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��ste nutrido Boletín del OFS, del mes de agosto, inicia con un interesante reporte de un estudio

realizado en la Universidad de Toronto: “Las emocio-nes propician los comportamientos éticos”. Las conclu-siones a las que llega este estudio son realmente interesantes.

El ocio es la diversión u ocupación reposada, especial-mente en obras de ingenio. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado ante la encrucijada de tener tiempo para el ocio, especialmente los fines de semana, y no saber qué hacer con él?, seguramente a muchos les ha pasado. Este artículo relata maneras muy creativas de dedicar tiempo útil al ocio, sin que sea una parado-ja. “Los beneficios del ocio”.

“El manual de calidad, los procedimientos y la docu-mentación operativa”, es el título del artículo aportado por el sub-comité de calidad del OFS. Aborda en él la descripción de dos documentos básicos de un sistema de calidad: el Manual de Calidad y el Manual de Pro-cedimientos.

En la sección Salud, mediante dos artículos se tratan los temas de el dengue hemorrágico, ante los recien-tes brotes en varias entidades federativas, incluido Guanajuato y el tema de la migraña, padecimiento que a mas de uno ha afectado.

En nuestra recomendación de lecturas, hoy invita-mos a la lectura de un muy buen libro, ameno y entretenido: “La fabulosa vida de Diego Rivera”. Del gran muralista mexicano, ícono de la plástica moderna, es detalladamente descrita su vida en este libro escrito por el autor norteamericano Ber-tram D. Wolfe.

Alejandro Ruelas De Gossi es un destacado con-sultor a nivel internacional, mexicano, que presta servicios a múltiples compañías, combinando esta actividad con la docencia en la Universidad Adolfo Ibañez, institución chilena, pero con un campus en Miami, Florida, sitio en donde el Dr. Ruelas reside. The Big T, es un artículo que originalmente fue publicado por la revista Harvard Bussines Review, y que se constituyó como un hito en el estudio de casos de éxito en innovación.

Recuerda que siempre tus aportaciones son bien-venidas e importantes. ��

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��n equipo de psicólogos canadienses de la Universidad de Toronto ha descubierto a partir de una serie de experimentos que las

decisiones más éticas se toman a partir de los sentimientos. Por el contrario, los procesos de deliberación parecen frenar los impulsos morales, propiciando que busquemos resultados tangibles en nuestras acciones y, por tanto, que seamos menos altruistas. Los resultados de estos experimentos contradicen las ideas de pensadores de todas las épocas, como Platón, que afirmaron que las decisiones morales eran fruto de la razón.

Para leer el artículo original de la investigación, ingresar a:

http://www.rotman.utoronto.ca/facbios/file/Compensatory%20ethics.pdf

Un equipo de investigadores de la Rotman School of Ma-nagement de la Universidad de Toronto, en Canadá, ha descubierto que las decisiones éticas son más intuitivas que racionales. Aunque se suele creer que la ética implica a la razón y que es un atributo humano libre de emocio-nes, Chen-Bo Zhong, director del estudio, y sus colabora-dores han constatado que cuando acometemos cualquier acto de caridad somos más generosos si nos dejamos llevar por nuestros sentimientos, que si nos paramos a pensar en lo que vamos a hacer.

Mentir o tratar bien a los demás.

Según sugieren los investigadores en la revista Canada.com, este des-cubrimiento tendría implicaciones para casi todo, incluida la economía, dado que muchos de los modelos de negocio están basados en frías ecuaciones y análisis.

En una serie de experimentos, se pidió a los participantes que conside-raran una decisión, bien racionalmente –ignorando sus emociones- bien en función de sus sentimientos más viscerales.

En ambos casos, las decisiones presentadas implicaban mentir o tratar bien a otra persona. El voluntario que tomaba las decisiones sabía que podría sacar algún beneficio a expensas del otro.

Los resultados fueron los siguientes: un 69% de los participantes que se detuvieron a pensar racionalmente optó por engañar a su compañe-ro; mientras que sólo el 27% de los participantes a los que se pidió que actuaran siguiendo sólo sus sentimientos optaron por engañar en lugar de hacer el bien.

Altruismo y lenguaje.

En un experimento aparte, a los participantes se les hicieron dos tipos de preguntas: “¿qué cantidad de dinero decidirían donar?” o “¿qué cantidad de dinero les gustaría donar?”, ante una misma situación al-truista.

Según Zhong, esta ligera diferencia en la forma de preguntar, este pequeño cambio en el lenguaje, puso en marcha actitudes mentales diferentes, con resultados distintos: el grupo al que se le preguntó que “decidiera” cuánto dinero dar donó mucho menos dinero que el grupo que donó en función de sus propios deseos o sentimientos.

La conclusión extraída por los científicos es que los procesos de delibe-ración tienden a enfocar nuestros actos en la consecución de resulta-dos tangibles, reduciendo tanto las emociones como la compasión.

A pesar de esta constatación, la investigación de Zhong y de su equipo reveló también que aunque pensamos que vamos a ser mejor tratados por aquéllos que se dejan llevar por sus emociones, paradójicamente tendemos a querer hacer negocios con personas racionales.

Así, cuando se les preguntó a los voluntarios a qué tipo de persona elegirían para participar en pruebas económicas, más de tres cuartos de ellos –un 75%- optaron por un compañero más “lógico”, en lugar de por un compañero instintivo.

La moral no es fruto de la razón.

Según explican los investigadores en un artículo aparecido en la revista especializada Journal of Business Ethics, todos estos resultados con-tradecirían diversas teorías –antiguas y recientes- que sugieren que tener tiempo para pensar una decisión aumenta la conciencia moral del que decide y, por tanto, la tendencia a elegir opciones más éticas.

El papel del razonamiento consciente ha sido desde siempre asociado a una ética superior: Platón en la Antigüedad, y otros pensadores de los siglos XVII y XVIII, como Cudworth, Cumberland o Clarke coincidieron en opinar que las decisiones morales eran fruto de la razón.

Sin embargo, según los experimentos realizados parece que cuanto mayor sea el tiempo de deliberación menos éticas son nuestras decisio-nes.

Otro descubrimiento interesante derivado del estudio surgió del análisis posterior de los resultados obtenidos. Entonces, los científicos aprecia-ron la aparición de un mecanismo subyacente más complejo, en las acciones de los participantes.

Ética compensatoria.

Concretamente, aquellos voluntarios que realizaron una primera acción de alto contenido ético, se comportaron de manera significativamente menos ética en las siguientes actuaciones.

Por el contrario, los participantes que inicialmente fueron poco éticos, en las siguientes decisiones siguieron un comportamiento mucho más ético. Según los científicos, este último hallazgo podría proporcionar una base para un modelo de “ética compensatoria”. �

Chen-Bo Zhong


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��l día a día ofrece una gran cantidad de posibilidades que favore-cen el desarrollo personal y social, pero que muchas veces pasan

desapercibidas. Sin embargo, los días feriados son un tiempo especial para dedicar atención a aquellas cosas que brindan energía, esparci-miento y una vigorosa sensación de libertad.

La Psic. Solange Anuch Juri, explica que el ocio es un derecho natural necesario para el sano desarrollo del ser humano. "Ocio se entiende como tiempo personal para recrearse, esto es re-hacer la vida en un tiempo limitado donde la rutina, actividad y laboriosidad habitual es inútil".

El objetivo del ocio es lograr nacer a pequeños tiempos de libertad donde crear, explorar, jugar, imaginar, vivir y revivir los propios sueños, o viajar a una nueva realidad o a la fantasía, son fuentes de crecimien-to.

Disfrutar de 'no hacer la rutina, no hacer lo habitual', invita a deshacer-se de los patrones cotidianos, de la rigidez y la urgencia por producir, rendir, ganar, trabajar y cumplir las metas asignadas.

