diagnotico-1 recursos humanos

7/25/2019 diagnotico-1 Recursos humanos

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Torres Madrigal S.A. de C.V.

DNC

1. Introduccin.

Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo

nuevas frmulas de accin en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren

perfiles y responsabilidades tradicionalmente concentradas en la figura de los estados

nacionales.

As cobra fuerza el proceso de reinvencin de lo local, que marca el cambio estructural

en los pases latinoamericanos la estimulacin de la innovacin y la capacidad

emprendedora local y regional, al tiempo que las polticas de los gobiernos centrales

descansan cada vez ms sobre la dinmica de las comunidades locales donde las

autoridades pblicas, las empresas y la sociedad pueden establecer nuevos compromisos

y seguir polticas de adaptacin flexibles a entornos cambiantes.

oy el desarrollo es entendido como un con!unto de capacidades generadas

endgenamente, ligadas a la calidad de los recursos "umanos, la capacidad

organizacional y de articulacin pblico#privada, la innovacin de los agentes locales, la

capacidad institucional territorial, donde los impulsos exgenos se incorporan un

territorio organizado con una estructura de relaciones establecidas y consolidadas. $

esto slo es comprensible desde una visin sist%mica del desarrollo, desde una mirada

comple!a que se aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la

universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y valores a partir de

intereses propios, locales, sectoriales.

&e este modo, ganan lugar aproximaciones tericas y experiencias prcticas que

promueven el conocimiento local y la vinculacin entre empresas, entre sistema

productivo y sistema tecnolgico que permiten superar otras visiones reduccionistas que

"istricamente "an predominado en Am%rica 'atina sobre la capacidad innovadora de lo

local( lo local visto como )freno* al desarrollo para las corrientes evolucionistas+ como

)isla* sin capacidad para generar innovaciones.

'a formacin de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de anlisis se

traslade a la problemtica de la creacin endgena de capacidades de desarrollo y no

slo de propuestas recostadas sobre los impactos de los procesos globales y de cambioestructural sobre el territorio. equiere de un espacio de mltiples perspectivas tericas,

metodologas y prcticas de investigacin, que contribuyan a comprender cmo se

produce la experiencia social y con qu% significados y cmo es el proceso de

construccin social de la realidad en cada lugar. -ntender que el desarrollo es producto

de la integracin de visiones e intereses y la concertacin estrat%gica de agentes

pblicos y privados. -s decir, trasladar el %nfasis desde los impactos territoriales de las

transformaciones globales y las nuevas estrategias macroeconmicas, a las diferentes

escalas del desarrollo y las capacidades locales.

or lo cual la planificacin estrat%gica es una de las "erramientas ms poderosas de las

que se puede servir una peque/a y mediana empresa para llevar siempre "acia adelantesu negocio.


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0o es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a

cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. 'a utilizan empresarios con una

visin emprendedora, para las peque/as y medianas empresas que son las que ms la

requieren y la valoran. -st dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar

su plan estrat%gico, proyectado al logro de los ob!etivos institucionales de la empresa

teniendo como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de lamisma, con el ob!etivo de lograr una mayor competitividad en el mercado actual.

2. Antecedentes

1orres 2adrigal 3.A. de C.4. fu% fundada en 5678 por dos socios en la Ciudad de

1i!uana 9.C., de 2%xico, el propsito de la formacin de la empresa fue de la venta y

reparacin de ard:are, como discos duros de computadora, teclados, monitores e

impresoras, as como el desarrollo de un soft:are para el mercado mexicano de control

administrativo llamado Compu0egocio que incluye los mdulos de ventas, compras e

inventarios y mdulos adicionales para el control de cuentas bancarias y punto de venta

que opera con "ard:are especial como impresoras de recibos, lector de cdigo de barrasy ca!a registradora, tratando de ser los pioneros en un mercado an incipiente,

comparado con el norteamericano, donde los programas se vendan desde entonces en

tiendas, en tanto que en 1i!uana, eran muy pocos los negocios que posean

computadoras.

'as perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a realizar un programa

de soft:are para peque/as y medianas empresas, promoviendo as sus productos. -n

56;< abre su primera sucursal en la =ona Centro en la Ciudad de 1i!uana 9.C., 2%xico,

su segunda sucursal en 56;; en el Centro Comercial >tay en la misma ciudad. -n 5665

debido a su crecimiento la tienda de la =ona Centro se convierte en la matriz de laempresa y es a" donde se instala la bodega. -n la actualidad cuenta con 5;7 empleados,

entre personal administrativo y vendedores.

