diagnóstico estratégico de la empresa post productora fx
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DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIN
ESTRATGICA
ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS EDWIN YESID ARIZA SUAREZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C. 2008
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DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX
S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIN ESTRATGICA
ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS cod. 11021050 EDWIN YESID ARIZA SUAREZ cod. 11021088
Proyecto de trabajo de grado Para optar al ttulo de profesional en
Administracin de empresas
Directora Susana Avendao
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C. 2008
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Nota de aceptacin:
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Firma del presidente del jurado
________________________________ Firma del Jurado
________________________________
Firma del jurado
Ciudad y fecha (da, mes ao)
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DEDICATORIA
A Dios por permitirme alcanzar mi sueo y meta. A mis padres por el apoyo incondicional.
A mis hermanos por la ayuda y colaboracin. A mi grupo de amigos que me acompaaron durante
estos cinco aos, pero muy especialmente a Edwin Yesid Ariza, Julio Andrs Gonzlez
y Nancy Carolina Higuera Por su apoyo continuo y desinteresado.
Adriana Maria Ayala Cardenas
Agradezco a Dios por haberme permitido culminar con xito una etapa mas en mi vida,
a mis padres por su apoyo y confianza, a mis hermanas por darme las herramientas necesarias para hacer este sueo realidad.
Edwin Yesid Ariza Suarez
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AGRADECIMIENTOS
A la Universidad de La Salle, institucin que nos abri las puertas del
conocimiento y nos enseo a pensar, decidir y servir.
A los profesores, quienes siempre han credo y nos han apoyado
incondicionalmente durante estos aos, nos han visto crecer tanto personal
como profesionalmente y ver en nosotros a esos grandes lderes en el campo
de la Administracin.
Especialmente a la profesora MAGDALENA PUENTES HEERERA, una de las
jurados del proyecto, quien con paciencia contribuyo a mejorar el trabajo
realizado y nos ayud a afianzar conocimientos.
A la profesora SUSANA AVENDAO quien fuera nuestra tutora, por la
dedicacin en la revisin y correccin de este material y a todas aquellas
personas que contribuyeron de una u otra forma al feliz termino de este trabajo.
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CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ............................................................................................ 11
1. TEMA .......................................................................................................... 16
1.1 LNEA DE INVESTIGACIN 16
1.2 SUB - LNEA DE INVESTIGACIN 16
1.3 RELACIN DEL TEMA CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 16
1.4 TTULO 16
2. PROBLEMA 17
2.1 PLANTEAMIENTO 17
2.2 FORMULACIN 18
3. OBJETIVOS ................................................................................................ 19
3.1 OBJETIVO GENERAL 19
3.3 PROPSITOS 19
3.4 RESULTADOS ESPERADOS 20
3.5 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS 20
4. JUSTIFICACIN ......................................................................................... 21
5. MARCO DE REFERENCIA ......................................................................... 23
5.1 MARCO TERICO ................................................................................... 23
5.1.1 El diagnstico organizacional ................................................................. 23
5.1.2 Aspectos de medicin ............................................................................ 24
5.1.3 Planeacin estratgica ........................................................................... 25
5.1.4 Etapas del proceso de la planeacin estratgica ................................... 26
5.2 CONTEXTO DE TRABAJO ....................................................................... 29
5.2.1 Resea histrica de la empresa ............................................................. 29
5.2.2 Servicios que ofrece .............................................................................. 30
5.2.3 Clientes .................................................................................................. 31
5.2.4 Ubicacin y direccin de la empresa ..................................................... 32
5.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 32
6. DISEO METODOLGICO ........................................................................ 36
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6.1 TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 36
6.2 POBLACIN Y MUESTRA ....................................................................... 36
6.2.1 Poblacin ............................................................................................... 36
6.2.2 Muestra. ................................................................................................. 36
6.3 MTODO DE INVESTIGACIN ............................................................... 36
6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS .............................................. 36
6.4.1 Fuentes primarias .................................................................................. 36
6.4.2 Fuentes secundarias. ............................................................................. 36
7. DIAGNSTICO ESTRATGICO ................................................................ 37
7.1 ANLISIS INTERNO ................................................................................. 37
7.1.1 Instrumento de evaluacin general ........................................................ 37
7.1.2 Presentacin de resultados .................................................................... 39
7.1.3 Evaluacin del direccionamiento estratgico ......................................... 54
7.1.4 Evaluacin y monitoreo financiero. ........................................................ 61
7.1.5 Matriz de la posicin estratgica y de la accin (PEYEA) ...................... 75
7.1.6 Evaluacin del cliente ............................................................................ 73
7.1.7 Anlisis Interno. Perfil de capacidad interna PCI ................................... 76
7.2 AUDITORIA EXTERNA ............................................................................ 84
7.2.1 Evaluacin del entorno .......................................................................... 84
FACTORES ECONMICOS........................................................................... 91
7.3 PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DEL DIAGNSTICO ............... 92
7.3.1 Matriz DOFA. ......................................................................................... 93
7.3.2 Seleccin de factores claves de xito (FCE)-Matriz de impacto ............ 97
8. PROPUESTA DE MEJORA CON BASE EN PLANEACION ESTRATGICA .... 103
8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ................................................. 103
8.1.1 Formulacin de la Misin ..................................................................... 103
8.1.2 Formulacin de la Visin ...................................................................... 103
8.1.3 Formulacin de Valores corporativos ................................................... 103
8.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS .............................................................. 104
8.2.1 Objetivo de crecimiento........................................................................ 104
8.2.2 Objetivo de desarrollo humano ............................................................ 105
8.2.3 Objetivo de orientacin hacia el cliente ................................................ 105
-
8.2.4 Objetivo de mercado ............................................................................ 105
8.3 OPCIONES ESTRATGICAS ................................................................ 105
8.3.1 Anlisis estratgico .............................................................................. 105
8.3.2 Formulacin estratgica ....................................................................... 106
8.3.3 Desarrollo de las Estrategias ............................................................... 107
8.3.4 Planes de accin .................................................................................. 110
8.3.5 Presupuestacin estratgica ................................................................ 123
8.3.6 Difusin estratgica ............................................................................. 125
8.4 COSTO BENEFICIO DE LA PROPUESTA ............................................. 126
8.5 MEJORAS A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................... 128
8.5.1 Manuales de Funciones ....................................................................... 129
9. IMPACTO SOCIAL Y SENSIBILIDAD ...................................................... 132
9.1 SENSIBILIDAD ....................................................................................... 132
9.2 IMPACTO SOCIAL ................................................................................. 133
10. CONCLUSIONES ................................................................................... 134
11. RECOMENDACIONES ........................................................................... 137
BIBLIOGRAFA ............................................................................................. 138
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LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1 Aspectos de medicin 25
Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuacin asignada 37
Tabla 3 reas evaluadas y cantidad de preguntas 38
Tabla 4 Tabulacin respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratgico 40
Tabla 5 Interpretacin de resultados direccionamiento estratgico 41
Tabla 6 Tabulacin respuestas a preguntas rea de mercados 43
Tabla 7 interpretacin de resultados de rea de mercados 44
Tabla 8 Tabulacin respuestas a preguntas sobre organizacin 47
Tabla 9 Interpretacin de resultados de organizacin 48
Tabla 10 Tabulacin respuestas a preguntas sobre aspectos tcnicos y
tecnolgicos 52
Tabla 11 Interpretacin de resultados de aspectos tcnicos y tecnolgicos 53
Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaracin de la misin 55
Tabla 13 Preguntas para la formulacin de una visin 56
Tabla 14 Puntaje asignado para la funcionalidad de la estructura 57
Tabla 15 Resultados de la funcionalidad de la estructura 58
Tabla 16 Evaluacin del estilo de direccin 58
Tabla 17 Toma de decisiones 59
Tabla 18 Control de gestin 60
Tabla 19 Participacin en la elaboracin de los planes 61
Tabla 20 Anlisis vertical balance general aos 2006-2005 63
Tabla 21 Estado de resultados 2005 2006 65
Tabla 22 Razones financieras para EFE X S.A 67
Tabla 23 Predictores de la fragilidad financiera para EFE X S.A 68
Tabla 24 Matriz PEYEA 71
Tabla 25 PCI Capacidad directiva 77
Tabla 26 Capacidad competitiva 77
-
Tabla 27 Capacidad financiera 78
Tabla 28 Capacidad tecnolgica 78
Tabla 29 Capacidad del talento humano 79
Tabla 30 Explicacin de la calificacin capacidad directiva 79
Tabla 31 Explicacin de la calificacin capacidad competitiva 81
Tabla 32 Explicacin de la calificacin capacidad financiera 82
Tabla 33 Explicacin de la calificacin capacidad tecnolgica 83
Tabla 34 Explicacin de la calificacin talento humano 84
Tabla 35 Principales indicadores macroeconmicos ao 2006 85
Tabla 36 Matriz POAM 91
Tabla 37 Explicacin de la calificacin factores econmicos 91
Tabla 38 Matriz DOFA por reas 93
Tabla 39 Matriz de impacto FCE 98
Tabla 40 matriz DOFA ponderada 101
Tabla 41 matriz de correlacin de objetivos y estrategias 107
Tabla 42 Presupuestacin estratgica 123
Tabla 43 Estado de resultados 126
Tabla 44 Evaluacin financiera 126
Tabla 45 Estado de resultados proyectado sin aumento del 5% 132
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LISTA DE GRFICOS
Pg.
Grfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratgico ............................... 41
Grfico 2 Respuestas rea de mercados .......................................................... 44
Grfico 3 Respuestas sobre organizacin ........................................................ 48
Grfico 4 Respuestas sobre aspectos tcnicos y tecnolgicos ........................ 53
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LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Organigrama actual de la empresa ..................................................... 50
Figura 2 Difusin estratgica .......................................................................... 125
Figura 3 Organigrama Funcional de la empresa ............................................. 129
Figura 4 Organigrama de cargos .................................................................... 130
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Copia certificado Cmara de Comercio
Anexo 2 Formato encuesta
Anexo 3 Tabulacin encuesta
Anexo 4 Empresas del sector
Anexo 5 Formato entrevista anlisis cargos
Anexo 6 Manuales de funciones
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INTRODUCCIN
El desarrollo del presente trabajo, tiene como principal objetivo aplicar
herramientas de evaluacin que permitan emitir un diagnstico estratgico
como base para proponer una mejora en los tpicos relacionados con
planeacin estratgica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A.
De esta manera, conociendo de antemano diversas falencias en diferentes
aspectos de la organizacin, como es por ejemplo la falta de documentacin
del direccionamiento estratgico, carencia de los manuales de funciones, falta
de indicadores de gestin y desconocimiento de la situacin actual del mercado
entre otros, se pretende con este trabajo, aplicar y poner en prctica diferentes
conceptos sobre diagnstico organizacional y planeacin.
El diagnstico incluye el anlisis de variables de orden gerencial,
organizacional, operativo, de mercados y financiero, a fin de establecer una
base para el desarrollo de estrategias que sean implementadas en cada rea
como solucin o mejora de las condiciones actuales segn los hallazgos.
La empresa Efe-X est dedicada a ofrecer servicio de postproduccin en el
rea de imagen para Cine y televisin, su trabajo se basa en el uso de la
tecnologa digital (Software y Hardware) para creacin artstica, diseo y
animacin y el manejo profesional de artistas grficos especializados en el rea
de la publicidad.
Es as, que en los primeros seis captulos del trabajo, se exponen los aspectos
iniciales pertinentes al anteproyecto. Aqu se contemplan tpicos como el
problema de investigacin, los objetivos, justificacin, propsitos, marco terico
y metodologa necesarios para dar marcha y termino a este proyecto de
investigacin.
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15
En el captulo siete, se presenta el diagnstico de la empresa, para esto se
utiliza un instrumento tipo encuesta, el cual se aplica a tres directivos de la
organizacin considerando que estas son las personas idneas para responder
los cuestionamientos planteados dado que son los encargados de tomar todas
las decisiones relevantes relacionadas con la planeacin.
Se destaca que los puntos de evaluacin se basaron principalmente en los
textos de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnstico organizacional:
Evaluacin sistmica del desempeo en la era digital), Humberto Serna
(Gerencia Estratgica) y Jorge Elicer Prieto Herrera (La gestin estratgica
organizacional: una gua prctica para el diagnstico empresarial). Entre los
resultados del diagnstico, se seala que las principales debilidades se dan en
el direccionamiento estratgico del negocio debido a que no se aplican criterios
de planeacin estratgica ni ningn tipo de plan documentado a corto, mediano
o largo plazo. Como principal fortaleza sobresale la preocupacin por el manejo
de tecnologa de punta en la prestacin de los servicios, lo cual ha permitido
que los clientes de la empresa la reconozcan por la calidad de sus servicios.
Con base en los resultados del diagnstico, se presenta en el capitulo ocho, lo
pertinente a una propuesta de mejora basada en planeacin estratgica. All se
establecen tpicos fundamentales del direccionamiento estratgico como la
misin, visin, valores corporativos, objetivos y estrategias, determinando los
responsables, recursos y la inversin necesarios para su implementacin.
De acuerdo con lo anterior, la empresa pretende mejorar su actividad
basndose en la planeacin estratgica teniendo en cuenta las actividades que
realiza y el ambiente econmico donde se desempea.
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1. TEMA rea de administracin 1.1 LNEA DE INVESTIGACIN Alta Gerencia Empresarial 1.2 SUB - LNEA DE INVESTIGACIN Desarrollo empresarial 1.3 RELACIN DEL TEMA CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Un diagnstico estratgico es el medio que permite establecer una determinada
situacin en una empresa en cuanto a sus aspectos del entorno,
direccionamiento estratgico, financiero, clientes, procesos internos, gestin
humana y financiera, como base para la planeacin. Es as, como se da la
relacin entre el Administrador de Empresas (gestor de la planeacin
organizacional) y la realizacin de una propuesta de mejora basada en
planeacin estratgica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A con
base en un diagnstico a todas las reas de la empresa.
Lo anterior implica que como profesionales en Administracin de empresas, se
empleen todos los recursos tericos relacionados con el diagnstico
empresarial y la planeacin estratgica, en pro de desarrollar la propuesta de
trabajo planteada en el ttulo de este documento.
1.4 TTULO DIAGNSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIN ESTRATGICA
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2. PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO
EFE-X S.A es una empresa dedicada a ofrecer servicio de postproduccin
Digital en el rea de imagen para Cine y televisin, su trabajo se basa en el uso
de la tecnologa digital (Software y Hardware) para creacin artstica, diseo y
animacin y el manejo profesional de artistas grficos especializados en el rea
de la publicidad.
La empresa fue constituida en el ao 2001 y con su corta trayectoria ha logrado
consolidarse en el difcil mercado donde se desempea, dado que el sector de
la publicidad es muy competido. No obstante su acelerado crecimiento, la
empresa no ejecuta sus actividades con fundamentos de planeacin
estratgica, es decir, carece de aspectos relevantes como el direccionamiento
estratgico, indicadores de gestin, manual de funciones, perfiles y
responsabilidades de sus 40 empleados, adems que no establece las
caractersticas del entorno externo que le permita formular objetivos y
estrategias de mercado y prever las amenazas del ambiente donde se
desempea.
Adicionalmente, aunque cumple con los requerimientos legales relacionados
con la Cmara de Comercio y la DIAN, (por tal razn debe presentar sus
estados financieros de manera peridica), hasta el momento no se ha realizado
una evaluacin financiera a travs de indicadores, que permita determinar su
desempeo y situacin econmica actual.
Lo planteado anteriormente obedece a que sus fundadores se desempean
como profesionales en ingeniera electrnica y diseo grfico y hasta el
momento no aprecian la importancia de la temtica administrativa bsica para
el manejo de su empresa. Esto se da principalmente a que sus conocimientos
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18
profesionales enfatizan en otras reas, y sus preocupaciones administrativas
se limitan al cumplimiento de los requisitos de ley y la venta de sus servicios.
Dado el crecimiento de la empresa, expandindose a nivel internacional en el
ao 2005, creando sedes en Venezuela y Miami, se genera la necesidad de
plantear y documentar aspectos pertinentes a la planeacin estratgica, que le
permitan consolidar una imagen seria y con visin. Esto por que ante el
mercado, los clientes, los socios y colaboradores la empresa no refleja estos
aspectos en ninguna de sus actividades.
La ejecucin de las actividades de la empresa sin un plan estratgico definido
genera inconvenientes como la ausencia de objetivos claros y controlables en
relacin a sus posibilidades en el mercado y sus expectativas de crecimiento.
Tambin prevalece la ausencia de indicadores de gestin y desconocimiento
de factores importantes para su desempeo presente y futuro como por
ejemplo el desenvolvimiento y desarrollo del mercado y el entorno econmico
general.
Con base en lo expuesto, se genera la propuesta de disear la planeacin
estratgica de la empresa con base en un diagnstico estratgico como
soporte de las decisiones que se tomen para las distintas reas.
