyándolos tanto para el llenado del instrumento como para conocer y aclarar sus inquietudes acerca de los resultados de la aplicación, además se les proporcionó apoyo debido a las dudas generadas principalmente por su nivel de escolaridad, ya que en su mayoría cuentan con primaria, secundaria y bachillerato (el trabajo que realizan no requiere de un mayor nivel de escolaridad), también se atendieron y registraron las inquietudes laborales relacionadas con sus actividades diarias.


174

Por último, el instrumento fue codificado y capturado en el software Excel, el cual facilitó el análisis de la información, cuyos resultados se presentan en el siguiente apartado.

RESULTADOS Los resultados obtenidos, se presentan en cuatro secciones. La primera describe las características generales de los 60 trabajadores de ACATAB S.A. de C.V. encuestados; la segunda, reporta las respuestas obtenidas en cada ítem del instrumento de recopilación de datos y la tercera, específicamente muestra las calificaciones de la muestra y su comparación con los resultados promedio obtenidos por el creador del instrumento Shaul Oreg (2003). Por último, se presentan a los trabajadores con mayor disposición a la resistencia al cambio en la empresa.

Características generales de los integrantes de la muestra En el instrumento, se incluyen algunas variables de control como son: género, edad, estado civil y nivel de estudios. Respecto a dichas variables se encontró que con respecto al género, la distribución proporcional fue de 40% del género femenino y 60% del género masculino.

La información acerca de la edad se solicitó en 4 rangos, el comprendido los 31 a los 40 años representó el 33%; entre los 41 a 50 años el 30%; los de más de 51 años de edad, el 25% y los de entre 25 a los 30 años solamente el 12%.

Con relación al estado civil de los encuestados, el 53% dijo ser casado, 15% soltero, el 12% manifestó ser divorciado, el 2% viudo y un 18% vive en unión libre.

Los trabajadores integrantes de la muestra, manifestaron en su mayoría (47%) tener un nivel de estudios de primaria, otro 43% nivel secundaria y un 10% tiene estudios de bachillerato o equivalente, esto, debido a que en el área de producción no se requiere que cuenten con un grado de estudios superior.

Opiniones de la muestra acerca de la resistencia al cambio En el anexo, se presenta el cuestionario elaborado por Shaul Oreg (2003). Cada ítem muestra una escala ordinal que va de: Totalmente de acuerdo a Totalmente en desacuerdo. A esta escala, se le ha asignado una escala numérica de 1 al 6 respectivamente a: Totalmente en desacuerdo: 1; Parcialmente en desacuerdo: 2; En desacuerdo: 3; Parcialmente de acuerdo: 4; De acuerdo: 5 y Totalmente de acuerdo: 6.

Los ítems que integran el instrumento, son frases diseñadas para que la mayor calificación, se asocie con una mayor resistencia al cambio y una menor calificación represente una menor resistencia al cambio (ver anexo).

En este apartado, se muestra un resumen de los resultados obtenidos en cada una de las preguntas que integran el instrumento.

Una vez realizado el análisis por cada declaración, se elaboraron dos tablas concentradoras. En la primera, se muestra la distribución porcentual para cada declaración de acuerdo a los valores numéricos asignados a cada una de ellas y asociados a la escala ordinal.


175

No. Declaración

MENOR RESISTENCIA

MAYOR RESISTENCIA Mayoría a

favor de 1 2 3 4 5 6

16 Una vez que he llegado a una decisión, no cambio de opinión. 10% 7% 13% 5% 40% 25% Mayor

17 Mis opiniones son muy consistentes en el tiempo. 7% 2% 17% 13% 40% 22% Mayor

2 Prefiero un día rutinario a un día lleno de acontecimientos inesperados

22% 10% 17% 12% 18% 22% Mayor

12 Cuando alguien me presiona para cambiar algo, siento que se oponen a mí, aunque el cambio en última instancia, me beneficie.