La especialista recomienda "visualizar el tiempo de ocio como libertad ganada, legítima y necesaria para el propio desarrollo, tiempo que nos atrae al encuentro de un nuevo espacio para reencontrarnos con lo más cercano, original y novedoso que somos nosotros mismos, nuestros anhelos, necesidades e ideales".

El ocio se manifiesta en diversas actividades, tales como cultura, turismo, deporte y recreación y puede definirse desde diversas dimensiones, ya sea creativa, lúdica, festiva, ecológica, solidaria y terapéutica, entre otras.

La especialista indica que para lograr la desconexión se debe tomar distancia de los imperativos del día a día, libe-rarse de los automatismos y controles a los que se somete la conducta. Visitar un tiempo y espacio indeterminado que no implica itinerarios fijos, actividades obligadas o predefinidas como de recrea-ción para feriados y vacaciones. El tiempo libre es un tema personal y familiar que supera la publicidad y el marketing.

"Es necesario entender que como seres humanos buscamos estímulos que nos reparan y permiten seguir con nuestras tareas. Saber que existirá un momento para poder inventarnos la felicidad, repasar mo-mentos de goce, ahondar en nuestra historia, caminar hacia nuevos sueños, es una invitación a la que podríamos dejarnos llevar", explica Solange Anuch.

Los beneficios del ocio, consecuencia de las experiencias gratificantes vividas por la persona, tienen una repercusión positiva tanto a nivel personal como en el entorno familiar y social, por lo que es muy impor-tante para el desarrollo humano.

Asimismo, la psicóloga explica que "a través del ocio, los seres huma-nos logramos renovarnos, repararnos, recuperar energía que ya no obtenemos de aquello que hacemos diariamente. Buscar nuevas fuen-tes de energía para nutrirnos es parte del invento del tiempo de ocio, dejar que la mente camine y se dirija libremente hacia aquello que le atrae, silenciando el ruido del hábito y la exigencia".

Concretamente, esto se traduce muchas veces en deportes, viajes, visitas familiares, retiros espirituales, talleres de danza, poesía, pintura u otra expresión artística, aventuras ecológicas, aproximación al entor-no cultural histórico, encuentros solidarios y búsqueda de nuevos ami-gos, entre otras cosas.

Según la psicóloga, los beneficios del ocio se concretan en todos los

niveles de la vida. A nivel psicofisiológico, el ocio reduce y previene la hipertensión, beneficia el sistema cardiovascular, mejora el funciona-miento neuropsicológico, reduce el estrés y las enfermedades asocia-das, incrementa las expectativas de vida y mejora el sistema inmunoló-gico, con lo que se reduce la incidencia de enfermedades. En tanto, a nivel social y cultural, estimula el fortalecimiento de redes sociales, reduce la sensación se aislamiento y alienación, incrementan-do el sentido de pertenencia y satisfacción comunitaria. Es una oportu-nidad de vinculación, cohesión, cooperación social y familiar. Restaura la sensibilidad y conocimiento del medioambiente, la cultura, el arte y la espiritualidad. Además, promueve procesos de socialización y a nivel económico, reduce los gastos en salud e incrementa la productividad.

Beneficios de distintas actividades de ocio

Los viajes. Viajar no es sólo pagar unos servicios, descansar o, a lo sumo, conocer sitios nuevos. El turismo tiene enormes posibilidades de

crecimiento personal siempre que sea entendido desde una pers-pectiva más amplia.

Viajar supone encontrarse con un mundo distinto, con otras culturas y con personas que tienen otras vivencias. Los viajes constituyen una oportunidad de apertura, de desarrollo cultural y humano.

Actividades deportivas. Mucha gente hace deporte con un solo objetivo, mantenerse en forma. Esta instrumentalización del deporte es natural pero

limita o impide ver otros muchos beneficios asociados a la práctica deportiva.

A través del deporte se elimina estrés y tensión emocional, se facilitan las relaciones sociales, permite mejorar la ima-gen que uno tiene de sí mismo, y, contribuye a mejorar el

equilibrio emocional y afectivo. En definitiva, sus beneficios van mucho más allá de mantenerse en forma y se pueden resumir en un aumento de la ilusión y la alegría de vivir.

Actividades culturales. El cine y el teatro son actividades que favorecen el desarrollo cultural e incluso las relaciones sociales. Sin embargo, muchas personas van al cine considerándolo como un tiempo dedicado al mero entretenimiento. Lo mismo ocurre con el teatro.

Es necesario ir más allá, las actividades culturales constituyen una lúdica fuente de aprendizaje en la que, sin necesidad de viajar, se pue-den conocer otros mundos, culturas... Con ellas se favorece el desarro-llo de la imaginación y el propio bagaje personal de conocimientos. Desde otro punto de vista, cine y teatro, favorecen las relaciones socia-les. Existen grupos de debate y discusión sobre las películas, o, simple-mente constituyen un tema de conversación con amigos y conocidos. Actividades artísticas. Pintura, escultura, poesía, cerámica... son activi-dades que van mucho más allá de la realización de un cuadro, una escultura, o, una figura. Constituyen claras oportunidades para desarro-llar la creatividad, el gusto por lo bello, e, incluso potencian el propio sentimiento de valía personal y autoestima.

El ocio es una oportunidad de vinculación, cohesión, cooperación social y familiar. Restaura la sensibilidad y conocimiento del medioambiente, la cultura, el arte y la espiritualidad. Además, promueve procesos de socialización y a nivel económico, reduce los gastos en salud e incre-menta la productividad. �

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Fuente: Clínica Alemana de Santiago


��artes integrantes de un sistema de calidad: La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedi-

mientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.

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Manual de calidad Específica: la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se descri-ben la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

• Única referencia oficial.

• Unifica comportamientos decisionales y operativos.

• Clasifica la estructura de responsabilidades.

• Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.

• Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Cali-dad.

• Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos: El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operati-vos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de la calidad: La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desa-rrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos per-seguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

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Aportación del comité de calidad

• Proporcionar un enfoque sistemático.

• Fijar objetivos de calidad.

• Conseguir los objetivos de calidad.

• Orientar a toda la organización.

• Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objeti-vos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una dis-minución de los costes.

• Fomenta la cooperación entre departamentos.

• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.

• Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.�

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se en-cuentra.

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• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.

• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.

Planificación de todas las estrategias: Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experien-cias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en dis-tintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilida-des técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda com-prensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

• Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo me-diante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).

• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.

• Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base co-municativa del equipo y que hay que establecer, planificar, diri-gir, evaluar y preparar.

• Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitu-des y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conoci-miento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo: Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comu-nicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora continua: La Mejora de la Calidad es un pro-ceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una opor-tunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

• Verificar la misión.

• Diagnosticar la causa raíz.

• Solucionar la causa raíz.

• Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cual-quier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable. ��

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��nte las recientes noticias de propagación del dengue hemorrági-co en 14 entidades federativas de nuestro país (http://

www.eluniversal.com.mx/estados/72716.html), debemos estar alertas a los síntomas e indicios. A continuación se presenta información al respecto publicada por el Centro para el Control y Prevención de Enfermedades de los Estados Unidos de América, CDC por sus si-glas en inglés.

¿Qué es el dengue?

El dengue es una enfermedad causa-da por cualquiera de cuatro virus es-trechamente relacionados (DENV-1, DENV-2, DENV-3 ó DENV-4). Los virus son transmitidos a los humanos por la picada de un mosquito infecta-do. El mosquito Aedes aegypti es el transmisor o vector de los virus de dengue más importante en el hemisfe-rio occidental. ¿Qué es el dengue hemorrágico (DH)?

El DH es una forma más severa del dengue. Esta puede ser fatal si no se reconoce o trata adecuadamente. El DH es causado por infec-ción con los mismos virus que causan el dengue.

