T H I N K T A N K T R E N D I G I T A L & C L A R O E M P R E S A S

Adaptando la

a la SociedadEmpresaDigital

© 2018, TrenDigital / Claro Empresas© Autores: Daniel Halpern y Matías ValderramaPrimera Edición Digital, Julio 2018, PDF.ISBNDiseño: Cristina VergaraIlustraciones: Hans Peralta / dibujospalta.tumblr.com

Este manual se desarrolló gracias al apoyo, colaboración y financiamiento de Claro Empresas, TrenDigital y la Facultad de Comunicaciones.

Pontificia Universidad Católica de ChileAlameda 340,Santiago, Chilewww.tren-digital.clcomunicaciones.uc.clTeléfono: (+56) 2 2354 2924Correo electrónico: Daniel Halpern (dmhalper@uc.cl)

Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación, porcualquier medio o procedimiento, sin contar con la autorización previa,expresa y por escrito del autor/editor de este manual.

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índice

4

Introducción

El concepto de Transformación Digital

El lado tecnológico

Mobile

Social

Big Data

Cloud

Internet de las cosas

Inteligencia Artificial

Otras tendencias tecnológicas

En suma

Más allá de lo tecnológico

Modelos de adopción de tecnología

Difusión de innovaciones

Tecnología-Organización-Entorno

Modelos de madurez digital

Madurez

Cociente

En suma

Las dimensiones de la transformación digital

Estrategia

¿Qué sería una estrategia digital?

Las estrategias digitales en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la estrategia?

Gerencia

¿Qué sería una gerencia digital?

La alta gerencia en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la alta gerencia?

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123

Innovación tecnológica

¿Qué sería la innovación tecnológica?

La innovación tecnológica en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la innovación tecnológica?

Gestión del talento digital

¿Qué sería una gestión de talentos y competencias digitales?

Gestión de talentos y competencias digitales en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde los talentos y competencias?

Comunicaciones

¿Qué sería una comunicación organizacional digital?

Comunicación organizacional digital

¿Cómo madurar digitalmente desde las comunicaciones?

Cultura organizacional digital

¿Qué sería una cultura digital?

Cultura organizacional digital en la industria chilena

¿Cómo madurar digitalmente desde la cultura organizacional?

Análisis Multivariado

El tamaño importa

Beneficios de la transformación digital

Conclusiones y recomendaciones finales

Sobre la metodología

Referencias

6INTRODUCCIÓN

7Las empresas se están transformando. Diversos expertos han plantea-

do el advenimiento de una cuarta revolución industrial y muchos creen

que será un “darwinismo digital”. Así de simple. Les dan solo una década

más de vida -en el mejor de los casos-, y señalan que veremos un proceso

en que las empresas que no logren adaptarse a una lógica de trabajo más

flexible, remoto y con metodologías ágiles, capaces de utilizar datos para

mejorar sus productos o servicios y relacionarse de forma más cercana y

responsiva a sus clientes, simplemente desaparecerán.

Todos estos cambios responderían, en parte, a la irrupción de mega-

tendencias digitales que posibilitan nuevas prácticas y procesos sociales.

La conectividad, por ejemplo, revolucionó la forma de conocer la realidad

y en el cómo hoy tomamos decisiones. Sería muy difícil entender nues-

tro entorno sin este concepto. Esto es aún mayor en el mundo empresa-

rial, donde la creciente mediación digital está impactando fuertemente

al sector corporativo. Las tecnologías digitales ya no son solo “un costo”

para lograr mayor eficiencia en los procesos de una empresa, sino que

posibilitan una profunda reinvención organizacional que ha sido caracte-

rizada bajo el concepto de transformación digital (DX).

Y es así como en los dos últimos años este concepto ha sido el protago-

nista en gran parte de las presentaciones, seminarios, columnas de opi-

nión y reportes que hoy hablan de tecnologías en el mundo empresarial.

Y es justamente bajo la “transformación digital” que se alerta a las empre-

sas a que no pueden ser pasivas frente a las innovaciones tecnológicas, ya

que éstas pueden hacer obsoletos sus productos, procesos y estrategias

en un abrir y cerrar de ojos. ¿La razón? Nuevos emprendimientos digita-

les logran capitalizar en breves periodos de tiempo segmentos importan-

tes del mercado mediante avances y modelos de negocios disruptivos.

Muchas compañías que antes solían ser dominantes en su sector indus-

trial, han visto cómo sus productos y servicios clave van perdiendo terre-

no frente a este nuevo escenario digital. Es por ello que muchos autores

señalan que la transformación digital no es algo opcional, sino que es un

imperativo inevitable e irreversible (Fitzgerald et al. 2013; Gimpel &

Röglinger, 2015; Schreckling & Steiger, 2017). Como ha señalado el Foro

Económico Mundial:

Los empresarios van a tener que transformar sus compañías en empresas di-gitales para sobrevivir, y esta transformación va a tener que ser mucho más profunda que solo invertir en la última tecnología. Porque si bien puede ser que no quiebren si no implementan estas habilidades digitales, lo más probable es que deberán establecer nuevos modelos de negocio que consideren utilidades con márgenes mucho menores…Y eso puede ser aún más difícil (2016, p. 8).

8

En definitiva, la gran pregunta que deben hacerse las organizaciones en la era digital es cómo responder de manera efectiva a la

creciente digitalización de la sociedad, no sólo en términos de cómo evitar volverse obsoletos

frente a la competencia, sino que también de cómo adaptarse y liderar la disrupción digital

(Schreckling & Steiger, 2017).

Los teóricos además señalan que la transformación digital implica be-

neficios significativos y ventajas competitivas como una mejor comuni-

cación con los clientes, una mejora sustantiva en procesos operacionales

y el descubrimiento de nuevos modelos de negocios (Westerman et al.

2011). Según Christian Reimsbach-Kounatze (2017) de la Dirección de

Ciencia, Tecnología e Innovación de la Organización para la Cooperación

y el Desarrollo Económico (OECD), la transformación digital permite un

mayor control en la producción, mayor flexibilidad en escalas de produc-

ción y una reducción de los costos operacionales.

Es más, de acuerdo a diversas estimaciones la digitalización de las in-

dustrias generará un impacto económico global de entre 12 a 15 trillo-

nes para el año 2020 (Friedrich et al. 2011) y según estudios de Gartner

(2015), más del 80% de líderes empresariales esperan que sus compa-

ñías se vuelvan digitales para el 2019.

9

Daniel HalpernDirector TrenDigital UC

Matías ValderramaInvestigador TrenDigital UC

Francisco GuzmánDirector Mercado Empresarial Claro Chile

En nuestro país en tanto, las empresas chilenas han comenzado a

adoptar tecnologías digitales dentro de sus procesos, pero aún se en-

cuentran importantes brechas estructurales en la adopción de las tecno-

logías más actuales y sofisticadas entre las Pymes y las grandes empresas

(ENTI, 2015; Godoy et al. 2008). Más aún, diversas investigaciones en

Chile señalan que a pesar de que empresas han incorporado muchos de

estos avances, se estaría privilegiando un uso más tradicionalista de las

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), específicamente para

el control y apoyo de las decisiones, pero no para usos más avanzados

que fomenten la innovación, el conocimiento y una mayor flexibilidad or-

ganizacional (Ramos, 2009).

Es por ello que hemos querido contribuir a esta discusión con una in-

vestigación que da cuenta de un modelo y las principales variables que

explican cómo hoy las empresas pueden madurar digitalmente para

adaptarse al contexto actual. Para ello realizamos un estudio en el que

medimos y analizamos el nivel de transformación digital en más de 300

empresas, así como las prácticas, procesos y capacidades que se requie-

ren atender y trabajar para dicha transformación. En este informe, des-

menuzamos las principales dimensiones que caracterizarían a la trans-

formación digital de la empresa chilena, revisando el estado de avance

de las empresas encuestadas en cada una de las dimensiones que consi-

deramos clave. Para ello diferenciamos entre tres tipos de organizacio-

nes (rezagadas, seguidoras y avanzadas) con el objeto de caracterizar las

prácticas y condiciones más relevantes según su nivel de madurez. Esto

nos permitirá entregar algunas conclusiones y recomendaciones de ac-

ciones a seguir para lograr una exitosa adaptación de las empresas a la

nueva era digital.

10

EL CONCEPTO

digitalDE

TRANSFORMACIÓN

11Si bien el término Transformación Digital sugiere un cambio pro-

piciado por lo digital, en la literatura nos encontramos con variadas

definiciones y usos, ya que aún no hay una claridad sobre qué es lo que

se transforma, cómo se transforma y cuál es el papel de lo digital en el

proceso. Las revisiones sistemáticas de la literatura dan cuenta de la

falta de claridad en la industria y la escasa consolidación de un marco

común o una operacionalización compartida dentro de la academia

(Véase Henriette et al. 2015; Morakanyane, Grace & O’Reilly, 2017).

En nuestra revisión sobre el estado del arte consideramos nece-

sario distinguir entre tres procesos altamente interrelacionados:

digitación, digitalización y transformación digital. Si bien algunos

autores los utilizan de manera indistinta y otros presentan definicio-

nes diferentes a como las expresamos en esta investigación, el inte-

rés es precisar conceptualmente cada uno de ellos justamente para

definir con mayor claridad nuestra forma de ver el proceso (para una

excelente discusión sobre estos conceptos, véase Brennan y Kreiss,

2014).

Comencemos por digitación, que es la conversión técnica de infor-

mación en formato análogo (de señales, sonido, imagen, texto, etc.), a

líneas de dígitos binarios o bytes leíble por computadoras. Es decir,

es el proceso en que se convierte información del plano físico al di-

gital. La digitación permite reducir una serie de restricciones físicas,

siendo posible conservar, replicar y transmitir información a escalas

impensadas (Reimsbach-Kounatze, 2017). Estos datos luego pueden

ser procesados, filtrados, visualizados y transmitidos casi infinitamen-

te y sin degradación por dispositivos digitales, a velocidades muy altas

y con un costo marginal insignificante. Desde la aparición de Internet

estas capacidades de la información digital se han ido incrementando

exponencialmente a escala global, logrando transmitir grandes volú-

menes de información en cosa de segundos. Casos como el paso del

libro en papel a tablets digitales ejemplifican cómo la digitación de

ciertos materiales puede generar grandes disrupciones en las prácti-

cas de consumo y las estructuras de las industrias.

La creciente penetración de las tecnologías digitales en la sociedad

agrega una nueva capa digital a nuestra vida contemporánea, gene-

12

rando relevantes cambios sociales en el comportamiento de indivi-

duos y organizaciones. Este macro-proceso se señala comúnmente

como la digitalización de la sociedad e iría más allá de la conversión

digital de información, pues implicaría una serie de nuevas capacida-

des de comunicación, procesamiento, automatización, entre muchas

otras. Como sugieren Brennen y Kreiss (2014), la digitalización sería

la forma en que muchos de los dominios de la vida social son rees-

tructurados en función de los medios digitales y la infraestructura que

presentan. Esta digitalización se vendría realizando de forma gradual

desde hace ya varias décadas, pero resulta útil distinguir entre las

diferentes olas de digitalización y las grandes innovaciones tecnoló-

gicas que han servido de conductoras de cada una, presentando di-

ferentes impactos y alcances sociales (Evans and Anninziata, 2012).

Concentrándose en los efectos de la digitalización en empresas,

Schreckling & Steiger (2017) destacan que ha habido principalmente

tres olas de digitalización, señalando que las primeras dos se limitaron

principalmente a transformar los procesos internos y el modo de tra-

bajo organizacional. Dado los precios y voluminosos tamaños de las

primeras tecnologías computacionales, se habría restringido a un uso

exclusivo de oficina en empresas de gran tamaño y orientadas a entre-

gar mayor eficiencia en el procesamiento de datos y la gestión interna.

Sin embargo, en los últimos años se ha manifestado una nueva ola de digitalización

con una serie de innovaciones digitales de gran alcance y poder disruptivo, que

reconfiguran nuestro mundo tal como lo conocemos (Friedrich et al. 2012).

13En particular, la nueva ola de digitalización afectaría radicalmente

las empresas, permeando todos los departamentos o divisiones al in-

terior de ellas, así como en las redes que establecen en toda la cadena

del tradicional modelo en sus negocios, incluyendo a proveedores,

colaboradores, compradores, clientes y socios. Junto con ello, facilita

la creación de productos y servicios en un continuo entre lo digital y

lo físico (agregando, por ejemplo, sistemas de recuperación de datos

remotos para rastrear productos -RFID- y con ello modificar proce-

sos logísticos o la forma de relacionarse con los clientes) y nuevos

modelos de negocios basados en plataformas digitales (Schreckling &

Steiger, 2017; Westerman et al. 2014).

Y frente a estos avances, la principal respuesta que deberían gene-

rar las organizaciones es justamente responder y adaptarse –ideal-

mente de forma controlada y estratégica- a este nuevo contexto so-

cial, económico, cultural, etc. altamente marcado por la ubicuidad y

conectividad de las tecnologías digitales.

La transformación digital es tanto efecto como respuesta organizacional a la

digitalización de la sociedad e implica tanto la adopción de nuevas tecnologías digitales

–incluida la digitación de ciertos objetos y procesos- como también una serie de

cambios al interior de las empresas.

14

AUTORES

Bounfour, 2016

Westerman et al. 2011

Gimpel & Röglinger, 2015

Schallmo & Williams, 2018

Morakanyane, Grace &

O’Reilly, 2017

Es un nuevo desarrollo en el uso de artefactos, sistemas y sím-bolos propios del mundo digital, tanto dentro como alrededor de una organización

Es el uso de tecnologías para mejorar radicalmente el alcance del desempeño de las empresas

Es la adaptación en la gestión corporativa de empresas en fun-ción de la digitalización progresiva que se ve en la sociedad, con el fin de asegurar la creación de valor agregado

Es una transformación sustentable a nivel corporativo a través de nuevas operaciones y modelos de negocio logrados con inicia-tivas digitarias que generan valor agregado, y que termina mejo-rando la rentabilidad de la operación

Es un proceso evolucionario que nivela las capacidades digitales y tecnológicas para generar nuevos modelos de negocio, proce-sos operacionales y experiencias de cliente que generan mayor valor

DEFINICIONES

Tabla 1. Algunas definiciones de transformación digital en la literatura. Fuente: Elaboración propia.

Es de vital importancia que las empresas comiencen prontamente

su transformación digital de lo contrario quedarán rezagadas y per-

derán competitividad frente a otras. Como han sugerido Schreckling

y Steiger (2017), la mejor fórmula para sobrevivir en el actual cani-

valismo digital es reformular constantemente sus propios mode-

los de negocio antes que otros lo hagan. En otras palabras, la trans-

formación digital requiere de una profunda re-organización de cómo

se hacen negocios en las empresas a través de tecnologías digitales,

que conllevaría a beneficios -visibles y otros menos visibles- y un me-

jor rendimiento frente a la competencia (Westerman et al. 2014). Y

frente a estas ideas, la transformación digital no sería una opción sino

un imperativo para las empresas de todos los tamaños, industrias y

regiones que buscan sobrevivir. En palabras de Schreckling y Steiger

(2017, p. 15): “la consigna es digitalizarse o ahogarse”.

15

El ladoTECNOLÓGICO

16

01

En la literatura se destacan variadas innovaciones digitales que es-

tarían liderando la nueva ola de digitalización de la sociedad. Estas in-

novaciones son introducidas en las empresas bajo diferentes estrate-

gias –más o menos consolidadas- de transformación digital, las cuales

reportarían una serie de beneficios. Aquí describimos principalmente

seis tendencias tecnológicas que estarían impulsando la transforma-

ción digital de las empresas:

MOBILE

Con la introducción del Smartphone a mediados del 2000, la com-

putación fue transformada completamente para posibilitar una cons-

tante conectividad de manera portable en nuestros bolsillos. Las tec-

nologías móviles sería un término paraguas para incluir tecnologías

computacionales que funcionan de manera portable como celulares,

tablets, wearables, por nombrar algunos (Arkhipova & Bozzoli, 2018).

Al incluir sensores en los teléfonos móviles se ha permitido recopilar

novedosos datos sobre la vida cotidiana de las personas. Junto con

el desarrollo de hardware, las tecnologías móviles también incluyen

el boom de aplicaciones o “apps” que permiten una nueva forma de

relacionarse las organizaciones con sus compradores, socios, provee-

dores y trabajadores, permitiendo un vínculo más constante, lúdico y

en tiempo real.

Estas aplicaciones dieron pie para el desarrollo de lo que se ha de-

nominado como economía de plataforma, proliferando diferentes

start-ups y emprendimientos en que ofrecen plataformas para inter-

mediar diferentes tipos de usuarios como en el caso de AirBnB (turis-

tas y dueños de propiedades) o el de Uber (conductores y pasajeros).

Las tecnologías móviles permiten la creación de una nueva relación y

experiencia con los clientes al generar una “presencia” y disponibilidad constante en

todo lugar.

17Dentro de las tecnologías móviles también se incluyen Smart tags

como RFID (Radio Frequency Identification Tags) que mediante soft-

wares de Mobile Device Management (MDM) permiten un control de

inventario, distribución, seguridad o servicios de una organización de

forma remota mediante smartphones o tablets (Weinman, 2015).

Asimismo, las tecnologías móviles están reconfigurando como los

colaboradores se comunican entre sí y han posibilitado modos de tra-

bajo más flexibles y a distancia, desafiando las lógicas tradicionales

centradas en el espacio de la oficina (Arkhipova & Bozzoli, 2018). En

una encuesta a más de 500 ejecutivos, la revista Harvard Business Re-

view (2015) concluyó que las tecnologías móviles serán fuertemente

adoptadas por las organizaciones, percibiendo beneficios principal-

mente en las operaciones del negocio y los modos de trabajo de los

empleados al posibilitar un acceso desde cualquier ubicación a apps

corporativas o datos (64%), seguido de incrementar la productividad

de los trabajadores (53%).

Las tecnologías móviles permiten la creación de una nueva relación y

experiencia con los clientes al generar una “presencia” y disponibilidad constante en

todo lugar.

18

Esa visibilidad y perdurabilidad posibilitan una oportunidad inédita

para el aprendizaje de las organizaciones (Leonardi et al. 2013).