17% 12% 18% 7% 27% 20% Mayor

13 A veces me encuentro a mí mismo evitando los cambios que sé que serán buenos para mí.

13% 10% 10% 7% 42% 18% Mayor

3 Me gusta hacer las mismas cosas en lugar de intentar cosas nuevas y diferentes.

18% 13% 12% 3% 37% 17% Mayor

14 A menudo cambio de opinión. 10% 20% 13% 33% 10% 13% Mayor

15 Yo no cambio mi percepción de las cosas con facilidad. 10% 10% 20% 18% 28% 13% Mayor

6 Si yo fuera informado de que va a haber un cambio significativo respecto a la manera de hacer las cosas en una empresa, probablemente me sienta estresado

15% 10% 22% 15% 28% 10% Mayor

11 Con los cambios me siento incómodo, incluso con aquellos que potencialmente pueden mejorar mi vida.

28% 8% 27% 8% 17% 12% Menor

4 Cada vez que mi vida se convierte en una rutina, busco la manera de cambiarla

25% 43% 12% 7% 3% 10% Menor

7 Cuando se me ha informado de un cambio de planes, me pongo nervioso y me estreso.

18% 5% 35% 15% 18% 8% Menor

9

Si en mi trabajo me cambian la forma de evaluarme en manera inesperada, es probable que me sienta incómodo, incluso aunque sepa que lo haré igual de bien sin tener que hacer ningún trabajo adicional.

18% 25% 15% 10% 23% 8% Menor

1 Considero en general que los cambios son negativos 42% 12% 12% 8% 20% 7% Menor

10 Cambiar de planes es una verdadera molestia para mí. 35% 12% 30% 7% 10% 7% Menor

5 Prefiero ser aburrido que animado 33% 5% 38% 5% 13% 5% Menor

8 Cuando las cosas no van de acuerdo a los planes, me estreso y no hago nada.

23% 7% 42% 10% 13% 5% Menor

Tabla 2. Distribución porcentual a favor de la mayor o menor resistencia al cambio Fuente: Elaboración propia.


176

En la segunda tabla, se presenta el promedio obtenido para cada declaración, usando dicha escala numérica. Cabe mencionar que a medida que los valores promedio son mayores, es mayor la resistencia al cambio asociada con la respuesta.

Comparando ambas tablas, se puede apreciar que los resultados son similares ya que la declaración 16 y 17 que corresponden al indicador de rigidez cognitiva aparecen en primer término como las que obtuvieron un mayor promedio y un porcentaje superior a favor de una mayor resistencia al cambio. De igual manera, se observan las declaraciones posteriores consideradas en el rango de la mayor resistencia.

No DECLARACIÓN PROMEDIO DESVIACIÓN ESTANDAR

17 Mis opiniones son muy consistentes en el tiempo. 4.43 1.39

16 Una vez que he llegado a una decisión, no cambio de opinión. 4.33 1.62

13 A veces me encuentro a mí mismo evitando los cambios que sé que serán buenos para mí. 4.08 1.70

15 Yo no cambio mi percepción de las cosas con facilidad. 3.85 1.53

3 Me gusta hacer las mismas cosas en lugar de intentar cosas nuevas y diferentes. 3.77 1.83

12 Cuando alguien me presiona para cambiar algo, siento que se oponen a mí, aunque el cambio en última instancia, me beneficie.

3.75 1.79

6 Si yo fuera informado de que va a haber un cambio significativo respecto a la manera de hacer las cosas en una empresa, probablemente me sienta estresado

3.62 1.60

2 Prefiero un día rutinario a un día lleno de acontecimientos inesperados 3.60 1.86

14 A menudo cambio de opinión. 3.53 1.51

7 Cuando se me ha informado de un cambio de planes, me pongo nervioso y me estreso. 3.35 1.53

9 Si en mi trabajo me cambian la forma de evaluarme en manera inesperada, es probable que me sienta incómodo, incluso aunque sepa que lo haré igual de bien sin tener que hacer ningún trabajo adicional.

