diagnostico organizacion csmi bosque terminado
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diagnostico del centro de salud materno infantil el bosque, para poder realizar un plan de mejora continua en la institucion y a la vez trabajar con el personal administrativo.TRANSCRIPT
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
GISELLA CRUZADO CARRANZA
INTRODUCCION
Hoy en día, en todas las instituciones requieren de un diagnostico organizacional, siendo importante para el Director porque de una manera le va a permitir conocer que tan motivados pueden estar sus trabajadores dentro de su ambiente Laboral, ya que existen distintos factores que influyen positivamente en ellos o también pueden no estar con la voluntad, eficiente y eficacia para desempeñarse en el mismo.
La relación entre los trabajadores del Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, genera procesos psicosociales, de modificando al devenir organizacional, incluso constituyen parte de este.
Se puede definir al diagnóstico organizacional como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la institución en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segunda.
En algunas instituciones existe en la actualidad que presentan dificultades entre los trabajadores, la cual ocasionan diversos malestares dentro de una institución la cual les permite tener un buen desempeño.
Por lo tanto, las instituciones estas sometidas a un cambio constante, la innovación es la capacidad de un sistema organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. El diagnostico organizacional en las instituciones es de suma importancia porque van a permitir que las organizaciones estén más comunicadas y más unidas para realizar un buen trabajo y sobre todo para que se sientan bien realizando sus actividades.
Finalmente el objetivo de este diagnóstico organizacional aplicado en el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, es manifestar las
diversas dificultades que se presentan en las organizaciones por parte de los empleados, para encontrar posibles soluciones.
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I. FUNDAMENTACION
El principal objetivo de un diagnostico organizacional es someter a la
institución a una evaluación, mediante exámenes periódicos que
permitan identificar los problemas que presenta, y las acciones para
resolverlos.
Con esto se pueden identificar los problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente diseñar una estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los integrantes de ella.
Como en todo sistema participativo, el proceso en tan importante como el resultado, ya que el conocimiento, las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son importantes porque nos van ayudar a identificar y resolver el problema que se está dando de la institución.
Es necesario tener conocimientos del ambiente laboral y la relación entre trabajadores, tener en cuenta si se están realizando dichas actividades correctamente y de qué manera se viene dando, y de acuerdo a esto tomar medidas para hacer un cambio de mejora en la institución.
Finalmente, mediante la evaluación de diagnóstico organizacional y basándonos en los resultados, servirá para el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, dando conocer aspectos importantes en la cual permitirá saber si los trabajadores de la institución están teniendo un buen trato laboral, y como se sienten dentro del ambiente de la organización, esto ayudara la institución a tener en cuenta las aportaciones positivas y negativas de sus trabajadores de dicha institución
En este informe nos va a presentar cuantificar el estado de madurez actual de la institución localizando algunos problemas en el
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funcionamiento o dirección, lograr atenderlo a tiempo y evitar que siga avanzando.
Brindar recomendaciones para mejorar el desempeño laboral y/o el ambiente de trabajo dentro de la institución.
II. OBJETIVOS
GENERAL
Aplicar el cuestionario de diagnóstico organizacional con la finalidad de conocer cuáles son las oportunidades y los puntos débiles con los que cuenta el área y de esta manera aprovechar los primeros y mejorar los segundos.
ESPECIFICO:
•Identificar si los propósitos de la distribuidora están bien definidos y si los trabajadores tienes conocimiento de ello y como es que lo aplican.
•Identificar la estructura de las funciones y responsabilidades que realizan los trabajadores dentro de la institución.
•Identificar entre los trabajadores a la persona que tiene mayor influye de liderazgo en la institución.
•Identificar las condiciones laborales para mantener las relaciones interpersonales.
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•Identificar si los trabajadores están motivados o son motivados al realizar sus actividades diarias. Dar a conocer cuál es la motivación que existe en los trabajadores para realizar sus actividades diarias.
•Identificar los mecanismos de ayuda que usan los trabajadores de la institución.
•Identificar la actitud al cambio que favorece la buena atención a los usuarios.
III. MARCO TEORICO
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
DEFINICION
Según Valdez Rivera (1998), nos dice que constituye como un medio de análisis, ya que nos permite el cambio de una organización, de un estado de dilema a otro de conocimientos, para su adecuada dirección, por otro lado nos dice que es un proceso de evaluación permanente de la organización a través de indicadores que permitan medir los signos vitales.
Según Rodríguez D. (1999) El diagnostico organización constituye una descripción, explicar hecha por el observador, del operar de una organización determinada.
Según Cummings Wesley, (2001) El diagnóstico es una herramienta de la dirección y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.
IMPORTANCIA
El análisis organizacional indica cual es la situación de la organización, como se relacionan los individuos y los grupos, y que potencialidad pueden ser explotadas y así como cuáles son las dificultades que enfrentan el sistema organizacional. (Rodríguez D. 1999)
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Es importante por ser un proceso de comparación entre dos situaciones: la que hemos llegado a conocer mediante la indagación y otra ya definida supuestamente conocida que nos servirá como pauta o modelo como la elaboración de un plan estratégico. (Vidal E. 2004)
ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Generación de información, La cual abarca a su vez tres
aspectos:
La forma en que se recolecta la información, las herramientas
y los procesos utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual
sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener
información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtendría desde el consultor (observación)
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual
depende de la estabilidad del sistema.
Organización de la información, En donde es necesario
considerar tres aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la
información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de
consultar.
Análisis e interpretación de la información que consiste en
separar los elementos básicos de la información y examinarlos
con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigación.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
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El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas
principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus
propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias
entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva
funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que
tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo
(objetivos, métodos y la interpretación de los resultados)
OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel
interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
MÉTODOS Y TÉCNICAS
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Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son
la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de
comunicaron, la entrevista grupal, el análisis de experiencias
criticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
LAS TÉCNICAS APLICABLES SON:
Entrevistas. Esta técnica se complementa con el cuestionario y
permite recoger información que puede ser investigada hasta en
sus mínimos detalles en una conversación personal con los
miembros de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de
mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más
económica que otros métodos; el análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un
cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de
un mensaje en la organización, desde su puno de origen hasta que
logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método
revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de
comunicación informal y la manera como se procesa la
información.
El análisis de experiencias de comunicación. Sirve para
conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro
de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de
comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa
quien se comunica con quién, que grupos existen en la
organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos,
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los bloqueos que sufre la información, el contenido de la
comunicación y la cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número
de miembros representativos de la organización para ser
entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en
aspectos críticos de la comunicación organizacional.