Las tecnologías sociales, ya sea adoptando sitios de redes sociales

públicos o mediante implementaciones privadas de softwares pro-

pietarios o de código abierto, están siendo crecientemente utilizadas

por las empresas para la comunicación organizacional con grupos

externos como clientes, socios, proveedores, expertos y el público en

general, así como también para la comunicación interna y la interac-

ción social de los trabajadores dentro de la empresa (Harvard Busi-

ness Review, 2015). ¿Por qué se produce este fenómeno? En primer

SOCIAL

Los denominados medios o tecnologías sociales son aquellas que

facilitan las interacciones entre individuos mediante nuevas capaci-

dades comunicativas de generación y difusión de información. Plata-

formas como Twitter, YouTube, Facebook, Instagram, Snapchat son

ejemplos de tecnologías sociales ya que posibilitan la creación y difu-

sión de contenidos de los propios usuarios, generándose relevantes

espacios de interacción, conversación y evaluación de productos, ten-

dencias y servicios de las organizaciones. Tecnologías como Change,

Kickstarter o EquityNet también han sido consideradas como tecno-

logías sociales en la medida en que permiten conectar personas con

causas e iniciativas relevantes, que los motivan a apoyar e involucrar-

se mediante pequeñas donaciones económicas o grandes inversiones

(Weinman, 2015).

02

Las plataformas sociales se caracterizan por su capacidad de conectar actores,

visibilizando las acciones de sus usuarios mediante un registro de las acciones

comunicativas que emprenden o conexiones que desarrollan y que perduran en el tiempo.

19lugar, las tecnologías sociales benefician a los clientes al permitirle a

las empresas conocer mejor sus gustos, críticas y comentarios, influ-

yendo fuertemente en sus decisiones futuras de compra (Weinman,

2015). Los medios sociales han potenciado la comunicación c2c (con-

sumer-to-consumer) difundiendo la opinión y evaluación de las per-

sonas (familiares, parejas, amigos, etc.) sobre productos y servicios

de las empresas. Las conversaciones, historias y comentarios gene-

rados por los consumidores y compartidos por los medios sociales no

pueden ser ignorados por las empresas pues terminan moldeando las

preferencias de comunidades o masas de otros consumidores (Gens-

ler et al. 2013).

Junto con ello, han emergido nuevos intermediarios o líderes de opi-

nión como los influenciadores, que pueden actuar como promotores

de marcas e influenciar a otras personas a comprar ciertos productos

a través de un “boca a boca” electrónico. De modo que se ha vuelto de

vital importancia que las empresas estén al tanto y se hagan parte de

las conversaciones de sus clientes a través de estas tecnologías, para

así lograr mejores recomendaciones, tácticas de marketing y una ma-

yor vinculación y cercanía con los clientes (Martins et al. 2016).

Las plataformas sociales también pueden transformar positivamente la forma en que

se comunican los trabajadores al interior de las empresas, generando nuevas formas de

colaboración, superando barreras geográficas o idiomáticas, como son las plataformas de

traducción que precisamente funcionan en base a las contribuciones de los usuarios (Harvard Business Review, 2015; Leonardi et al. 2013;

Martins et al. 2016).

20

A través del análisis de los datos generados con estas tecnologías,

los gerentes pueden entender de mejor manera cómo se están rela-

cionando los trabajadores y crear oportunidades para conectar gente

que aún no se conocen entre sí (Leonardi et al. 2013).

BIG DATA

Las analíticas de Big Data son herramientas y técnicas que permiten –en-

tre varias opciones- el procesamiento en tiempo real de grandes bases de

datos en términos de volumen, velocidad, variedad, entre otras variables.

Las bases de datos pueden ser estructuradas como no estructuradas y se

pueden recoger de múltiples fuentes de información, tanto internas como

externas a la empresa, aunque comúnmente se entienden estos datos como

aquellos que se generan de forma cotidiana dada la creciente digitación de

contenidos y prácticas de las personas y organizaciones.

En la medida en que las empresas logran recopilar más y mejores datos a

gran velocidad, las analíticas de negocios cambiarían de un análisis descrip-

tivo y basado en informes diarios, semanales o mensuales, a lograr tomar

decisiones basadas en predicciones en tiempo real. Mediante el uso de las

tecnologías móviles y sociales se estarían generando grandes volúmenes de

datos y metadatos –información sobre cómo se usan los dispositivos como

la fecha o la cantidad de información generada- sobre comportamientos de

compradores, distribuidores, proveedores, etc. que pueden ser reorientados

y analizados para la organización a través de estas analíticas para identificar

y visualizar patrones, correlaciones e inferencias no observables de mane-

ra directa. Esto permite obtener valiosos insights en la toma de decisiones

de las organizaciones, alcanzar nuevas ventajas competitivas, mejorar la

segmentación de mercados e innovar en los modelos de negocios creando

nuevos productos más personalizados (Arkhipova & Bozzoli, 2018; CEPAL,

2015; Harvard Business Review, 2015; Mayer-Schönberger & Cukier, 2012;

Raguseo, 2018; OECD, 2017; Weinman, 2015).

Las analíticas de Big Data estarían siendo adoptadas en diversas áreas, por

ejemplo, en la industria manufacturera se ha podido procesar datos obteni-

dos a través de sensores para evaluar la eficiencia de máquinas y sugerir me-

joras al comprador después de la venta. En la agricultura, se pueden visualizar

mapas georeferenciados para ir monitoreando los procesos de plantación a

cosecha en tiempo real (OECD, 2017). En la industria del retail, las analíticas

03

21de datos masivos pueden entregar una mejor comprensión de las acciones

de las personas a la hora de consumir ciertos bienes y servicios, y llegar a es-

tablecer sofisticadas predicciones de futuros comportamientos. Inclusive a

veces los datos recopilados y procesados por estas analíticas pueden abrir

nuevas vetas de negocios al ser de interés para otros actores.

Estudios sugieren que los efectos de adoptar analíticas de Big Data en

empresas generaría un aumento en la productividad de entre el 5% al 10%

(OECD, 2015).

Una encuesta tipo panel a 330 compañías norteamericanas concluyó que

las empresas del tercio superior en el uso de “data-driven decisions” median-

te Big Data Analytics, en promedio, son 5% más productivas y 6% más renta-

bles que las otras empresas (McAfee & Brynjolfsson, 2012).

Otro estudio a más de 3.000 ejecutivos encontró que las organizaciones

que declaran superar a su competencia, tienden a utilizar información del

negocio y analíticas para diferenciarse dentro de su industria, guiar sus fu-

turas estrategias y obtener insights de sus operaciones con datos (Lavalle et

al. 2010). Estas cifras dan algunas luces sobre las valiosas posibilidades que

Dentro de los beneficios de acceder y manejar de forma más eficiente los datos de

la empresa, se destaca la productividad, la reducción de costos operativos, la capacidad

de mejorar los productos y servicios, la alineación del área informática con la

estrategia de negocios y la mayor rapidez en las respuestas a los cambios del entorno

(Raguseo, 2018).

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se generan cuando las empresas empiezan a aprovechar los datos digitales

y tomar decisiones guiándose en ellos, antes que en creencias o prejuicios

preconcebidos (lo que llamamos empresas Data y no Guata driven).

CLOUD

El desarrollo de vastas cantidades de información digital no habría sido

posible sin la capacidad de almacenamiento de las tecnologías Cloud. Si

bien no hay una definición estándar de cloud computing, la metáfora de la

“nube” señala la accesibilidad o disponibilidad ubicua y constante de recur-

sos informáticos a través de tecnologías de Internet (Arkhipova & Bozzoli,

2018; Oliveira, Thomas & Espadanal, 2014). Las tecnologías Cloud se pue-

den implementar de manera privada o pública (usando servidores abiertos

al público en general), o bajo un formato híbrido entre las dos. Generalmente

se encuentran en la modalidad software-as-a-service [SaaS], en donde los

usuarios acceden a las aplicaciones hospedadas centralmente en infraes-

tructura del proveedor utilizando un thin client (como un navegador web o

una aplicación móvil) en lugar de instalar software en sus propias computa-

doras (por ejemplo, Dropbox, Joyent y Salesforce CRM). Bajo este modelo,

el proveedor se encarga de todo, desde los servidores y almacenamiento de

datos, hasta la interfaz de la aplicación. Los beneficios de este modelo de ser-

vicio en la nube incluyen configuración y alojamiento centralizados, actuali-

zaciones de versiones de software sin necesidad de reinstalación y entrega

acelerada de características.

Un segundo modelo es cuando el proveedor del servicio Cloud ofrece una

pila de soluciones integrales para que el usuario pueda crear e implementar

aplicaciones desde la nube (por ejemplo, Salesforce, Google AppEngine y

Microsoft Azure). De este modo el usuario mantiene el control de las apli-

caciones y de los datos almacenados en ella. Una ventaja de este modelo es

la capacidad de proporcionar todos los aspectos del desarrollo de softwa-

re (diseño, pruebas, control de versiones, mantenimiento y alojamiento) a

través de Internet. Y el tercer modelo es como infraestructura (infraestruc-

tura-como-servicio [IaaS]) en que los recursos, redes y almacenamiento

están alojados en la nube y controlados en los servidores del proveedor de

tal servicio, pagándole una subscripción o un monto mensual por acceder a

las infrastructura bajo demanda (por ejemplo, Claro Cloud, Amazon Elastic

Compute Cloud (EC2), Rackspace, Amazon Simple Storage Service (S3) y

GoGrid). Los beneficios de este modelo incluyen el pago por uso y la elastici-

dad de los recursos para satisfacer las demandas informáticas (Arkhipova &

Bozzoli, 2018; Oliveira, Thomas & Espadanal, 2014).

04

23De manera transversal se plantea que las tecnologías Cloud entregan

mayor agilidad, escalabilidad e interoperabilidad a los negocios

de las empresas. Se destaca que, al descansar el almacenamiento,

las aplicaciones y servicios de las empresas en las tecnologías de cloud computing se reducen

significativamente los costos en inversión en TI, entregando beneficios

monetarios que las empresas no pueden ignorar (Low, Chen & Wu,

2011; Oliveira, Thomas & Espadanal, 2014; Reimsbach-Kounatze, 2017).

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De manera transversal se plantea que las tecnologías Cloud entregan ma-

yor agilidad, escalabilidad e interoperabilidad a los negocios de las empresas.

Se destaca que, al descansar el almacenamiento, las aplicaciones y servicios

de las empresas en las tecnologías de cloud computing se reducen signifi-

cativamente los costos en inversión en TI, entregando beneficios moneta-

rios que las empresas no pueden ignorar (Low, Chen & Wu, 2011; Oliveira,

Thomas & Espadanal, 2014; Reimsbach-Kounatze, 2017). Las tecnologías

Cloud permitirían además el compartir e integrar recursos informáticos de

diferentes sistemas de las organizaciones (integración vertical) así como en-

tre múltiples organizaciones (integración horizontal) en una misma platafor-

ma, logrando una mayor conexión en la infrastructura computacional de las

empresas. En un estudio, las empresas mencionaron que los beneficios de

adoptar tecnologías Cloud en promedio se centran en entregar mayor flexi-

bilidad para escalar (53%) y agilidad en responder a nuevas oportunidades

(51%), así como en disminuir costos fijos (Harvard Business Review, 2015).

Las tecnologías Cloud serían particularmente relevantes para las peque-

ñas y medianas empresas ya que permiten sin importar el tamaño o el volu-

men de información requerido, un acceso a recursos informáticos bajo mo-

delos on-demand o pay-as-you-go ya sea según el tipo de usuario o bien por

la capacidad usada por el usuario, sin tener que gastar en costosos hardware

o software y sus respectivas mantenciones o actualizaciones (OECD, 2014).

INTERNET DE LAS COSAS

Internet ha posibilitado la conexión no solo entre personas, sino que tam-

bién entre personas y máquinas como buscadores y aplicaciones. Pero de

manera reciente se han generado formas de interacción entre máquinas o

machine-to-machine (M2M) en lo que se conoce como el internet de las co-

sas o IoT por sus siglas en inglés. Esta mega-tendencia tecnológica refiere a

no solo digitalizar objetos físicos, sino que sumarlos a internet. Dicho de otro

modo, son objetos y dispositivos que pueden ser alterados y controlados me-

diante una conexión a internet ya sea con o sin el involucramiento de huma-

nos de por medio (OECD, 2015, 2017). Gracias a los avances en la computa-

ción cloud, la miniaturización de sensores y procesadores y el procesamiento

inteligente de los datos, es que elementos físicos como un refrigerador, un

auto o medidores de electricidad pueden comenzar a captar datos mediante

su uso o actividades cotidianas, subir e intercambiar esos datos por internet

y ser manipulados a distancia de formas cada vez más automatizadas (Arkhi-

pova & Bozzoli, 2018; OECD, 2017)

05

25Al cruzar los datos recogidos por sensores

en las cosas, más las analíticas de big data y cloud computing, se puede lograr agregar

una capa de inteligencia y autonomía en casi todo tipo de objetos.

Por ejemplo, se puede ir controlando automáticamente el gasto de luz de

un edificio o bien configurar el refrigerador para que compre por internet de

manera autónoma los alimentos y productos que se vayan acabando. Tam-

bién el IoT puede servir para monitorear el estado, ubicación y las activida-

des de una variedad de aspectos como para monitorear ganado, transporte,

maquinarias, productos u otro tipo de servicios, entregando alertas en caso

problemáticos, desperfectos o necesidad de mantención (OECD, 2017). Es

por ello que mediante el IoT se podrían permitir un mantenimiento predicti-

vo de activos e infraestructuras de las empresas, mejorando la eficiencia en

sus procesos logísticos.

El Internet de las cosas también lleva a un extremo la capacidad de re-

copilar datos sobre los comportamientos de clientes, posibilitando cono-

cer a distancia los problemas o necesidades de los clientes al transmitir

información de los productos ya vendidos (Weinman, 2015). Según un

estudio de Vodafone (2015), IoT reduciría los costos de las empresas en la

industria en promedio en un 18% e incluso algunas empresas lograrían redu-

cir en un 25% sus costos. Según estimaciones IoT podría llegar a contribuir

10 a 15 trillones de dólares al global gross domestic product (GDP) en los

próximos 20 años (Evans and Anninziata, 2012).

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

La inteligencia artificial (IA) se entiende como la capacidad de las máquinas

de adquirir y aplicar conocimiento y llevar a cabo un comportamiento inteli-

gente. Bajo esta tendencia las máquinas de manera creciente pueden realizar

variadas actividades, como registrar y detectar elementos de imágenes y so-

nidos, interpretar lenguaje oral, asistir en desplazamientos georeferenciados

o reaccionar ante obstáculos en su entorno físico.

06

26

A través de algoritmos y técnicas de machine-learning, las maquinas puedan “entrenarse” para reconocer patrones y

tomar decisiones a partir de bases de datos que vaya recopilando, por lo que en general

combinan en su operar el análisis de big data, la computación en la nube, comunicación

máquina a máquina y el IoT.

Mientras más datos logre acumular y procesar, mejores serían las predic-

ciones y resultados que podrían entregar estos sistemas ante especificas

situaciones y problemas (Arkhipova and C. Bozzoli, 2018; Evans and Annin-

ziata, 2012; OECD, 2015, 2017).

La inteligencia artificial, los sistemas cognitivos y la automatización estaría

ayudando a las empresas a reducir costos y la dependencia en procesos basa-

dos en mano de obra y optimizar los servicios y productos, pero a su vez trae

una serie de consideraciones éticas y políticas necesarias de abordar2. Estas

tecnologías son experimentadas a ratos como agentes completamente auto-

gobernados, operando de forma independiente o incluso sin conocimiento

de sus creadores humanos, trayendo consecuencias inesperadas o indesea-

das al por ejemplo procesar datos con fuertes sesgos socio-culturales o alar-

mar por el potencial desplazamiento de trabajadores humanos (Winickoff en

OECD 2017, p. 282-283).

(2)Si bien escapa de las pretensiones de este estudio el examinar las consecuencias sociales de la inteligencia artificial, en un estudio previo de Tren Digital se abordó en mayor detalle las implicancias y percepciones de los chilenos frente a la automatización de procesos laborales y cotidianos: http://www.tren-digital.cl/portfolio/automatizacion-de-procesos

27OTRAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS

Existen otras tecnologías emergentes que estarían potenciando la trans-

formación digital de las empresas pero que aún no han alcanzado un nivel de

maduración o masividad como las ya mencionadas. Algunas de estas son con-

sideradas como tecnologías para todo propósito, pudiéndose aplicar a la ma-

yoría de los sectores económicos, mientras que otras tendrían aplicaciones

más específicas de momento. De este grupo se han mencionado tecnologías

como la realidad virtual y la realidad aumentada que estaría generando

nuevas experiencias para clientes, la computación cuántica, la robótica avan-

zada, el 5G, la computación neuronal, bases de datos distribuidas y cifradas

por bloques (Blockchain) o la biometría informática como la medición de hue-

llas dactilares o el rostro de las personas para fines de control o seguridad.

Y es justamente en ese sentido que destaca también el rol de la seguri-

dad informática en la transformación digital. Si bien ha sido una tendencia

tecnológica constante desde la masificación de la computación, actualmente

adquiere gran prominencia para poder asegurar los “bienes” o nuevos pro-

cesos, productos y servicios que han desarrollado las empresas con la nueva

ola de digitalización. Con la explosión de nuevas tecnologías y aplicaciones,

han aumentado las vulnerabilidades posibles, por lo que las empresas deben

estar conscientes de los riesgos e invertir en la seguridad informática nece-

saria para poder adaptarse a la sociedad digital de forma segura y confiable

(Harvard Business Review, 2015).

EN SUMA

Grandes disrupciones se estarían suscitando con el desarrollo y aplicación

de nuevas tecnologías en el marco de una nueva ola de digitalización de las

sociedades contemporáneas. Las empresas no pueden ser pasivas a estos

avances tecnológicos, sino que deben estar atentas a las mega-tendencias

digitales y adaptar sus productos, procesos, servicios y modelos de negocios

a las nuevas potencialidades que ofrecen estas tecnologías digitales. Dentro

de este proceso, se ha destacado que cada megatendencia tiene importantes

impactos de forma independiente, la implementación integrada de solucio-

nes de las megatendencias revisadas generaría mayores beneficios y ven-

tajas competitivas, abogándose por una “multi-adopción” digital (Harvard

Business Review, 2015).