3.20 1.67

11 Con los cambios me siento incómodo, incluso con aquellos que potencialmente pueden mejorar mi vida.

3.12 1.75

8 Cuando las cosas no van de acuerdo a los planes, me estreso y no hago nada. 2.98 1.46

5 Prefiero ser aburrido que animado 2.75 1.55

1 Considero en general que los cambios son negativos 2.73 1.80

10 Cambiar de planes es una verdadera molestia para mí. 2.65 1.58

4 Cada vez que mi vida se convierte en una rutina, busco la manera de cambiarla 2.50 1.52

Tabla 3.Promedio de valores asignados a cada declaración Fuente: Elaboración propia


177

Comparación de indicadores de la escala RTC Una vez, analizadas cada una de las declaraciones, se procedió a obtener el promedio para cada uno de los indicadores de la variable resistencia al cambio para cada uno de los trabajadores del área de producción de ACATAB que integraron la muestra, así como el promedio general obtenido para el conjunto total.

En la siguiente figura, se muestra el comparativo entre los resultados de la escala RTC y el general de la muestra de trabajadores de la empresa. Como se puede observar, en todos los casos la empresa muestra un mayor nivel de resistencia al cambio.

Gráfica 1. Nivel de resistencia con base a la escala RTC de Shaul Oreg

Fuente: Elaboración propia

Se identificaron a los trabajadores con menor y mayor resistencia al cambio y se compararon los promedios obtenidos con el total y con la escala RTC de Oreg. Los resultados se muestran en la siguiente figura, en la que el trabajador identificado con el número cinco presenta la mayor resistencia al cambio y el trabajador identificado con el número veintiuno la menor.

Cabe mencionar que el trabajador número cinco, es del género femenino, tiene entre 41 y 50 años de edad, es casado y cuenta con nivel de estudios de secundaria. Por su parte, el trabajador número veintiuno, es del género masculino, tiene entre 41 y 50 años de edad, es casado y cuenta con nivel de estudios de secundaria.


178

Gráfica 2.Comparación de resultados de los trabajadores con mayor y menor resistencia al cambio y la escala

RTC y general de ACATAB, S.A. de C.V. Fuente: Elaboración propia

Trabajadores con mayor disposición a la resistencia al cambio de ACATAB S.A. de C.V. Considerando que en este estudio, interesaba identificar a través del diagnóstico a aquellos trabajadores con mayor resistencia al cambio, se realizó un análisis gráfico en el cual se identificaron aquellos que mostraron promedios de calificación superior a 4.

En la siguiente gráfica se muestra al total de los 60 trabajadores y su posición dependiendo de los promedios obtenidos en cada indicador. Para fines del estudio, se identificaron los trabajadores con mayor resistencia en las puntas de cada indicador de la imagen radial que se presenta.

Así, se obtuvo un listado de los trabajadores cuyas calificaciones promedio fueron de cuatro o superior. También, se identificaron aquellos trabajadores con los mayores promedios generales, con la finalidad de identificar las acciones que es conveniente llevar a cabo para tratar de reducir la resistencia al cambio que presentan.


179

Tabla 4. Total de trabajadores encuestados y sus resultados por indicador

Fuente: Elaboración propia

La siguiente tabla muestra el listado de los trabajadores que obtuvieron calificaciones promedio de cuatro o más en cada indicador. Esto, debido a que dichas calificaciones señalan –de acuerdo a la escala RTC- una mayor resistencia al cambio. En la primera columna se especifica el número con el que se identificó al trabajador y posteriormente, en cada columna se señala el indicador en el que fue seleccionado. La última columna señala a los trabajadores con los mayores promedios totales obtenidos.

El interés de esta tabla se centra en ofrecer información a los interesados para determinar en qué indicador se debe de trabajar con mayor profundidad para lograr reducir la resistencia al cambio de cada trabajador en particular.

Nótese que el trabajador número cinco, aparece señalado en todos los indicadores y en el promedio total. Lo mismo sucede con el trabajador número cuarenta y cuatro, el cual es del género masculino, casado, cuenta con entre 41 y 50 años de edad y tiene estudios de bachillerato.