'os dos aspectos fundamentales que tiene la empresa son( el sistema fu% desarrollado

con un enfoque para que el comerciante desarrollara su propio usuario de acuerdo a sus

necesidades lo que result en una paquetera fcil de usar y de implementar. or otra

parte, la presencia local brinda confianza a los usuarios y distribuidores por el soporte

t%cnico que ofrece para resolver de manera inmediata los eventuales problemas que

puedan surgir con el programa.

3. Justificacin

?na compa/a tiene venta!as competitivas cuando cuenta con una me!or posicin que

sus rivales para conservar sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. or

lo que se busca determinar cual es la venta!a competitiva que posee la empresa 1orres

2adrigal 3.A., para ello se analizarn posibilidades de venta!as competitivas como(

elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los

clientes, lograr menores costos que sus rivales, tener una me!or ubicacin geogrfica y

dise/ar un producto que tenga un me!or rendimiento que las marcas de la competencia.

'a estrategia consiste en lo que est "aciendo una compa/a para tratar de superar a la

competencia y obtener una venta!a competitiva.


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'a estrategia de una compa/a puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando

de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. -n el mundo las compa/as

"an tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener

una venta!a en el mercado. &esde el punto de vista de la gerencia, se "a identificado que

esta actividad de correlacionar el incremento de la competencia entre las empresas es

vital, en lo que tiene que ver con el desempe/o de una organizacin en el marco deldesarrollo sostenido de la fabricacin de sus productos+ el cual esta determinado por el

comportamiento y la interrelacin de muc"as variables y factores externos o internos a

la organizacin.

'a implementacin de un plan estrat%gico en las peque/as y medianas empresas es una

"erramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al reducir el tiempo

de reaccin ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de

flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma rpida y veraz la informacin de

cada unidad estrat%gica del negocio. ?na vez implantado el plan estrat%gico las

empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido, sobre todo

en plazos largos, "aciendo congruente el uso de la planeacin de manera integral,partiendo del conocimiento de sus recursos teniendo cuidado en la asignacin de los

mismos.

4. Problema

'a empresa vende sus sistemas exclusivamente a distribuidores y estos a su vez lo "acen

con el usuario final, sin existir un plan para la integracin de las unidades estrat%gicas

de la empresa. 3e "a encontrado que con slo realizar ventas a los distribuidores no es

suficiente para mantener a la empresa, es por tal situacin que se tiene la necesidad de

vender tambi%n al usuario final y determinar las venta!as competitivas que esto traerafrente a sus principales competidores.

'a falta de un plan estrat%gico es lo que "a forzado a la empresa a plantear nuevamente

sus ob!etivos y metas, pero sobre toda su visin acorde a las circunstancias y los

recursos con los que cuenta para alcanzar un crecimiento mayor. -l anlisis y

diagnstico estrat%gico, le permitir a 1orres 2adrigal 3.A. de C.4. tener un rumbo

concreto, determinar los recursos necesarios y las estrategias a desarrollar para lograr

los ob!etivos. &eterminar, donde se encuentra la empresa y proporcionar alternativas

de "acia dnde va, cmo pretende llegar, y que necesita para lograrlo, ayudar a los

directivos de la empresa al logro de sus metas.

5. Marco erico

'a laneacin estrat%gica. -s el nombre que se "a dado a un con!unto de contribuciones

encaminadas a la orientacin general de una empresa, su propsito esenciar radica en

lograr una venta!a competitiva sostenible a largo plazo.@5 1anto la definicin de la

situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia

de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo

que se denomina el proceso de planificacin

'a planeacin estrat%gica incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para

determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.


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!ortale"as # Debilidades

3e deben considerar reas como las siguientes(

5. Anlisis de recursos. Capital, recursos "umanos, sistemas de informacin y

activos fi!os e intangibles.

D. Anlisis de actividades. ecursos gerenciales, recursos estrat%gicos, creatividad

G. Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

H. Anlisis de portafolio. 'a contribucin consolidada de las diferentes actividades

de la organizacin.