2.2 FORMULACIN
Un plan de mejoramiento basado en planeacin estratgica mejorar la
condicin actual de la empresa?
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnstico estratgico para la empresa Post Productora FX S.A y
la propuesta de mejoramiento basada en planeacin estratgica
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar el diagnstico estratgico para las reas de mercados, financiera,
administrativa, de talento humano y tcnica que operan en la empresa, a travs
de la aplicacin de preguntas gua para orientar el diagnstico y de esta
manera plantear su situacin actual en trminos de planeacin estratgica.
Presentar los indicadores financieros de la empresa para conocer su situacin
y desempeo econmico actual a travs de las herramientas de anlisis a los
estados financieros principales (balance general y estado de resultados) y la
matriz PEYEA.
Plantear el plan estratgico de la empresa con base en los resultados del
diagnstico a las diferentes reas de la empresa.
3.3 PROPSITOS Poner en prctica herramientas de diagnstico estratgico organizacional como
punto de partida para una propuesta de planeacin para la empresa POST
PRODUCTORA EFE-X S.A.
Aplicar criterios administrativos para la toma de decisiones empresariales.
Obtener el ttulo profesional como Administradores de Empresas.
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20
Que la empresa POST PRODUCTORA EFE X S.A, tenga informacin sobre la
situacin interna y externa identificada a travs de un diagnstico estratgico, y
ponga en marcha el plan estratgico propuesto.
3.4 RESULTADOS ESPERADOS
Determinar mediante el diagnstico estratgico las acciones estratgicas a
tomar para un mejor desempeo de la empresa.
Afianzar los conocimientos en Administracin y diagnstico organizacional a
travs de la prctica.
Proponer un plan estratgico para la empresa POST PRODUCTORA EFE X
S.A de tal manera que con este oriente mejor sus actividades actuales.
Dejar un aporte a la empresa como base para la toma de decisiones.
3.5 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS La sustentacin del trabajo de grado es pblica y ser realizada en las
instalaciones de la Universidad de la Salle sede Centro.
Se entregaran las copias impresas y en medio magntico a la Facultad de
Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle para difundirlos a
travs de la biblioteca.
A los directivos de la empresa se entregar una copia de los resultados del
diagnstico y la propuesta de mejora para su implementacin.
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4. JUSTIFICACIN
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.1
Con base en lo anterior, se observa que la empresa POST PRODUCTORA
EFE X S.A, carece de cualquier parmetro relacionado con la planeacin, es
decir, ejecuta sus actividades sin anlisis estratgicos previos, ni planes de
accin que le permita a la gerencia anticiparse a situaciones del mercado y el
entorno general, as como el control de situaciones internas que puedan ser
aprovechadas o que deban ser mejoradas. Esto hace que la empresa est
expuesta a los cambios del entorno sin una preparacin pertinente, dejando en
manos del azar todas sus actividades. Es as que la ejecucin del presente
trabajo de investigacin se justifica totalmente, ms an tomando en cuenta
que las actividades de planeacin son parte fundamental del ejercicio
profesional de los Administradores de Empresas.
Las actividades de planeacin estratgica, incluyen la evaluacin
organizacional, lo que a su vez involucra que se utilicen herramientas para el
diagnstico y presentacin de la situacin actual de una empresa, como por
ejemplo el anlisis de fuerzas externas, la matriz de perfil competitivo, la
evaluacin de factores externos EFE, la PEYEA, DOFA, PCI y POAM, de tal
manera que se aplican diferentes conceptos administrativos adquiridos durante
el desarrollo de la carrera de Administracin de Empresas.
Igualmente el diseo de una propuesta de mejora mediante el plan estratgico
para la empresa, involucra que se aplique teora sobre planeacin estratgica,
1 SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia estratgica. Teora, metodologa, alineamiento, implementacin y mapas estratgicos. Bogot: 3R editores. 2007, p-19.
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22
la cual contiene a su vez, diversos conceptos gerenciales que son
fundamentales en el ejercicio profesional.
Por otro lado, la metodologa de trabajo incluye el anlisis de informacin
interna de la empresa a travs de la observacin y recopilacin de datos
mediante encuestas orientadas a conocer el desempeo de las diferentes
reas de la empresa, con el fin de identificar las deficiencias y necesidades de
las mismas a fin de mejorarlas. De esta manera, se compromete el criterio
gerencial para decidir sobre la mejor alternativa administrativa y estructural
para la empresa.
Adicionalmente, se contribuye a que la empresa objeto de estudio, conozca su
situacin actual en los aspectos pertinentes al proceso estratgico, para as
poder anticiparse a los sucesos futuros, aprovechar oportunidades,
contrarrestar amenazas, utilizar sus fortalezas y mejorar sus debilidades.
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23
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TERICO Como referente principal del desarrollo de este trabajo, se tomar el texto
Diagnstico Organizacional de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta, adems
de el texto Gerencia estratgica del autor Humberto Serna.
5.1.1 El diagnstico organizacional. Para el desarrollo del diagnstico estratgico, se toma como base en texto de Elizabeth Vidal, all se plantea que
el diagnstico es un proceso de comparacin entre dos situaciones: la
presente, que se llega a conocer mediante la indagacin, y la ideal, ya definida
y que sirve de pauta o modelo.2 De esta comparacin entre la realidad de una
organizacin, y lo que debera ser su estado ideal, surge el diagnstico como
punto de partida para mejorar en pro del estado ideal.
Para el caso de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A., donde se
presentan diversas falencias en su organizacin, evidenciadas estas a travs
de una observacin inicial, se busca que mediante el proceso de diagnstico
estratgico se determinen bases para disear una propuesta de planeacin
estratgica.
Es as como el diagnstico es un componente de la direccin y la planeacin
estratgica, y debe ser el punto de partida para la toma de decisiones que
involucre objetivos en cuanto a productividad, competitividad, supervivencia y
crecimiento de cualquier clase de organizacin, para el caso, de la empresa
POST PRODUCTORA EFE-X S.A.
2 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnstico Organizacional. Evaluacin Sistmica del desempeo empresarial en la era digital. Bogot: Ecoe ediciones. 2005. p-20
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24
5.1.2 Aspectos de medicin. En el texto de la autora (Vidal Arizabaleta3), se determinan los siguientes aspectos:
El panorama econmico mundial de principio del siglo XXI, proporciona un
escenario posible con predominio de eventos tales como rentabilidad
moderada, alta presin para nuevas inversiones, crecimiento de las presiones
sociales, tributarias y de cambios tecnolgicos, y cambio continuo de las
estructuras de mercado.
En este escenario, las organizaciones deben intensificar los clculos de
previsin por sobre los de prediccin, dada la alta interdependencia de las
economas del mundo y la incertidumbre poltica continuamente creada por la
situacin internacional.
Esto a la par significa que los instrumentos de medicin e indicadores, deben
ser los necesarios y suficientes para dar buena cuenta de la marcha de la
organizacin. Su exceso o defecto, inducirn a tomas de decisin equivocadas
o a omisiones imperdonables.4
En este orden de ideas, a la luz de conocer la situacin de los distintos
aspectos organizacionales de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A,
se deben analizar las diferentes variables internas y externas que generan o
pueden generar impacto en su desempeo. Es as como los aspectos a
conocer e instrumentos para tal fin, se determinan en la siguiente tabla:
3 Ibid, p-28-29 4 Ibid, p-28
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25
Tabla 1 Aspectos de medicin
ASPECTOS A CONOCER INTRUMENTOS
1. Entorno Anlisis de Fuerzas externas clave
Matriz de perfil competitivo MPC Sntesis: Matriz de evaluacin de factores externos EFE
2. Direccionamiento estratgico Misin, visin, polticas
organizacionales, estrategias,
objetivos, metas, cultura.
Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin PEYEA
3. Financiero Balance general
Estado de resultados Presupuesto Indicadores
4. Clientes Sistema de investigacin de
mercados SIM
Indicadores 5. Procesos internos (cadena de
valor)
Indicadores e inductores
Cuestionario sobre la logstica de la empresa
6. Formacin y crecimiento (talento
humano)
Indicadores e inductores
Sntesis evaluacin de factores
internos matriz EFI
Sntesis de la evaluacin del desempeo organizacional (anlisis DOFA, BSC-
Mapa estratgico o anlisis MAP) Fuente: VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnstico Organizacional. Evaluacin Sistmica del
desempeo empresarial en la era digital. Bogot: Ecoe ediciones. 2005. p-29
5.1.3 Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se
quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposicin
inteligente).