180

TRABAJADOR RUTINA ACTITUD FLEXIBILIDAD RIGIDEZ TOTAL

1 X X X X

4 X

5 X X X X X

6 X

7 X

8 X

9 X

10 X X X

11 X

12 X X X

13 X X X X

14 X X X X

15 X X

16 X X

18 X X X X

19 X

20 X X

21

24 X

26 X

27 X X X X

30 X

31 X

32 X

33 X X

34 X X X X

35 X X X X

37 X X X

38 X X

39 X X X

40 X

41 X

42 X

43 X

44 X X X X X

46 X X X X

47 X

48 X X

49 X X X

50 X

51 X

52 X

53 X X X X

54 X

55 X

56 X X

59 X X

Tabla 5. Trabajadores con calificación de cuatro o más en el indicador señalado. Fuente: Elaboración propia


181

CONCLUSIONES Analizar el fenómeno del cambio en las organizaciones es difícil, considerando que las mismas se integran por personas que generalmente, se encuentran instaladas en la seguridad que generan sus normas, principios y esquemas personales usados para resolver problemas durante su vida, tanto personal como laboral. Esto, puede tornar al recurso humano conservador y con una visión a corto plazo, en la que el cambio genera reacciones que pueden llegar a ser negativas para el funcionamiento organizacional.

En la actualidad, la importancia de las personas que conforman las organizaciones se vuelve fundamental para alcanzar los resultados esperados ante los cambios necesarios generados por las fuerzas del entorno, entre ellas la competencia, la revolución tecnológica y la apertura de este nuevo mundo sin fronteras.

Es entonces necesario que los dirigentes del cambio organizacional, consideren tanto los factores internos o endógenos propios del comportamiento humano, así como los factores externos o endógenos que lo generan e impactan.

En este estudio, interesaba diagnosticar la probable disposición a la resistencia al cambio de los trabajadores del área de producción de la empresa ACATAB S.A. de C.V,. debido precisamente a que la creciente competitividad de la empresa y su participación en los mercados internacionales, ha requerido de cambios en el funcionamiento de la organización, lo cual ha generado actitudes negativas en los trabajadores. Los directivos, preocupados por esta situación, se han dado a la tarea de conocer la situación real que prevalece en la empresa.

La autora del trabajo, utilizó la escala RTC de Shaul Oreg (2003) la cual ha sido probada y validada internacionalmente, inclusive en países de habla hispana como México y España (Arciniega, 2009), confirmando la validez del instrumento propuesto por el autor.

De los resultados del estudio, se puede destacar lo siguiente:

• Las características generales de la muestra señalan que la mayoría de los trabajadores son del género masculino (60%), se encuentra entre los 31 y 40 años de edad cumplidos (33%); son casados (53%) y tienen estudios de primaria (47%) y secundaria (43%).

• Las declaraciones asociadas con la rigidez cognitiva presentan los mayores promedios de calificación indicando una mayor resistencia al cambio debido a la inflexibilidad en el pensamiento y la dificultad para aceptar nuevas ideas, perspectivas y métodos por parte de los trabajadores integrantes de la muestra.

• Respecto a los datos de control de los trabajadores con una menor y mayor disposición a la resistencia al cambio de acuerdo a los promedios obtenidos, se observó solamente diferencia en el género, ya que el estado civil, la escolaridad y el rango de edad, son iguales (ver gráfica 27).

• Las dos declaraciones con mayores proporciones hacia una mayor resistencia al cambio, se refieren a la rigidez cognitiva (ver tabla 3) que fueron: Una vez que he llegado a una decisión, no cambio de opinión; y Mis opiniones son muy consistentes en el tiempo, lo cual indica inflexibilidad en el pensamiento y en la dificultad para aceptar nuevas ideas, perspectivas y métodos de trabajo, por parte de los encuestados.