07

28

“Considerados aisladamente, la banda ancha móvil, los servicios de cómputo en la nube, los grandes datos y su analítica, y las redes sociales representan oportunidades

de innovación en la prestación de servicios y modelos de negocios. Sin embargo, es

su utilización combinada la que da lugar a innovaciones disruptivas en la operación

de los negocios, al facilitar el desarrollo de soluciones inteligentes que pueden aplicarse

en cualquier sector económico” (CEPAL, 2015, p. 28)

De esta manera, la adopción de las múltiples innovaciones tecnológicas

revisadas en esta sección entregaría el soporte de la transformación digital

sustantiva de las empresas, entregando significativos beneficios desde los

procesos productivos hasta la relación con los clientes, e incluso afectando el

núcleo de negocios de las organizaciones.

29

Más allá DE LO

TECNOLÓGICO

30

En la sección anterior se profundizó en los avances tecnológicos que están

impactando significativamente a las organizaciones, examinando brevemen-

te los beneficios al adoptarse ciertas innovaciones digitales en las empresas.

No obstante, diversas investigaciones han mostrado que la transformación

digital resulta más compleja que la mera adquisición de nuevas tecnologías

informáticas. Es más, la adopción tecnológica depende de múltiples factores

que tienden a asumirse pero que son altamente relevantes para que las tec-

nologías efectivamente generen una real ventaja o beneficio para la organi-

zación. Según Ancarani & Di Mauro (2018) la discusión sobre la transforma-

ción digital se ha centrado en reportes y white papers de empresas, faltando

una reflexión teórica más sustantiva y análisis empíricos con modelos más

sofisticados a la hora de analizar cómo se promueve la transformación digital

en las organizaciones.

Para llenar este vacío, en este trabajo nos proponemos condensar los factores

relevantes desarrollados por trabajos previos, pero integrándolos en un modelo

holístico, que permita la posibilidad de testear empíricamente variadas hipótesis sustantivas

sobre por qué ciertas empresas logran una efectiva transformación digital, mientras que otras presentan resistencias, desaprovechan sus oportunidades o no conciben la urgencia

de este cambio.

31Es importante limitar la visión tecnológica predominante a la hora de con-

ceptualizar la transformación digital. En términos ontológicos, comúnmente

se representa a la tecnología como una fuerza exógena y pre-definida que im-

pactaría en las organizaciones con resultados predecibles en determinados

aspectos humanos y organizacionales como la productividad individual, for-

mas de comunicación o toma de decisiones. Sin embargo, como ha recalcado

Wanda Orlikowski (2009,2016) del Sloan School of Management del MIT,

la tecnología no actuaría como una fuerza exterior y autónoma que impac-

ta unidireccionalmente en las organizaciones, sino que sería el resultado de

múltiples y heterogéneos procesos de prácticas y relaciones entre agentes

(humanos y no-humanos) en particulares situaciones y contextos socio-cul-

turales. Lo interesante es que al mismo tiempo, la tecnología presenta efec-

tos materiales según sus configuraciones, capacidades y restricciones que

van abriendo y limitando nuevas prácticas y relaciones entre los actores. De

este modo, los procesos de difusión, adopción e implementación de tecnolo-

gías digitales en las empresas no deben ser entendidas como la mera compra

de un objeto discreto ya acabado sino como un artefacto que se va haciendo

al incorporarse de manera compleja en las organizaciones.

Desde esta perspectiva, las tecnologías son moldeadas por los contextos

organizacionales, culturales e históricos en que se utilizan, y en dicha activi-

dad se va afectando qué se puede hacer y qué efectivamente se hace con las

tecnologías. De este modo, la transformación digital no debe ser entendida

como la mera compra de objetos discretos ya acabado. Sería un proceso más

complejo y dinámico que involucra variados factores altamente relevantes

para obtener una real mejora o ventaja competitiva para las empresas.

A pesar de este punto, se ha discutido que las empresas tienden a diseñar

y gestionar su transformación digital centrándose exclusivamente en la in-

versión y adquisición de soluciones tecnológicas. Con ello se tiende a privi-

legiar la automatización de procesos pre-existentes en vez de apuntar hacia

una transformación que posibilite nuevos productos, procesos y modelos de

negocios. Se acostumbra a separar el lado TI del Business Management a la

hora de digitalizar las organizaciones (Westerman et al. 2011), generándose

resistencias al cambio y críticas de las reales ventajas económicas que com-

porta este cambio.

32

Las tecnologías digitales por sí solas pueden terminar inclusive sin uso si

los trabajadores no saben cómo aprovecharlas o no reconocen su utilidad

para sus tareas, inhibiendo sus capacidades transformadoras (Kane, 2017).

Como ha planteado de forma categórica Oliver Kohnke (2017), Chief Busi-

ness Consultant de la empresa informática SAP: “la transformación digital

responde principalmente a una transformación del negocio de la empresa,

y la tecnología debería ser vista solo como la segunda prioridad de este pro-

ceso”.

Desde esta perspectiva, se debe ir más allá de concebir la transformación

digital como un proceso cuyo motor sea lo tecnológico y considerar otros

aspectos fundamentales de las empresas para el éxito de la transformación

digital. Para enriquecer este debate, entonces, indagamos en dos cuerpos de

literatura interrelacionados: Por un lado, los modelos de adopción de tecno-

logías, los cuales son de larga data y son útiles para comprender el avance y

difusión de ciertas tecnologías por sobre otras entre las empresas. Por otro

lado, los modelos de madurez digital, los cuales entregan conceptos y varia-

bles relevantes más en específico a cómo desarrollar una transformación di-

gital en las empresas.

Asimismo, producto de la naturaleza técnica de la digitación, se tiende a subestimar el

“factor humano”: las dinámicas cotidianas de las personas y las implicancias

organizacionales en la transformación digital de las empresas (Ancarani y Di Mauro, 2018;

Kohnke, 2017).

33MODELOS DE ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA

La literatura presenta múltiples modelos teóricos para conceptualizar

los factores determinantes de la adopción de tecnologías por individuos y

organizaciones. Estos marcos resultan provechosos para ir desmenuzando

las posibles variables que inciden en que ciertas organizaciones logren una

transformación digital más efectiva que otras. Si bien estos factores tienden

a concentrarse en la adopción de una tecnología en particular, sí son útiles al

promover el entendimiento de que las tecnologías no son una fuerza exte-

rior, sino que es parte de un proceso emergente de innovación, que puede

ser exitoso o fallar y dejar sin uso la tecnología. Entendida así, la adopción de

innovaciones depende de una serie de elementos, tanto tecnológicos como

sociales y culturales.

Difusión de innovaciones

El modelo más utilizado para analizar la adopción de las tecnologías en

organizaciones ha sido el Diffusion of Innovation (DOI)3, que con varias dé-

cadas de investigación ha demostrado que las ideas nuevas no se propagan

de forma azarosa sino que seguirían una “ley de imitación”4 con ciertos patro-

nes o regularidades. Por ejemplo, la imitación de innovaciones se produciría

por razones “lógicas” como el grado de compatibilidad de la innovación con

los objetivos o principios de la persona, así como por razones “extra-lógicas”

como presiones sociales en dónde la difusión operaría como una cascada

de arriba abajo en la escala social. Los individuos adoptarían o imitarían los

comportamientos de los otros a los que se les confiere una superioridad o

mayor estatus (Véase Tarde, 2013[1898]; Katz, 1999; 2006). Lo mismo se

puede sugerir a nivel organizacional en que empresas pequeñas y medianas

imitarían las prácticas innovadoras de empresas grandes, sin inclusive estar

acorde a sus condiciones y características.

Y fue justamente bajo esta lógica que Elihu Katz junto a otros colegas desa-

rrollaron un estudio sobre la difusión de un nuevo antibiótico entre doctores,

desarrollando uno de los primeros modelos de difusión de de innovación, en

dónde la comunicación interpersonal ocupaba un rol clave (Coleman et al.

1957). Basándose en tal modelo y en otros estudios de difusión de innova-

ciones en agricultura, Everett Rogers (1995[1962]) aplicó estos principios

y concibió el proceso de difusión como un tipo especial de comunicación

(3) Otros modelos como el technology acceptance model (TAM), theory of planned behavior (TPB), y la Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT) se concentran en la decisión personal de adoptar tecnologías y en sus acciones individuales por lo que no permiten analizar

en profundidad la relación de estas tecnologías con las organizaciones (Baker, 2012; Oliveira, Thomas & Espadanal, 2014).(4) Lo que Tarde denominó por imitación sería lo que la literatura contemporánea se refiere a “adopción” según Rogers (1995[1962]). Para Katz

(1999) sería más correcto pensar la imitación como influencia.

34

en que el mensaje serían “innovaciones”: nuevas ideas, prácticas u objetos

que generan profundos cambios sociales e incertidumbre sobre sus conse-

cuencias. La difusión, entonces, sería el proceso en que una innovación es

comunicada por ciertos canales a través del tiempo entre los miembros de

un sistema social recogiendo varios de los elementos del modelo estándar de

difusión de Katz et al. (1963).

Rogers profundizó en cómo las innovaciones se difundían según las dife-

rentes unidades de adopción (individuos, empresas, sociedades, etc.) dife-

renciando por los tiempos de adopción. De esta forma pudo definir cuáles

eran las variables determinantes detrás de la “razón de adopción” de una

innovación o la relativa velocidad con que es adoptada por miembros de un

sistema social en un periodo de tiempo. Rogers sugirió que cada innovación

presenta una “naturaleza” diferente, por lo que no se puede asumir que la

trayectoria de una innovación será equivalente a otra. De ahí que buscó defi-

nir cuáles serían las principales características generales de las innovaciones

que explicarían sus capacidades en ser difundidas y adoptadas por miembros

de un determinado sistema social u organización. Para ello Rogers desarrolló

cinco “atributos percibidos”, evaluaciones subjetivas de los individuos sobre

una determinada innovación, que permitirían predecir la velocidad relativa

en adoptar dicha innovación en un periodo de tiempo. En este sentido no

es relevante para Rogers por ejemplo si una idea es “objetivamente” nueva o

compleja sino sólo el grado en que esta es percibida como tal por los indivi-

duos. Estos atributos son:

1. Ventaja Relativa (Relative advantage): es el grado en que una innova-

ción es percibida como mejor que la idea que la antecede.

2. Compatibilidad (Compatibility): sería el grado en que una innovación

es percibida como asimilable, coherente o consistente con los valores, expe-

riencias y necesidades de los potenciales adoptadores.

3. Complejidad (Complexity): Sería el grado en que una innovación es

percibida como difícil de entender y usar dentro del sistema social.

4. Experimentación (Trialability): El grado en que la innovación puede

ser experimentada y testeada en el tiempo antes de ser adoptada de manera

definitiva.

5. Visibilidad (Observability): El grado en que los impactos de una innova-

ción son visibles y registrables por los miembros del sistema social.

(5) Por ejemplo, se puede pensar que la ventaja relativa de una innovación respecto de otra puede estar conectada a ser menos compleja, por lo que podrían estar correlacionados ambos atributos.

35Según Rogers, estos cinco atributos son las características más importan-

tes para comprender la velocidad de adopción de las innovaciones y lograrían

explicar entre un 49% y 87% la variancia de la razón de adopción de una de-

terminada innovación. Diferentes revisiones sistemáticas de literatura han

encontrado un alto apoyo a que los atributos de ventaja relativa, compatibi-

lidad y complejidad -a pesar de presentar ciertas ambigüedades conceptua-

les5- en la razón de adopción, pero no se hallaría evidencia empírica robusta

que sustente los atributos de experimentación y visibilidad como buenos

predictores (Zhu et al. 2006).

Junto a estos cinco atributos, Rogers planteó que existen otras variables

determinantes en la velocidad de adopción de las innovaciones: a) El tipo de

decisión de la innovación: opcional o individual, colectiva y autoridad b) Los

canales de comunicación de la innovación: por ejemplo, si se utilizan medios

de comunicación de masas o comunicaciones interpersonales c) Naturaleza

del Sistema Social: por ejemplo, sus normas, estructura organizacional, gra-

dos de interconectividad entre los miembros d) el alcance de los esfuerzos

de los agentes de cambio.

Lo interesante es que el modelo DOI, diseñado originalmente para explicar

la difusión en un nivel individual, durante los años 60 y 70 fue aplicado al es-

tudio de la difusión de innovaciones en organizaciones, incorporando carac-

terísticas propias de las organizaciones que serían altamente relevantes en la

razón de adopción de una innovación.

En particular, son tres los factores determinantes al interior de una organización.

En primer lugar, se encuentran las características individuales de los líderes de las organizaciones, como son sus actitudes

al cambio. En segundo lugar están las características internas de las organizaciones,

como son la centralización del poder o

36

control en unos pocos miembros de la organización, lo cual haría disminuir la adopción de innovaciones; el grado de

conocimiento y expertise que presentan los miembros; la formalización o el grado en que la organización promueve reglas y

procedimientos estándar en sus miembros que podrían inhibir la innovación; la

interconectividad o el grado en que los miembros de la organización se encuentran

enlazados en redes interpersonales, lo cual ayudaría a un flujo más rápido de

las innovaciones; la holgura de recursos que permitiría financiar la adopción

de innovaciones. Y en tercer lugar, se incluyen características externas de las

organizaciones como su nivel de apertura.

37Independent Variables

INDIVIDUAL (LEADER) CHARACTERISTICS

INTERNAL CHARACTERISTICAS OFORGANIZATIONAL STRUCTURE ORGANIZATIONAL

INNOVATIVENESS

EXTERNAL CHARACTERISTICAS OFORGANIZATIONAL

1. Attitude toward change (+)2. Etc.

1. System openness (+)2. Etc.

1. Centralización (-)2. Complexity (+)3. Formalization (-)4. Interconnected ness (+)5. Organizational Slack (+)6. Size (+)

Dependent Variables

Figura X. Variables independientes relacionadas a “organizational innovativeness”. Fuente: Rogers, 1983.

Después de varios estudios cuantitativos aplicando estas variables para

explicar la difusión de innovaciones a nivel organizacional, se habrían en-

contrado bajos niveles de significancia a juicio de Rogers (1995), llegándose a

perder el interés en estudiar tales variables a mediados de los 70. Esto se debió

a que, por un lado, la medición de la variable dependiente de adopción sería co-

múnmente cuantificada como un indicador compuesto, combinando la adopción

de múltiples innovaciones a pesar que cada una presenta diferencias sustantivas.

Más aún, se tendería a dejar de lado el factor temporal por lo que Rogers sugiere

abordar las organizaciones según los procesos de innovación en que se encuen-

tran. Estos procesos los divide en tres: iniciación (creación de una agenda-setting

y matching), la toma de decisión de adopción y su posterior implementación (con

procesos como redefinición/restructuración, clarificación y rutinización).

Por otro lado, Rogers plantea que los estudios de innovación organizacional

habrían recopilado principalmente información de los altos ejecutivos, cuestión

que afecta el cómo se describe el comportamiento de la organización. Es más,

Rogers (p. 358) acepta que dentro de una organización inclusive podría no existir

un consenso entre los trabajadores y los managers sobre una misma innovación.

38 Figura X. Modelo Tecnología-Organización-Entorno. Fuente: Oliveira & Martins, 2011, p. 112.

TECHNOLOGY

Availability

EXTERNAL TASK ENVIRONMENT

Industry characteristics and market structure

Government regulation

Technology support infrastructure

Characteristics

ORGANIZATION

Formal and informal linking structures

Size

Slack

Communication processesTECHNOLOGICAL

INNOVATIONDECISION MAKING

Esto abre la interrogante sobre quiénes son los miembros más indicados a la

hora de preguntar por los atributos percibidos de las innovaciones definidos en

DOI. Rogers sugiere la recopilación de datos de múltiples encuestados dentro de

una misma organización y acompañar la medición con otras metodologías como

entrevistas, revisión de archivos, entre otras, para una mejor comprensión de los

procesos de adopción de innovaciones en una determinada organización.

Tecnología-Organización-Entorno

Seguido del modelo de Rogers, el modelo Tecnología-Organización-Entorno

(TOE) ha ganado gran tracción en los últimos años en los estudios de difusión de

tecnología. Fue elaborado en el libro de Tornatzky y Fleischer The Processes of

Technological Innovation (1990). Este modelo si bien pretende analizar todo el

proceso de innovación tecnológica, se concentra en un segmento de tal proce-

so a juicio de Baker (2012), a saber, en cómo los contextos de las organizaciones

influencian la adopción e implementación de innovaciones. En este sentido, a

diferencia del modelo DOI, el TOE no parte concibiendo la adopción como un

proceso comunicativo sino más bien como un logro de la relación entre múltiples

entidades y sus contextos. Este modelo ha sido defendido como efectivo para re-

conocer los factores contextuales que van más allá de las tecnologías analizadas,

y que permiten explicar por qué una misma tecnología digital puede terminar

siendo usadas bajo fines y modos variados en diferentes entornos (Zhu et al. 2006).

39En términos generales, el TOE sugiere que los factores que moldean la

adopción de ciertas tecnologías en las prácticas de empresas pueden ser

agrupados en tres categorías contextuales: tecnológico, organizacional y am-

biental. El primero plantea que la adopción de tecnologías –como por ejem-

plo un sistema RFID o una tecnología Cloud- podría estar afectada por un

contexto tecnológico, en el que se incluye los recursos financieros invertidos

en tecnología, la infraestructura ya instalada dentro de la empresa y el apro-

vechamiento que le dan a tales tecnologías. Pero también tendrían importan-

cia las características de las tecnologías que se planean incorporar, como sus

diseños, affordances, programaciones y capacidades de integración y com-

patibilidad, así como las percepciones de los miembros de la organización

respecto a la utilidad o costos de la tecnología.

En segundo lugar, existirían factores del contexto organizacional, en el que se

han incluido variables propias de cada organización estudiada, tales como los medios

de comunicación internos, la calidad de los recursos humanos, las actitudes de los altos ejecutivos frente a los cambios digitales, las formas de estructuración interna y la cultura organizacional que afectarían a que ciertas

empresas tengan más propensión a adoptar ciertas tecnologías.

40

Una de las variables más usadas en la literatura para medir el contexto

organizacional ha sido el tamaño de la empresa, ya que representaría varios

aspectos al mismo tiempo como los recursos, estructura interna, flexibilidad,

etc. (Rogers, 1995; Zhu et al. 2006c). Sin embargo, en la literatura se ha evi-

denciado una tensión respecto a la dirección del efecto que tendría el tama-

ño de la empresa en la adopción de tecnologías. Según Rogers (1995), las

empresas grandes tendrían más recursos para invertir en tecnología por lo

que un tamaño grande facilitaría la difusión de la innovación en una empresa

y tal relación ha sido evidenciada en ciertos trabajos (Pan & Jang, 2008). No

obstante, Zhu & Kraemer (2005) estudiando la adopción de tecnologías de

e-commerce, concluyeron que las empresas grandes tenderían a presentar

una menor adopción de tecnologías, sugiriendo que se podría explicar por

ser menos agiles y flexibles que las empresas pequeñas, presentando una

“inercia estructural” que haría difícil unificar sistemas informáticos en toda

la organización por lo que se retrasaría la adopción de innovaciones tecno-

lógicas.