DIAGNÓSTICO CULTURAL
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad
es descubrir los valores y principios básicos de una organización,
el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus
miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista:
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento
y desarrollo de la cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicación
desde la perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden
determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo
que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico
y acertado resultará el diagnóstico
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Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas
por las siguientes categorías y elementos:
o Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historias.
o Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y
formas de interacción.
o Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas
herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos
hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables
establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo
depende más de la agudeza de la percepción del investigador al
analizar los datos.
Las Técnicas Cualitativas aplicables son:
Observación. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por
convertirse en un miembro may del grupo (observación del
participante) o bien por observarlos desde fuera (observación no
participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar,
lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia
interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del
grupo
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las
entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de
“simpatía”. Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.
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Análisis de documento. El investigador reunirá una colección
de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de
extraer la información que contienen sobre la historia y
características de la organización, y que lo llevarán a interferir
algunos aspectos importantes de la cultura de la misma
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una
discusión dirigida.
Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la
gente tiene de ciertos papeles relaciones y situaciones de trabajo.
Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un
material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole
que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin
proyectar la estructura de su propia personalidad
Las Técnicas Cuantitativas aplicables son:
Encuesta. La informaron recogida por medio e esta técnica
puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de
identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa, El método
que puede utilizarse para levantar las encuestas es el
cuestionario
Modelo de Marvin Weissbord
Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura
y diseño organizacional. Presta atención a temas tales como la
planificación, los incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones
tales como personal, competiciones internas entre unidades
organizacionales, estándares para la remuneración, colaboraciones,
jerarquías y la delegación de autoridad, control organizacional,
responsabilidades y evaluación del desempeño. El modelo también
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aplica el enfoque básico de “sistemas” al funcionamiento
organizacional, incluyendo las bien conocidas categorías de entradas y
salidas.
Este estudio se plasma en un cuestionario, herramienta de diagnóstico
para iniciar el proceso de cambio organizacional. Enmarcado en una
serie de preguntas básicas, este modelo es ventajoso al comienzo de un
proyecto. Frecuentemente las organizaciones han estado demasiado
ocupadas para preguntar asuntos fundamentales como: "¿En qué
negocio estamos?"; y "¿Cómo dividimos el trabajo?", lo cual sorprende
a los gerenciales y provoca el detenerse y pensar acerca de aspectos
que no habían considerado. La respuesta, o la falta de una, a estas
preguntas pueden indicar complicaciones que hay a examinar. Este
instrumento consta de 35 ítems, en donde se indaga acerca de 7
factores, los cuales son:
PROPÓSITO:
Este punto se refiere a que los empleados de una organización deben
tener clara la meta de la institución y asimismo busca conocer si los
trabajadores apoyan ésta. Un propósito organizacional refiere a la
situación de la institución que desea alcanzar, representada por una
imagen proyectada hacia al futuro; sin embargo cuando el propósito
es logrado la imagen se convierte en real y actual, buscando de esta
manera otros que cumplir.
Tiene como funciones el establecer objetivos, realizar actividades para
ejecutarlas, evaluarlas y verificar así la eficiencia de la organización.
Los dos elementos más importantes son la claridad en los objetivos
(en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito de
la organización) y el acuerdo en los objetivos.
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Funciones de los Propósitos Organizacionales.-
1. Presentación de una situación futura: se establecen
objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución
de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades
de una empresa.
3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y
la eficacia de la organización.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organización.
La estructura de los propósitos establece la base de relación entre la
organización y su medio ambiente. Es preferible establecer varios
propósitos para satisfacer la totalidad de necesidades de la
institución.
Los propósitos no son estáticos, pues están en continua evolución,
modificando la relación de la institución con su medio ambiente. Por
ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los
propósitos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organización.
Características de los Propósitos.
Los propósitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir
ciertas características que reflejan su utilidad.
Los propósitos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación
implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo
están limitados a ello); presentan propósitos hacia los cuales disparará
la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a
cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
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Los propósitos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un propósito debe estar claramente definido, de tal forma
que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b.Flexibilidad: los propósitos deben ser lo suficientemente flexibles
para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de
otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del
entorno.
c. Medible o mesurable: los propósitos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad
su cumplimiento.
d.Realista: los propósitos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un propósito debe definirse teniendo en cuenta que éste
debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los propósitos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.
g.Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h.Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por propósitos).
Tipos de Propósitos.
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar
propósitos con o sin ánimo de lucro.
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Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o
largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
A. Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los propósitos,
son notablemente más especulativos para los años distantes que para el
futuro inmediato. Los propósitos de largo plazo son llamados también los
propósitos estratégicos en una empresa. Estos propósitos se hacen en un
periodo de 5 años y mínimo tres años. Los propósitos estratégicos sirven
para definir el futuro del negocio.
Sobre los propósitos generales de una empresa:
a. Consolidación del patrimonio.
b. Mejoramiento de la tecnología de punta.
c. Crecimiento sostenido.
d. Reducción de la cartera en mora.
e. Integración con los socios y la sociedad
f. Capacitación y mejoramiento del personal
g. Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen
la empresa.
h. Una solución integral que habrá así el camino hacia la
excelencia.
B. Mediano plazo: son los propósitos tácticos de la empresa y se basan en
función al propósito general de la organización. También son llamados los
propósitos tácticos ya que son los propósitos formales de la empresa y se
fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
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C. Corto plazo: son los propósitos que se van a realizar en menos un
periodo menor a un año, también son llamados los propósitos individuales o
los propósitos operacionales de la empresa ya que son los propósitos que
cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así,
para que los propósitos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
propósitos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan
para cumplir con cada propósito y para combinarlos dentro de un plan
maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y
practicabilidad.
Importancia de los Propósitos Organizacionales
Los propósitos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros
de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
propósitos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia
se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los
recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización
cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total
del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar
sus propósitos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los propósitos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
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3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
propósitos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los
propósitos organizacionales son los parámetros o criterios que deben
utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al
cumplimiento de los propósitos organizacionales deben ser considerados
como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre
lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se
dirija hacia el alcance de sus propósitos.
ESTRUCTURA:
Esta variable nos permite conocer cómo las responsabilidades, tareas,
son distribuidas dentro de una organización. En ella se deciden,
agrupan, coordinan formalmente las tareas en el trabajo, para ello hay
seis elementos que se deben tomar en cuenta, siendo estos la
especialización laboral (división de puestos de trabajo),
departamentalización (agrupar las tareas), cadena de mandos
(jerarquías), tramo de control (determinar número de niveles y
administrador), centralización y descentralización, y formalización. En
síntesis, comprende la distribución de tareas, responsabilidades y
funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si
existe un ajuste adecuado entre el propósito y la estructura interna que
se supone sirve a ese propósito.
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1. Especialización laboral: Grado en el que las tareas de la
organización están dividas en puestos de trabajo.
2. Departamentalización: Después de dividir las tareas mediante la
especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan
coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las
tareas se llama departamentalización.