¿Cómo se propagan el dengue y el dengue hemorrágico?

Un mosquito pica una persona quien tiene dengue o DH. El mosquito se infecta con el virus del dengue y aproximadamente una semana después puede transmitir el virus, al picar una persona sana. El den-gue no se puede transmitir directamente de persona a persona.

¿Cuáles son los síntomas de la enfermedad?

Los síntomas principales del dengue son fiebre alta, dolor de cabeza fuerte, dolor de espalda, dolor en las coyunturas, náusea y vómitos, dolor en los ojos y erupción de la piel. Generalmente, la enfermedad es más leve en niños menores que en los niños mayores y adultos.

El DH se caracteriza por fiebre que dura de 2 a 7 días, con signos y síntomas generales que pueden ocurrir con muchas otras enfermeda-des (por ejemplo, náusea, vómito, dolor abdominal y dolor de cabe-za). Esta etapa es seguida por manifestaciones hemorrágicas, ten-dencia a tener fácilmente cardenales, magulladuras, u otros tipos de hemorragias de la piel, sangramiento de la nariz o de encías, y posi-blemente sangramiento interno. Los vasos sanguíneos más pequeños (capilares) se hacen excesivamente permeables, permitiendo el esca-pe del suero o componente líquido de la sangre, fuera de los vasos sanguíneos. Esto puede conducir a fallo del sistema circulatorio y choque, seguido de muerte, si el fallo circulatorio no es corregido.

¿Cuál es el tratamiento para el dengue?

No hay medicamento específico para tratar la infección del dengue. Las personas que crean que tienen dengue deben evitar los analgési-

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cos con aspirina y usar aquellos con acetaminofén. Deben también descansar, tomar líquidos y consultar un médico.

¿Hay un tratamiento efectivo para el dengue hemorrágico?

Como con el dengue, no hay medicamento específico para el DH. Sin embargo, este puede tratarse efectivamente con terapia de reempla-zo de líquidos si se hace un diagnóstico clínico temprano. Los médi-cos que sospechen que un paciente tenga DH pueden consultar la Sección de Dengue del CDC para más información.

¿Dónde pueden ocurrir los brotes de dengue?

Los brotes de dengue ocurren principalmente en áreas donde vive el mosquito Aedes aegypti. Esto incluye la mayor parte de las áreas urbanas tropicales del mundo. Los virus de dengue pueden ser intro-ducidos en estas áreas por viajeros que son infectados mientras visi-tan otras áreas de los trópicos donde el dengue existe comúnmente.

¿Qué se puede hacer para reducir el riesgo de adquirir el dengue?

No hay vacuna para prevenir el dengue. La mejor medida de preven-ción para residentes que viven en áreas infestadas con el Aedes aegypti es eliminar los lugares donde el mosquito pone sus huevos, principalmente los envases artificiales que acumulan agua. Aquellos artículos que acumulan agua de lluvia o son usados para almacenar agua (por ejemplo, envases plásticos, drones de 55 galones, cister-nas, cubos) o neumáticos usados, deberán ser cubiertos o desecha-dos adecuadamente. También, los bebederos de animales y floreros deberán ser vaciados y estregados diariamente. Esto eliminará los huevos y larvas del mosquito y reducirá el número de mosquitos en el hogar.

El uso de acondicionadores de aires y tela metálica en puertas y ven-tanas reduce el riesgo de ser picado por mosquitos en interiores.

La aplicación adecuada de repelente de mosquitos que contenga DEET como ingrediente activo en la piel expuesta y la ropa, reducirá el riesgo de ser picado por los mosquitos. Se recomienda una con-centración de DEET no mayor de 10% en niños y no mayor de 50% en adultos. No se recomienda el uso de repelentes en infantes meno-res de 2 meses. Las personas pueden usar repelente que contenga picaridin (KBR 3023) o repelentes naturales como el aceite de euca-lipto [p-metano 3,8-diol (PMD)]. El riesgo de infección por dengue en viajeros internacionales parece ser bajo, a menos que haya una epi-demia en progreso.

¿Cómo podemos prevenir epidemias de dengue hemorrágico?

El énfasis para prevenir el dengue está en el control integrado del mosquito, mediante la participación comunitaria y una mínima depen-dencia en los insecticidas (larvicidas y adulticidas químicos). La pre-vención de epidemias exige la coordinación del esfuerzo comunitario para aumentar la concienciación sobre el DH, cómo reconocerlo, y cómo controlar el mosquito que lo transmite. Los residentes son res-ponsables de mantener sus patios libres de recipientes con agua donde se puedan desarrollar los mosquitos. ��


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Fuente: http://www.estarsana.com/noticia_5659_alimentos_que_evitan_la_migrana_.html,.http://www.dolordecabeza.net/index.php?option=com_content&task=view&id=94&Itemid=93

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��uchas personas padecen dolores de cabeza o cefaleas y en particular migrañas, un tipo de cefalea que se caracte-riza por que afecta a “media” cabeza, y que presenta un dolor más agudo que el dolor de cabeza común. “Migraña”

es un término procedente del griego “hemikrania”, que significa ‘mitad del cráneo’.

La migraña se concentra en un punto concreto y el dolor se extiende, en la mayoría de los casos, a la zona de los ojos. Además se acompaña de síntomas muy molestos como náuseas, vómitos, vértigos, etc. Puede presentarse a cualquier edad, aunque es más frecuente a partir de los 30 y particularmente en la mujer.

El origen de la migraña es desconocido, aunque sí se conocen ciertos factores que pueden favorecer su aparición. Éste es el caso de la tensión premenstrual, el hambre, el insomnio, la tensión, el estrés, el exceso de café, té o tabaco, etc. Entre el doce y el veinte por ciento de la población mundial sufre esta dolorosa enfermedad, que se caracteriza, además del dolor de cabeza, por hipersensibilidad a la luz, a los ruidos, y náuseas e influye en el estado de ánimo.

Algunos migrañosos sufren depresión y trastornos de ansiedad. También el estrés, la falta de sueño o el calor excesivo pueden desencadenar o empeorar una crisis. Asimismo, los fuertes dolores de cabeza están relacionados con cuestiones hormonales; por eso, este padecimiento es más común en mujeres que en varones. De hecho, un alto porcentaje de mujeres lo sufre durante la menstruación, aunque puede desaparecer después del tercer mes de embarazo y de la menopausia.

A pesar de los síntomas comunes, no todos los pacientes experimentan esta dolencia de la misma forma. Hay quienes tienen una crisis una o dos veces por año, mientras otros la sufren entre tres o cuatro veces por mes. Y así como la frecuencia difiere, la forma de manifestarse también puede ser distinta. Un 35 por ciento de las migrañas comienza con la aparición de auras, un síntoma neuronal que se presenta antes del dolor. La vicepre-sidenta de la Asociación Latinoamericana de Cefaleas señala que "el más común es el visual, ya sea la percepción de lucecitas o la disminución del campo visual durante un período. Sin embargo, algunos tienen auras más complejas como la inmovilización de una parte del cuerpo o la pérdida transitoria de la sensibilidad y el habla". Existen otros síntomas que anticipan la llegada de una crisis. Hasta un día antes, se producen cambios en el ánimo, en el apetito, y retención de líquidos. Además, los enfermos pueden estar muy excitados o desganados, y se distraen con mucha facili-dad.

UN DIFÍCIL DIAGNÓSTICO

A pesar de que las cifras indiquen que es un trastorno muy común, las estadísticas en Latinoamérica señalan que la enfermedad no se diagnostica como se debería porque cerca del 70 por ciento de los pacientes no acuden a la consulta y porque existe falta de educación médica. "Hay médicos que recetan aspirinas pero no hacen un diagnóstico. Si se presta atención a cómo es la crisis y los antecedentes familiares, el diagnóstico se hace con certeza".