En tercer lugar, este marco teórico enfatizaría en que habría variables del

contexto ambiental o del entorno en donde se desenvuelve la organización y

que escapan de su control directo pero que de igual manera podrían facilitar

o inhibir la transformación digital de las empresas. Dentro de esta dimensión

se han incluido factores como el tipo de industria en la que se mueve la em-

presa o la presencia de regulaciones estatales sobre las tecnologías, las cua-

les podrían motivar o generar temor a adoptar ciertas innovaciones desde

un enfoque institucional (Baker, 2012; Martins, Oliveira & Thomas, 2016;

Westerman et al. 2011).

Otras investigaciones también han incluido la presión de la competencia

como un factor contextual, en el sentido que al ver cómo los competidores

de una organización adoptan tecnologías y logran ventajas competitivas sus-

tanciales gracias a ellas, sienten la presión de adoptarlas (Zhu et al. 2006c;

Jia et al. 2017). Junto con ello, se han incluido características de los socios

comerciales de una organización (por ejemplo, suppliers, carrier partners,

y customers), sobre su percepción de cuánto valoran las tecnologías o bien

cuánto ellos las han incorporado en los procesos (Zhu et al.; 2006). También

se han incluido dentro de los modelos, como una variable propia del entorno

de la organización, las relaciones inter-organizaciones a modo de compren-

der cómo influencia el ecosistema de empresas la innovación en una orga-

nización determinada (Tornatzky et al., 1990; Oliveira & Martins, 2011; Jia

et al. 2017). Por último, se ha hecho notar que también existirían factores

contextuales ligados a las naciones o culturas que de forma más indirecta

influenciarían la adopción de tecnologías en empresas de diferentes países

(Zhu & Kraemer, 2005; Zhu et al. 2006; Baker, 2012).

41El TOE ha sido extensamente usado en la literatura sobre innovación tec-

nológica en empresas de diferentes industrias y países. Por ejemplo, se ha

utilizado para estudiar la adopción de tecnologías de e-commerce (Zhu et

al. 2006), electronic supply chain management system (e-SCM) (Lin, 2014),

la adopción de sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) en la indus-

tria de comunicaciones en Taiwan (Pan & Jang, 2008) o en Portugal (Olivei-

ra, Thomas & Espadanal, 2014), en la industria tecnológica de Taiwan (Low,

Chen & Wu, 2011) y en empresas europeas de gran tamaño (Cheng & Boun-

four, 2015), la adopción de Big Data (Sun et al. 2016), tecnologías de redes

sociales (Martins et al. 2016), las capacidades TI de los e-business en Taiwan

(Yeh, Lee & Pai, 2014), la adopción de tecnologías de RFID en la industria

manufacturera de Taiwan (Wang, Wang & Yang, 2010), entre otros estudios.

El TOE no ha tenido grandes modificaciones en el tiempo (Baker, 2012) y

ha sido descrito como un modelo “genérico” (Zhu and Kraemer 2005) resul-

tando ser muy adaptable y combinable con otros modelos como el DOI. Por

ejemplo, varios autores han planteado que existe gran consistencia y comple-

mentariedad entre el modelo TOE con la teoría de difusión de innovaciones

(DOI) ya revisada anteriormente (Baker, 2012; Oliveira et al. 2014; Zhu et

al. 2003, 2006 a, 2006c). Los cinco atributos percibidos de las innovaciones

definidos por Rogers (1995) serían incluidos dentro del contexto tecnológi-

co definido por TOE. Asimismo, según Oliveira & Martins (2011) las carac-

terísticas individuales de los líderes y las características internas y externas

de las organizaciones definidas brevemente por Rogers (1995) como difu-

soras de la innovación tecnológica, resultarían ser semejantes a los factores

usualmente analizados de los contextos tecnológicos y organizacionales del

modelo TOE. Junto con ello, se ha afirmado que el modelo TOE lograría su-

plir aspectos que el modelo DOI no aborda, como por ejemplo factores del

entorno de la organización, los cuales tendrían influencias significativas a la

hora de conocer por qué ciertas empresas logran adoptar tecnologías y sacar

beneficios de ello6. De esta manera, algunos autores han desarrollado mo-

delos integrativos en que se combinan características de innovación de DOI

y los factores contextuales de TOE, logrando explicar de mejor manera los

procesos de innovación tecnológica dentro de las empresas (Zhu et al. 2006;

Oliveira, Thomas & Spanadol, 2014).

(6)En contraste, autores como Baker (2012) plantean que las características externas definidas en el modelo DOI sí podrían ser asimilables a lo definido como entorno en el modelo TOE. Sin embargo, en los trabajos empíricos que han utilizado TOE se han incluido variables que irían mucho

más allá de las relaciones de la organización hacia afuera, como los constreñimientos institucionales por ejemplo que dan cuenta de elementos no considerados en el modelo DOI.

42

MODELOS DE MADUREZ DIGITAL

Ahora bien, los modelos de adopción de tecnología se tienden a centrar en

el uso de una única tecnología y no en procesos innovadores y que combinan

múltiples tecnologías como el de Transformación Digital. Por ello, revisamos

un segundo cuerpo de literatura sobre madurez digital. Este concepto sugie-

re concebir la transformación digital de las empresas como un proceso de

crecimiento que involucraría el desarrollo de variadas capacidades y aspec-

tos de la organización. Estos factores ayudarían a explicar por qué ciertas

empresas logran sacar ventaja de las tecnologías y otras no (Para una revi-

sión de modelos de madurez digital, véase Lorenzo 2016b). Estos modelos se

basan de forma implícita en algunos de los factores identificados al estudiar

la adopción tecnológica y tienden a establecer niveles o estadios de madura-

ción digital de manera similar a las propuestas por el modelo DOI de Rogers

(1963[1995]).

Madurez

Uno de los primeros estudios en esta línea fue el Digital Transformation

Study realizado por el MIT Center for Digital Business y la consultora Cap-

gemini (Westerman et al. 2011, 2012, 2014) en el que se exploró los modos

en que grandes compañías del mundo están manejando y obteniendo be-

neficios al transformar sus procesos con tecnologías digitales. Para ello, en

una primera etapa realizaron una ronda de entrevistas cualitativas con 157

a miembros de nivel ejecutivo de 50 compañías con ventas de un billón de

dólares o más. Los investigadores identifican que a pesar de que las organi-

zaciones sienten similares presiones de responder al escenario digital –tanto

de la competencia, compradores como de sus propios empleados- las organi-

zaciones presentan diferentes velocidades y resultados a la hora de respon-

der a tales presiones. Dentro de las principales barreras para tomar ventaja y

avanzar en el proceso de transformación digital, mencionan en primer lugar

la falta de competencias digitales en los colaboradores (77%), en segundo lu-

gar, temas culturales de la organización (55%) y recién en tercer lugar, la falta

de infraestructura TI (50%).

A partir de las entrevistas, en el primer estudio consideraron útil definir el

concepto de madurez digital como la combinación entre dos variables: por

un lado, la intensidad o capacidad digital –el qué- o el nivel de inversión en

iniciativas technology-enabled que buscarían cambiar como opera la organi-

zación; y por otro lado, una transformation management intensity -o lo que

posteriormente definirían sencillamente como leadership capabilities-, el ni-

vel en que se invierte en capacidad de liderazgo para crear transformaciones

dentro de la organización. De las combinaciones posibles entre estas dos

variables, los investigadores identificaron cuatro posibles estados de madu-

ración digital que pueden seguir diferentes caminos.

43En primer lugar, estarían los Digital Beginners o

aquellas empresas con baja intensidad digital y transformativa, es decir que invierten poco en

nuevos recursos digitales y con líderes que no están al tanto de las oportunidades que tienen en frente. En segundo lugar, estarían los seguidores

de modas digitales o Digital Fashionistas, aquellas empresas que han invertido y experimentado harto

en lo digital pero que permanecen con una baja intensidad en ligar tales inversiones digitales en

una visión estratégica que traiga beneficios claros a la organización. En tercer lugar, estarían las

empresas Digital Conservatives que se muestran escépticas ante los avances digitales pero que

cuentan con una fuerte y unificada visión en términos de management. Por último, estarían las

empresas Digirati que serían las que realmente entienden cómo obtener valor de la transformación digital combinando una visión transformadora, una

suficiente inversión de recursos y desarrollo de nuevas iniciativas digitales, logrando obtener una

ventaja competitiva digital.

44

Figura 1. Matriz de Madurez Digital. Fuente: Westerman et al. 2011, p. 60.

En un segundo estudio, testearían este esquema en términos cuantitativos

con una encuesta a 469 ejecutivos senior de 391 empresas de gran tamaño,

analizando cuánta sería la ganancia real de avanzar en una maduración digi-

tal, encontrando que de un set de medidas como los ingresos por empleado

y la rotación de activos fijos, las organizaciones de mayor intensidad digital

como los Fashionistas y Digirati superarían en rendimiento al promedio de

la industria en un 6-9%. Por su parte, las empresas de mayor Transformation

management intensity como los Conservadores y Digirati presentarían en

promedio entre un 9% a un 26% de mayor rentabilidad que su competen-

45

Kane (2017) define madurez como la habilidad psicológica para responder al entorno de

una manera apropiada, destacando que tal respuesta es generalmente aprendida antes

que instintiva. De modo que, para el autor, la “maduración digital” sería “El proceso a

través del cual la empresa aprende a responder apropiadamente a un entorno digital y muy

competitivo, con el objeto de adaptarse a ciertas tendencias digitales, independiente de sí son

del gusto o de la voluntad de la empresa”

cia. Las empresas Digirati, las más maduras en términos digitales o los Digital

Masters como les llamarían posteriormente (Westerman et al. 2014), serían

las que se llevarían la gran ventaja digital, siendo un 26% más rentable que su

competencia y generando un 9% más de ingresos a través de sus empleados

y activos físicos.

Sin embargo, para otros autores, esta taxonomía de madurez digital nece-

sitaría ser refinada más en detalle y ser aplicada a organizaciones más allá de

empresas grandes. Es así como Gerald Kane junto con otros investigadores

del MIT Sloan Management Review y Deloitte han venido desarrollando en

los últimos años un nuevo modelo de madurez digital en el Digital Business

Global Executive Survey (Kane et al. 2015, 2016, 2017). Este estudio exami-

na detenidamente aspectos como la gestión del talento, la estructura organi-

zacional, el liderazgo o la estrategia digital de las organizaciones. Para Kane

(2017) el concepto de transformación digital expresaría una suerte de cam-

bio con varita mágica bien irreal para lo que sucede en las organizaciones.

Sería necesario concebir la digitalización como un proceso de maduración

digital, el cual iría más allá de implementar nuevas tecnologías.

46

AUTORES AUTORES MATURING

Lack of strategy

More than half cite “ lack of stra-tegy” as a top-three barrier

Customer and productivity driven

Approximately 80% cite focus on customer experience (CX) and efficiency growth

Siloed

34% collaborative; 26% innovati-ve compared to competitors

Tepid interest

19% say their company provides resources to obtain digital skills

Lacking skills

15% say leadership has sufficient digital skills

Intergrating

57% collaborative; 54% innovati-ve compared to competitors

Investing

43% say their company provides resources to obtain digital skills

Learning

39% say leadership has sufficient digital skills

Intergrating and innovative

81% collaborative; 83% innovati-ve compared to competitors

Committed

76% say their company provides resources to obtain digitals skills

Sophisticated

76% say leadership has sufficient digital skills

Growing vision

CX an efficiency growth; over 70% cite focus on transformation, innovation and decision making

Transformative vision

Over 87% cite focus on transfor-mation, innovation and decision making

Managing distractions

Nearly half indicate “ too many competing priorities” is a top-three barrier, “lack of strategy” still a challenge for one-third

Security focus

Nearly 30% cite security as top-three barrier; managing too many competing priorities remains a top concern for 38%

Figura X. Dimensiones y fases de maduración digital del modelo del Digital Business Global Executive Survey. Fuente: Kane et al. 2015, p. 14.

BARRIES

STRATEGY

CULTURE

TALENTDEVELOPMENT

LEADERSHIP

Los autores concluyeron que las empresas en una mayor maduración di-

gital se comportan de manera diferente a otras menos maduras, ya que las

primeras implementan estrategias transformativas más efectivas, afincadas

en culturas organizacionales colaborativas y abiertas a la toma de riesgos, con

los recursos suficientes para apoyar la formación de las competencias digita-

les de los colaboradores de la empresa, entre otros elementos.

47Cociente

En paralelo, la reconocida agencia McKinsey realizó entre 2014 y 2015

una encuesta a 150 empresas a nivel global para comprender los retos de la

digitalización en las organizaciones (Catlin, Scanlan and Willmott, 2015). Se

evaluaron 18 prácticas relacionadas a la estrategia digital, las capacidades y la

cultura, y junto con entrevistas a más de 100 líderes de opinión de empresas

digitales para conocer que las distingue del resto, llegaron a la conclusión de

que la inteligencia digital se evidenciaría en cuatro dimensiones: estrategia,

cultura, organización y capacidades (Véase figura X). De este trabajo surgió

una métrica para medir la madurez digital de una empresa que denominaron

por “Cociente Digital” (Digital Quotient o DQ). Siguiendo la tendencia psi-

cologista de los conceptos, los autores plantean que las empresas necesitan

tener “la inteligencia suficiente como para lograr alcanzar el éxito en su trans-

formación digital (Bughin et al. 2017), entendiendo que esta inteligencia per-

mite identificar su camino a seguir y obtener los beneficios de ello. Evaluaron

18 prácticas relacionadas a la estrategia digital, las capacidades y la cultura, y

junto con entrevistas a más de 100 líderes de opinión de empresas digitales

para conocer que las distingue del resto, llegaron a la conclusión de que la

inteligencia digital se evidenciaría en cuatro dimensiones: estrategia, cultu-

ra, organización y capacidades (Véase figura X). De este trabajo surgió una

métrica para medir la madurez digital de una empresa que denominaron por

“Cociente Digital” (Digital Quotient o DQ). Siguiendo la tendencia psicologis-

ta de los conceptos, los autores plantean que las empresas necesitan tener

“la inteligencia suficiente como para lograr alcanzar el éxito en su transforma-

ción digital (Bughin et al. 2017), entendiendo que esta inteligencia permite

identificar su camino a seguir y obtener los beneficios de ello.

Figura X. Dimensiones del Digital quotient. Fuente: McKinsey, 2015

DQ

· Bold, long-term orien-tation· Linked to business strategy· Centered on customer needs

· Risk appetite· Speed/agility· Test and learn· Internal collaboration· External orientation

· Roles and responsibilities· Tralen and leadership· Governance· Digital investment

· Connectivity· Content· Customer experience· Data-driven decision making· Automation· IT architecture

STRATEGY CULTURE ORGANIZATION CAPABILITIES

48

Bajo este modelo, los autores identifican tres “clusters” de empresas, sub-

dividiendo la muestra entre el 20% de empresas con el menor rendimiento

de “Cociente Digital” con un puntaje menor a 25, que denominan por lag-

gards; el 60% de compañías del promedio cuyo puntaje variaría entre 25 a

40 puntos; y el 20% restante de mejor rendimiento o digital leaders que ten-

drían puntajes mayores a 40 puntos en su cociente. En general las empresas

tendrían menores puntajes en capacidades y las mayores diferencias entre

los clústeres se encontraría en la dimensión de estrategia. De forma similar

a Westerman et al (2012), los autores concluyeron que el puntaje de inteli-

gencia digital estaría significativamente correlacionado con los indicadores

financieros de las empresas (ganancias, crecimiento, EBIT) y justamente se-

rían los lideres digitales los que presentarían mejores indicadores financie-

ros, manifestando que alcanzar una mayor inteligencia generaría más benefi-

cios y ganancias para las empresas. También encontraron que la inteligencia

digital varía significativamente por sector, concluyendo que, en industrias de

las telecomunicaciones, retail y turismo presentarían mayores puntajes que

otros sectores como farmacia o transportes.

EN SUMA

Luego de revisar la literatura, se puede ver claramente que hay un consen-

so entre los distintos autores que la adopción de tecnología involucra una

serie de aristas que van mucho más allá que percibir la transformación digital

como un proceso centrado en lo tecnológico. Es más, analizando los facto-

res determinantes de la adopción de tecnologías, se constató que este paso

depende de elementos tanto internos como externos de las organizaciones,

que involucran el desarrollo de una estrategia digital, las características de

los lideres, el desarrollo de una cultura organizacional abierta al riesgo y

orientada hacia la innovación, y la construcción de capacidades y competen-

cias digitales en colaboradores, entre otras. Otros aspectos en tanto, como

el tamaño de la empresa, presiones de instituciones externas o los recursos

disponibles, son factores también importantes para entender por qué ciertas

empresas logran adoptar tecnología antes que otras.

Por lo tanto, nuestra visión de transformación digital responde

a un proceso multidimensional en que las empresas deben desarrollar

para adaptarse a la sociedad digital, implicando tanto la adopción de

nuevas tecnologías digitales como también una serie de profundos

cambios organizacionales que permitirían nuevos modelos de

negocio, modos de relacionarse con los clientes y alcanzar una mayor

ventaja competitiva.

50DIGITALDimensionesLas

de la

TRANSFORMACIÓN

51Luego de revisar la literatura, definimos transformación digital como el pro-

ceso gradual por el que atraviesa cada organización al intentar adaptarse a la

sociedad digital. Si bien este proceso implica la adopción de nuevas tecnologías,

también requiere de una serie de cambios organizacionales que podrían acotar-

se a seis dimensiones críticas:

1) El desarrollo de estrategias digitales que estén alineadas y reinventen los mo-

delos de negocio.

2) La capacidad de adecuarse a este cambio por parte de la Alta Gerencia.

3) La Innovación tecnológica, que es la parte técnica que potencia este proceso

transformador.

4) La gestión de talento y el desarrollo de las competencias digitales necesarias

para que los colaboradores puedan administrar y gestionar las innovaciones im-

plementadas.

5) La estrategia o bajada comunicacional interna del proyecto de transformación

para involucrar y hacer parte al resto de la organización en el proceso.