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26
Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la
pregunta Qu hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una
empresa, la identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la
formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica, la
conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la
resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin
Estratgica es especialmente til. 5
5.1.4 Etapas del proceso de la planeacin estratgica
Visin Misin. La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al
lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una
visin.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que
aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas
sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la
utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual
de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos,
mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del
campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el
fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos
hacia un objetivo permanente.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa. En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la
compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, 5 Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo _2/cap2lecc2.htm
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estrategias, propsitos de la empresa y filosofas. Estas premisas
generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las
creencias en sus ejecutivos.
Objetivos. En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes.
No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los
mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos
objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos
para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o
porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del
producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de
instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio
cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y
prosperidad de la empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que
necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad,
recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos,
desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica".6
Planes de Mercado. Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo),
estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto
plazo. 6 Ibdi. P-67
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28
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del
producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de
individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de
distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas,
necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades
tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura,
expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar,
modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos;
investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario;
inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto
de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se
ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un
momento a otro dentro de la misma empresa.
Plan Financiero. Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados
financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en
estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona
con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para
implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las
distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que
controles generales de presupuesto.
Planes de Personal. Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones,
incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y
salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro,
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pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo;
relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y
seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para
empleados.
Sistemas de Presupuestos. Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas
nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems
en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen
presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.7
5.2 CONTEXTO DE TRABAJO El contexto objeto de anlisis es la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A,
de la cual se destacan los siguientes aspectos:
5.2.1 Resea histrica de la empresa. Efe-x viene ofreciendo el servicio de postproduccin y diseo desde Marzo 2001 y fue fundada por Wilson Gmez y
Diego Martnez, ingeniero electrnico y Diseador grafico respectivamente.
Asesorados por el Ingeniero Carlos Acero, se hicieron a la ms adelantada
tecnologa en edicin y posproduccin de video del momento ofreciendo a sus
clientes un servicio de alta calidad, muy competitivo respecto a la oferta
extranjera y con rendimiento de tiempo difcil de superar.
La empresa inici ofreciendo el servicio de postproduccin para productoras de
comerciales, empezando a manejar piezas comerciales para las mejores
empresas de Colombia tales como: Comcel, Coca cola, Telecom, Pepsi,
Nestle, Colgate, Alpina, Colombina, Aldor, Bavaria, Banco de Bogota,
7 JARAMILLO Jos Carlos. Direccin Estratgica. Mxico: Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management.2003
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Bancolombia, Davivienda, Conavi, Chevrolet, El Tiempo, Alqueria y otros. Esto
le permiti en corto tiempo posicionarse como una de las mas reconocidas
postproductora del pas.
En el 2003 EFE-X S.A incorpora el HD como nuevo formato de trabajo,
abriendo una amplia gama de posibilidades en el rea de postproduccin
digital, incluso permitiendo la posibilidad de empezar a trabajar Digitalmente
Cortometrajes y Pelculas en gran formato; algunas de las pelculas realizadas
en EFE-X han sido: El Colombian Dream, Satanas, Esto huele mal y Bluff.
En el 2005, se fundan dos sucursales de EFE-X fuera del pas, una en Miami, y
otra en Venezuela, con el objetivo de cubrir una amplia rea geogrfica y
permite a los clientes comunicacin y flujo rpido internacionalmente.
En el 2006, EFE-X incluye dentro de sus frentes de trabajo EFE-X LAB, que
busca ofrecer a los nuevos artistas grficos un medio de divulgacin para
presentar sus creaciones.
En el futuro EFE-X S.A pretende seguir siendo la mejor postproductora del
pas, y llegar a ser la mejor de Suramrica, abanderando la incursin grafica en
el rea de imagen en movimiento
5.2.2 Servicios que ofrece. Para poder ofrecer un servicio integral, EFE-X, a estructurado cuatro grandes lneas de servicios principales que se
complementan entre si, permitiendo a los clientes manejar sus piezas en una
misma rea y completar interdisciplinariamente el producto final:
Edicin Digital: se refiere al primer momento de la postproduccin. Un artista especializado recibe el material filmado o grabado del proyecto en curso, y
monta una historia, que de be responder a ciertas indicaciones, tanto tcnicas
como conceptuales, incorporando adems un nuevo elemento y es su
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31
sensibilidad artstica para lograr que esta pieza cumpla una funcin
comunicativa e impactante
Composicin y Diseo Digital: Algunas de las piezas necesitan o exigen un aporte grfico o finalizacin. Cuando una idea, para poder ser realizada, acude
a elementos fantsticos, especialmente difciles de grabar en el proceso de
produccin de las tomas, se recurre al proceso de composicin que consiste en
rodar por aparte, los elementos de un efecto digital luego integrarlos en una
sola toma. Otra opcin es tomar el Diseo grfico y animarlo, de una manera
creativa y diferente.
Animacin 3d: El trabajo tridimensional se ha convertido en uno de los lenguajes por excelencia en el espacio de la postproduccin, ya que permite
crear ambientes, personajes e historias de diferentes calidades y estilos
completamente dentro del espacio digital.
Diseo de Audio: Toda pieza comercial o artstica de imagen en movimiento, necesita un respaldo absoluto de audio, locucin, diseo sonoro y
musicalizacin. La comunicacin al espectador final exige un complemento en
imagen y sonido, que integre la idea y el concepto final.
5.2.3 Clientes. El servicio de postproduccin es solicitado principalmente por Agencias de Publicidad y Productoras de cine y comerciales, en este sentido la
empresa define estos como sus dos frentes principales de atencin a sus
clientes:
Productoras: Rhayuela films, Direktor films, Spiral films, Laberinto films, Los
sopranos filman (Venezuela), Novo films, Imaginaria films, Lamuvi, Teleset
comerciales, RTI comerciales, Lupa Films, Eliptica Films
Agencias: Sancho BBDO, Mcanericcson, Young and Rubicam, ToroFischer,
Leo Burnnet, Lowe and Parners, Publicis Colombia.
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32
5.2.4 Ubicacin y direccin de la empresa. Efe-x S.A. Bogota Colombia Barrio el Chico Carrera 18 #93-55 Conmutador: 6107611 Fax: 610 7878. La
empresa se encuentra registrada legalmente (ver anexo 1).
5.3 MARCO CONCEPTUAL ANLISIS FINANCIERO. Agrupa a un conjunto de tcnicas orientadas al
estudio de las inversiones de un modo cientfico. Para evidenciar el inters que
pueda ofrecer una determinada inversin, se realizan anlisis financieros que
utilizan conjuntamente las tcnicas que aporta el anlisis de balances, la
matemtica financiera, los mtodos estadsticos y los modelos economtricos.
Adems del empleo de todas las formas de anlisis posible, es importante
tener en cuenta la coyuntura sectorial o nacional as como cualquier otro tipo
de informacin poltica, social o econmica cuya incidencia pueda ser
importante.
ANLISIS DE CARGOS. El anlisis se relaciona con la revisin de las
ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos fsicos: aptitud,
destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes, y caractersticas personales:
actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovacin; entre otras.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Es el medio en que se encuentra inmersa la
organizacin y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su
funcionamiento.
CONSUMIDORES. Que consume; Persona o conjunto de personas que
satisface sus necesidades mediante el uso de los bienes y servicios generados
en el proceso productivo.8
ESTRATEGIA. Son disposiciones generalizadas que establecen los
lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes
8 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/conceptosmark.
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(tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la
empresa y su funcin consiste en regir la obtencin uso y disposicin de los
medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin9.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Forma en que se agrupan las unidades
responsables de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinacin
de funciones y lneas de mando jerrquicamente establecidas. 10
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el
modo de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible. 11
JERARQUIZACIN. Se refiere a la disposicin de funciones por orden de
rango, grado o importancia.
LNEA DE PRODUCTOS. Grupo de productos que se relacionan entre s ya
sea porque funcionan de manera similar, son vendidos al mismo grupo de
clientes, son vendidos por medio de los mismos almacenes, o estn dentro de
un rango de precios similares.
MERCADO. La totalidad de los compradores potenciales y actuales de algn
producto o servicio.
9 GARCIA, Munch Galindo. Fundamentos de Administracin. Trillas. Pag70 10 Disponible en Internet: http://www.templeton.es/spain/jsp_cm/guide/glossary_a.jsp 11 Ibid.
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34
MERCADO OBJETO. Grupo de compradores que comparten necesidades o
caractersticas comunes, a los cuales una empresa decide servir.
MERCADO META. Segmentos del mercado seleccionado por la empresa para
ofrecer sus productos o servicios. Grupo de compradores potenciales a los
cuales la empresa espera cumplir sus necesidades.