3. Cadena de mandos: es una línea continua de autoridad que se
extiende de la parte superior de la organización hasta el último
escalafón y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de los
empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante
quien son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos
conceptos complementarios:
Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posición
gerencial para dar órdenes y esperar que se acaten.
Unidad de Mando: Sostiene el control de línea continua de
autoridad, donde un subordinado debe tener sólo un superior
ante el cual es responsable directo.
4. Tramo de control: Esta cuestión de tramo de control es importante
por que, en buena medida, determina el número de niveles y
administradores que tiene una organización. Como también el
número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.
5. Centralización y descentralización:
- Centralización: Grado en que la toma de decisiones está
concentrada en un solo punto de la organización.
- Descentralización: Grado en que la toma de decisiones está
dividida en varios puntos de la organización.
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6. Formalización: Grado en el que las tareas en la organización
estandarizadas.
LIDERAZGO:
El liderazgo es el elemento clave que reúne a los otros elementos
organizacionales. Es importante mencionar que el líder es el responsable de
reconocer y manejar las influencias que surgen de las organizaciones,
comunidades o tendencias en el ambiente externo. Proceso en el cual el
líder motiva a los subordinados para una participación voluntaria para con
ello alcanzar las metas organizacionales, esto se logra conformando equipos
y generando cohesión; el líder ayuda a la resolución de problemas grupales,
para este trabajo la persona debe poseer ciertas características de un líder
como motivar, dirigir, etc.
Características de un líder
Entendemos el líder por las siguientes características:
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás
miembros los patrones culturales que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura, baja aspecto, voz, etc)
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que
le interesa, o más brillante , o mejor organizador, el que posee más
tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede haber
un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
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e. Por último, otra exigencia que se la presenta al líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de
líder.
Teorías de Rasgos y Comportamiento
A.- Teoría de Rasgos: A principios del XX, prevalecía la creencia de
que los líderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas personas
poseen rasgos innatos que los convierten en líderes exitosos. Un
rasgo de líderes es un característica física o de la personalidad que
puede usarse para diferenciar a los líderes de los seguidores.
El prototipo de liderazgo es una representación mental de los rasgos
y comportamientos que en opinión de la persona poseen los líderes,
así pues, se entiende a percibir como líder a alguien que muestra
rasgos o comportamiento compatibles con el prototipo. La
investigación de Lord demostró que se percibe como líderes a las
personas con rasgos correspondientes a la inteligencia, masculinidad
y dominio.
Género y Liderazgo: La participación creciente de las mujeres en la
fuerza laboral ha generado mucho interés para entender las
similitudes y diferencias entre lo líderes y liderezas:
a. Se conceptúa que hombre y mujeres despliegan más
liderazgo de tareas y liderazgo social.
b. Las mujeres usan un estilo más democrático o participativo
que los hombres, y éstos un estilo más autocrático y
directivo.
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c. Las ejecutivas, calificadas pro sus colegas, administradores
y subordinados directos, tuvieron calificación más alta que
los ejecutivos en diversos criterios de efectividad.
B.- Teorías de Estilos Conductuales: Esta fase de liderazgo se inició
durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una actividad
encaminada a desarrollar mejores líderes militares. La atención de la
teoría de comportamiento del líder, no en sus rasgos de personalidad.
- La consideración es el comportamiento del líder relacionado con
la generación de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en el
interés de las necesidades.
- La estructura de iniciación es la conducta del líder que organiza
y define qué deben hacer los miembros del grupo para optimizar
los resultados.
C.- Teorías Situacionales: son las que proponen que los estilos de los
líderes deben adaptarse a la situación de que se trata, plantean que la
efectividad de un estilo particular de comportamiento de un líder
depende de la situación.
- Control circunstancial. se refiera a la magnitud del control e
influencia que el líder tiene en su entorno de trabajo inmediato. Son
tres las dimensiones de control circunstancial: relaciones líder-
miembro, estructuras de tareas y poder del puesto.
D.- Teoría de Ruta- Objetivo: Robert House desarrolló la teoría de ruta
– objetico del liderazgo. Propuso el modelo que describe como las
percepciones de expectativas reciben influencia de las relaciones
contingentes entre los cuatro estilos de liderazgo y diversas actitudes y
comportamiento de los empleados.
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Estilo de liderazgo, House cree que los líderes pueden manifestar dos o
más estilos de liderazgo en ello contrasta con Fiedler, quién propone
que tiene un estilo dominante.
- Liderazgo directivo: Guía a los empleados respecto de qué y cómo
deben hacer, programa el trabajo, y mantiene normas de rendimiento.
- Liderazgo participativo Consulta a los empleados y considera seriamente
sus ideas en las decisiones.
- Liderazgo orientado a los logros, estimula a los empleados para que
brinden rendimiento máximo, ello al establecer objetivos difíciles, hacer
énfasis en la excelencia y mostrar confianza en las capacidades de los
empleados.
- Liderazgo sustentador: muestra interés por el bienestar y necesidades
de los empleados, es amistoso y accesible y trata como iguales a los
trabajadores.
RELACIONES INTERPERSONALES:
Es un factor muy relevante en las organizaciones, pues el ser humano
es un principio un ser sociable, para este proceso la comunicación
entre los participantes de la empresa es básica para poder contribuir a
la toma de decisiones. Se refieren a cómo todos los niveles interactúan
y cómo las decisiones son tomadas y comunicadas. Del mismo modo
esta casilla menciona la importancia de analizar las relaciones entre
todos los miembros de la organización.
Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la
comunicación:
1. La comunicación es uno de los procesos vitales que alientan la vida
de una estructura organizacional. En el trabajo de una
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organización es imposible evitar la comunicación. Puede ocurrir
que la comunicación sea ineficiente, pero nunca que no exista
comunicación.
2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran
medida, de la calidad dela información disponible. La
comunicación es un proceso mediante el cual se transmite
información, la cual es comprendida porque se efectúa
utilizando símbolos comunes.
3. Todo lo que hace el administrador comunica algo a las personas.
La cuestión más importante es saber cuál es el efecto de lo que
fue comunicado. Todo administrador es un comunicador.
4. El proceso de comunicación está compuesto por varios
elementos básicos , que siempre deben estar presentes si el
objetivo es una buena comunicación.
5. El diseño organizacional y el proceso de comunicación son
indispensables. El diseño organizacional deber permitir la
comunicación en tres direcciones distintas: de abajo hacia
arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.
6. cuando los procesos para codificar y decodificar son
homogéneos, la comunicación es más eficaz. Cuando estos
procesos son heterogéneos la comunicación tiende a fallar.
Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la
comunicación. Los administradores deben estar al tanto de
aquellas que son importantes para el caso en cuestión.