6) La adecuación de la Cultura Organizacional a los nuevos ritmos y modos de

trabajo de la sociedad digital.

52

De cada dimensión elaboramos un conjunto de indicadores y luego produ-

cimos índices de cada una de ellas para medir el grado de avance de las em-

presas. Con el fin de identificar las principales características en estos grados

de avances y generar consejos prácticos para orientar el desarrollo digital en

las diferentes organizaciones, definimos tres tipos de empresas: rezagadas,

seguidoras y avanzadas. Estas fueron definidas estadísticamente por una

agrupación visual en que se establecieron dos puntajes de corte según los

percentiles 25% y 75% de la muestra en los índices de cada dimensión.

De esta forma, las empresas consideradas rezagadas fueron aquellas que

puntuaron bajo el 25% en las distintas dimensiones al compararse con el res-

to de las organizaciones encuestadas, y que caracterizamos con la figura del

dinosaurio.

Estas empresas, como veremos, no presentan grandes cambios en sus lógi-

cas y modos de trabajo, y tampoco muestran una flexibilidad o un interés alto

en adaptarse frente a la creciente digitalización de la sociedad.

53Las empresas seguidoras, por su parte, serían aquellas que puntuaron en-

tre el 26% y el 75% en las dimensiones estudiadas, y por lo tanto obtuvieron

puntajes cercanos al promedio en su avance de transformación digital y las

representamos con las suricatas. Por lo general estas empresas muestran

avances y procesos de cambio, pero a ratos resultan ser inconsistentes o in-

suficientes para una transformación digital exitosa.

En cambio, las empresas avanzadas, que comprenden el 25% restante de

mayor rendimiento en cada una de las dimensiones, y que en este informe

serán representadas con el zorro, se muestran de acuerdo o muy de acuerdo

en gran parte de las afirmaciones preguntadas en el estudio, manifestando

un alto grado de avance en madurez digital y sirviendo de ejemplo para las

empresas más rezagadas o seguidoras.

54

Estos tres tipos de organizaciones nos señalan tres estados o fases de ma-

durez digital y cada empresa puede variar su nivel de maduración digital en

cada dimensión analizada. Por ejemplo, encontramos algunas empresas que

presentaban una dirección y estrategia digital avanzada, pero a la hora de

revisar su rendimiento en las dimensiones de competencias o cultura digi-

tal aparecían como empresas seguidoras cercanas al promedio. A partir de

los hallazgos, y como discutiremos en las conclusiones, las empresas deben

apuntar a avanzar en todas las dimensiones de manera combinada para lo-

grar una efectiva y profunda transformación digital.

1. ESTRATEGIA¿Qué sería una estrategia digital?

La primera dimensión clave que destaca la literatura en transformación digi-

tal es la definición de estrategias digitales de negocios. La organización en su

conjunto tiene que movilizarse en torno a la digitalización por lo que diferen-

tes autores señalan que se deben generar estrategias digitales claras, holís-

ticas, compartidas entre los líderes y empleados y traducibles en acciones y

objetivos tangibles (Kohnke, 2017). Bharadwaj et al (2013) entienden estas

“estrategias digitales de negocio” como la formulación y ejecución de estrate-

gias capaces de apalancar recursos digitales para crear valor adicional en la

empresa. Por su parte Matt et al. (2015) prefieren hablar de “estrategias de

transformación digital” entendiendo por estas como aquellas que priorizan,

integran y coordinan los múltiples espacios de transformación digital dentro

y fuera de los límites de la empresa, y que consideran las implicancias y ope-

raciones después de tales transformaciones en la empresa.

Independiente del concepto usado, de manera común se señala que estas

estrategias deben ir más allá de la visión tradicional de la infraestructura

técnica como una cuestión interna, operativa y centrada exclusivamente en

los sistemas tecnológicos. Más bien, son estrategias que desde el inicio pre-

sentan una perspectiva centrada en el negocio y un amplio alcance de acción

en varios procesos y divisiones de las empresas, buscando ganar tanto efi-

ciencia y productividad, como también ventaja competitiva y diferenciación

estratégica. Dentro de la formulación de estas estrategias se debe evitar caer

en una mala comprensión de las implicancias de la transformación digital,

como confundir que una empresa digital es abrir ventas online o digitalizar

procesos sin re-imaginar el modelo de negocios de la empresa (Schreckling

& Steiger, 2017, p. 15).

55“La tecnología ayuda a realizar negocios de

forma diferente, pero la estrategia correcta no se centra en tecnología. Solo indica cómo se

debe incorporar la tecnología adecuada para el trabajo preciso” (Westerman, 2017).

En los estudios de madurez digital se ha evidenciado la importancia de la

estrategia en el logro de una mayor maduración digital, incluso por sobre la

adopción de tecnologías. Kane et al. (2015, 2016, 2017) concluyeron que la

mayoría de las empresas con una mayor maduración digital, definen y pro-

mueven estrategias digitales claras y coherentes, alineadas al tipo de orga-

nización e industria en dónde compiten. Asimismo, son estrategias cuyos

objetivos se focalizan en la transformación del negocio de la empresa y en

promover la innovación, antes que en objetivos operativos de mayor eficien-

cia. Según la consultora McKinsey, sería precisamente en esta dimensión

donde se encontrarían las mayores diferencias entre los líderes digitales y

el resto de las empresas más rezagadas (Catlin et al. 2015). La mayoría de

las empresas líderes con una mayor maduración digital, definen y promueven

estrategias digitales claras, pragmáticas y coherentes con la estrategia gene-

ral de las empresas y se encuentran alineadas a las dinámicas de la industria

en donde compiten (Caitlin et al. 2015; Kane et al. 2015, 2016, 2017). Por

ejemplo, compañías financieras definen sus estrategias en el desarrollo de

tecnologías móviles para mejorar el acceso y experiencia de los clientes en

todo momento, en cambio compañías del rubro de la salud privilegiarían la

adopción de las analíticas digitales de Big Data para un mejor control de la

condición de los pacientes.

56

¿Cómo determinar la estrategia digital de negocios que se ajusta mejor a mi empresa?

01. Evaluar cuánto será afectada la industria en que se desenvuelve la empresa por la digitalización

02. Definir si ligar lo digital a las estrategias de negocios pre-existentes o si se deben formular nuevas estrategias digitales

03. Identificar las oportunidades que se desean obtener de las TICs y estable-cer su alcance más allá de los límites tradicionales de la empresa

04. Considerar la velocidad y mecanismos de su implementación (por ejemplo, si se implementa de manera interna o en colaboración o consultoría)

05. Pensar en la escala de disrupción que pretende alcanzar la empresa con los cambios

06. Establecer la disponibilidad de recursos para su realización

07. Identificar la fuente de creación y captura de valor con el nuevo modelo de negocio

08. Evaluar el grado de injerencia de las estrategias digitales en el núcleo del negocio

09. Establecer KPI’s y los incentivos necesarios para monitorear y darle un se-guimiento a las estrategias digitales en tiempo real

10. Adaptar los sistemas de incentivos que permitan un monitoreo del avance de estas estrategias digitales en tiempo real

Las estrategias digitales en la industria chilena

Este estudio consultó el grado de desarrollo digital en las estrategias cor-

porativas que presentan las empresas en Chile. Establecimos cuántas em-

presas están desarrollando estrategias digitales en sus negocios y bajo qué

modalidades y plazos.

Encontramos que la elaboración de estrategias digitales es la norma en las

empresas chilenas hoy en día, pero aún no se difunden o afectan a todas sus divisiones.

57A la hora de preguntarles a las empresas si estaban implementando “estra-

tegias digitales”, solo un 13% señaló no contar con estrategias digitales y no

tener planes de ello en el corto plazo, mientras que un 73% afirmó estar im-

plementando estrategias digitales en su organización. Ahora bien, de este

grupo la gran mayoría declaró que las estrategias digitales se estarían imple-

mentando en sólo algunas áreas de la empresa, por lo que aún falta que los

procesos de adaptación a la sociedad digital se expandan a todas las áreas de

las empresas.

Fuente: Elaboración propia. N=328.

GRÁFICO N°1: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DIGITALES

Sí y en casi todas las divisones o áreas de la empresa

Sí, pero se están implementando solo en algunas divisiones o áreas de la empresa

No, pero se están planificando y se espe-ran implementar en el corto plazo

No se han implementado y aún no se ha planificado a corto plazo

0,0 5,0

13,4

13,4

43,9

29,3

10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0

En relación al cómo se han desarrollado las estrategias digitales, encontra-

mos que la modalidad más mencionada fue la intra-organizacional, con un

66% del total de menciones. De este porcentaje, el modo intra-organizacio-

nal de arriba hacia abajo, es decir, desarrolladas desde la alta gerencia y luego

difundiéndose al resto de la empresa, alcanzó la mitad de las menciones. Con

una cifra más baja del 17% de las menciones, las empresas declararon que

estaban implementando sus estrategias digitales de un modo intra-organiza-

cional bottom-up, lo que significa que fueron ideadas por colaboradores de

forma individual y luego escalando como estrategia en la empresa. Otras mo-

dalidades extra-organizacionales a través de consultoría, innovación abierta

(ej. convocatorias, torneos, competencias de emprendimientos o start-ups),

colaboraciones con otras empresas o transferencia tecnológica fueron men-

cionadas en menor cantidad.

58

GRÁFICO Nº 2: MODALIDADES DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DIGITALES

49%

13%

6%

10% 17%

2%3%

Intra-organizacionalmente de abajo hacia arriba

Intra-organizacionalmente de arriba hacia abajo

Extra - organizacionalmente por consultora externa

Extra - organizacionalmente por innovación abierta

Extra - organizacionalmente por colaboraciones con otras empresas

Extra - organizacionalmente portransferencia tecnologica

Otra

Fuente: Elaboración propia. N menciones=281.

Los datos muestran que, por un lado, aún las gerencias no están dando los espacios suficientes

para que los trabajadores puedan aportar con sus proyectos e iniciativas individuales de

transformación digital. Y por otro lado, existe

59una baja apertura de las empresas hacia el

entorno a la hora de transformar digitalmente los negocios, desaprovechando valiosas

experiencias y aprendizajes que se podrían obtener de otras empresas, universidades o

centros de innovación.

Para hacernos una idea de cómo están proyectando la implementación de

estas estrategias digitales, preguntamos a las empresas a cuántos años pla-

zo esperan terminar de desarrollarlas. El 41% de las empresas que declaran

estar implementando estrategias digitales planean su término en dos años

y le sigue un 25% que cree que se terminarán de desarrollar durante el año

2018. Un 23% declaró que se espera el término de las estrategias entre 3

a 5 años y un 9% en más de 5 años, lo que se puede leer de dos formas: po-

dría existir un grupo de empresas que le atribuyen un peso significativo a la

transformación digital como un proceso gradual y de larga duración, o bien

perciben que, por las condiciones de sus empresas, la transformación digital

será un camino largo y demoroso.

Por último, les preguntamos a las empresas cinco afirmacio-nes sobre cómo se estarían desarrollando las estrategias di-gitales basadas en la literatura revisada:

Si han sido claras y coherentes con la misión y principios de cada empresa.

Si son pragmáticas y se han podido traducir fácilmente en proyectos concretos.

Si se encuentran alineadas con los pilares estratégicos de negocio de cada empresa.

Si han reinventado el núcleo de nuestro modelo de negocio.

Si se han definido indicadores claves de rendimiento (KPI’s) e incentivos para su

seguimiento.

La gran mayoría de las empresas con estrategias digitales declaró que éstas

serían claras y coherentes con la misión y principios de la empresa (71%),

serían traducibles a proyectos concretos (74%) y estarían alineadas con los

pilares estratégicos de negocio de la empresa (81%), lo cual nos habla de un

diseño correcto de las estrategias digitales al no centrarlas en el área TI sino

conectarlas con otras estrategias de negocio de las empresas.

60

De todos los enunciados, el aspecto más crítico resultó ser el monitoreo de tales

estrategias ya que un 45% declaró estar de acuerdo o muy de acuerdo con que en su

empresa se han definido los KPI’s e incentivos necesarios para el seguimiento de las estrategias digitales de las empresas.

Pese a ello, aún existirían reticencias a la hora de cruzar estas estrategias digi-

tales con el modelo de negocios general de las empresas ya que un 53% de las

empresas declaró estar de acuerdo o muy de acuerdo con que las estrategias

digitales han reinventado el núcleo de negocios de las empresas, por ejemplo,

creando nuevas líneas de negocios y modificando los productos y/o servicios

ofrecidos.

GRÁFICO N°3: AFIRMACIONES SOBRE ESTRATEGIAS DIGITALES

Fuente: Elaboración Propia. N=175.

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

Las estrategias digitales se encuentran alineadas con los pilares estratégicos del negocio de la

empresa

Las estrategias digitales de mi empresa son pragmáticas y se pueden traducir facilmente en

proyectos concretos

Las estrategias digitales han sido claras y coheren-tes con la misión y principios de la empresa

Se han definido indicadores claves de rendi-miento (KPI’s) e incentivos para el seguimien-

to de las estrategias digitales

La(s)estrategia(s) digitales han reinventado el núcleo de nuestro modelo de negocio

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

33,1%

23,4%

10,2%

8,5%

9,1%

21,7%

23,4%

18,8%

17,0%

9,7%

45,1%

53,1%

71,0%

74,4%

81,3%

61Combinando estas preguntas, formamos una escala de estrategia digital de 1

a 29 puntos (alpha de Cronbach=0,97), siendo 1 el no contar con estrategias

digitales y 29 el estar implementando estrategias digitales en todas las áreas

y respondiendo muy de acuerdo en todas las afirmaciones sobre el desarro-

llo de tales estrategias. Del total de empresas dentro de la dimensión de es-

trategia (N=262), encontramos que el grupo de atrasados son todas aquellas

empresas que no han definido estrategias digitales o que esperan implemen-

tarlas en el corto plazo (entre 1 y 2 puntos con promedio de 1,5 puntos). Por

su parte las empresas seguidoras (entre 3 a 24 puntos con promedio de 20

62

puntos) serían en su mayoría aquellas que ya han implementado estrategias

digitales, pero sólo en algunas divisiones de la empresa. Si bien la gran mayo-

ría se muestra de acuerdo o muy de acuerdo con que las estrategias digitales

han sido pragmáticas y coherentes con la misión, principios y pilares estraté-

gicos de la empresa, las cifras caen a un 29% al consultarles si tales estrate-

gias digitales presentan incentivos y KPI’s para su seguimiento, y a un 41%

al reinventar el núcleo del negocio. En cambio, las empresas avanzadas (más

de 24 puntos con promedio de 27 puntos) se muestran mayoritariamente

de acuerdo o muy de acuerdo en todas las afirmaciones consultadas y en las

afirmaciones sobre KPI y en modificación del negocio presentaron cifras su-

periores al 84%.

63Se constata que, para alcanzar un mayor nivel

de transformación digital, las empresas deben comenzar por desarrollar estrategias digitales

claras, coherentes y pragmáticas y luego apostar por implementarlas en varias de sus

divisiones internas, abriendo los espacios para una reinvención total del negocio, pero siempre

contando con los KPI e incentivos necesarios para su evaluar su desarrollo.

64

¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA ESTRATEGIA?

Sintetizando lo discutido en la dimensión estratégica, para adaptarse a la socie-

dad digital las empresas requieren fundamentalmente gestionar tal adaptación

a través de estrategias digitales de negocio robustas y aterrizadas al tipo de em-

presa e industria en la que se desenvuelven. Para ello es recomendable:

Si aún no se han desarrollado estrategias digitales, es de vital importancia diseñar

estrategias digitales claras, coherentes y pragmáticas, aspirando a transformar y

reinventar la mayor cantidad de áreas de la empresa con la ayuda de las tecnolo-

gías digitales.

Considerando que la mayoría de las empresas opta por estrategias digitales bajo

lógicas top-down, se debe posibilitar que los colaboradores también puedan par-

ticipar y empoderarse en la hora de diseñar estrategias digitales de negocios.

Se deben abrir espacios de colaboración con otros actores del entorno de la em-

presa como socios, universidades, start-ups, por mencionar algunos, para cono-

cer experiencias previas y obtener aprendizajes para el desarrollo de las estrate-

gias digitales.

Las empresas están llamadas a perder el miedo frente a la transformación digital,

atreviéndose a implementar estrategias digitales que modifiquen y reinventen

el núcleo de su negocio, explorando nuevos formatos de productos o servicios.

Dado que el aspecto más crítico de las estrategias digitales según las empresas

encuestadas es el monitoreo, se deben definir indicadores de rendimiento e in-

centivos claros para un seguimiento constante -al inicio, durante y final- de las

estrategias digitales.

652.GERENCIA¿Qué es una gerencia digital?

Fuertemente conectada a una estrategia digital pragmática y alineada con

los objetivos de la empresa, la literatura destaca el contar con una alta ge-

rencia que esté activamente involucrada con el proceso de transformación

digital de la organización. Dentro de los estudios de adopción de tecnologías

digitales, se ha evidenciado empíricamente que el soporte de la alta gerencia

es una variable significativa para crear un clima de apoyo y proporcionar los

recursos necesarios para la adopción de nuevas tecnologías sociales, cloud y

RFID, entre otras (Wang et al. 2010; Martins et al. 2016; Low, Chen & Wu,

2011).

Considerando la complejidad y sofisticación de las tecnologías de la nueva

ola de digitalización, la alta gerencia puede proporcionar una visión y com-

promiso para crear un entorno positivo para la innovación y transformación

organizacional. Diversos autores han observado que las empresas exitosas

en incorporar innovaciones tecnológicas y de mayor madurez digital presen-

tan los siguientes aspectos:

01. Cuentan con una alta dirección que está convencida del sentido de ur-

gencia y los beneficios de las tecnologías

02. Muestran una mayor disposición a tomar riesgos

03. Presentan una voluntad para invertir más recursos en proyectos digitales

04. Son más claros en comunicar su apoyo y manifestar un involucramiento

con el proceso

En los informes de Deloitte por ejemplo, se enfatiza la necesidad de un lide-

razgo activo y comprometido con la transformación digital. La mayoría de los

encuestados de empresas catalogadas como maduras digitalmente conside-

ran que sus líderes entienden las tendencias digitales actuales y cuentan con

las habilidades y experiencia para llevar a cabo la transformación digital de

sus empresas (Kane et al., 2015). Por su parte, Buvat et al (2017b) advierten

que es necesario un liderazgo activo en la gestión de una fuerza de trabajo

multi-generacional y lograr resolver las brechas digitales al interior de la em-

presa. También se ha medido el apoyo de la alta gerencia como el presentar

un fuerte liderazgo en implementación de nuestras tecnologías y estrategias,

que permita empoderar a los colaboradores y potencie sus talentos y habi-

lidades digitales, y sirva de ejemplo mediante un conocimiento y uso activo

las herramientas digitales (Ancarani & Di Mauro, 2018; Buvat et al. 2017a,

2017b; Cheng & Bounfour, 2015; Kohnke, 2017; Welsch & McAfee, 2013;

Westerman et al. 2011; Yeh, Lee & Pai, 2015).