MERCADO POTENCIAL. Grupo de consumidores que se estima han mostrado
un nivel de inters en un producto o servicio.
ORGANIZACIN. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio
que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
PLANEACIN. Seleccionar entre diversas alternativas las ms convenientes
para cumplir la misin de un organismo social, adquiriendo un anlisis
cuidadoso del pasado y del presente, as como de una provisin tcnica del
futuro12.
PLANEACIN ESTRATGICA. Proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente interna y externa. As se evala la situacin presente de la empresa,
el nivel de competitividad, logrando definirle direccionamiento en el futuro.
PRODUCTIVIDAD. La empresa es productiva si entiende que hay que ser
eficaz (logro de metas), y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo
costo), al mismo tiempo13.
PROCESO: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y
generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente. En la
estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que
12 PERDOMO, A Moreno. Elementos Bsicos Administracin Financiera. Ecafsa. Pag4 13 Desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa en Colombia 1999
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tienen un punto de inicio y final, generalmente la provisin a un cliente interno o
externo.
REORGANIZAR. Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en
recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla
correctamente.
TCTICA. Un mtodo empleado con el fin de conseguir un objetivo.14
VENTAJA COMPETITIVA: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer
a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor
servicio o mayores beneficios.
14 Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Econom
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6. DISEO METODOLGICO
6.1 TIPO DE ESTUDIO
Es un estudio descriptivo, por que se identifican las caractersticas del universo
de investigacin, seala formas de conducta, establece comportamientos
concretos y descubre y comprueba la asociacin de variables15. En este caso
se realizara el diagnstico estratgico de la empresa, se describir su situacin
actual, y posteriormente se plantear la propuesta de planeacin estratgica
adecuada para la misma.
6.2 POBLACIN Y MUESTRA 6.2.1 Poblacin. Empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A. y el entorno econmico donde se desempea.
6.2.2 Muestra. Las diferentes reas de la empresa objeto de anlisis. 6.3 MTODO DE INVESTIGACIN
El mtodo es inductivo, por que a partir del diagnstico realizado a cada una de
las estructuras funcionales de la empresa, se diseara la estructura de
planeacin estratgica de la misma.
6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 6.4.1 Fuentes primarias. Encuesta (ver anexo 2) a los directivos de la empresa, para establecer la situacin actual de la misma y su desempeo en el
mercado. 6.4.2 Fuentes secundarias. Todo el material bibliogrfico necesario para lograr resultados positivos.
15 MENDEZ A, Carlos E. Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Bogot: McGraw Hill:2003. p-134
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7. DIAGNSTICO ESTRATGICO
En el presente captulo se realiza el diagnstico estratgico de la empresa, con
base en la aplicacin de un instrumento tipo encuesta a tres directivos de la
empresa, para que fundamentados en los resultados sea posible establecer la
situacin actual de la misma en las reas que la componen (Administracin,
mercados, tcnica y tecnolgica, talento humano y financiera).
7.1 ANLISIS INTERNO 7.1.1 Instrumento de evaluacin general-Encuesta aplicada a directivos. Como primera medida de evaluacin, se realiza el diseo de una encuesta
cuyas preguntas se orientan a establecer la situacin general de las diferentes
reas de la empresa. La encuesta contiene preguntas de tipo cerrado con tres
posibles respuestas, a las cuales se les asigna una calificacin para poder
cuantificar los resultados. Las respuestas posibles y los puntajes asignados
son:
Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuacin asignada
POSIBLE RESPUESTA PUNTUACIN ASIGNADA DESCRIPCIN
SI
3
Cumple totalmente con el
aspecto evaluado
PARCIALMENTE
2
Cumple de manera parcial,
algunos aspectos se
consideran y otros no.
NO
1
Cumplimiento nulo
Fuente: Los autores del proyecto
La puntuacin establecida, se asigna a cada pregunta contestada por los
encuestados, por ejemplo, si en la pregunta nmero 1 del rea de mercados
dos de los encuestados responden Si, y uno responde parcialmente, la
respuesta si obtiene 6 puntos (3 por cada uno de los encuestados que
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responden), la respuesta parcialmente obtiene dos puntos (2 por el
encuestado que da esta respuesta). De esta manera se determina una
puntuacin total de los tres encuestados, y se compara con el puntaje mximo
esperado, (que para el caso es 9), posteriormente se determina el porcentaje
de cumplimiento (donde el 100% significa que se cumple completamente con el
tem evaluado) y de esta manera es posible cuantificar los resultados de la
evaluacin. (ver anexo 3 )
Las preguntas se disean con base en lo planteado en los textos de Humberto
Serna (Gerencia Estratgica), Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnstico
organizacional: Evaluacin sistmica del desempeo en la era digital) y Jorge
Elicer Prieto Herrera (La gestin estratgica organizacional: una gua prctica
para el diagnstico empresarial).
Para cada rea de la empresa se disea un grupo de preguntas pertinentes,
que en resumen se presentan a continuacin:
Tabla 3 reas evaluadas y cantidad de preguntas
REA EVALUADA
DESCRIPCIN CANTIDAD DE PREGUNTAS
Direccionamiento estratgico
En este grupo de preguntas se evala la existencia de planes estratgicos, objetivos, misin, visin, indicadores de gestin, polticas, fortalezas y debilidades entre otros. Se considera est rea como una de las de mayor importancia en la organizacin, dado que los planes y el direccionamiento orientan el desempeo de la empresa.
15
Mercados
Las preguntas diseadas se orientan a establecer el conocimiento de la empresa sobre su mercado, los planes estratgicos del mismo, conocimiento de la competencia, los clientes, el entorno, precios y competitividad entre otros. El rea de mercados juega un papel relevante en el crecimiento y sostenimiento del negocio, por tal razn los resultados de la evaluacin son fundamentales para el mejoramiento del rea.
27
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Organizacin y talento humano
En este grupo de preguntas se renen aspectos de la organizacin tales como jerarquas, estructura organizacional, definicin de cargos, perfiles, procedimientos y manuales de funciones, evaluaciones de desempeo, procesos de seleccin, induccin y capacitacin entre otros. El rea organizacional y el talento humano son temas relevantes, dado que los recursos de esta rea deben tener una organizacin definida y contar con herramientas documentadas para un mejor desempeo de los trabajadores.
16
Aspectos tcnicos y tecnolgicos
Las preguntas diseadas buscan establecer si las instalaciones y ubicacin son apropiadas y adecuadas para el funcionamiento de la empresa, tambin se evalan las necesidades de tecnologa. De la evaluacin de los aspectos tcnicos y tecnolgicos es importante para el desempeo productivo de la empresa.
6
Aspectos financieros
Para la evaluacin financiera se hace la aplicacin de razones financieras, adems de un anlisis horizontal y vertical a los estados financieros bsicos de la empresa, como son el balance general y el estado de resultados.
Los aspectos financieros se evalan con los estados financieros de balance general y estado de resultados. No se establecen preguntas, de antemano la empresa nunca aplica indicadores para medir los resultados y los progresos financieros.
TOTAL PREGUNTAS DE LA ENCUESTA 64 Fuente: Los autores del proyecto
La mencionada encuesta se aplica a tres altos directivos de la empresa
quienes se consideran los responsables de las reas evaluadas.
7.1.2 Presentacin de resultados. Una vez aplicada la encuesta, a continuacin se tabulan y grafican los resultados. Adems se hace una
interpretacin narrativa de los mismos:
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Tabla 4 Tabulacin respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratgico
Fuente: Los autores del proyecto
PREGUNTA 3 2 1SI PARCIALMENTE NO
Hay escrita una misin para la empresa? 3 0 2 9 5 55,56%Hay escrita una visin para la empresa? 3 0 2 9 5 55,56%Tiene planes para su negocio en el prximo ao? 9 0 0 9 9 100,00%Utiliza indicadores de gestin? 6 2 0 9 8 88,89%Dedica parte su tiempo a hacer planes estratgicos? 6 2 0 9 8 88,89%Tiene diseadas estrategias para su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%Tiene claros los obejtivos de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%Hay principios organizacionales escritos? 3 2 1 9 6 66,67%Conoce las fortalezas de su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%Sabe usted quien es la competencia de su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%Conoce el factor clave de xito de su empresa? 9 0 0 9 9 100,00%Tiene claro cmo quiere ver su negocio mas adelante? 6 2 0 9 8 88,89%Exiten polticas organizacionales por escrito? 0 2 2 9 4 44,44%Utiliza la planeacin estratgica para su negocio? 6 2 0 9 8 88,89%Conoce las debilidades de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%
PUNTUACIN ESPERADA
PUNTUACIN OBTENIDA
% PARTICIPACIN PUNTAJE OBTENIDO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
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Grfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratgico
Fuente: Los autores del proyecto
Interpretacin de resultados
Tabla 5 Interpretacin de resultados direccionamiento estratgico
ITEM EVALUADO Descripcin del resultado Misin de la empresa
El porcentaje de cumplimiento de este item es de 55,56%, sin embargo se considera de nulo cumplimiento, pues dos de los directores encuestados responden que no existe misin para la empresa; uno de los directores responde que si, pero cuando se solicita saber donde est publicada, no hay evidencias de la misma, por tanto es necesario el diseo y publicacin de la misin.