$%ortunidades # amena"as.

'as oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar

muy altos desempe/os. 'as amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la

empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempe/o.

3e debe considerar(

a Anlisis del entorno. -structura de la industria. Broveedores, canales de distribucin,

clientes, mercados, competidores.

b Irupos de inter%s. Iobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,

comunidad.

-l entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos,

etc. 3e debe preguntar lo siguiente(

a JCules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entornoK

b JCules son las me!ores oportunidades que tieneK

2odelo de Lgor Ansoff.@H -s que el realiza un anlisis estrat%gico tanto interno como

externo considerando(

5. -nlazar la situacin actual de la empresa con el largo plazo.

D. 2ane!a los tres niveles estrat%gicos( Corporativo, negocio, funcional

B>perativo.

G. 3egmentacin estrat%gica a trav%s de reas de negocios estrat%gicas.

H. 2onitoreo continuo externo e interno.


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7. a sido validado y probado en diversos pases del mundo.

;. -vita las sorpresas.

-ste modelo mide los niveles de turbulencia en la empresa la cual es la medida

integrada por el grado de novedad de los retos y su velocidad en relacin con el tiempode respuesta de la empresa.

'os factores que se estudian en este modelo son( 1urbulencia del medio ambiente,

estrategias y capacidades. 'os factores que determinan el nivel de turbulencia son(

0ivel de mercado, variables de %xito, la novedad de los principales retos que afronta la

direccin, posibilidad de prever los acontecimientos y la velocidad del cambio.

'a turbulencia puede ser negativa cuando amenaza a la empresa y de manera positiva

que es la que presenta oportunidades a la empresa. 'a metodologa que sigue este

modelo es(

&eterminacin de un cuestionario que nos defina los niveles de turbulencia del medio

ambiente, el grado de agresividad estrat%gica y capacidades Bestructura, mercadotecnia y

administracin.

&iagnstico estrat%gico en base al cuestionario y la informacin proporcionada por la

empresa.

&eterminacin de la media aritm%tica de la informacin para elaborar la grfica de

'icMert para el diagnstico.

&eterminacin de las estrategias Bprescripcin para alcanzar el perfil estrat%gico.

&. Metodolo'(a

-l estudio se llev a cabo en la empresa 1orres 2adrigal 3.A. de C.4., en la ciudad de

1i!uana, 9.C., 2%xico, durante los meses de abril del DNNG a mayo del DNN&A y por ltimo el 2odelo de Lgor Ansoff para conocer el

medio ambiente, agresividad capacidades y venta!as competitivas de la empresa a trav%s

de(

$b)eti*os es%ec(ficos+

&eterminar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.

ealizar el anlisis y diagnstico estrat%gico de la empresa con el 2odelo de Lgor

Ansoff.


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&eterminar el perfil estrat%gico de la empresa.

-n la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de bibliografa y

encuestas dirigidas a los directivos de la empresa. Como fuente primaria de informacin

se aplicaron cuestionarios. 'os datos secundarios se obtuvieron de libros, documentos

publicados en revistas y sitos de Lnternet. -l dise/o de la presente investigacin serealiz en un escenario real, y est de acuerdo a las necesidades de la empresa. Adems

de ser un estudio descriptivo, pues se recolectaron datos en base a los ob!etivos de la

investigacin, con la finalidad de reportar los resultados que estos arro!en.

&e acuerdo con ernndez,@


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prueba piloto en tres empresas del mismo giro a la que pertenece la empresa ob!eto de

esta investigacin, con la finalidad de determinar si la medicin del instrumento era

comprensible.

'as empresas que formaron parte de la prueba piloto fueron arbin 2eritor,

Compuaspec 3.A. y Computec 3.A. ara facilitar el procesamiento de datos obtenidosen la presente investigacin fue necesario elaborar un libro de cdigos para guiarnos en

el vaciado de los datos en una "o!a de clculo de -xcel que contuviera el concentrado de

las respuestas que se obtuvieron en los cuestionarios. -l siguiente paso fue realizar el

vaciado de las respuestas a la "o!a de clculo con la frecuencia de cada una de las

respuestas a las preguntas que se "icieron, se realiz una sumatoria con cada una de

ellas y se les sac un promedio.