66

La alta gerencia en la industria chilena

Nuestro estudio identificó cómo la alta gerencia se está haciendo parte y li-

dera los procesos de transformación digital de las empresas. Para ello formu-

lamos tres enunciados sobre el nivel de apoyo o disposición de la alta geren-

cia a medidas como tomar riesgos, invertir recursos especiales o modificar

la línea gerencial para la transformación digital de sus empresas. Además, se

incorporaron cinco enunciados sobre acciones concretas que ya ha realizado

la alta gerencia para adaptar su empresa a la sociedad digital, como participar

en la formulación de estrategias digitales o usar activamente las tecnologías

digitales y así dar el ejemplo a sus colaboradores. Y por último, se agregaron

tres enunciados que darían cuenta de las creencias de la alta gerencia frente

a la transformación digital, como su sentido de urgencia o los principales be-

neficios que entregaría a la empresa.

La mayoría de los encuestados señaló estar de acuerdo con que la alta geren-

cia está convencida de la urgencia (78%), los beneficios al negocio (83%) y las

ventajas competitivas (84%) que podría entregar la transformación digital a

sus empresas, pero aún no muestran gran disposición a hacer cambios ni han

efectuado acciones concretas para su desarrollo. Por ejemplo, la mitad de las

empresas señaló estar de acuerdo o muy de acuerdo con que la alta gerencia

está dispuesta a modificar la línea gerencial de su empresa en pos de la trans-

formación digital. Un 53% indicó que la alta gerencia actúa dando el ejemplo

utilizando activamente diferentes tecnologías digitales en sus acciones y de-

cisiones, o ha empoderado a los colaboradores para que puedan desarrollar

iniciativas digitales.

Al revisar los datos, nos encontramos que si bien la mayoría de las empresas presenta

un gran estado de maduración digital a nivel de alta gerencia, existen empresas

con una alta inconsistencia digital:

Estos datos nos sugieren que la alta gerencia de las empresas está al

tanto de la urgencia y beneficios de la

67GRÁFICO N°3: CREENCIAS, DISPOSICIONES Y ACCIONES DE LA

ALTA GERENCIA HACIA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Fuen

te: E

labo

raci

ón p

ropi

a. N

=247

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

La alta gerencia cree que la transformación digital puede entregar ventajas competitivas a la empresa.

“La alta gerencia ha comunicado abiertamente su apoyo hacia la transformación digital de la empresa”

La alta gerencia cree que la transformación digital puede entregar beneficios significativos al negocio de

la empresa.

“La alta gerencia cree que es urgente adoptar procesos de transformación digital para sobrevivir en el tiempo”.

“La alta gerencia actúa dando el ejemplo y utiliza activamente diferentes tecnologías digitales en sus

acciones y decisiones”

“La alta gerencia está dispuesta a modificar la linea ge-rencial para la transformación digital de mi empresa”.

“La alta gerencia ha empoderado a los colaboradores para que puedan desarrollar iniciativas digitales en

sus áreas”

“La alta gerencia está dispuesta a invertir recursos significativos (financieros como no financieros) para

promover la transformación digital de la empresa”

“La alta gerencia promueve un fuerte liderazgo e involucramiento con la transformación digital de la

empresa”

“La alta gerencia participa activamente en la formula-ción de nuevas estrategias en pos de la transformación

digital de la empresa”

“La alta gerencia está dispuesta a tomar riesgos para promover la transformación digital de la empresa”

5,6%

7,7%

10,0%

18,1%

17,7%

21,8%

15,4%

23,3%

24,6%

18,6%

18,1%

10%

9,3%

11,6%

31,9%

26,2%

16,9%

18,2%

23,7%

23,7%

21,7%

15,3%

84,3%

83,1%

78,4%

50,0%

56,0%

61,3%

66,4%

53,0%

53,2%

60,3%

66,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

transformación digital, pero aún presentan reticencias a tomar cartas en el asunto y

jugársela por adaptarse a la sociedad digital.

68

Combinando estas preguntas, generamos una escala de Alta Gerencia Di-

gital (alpha de cronbach=0,95) para identificar los grupos de empresas

avanzadas, seguidoras y rezagadas. La escala fue de 11 a 55 puntos, siendo

el mínimo el responder estar muy en desacuerdo en todas las afirmaciones

preguntadas y el máximo el estar muy de acuerdo en todas. Del total de em-

presas dentro de la dimensión de alta gerencia (N=243), la media fue de 41,3

puntos, bastante alto en términos generales. Observamos que las empresas

rezagadas lograron desde los 11 a los 36 puntos con un promedio de 28,1

69puntos, las seguidoras conseguirían entre 37 y 49 puntos con una media de

43,3 puntos mientras que las empresas maduras obtendrían puntajes mayo-

res de 50 puntos, llegando en promedio a los 53,3 puntos, sumamente alto

considerando que el máximo son 55 puntos.

Las empresas rezagadas se mostraron en general en desacuerdo con casi to-

das las afirmaciones, salvo en aquellas que preguntaban por las creencias de

la alta gerencia en donde presentaron cifras más altas de grado de acuerdo.

Por ejemplo, la mitad de las empresas rezagadas manifestó que su alta geren-

cia cree en la urgencia de la transformación digital, pero al preguntar por su

disposición y acciones concretas las cifras caen fuertemente a valores entre

3% y 20%.

70

En general, las empresas seguidoras se mostraron de acuerdo o muy de

acuerdo en que su gerencia cree en la urgencia (86%), en los beneficios al

negocio (95%) y en la ventaja competitiva de la transformación digital (95%).

Sin embargo, tales cifras bajaban a la hora de consultarles por la disposición

y acciones concretas que ha realizado la alta gerencia. Por ejemplo, la mitad

de las empresas seguidoras señaló estar de acuerdo o muy de acuerdo con

que la alta gerencia estaría dispuesta a re-estructurar la línea gerencial de la

empresa en pos de la transformación digital y un 54% que la alta gerencia ha

empoderado a sus colaboradores a levantar sus ideas e iniciativas digitales.

A diferencia de las empresas seguidoras, las empresas

avanzadas no presentan dudas, están todas de

acuerdo o muy de acuerdo con las afirmaciones

preguntadas, mostrando que las gerencias de las empresas

avanzadas digitalmente están altamente dispuestas

y comprometidas con acciones concretas para la

transformación digital.

72

¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA ALTA GERENCIA?

A partir de estos datos se observa que para alcanzar una mayor maduración digi-

tal, la alta gerencia no solo debe creer en las oportunidades de la Transformación

Digital, sino que debe ser parte activa en ella. Para ello es recomendable:

Involucrar fuertemente a la alta gerencia en los procesos de cambio digital al in-

terior de la empresa. No sólo deben dar el visto bueno sino hacerse parte de la

construcción de nuevas estrategias digitales y motivarlos a experimentar con las

nuevas tecnologías.

Dado que se ha instalado el imperativo de la transformación digital, se debe con-

siderar desde el inicio que la alta gerencia es consciente de los beneficios de la

transformación digital. El foco entonces debe estar en cómo motivarlos a perder

el miedo a los riesgos y a que estén dispuestos a invertir recursos en la transfor-

mación digital.

La alta gerencia debe ceder cuotas de decisión y ofrecer espacios de toma de

decisión más colaborativos en que se empodere a los colaboradores, así como

también debe estar dispuesta a asumir re-ordenamientos en la plana gerencial

o incorporar nuevos cargos gerenciales de llegar a considerarse como necesario.

733. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA¿Qué sería la innovación tecnológica?

Sin lugar a dudas el rol de las tecnologías digitales es clave dentro de la trans-

formación digital en las empresas. La literatura destaca que las organizacio-

nes deben empezar procesos innovadores en dónde se experimente con las

nuevas megatendencias tecnológicas para lograr una madurez digital. Se ha se-

ñalado que para una transformación digital exitosa en esta dimensión, se reco-

mienda cumplir con los siguientes requisitos(Harvard Business Review, 2015):

01. Las empresas deben pensar en términos de multi-adopción, intentando

combinarlas entre sí para responder de manera innovadora a las necesida-

des, procesos y metas particulares de la organización.

02. Se debe evaluar el estado de la infraestructura tecnológica con que ya

cuenta la empresa

03. Analizar la cantidad de recursos invertidos en ellas y proyectar de forma

correcta el presupuesto real con las capacitaciones que ello implica

04. Responder a posibles adaptaciones o actualizaciones dependiendo del

grado de vigencia de sus tecnologías.

Como vimos en la primera parte de este informe, se han destacado variados

beneficios de las tecnologías Mobile, Cloud, Social, Big Data, IoT e Inteligen-

cia Artificial, entre otras tendencias. Se señaló que cuando se implementan

y son bien administradas, pueden beneficiar a la empresa en términos de

productividad, eficiencia, contacto con los clientes y ventaja frente a la com-

petencia, por nombrar solo algunas. (Véase Foro Económico Mundial, 2016;

Harvard Business Review, 2015; Reimsbach-Kounatze, 2017).

74

La innovación tecnológica en la industria chilena

Bajo el entendido que la transformación digital no se basa exclusivamente en

la adquisición de tecnología digital, pero ésta cumple un rol importante para

comenzar los procesos transformadores al interior de las empresas, inclui-

mos una batería de preguntas dentro del cuestionario en que examinamos el

nivel de adopción que presentaban de 12 tecnologías digitales relevantes las

cuales aparecieron mencionadas en la literatura.

Encontramos que la tecnología de mayor adopción de las empresas encues-

tadas fue la computación en la nube o Cloud con un 52% de las empresas,

siendo usada principalmente en procesos ligados a productividad, logística y

ventas comerciales. La mitad de las empresas encuestadas declaró también

haber adoptado tecnologías Mobile, principalmente en las áreas de ventas

y marketing, seguido de los procesos productivos de la empresa. En tercer

lugar, aparecen los sistemas ERP con un 47% de adopción, principalmente en

procesos de contabilidad, ventas comerciales y logística. En cuarto lugar, des-

tacan con un 44% de adopción las tecnologías ligadas a seguridad informáti-

ca en procesos de logística, producción y contabilidad o finanzas. En quinto

lugar, sigue las tecnologías sociales con un 43% de adopción entre las empre-

sas encuestadas, principalmente en procesos ligados a marketing y ventas

comerciales. Luego los porcentajes bajan drásticamente a 30% de adopción

de sistemas de CRM (Customer Relation Management) automatizados y un

21% para analíticas de Big Data. Como se podía esperar, tecnologías más

emergentes como el Internet de las cosas, Blockchain, Inteligencia Artificial o

Biometría presentaron cifras de adopción más bajas.

A partir de los datos se puede esperar un aumento en la adopción de tecno-

logías Mobile, Social y de seguridad informática, considerando que un quinto

de las empresas señaló estar probándolas en sus procesos. También se pue-

de esperar que a futuro se incrementen las cifras de adopción de las analíti-

cas de Big Data, Internet de las cosas e Inteligencia Artificial, considerando

que varias empresas tendrían planes para el corto plazo de comenzar a adop-

tar tales tecnologías. Estas expectativas se refuerzan ya que al preguntarles

a las empresas cómo proyectan el gasto en TI para el próximo año, sólo un 1%

señaló que disminuirá el presupuesto, mientras que más de la mitad de las

empresas (56%) indicó que éste aumentará.

En contraste, y considerando los porcentajes de desconocimiento de las tec-

nologías de Biometría y Blockchain -sobre el 10%- y los altos porcentajes de

no adopción de Blockchain y realidad virtual o realidad aumentada, se puede

proyectar un menor nivel de adopción de tales tecnologías en el futuro próxi-

mo.

75

Fuente: Elaboración propia.

Clou

d

Mob

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Sist

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ERP

Segu

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Info

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Sist

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CRM

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tom

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as

Soci

al

Desconoce la tecnología No se considera adoptarEn fase de prueba Se ha adoptado

Se espera adoptar en el corto plazo

52,2%

16,5%

16,5%

0,0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

11,6%

3,1% 0,9%

10,7%

14,2%

23,6%

50,7% 46,9%

8,8%

13,7%

21,2%

16,0%

17,3%

20,0%

43,6% 43,3%

21,9%

17,4%

15,2%

2,2%7,2%

28,8%

18,9%

14,4%

34,6%

20,6%

17,5%

17,4%15,2%

5,8%

8,1%

11,2%

21,0 %19,6 %

12,1 %

14,3 %

9,4 %

4,0%2,7%

8,9%

12,1%

8,0%

24,7%

28,3%

9,0%

14,7%

7,6% 7,6% 6,7%13,9%

47,8%45,1%

51,8%

65,0%

70,0%

9,3%3,1%

GRÁFICO N°4: NIVELES DE ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍAS DIGITALES

76

El estudio también elaboró una escala de adopción de tecnología (alpha de

Cronbach=0,83) para analizar el grado de avance en la transformación digital

incorporando el uso de tecnologías. Entendiendo que cada tecnología pre-

senta sus particularidades y puede no ajustarse a las necesidades o caracte-

rísticas de ciertas empresas, la escala tuvo como puntaje mínimo la adopción

de cero tecnologías y el máximo fue la adopción de las 12 tecnologías, obte-

niéndose una media de 3.3 puntos entre el total de empresas encuestadas en

esta dimensión (N=215),

77lo cual nos habla de una muy baja adopción de innovaciones tecnológicas entre las empresas.

De la gran variedad de tecnologías digitales consultadas, las encuestadas y encuestados

declararon en promedio que en sus empresas sólo han adoptado 3 de ellas.

Analizando las diferencias entre los tipos de empresas trabajadas en este es-

tudio, encontramos que las empresas rezagadas en todas las tecnologías de-

claran una nula o muy baja adopción con un promedio de 0,5 puntos dentro

de la escala, lo cual plantea que las empresas rezagadas no han incorporado

dentro de sus procesos nuevas tecnologías, aun cuando vimos en otras di-

mensiones, existe una creencia en el sentido de urgencia de la transforma-

ción digital. Las empresas seguidoras, por su parte, presentan un promedio

de 3,2 puntos de la escala con cifras cercanas al 50% de adopción de tecno-

logías ERP, Mobile, Social, Cloud y Seguridad Informática. Las

empresas avanzadas, en cambio, con un promedio de

7,4 puntos en la escala, presentarían cifras más al-

tas de adopción en las tecnologías mencionadas,

pero también su mayoría habría adoptado sis-

temas CRM automatizados y analíticas de Big

Data en sus procesos.

78

Este último dato manifiesta una diferencia sustantiva de las empresas avanzadas:

están aprovechando los grandes volúmenes de datos digitales para interpretar y

conocer de mejor manera las preferencias de sus clientes y lograr nuevas formas de

interacción más dinámicas y en tiempo real.

79¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA?

Es de vital importancia considerar la adopción de nuevas tecnologías digitales al

interior de la empresa. Para ello es recomendable:

Evaluar el estado actual de infraestructura tecnológica con el fin de detectar las

principales brechas que podrían generar conflicto a la hora de adoptar nuevas

tecnologías digitales.

Colocar los recursos necesarios, financieros como no financieros, para adoptar

las innovaciones digitales que están potenciando una diferencia o ventaja com-

petitiva en la industria de cada empresa.

Comenzar a concebir los datos digitales producidos por los clientes, socios, pro-

veedores, como una información valiosa para la toma de decisiones, para lo cual

es necesario adoptar la tecnología necesaria para su recopilación y procesamien-

to acorde a las capacidades de cada empresa.

80

4. GESTIÓN DE TALENTO DIGITAL¿Qué es una gestión de talentos y competencias digitales?

Dado que la digitalización modifica los modos y velocidades del trabajo en

las organizaciones, la literatura sugiere que las empresas necesitan construir

competencias en sus colaboradores acordes a las estrategias que requiere

el cambiante escenario digital (Kohnke, 2017). Es más, aun cuando se desa-

rrollen estrategias digitales bien pensadas y pragmáticas, las empresas ne-

cesitan antes tener “e-business IT capabilities” para asegurar su implemen-

tación efectiva y así obtener los beneficios reales del mundo digital (Yeh, Lee

& Pai, 2015). Esto es sumamente relevante en los colaboradores, ya que las

empresas deben evaluar el nivel de competencias digitales con las que cuen-

tan y también la forma de atraer nuevos talentos digitales (Foro Económico

Mundial, 2016). Por ejemplo, no basta con adquirir softwares para analizar

grandes volúmenes de datos, sino que los colaboradores deben tener las

competencias para traducir esos datos en insights relevantes que informen

las decisiones de negocio de la empresa y así lograr obtener ventajas compe-

titivas de los datos (Ancarani y Di Mauro, 2018; Raguseo, 2018).

“Las organizaciones que muestran una mayor madurez digital son conscientes

que el mero hecho de introducer nuevas herramientas digitales no es suficiente para una transformación digital exitosa, a menos que las personas dentro de la organización

se sientan empoderadas a utilizarlas” (Arkhipova y Bozzoli, 2018, p. 121).

81

“Las organizaciones necesitan disminuir la brecha que se genera entre la adquicisión

de nuevas plataformas digitales y las competencias que se requieren para su

correcto funcionamiento y desarrollo. Necesitan entender que la aproximación

tradicional no los va ayudar en la era digital” (Spitzer et al. 2013, p. 3).

Investigaciones previas han concluido que hasta el 77% de las empresas no

cuentan con las competencias digitales necesarias para su transformación

digital. Sin embargo, las empresas con mayor liderazgo digital o “digirati” no

solo presentan colaboradores con las habilidades digitales necesarias, sino

que además invierten en potenciarlas constantemente. De manera similar,

Kane et al. (2015, 2016, 2017) concluyeron que las organizaciones que

han madurado digitalmente atraen y contratan nuevos talentos digitales,

desarrollan competencias digitales en sus trabajadores y logran retener a

los talentos dentro de la organización, a diferencia de otras organizaciones

que tienden a contratar o externalizar servicios digitales. Otros estudios han

evidenciado la importancia de identificar la denominada brecha de talentos

digitales para poder desarrollar un correcto plan de desarrollo en materia de

recursos humanos (Buvat et al. 2017b; Spitzer et al. 2013). Cada ola de digi-

talización ha traído consigo la demanda por nuevas habilidades y competen-

cias laborales por lo que los empleados deben actualizar sus conocimientos y

buscar constantemente ser relevantes dentro del cambiante contexto de la

sociedad digital.