Visin de la empresa
Igual que con la misin, tampoco hay evidencias documentadas de la visin de la empresa. Se hace necesario su diseo.
Planes de negocio
Los tres directivos (100%) expresan que existen planes de negocio para el prximo ao. Pero no se documentan, por tal razn no es posible determinar la existencia de estos planes para observar su estructura y determinar si son pertinentes para la empresa.
Indicadores de gestin
El cumplimiento de este item es del 88,89%, pues dos de los directivos encuestados manifiestan que usan indicadores de gestin, uno de ellos expresa que parcialmente. Al verificar la informacin, solicitando soporte o evidencia de estos indicadores, se encuentra que no existen, por tanto es necesario el diseo de los mismos.
Planes estratgicos El 88,89% es el nivel de cumplimiento para este item. Dos de los directivos expresan que realizan planes estratgicos para la empresa, uno de ellos expresa que parcialmente, al
0
1
2
3
4
5
6
7
8
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
P UNTIAC IONE S P E RADA PUNTUAC INOBTE NIDA
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verificar la informacin no se hallan soportes, en este caso debera determinarse un cumplimiento nulo, pero los directivos hacen planes de manera informal y verbal, y son estos los que implementan para el crecimiento del negocio, con resultados positivos.
Estrategias Dos respuestas expresan que si hay estrategias, uno de los directivos expresa que parcialmente, por tanto el cumplimiento es del 88,89%. No obstante, las estrategias no se documentan, ni se establecen indicadores que permitan su nivel de efectividad. Esta situacin implica que se desarrollen estrategias pertinentes a los objetivos que se propongan para la empresa.
Objetivos del negocio El 100% de los encuestados expresa que si existen objetivos claros para el negocio. Aunque se hace necesario documentarlos, pues no se evidencia nada fsico.
Principios organizacionales Un 66,67% de cumplimiento para este item, el cual se establece con una respuesta para si, una para parcialmente y otra para no. Lo claro es que los principios no estn documentados, y los empleados no conocen cuales son. Es necesario determinarlos y documentarlos.
Fortalezas y debilidades El nivel de cumplimiento es del 88,89%. Los encuestados expresan respuestas distintas. Dos de ellos manifiestan que si conocen, otro que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias y nunca se ha realizado un diagnstico organizacional.
Factor clave de xito El 100% de los encuestados, expresa que conoce el factor clave de xito, sin embargo no esta documentado.
Polticas organizacionales Un 44,44% nivel de cumplimiento. Esto por que uno de los encuestados responde que existen parcialmente, otros 2 expresan que no existen. Lo cierto es que no hay evidencias al respecto.
Fuente: los autores Conclusin de direccionamiento estratgico general: Aunque los encuestados expresan que muchos de los tems dicen estar establecidos, no
hay evidencias y es necesario documentar las carencias detectadas.
Se denota ausencia total de planes estratgicos documentados y la gerencia,
aunque expresa tener estrategias y objetivos claros, estos no se documentan ni
divulgan. La ejecucin de las actividades se realiza en el da a da, sin el
seguimiento previo de planes de accin, ni la determinacin de responsables
encargados de ejecutar y obtener los resultados esperados. Tampoco se
determinan indicadores de gestin, y la evaluacin de la situacin de la
empresa se limita a establecer si hubo perdida o ganancias en un periodo de
tiempo dado.
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43
Tabla 6 Tabulacin respuestas a preguntas rea de mercados
Fuente: Los autores del proyecto
3 2 1SI PARCIALMENTE NO
1 Ha realizado investigacin de mercados para su empresa? 3 4 0 9 7 77,78%2 Tiene un plan de mercados escrito? 0 4 1 9 5 55,56%3 Tiene definidos por escrito objetivos de mercado? 0 6 0 9 6 66,67%4 Conoce la situacin del mercado de su negocio? 6 2 0 9 8 88,89%5 Tiene documentadas fichas tcnicas para sus servicios? 9 0 0 9 9 100,00%
6Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%
7 Conoce claramente quien es su competencia? 9 0 0 9 9 100,00%8 Conoce la posicin de la empresa entre los competidores? 6 2 0 9 8 88,89%
9Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa? 6 2 0 9 8 88,89%
10 Identifica el ciclo de vida de sus servicios? 6 2 0 9 8 88,89%
11Tiene planteadas estrategias de administracin en la etapa de crecimiento de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%
12Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%
13Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinacin de la empresa? 6 0 1 9 7 77,78%
14 Sabe si su servicio podra ser obsoleto en algn momento? 9 0 0 9 9 100,00%15 Tiene definida una marca para su servicio? 6 2 0 9 8 88,89%16 Tiene registrada la marca de su servicio? 9 0 0 9 9 100,00%
17 Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%
18 Estn parametrizados los precios de los servicios que presta? 9 0 0 9 9 100,00%19 Conoce los precios de la competencia? 6 2 0 9 8 88,89%20 Conoce los precios del mercado? 0 6 0 9 6 66,67%21 Identifica los canales de distribucin del servicio? 9 0 0 9 9 100,00%22 Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas? 6 2 0 9 8 88,89%23 Maneja polticas de servicio al cliente? 9 0 0 9 9 100,00%
24 Conoce y maneja estrategias de promocin y comunicacin? 3 2 1 9 6 66,67%25 Identifica su mercado meta? 6 2 0 9 8 88,89%26 Hace publicidad para su negocio? 0 2 2 9 4 44,44%27 Maneja relaciones pblicas en su negocio? 9 9 9 100,00%
PUNTUACIN ESPERADA
PUNTUACIN OBTENIDA
% PARTICIPACIN PUNTAJE
OBTENIDO
REA DE MERCADOS
PREGUNTA
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Grfico 2 Respuestas rea de mercados
Fuente: Los autores del proyecto Interpretacin de resultados Tabla 7 interpretacin de resultados de rea de mercados
ITEM EVALUADO Descripcin del resultado
Investigaciones de mercado
Con un nivel de cumplimiento del 77,78% se establece que uno de los directivos expresa que si se ha realizado investigacin de mercados, otros 2 expresan que parcialmente. Para el caso no se encuentran evidencias, y los directivos no conocen los pasos para realizar una investigacin de mercados formal.
Planes de mercado
Cumplimiento del 55,56%. Dos de los encuestados expresan que hacen planes de mercado de manera parcial, uno de ellos expresa que no se hacen. Tampoco se hallan evidencias de esto, y se establece que los directivos no conocen los pasos para el diseo de estos planes.
Objetivos de mercado
Con un 66,67% de cumplimiento, los tres encuestados expresan que tienen objetivos parcialmente, es decir los establecen de manera verbal pero no los documentan.
Situacin del negocio en el mercado
Cumplimiento del 88,89%, dos de los encuestados manifiestan que conocen la situacin del negocio en el mercado, uno de ellos expresa que parcialmente. Al respecto no se encuentran indicadores documentados que permitan confirmar las respuestas, por tanto este aspecto se declara de nulo cumplimiento y se hace necesario establecer indicadores que permitan conocer la situacin de la empresa en el mercado.
Fichas tcnicas de los servicios El 100% de los encuestados expresa que si existen fichas tcnicas para los servicios que presta la empresa.
Identificacin de Oportunidades de mercado para la empresa
Dos de los encuestados afirman que identifican las oportunidades de negocio para la empresa, el otro expresa que de manera parcial, sin embargo ninguno de ellos conoce la manera de identificar oportunidades y documentarlas. El cumplimiento es del 88,89%.
Conocimiento de la competencia El 100% afirma que conoce claramente a su competencia. Posicin de la empresa entre los competidores
Nivel de cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados afirman conocer la posicin de la empresa entre los competidores, uno de ellos dice que parcialmente, de todas maneras ninguno de ellos conoce datos financieros de la competencia o registro de
01
23
45
67
89
10
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27
PREGUNTA No.