'as seis partes del cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. ?na vez realizado

esto, al ese promedio de cada una de las preguntas, se sumaron las 5G preguntas

correspondientes al medio ambiente, enseguida se sumaron todos los promedios y se

dividi entre el total de las preguntas y as se obtuvo el resultado del medio ambienteque en la actualidad tiene la empresa.

ara obtener la agresividad se realiz el mismo procedimiento explicado anteriormente

y para determinar la capacidad se sumaron los resultados individuales de cultura,

estructura, mercadotecnia y administracin, y despu%s se sumaron estos cuatro

resultados y se sac un promedio para obtener el resultado total de la capacidad de la

empresa.

?na vez obtenidos estos tres resultados se graficaron obteni%ndose as la grafica de

'icMert la cual nos muestra la alineacin de estos tres niveles y se lleva interpreta la

grafica de 'icMert para determinar el perfil actual que tiene la empresa. ?na vez que ya

se tienen los datos y se conoce el perfil de la empresa se procede a realizar el plan de

accin.

,. -esultados

Al realizar el anlisis estrat%gico a la empresa 1orres 2adrigal 3.A. de C.4., a trav%s del

sistema y cadena de valor de orter, el anlisis de E>&A y el modelo de Lgor Ansoff se

encontr que( en el anlisis de las actividades de soporte se observa que las actividades

de logstica interna y externa en las cuatro reas se estn llevando de manera eficiente.

3e debe mencionar que no existe un departamento de recursos "umanos, pero cadadepartamento recibe capacitacin y la direccin es la que se encarga de la contratacin

de personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal.

Aplicacin del Anlisis de E>&A. Eunciones por departamento de la -mpresa 1orres

2adrigal 3.A. de C.4.

&ireccin Ieneral. lanear estrategias y evaluaciones. >rganizar todos los

departamentos. Coordinar las funciones de gerentes. -stablecer estndares de

desempe/o. 2edir individual y de manera organizacional el desempe/o. Comparar el

desempe/o actual "a con los estndares del desempe/o planeado. 1omar acciones

correctivas.


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P -xcelente supervisin de entrada y salida de

mercanca

P 3istema de inventarios

P -ficiencia en entrega de pedidos

P roductos disponibles

P Administracin adecuada de los inventarios

&ebilidades

P Capacidad insuficiente para albergar el inventario

necesario

P Ealta de control adecuado en inventarios

P -structura del almac%n poco operacional

P Ausencia constante de personal

&epartamento de

Contabilidad

!ortale"as

P 9a!os costos de operacin

P 9uen control en el mane!o de informacin contable

P 9uen mane!o de los recursos financieros disponibles

P Cr%ditos con proveedores

P Cr%ditos bancarios

P Lnversiones bancarias a diversos plazos

&ebilidades

P Ealta de control en las cuentas bancarias

P -scasa actualizacin de las reformas a las leyes

fiscales

P Atraso en actualizacin de arc"ivos de proveedores.

&epartamento de sistemas !ortale"a

P 3e cuenta con recursos tecnolgicos importantes,


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equipo de computo

P ersonal capacitado

P &istribucin adecuada de la funciones del personal

P -ntrega oportuna de informacin contable a la

direccin

&ebilidades

P Ealta de sistemas adecuados

P enuncias constantes del personal

P -xistencia ba!a de material requerido

P &emora en entrega de informacin al departamento de

contabilidad.

Cuadro 0o. 5. Adaptado Lgor Ansoff BDNNH

Cuadro 0o. D.

-n el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultados sobre el Anlisis E>&A,en un enc"arcamiento estrat%gico en base al &iagnstico 3ituacional.

!ortale"as # Debilidades

Anlisis Lnterno

Eortalezas

Aprovec"amiento

P Iran capacidad de respuesta de la

direccin

P -xiste una buena imagen por parte de la

mayora de los clientes.

P Administracin adecuada de inventarios

P ersonal capacitado

P 1oma oportuna de decisiones

P Cautivar nuevos clientes por medio de

nuestra imagen

P 2inimizar p%rdidas de mercanca

P 3ervicio de calidad

P Elu!o de efectivo y facilita cr%ditos.


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P Lnversiones bancarias

P Capacidad suficiente para albergar

inventarios.

P -xistencias de inventario en el momento

en que se necesiten.