7. Existen numerosas técnicas que sirven para mejorar la
comunicación y que puede ser usadas por los administradores,
pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la
percepción consciente de que la comunicación implica el acto
de entender y de ser entendido. Un buen comunicador también
debe ser un buen receptor.
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Obstáculos Interpersonales:
Existen numerosos obstáculos para la comunicación interpersonal, entre
los más importantes están los derivados de las diferencias individuales
de personalidad y percepción.
Los rasgos individuales de personalidad que funcionan como
obstáculos incluyen una baja adaptación )nerviosismo, inseguridad,
volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento),
baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad), baja
afabilidad(independencia, frialdad, grosería) y baja apertura intelectual
( aridez, carencia de imaginación, mente literal). Es más probable sean
tranquilos y emocionales poco expresivos.
Además de estos obstáculos fundamentales a la comunicación
interpersonal, también existen algunos obstáculos directos.
Ruido.- cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se
intenta comunicar, representa ruido. Un ejemplo de ruido es una radio
que emite música a volumen alto mientras alguien intenta hablar con
otra persona. En ocasiones, es posible superar el ruido si se repite el
mensaje o se aumenta su intensidad.
Semántica.- los significados asignados a las palabras conforman la
semántica. Sin embargo, las mismas palabras pueden significar cosas
diferentes para personas distintas.
RECOMPENSA:
Aquí se señala las retribuciones que incluye compensaciones económicas y
sociales, ya que algunos de los trabajadores toman en cuenta este factor
como impulso para para desarrollar sus destrezas en el trabajo y otros
utiliza la motivación intrínseca. A través de esta casilla podemos conocer el
nivel de satisfacción de los empleados por las recompensas y
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reconocimientos recibidos por parte de la empresa. Asimismo la
organización deberá visualizar si realmente las recompensas otorgadas son
un incentivo para los individuos, o tienen aspectos negativos.
1. Tipos de Retribución: La variedad y magnitud de las retribuciones
organizacionales incluidas en el pago del sueldo usual abruma la
mente, desde los servicios de guardería subsidiados, hasta las
opciones para la compra de acciones, pasando por el reembolso de
colegiaturas universitarias.
Además que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras
retribuciones sociales y psíquicas menos apreciables. Entre las
retribuciones sociales, están las alabanzas y reconocimientos de otros
dentro y fuera de la organización. Las de tipo psíquico provienen de
las sensaciones personales de autoestima, satisfacción consigo mismo
y éxito.
Una tipología alterna de las retribuciones organizacionales es la
distinción entre las extrínsecas e intrínsecas. La económicas,
materiales y sociales son retribuciones intrínsecas, que se generan en
los individuos.
La importancia relativa de las retribuciones extrínsecas e intrínsecas
es una cuestión de cultura y gustos personales.
2. Normas de Retribución:
Optimización de la utilidad: El objetivo de ambas partes es
optimizar su ganancia neta, sin importar cómo le vaya a la otra
parte.
Equidad:. Según la norma equidad en las retribuciones, éstas
deben asignarse en proporción a las aportaciones. Quienes
contribuyan más han de recibir más retribuciones. Es probable
que la equidad sea un fenómeno común a muchas culturas, si
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 24
bien su intensidad varía, Los principios básicos de equidad y
justicia, evidentes en muchas culturas, son la base de esta
norma.
Igualdad:: La norma de igualdad en las retribuciones precisa
que se retribuya por igual a todas las partes, sin considerar sus
aportaciones comparativas.
Necesidad: Esta forma precisa distribuir las retribuciones según
las necesidades de los empleados, no con base en sus
aportaciones.
Es frecuente que surjan conflictos y debates éticos acerca de la
justicia percibida de la asignación de retribuciones, en virtud del
desacuerdo sobre las normas de retribución mismas.
Una norma de retribución fundamentada en la necesidad prevalecería
en una empresa familiar que administran sus propietarios. Los
sistemas de retribución efectivos se basan en normas de intercambio
claras y consensuales.
3. Criterios de distribución
Tres criterios generales de distribución de retribuciones son los
siguientes:
Rendimiento: resultados. Resultados tangibles, como el
rendimiento individual, grupal u organizacional; cantidad y
calidad de rendimiento.
Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos el
trabajo de equipo, cooperación, asunción de riesgos y
creatividad.
Consideraciones ajenas al rendimiento: Las de costumbre o
contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su
naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel jerárquico.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 25
MECANISMOS ÚTILES:
Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas, logística,
supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes. Estos mecanismos
útiles los considera Weissbord como aquellos procesos que debe realizar
toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la planeación, el
control, la presupuestación y otros sistemas de información que ayudan a
cumplir con los objetivos de la organización. Estos ayudan a que una
organización realice sus funciones, es decir los procesos que toda
organización tiene para poder operar.
I. Supervisión:
Concepto.- La supervisión es una actividad técnica y especializada
que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores
que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión
puede contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un
ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,
dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características
especiales individuales en la persona que cumple esta misión.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 26
Objetivos de la Supervisión:
a. Mejorar la productividad de los empleados b. Desarrollar un uso óptimo de los recursos c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad
realizada d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera
integral e. Monitorear las actitudes de los subordinados f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Funciones del Supervisor:
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día,
establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el
tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro
de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier
supervisor.
Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma
de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las
buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
habilidad de sus colaboradores.
Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad
de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes
en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y
antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores,
motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se
lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 27
Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que
sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión,
actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar
constantemente para detectar en qué grado los planes se están
obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
II. Planificación:
Concepto: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y
actividades a desarrollar para conseguirlo.
Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los
controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles
desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos
marcados.
Planificación empresarial:
La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las
estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente es entre
3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se
ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad
organizativa como de tiempo.
La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos
y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas
a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo
plazo. En esa etapa las actividades son un poco más limitadas y van de
18 meses o un año varias semanas.
La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles
divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con
ellos.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 28
Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación
estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o
de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de
ellas y su misión es conectarlas.
En dicha figura se observa la lógica correspondencia entre las fases
desarrolladas en el área productiva y los que representan a la
planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con
trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo
que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres.
Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de
operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el
muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de
planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).
III. Control:
Concepto.- Es el proceso de determinar lo que se está llevando a
cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así
evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga
un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,
mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más
largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el
control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y
cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 29
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Importancia:
El control es de vital importancia dado que:
a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma
que se alcancen planes exitosamente.
b. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
c. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
d. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde
el momento en que se establecen medidas correctivas.
e. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de planeación.
f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
g. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
IV. Coordinación:
Concepto.- La coordinación es un proceso que consiste en integrar
las actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación,
la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y
enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 30
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden
beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinación. Cuando el intercambio de información es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con
menos interacción entre unidades. Un grado importante de
coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además,
las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados
requieren un mayor nivel de coordinación.