• Con respecto al comparativo entre los resultados de la escala RTC y el general de la muestra de trabajadores de la empresa, se encontró que en todos los indicadores, la


182

empresa muestra un mayor nivel de resistencia al cambio. Sin embargo, gráficamente la diferencia entre los valores del enfoque a corto plazo (flexibilidad) parece ser mayor que para los demás indicadores (ver gráfica 27). Esto, señala que en general, los trabajadores prefieren centrarse en los resultados a corto plazo y se preocupan por los inconvenientes y molestias que el cambio trae consigo, en lugar de centrarse en los posibles beneficios y la comodidad que podría lograrse a largo plazo

• Con relación al diagnóstico acerca de la probable disposición a la resistencia al cambio de los trabajadores de ACATAB, fueron seleccionados los que presentaron promedios de calificación de cuatro o superior en cada uno de los indicadores de este estudio (ver tabla 6). La mayoría de los integrantes de la muestra, fueron seleccionados, lo que confirma la hipótesis establecida en este trabajo. Con esta información, la empresa se encuentra en posibilidades de programar acciones específicas, a fin de contrarestar dicha disposición a la resistencia al cambio.

• Aunque el interés del estudio no fue determinar las variables relacionadas con la disposición a la resistencia al cambio, la siguiente figura muestra que en el caso del género, sería interesante realizar estudios más profundos que pudieran determinar si existe una relación entre estos elementos, ya que como puede observarse gráficamente, hay diferencia notoria entre los promedios de calificación obtenidos por género, particularmente para el indicador de flexibilidad.

Gráfica 3. Comparación de resultados de los trabajadores del género femenino y masculino con el promedio

de ACATAB, S.A. de C.V. Fuente: Elaboración propia

REFERENCIAS [1] Achilles de Faria, Mello Fernando (2009). Desarrollo Organizacional Enfoque Integral. Editorial

Limusa S.A. de C.V. México, D.F.


183

[2] Arciniega, Luis M. y González Luis (2009). Validation of the Spanish-Language Version of the Resistance to Change Scale. Personality and Individual Differences. Volume 46 ISSUE 2, January 2009. Pages 178-182.

[3] Audirac Camarena, Carlos Augusto (1994). ABC del Desarrollo organizacional. 1ra.Edición.Editorial Trillas. México.

[4] Hesselbein, Frances; Goldsmith, Marshall y Beckhard, Richard (1998). Fundación Drucker. La Organización del Futuro. Ediciones Granica S.A. de C.V: Buenos Aires Argentina.

[5] Beckhard, Richard (1973). Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos. Fondo Educativo Interamericano, México.

[6] Bonales, Valencia Joel (2001). Modelos de Cambio organizacional como apoyo para la Toma de decisiones. Revista Investigación Administrativa. Número 89. Escuela Superior de Comercio y Administración. Estado de Michoacán, México. Recuperado el 15 de Noviembre del 2010 del sitio Web Biblioteca Virtual UV http://www.soporte.uv.mx:2213/Empresa/detalle_documento/_tGPtR_rPdKIaDkz--Y1PSQ.

[7] Cummings, Thomas y Worley, Christopher (2007). Desarrollo Organizacional y Cambio. 8a Edición. Editorial Thomson S.A. de C.V

[8] Davis, Keith y Newstrom W. John (2003), Comportamiento Humano en el Trabajo.5ta Edición. Mc Graw-Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V;. México.

[9] Marchant, Ramírez Loreto Ed (2005). Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional, Primer Seminario. Edición Electrónica. Texto Completo en www.eumed.ned/libros/2005/lmr/

[10] Martín, González y Olivares, Socorro (2007). Comportamiento Organizacional. Editorial Patria S.A. de C.V. México.

[11] Mondy, R. Wayne y Noe Robert M. (2005).Administración de Recursos Humanos.9na. Edición. Editorial. Pearson Educación. México.

[12] Montana, Patrick.J., y Bruce H. Charnov (2002). Administración. Editorial Continental (CECSA).México.

[13] Oreg, Shaul (2003). Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology. 2003 Vol. 88, No. 4, pages 680-693.

[14] Porret, Gelabert Miquel (2008). Recursos Humanos. Dirigir y Gestionar personas en las Organizaciones. 3ra. Edición. Editorial Esic. España.

[15] Tabacos Mexicanos S.A. de C.V.(1998). Historia y Cultura del Tabaco en México. 1ra. Edición. SARH. México.

diagnÓstico de la probable disposiciÓn a la resistencia al...

Documents