El tratamiento se aplica cuando el dolor se presenta por lo menos tres veces al mes y en él se utilizan estabilizadores neuronales, que evitan la hiperexcitabilidad. En el momento del malestar, se recomienda recostarse en un lugar tranquilo y oscuro, y colocarse compresas de hielo en la cabeza, además de la utilización de antinflamatorios, analgésicos o triptanos, un fármaco especial para estos momentos. Como medidas preventivas, al igual que sucede en otras enfermedades neurológicas como la epilepsia, se aconseja simplemente llevar una vida ordenada, evitando los excesos, tanto en el sueño como en la alimentación.

CUIDAR LA DIETA

Para entender la relación de la dieta con el origen de la migraña hay que comprender los mecanismos fisiológicos que la pueden originar. La migra-ña puede sobrevenir a consecuencia de la alergia que pueden producir ciertos alimentos. Por otra parte, determinadas dietas no saludables pueden provocar una dilatación o inflamación en las arterias cerebrales.

Aun conociendo la relación existente entre dieta y migraña, en la mayoría de los casos la dolencia no desaparece cuando se deja de tomar los alimentos más problemáticos, porque hay otros muchos factores que la desencadenan. Entre otros, algunos síntomas que ya hemos abordado, como el estrés, la menstruación, el ayuno, el ejercicio físico, la falta de sueño o algunos medicamentos como los anticonceptivos.

Pese a la multiplicidad de causas, se podría reducir la frecuencia o la intensidad de las crisis de migraña si se sigue una dieta preventiva que limi-te el consumo de los alimentos asociados al malestar, o incluso se evitan de por vida. La clave está en conocer cuáles son estos alimentos y por qué causan dolor de cabeza.

Alimentos que favorecen las migrañas: *Manufacturados: conservas de pescado, embutidos crudos curados, quesos maduros, carnes y pescados ahumados, vegetales fermentados, bebidas alcohóli-cas, y chocolate. *Con aditivos químicos: como el glutamato monosódico que llevan los caldos y sopas deshidratadas, los precocinados y las comidas chinas. *Con algunos endulcorantes: pastelería,y bollería, bebidas refrescantes y zumos.

Alimentos que alivian el dolor de cabeza: *Con magnesio: arroz integral, espinacas, avena, habas y bróco-li.

*Con calcio: yogures, leche,y pescado con espinacas.

*Con vitamina C: Guayaba, kiwi, cítricos y tomate.

*Con vitamina B2 o riboflavina: Leche, yogures, carnes, cereales integrales.

*Con ácidos grasos insaturados. ��


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��no de los más emblemáticos artistas plásticos de nuestro país es sin duda Diego Rivera. De Diego Rivera se ha escrito, se ha dicho, se sigue escribiendo y se sigue diciendo mu-cho.

La vida de este genio de la pintura ha marcado un hito en la historia moderna de nuestro país; a través de Rivera, México es un referente obligado en las reflexiones y conversaciones del mun-do artístico.

Pero, ¿cuánto conocemos de este virtuoso de la plástica contemporánea?, no solo su obra, sino su vida ha fascinado a miles de personas alrededor del mundo.

Probablemente el libro del escritor norteamericano Bertram Wolfe “La Fabulosa Vida de Diego Rivera” sea la mejor biografía en el mundo, puesto que conoció y convivió con el artista. Editorial Diana tiene publicado este título y su lectura es obligada para quienes desean conocer y fascinarse con la vida de este genio. ��

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��uando hablamos de innovación lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta tecnología, en industrias de alto

atractivo que giran a alta velocidad. Puesto así, parece haber poca esperanza de innovación en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnológico ni con los recur-sos de Investigación y Desarrollo (I&D) necesarios para competir en las grandes ligas. Así, las empresas de la región quedan rezagadas al rol de meras espectadoras e imitadoras de las innovaciones ideadas por las empresas pioneras de los países desarrollados, ¿cierto? Falso.

Detengámonos un momento en un ejemplo. A principios de los años 90 la empresa de cementos mexicana Cemex se enfrentaba a un desafío: cómo entregar en el mismo día y lo más rápido posible la mezcla de cemento a contratistas que acostumbran cambiar sus pedidos a última hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la ciudad de Houston. Al comprobar que ahí eran capaces de reunir un grupo de paramédicos en un vehículo en sólo 10 minutos para salvar una vida, concluyeron que debía haber también una forma de mejorar el proceso de entrega de sus mezclas.

Inspirándose en el modelo de emergencias médicas, Cemex estableció un método de despacho usando un sistema GPS conocido como GIN-CO: Gestión Integral del Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una plataforma especializada de tecnologías de la informa- ción (TI). Hoy, una buena parte de la flota de camiones de mezcla que Cemex opera en México está equipada con localizadores GPS y terminales de información. Esto les permite llegar con la mezcla exacta a los luga-res de construcción cuya demanda varía constantemente. Además, la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minu-tos, en vez de las tres horas que demoraba antes. Esto llevó a Los Ángeles Times a escribir: “Cemex entrega más rápido que Domino’s Pizza”. Los clientes de la cementera no sólo reciben un servicio sustan-cialmente más sensible a sus demandas, sino que los costos de entre-gar la mezcla lista de cemento bajaron 35%.

¿Cómo caracterizar lo realizado? Ninguna de las tecnologías usadas por Cemex en este proceso son de por sí especialmente innovadoras: ni las herramientas de la plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal de información. Pero la fusión de estas tecnologías en un nuevo proceso logístico es una admirable innovación. No es una innovación en el producto –la mezcla de cemento sigue siendo la misma–, pero sí en el modelo de negocios.

Si restringimos el concepto de innovación a mejoras graduales o radica-les en los productos, o a la creación de nuevos productos de alta tecno-logía, es poco lo que las empresas de América Latina tienen que mos-trar. Es un tipo de innovación que denomino de “t pequeña”, porque se centra principalmente en un aspecto del negocio: el producto.

En contraste a la t pequeña, quiero introducir el concepto de innovación con mayúscula, con “T grande”. Se trata de innovaciones que se intro-ducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que así logran cambiar las reglas del juego competitivo. En este terreno de la innova-ción, las empresas latinoamericanas sí tienen mucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han convertido en poderosos jugadores globales. La propia Cemex es la tercera mayor empresa de su rubro en el mundo, con ventas netas anuales de US$ 6.500 millones en más de 30 países. También destaca en este tipo de inno-

vación la mexicana Corona, considerada la cuarta mayor marca de cerveza en el mundo, y que actualmente es la cerveza de importación número uno en Estados Unidos, la Unión Europea y en la mayoría de los 150 países donde se vende. O, en el ámbito regional, Kola Real que desde Perú inició una marcha por conquistar los mercados de bebidas de Centroamérica y México. Y la lista continúa.

¿Qué están haciendo distinto estas empresas? Como afirma la teoría del caos, la vida encuentra su camino. Al carecer de una trayectoria tecnológica, las empresas en América Latina y en las economías emer-gentes en general han definido su propia idea de innovación de T gran-de. Ser consciente de esta ruta abierta de innovación y practicarla eficazmente abre todo un nuevo potencial de competitividad.

En este artículo describiré un nuevo paradigma: la interacción dinámica de la T grande y la t pequeña. Mostraré cómo la T gran-de es un camino de innovación abierto para las empresas latinoame-ricanas y quizás incluso un imperativo para las compañías regionales que no sólo buscan sobrevivir a la siguiente embestida innovadora ideada en los laboratorios de I&D de las empresas de los países des-arrollados, sino que ambicionan competir de igual a igual en la arena de los negocios mundiales.