82

A pesar de la urgencia de enfrentar esta brecha de talento digital, las em-

presas en su mayoría siguen implementando los métodos tradicionales en

la búsqueda de los talentos digitales, y aún les falta mucho para alinear sus

estrategias digitales a los procesos de selección y programas de formación

de trabajadores. En uno de los estudios más recientes en la materia, Buvat et

al (2017b) concluyeron que en el 55% de las empresas, la brecha entre el co-

nocimiento de los trabajadores capacitados y aquellos que requieren de una

actualización se estaría expandiendo, afectando a la mayoría de las divisiones

de las empresas y disminuyendo el potencial de las iniciativas de transforma-

ción digital de las empresas. Las compañías seguirían sin invertir lo suficiente

y que los programas de formación de competencias digitales serían percibi-

dos por un 42% de los empleados encuestados como aburridos o poco útiles

para ganar nuevas habilidades digitales.

De manera relevante, se ha sugerido que para reducir la brecha de talento

digital es necesario saber gestionar una fuerza de trabajo multi-generacional,

integrando los intereses, modos de trabajo y fortalezas de las nuevas genera-

ciones como los denominados millenials y centenialls, aquellos trabajadores

menores de 35 años y que en su mayoría han crecido como nativos digitales.

Para el 2020 se estima que los Millennials pasaran a ser más del tercio de la

fuerza de trabajo mundial (ManpowerGroup, 2016), por lo que se debe sa-

ber integrar y aprovechar sus competencias en las empresas en una sociedad

digital (Buvat et al. 2017b; Foro Económico Mundial, 2016).

En definitiva, la literatura sugiere identificar las brechas de competencias y

generacionales, y rediseñar los procesos de selección de recursos humanos

en función de las capacidades y habilidades digitales que están más al debe.

Los talentos deben saber combinar habilidades digitales particulares, pero

también deben tener un conocimiento de cómo funciona el negocio de la

empresa (Spitzer et al. 2013). Se deben establecer procesos tanto de con-

tratación de nuevos talentos digitales cómo también la formación del talento

de los colaboradores de la organización -mediante el ofrecimiento de test y

oportunidades de aprendizaje a los trabajadores a través de herramientas

digitales- y ofrecer incentivos para retenerlos dentro de la organización (Ko-

hnke, 2017; Welch & McAfee, 2013).

Gestión de talentos y competencias digitales en la industria chilena

Considerando los planteamientos de la literatura, para la dimensión de ges-

tión de talentos y competencias digitales elaboramos un total de 10 pregun-

tas para conocer el estado de avance y analizar qué acciones están tomando

las empresas para enfrentarla. En concreto, les preguntamos afirmaciones

de grado de acuerdo sobre:

83Si se han realizado diagnósticos sobre la preparación de la empresa para

adoptar nuevas tecnologías digitales y sobre las posibles brechas de compe-

tencias en los colaboradores para enfrentar la transformación digital.

Si los colaboradores cuentan con las suficientes competencias digitales para

la transformación digital.

Si se han incorporado a las nuevas generaciones (menores de 35 años o mi-

llennials) en la mayoría de los equipos de trabajo.

Si se están contratando colaboradores con las competencias técnicas y de

negocio necesarias para la transformación digital.

Si los colaboradores de la empresa saben combinar exitosamente las compe-

tencias técnicas y de negocio para la transformación digital.

Si la empresa está apoyando la formación de competencias digitales en los

colaboradores.

Si se han establecido incentivos y/o mecanismos para retener a las nuevas

generaciones y a los colaboradores con las competencias digitales en la em-

presa.

Encontramos que solo un tercio de las empresas encuestadas señaló que

sus colaboradores contaban con las suficientes competencias digitales para

enfrentar la transformación digital, mientras que un 35% se mostró en des-

acuerdo o muy en desacuerdo al respecto.

Es decir, solo un tercio de las empresas encuestadas considera que posee los talentos y competencias digitales para su transformación

digital, aun cuando en las otras dimensiones analizadas presenten avances.

84

En términos de diagnósticos, sólo un 37% declaro estar de acuerdo o muy

de acuerdo con que se han realizado diagnósticos sobre la preparación de la

empresa para adoptar nuevas tecnologías digitales y la detección de brechas

de competencias para enfrentar la transformación digital. Esto manifiesta

el gran desafío por incluir y formar a colaboradores que posean las compe-

tencias necesarias para sacar el máximo provecho de las nuevas tecnologías

digitales para agilizar y hacer más eficientes y dinámicos sus modos de tra-

bajo. Entonces la contratación de nuevos colaboradores más jóvenes y con

los talentos digitales necesarios se vuelve una acción fundamental y que las

empresas están tomando en consideración.

En términos generacionales, un 61% de las empresas declaró haber incor-

porado a las nuevas generaciones -como los denominados millenials- dentro

de sus equipos de trabajo, sin embargo, a la hora de establecer incentivos o

mecanismos para retener a estos colaboradores más jóvenes dentro de la

empresa, sólo un 36% se muestra de acuerdo o muy de acuerdo. Si bien en-

contramos que las empresas señalan con cifras cercanas al 50% que están

contratando a colaboradores con las competencias necesarias tanto técnicas

como de negocio para la transformación digital, a la hora de preguntarles por

si los colaboradores de las empresas saben cómo combinar exitosamente es-

tas competencias técnicas y de negocios para la transformación digital, solo

un 38% se mostró de acuerdo o muy de acuerdo, planteándonos que uno de

los principales problemas no es solo la formación de competencias sino el

cómo saber utilizarlas para el beneficio del negocio.

Más aún, a la hora de consultar sobre los programas de formación de compe-

tencias digitales, la mitad de las personas encuestadas señalaron que en sus

empresas se está apoyando la formación de competencias digitales en los co-

laboradores, pero solo un 26% se muestra de acuerdo o muy de acuerdo con

que en sus empresas se han creado los mecanismos e incentivos necesarios

para retener a los colaboradores con tales competencias digitales.

Esto nos habla de esfuerzos ambivalentes hacia la transformación digital en que se están

empezando a abrir los espacios para nuevos colaboradores más jóvenes y formar los talentos

digitales necesarios, pero sin una visión más

85a largo plazo sobre cómo retenerlos y

mantenerlos motivados en sus funciones y aprovechar al máximo sus competencias para

el negocio de la empresa.

GRÁFICO N°5: AFIRMACIONES SOBRE GESTIÓN DE TALENTOS Y COMPETENCIAS DIGITALES

Fuente: Elaboración propia. N=202

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

Se ha realizado un diagnóstico sobre la preparación de la empresa para adoptar nuevas tecnologías digitales

Los colaboradores de la empresa saben combinar exito-samente las competencias técnicas y de negocio para la

transformación digital

Se ha realizado un diagnóstico sobre las posibles brechas de competencias en los colaboradores para enfrentar la

transformación digital

Los colaboradores cuentan con las suficientes competen-cias digitales para la transformación digital

Se han incorporado a las nuevas generaciones (menores de 35 años o millennials) en la mayoría de los equipos de

trabajo

Se han establecido incentivos y/o mecanismos para retener a los colaboradores con competencias digitales en la

empresa

Se han establecido incentivos y/o mecanismos para retener a las nuevas generaciones en la empresa

Nuestra empresa está apoyando la formación de competen-cias digitales en los colaboradores

Se están contratando colaboradores con las competencias de negocio necesarias para la transformación digital

Se están contratando colaboradores con las competencias técnicas necesarias para la transformación digital

43,1%

40,4%

35,0%

42,8%

29,5%

21,9%

22,9%

28,4%

18,8%

35,3%

19,3%

22,7%

30,5%

31,3%

19,5%

27,9%

21,9%

33,3%

19,8%

28,4%

37,6%

36,9%

34,5%

25,9%

51,0%

50,2%

55,2%

38,3%

61,4%

36,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

86

Con el fin de identificar perfiles relevantes de empresas en el área, elabora-

mos una escala de talento y competencias digitales (alpha de Cronbach=0,93)

a partir de la combinación de las preguntas anteriores. La escala fue de 10 a

50 puntos, siendo el mínimo el responder estar muy en desacuerdo en todas

las afirmaciones preguntadas y el máximo el estar muy de acuerdo en todas.

Del total de empresas dentro de esta dimensión (N=202), la media fue de

31,4 puntos. Las empresas rezagadas obtuvieron puntajes desde los 10 a los

26 puntos con un promedio de 20,6 puntos. Las empresas seguidoras con-

siguieron entre 27 y 39 puntos, con un promedio de 32,5 puntos, mientras

que las empresas avanzadas tendrían 40 puntos o más con un promedio de

44,2 puntos.

Las empresas rezagadas en general se mostraron muy en desacuerdo o en

desacuerdo en varias de las afirmaciones consultadas. Por ejemplo, encon-

tramos que el grupo de empresas rezagadas en su mayoría (70%) estuvo en

87desacuerdo o muy en desacuerdo con que sus colaboradores cuentan con

las competencias digitales necesarias para la transformación digital, mientras

que las empresas avanzadas declararon en su mayoría que si cuentan

con tales competencias (83%). Asimismo, casi el 100% de

las empresas avanzadas digitalmente estarían

contratando colaboradores con competen-

cias técnicas y de negocios para la trans-

formación digital, mientras que el 61%

de las empresas rezagadas declara estar

en desacuerdo o muy en desacuerdo al

respecto. Un 88% de las encuestadas

y encuestados de empresas rezagadas

señalan que no se han establecido me-

canismos para motivar y retener a los talentos digi-

tales, mientras que un 83% de las empresas avanzadas se

mostrarían de acuerdo o muy de acuerdo con tal afirmación. De manera

interesante, el 90% de las empresas avanzadas se mostraron de acuerdo o

muy de acuerdo en que se han incorporado colaboradores más jóvenes en

sus equipos de trabajo, las empresas seguidoras se mostraron de acuerdo o

muy de acuerdo en un 65% y las empresas rezagadas en un 37%, siendo la

cifra más alta de las empresas rezagadas en esta dimensión.

88

Estas cifras nos indican que, si bien persiste una brecha de talento digital en las empresas,

se está gradualmente incorporando a los millenials y centenials en la fuerza de trabajo,

pero aún no se aprovechan y refuerzan las competencias digitales para la transformación

digital ni se establecen los incentivos y mecanismos necesarios para retenerlos y

motivarlos en las empresas.

89¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LOS TALENTOS Y COMPETENCIAS?

Las empresas deben ser conscientes que la transformación digital depende fuer-

temente de sus competencias para saber sacar el potencial de cada tecnología

para sus procesos y modos de trabajo. Para ello es recomendable:

Generar un diagnóstico minucioso y acabado de la realidad de tu empresa sobre

las competencias digitales necesarias para enfrentar la transformación digital.

De encontrarse que existen falencias o brechas de competencias o intergenera-

cionales, entonces, se debe iniciar procesos de contratación de nuevos colabo-

radores jóvenes y abrir espacios de formación para adquirir tales competencias.

Se tiene que considerar competencias en un sentido amplio y no en términos

exclusivamente técnicos. Saber cómo ligar el desarrollo de tecnologías digitales

como analíticas o el internet de las cosas a las prioridades y focos de tu negocio,

son factores clave para la transformación digital.

Considerando que los talentos digitales son sumamente escasos, no sólo se de-

ben contratar nuevos talentos, sino que se deben establecer mecanismos de re-

tención o incentivos acordes a los intereses tanto profesionales como de ocio de

tus colaboradores para así mantenerlos motivados en la transformación digital

de tu empresa.

90

5. COMUNICACIONES¿Qué sería una comunicación organizacional digital?

Otro aspecto central de la transformación digital es un cambio significativo

en las formas en que se conducen las comunicaciones tanto al interior como

hacía el exterior de las empresas. Como decíamos anteriormente, las tecno-

logías móviles y sociales ofrecen nuevas posibilidades de comunicación a los

consumidores. Justamente gracias a estas tecnologías, las empresas están

perdiendo el control sobre la comunicación de sus marcas, productos y ser-

vicios, convirtiéndose los propios consumidores en parte importante de la

construcción de las historias, valoraciones y reputación de las empresas hoy

en día (Gensler et al. 2013).

Rogers (2016) destaca que las comunicaciones ya no siguen el modelo tra-

dicional del tipo broadcast en que la empresa emite mensajes hacia públicos

pasivos, sino que se debe entender que las redes de los consumidores en

la sociedad digital son más dinámicas y dialógicas y están redefiniendo sus

caminos de compra. En esta línea, las empresas no deben restringirse sólo

a escuchar y monitorear las conversaciones de los consumidores sobre sus

marcas, sino que deben crear lograr nuevas formas de relación más perso-

nales e íntimas con sus clientes (Weinman, 2015), con mecanismos para an-

ticipar, influenciar y coordinar los contenidos e historias generadas por los

consumidores sobre una determinada empresa -tanto positivas como nega-

tivas- para que se encuentren alineadas con la identidad que se pretende dar

a las marcas, productos y servicios de la empresa (Gensler et al. 2013). Para

ello la literatura considera avanzar en torno al concepto de “omnicanalidad”,

apuntando a que una transformación digital involucra también lograr una in-

tegración y coordinación efectiva entre los múltiples canales, medios de bús-

queda de información, plataformas, datos y formas de interacción (tanto físi-

cos como digitales) con los clientes (Rey-García et al. 2017; Rogers, 2016).

Pero no solo se debe entender la transformación digital como un cambio en

la manera de comunicarse con el exterior de las empresas, sino que también

involucra una evaluación y análisis sobre cómo se están comunicando los ge-

rentes, directivos y colaboradores en su interior. La transformación digital

no solo impacta y afecta las formas de comunicarse al interior de las organi-

zaciones, sino que en gran medida depende de las comunicaciones internas

para su éxito.

“La transformación digital solo puede ser exitosa con la ayuda

de una comunicación corporativa moderna que reconozca las diferentes

necesidades comunicacionales al interior de la organización. De hecho, sin una campaña interna en donde se reconozcan los atributos del proyecto de transformación, para luego bajarse

con acciones comunicacionales al resto de la organización, es muy probable

que no logren alcanzarse niveles altos de madurez digital”

92

Ante la creciente generación de contenido tanto dentro como fuera de las

empresas, ha disminuido la soberanía de los profesionales del área de co-

municación corporativa. Bajo este escenario, las empresas deben dejar de

concentrar el trabajo de las comunicaciones en un departamento o división

y pensar a los comunicadores como curadores de redes que identifican los

contenidos específicos que irán a satisfacer e influenciar a públicos particu-

lares. Las innovaciones digitales han hecho difuminar los límites del área de

comunicaciones, requiriéndose nuevos enfoques más distribuidos por todas

las divisiones de las empresas. La aparición de asistentes y comunicadoras

digitales automatizados (tipo chatbot) suponen un desafío en cómo manejar

la comunicación empresarial.

El desarrollo de la inteligencia artificial está abriendo nuevas formas auto-

matizadas de comunicación, sugiriéndose potenciar la colaboración con

estos “colegas virtuales” (Klewes et al. 2017) para desarrollar diferentes

estrategias comunicacionales pues permiten establecer más acabadamente

grupos objetivos, producir contenidos específicos para tales grupos y lograr

interacciones más rápidas con terceros actores. Por su parte, la incorpora-

ción de tecnologías sociales en las empresas puede potenciar nuevas lógicas

de comunicación que promuevan la formación de capital social en los cola-

boradores y cruzar los equipos de trabajo entre áreas o divisiones internas

(Leonardi et al. 2013).

En particular, es importante el aspecto comunicacional dentro de sus pro-

yectos o estrategias digitales de negocio, entregando mensajes claros y que

sean reconocidos por los colaboradores de la empresa. Por ejemplo, se ha

sugerido definir un plan comunicacional que logre transmitir el sentido de

urgencia de la transformación digital a los miembros de la organización, iden-

tificando a los “campeones digitales” (Arkhipova & Bozzoli, 2018; Welch &

McAfee, 2013) o “embajadores digitales” (Buvat et al., 2017a) que puedan

dar el ejemplo a sus compañeros y facilitar la diseminación de este cambio en

los diferentes departamentos y ramas de las organizaciones.

Comunicación organizacional digital

En nuestro estudio nos centramos fundamentalmente en analizar cómo las

empresas están transformando su comunicación corporativa, entendiendo

que ha sido un aspecto menos estudiando en la literatura y porque conecta

de manera directa con el concepto de transformación digital que trabajamos

en el proyecto. En particular, quisimos observar no sólo como se están adap-

tando las empresas a la sociedad digital, sino cómo difunden y comunican

el proceso transformador al interior de sus divisiones o equipos de trabajo.

Para ello incluimos preguntas sobre:

93Si se han realizado diagnósticos sobre la forma de comunicación que existe

al interior de la empresa, y en particular sobre los canales de comunicación

usados con proveedores y públicos internos.

Si se han hecho evaluaciones sobre los mejores canales de comunicación

para transmitir los avances de transformación digital a los colaboradores de

la empresa.

Si se han desarrollado mensajes claros sobre las iniciativas de transforma-

ción digital y se les han dotado de una personalidad o identidad reconocible

dentro de la empresa.

Si se han identificado campeones o embajadores digitales que pueden pro-

mover la transformación digital de la empresa y se han determinado los pú-

blicos para comunicar las iniciativas de transformación digital.

Si se ha avanzado en integrar los canales de comunicación con los clientes

para lograr una omnicanalidad.

Encontramos que un 46% de las empresas encuestadas se mostró de acuer-

do o muy de acuerdo con que se han realizado diagnósticos sobre las comu-

nicaciones al interior de las empresas y un 41% con respecto a identificar

los canales de comunicaciones idóneos para relacionares con proveedores

y públicos internos.

Estas cifras nos hablan de un avance, pero aún muy tibio considerando que el

diagnóstico es recién el primer paso para entablar un camino de transformación

digital desde las comunicaciones.

94

GRÁFICO N°6: AFIRMACIONES SOBRE COMUNICACIÓN DIGITAL

Se ha realizado un diagnóstico sobre la forma de comuni-cación que existe al interior de la empresa”

“Se han identificado influenciadores o embajadores digitales que pueden promover la transformación digital de

la empresa”.