ACTITUD AL CAMBIO:
Las empresas más competitivas y flexibles tienden a realizar los cambios
organizacionales con la finalidad de colocarse en el mercado laboral
actual, pero para ello es necesario tomar en cuenta las presiones de
cambio que cada empresa tiene, la globalización y la tecnología que
influye en el proceso laboral actual.
Presiones para el cambio.- durante los últimos años, la mayoría
de las organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse
a sí misma, algunas más de una vez. Sin embargo , por cada cambio
que se ha visto coronado por el éxito , hay también un fracaso
igualmente destacado.
Las organizaciones que están bien colocadas par le cambio
prosperarán, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirán.
La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta
sección, examinaremos tres de las más importantes:
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 31
a. La globalización de los mercados
b. La difusión de la tecnología de la información y de las
redes de computación
c. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral
empleada por las organizaciones.
Globalización.- Las organizaciones se enfrentan a una competencia
global en una escala sin precedentes. Las globalización significa que
los principales participantes de la economía mundial son ahora
corporaciones internacionales o multinacionales. El surgimiento de
estas organizaciones globales crea presiones sobre las compañías
nacionales a fin de internacionalizar y rediseñar operaciones.
Por tradición, entre las principales fuerzas que se oponen en
marcha en la globalización están:
a. La recuperación económica de Alemania y Japón
después de su derrota de la Segunda Guerra mundial.
b. El surgimiento de nuevos países “industrializados”,
como Corea del Sur, Taiwán, Singapur y España.
c. El cambio radical de as economías de planeación
central a economías de mercado que tiene lugar en
Europa Oriental, Rusia y otras repúblicas de la antigua
unión Soviética, y en una menor medida en China; y
d. El surgimiento de nuevos”bloque de poder” de negocios
internacionales, que surgen de la unificación económica
de Europa y el “bloque de yen” de Japón y sus socios
comerciales de la Cuenca del Pacífico.
Tecnología de la Información.- Comprende redes de
computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a
control remoto, la tecnología de la información está teniendo una
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 32
influencia radical en los empleados individuales, equipos y
organizaciones. Por ejemplo, los expertos han estudiado su impacto
en las organizaciones, han hecho notar que la TI:
a. Cambia casi lo que se refiere a una compañía: su
estructura, productos, mercados y procesos.
b. Incrementa el valor de los activos invisibles , como el
conocimiento, competencia y capacitación;
c. Democratiza una compañía, porque los empleados tienen
más información y pueden hablar con cualquier persona
de la empresa;
d. Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que más
gente trabaje en casa, en el camino o en horarios que le
acomode; y permite que las compañías unifiquen sus
operaciones globales y trabajen días de 24 horas alrededor
del mundo.
La Naturaleza cambiante de la fuerza laboral.- Además de
enfrentar los retos planeados por la globalización y los rápidos
cambios de la tecnología de la información, las organizaciones
deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. Por lo
tanto las presiones por oportunidades iguales en las prácticas de
contratación , ascensos y despidos, se mantendrán por algún
tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las
organizaciones. Por ejemplo las familias en que ambos
progenitores trabajan se están volviendo con rapidez en la norma,
en el lugar de la excepción, en la mayoría de las sociedades
industrializadas.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 33
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 34
Motivación del cambio:
Crear la disposición para el cambio. Superar la resistencia del cambio
Creación de la Visión
Imbuir de energía al compromiso. Descubrir un estado futuro
deseado.
Manejo de Transición
Planear la actividad Planear el compromiso Estructurar la administración
MANEJO EFICAZ DEL CAMBIO
RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio significa moverse de los conocidos a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la organización no apoyarán el cambio a menos que razones muy poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de accidentes o errores. Una de las formas más dañinas de la resistencia es la pasividad de los empleados(una falta de participación en la propuestas de cambio) y finalmente una falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones.
La resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. La combinación de estas dos fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de cambio. Gerentes y empelados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio y sus fuentes.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 35
Constitución de apoyo político
Evaluar el poder del agente del cambio.
Identificar a los interesados clave
Mantenimiento del Impulso
Aportar recursos para el cambio Construir un sistema de apoyo
para los agentes de cambio Desarrollar nuevas competencias y
habilidades Reforzar nuevas conductas
Resistencia Individual.- se puede observar en el siguiente cuadro, no son las únicas razones por las que los individuos se resisten al cambio en el trabajo, pero son comunes y frecuentemente son importantes.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 36
Resistencia al cambio
Resistencia Organizacional
Diseño organizacional Cultura organizacional Limitaciones de recursos Inversiones fijas Acuerdos interorganizacionales
Resistencia individual
Percepciones Personalidad Hábitos Amenazas al poder e
influencia Temor a lo
desconocido Razones económicas
Percepciones: una vez que las personas establecen una
visión de la realidad, se resisten a cambiarla. Leen o
escuchan sólo las cosas con las que están de acuerdo, olvidan
a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir
a otros puntos de vista, malentienden aquella comunicación
que, si se entiende de manera correcta, no estaría de
acuerdo sus actitudes y valores.
Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad de un
individuo puede predisponerlo contra el cambio, podríamos
señalar que la autoestima es una característica importante de
la personalidad que determina la forma en que una persona
se conduce en una organización. Otra característica de
personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y
de estado de ánimo variable suele tener dificultades para
modificar su conducta. Quizá se resista al cambio hasta que
las personas de las que dependen, lo acepten. Estos
empleados dependen de sus supervisores para obtener una
retroalimentación de su desempeño. Es probable que
adopten ninguna técnica o método nuevos para realizar su
trabajo, a menos que los supervisores las apoyen
personalmente y les muestren la forma en que estos cambios
mejorarán del desempeño o beneficiarán en algún sentido a
los empleados.
Hábitos: un hábito llega a ser fuente de comodidad y
seguridad y satisfacción para la gente, porque le permite
ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hábito se
convierta en una fuente principal de resistencia al cambio
depende , en cierta medida, de que las personas perciben
ventajas de cambiar su conducta.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 37
Amenazas al poder e influencia: algunas personas tal vez
visualicen el cambio en las organizaciones como una
amenaza a su poder o influencia. El control de algo que
necesitan otros, como información o recursos, es una fuente
de poder en las organizaciones.
Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace
que la mayoría de las personas se angustie. Cada cambio
importante es una situación de trabajo acarrea un elemento
de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo
empleo tal vez se preocupen por su capacidad para
despeñarse en forma adecuada. Las mujeres que continúan su
vida laboral después de criar una familia, se pueden sentir
ansiosas por la forma en que se adaptarán a los demás
trabajadores luego de una larga ausencia del lugar de
trabajo.