Durante más de 10 años he estudiado el desarrollo de Cemex, tanto en mi función como ex ejecutivo y asesor externo de la empresa como en mi calidad de académico, y utilizaré principalmente el ejemplo de esta empresa que ha sabido transformar la innovación de T grande en una práctica extendida, deliberada y consistente en su organización, cosechando extraordinarios resultados empresariales.

T grande vs t pequeña

La economía de t pequeña ocurre cuando una empresa basa su venta-ja competitiva en una sola fuente: mejorar su producto. La t pequeña es impulsada por la tecnología, y requiere tener el conocimiento espe-cializado mediante patentes o licencias para poder agregar valor al producto. Las innovaciones en la industria biotecnológica, por ejemplo, suelen ser impulsadas por la t pequeña.

La economía de T grande, en cambio, ocurre cuando una empresa busca su ventaja competitiva en otras áreas de funcionamiento de la organización, como operaciones, comercial, finanzas, marketing, entre otras. Hablamos de T grande porque el cambio proviene de más de una fuente. La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, im-plica cambios en el modelo de negocios y es impulsada por “ideas”.

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por Alejandro Ruelas-Gossi

La innovación no sólo está relacionada con el produc-to y tecnologías

avanzadas, donde las empresas de América Latina tie-nen poco que mostrar. Pero existe una enorme opor-

tunidad de innovar en el modelo de negocios. Es la innovación de T grande y, como demuestra el

caso de Cemex, puede catapultar a una compañía re-gional a las ligas globales.

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Un ejemplo que ilustra la innovación de T grande es el Grupo Modelo, que produce la cerveza Corona. Sin cambiar en nada su producto –de hecho, la empresa promociona fuertemente que su marca sea producida 100% en México– Corona logró arrebatarle en 1997 a Heineken décadas de liderazgo como la cerveza importada de mayor venta en Estados Unidos. Las innovaciones en el modelo de negocios que le permitieron a Corona ganar presencia global provinieron, entre otras, de las áreas de marketing (la marca vende la idea de “playa, sol y diversión”, y ha sido extremadamente consistente en su publicidad) y comercial (fuera de México se ha posicionado como una marca pre-mium, con un precio 30% a 40% más alto que las cervezas locales, rompiendo con la costumbre de las marcas latinas de apelar al con- sumidor hispano de Estados Unidos).

Cuando la T grande sí involucra un cambio en el producto, éste es de-cremental. Es decir, le quita atributos al producto para lograr ampliar radicalmente los mercados y el ámbito del negocio, y así ser más con-gruente con las necesidades de los consumidores de los mercados emergentes. Procter & Gamble, por ejemplo, decidió lanzar una línea de pañales desechables “básicos” para América Latina. Es decir, le quitó casi todos los atributos sofisticados que le habían asegurado pri-macía en los mercados desarrollados. Mediante esa innovación decre-mental la empresa logró expandir en 12 veces el mercado de pañales en la región, quedándose con una sustancial participación y trans-formándose en el líder regional en esa categoría.

T grande y t pequeña no son búsquedas excluyentes, sino que existe una interacción dinámica entre ambas. Son énfasis distintos en la activi-dad innovadora y por ello respuestas estratégicas de las empresas. Muchas empresas realizan ambos tipos de innovación. Las empresas se inclinan estratégicamente hacia uno u otro polo dependiendo de diversos factores, varios de las cuales coinciden con las diferencias entre las economías emergentes y las desarrolladas. Así, se puede afirmar que:

• Mientras más commodity o indiferenciado es el producto, más grande la T.

• Mientras menos commodity es el producto, más pequeña la t.

• Mientras más rápido es el ciclo tecnológico del producto, más peque-ña la t.

• Mientras más lento es el ciclo tecnológico del producto, más grande la T.

• La economía de t pequeña es impulsada por tecnología.

• La economía de T grande es impulsada por “ideas”.

• Mientras más desarrollada es la economía, más pequeña la t.

• Mientras menos desarrollada es la economía, más grande la T.

Cada empresa deberá escoger en qué polo enfocarse, si en t pequeña o en T grande, de acuerdo a sus competencias, al grado de avance tecnológico de su entorno, a los mercados y sectores en que actúa, a la madurez del ciclo del producto con el que compite y por lo tanto a su grado de comoditización. En los países desarrollados ése es uno de los dilemas clave de las empresas. Y los errores de énfasis estratégico cuestan caro, como lo demuestra la experiencia de Apple y Compaq en los años 80 (vea el recuadro “El costo de equivocarse de T a t”). En los mercados emergentes, en cambio, ese dilema es menor debido a que las empresas no suelen contar con los recursos y el historial tecnológi-co necesario para destacar en innovaciones de t pequeña, es decir, en innovaciones tecnológicas centradas en el producto. Pero la buena noticia es que eso permite, e incluso exige, buscar innovaciones de T grande.

¿Significa esto que la t pequeña carece de importancia como fuente de

innovación para la empresa latinoamericana? Por supuesto que no. Las organizaciones en la región deben poner atención a la t pequeña, pero como consumidores y adaptadores de ésta (por ejemplo, vía innovación decremental). Pero su ventaja competitiva radica más en cómo utilizar esa base tecnológica para facilitar la innovación en los modelos de negocios, que en el cambio tecnológico en sí. El ejemplo de cómo Cemex enfrentó su desafío logístico ilustra este punto: aprovechó lo mejor en TI en localización y en telecomunicaciones para desarrollar una innovación que mejoró sustancialmente su servicio a los clientes.

Creando la biosfera de innovación para la T grande

Cuando se trata de t pequeña existe claridad respecto de dónde radi-cará la innovación: será en el producto, y por consiguiente, el esfuerzo innovador provendrá normalmente de un departamento específico, el de Investigación y Desarrollo. La t pequeña sigue un camino lineal de inno-vación pues puede preverse que la innovación surgirá de esa unidad de la empresa. La innovación no fluye desde todas las áreas de la empre-sa.

En la T grande, en cambio, esa claridad no está presente. La T grande sigue un camino no lineal de innovación. La falta de trayectoria tecnoló-gica en las empresas cuyo motor es la T grande lleva a que el esfuerzo innovador emane de toda la firma. No se asocia con un departamento específico. La innovación “encuentra su camino” en todas las áreas de la empresa.

La evolución biológica puede ser usada como una metáfora para expli-car el paradigma de la T grande. En la evolución de una serie de orga-nismos que coexisten en una biosfera particular, no hay “claridad” sobre qué organismo presentará primero una variación en su camino de adap-tación biológica al ambiente. Frente a un ambiente hostil y que nunca deja de cambiar, los organismos desarrollan variaciones como mecanis-mos de defensa. En las firmas impulsadas por la T grande, las diferen-tes áreas de la organización también desarrollan “variaciones” para poder sobrevivir. No hay “claridad” sobre qué departamento producirá una “variación exitosa”. De la misma forma que el esfuerzo evolutivo está presente en toda la biosfera, el esfuerzo innovador está presente en todas las áreas de la organización.

En la biosfera, la evolución biológica sucede mediante tres procesos generalmente identificados como variación, selección y retención/diseminación. De manera análoga, la empresa impulsada por la T gran-de aplica tres categorías de procesos de innovación: variación, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de innovaciones; selección, los mecanismos para elegir cuáles de ellas serán aceptadas, y diseminación, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compañía.

Tal como en la biosfera se deben dar ciertas condiciones para la evolu-ción, en las firmas impulsadas por la T grande también se establecen condiciones previas para promover una atmósfera donde surja la inno-vación. Y, como veremos, Cemex ha sido especialmente exitosa en crear esta biosfera.