&ebilidades eforzamiento

P 0o cuenta con departamento de recursos

"umanos ni de compras

P Ealta de publicidad y promocin de

imagen

P Control inadecuado de saldos en bancos.

P enuncias frecuentes del personal.

P Contratar los servicios de una empresa

especializada

P Lnversin de capital en una adecuada

publicidad

P reparar a personal de contabilidad para

eficientizar el control.

P evisin del proceso de contratacin.

$%ortunidades # Amena"as

-ntorno

>portunidades

&esarrollo

P -xpansin al

extran!ero

P Convenios con

proveedores

P Alianza con

competidores

P Calidad de los

productos

P Eusin con empresas extran!eras

P euniones con proveedores, para lograr me!orar los precios y

un me!or cr%dito.

P euniones con los competidores, para llegar a un acuerdo de

establecimiento de precios estndar en nuestro productos

P Continuar con el proceso de me!ora continua, buscando siempre

la satisfaccin del cliente.

Amenazas Alternativas

P 0uevoscompetidores

P Alianza con los nuevos competidores.


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Cuadro 0o. H &iagnostico -strat%gico


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Cuadro 0o. H. Adaptado Lgor Ansoff BDNNH

&e acuerdo a la aplicacin del modelo anterior, se puede concluir que(

-l resultado del medio ambiente es de G.8G. -n un futuro la estructura del mercado ser

de multicompetencia, se clasifica geom%tricamente en el futuro en la regin. 'a

frecuencia con que se desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia

en la empresa es muy alta.

'a presin que e!ercen los clientes a la empresa es d%bil. -n un futuro la capacidad de la

industria para enfrentar la demanda ser un poco mayor a la demanda. -l grado de

presin que e!ercer el gobierno ser fuerte. -l servicio en el futuro ser revolucionario#

drstico. 'a frecuencia en que se aparecern nuevos productos Biguales o sustitutos en

la industria ser alta.


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'a agresividad dio un resultado de H.NN. 'a forma de responder de los clientes es

identificando las necesidades no satisfec"as. -n el enfoque para el desarrollo de

productos o servicios son pioneros en la creacin de nuevos servicios. -l ciclo de vida

del producto es corto ya que es un soft:are que como mximo tiene vigencia de tres

a/os.

'a expansin se busca a trav%s de la creacin nuevos mercados. -l enfoque de la

investigacin se da adaptndose a nuevas tecnologas. 'a frecuencia con que se

introducen nuevos productos es muy alta, de varias veces al a/o. 3u sistema de

estmulos e incentivos es emprendedor.

'a -structura tiene como resultado un G.55. -l sistema de organizacin de la empresa es

divisional, la descripcin de puestos es por tareas especficas. -l grado de flexibilidad

organizacional es aceptable, el centro de poder se encuentra en el administrador, que en

este caso es uno de los socios. 'os sistemas de informacin se catalogan en base a

%xitos anteriores.

'a prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas oportunidades. 'os

problemas se resuelven reaccionando a las crisis. 'os sistemas de decisin son en base a

la plantacin estrat%gica emprendedora. 'as se/ales se controlan buscando conducir la

creatividad.

-n la 2ercadotecnia se observa un resultado de G.GH. 3u agresividad en las ventas es

muy alta y responden a la competencia dominando el mercado. -n promocin y

publicidad los productos "ablan por si solos. ?tilizan el concepto de mercadotecnia

tradicional, destinndose un porcenta!e alto a la mercadotecnia. -l papel que toma el

departamento de mercadotecnia es el de poner a las empresas como lder en el uso de la

misma para poder proyectarse en el extran!ero.

'a Administracin presenta un resultado de G.8N. -l estilo de liderazgo de la empresa es

motivador "acia un propsito. 'os problemas se resuelven al crear alternativas. -l

riesgo se enfrenta al buscar tecnologa tradicional. -l modelo que se utiliza como factor

clave para el %xito es el del crecimiento efectivo que responde a las necesidades del

mercado.

'a cultura arro!a un resultado de H.7G. 'os valores y las actividades de la empresa es el

de diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la novedad al cambio. 'os criterios

para alcanzar el %xito es un liderazgo "acia la creatividad.