PUNTUAC INE S P E RADA PUNTUAC INOBTE NIDA
-
45
ventas para poder determinar la posicin del negocio. Identificacin y clasificacin de los servicios que presta la empresa
El 88,89% de cumplimiento para este item, dado que 2 de los encuestados expresa que si estn identificados y clasificados los servicios de la empresa, y uno expresa que parcialmente. Al solicitar evidencias, estas no existen, por tanto la identificacin de los servicios es informal y de manera verbal.
Identificacin del ciclo de vida de los servicios
Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados manifiestan que identifican el ciclo de vida, otro expresa que parcialmente, de todas maneras no hay nada documentados.
Estrategias para las etapas de: crecimiento, madurez y declinacin de los servicios
Nivel de cumplimiento del 77,78%, Aunque algunos encuestados expresan que existen estas estrategias, lo cierto es que no estn documentadas.
Conocimiento de la obsolencia de los servicios
El 100% de los directivos manifiesta que sabe que los servicios de la empresa pueden ser obsoletos en algn momento. No se tienen diseadas estrategias al respecto.
Definicin de la marca Con un 88,89% de cumplimiento, dos de los directivos establecen que si hay definida una marca, el otro dice que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias ni estrategias de posicionamiento de marca.
Registro de la marca El 100% de los directivos afirma que la marca esta registrada. Estrategias de marca Con un cumplimiento del 66,67% donde se establece que uno de
los encuestados dice que si hay estrategias, otro, que parcialmente y el otro que no. Al corroborar documentos y datos, no existe nada al respecto.
Parametrizacin de precios El 100% de los encuestados coincide en que los precios estn parametrizados, de esto si existe documentacin.
Conocimiento de los precios de la competencia
Cumplimiento del 88,89%, dos de los directivos expresan que conocen los precios de la competencia, uno de ellos dice que parcialmente. Al respecto no es complejo establecer estos precios, por tanto no hay que utilizar tcnicas o estrategias para conocerlos.
Conocimiento de los precios del mercado
Cumplimiento del 66,67%, los tres directivos manifiestan que conocen de manera parcial los precios del mercado. Esto por que las empresas similares a esta no se conocen en su totalidad, solo identifican la competencia mas reconocida en el medio.
Identificacin de los canales de distribucin
El 100% de los directivos tiene claros los canales de distribucin del servicio. El canal de distribucin es directo.
Estrategias de ventas 88,89% de cumplimiento. Dos directivos manifiestan que hay planteadas y documentadas estrategias de ventas, otro dice que parcialmente. Lo cierto es que no hay nada por escrito.
Polticas de servicio al cliente El 100% de los directivos manifiesta que hay polticas de servicio al cliente, sin embargo estas se promulgan de manera verbal, no estn documentadas ni publicadas.
Estrategias de promocin y comunicacin
Cumplimiento del 66,67%. Uno de los directivos dice que si hay estas estrategias, otro que existen parcialmente y otro que no estn. Al pedir soportes, estos no existen.
Mercado meta Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados dicen conocer el mercado meta, otro dice que parcialmente.
Publicidad Cumplimiento del 44,44%, donde dos de los directivos dicen que no hay estrategias de publicidad o campaas, otro dice que parcialmente. De esto no hay evidencia.
Relaciones pblicas El 100% de los directivos expresa que las relaciones pblicas son el fuerte de su empresa. Esta estrategia es la que mejor ha funcionado para los negocios realizados.
Fuente: los autores
-
46
Conclusin: Los directivos expresan que hay estrategias y se consideran muchos aspectos importantes de los mercados, pero de esto no hay nada
documentado, ni se siguen planes o patrones pertinentes al tema de mercados.
El anlisis permite observar que no existen indicadores de mercado, no se
conoce la posicin de la empresa en este, no se determinan las estrategias de
la competencia ni sus precios. Por otro lado, aunque se expresa tener claridad
en el mercado meta de la empresa, esto obedece mas a la naturaleza de sus
actividades que a una estrategia de la gerencia, es decir, dado que los
servicios son de postproduccin para comerciales, programas de televisin y
pelculas, los clientes objetivos son empresas de cine, publicidad y televisin
principalmente.
Por otra parte, tampoco se determinan estrategias de publicidad y
comunicacin que fortalezcan la imagen de la empresa en el mercado y a su
vez sirvan de medio para atraer clientes.
Igualmente, la ausencia de un anlisis del mercado, no permite determinar las
posibilidades de la empresa en el mismo, las amenazas del entorno y la
posicin de la empresa para establecer su nivel de competencia en el mercado
donde se desempea.
Por lo anterior, es necesario que la empresa establezca los aspectos del
mercado pertinentes al sector donde opera, su posicin, la competencia y las
estrategias que le permitan un mejor desempeo.
-
47
Tabla 8 Tabulacin respuestas a preguntas sobre organizacin
Fuente: Los autores del proyecto
3 2 1SI PARCIALMENTE NO
1 Es clara la estructura organizacional de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%2 Existe un organigrama explicito? 0 6 0 9 6 66,67%3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones? 3 2 1 9 6 66,67%
4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? 0 6 0 9 6 66,67%
5 Todo el personal conoce el mtodo para realizar sus tareas? 9 0 0 9 9 100,00%
6La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos de la empresa? 3 2 1 9 6 66,67%
7La estructura organizacional favorece la coordinacin entre las funciones de la empresa? 6 2 0 9 8 88,89%
8Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e informacin? 6 2 0 9 8 88,89%
9 Se han definido sistemas de control y evaluacin? 0 2 2 9 4 44,44%
10La empresa cuenta con un departamento de personal o deRecursos Humanos? 9 0 0 9 9 100,00%
11 Existe un proceso de induccin para el personal nuevo? 0 2 2 9 4 44,44%12 Los integrantes de la empresa estn altamente motivados? 6 2 0 9 8 88,89%13 Se cuenta con un sistema de evaluacin de desempeo? 0 2 2 9 4 44,44%14 Son adecuadas las condiciones fsicas de trabajo? 6 2 0 9 8 88,89%15 Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones? 3 4 0 9 7 77,78%16 Contrata servicios externos? 9 0 0 9 9 100,00%
PREGUNTA PUNTUACIN
ESPERADAPUNTUACIN
OBTENIDA
% PARTICIPACIN PUNTAJE
OBTENIDO
ORGANIZACIN
-
48
Grfico 3 Respuestas sobre organizacin
Fuente: Los autores del proyecto
Interpretacin de resultados Tabla 9 Interpretacin de resultados de organizacin
ITEM EVALUADO Descripcin del resultado Estructura organizacional Dos directivos expresan que la estructura organizacional es
clara, otro manifiesta que parcialmente. Sin embargo, aunque los empleados reconocen las jerarquas, algunos no conocen su posicin en el organigrama. Tampoco existe un organigrama para la empresa.
Organigrama Cumplimiento del 66,67%, dos de los directivos dicen que hay un organigrama parcial, otro expresa que no existe. Lo cierto es que no hay evidencias escritas.
Manuales de funciones El 66,67% de cumplimiento en la puntacin, uno de los directivos dice que si hay manuales de funciones, otro expresa que parcialmente y el otro que no existen. Al respecto tampoco hay documentos.
Limitacin de responsabilidades Nivel de cumplimiento del 66,67%. Los tres directivos coinciden en que las responsabilidades estn determinadas de manera parcial.
Procedimientos El 100% de los directivos expresa que hay procedimientos establecidos, sin embargo no se encuentran por escrito. Aunque los empleados manifiestan que saben como hacer las cosas, hay una ausencia total de procedimientos escritos, por lo que se hace relevante establecerlos.
Relacin de los objetivos con la estructura
Cumplimiento del 66,67%. Uno de los encuestados manifiesta que si se relaciona la estructura con los objetivos, otro expresa que parcialmente y el tercero que no. De todas maneras no existen objetivos documentados, por tal razn
0123456789
10
Esclarala
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
P UNTAJ E E S P E RADO PUNTAJ E OBTE NIDO
-
49
este item no se cumple. Sistemas de autoridad e informacin Con un cumplimiento del 88,89%, donde 2 de los directivos
expresan que hay un sistema de informacin y autoridad, el otro expresa que lo hay parcialmente. Al respecto no se halla documentacin.
Sistemas de control y evaluacin Cumplimiento del 44,44%, uno de los encuestados expresa que estos sistemas existen parcialmente, los otros dos directivos expresan que no existen. No hay documentos al respecto.
Departamento de personal El 100% de los directivos reconoce la existencia de un departamento de personal. Pero la evidencia demuestra lo contrario. No existe un doliente para el rea, dejando las actividades pertinentes a un director administrativo, quien ejecuta solo aspectos bsicos como firma de contratos laborales, despidos y memorandos.