La economía de t pequeña no ha jugado un papel importante en la industria del cemento. De hecho, desde que se inventó el cemento moderno en Inglaterra a principios del siglo 19, su proceso de produc-ción ha variado poco. En cambio, la economía de T grande sí ha permi-tido muchas innovaciones. O para ponerlo en palabras de un alto ejecu-tivo de la empresa, “(en Cemex) tenemos una bolsa llena de trucos”.

La alta gerencia de Cemex sabía que las buenas ideas pueden surgir de los lugares más recónditos de la empresa y que se necesitaba una atmósfera propicia para estimular la innovación. Eso llevó a la alta dirección a imponerse tres desafíos para crear una serie de precondi-ciones: estimular experimentos a lo largo de toda la organización; selec-


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cionar aquellos experimentos de mayor impacto, y diseminar los experi-mentos rápidamente en toda la empresa.

Para no dejar dudas acerca de que la innovación en el modelo de nego-cios, o de T grande, es de alta prioridad para la empresa, la dirección de Cemex México formalizó el proceso de innovación. Por un lado ins-tauró el Comité de Innovación, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultor externo, que está a cargo de definir un peque-ño número de plataformas de innovación, las que siempre están alinea-das con la estrategia corporativa de la empresa. Cada plataforma cuen-ta con un equipo de trabajo que tiene la misión de buscar respuestas innovadoras a diversas preguntas. Algunas de las recientes plataformas son: cómo lograr avances en manufactura, desarrollo de soluciones integradas para viviendas accesibles, y hacer más fácil para los clientes realizar negocios con Cemex.

Por otro lado, la empresa creó el Banco de Ideas, una base de datos electrónica para captar las ideas de todos los empleados en todos los niveles jerárquicos. Cada empleado de Cemex México ha sido capa-citado para incorporar sus ideas a esta base. Esto no sólo refleja la firme creencia de la alta dirección de que las innovaciones de T grande pueden emanar desde cualquier departamento o nivel, sino que permite a Cemex impulsar deliberadamente una estrategia de contagio de la innovación a lo largo de toda su organización.

Al establecer el Comité de Innovación con sus equipos de plataforma y el Banco de Ideas, Cemex generó una biosfera interna donde se identi-fican, seleccionan, adoptan y diseminan las innovaciones.

Innovación de T grande en marketing y financiamiento

Una de las plataformas de innovación de Cemex constató que la pro-yección del crecimiento de la demanda de cemento en los países emergentes es cinco veces mayor que la del mundo desarrollado. Y el consumo de cemento en sacos, que representa el mayor porcentaje en los mercados emergentes, proviene fundamentalmente de las perso-nas más pobres. Ante esta perspectiva, Cemex reunió un equipo de ejecutivos dispuesto a trabajar durante un año en un barrio extremada-mente pobre de la populosa ciudad de Guadalajara. El propósito era entender los hábitos de consumo y los problemas que enfrenta esa población.

Una de las cosas que los ejecutivos de Cemex descubrieron en terreno es que 20% de los casi US$ 12.000 millones que los inmigrantes mexi-canos en Estados Unidos envían a sus hogares en México se destina a la construcción. Por desgracia, entre 10% a 20% de ese dinero se esfu-maba en costos y comisiones de transferencia. Con esta información, en 2001 Cemex comenzó un proyecto piloto en Los Ángeles, California, llamado Construmex. Mediante este sistema, los trabajadores mexica-nos pueden ir a una oficina de Cemex en Los Ángeles y recibir asesoría sobre planos y materiales necesarios para un proyecto específico. Des-pués de pagar los productos, Cemex se comunica con el distribuidor local en México que reúne los materiales y se los entrega a los familia-res. Así, Cemex ha logrado incursionar en un mercado que mueve más de US$ 2.000 millones al año y de cuya existencia apenas sospechaba antes de iniciar este proyecto.

Pero éste no fue el único experimento. Debido a la falta de acceso al crédito para financiar proyectos de construcción, la gente en los barrios

El costo de equivocarse de T a t Para la mayoría de las empresas en América Latina, la gran oportunidad de innovar radica más que nada en la T grande, es decir en introducir innovaciones al modelo de negocios. Pero las empresas en países desarrollados cuentan con un amplio historial de trayectoria tecnológica y con poderosas y bien financia-das unidades de Investigación y Desarrollo (I&D), lo que les permite un fuerte énfasis en innovaciones de t pequeña, es decir, en el producto mismo. Así, se da una interacción entre la t pequeña y la T grande en cuyo centro está la pregunta clave de cuál debe ser el foco estratégico de la empresa en distintas eta-pas del desarrollo de un producto y de maduración de un mercado. Un típico error es no tener un foco estratégico claro y pretender innovar tanto en el modelo de negocios como en el producto mismo. Este error se paga caro, pues no entrega señales claras a la empresa y el mercado sobre cuáles son las prioridades de negocios de la organización. Otro error es enfatizar el tipo de innovación equivocado para las condiciones del mercado y de desarrollo del producto.

La industria de la computación ilustra bien esta interacción y la necesidad de poner énfasis en uno u otro tipo de innovación. Dell fue la primera empresa en darse cuenta de que el sector debía ser impulsado por la T grande, concretamente en logística, para comprimir la cadena de valor. Su eslogan “No hay nadie entre Dell y sus clientes” es elocuente. En 1984, precisamente cuando Dell reconoce la necesidad de un enfoque innovador de T grande, Apple y Compaq se inclinan hacia la t pequeña y pierden el juego.

Veamos primero el caso de Apple. Steve Jobs no se percató de que la industria de la computación, que inicialmente apuntó hacia el estrato superior de con-sumidores, comenzaba a hacerlo hacia la base de la pirámide, donde los usuarios son más sensibles al precio y menos a los atributos más sofisticados del producto. Así, Jobs introdujo LISA, una súper computadora que era fácil de usar (todo se podía hacer con el mouse), pero muy cara (costaba US$ 10.000). Jobs tuvo con LISA una estrategia de t pequeña, pero el mercado de computadoras ya estaba masificándose, exigiendo precios menores, es decir, deman-dando innovaciones del tipo T grande. Poco tiempo después de LISA, el consejo de administración empujó a Steve Jobs para que abandonase la compañía.

La subsiguiente historia de Apple demuestra un ir y venir entre innovaciones de t pequeña y de T grande, evidenciando en muchos momentos una falta de foco estratégico. Al poco tiempo de retornar como CEO de Apple en 1997, Steve Jobs se dió cuenta de que debía apostar a una estrategia de T grande, entre otras cosas mediante innovaciones decrementales en los productos. Así lanza a un precio muy atractivo la línea iMac, computadora al que se retiran el floppy drive y otras características que el cliente no valora tanto, pero que fue introducida como la “computadora para la generación Internet”. En el caso de Com-paq, su estrategia era de t pequeña e incremental, es decir, ofrecía mayor desempeño al mismo precio. El mercado apreciaba la mejora que ofrecía Compaq en la relación precio/desempeño y le dio el liderazgo de mercado por un tiempo. Pero su ventaja no duró mucho. Compaq vendía a través de distribuidores. Estaba tan concentrada en la t pequeña, que no se preocupaba por la logística. La apuesta de Compaq no perduró y pronto Dell le arrebató el liderazgo. Al final, Compaq sería adquirida por HP.

La dura batalla por el mercado computacional demuestra que la pregunta clave que debe resolver una empresa es si debe concentrarse en T grande o t pe-queña ¿Cómo saber a dónde ir? Lo que puede iluminar la respuesta es la vieja y querida teoría de la oferta y la demanda. Desde el punto de vista de la ofer-ta, la señal de agotamiento de la estrategia de t pequeña es cuando la curva de la oferta se vuelve asintótica, es decir, cuando se invierte mucho en I&D, pero el desempeño apenas aumenta. Ésa es una clara señal de alerta para cambiarse a innovaciones de T grande. Pero tal visión debe combinarse con el punto de vista de la demanda. Hay veces que aunque la I&D produzca aumentos importantes en el desempeño o en el número de atributos de un producto, la de-manda ya no quiere más de eso, sino que se está yendo hacia la base de la pirámide, como muestra el caso de la computadora LISA de Apple.