Enfrentarse a lo desconocido: Hace que la mayoría de las
personas se angustie. Cada cambio importante en una situación
de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas
que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su
capacidad para desempeñarse en forma adecuada. Las mujeres
que continúan su vida laboral después de criar una familia, se
pueden sentir ansiosas por la forma en que adaptaran a los
demás trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de
trabajo.
Razones Económicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento
de las personas y, desde luego el lógico que se resistan a los
cambios que podrían reducir sus ingresos. En un sentido muy
real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo,
es decir, aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cómo
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 38
obtener buenas evaluaciones de desempeño y la manera de
interactuar con los demás.
En ocasiones, los problemas y la insatisfacción en una compañía
son tan graves que existe una disposición general que favorece
al cambio.
Resistencia Organizacional
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al
cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficaces cuando realizan
tareas rutinarias, y tienden a desempeñarse en forma deficiente cuando
llevan a cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las fuentes
más importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:
Diseño de la Organización: Las organizaciones necesitan
estabilidad y continuidad para funcionar bien. Las
organizaciones quizá tengan puestos estrictamente definidos,
líneas de autoridad y responsabilidad específicas con claridad, y
flujos de información limitados, de arriba abajo. El uso de un
diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad puede
provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de
comunicación específicos y centren la atención sólo en sus
propios deberes y responsabilidades.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña
un papel esencial en el cambio. La cultura no son fáciles de
modificar y se pueden convertir en una fuente principal de
resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar
las oportunidades de cambio.
Limitaciones de Recursos: El cambio exige capital, tiempo y
gente muy capacitada. En cualquier momento, directivos y
empleados de una organización pueden haber identificado
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 39
cambios que se podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan
tenido que diferir o abandonar algunos de os cambios a causa
de las limitaciones de recursos.
Superación De La Resistencia
Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesará por completo,
Sin embrago, administradores y empleados pueden aprender a
identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en
agentes de cambio más eficaces. Muchas veces las personas pasan
dificultades para comprender con claridad las situaciones de cambio.
Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un problema de
cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran
número de variables.
Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrollo una
forma de observar el cambia que ha sido muy útil para
administradores y empleados cuando enfrentan el reto del cambio.
Lewin consideró el cambio no como un hecho dado, si no como un
equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su
enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, sugiere que
cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio
resultante del equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre sí.
Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos de resistencia al cambio)
tiendan a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones
para el cambio actúan en oposición a estas fuerzas y empujan a favor
del cambio.
Para iniciar el cambio, una organización debe emprender una o más
de las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas
vigentes:
Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 40
Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o
eliminarlas totalmente de la situación.
Cambiar la dirección de una fuerza, por ejemplo, transformando
una resistencia en una presión que favorezca el cambio.
El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los
procesos de cambio tiene dos beneficios principales. Primero,
requiere que los gerentes y empleados analicen la situación.
Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que
presionan a favor del cambio y las que se oponen, la gente estará en
posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de
cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los campos de
fuerza resalta los factores que es posible cambiar y cuáles no. Muchas
veces las personas desperdician tiempo en el estudio de acciones
relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, sui es que
tienen alguno. Cuando individuos y equipos concentran la atención en
la fuerzas sobre las que tiene algún control, aumenta la posibilidad de
cambiar la situación.
Por supuesto el análisis cuidadoso de una situación no garantiza que
el cambio se pueda llevar buen término. Por ejemplo, las personas en
control tienen la tendencia natural a aumentar la presión hacia el
cambio en cualquier situación para producir el cambio que desean.
Aumentar esa presión tal vez dé como resultados cambios a corto
plazo, pero también puede plantear un costo alto; la presión intensa
sobre las personas y los grupos crean conflictos que interrumpen la
marcha de la organización. Con frecuencia, la forma más eficaz de
aplicar los cambios necesarios consiste en identificar la resistencia
existente y centrar los esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que
sea posible.
IV. POBLACION – MUESTRA
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 41
- SE LE APLICARA A 17 TRABAJADORES
a) CARACTERISTICAS
Obstetra
Enfermería
Farmacia
Laboratorio
Nutrición
Personal de Limpieza
Personal Administrativo
Psicología
Técnicos en enfermería.
V. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS
items 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
11
12
13
14
15
16
17
propósito
1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 18 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 4 2 2 2 2 1 1
15 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 5 2 1 2 1 1 122 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 4 2 2 2 2 1 129 1 5 1 3 5 3 2 3 2 4 4 3 2 1 1 3 2
estructura
2 2 3 1 3 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 19 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 4 2 2 1 1 1 1
16 1 3 1 1 1 2 1 3 2 1 4 2 2 1 1 2 123 2 2 1 1 1 2 1 3 1 1 3 1 2 2 1 1 130 2 5 1 3 1 2 1 2 1 1 4 2 1 2 1 1 1
liderazgo
3 1 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 110 2 3 1 1 1 2 1 1 1 1 4 1 2 2 2 1 117 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 4 2 2 2 1 2 124 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 2 3 1 131 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 2 2 1 1
relaciones4 1 3 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1
11 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 4 2 1 2 3 1 118 1 3 1 1 1 2 4 3 2 2 4 2 1 1 1 1 1
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 42
25 2 3 1 1 2 1 2 1 1 1 4 2 2 2 1 1 132 2 1 1 2 1 2 2 4 1 2 4 2 4 1 1 2 1
recompensas
5 1 2 1 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 112 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 4 3 2 4 4 2 419 2 1 1 2 3 2 2 5 2 1 5 2 2 4 2 1 226 2 2 2 2 3 3 1 5 2 1 4 4 2 2 4 2 433 5 5 1 3 4 2 2 4 2 2 4 3 4 5 4 3 4
mecanismos utiles
6 1 3 1 1 3 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 113 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 5 2 2 2 2 2 120 4 3 1 3 1 2 2 3 2 1 4 2 2 3 1 2 227 2 2 3 2 5 2 1 5 2 1 4 2 1 4 1 1 134 1 3 1 1 4 1 1 2 1 1 4 2 1 1 2 2 1
actitud al cambio
7 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 3 1 1 114 2 3 1 3 3 2 2 3 2 2 4 2 2 4 2 1 121 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 5 2 1 4 2 1 128 4 5 4 3 5 3 4 3 2 4 2 5 2 3 2 3 435 1 5 1 1 4 2 2 3 2 2 5 3 2 2 1 2 2
CUADRO N° 01: SUMA DE NUMEROS POR FACTORES
FACTORES 1 2 3 4 5PROPOSITO 50 19 6 7 3ESTRUCTURA 44 30 7 3 1LIDERAZGO 55 20 6 4 0RELACIONES 43 30 5 7 0RECOMPENSAS 18 35 11 15 6MECANISMOS UTILES
37 31 8 6 3
ACTITUDES 28 30 12 9 6
CUADRO N° 02: SUMA DE NIVELES
ALTO
MEDIO
BAJO
FACTORES (1+2)
3 (4+5)
PROPOSITO 69 6 10ESTRUCTURA 74 7 4
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 43
LIDERAZGO 75 6 4RELACIONES 73 5 7RECOMPENSAS 53 11 21MECANISMOS UTILES
68 8 9
ACTITUDES 58 12 15
CUADRO N° 03:
ALTO MEDIO BAJOFACTORES # % # % # %PROPOSITO 69 81% 6 7% 1
012%
ESTRUCTURA 74 87% 7 8% 4 5%LIDERAZGO 75 88% 6 7% 4 5%RELACIONES 73 86% 5 6% 7 8%RECOMPENSAS 53 62% 11 13% 2
125%
MECANISMOS UTILES 68 80% 8 9% 9 11%ACTITUDES 58 68% 12 14% 1
518%
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 44
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS
CUADRO N° 04: FACTOR DE PROPOSITO
Factores ALTO MEDIO BAJO# % # % # %
Propósito 69 81 6 7 10 12
81%
7%12%
proposito
123
En el factor propósito encontramos que el nivel alto está representado por 81%, el nivel medio llega al 7% y el nivel bajo por 12%.