Induccin al personal nuevo El 44,44% de cumplimiento se evidencia en que un directivo manifiesta que hay una induccin parcial y los otros dos dicen que no hay.
Motivacin a los empleados Cumplimiento del 88,89%. Dos de los directivos expresan que los empleados estn altamente motivados, el otro manifiesta que parcialmente. Lo cierto es que no hay evaluaciones pertinentes ni programas de motivacin y capacitacin. No obstante se evidencia un ambiente de trabajo tranquilo y compromiso de los empleados con la empresa.
Evaluacin de desempeo El 44,44% de cumplimiento se evidencia por que uno de los encuestados expresa que las evaluaciones existen de manera parcial, los otros dos expresan que no hay. No hay evidencia de evaluaciones de desempeo realizadas.
Condiciones fsicas de trabajo Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados expresa que las condiciones fsicas de trabajo son adecuadas, uno de ellos expresa que no lo son.
Contratacin de servicios externos. El 100% coincide en que se contratan servicios externos. Para esto no hay polticas y procedimientos claros, lo que pone en riesgo las actividades de la empresa por contrataciones efectuadas con intereses de por medio.
Fuente: los autores
-
50
Figura 1 Organigrama actual de la empresa
Fuente: los autores con datos de la gerencia
En el organigrama se expone la estructura tal y como opera actualmente.
Existen tres reas principales dependientes de la gerencia, el rea comercial, el
rea de produccin y el rea administrativa. Cada rea tiene asignados a su
vez cargos como asistentes de animacin, direccin, postproduccin,
diseadores grficos, contabilidad, aseo y vigilancia.
Es importante que se considere hacer los manuales de funciones, y asignar un
rea de talento humano que organice los aspectos de personal, pues se
evidencia la carencia de estos tal y como se menciona en la interpretacin de la
tabla 9.
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE
REVISOR FISCAL
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR DE PRODUCCION
DIRECCIN ADMINISTRATIVA
ASISTENTE DE ANIMACIN
ASISTENTE DE DISEO
CONTABILIDAD
MASTER Y POSTPRODUCCION
DISEADORES GRFICOS
ASEO Y VIGILANCIA
-
51
Conclusin: Aunque se manifiesta la existencia de un rea de personal esta realmente no est, pues no se evidencia una persona encargada de manejar
los aspectos pertinentes, se carece de manuales de funciones y
procedimientos, no hay planes de seleccin y contratacin, no existen
programas de motivacin y en s ningn parmetro relacionado con la gestin
del talento humano, en pro de hacerlo mas eficiente e integrado con las
actividades de la empresa.
Por lo anterior se hace necesario implementar un rea de talento humano que
a su vez ejecute las actividades pertinentes y documente los procesos y
procedimientos del caso.
-
52
Tabla 10 Tabulacin respuestas a preguntas sobre aspectos tcnicos y tecnolgicos
Fuente: Los autores del proyecto
3 2 1SI PARCIALMENTE NO
1
Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y quecuenta con los instrumentos y elementos necesarios paradesempearse correctamente? 3 4 0 9 7 77,78%
2Se siente conforme con la distribucin de la oficina donde labora? 0 4 1 9 5 55,56%
3 Es importante la tecnologa para el desempeo de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%4 La tecnologa influye en el nivel de ventas de su negocio? 9 0 0 9 9 100,00%
5
La empresa cuenta con la tecnologa informtica y los equiposapropiados para desarrollar apropiadamente los servicios queofrece? 9 0 0 9 9 100,00%
6Sabe con que tecnologa de la informacin y equipos cuenta su competencia directa? 9 0 0 9 9 100,00%
PREGUNTA PUNTUACIN
ESPERADAPUNTUACIN
OBTENIDA
% PARTICIPACIN PUNTAJE
OBTENIDO
ASPECTOS TCNICOS
-
53
Grfico 4 Respuestas sobre aspectos tcnicos y tecnolgicos
Fuente: Los autores del proyecto
Interpretacin de resultados Tabla 11 Interpretacin de resultados de aspectos tcnicos y tecnolgicos
ITEM EVALUADO Descripcin del resultado Lugar de trabajo y herramientas Cumplimiento del 77,78%, donde uno de los encuestados
considera que las instalaciones y las herramientas son plenamente adecuadas, los otros dos expresan que lo son parcialmente.
Distribucin de las oficinas Con el 55,56% de cumplimiento donde 2 de los directivos consideran que las oficinas son de una distribucin adecuada parcialmente, y el otro expresa que no lo son.
Importancia de la tecnologa El 100% de los encuestados coincide en que la tecnologa es muy importante en el desempeo del negocio.
Influencia de la tecnologa El 100% afirma que la tecnologa influye plenamente en el desempeo de las ventas.
Tecnologa de la empresa El 100% coincide en que la empresa cuenta con la mejor y ms alta tecnologa para desarrollar sus servicios.
Tecnologa de la competencia El 100% dice que conoce plenamente la tecnologa de la competencia.
Fuente: los autores Conclusin: Se establece que la tecnologa es de gran importancia para la empresa; por tanto se cuenta con tecnologa de vanguardia dado que esto es el
motor del funcionamiento del negocio.
0123456789
10
C onsidera
que
sulug arde...
Sesienteconformeconla d...
E s importantelatecnologap...
Latecnologainfluye en
elniv..
Laempresa cuentaconlat...
Sabeconquetecnologade
..
1 2 3 4 5 6
PUNTAJ E E S P E RADO PUNTAJ E OBTE NIDO
-
54
Al respecto, la gerencia se preocupa permanentemente por mantenerse
actualizado y con tecnologa de punta para el desarrollo de sus actividades.
Esto facilita el trabajo y eleva la calidad de los servicios que se prestan, por tal
razn se realiza inversin en tecnologa. En este sentido no se hacen
recomendaciones, pues se considera que el aspecto tecnolgico de la empresa
est bien orientado.
7.1.3 Evaluacin del direccionamiento estratgico. En este punto, a la luz de lo planteado por la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnstico
organizacional), se presentan aspectos para el diseo del direccionamiento
estratgico de la empresa, dado que actualmente no cuenta con este.
La misin. La misin es una declaracin relativamente duradera del
propsito de una organizacin, que la diferencia de otras empresas
similares16, de ah su importancia.
Segn los resultados de la encuesta a los directivos, la empresa carece de una
misin definida y escrita. Por tal razn, es necesario que se considere la
declaracin de la misin como uno de los aspectos fundamentales del
direccionamiento estratgico, para lo cual, a continuacin se plantean las
preguntas establecidas para la declaracin de la misin. Las respuestas a
estas preguntas fueron suministradas en conjunto por los directivos de la
empresa:
16 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnstico organizacional. Evaluacin del desempeo empresarial en la era digital. Bogot: Ecoe ediciones. 2005. p-106
-
55
Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaracin de la misin
Preguntas que debe contestar la declaracin de la misin
Pregunta RESPUESTA
Cul es la necesidad a la que
est dando respuesta la
organizacin?
Apoyo en la produccin y explotacin comercial de
medios publicitarios como cine, radio, televisin y
toda publicidad visual, auditiva e impresa.
Quines son los clientes? Actualmente empresas de radio, televisin, cine,
adems de agencias de publicidad.
Cules son los principales
productos o servicios?
Composicin, animacin, edicin, audio, master y
video
Dnde compite la empresa? Actualmente a nivel nacional, principalmente en la
ciudad de Bogot. Esta abriendo sucursales en
Venezuela y Miami. Se desempea en el sector de
la publicidad.
Es la tecnologa de inters
primordial para la empresa?
Si, es supremamente importante y de esta depende
la prestacin de los servicios.
Trata la empresa de alcanzar
objetivos econmicos?
Si, es una empresa con nimo de lucro
Cules son las creencias, valores,
aspiraciones y prioridades
fundamentales de la empresa?
Alta calidad del servicio
Honestidad y permanente preocupacin por la
imagen de la empresa
Cul es la competencia distintiva
de la empresa o su principal
ventaja comparativa?
La empresa es reconocida en el mercado por la
calidad de sus servicios, para esto cuenta con la
mejor y ms actualizada tecnologa.
Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
Actualmente no
Se considera que los trabajadores
son la fuente del xito empresarial?
Si, para esto deben estar capacitados en las reas
de desempeo y la empresa se preocupa por que
as sea.
Fuente: Los autores del proyecto
Con estos parmetros, los directivos de la empresa e incluso con la
participacin de los empleados si lo desean, se tienen las herramientas
necesarias para formular la misin.