Así, la interacción dinámica entre la innovación de T grande y de t pequeña está determinada por una acción simultánea de la demanda y de la oferta. Se requiere ser un gran observador de tendencias para acertar en qué debe estar puesto el énfasis estratégico en cada etapa.


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de Guadalajara ha desarrollado por años un fondo común llamado “tanda”. La tanda se ha convertido en el sistema de financiamiento y ahorro de la gente de escaso ingreso en México. Se trata de una espe-cie de lotería organizada por los líderes más respetados de la comuni-dad. Cada semana, decenas de familias contribuyen con un monto preestablecido a esa lotería. Y cada semana una familia recibe el monto total para destinarlo a sus distintas necesidades. La lotería continúa semana tras semana hasta que finalmente todos los números han sido seleccionados. Pero el costo financiero para cada familia aumenta en la medida que tiene que esperar durante semanas para obtener el monto de la tanda. Tras enterarse de esto, Cemex creó nuevos experimentos. Los expertos en marketing de la empresa hablaron con algunos de los organizadores de estas loterías, generalmente mujeres, y les sugirieron que Cemex los ayudase a establecer un sistema similar de fondo común con el objetivo de financiar proyectos de construcción de vi-viendas. Cemex ofreció asesoría en construcción, diseño y un pequeño aporte para financiar proyectos del fondo. Después de tres años, unas 13.000 familias estaban participando en el proyecto y la empresa pro-yecta incorporar unas 800.000 más en los próximos años.

Otra empresa mexicana, Elektra, también captó el mensaje de que para poder vender al gran volumen de gente con escasos ingresos, el meca-nismo de “tanda” debía ser el sistema de crédito. Elektra es hoy la ma-yor cadena de tiendas para el hogar en ese país, y todos sus productos se venden en “pagos semanales” (emulando las “tandas”). Elektra ya esta incursionando también en el mercado hispano de los Estados Uni-dos, con gran éxito en Los Ángeles. Y del mismo modo que Cemex, Elektra también descubrió que un porcentaje de los envíos se destina a la compra de sus productos, de modo que en sus tiendas en los Esta-dos Unidos se pueden pagar los productos que después se recogen en México. Es nuevamente una innovación de T grande. El producto de la empresa en nada cambió, pero la innovación fue en el modelo de nego-cios.

Innovación de T grande en producción

Otra innovación de T grande provino de la plataforma Cómo hacer más fácil para los clientes realizar negocios con Cemex y surgió en una conversación con un contratista especializado en construir casas para sectores de baja renta. El contratista señaló que su problema no era

tanto vender las casas (las viviendas eran financiadas por el gobierno), sino “el tiempo que demora construir una casa”. Como los trabajadores de la construcción se cambian constantemente de trabajo, el contratis-ta perdía hasta 20% de su equipo cada semana. Además estaba el factor cultural bautizado como “San Lunes”, cuando el ausentismo laboral aumenta drásticamente después del fin de semana. Como resul-tado, a menudo el contratista no alcanzaba sus metas de producción.

Al escuchar estas quejas, la mayoría de las empresas de cemento respondería: “Disculpe, pero su rotación y ausentismo laboral no es nuestro problema”. No así Cemex. La frustración de los constructores no sólo ayudó a cristalizar el pensamiento del equipo sobre un nuevo micro problema –la velocidad de la construcción–, sino que también incentivó una propuesta de solución práctica. El equipo de Cemex pro-puso una forma de reducir la cantidad de trabajo: usar moldes de metal donde se pudiera verter el cemento y así construir en forma rápida las paredes y el suelo.

Estos moldes ya estaban disponibles en Estados Unidos y Europa (las plataformas de innovación de Cemex investigaron que el país con la construcción más rápida era Finlandia, donde por razones climáticas sólo existe un plazo de cuatro meses para terminar la obra), pero había dos obstáculos para aplicar los moldes en México. Primero, si se vertía la mezcla lista en los moldes, se formarían burbujas de aire en las pare-des que harían la construcción más insegura estructuralmente. En un país con frecuentes terremotos esto no era un problema menor. Segun-do, los moldes eran demasiado caros para la mayoría de los constructo-res locales. Al formular los problemas, el equipo se enteró de que la propia empresa había desarrollado recientemente una forma más fluida de mezcla lista que sería perfecta para esta aplicación, ya que llenaría los moldes en forma pareja. Y el segundo tema se resolvió con un nue-vo programa de Cemex Capital, el brazo financiero de la empresa, que ayudaría a los contratistas a comprar los moldes requeridos.

El Comité de Innovación aprobó el proyecto que prontamente se convir-tió en una nueva oferta exitosa de Cemex. Durante el primer año del proyecto, Cemex esperaba que en México se construyeran 30.000 casas de esta forma.

Este caso muestra una innovación técnica en el proceso de producción

Creando la atmosfera de innovación de T grande

Las buenas ideas pueden surgir en los lugares más recónditos de la organización. Pero la innovación es como la vida misma: para que emerja, es necesario que exista una biosfera propicia. Esto implicó en Cemex crear una serie de precondiciones. Así, el reto de la alta dirección ha sido:

En 2000, Cemex México creó el Comité de Innovación, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultor externo. El comité recibió todo el apoyo de la alta dirección de Cemex Norteamérica, y fue su propio presidente, Francisco Garza Zambrano, quien lo impulsó y quien participa activamente en las actividades del Comité. Las responsabilidades del comité son :

Estimular experimentos a lo largo de toda la organización

Seleccionar aquellos experimentos que sean los de mayor impacto

Diseminarlos rápidamente a lo largo de toda la compañía

Definir un pequeño número de “temas”, que son las plataformas que guiarán los procesos de innovación. Estos temas están completamente alineados con la estrategia corporativa de la organización. Algunas de las plataformas recientes en Cemex han sido: · Cómo proveer de soluciones integradas de construcción y que sean accesibles al ma-yor número de gente; · Cómo contribuir al desarrollo regional; · Cómo hacer que sea más fácil para los clientes tener negocios con Cemex.

Seleccionar cuatro a seis equipos cuya tarea es identifi-car tres oportunidades de innovación al modelo de nego-cios. Estas oportunidades deben ser consistentes con las plataformas de T grande, y contar con 12 a 18 ideas de impacto por año. Los equipos están integrados por hasta 10 personas, quienes durante tres a cuatro meses dedican un 25% de su tiempo a las plataformas. Participar en esto es consi-derado una asignación privilegiada, no sólo porque la innovación es una prioridad expresa de la alta gerencia, sino también porque le da a los miembros del equipo una gran visibilidad. Deben concebir planes de acción detallados para implementar sus ideas.

Proveer de estructura al proceso de inno-vación de T grande. Los miembros de las plataformas de inno-vación reciben entrenamiento en cómo identificar una oportunidad; en cómo gene-rar ideas para llegar a una brecha en el mercado; y cómo formular un plan de ac-ción. El proceso de innovación en Cemex emula a los boot-camps de los emprendedores.


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(la utilización de moldes y una nueva mezcla), pero motivada y surgida desde el área comercial (cómo clientes contratistas pueden acelerar el proceso de construcción de este tipo de casas). Sumado a las innova-ciones en el área de financiamiento resultó en una modificación del modelo de negocios en el segmento de casas populares financiadas por el gobierno. Existe una interacción dinámica entre T grande y t pe-queña, como la que hubo en el uso de GPS y el modelo GINCO en el área de logística. Pero en ambos casos el foco estratégico está puesto en la innovación de T grande.