CUADRO 5. DEL FACTOR ESTRUCTURA
Factores ALTO MEDIO BAJO# % # % # %
ESTRUCTURA
74 87
7 8 4 5
87%
8%
5%
ESTRUCTURA
123
En el factor estructura encontramos que el nivel alto está representado por 87%, el nivel medio llega al 8% y el nivel bajo por 5%.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 45
CUADRO 6. DEL FACTOR LIDERAZGO
Factores ALTO MEDIO BAJO# % # % # %
LIDERAZGO
75 88 6 7 4 5
88%
7%5%
LIDERAZGO
123
En el factor liderazgo encontramos que el nivel alto está representado por 88%, el nivel medio llega al 7% y el nivel bajo por 5%.
CUADRO 7. DEL FACTOR RELACIONES
Factores ALTO MEDIO BAJORELACIONES
# % # % # %73 86 5 6 7 8
86%
6%8%
RELACIONES
123
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 46
En el factor relaciones encontramos que el nivel alto está representado por 86%, el nivel medio llega al 6% y el nivel bajo por 8%.
CUADRO 8. DEL FACTOR RECOMPENSAS
Factores ALTO MEDIO BAJO# % # % # %
RECOMPENSAS
53 62 11 13 21 25
62%13%
25%RECOMPENSAS
123
En el factor recompensas encontramos que el nivel alto está representado por 62%, el nivel medio llega al 13% y el nivel bajo por 25%.
CUADRO 9. DEL FACTOR MECANISMOS ÚTILES
Factores ALTO MEDIO BAJO# % # % # %
MECANISMOS UTILES
68 80 8 9 9 11
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 47
80%
9%11%
MECANISMOS ÚTILES
234
En el factor mecanismos útiles encontramos que el nivel alto está representado por 80%, el nivel medio llega al 9% y el nivel bajo por 11%.
CUADRO 10. DEL FACTOR ACTITUD FRENTE AL CAMBIO
Factores ALTO MEDIO BAJO# % # % # %
ACTITUDES 58
68 12 14 15 18
68%
14%
18%
ACTITUDED FRENTE AL CAMBIO
234
En el factor propósito encontramos que el nivel alto está representado por 68%, el nivel medio llega al 14% y el nivel bajo por 18%.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 48
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
CUADRO N° 04: FACTOR DE PROPOSITO
Factores ALTO MEDIO BAJO
Propósito% %
88 12
88%
12%
proposito
ALTOBAJO
Podemos darnos cuenta que existe un porcentaje alto de 88% en lo que
respecta a los conocimientos sobre la institución, es decir que el personal
tiene conocimientos sobre los objetivos a los que se dirige la institución, por
el contrario existe un 12% bajo del personal que falta conocer sobre los
objetivos de la institución.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 49
CUADRO 5. DEL FACTOR ESTRUCTURA
Factores ALTO BAJOESTRUCTURA
% %95 5
95%
5%
ESTRUCTURA
ALTOBAJO
Se observa que el nivel alto es 95% y están de acuerdo con las
distribuciones que se han dado hasta el momento dentro de la institución y
que se sienten bien en los cargos que desempeñan, pocas son las personas
que muestran incomodidad siendo un 5% bajo que no están muy conforme
con los cambios que se han venido dando en la institución.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 50
CUADRO 6. DEL FACTOR LIDERAZGO
Factores ALTO BAJOLIDERAZGO
% %95 5
95%
5%
LIDERAZGO
ALTOBAJO
Se puede observar que el 95% del personal que labora en la institución
están siguiendo a un líder el cual se encarga de tomar las decisiones para
influenciar en el resto del personal, por el contrario el 5% no trabaja
siguiendo un liderazgo adecuado.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 51
CUADRO 7. DEL FACTOR RELACIONES INTERPERSONALES
Factores ALTO BAJORELACIONES
% %92 8
92%
8%
RELACIONES INTERPERSONALES
ALTOBAJO
Los trabajadores de la institución tienen un 92% en lo que respecta a las
relaciones interpersonales, lo que indica que hay una buena comunicación
entre ellos y sobre todo están para apoyarse, probablemente las exigencias
del trabajo no les permite al resto de trabajadores que son 8% a
desenvolverse o hacer un buen uso de la comunicación dentro del trabajo.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 52
CUADRO 8. DEL FACTOR RECOMPENSAS
Factores ALTO BAJORECOMPENSAS
% %75 25
75%
25%
RECOMPENSAS
ALTOBAJO
Dentro de la institución la mayor parte de los trabajadores que son 75%, ven su trabajo como una fuente de ingresos y pocas el 25% son las personas que ven su trabajo como una fuente de superación y de logros que pueden desarrollar día a día.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 53
CUADRO 9. DEL FACTOR MECANISMOS ÚTILES
FACTORES ALTO BAJOMECANISMOS UTILES
% %
89 11
89%
11%
FACTOR MECANISMOS ÚTILES
factoresALTOBAJO
Observamos que los trabajadores responden con una gran conformidad de
89% a los recursos ya sean tecnológicos como personales que usan dentro
de sus labores, pero a la ves existen trabajadores, un 11%, que muestran un
poco de inconformidad con los recursos que utilizan y sienten que la
distribuidora necesita ser más implementada.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 54
CUADRO 10. DEL FACTOR ACTITUD FRENTE AL CAMBIO
Factores ALTO BAJO
ACTITUDES% %
82 18
82%
18%
Actitud frente al cambio
ALTOBAJO
Existe un gran porcentaje de trabajadores que son 82%, que indican haber
estado enfrentando diversos cambios en el proceso de la mejora de la
institución, por otra parte existe un porcentaje promedio que es de 18% lo
cual indica que les cuesta un poco adaptarse a los cambios que ya estaban
acostumbrados anteriormente.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 55
VII. CONCLUSIONES
1. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor
cantidad de trabajadores tienen conocimientos sobre los
objetivos a los que se dirige la institución, con el 88%.
2. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor
cantidad de trabajadores están de acuerdo con las
distribuciones que se han dado hasta el momento dentro de la
institución y que se sienten bien en los cargos que
desempeñan, con el 95%.
3. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor
cantidad de trabajadores están siguiendo a un líder el cual se
encarga de tomar las decisiones para influenciar en el resto del
personal, con el 95%.
4. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor
cantidad de trabajadores indica que hay una buena
comunicación entre ellos y sobre todo están para apoyarse, con
el 92%.
5. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor
cantidad de trabajadores ven su trabajo como una fuente de
ingresos, con el 75%.
6. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor
cantidad de trabajadores están conformes con los recursos
tecnológicos y personales que usan dentro de la institución,
con el 89%.
7. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor
cantidad de trabajadores indican haber enfrentado diversos
cambios en el proceso de mejora de la institución, con el 82%.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 56
VIII. RECOMENDACIONES
Se sugiere continuar impartiendo los objetivos, misión y visión
de la institución a los trabajadores del Centro de Salud Materno
Infantil “El Bosque”, ya existiendo un número significativo de
trabajadores que tienen los conocimientos.
Continuar estableciendo las normas de agrupación y
coordinación entre los trabajadores, con el fin de fortalecer la
estructura de la institución, ya existiendo un número
significativo de trabajadores que se desempeñan bajo las
normas.
Seguir reforzando el liderazgo dentro del Centro de Salud
Materno Infantil “El Bosque”, puesto que se evidencia la
motivación por parte de líderes a los subordinados para una
participación voluntaria, para de esta manera, alcanzar metas
organizacionales siendo además bien aceptadas y reconocidas,
ya existiendo un número significativo de trabajadores que se
desempeñan bajo las normas.
La promoción de buenas relaciones interpersonales se debe
continuar, con la finalidad de mejorar la comunicación entre los
trabajadores, pues a pesar de que ya existe un número
significativo de trabajadores que se comunican adecuadamente,
por otro lado hay un mínimo de trabajadores que aún no han
logrado establecer dichas relaciones.
Mantener las recompensas, mediante retribuciones o
compensaciones, con la finalidad impulsar o motivar al personal
para que desarrollen sus habilidades.
Continuar con la implementación de los mecanismos útiles que
presenta la institución, como supervisión de sus actividades y el
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 57
control necesario de las mismas, planificación de actividades,
control y coordinación del proceso.
Persistir en una actitud positiva frente al cambio, respecto a
innovación, tecnología, etc. Para el logro de procesos con
eficiencia y eficacia.
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 58
IX. DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MEJORA DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
FACTORES OBJETIVOMET
AESTRATEGI
AACTIVIDAD
COSTO
DURACIÓN
RESPONSABLE D .V.
Propósito
Diseñar, implementar y desarrollar actividades, con la finalidad de informar el propósito de la institución.
100 %
Diseñar
Solicitud de permiso y planificación de horario para la entrega de información.
S. / 20.60
minutos
Cruzado Carranza, Gisella
-Plan de Mejora-Solicitud de
permiso-Fotografías.
Implementar
Elaboración del material, el que contendrá la información y el propósito de la institución, objetivos, misión y visión.
Desarrollar
Distribución del material elaborado con la información de la organización.
Estructura Diseñar, implementar y desarrollar, material informativo, sobre las normas de la institución.
100 %
Diseñar
Solicitud de permiso y planificación de horario para la entrega de información.
S. / 20. 60 minutos
Cruzado Carranza, Gisella
-Plan de Mejora-Solicitud de
permiso-Fotografías.
Implementar Elaboración del material, el que contendrá las normas de la institución, como esta distribuidas las tareas, responsabilidades
y funciones en todos los niveles de la organización.
Desarrollar
Distribución del material elaborado con las normas de la institución.
Liderazgo
Diseñar, implementar y desarrollar un taller de liderazgo, con la finalidad de fomentarlo en cada uno de los trabajadores de la institución.
100 %
Diseñar
Solicitud de permiso y planificación de horario para la realización del taller.
S. / 20.60
minutos
Cruzado Carranza, Gisella
Taller- Lista de
beneficiarios- tríptico- Pastillas
Psicológicas-Solicitud de
permiso-Fotografías.
Implementar
Elaboración del taller, pastillas psicológicas y material informativo.
Desarrollar
Aplicación de sesiones, respectivamente programadas: dinámica de presentación, tema de exposición(definición, tipos, etc)
Relaciones interpersona
les
Diseñar, implementar y desarrollar un taller de relaciones interpersonales en el
100 %
Diseñar
Solicitud de permiso y planificación de horario para la realización del taller.
S/. 35 60 minutos
Cruzado Carranza, Gisella
Taller- Lista de
beneficiarios- tríptico- Pastillas
PsicológicasImplementar Elaboración del
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 1
trabajo.
taller, pastillas psicológicas y material informativo.
-Solicitud de permiso
-Fotografías.Desarrollar
Aplicación de sesión, respectivamente programadas: dinámica de presentación, tema de exposición, en el que tengan participación los trabajadores y puedan interactuar.
Recompensas
Diseñar, implementar y desarrollar un programa del empleado del mes y la oficina del mes.
100 %
Diseñar
Solicitud de permiso y planificación de horario para la realización del programa.
S/. 060
minutos
Cruzado Carranza, Gisella
-Plan de Mejora-Solicitud de
permiso-Fotografías.
Implementar
Elaboración de las reglas y requisitos que se tomarán en cuenta para la calificación.
Desarrollar
Comunicado al personal de trabajo, y entrega de la información.
Mecanismos útiles
Identificar los mecanismos que son más
100 %
DiseñarDiseñar una encuesta, para identificar si existe
S/. 060
minutos Cruzado
Carranza, -Plan de Mejora-Solicitud de
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 2
útiles para el desarrollo de las actividades de la institución, a través de la opinión de los trabajadores
alguna actividad en la que se pueda mejorar o actualizar.
Gisellapermiso
-Fotografías.Implementar
Diseñar una forma de aplicarla en la institución.
Desarrollar
Analizar la información e implementar el material.
Actitud al cambio
Lograr la innovación y actualización para un mejor servicio en la institución.
100 %
Desarrollar
Revisión de listas de asistencias a talleres. Conferencias o charlas brindadas por la institución, para posteriormente brindar un certificado por las horas de asistencia al evento.
S/. 060
minutos
Cruzado Carranza, Gisella -Plan de Mejora
-lista de participantes
CRUZADO CARRANZA, GISELLA 3