&eterminacin del erfil -strat%gico. Con base en los resultados arro!ados por este

modelo, se elabora el perfil estrat%gico de la empresa, determinando que la misma

presenta una brec"a, desviacin o variacin que se da entre la posicin que tiene la

organizacin Pdonde estP y la posicin que debera tener Pposicin deseableP. 3e

requiere alinear sus estrategias y capacidades con el entorno.

-l nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. 'a agresividad se

encuentra en la creacin de nuevos productos, enfoque de investigacin para la

innovacin y dirigida "acia nuevos mercados. 'a brec"a que se presenta en las

capacidades requiere que se escale "asta el nivel H para alinearla con las estrategias y asexista una estabilidad para continuar en busca de la eficiencia.


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. -ecomendaciones

5. 3e le recomienda a la empresa el dise/o de una estrategia para conservar a sus

clientes y reforzar la estrategia para incrementar la penetracin en el mercado local para

seguir siendo el nmero uno.

D. 3e sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo determinado del

soft:are registrado a nombre del Lng. Iuillermo 1orres y se recomienda nivelar los

precios con los de la competencia.

G. $a que la empresa va a abrir mercado en el &. E. se recomienda considerar la

posibilidad de tambi%n "acerlo a California, considerando como venta!a tanto el

potencial de dic"o estado, como su cercana.

H. Como los empaques se redise/an continuamente la empresa tiene firmado un contrato

con una agencia de publicidad y como la empresa cuenta con un departamento de

mercadotecnia, se le sugiere que se analice el costo beneficio de contratar personal

capacitado en las reas de dise/o, promocin y publicidad.


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empresa a nivel

nacional

ubicadas en diferentes

reas geogrficas

empresas.

D. 'ograr abrir dos

sucursales ms.

G. Eomentar eltraba!o en equipo

Lng. Iuillermo

1orres

2adrigal

Eortalecer la

poltica de

innovacin.

Lncorporar los

productos de las

empresas fusionadas.

>torgar acciones de la

empresa a empleados

que dise/o productos

innovadores.

Asesorarse de

especialistas en

administracin.

5. &etectar al menos

dos innovaciones al

a/o a los productos

existentes.

D. 9uscar la forma

de sistematizar las

novedadesadministrativas.

G. edise/ar

productos de las

empresas fusionadas.

Ierente de

4entas

'ic. 0ancy

0ieto Euentes

8

meses.

-ficientizar el

control de

inventarios.

Adquirir el 3istema

2 para el control

de materiales.

5. 2ayor control del

sistema de

inventarios.

D. 2inimizar lageneracin de mermas

de mercanca.

G. ealizar

inventarios diarios a

trav%s de este sistema.

Ierente de

3istemas

Lng. Carlos

Alfonso9ernal Castro

8

meses

-ficientizar el

sistema

presupuestario

-laborar un

presupuesto maestro.

Contratar asesores declase mundial.

5. -fectuar

pronsticos

razonables de suoperacin.

D. >ptimizar sus

razones financieras.

&irector

Lng. Iuillermo

1orres

2adrigal

8

meses

>b!etivo -strategia 2etas esponsable lazo

-ficientizar el

sistema de

informacin de la

empresa.

&ise/ar un sistema

acorde con los

requerimientos.

5. >ptimizar

decisiones.

D. Conservar la

capacidad para

Ierente de

3istemas

G8

meses


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Asesorarse por

especialistas.

adquirir equipo de

estado de arte.

Lng. Carlos

Alfonso

9ernal Castro

Crear el

departamento de

compras.

&eterminar el costo

beneficio.

&eterminar sus

funciones.

Como se va a crear

5. -fectuar las

adquisiciones a trav%s

de un departamento

especializado.

&irector

Lng. Iuillermo

1orres

2adrigal

5D

meses

Crear eldepartamento de

recursos "umanos

&eterminar el costobeneficio.

&eterminar sus

funciones

Como se va crear

5. -ficientizar lacontratacin, la

conservacin y el

finiquito del personal.

&irector

Lng. Iuillermo

1orres

2adrigal

5Dmeses

-xpansin al

extran!ero

Abrir mercado en

California

5. incrementar las

ventas a trav%s de la

expansin al

extran!ero.

&irector

Lng. Iuillermo

1orres2adrigal

8N

meses

Euente( -laboracin propia con la informacin obtenida de los resultados de la investigacin

9ibliografa

diagnotico-1 recursos humanos

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