Innovación de T grande en la cadena de suministros

Las economías en desarrollo están inundadas de productos que tienen poca o ninguna oportunidad de diferenciación. Y Cemex se enfrentaba precisamente a ese desafío: ¿cómo lograr una diferenciación competiti-va del cemento que es, o es percibido, como un commodity? El área comercial de la empresa y su plataforma de innovación Cómo entregar soluciones integrales a constructores y contratistas dio con una res-puesta eficaz.

De cada dólar que se invierte en construcción, sólo de cinco a siete centavos se gastan en cemento, ¿en qué se gastan los otros 93 a 95 centavos? Y la respuesta llevó a otra innovación de T grande. En lugar de vender sólo cemento, Cemex ahora también vende soluciones de construcción.

En su innovación en el modelo de negocios, Cemex ofrece a los distri-buidores servicios logísticos que abarcan todo el espectro de la indus-tria de la construcción. En México más del 75% del cemento se vende en sacos. Estos sacos se comercializan generalmente en pequeñas tiendas de construcción, donde el cemento representa alrededor de la mitad del negocio. Cemex seleccionó 1.000 distribuidores, de los 4.000 que existen en el país, y comenzó a ofrecer valiosos servicios alrededor del cemento.

A partir de esto la compañía creó Construrama, un programa de tipo franquicia para distribuidores y tiendas de materiales de construcción. Cemex invirtió US$ 10.000 en cada tienda, los que se destinaron a la construcción de una nueva fachada, a letreros de Cemex, a una compu-tadora y a un software de rastreo de inventario. Cemex capacitó a los distribuidores de Construrama en diversas habilidades de manejo del negocio, tales como marketing, planeación financiera, impuestos y con-trol de inventarios. A cambio, recibe la lealtad a su marca.

Por supuesto que Cemex no fabrica el gran espectro de los materiales de construcción. La idea es aprovechar la capacidad logística de la empresa para administrar la cadena de suministro entre las empresas manufactureras y la red de distribuidores. El proyecto resultó tan atracti-vo que Cemex pretende ahora llevar Construrama a otros países. Me-diante esta innovación de T grande, Cemex se convirtió en una “compañía nodo” en el proceso de construcción.

La innovación en T grande no sólo se produce al interior de la organiza-ción, sino también hacia fuera de ella. Del mismo modo en que la inno-vación en T grande involucra a cada área de la organización, hacia fuera de la organización la concepción del modelo de negocio se amplia a la concepción de la visión del cliente. La manera más pragmática de cambiar el paradigma de vender productos a vender soluciones, es observar el modelo de negocios desde el punto de vista del cliente. En el fabricante de maquinaria agrícola John Deere, por ejemplo, también se realizó un cambio de paradigma del tipo T grande. Se planteó un cuestionamiento similar al de Cemex, y la empresa descubrió que de cada dólar usado en el proceso agrícola, 35 centavos se gastan en el equipo agrícola, y el resto en fertilizantes, mantenimiento y otras áreas. El nuevo paradigma, en consecuencia, es vender también soluciones para el campo, y no sólo tractores.

Innovación de T grande en la organización

“Dirigir una empresa que opera en países tan diversos como Egipto, Filipinas, Costa Rica y Estados Unidos claramente exige un lenguaje común”, aseguró Lorenzo Zambrano, CEO de Cemex, en una reunión con analistas realizada en Houston en julio de 2001. “Y no me refiero al inglés, que es nuestro lenguaje operativo, sino a informes comunes, sistemas comunes, prácticas comunes y plataformas tecnológicas co-munes, de manera tal que podamos conversar los unos con los otros de manera eficiente y eficaz”.

La innovación de T grande que vino a responder a este desafío fue bautizada como “The Cemex Way”. Se trata de la creación de un len-guaje y prácticas comunes para toda la organización que la alta direc-ción fue implementando a medida que la empresa crecía globalmente debido a una agresiva estrategia de adquisiciones.

En cierto modo, podemos decir que la innovación organizacional es una suerte de “madre de todas las innovaciones” en Cemex, porque le ha permitido crear una plataforma cultural común. Ésta permite alentar, seleccionar y diseminar las innovaciones que pueden emerger en cual-quier parte y nivel de la empresa. Además, “The Cemex Way” también diferencia a la empresa de sus principales competidores, la mayoría europeos, cuyo modelo de internacionalización es más difuso desde el punto de vista organizacional. El modelo europeo en este sector se centra en tener participaciones en una variedad de mercados locales, resultando en un portafolio de participaciones, pero con poca transfe-rencia de conocimiento. En la compañía mexicana, en cambio, aspiran a “transformar conocimiento en rentabilidad, y el Cemex Way es nues-tra herramienta para acelerar e intensificar ese proceso”, en palabras del propio Zambrano.

Este lenguaje y prácticas comunes se tradujeron en una serie de iniciativas para enfrentar el acelerado crecimiento de la empresa pro-ducto de las adquisiciones. Así, Cemex creó equipos multiculturales que supervisan la integración pos-fusión y alienta reuniones mensuales con los gerentes de país (pocas multinacionales reúnen a sus gerentes de país con tanta frecuencia, pero Cemex cree que la comunicación frecuente y cara a cara es clave para la innovación). Así, mientras que en 1992 le tomó 18 meses integrar las adquisiciones españolas, la adquisición de Southdown en 2001 llegó al nivel estándar en sólo cua-tro meses.

La infraestructura de TI ha sido un vehículo crucial para lograr este lenguaje común. La TI sirvió como herramienta –y condición previa– para muchas de las innovaciones de T grande de Cemex, pero no fue el foco de la innovación en sí.

Como muchas economías en desarrollo sufren de una infraestructura de telecomunicaciones pobre (lo que sirve para justificar la ausencia o retraso de la información solicitada por la matriz), Cemex tuvo que ins-talar teléfonos satelitales en cada fábrica. El sistema satelital sirvió como columna vertebral para una nueva plataforma computacional que conectó todas las fábricas, depósitos y oficinas de la empresa. La información en tiempo real de cada entidad en Cemex impulsó la atmósfera adecuada para que el proceso de diseminación de las inno-vaciones surgiera naturalmente.

Paralelamente, la intensa demanda de información por parte del CEO Lorenzo Zambrano produjo un resultado doble. Por una parte, el desa-rrollo de una base común de prácticas y conocimiento de negocios. Por otra, la transferencia de conocimiento a través de las diferentes áreas de producción. Cada gerente de fábrica sabía que si en el sistema de información de Zambrano no se reflejaba que se estaban cumpliendo las metas de los indicadores comunes acordados, seguramente ese gerente de fábrica recibiría una llamada del CEO. En consecuencia, el gerente consultaba con las plantas que no mostraban discrepancia para

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descubrir qué hacían diferente. Éste es un buen ejemplo de innovación de T grande. Tradicionalmente en la industria del cemento, las unida-des de producción trabajaban como un conjunto de islas independientes y desconectadas. La industria del cemento era concebida como local. Cemex cambió las reglas de la industria, convirtiendo una industria doméstica y estática en una gran industria global y sumamente dinámica.

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Ninguna de las innovaciones de esta empresa ha sido en el producto mismo. El cemento sigue siendo cemento. Pero en muchos casos sus innovaciones han logrado cambiar las reglas del juego competitivo del sector.

La innovación no es monopolio de los países más avanzados tecnológicamente. Éstos han desarrollado sin duda ventajas en la innovación en el producto y en la creación de productos intensivos en tecnología. Pero las oportunidades para innovar en los modelos de negocios, es decir, de realizar innovaciones de T grande, están plenamente abiertas y son un camino fértil para las empresas de América Latina y los países emergentes en general.

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Fuente: harvard business review . Febrero 2004

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