Se ha realizado un diagnóstico sobre los canales de comu-nicación existentes para relacionarnos de mejor forma con

proveedores y públicos internos”

Se ha hecho una evaluación sobre cuáles son los mejores canales de comunicación para transmitir los avances de

transformación digital a los colaboradores”

Los canales de comunicación con los clientes se encuentran altamente integrados entre sí (omnicanalidad)

Se ha dotado de una personalidad o identidad a las iniciati-vas de transformación digital en mi empres

“Se ha segmentado los públics internos para comunicar las iniciativas de transformación digital”

“En la empresa se han desarrollado mensajes claros sobre las iniciativas de transformación digital”

33,3%

34,2%

40,4%

45,7%

46,8%

41,0%

35,1%

31,4%

20,6%

24,6%

23,4%

23,9%

22,9%

16,5%

21,8%

19,1%

46,0%

41,2%

36,2%

30,3%

30,3%

42,6%

43,1%

49,5%

Fuente: Elaboración propia. N=187.

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Con respecto a la forma de comunicarse con los clientes, la mayoría de las

empresas encuestadas se mostró en desacuerdo o muy en desacuerdo con

que se han integrado los canales de comunicación apostando hacia la idea de

omnicanalidad y un bajo 30% se mostró de acuerdo o muy de acuerdo..

Con respecto a cómo se están comunicando las iniciativas de transformación

digital, un 43% de las empresas encuestadas se declaró de acuerdo o muy de

acuerdo con que se han desarrollado mensajes claros sobre las iniciativas de

transformación digital de la empresa y la mitad de las empresas encuestadas

se mostró de acuerdo o muy de acuerdo con que se han identificado a los

influenciadores o embajadores para promover tales iniciativas.

95En los aspectos quizás más rezagados, se consigna que las cifras de grado de

acuerdo disminuyen al 36% al preguntar por si se han realizado evaluaciones

de los mejores canales para comunicar las iniciativas y avances de transfor-

mación digital y menos de un tercio indicó que tales iniciativas han sido do-

tadas de una identidad comunicacional reconocida por los colaboradores de

las empresas.

Identificar a los promotores digitales y generar mensajes claros son aspec-

tos importantes para una difusión más capilar de la transformación digital,

pero si no se establecen los canales necesarios para ella o si aún no existe un

reconocimiento de qué se está haciendo por la transformación digital de la

empresa, se puede desembocar en que la transformación digital se concen-

tre en sólo unos puntos aislados de la empresa, sin permear en cada proceso

y modo de trabajo de los colaboradores.

A partir de estas preguntas, generamos una escala de comunicación digital

(alpha de Cronbach=0.92). La escala fue de 8 a 40 puntos y la media del to-

tal de empresas dentro de esta dimensión (N=187) fue de 24,2 puntos. Las

empresas rezagadas obtuvieron hasta 18 puntos con un promedio de 14,2

puntos. Las empresas seguidoras consiguieron entre 19 y 30 puntos, con un

promedio de 24,8 puntos, mientras que las empresas avanzadas tendrían 31

puntos o más con un promedio de 34,9 puntos dentro del índice. Como es

de esperar, las empresas rezagadas se mostraron en desacuerdo o muy en

desacuerdo en la mayoría de las afirmaciones consultadas con porcentajes

sobre el 90%. No obstante, en la pregunta por si se ha realizado un diagnós-

tico sobre el estado de las comunicaciones al interior de la empresa, la cifra

disminuye a un 78%, mostrándose un 10% de empresas rezagadas de acuer-

do o muy de acuerdo con tal afirmación. Esto manifiesta que las empresas re-

zagadas están comenzando a evaluar sus procesos comunicativos pero que

obtienen una lectura errada de la situación o aún no se traducen en acciones

concretas.

Esto nos muestra que existen esfuerzos por una comunicación del proceso de adaptación

digital al interior de las empresas, pero que aún logran consolidarse correctamente.

96

Por otra parte, las empresas seguidoras presentan mayor variabilidad en

su grado de acuerdo con las afirmaciones preguntadas, por ejemplo, mos-

trándose un 43% de acuerdo o muy de acuerdo con que se ha realizado un

diagnóstico del estado de la comunicación interna y un 55% con que se han

identificado “campeones digitales” para promover la transformación digital.

Sin embargo, estas cifras caen en las preguntas sobre si le han dado identidad

a los proyectos de transformación digital (21%) o si se encuentran altamente

integrados los canales de comunicación con los clientes (31%). Si bien las em-

presas avanzadas se mostraron en su mayoría de acuerdo o muy de acuerdo

en las preguntas con porcentajes superiores al 86%, a la hora de consultarles

por si han integrado sus canales de comunicación con los clientes también la

cifra cae al 56%.

97

Los datos evidencian que la omnicanalidad o la integración entre los canales de comunicación con los clientes, es el

aspecto más crítico dentro de las empresas seguidoras y avanzadas hoy en Chile.

98

99¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LAS COMUNICACIONES?

Las empresas deben reconsiderar la omnicanalidad de su comunicación con sus

distintos públicos de interés, y entender que al interior de su propia organización,

deben desarrollar un campaña reconociendo los principales atributos comunica-

cionales del proyecto transformacional junto a su implementación. De lo contra-

rio se hace mucho más difícil socializar los cambios que implica la transformación

al interior de la organización, uno de los aspectos centrales para los objetivos que

se aplican en la dimensión de cultura, como se revisará en la próxima sección.

Dentro de las recomendaciones del área comunicacional destacan las siguientes:

Se debe comenzar haciendo un análisis exhaustivo de las formas de comunica-

ción de la empresa, tanto internas como externas, generando los diagnósticos

necesarios para poder adaptarlas a la sociedad digital.

Considerar la transformación digital como un proceso que debe ser comunicado

a los colaboradores de la empresa, para que estén al tanto y puedan sumarse a

ella. Esto implica desarrollar un plan comunicacional a lo largo de las iniciativas

de transformación digital, con su propia identidad, mensajes claros y canales de

información idóneos para su difusión, incluyendo a los propios colaboradores

como embajadores digitales.

Lograr una integración entre los diferentes canales de comunicación con los

clientes, tanto físicos como digitales, para una mejor y más fluida experiencia.

100

6. CULTURA ORGANIZACIONAL DIGITAL¿Qué sería una cultura digital?

Otra dimensión relevante para la transformación digital es la cultura organi-

zacional de la empresa. Como muestra un estudio de Capgemini (Buvat et al.

2017a), los principales obstáculos reportados para la transformación digital

de las empresas no estarían en tener infraestructura y aplicaciones tecnoló-

gicas anticuadas, sino que principalmente en temas culturales con un 62% de

las menciones. Por ello diferentes autoras y autores sugieren que las organi-

zaciones deben consolidar una “cultura digital” para una poder adaptarse de

forma exitosa a la sociedad digital. Los estudios de madurez digital constan-

temente enfatizan la necesidad de una cultura digital que permita ajustarse

de manera más flexible y dinámica a las nuevas tecnologías digitales, de lo

contrario se reproducirán lógicas y comportamientos tradicionales que fre-

nen la adopción de tales tecnologías.

En una revisión de las definiciones de cultura digital, Lorenzo (2016a) la

define como el conjunto de comportamientos y hábitos de directivos y em-

pleados de una empresa que aprovechan las potencialidades de las nuevas

tecnologías digitales para transformar el modelo de negocio y crear valor a

los clientes, empleados y accionistas (2016a, p. 76). Dentro de las dimen-

siones que caracterizarían a esta cultura digital, Lorenzo (2016a) señala la

experimentación constante con las nuevas tecnologías, una mayor acepta-

ción de riesgos e incertidumbres pero a la vez una identificación rápida de los

proyectos con mayor potencial de agregación de valor; presentar una gran

rapidez y agilidad en la gestión y desarrollo de los proyectos de la organiza-

ción; una adaptación continua al escenario cambiante mediante estrategias

emergentes y flexibles con liderazgos implicados en su desarrollo.

Otros estudios distinguen la cultura digital de una análoga, en que la primera

es guiada por la demanda de los consumidores antes que intentar empujar

sus productos al mercado. Además, presenta formas planas de jerarquía y

con modos de toma de decisión rápida y orientada a resultados y empode-

rando a los trabajadores, junto con una serie de actitudes y modos de tra-

bajar innovadores, agiles y colaborativos (Harshak et al. 2013). De manera

similar, Buvat et al. (2017) caracterizan una cultura digital organizacional por

siete elementos: (1) un comportamiento innovador, (2) el uso de datos y ana-

líticas digitales para una mejor toma de decisiones, (3) la creación de equipos

101colaborativos entre departamentos e interdepartamentales, (4) una cultura

abierta y asociada con redes externas, como proveedores, starts-ups y clien-

tes, (5) una mentalidad digital donde las soluciones digitales son el camino

predeterminado, (6) gran agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones y la

capacidad de la organización para adaptarse a las demandas y tecnologías

cambiantes, (7) posicionar al cliente como centro.

Por su parte, Kane et al (2015, 2016, 2017) concluyeron que las empresas

con mayor madurez digital presentan una cultura organizacional innovadora,

con estructuras más distribuidas y fluidas que jerárquicas. Tanto empleados

como gerentes tenderían a valorar la toma de riesgos y no tendrían miedo

al fracasar en determinadas circunstancias. Presentarían una cultura en que

se promueve la innovación, la experimentación y entornos de trabajo más

colaborativos, superando una operación fragmentada en silos. La toma de

decisión se daría de formas ágiles, coordinadas y basadas en datos, antes que

de manera instintiva. Otros estudios han determinado que, si bien las com-

petencias duras son necesarias para una transformación digital, también se

deben cambiar aspectos culturales:

01. Desarrollar una alta tolerancia a iniciativas arriesgadas

02. Implementar modalidades de trabajo altamente colaborativos, en que se

unifique las divisiones o áreas que trabajan en silos

03. Una mentalidad de test-and-learn -basada en el desarrollo de softwares-

en que se prueban y monitorean pequeñas modificaciones o mejoras a sus

productos y servicios de manera ágil¡

04. Una fuerte orientación al exterior conectándose con redes de innovación.

En definitiva, para una transformación digital exitosa, se sugiere que las empresas revisen sus comportamientos y modos de trabajo cotidianos, pues sería ahí donde se puede encontrar más resistencias al cambio. Una cultura organizacional digital, entonces, sería la meta a apuntar.

103Los trabajos revisados manifiestan que la “cultura digital” sería cercana a la

definida por Cameron y Quinn (2006) como “cultura ad hoc” dentro de su

marco de valores en competencia. De hecho, como señalan en su ya clási-

co libro Diagnosing and Changing Organizational Culture, este tipo ideal de

organización emergería del cambiante y acelerado escenario de la era de la

información (p. 43). A diferencia de otras culturas organizacionales más je-

rárquicas o competitivas, en la cultura de la adhocracia no habría autoridades

centrales o estáticas en el tiempo, sino que presentarían estructuras de or-

ganización más dinámicas, distribuidas y temporales para cada tarea o pro-

yecto, dependiendo de los problemas o necesidades que vayan enfrentando.

Serían organizaciones en que se busca siempre estar a la vanguardia en la

creación de nuevos productos, servicios y conocimientos. Y precisamente, se

ha evidenciado que la innovación estaría asociada a este tipo de cultura ad

hoc en las organizaciones (Véase Naranjo-Valencia et al. 2012).

Esta forma de cultura organizacional se vería potenciada por las nuevas tec-

nologías digitales en la medida que nuevas plataformas (por ejemplo, Trello)

posibilitan modos de trabajo a distancia y más flexibles orientadas a resul-

tados o en la consecución de tareas. Así, la cultura digital se caracterizaría

por ser lugares de trabajo en dónde se promueve la creatividad individual y

el emprendimiento, abierto al exterior y nuevos talentos, la toma de riesgos

y la anticipación a las tendencias del futuro y se fomenta la experimentación,

colaboración e innovación constante pero también en donde se aprovechan

los datos digitales para la toma de decisiones y es habitual la resolución de

problemas a través del diseño de nuevas tecnologías digitales (Buvat et al.

2016a; Lorenzo, 2016a).

Cultura organizacional digital en la industria chilena

En nuestro estudio recogimos gran parte de las variables analizadas en la li-

teratura y quisimos explorar en mayor detalle el grado de avance en cultura

digital de las empresas chilenas, considerando que ha sido una arista a la cual

no se le ha prestado gran atención y que creemos resulta fundamental para

todo proceso de transformación digital. Para ello, desarrollamos una batería

de preguntas de grado de acuerdo con 18 afirmaciones, de las cuales cons-

truimos 6 indicadores que representarían nuestra definición de una cultura

digital organizacional y que representamos en la escala de grado de acuerdo

siguiendo el trabajo de Capgemini al respecto (Buvat et al. 2016a):

Toma de decisiones basadas en datos: Corresponde a la valoración y uso de

los datos y analíticas digitales en la toma de decisiones, antes que las intuicio-

nes y creencias personales.

Mentalidad digital: Indica una forma de pensar en los colaboradores y ge-

104

rentes en que constantemente aprovechan las soluciones digitales para re-

solver problemas cotidianos.

Estructura organizacional: Señala si la empresa, antes que un orden jerár-

quico estático en el tiempo y con reglamentos rígidos, presenta un orden más

distribuido con roles dinámicos y en donde se incentiva la creatividad e inicia-

tivas individuales.

Innovación: Señala la prevalencia de comportamientos innovadores como

el apoyo a la toma de riegos y la experimentación, la concepción del fracaso

como oportunidad para aprender, la promoción de que los colaboradores

puedan emprender y la búsqueda constante de estar a la vanguardia con el

desarrollo de nuevos productos y servicios.

Agilidad y flexibilidad: Indica la velocidad y dinamismo en que se toman de-

cisiones en la empresa, la libertad para ir cambiando planes en el camino, la

integración de lógicas de trabajo remoto y la habilidad para adaptarse rápida-

mente a nuevas tendencias del mercado.

Colaboración: Corresponde a la promoción de modos de trabajo con equi-

pos de diferentes disciplinas y/o profesiones y la cooperación entre equipos

de unidades o divisiones diferentes.

De estos indicadores de cultura digital, encontramos que las empresas en

promedio presentan un similar avance, encontrándose diferencias estadís-

ticamente significativas entre las medias de los indicadores de Estructura

(3,28 puntos) e Innovación (3,33 puntos) frente a las de agilidad y flexibilidad

(3,55 puntos) y colaboración (3,5 puntos). Esto se observa de mejor manera

cuando recodificamos estos indicadores en variables de grado de prevalen-

cia de estos indicadores para una mejor interpretación de los datos (véase

Buvat et al 2016a),

Revisando algunas de las preguntas específicas de este indicador, un 69% de

las empresas encuestadas declaró estar de acuerdo o muy de acuerdo con

que en su empresa se promueve una toma de decisiones rápida y un 65%

que en su empresa es posible cambiar los planes en el camino, antes que se-

guir planificaciones de manera rígida. Por su parte, un 40% de las empresas

manifestó una alta prevalencia de colaboración al interior de la empresa.

Dentro de este indicador, se constata, por ejemplo, que un 58% señaló estar

encontrando que un 42% de empresas presentó alta prevalencia de agilidad y flexibilidad.

105En cambio, a la hora de revisar los indicadores de

estructura e innovación las cifras bajan. Sólo un 27% de las empresas encuestadas manifestó una

alta prevalencia de comportamientos innovadores dentro de su cultura organizacional y un 36% dijo lo mismo frente a una alta prevalencia de

estructura.

Esto nos plantea que las empresas han avanzado en lograr una mayor flexibilidad y colaboración entre los colaboradores, pero

siguen encontrándose lógicas jerárquicas más tradicionales dentro de la empresa, inhibiendo

prácticas innovadoras.

de acuerdo o muy de acuerdo con que el modo de trabajar en la empresa se

caracteriza por equipos multidisciplinares y cerca de la mitad de las empre-

sas se mostró a favor en que se promueve la colaboración entre personas de

diferentes áreas o divisiones de la empresa.

106

GRÁFICO N°7: INDICADORES DE CULTURA DIGITAL

ESTRUCTURA

TOMA DE DECISIONES BASADA EN DATOS

INNOVACIÓN

MENTALIDAD DIGITAL

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD

COLABORACIÓN

34,7,6%

27,2%

27,6%

24,8%

24,4%

17,7%

29,8%

36,0%

45,5%

37,6%

33,3%

42,7%

35,5%

36,8%

26,8%

37,6%

42,3%

39,5%

Muy en desacuerdo / En desacuerdo Neutral De acuerdo / Muy de acuerdo

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

A partir de los indicadores, elaboramos una escala de cultura digital (alpha

de Cronbach=0,89). La escala del índice fue de 6 a 30 puntos y la media del

total de empresas dentro de esta dimensión (N=122) fue de 20,4 puntos. Las

empresas rezagadas obtuvieron hasta 17,4 puntos con un promedio de 14,7

puntos. Las empresas seguidoras consiguieron entre 17,5 y 23,5 puntos, con

un promedio de 20,3 puntos, mientras que las empresas avanzadas tendrían

más de 23,5 puntos con un promedio de 26,6 puntos dentro del índice.

Nos encontramos con que los aspectos culturales son donde se observan las mayores

diferencias entre las empresas rezagadas y avanzadas.

107

Fuente: Elaboración propia. N=122.

GRÁFICO N°8: PORCENTAJE DE ALTA PREVALENCIA EN LOS SEIS INDICADORES DE CULTURA DIGITAL SEGÚN TIPO DE EMPRESA

Rezagadas Seguidoras Avanzadas

TOMA DECISIONES GUIADA POR DATOS

MENTALIDADDIGITAL

INNOVACIÓN

FLEXIBILIDAD Y AGILIDAD

COLABORACIÓN

ESTRUCTURA

35,5%

32,3%33,9%

75,9%

86,2%86,2%

3,2%

9,7%3,2%

37,1%

16,1%

24,2%100%

79,3%

100%0%

0%

0%

108

Las empresas rezagadas se mostraron en desacuerdo o muy en desacuerdo

en la mayoría de las afirmaciones consultadas, manifestando una muy baja

prevalencia de agilidad y flexibilidad, estructura o innovación en su cultura

organizacional. Lo interesante fue que el 100% de las empresas avanzadas se

mostró a favor de tener una alta prevalencia de una estructura y agilidad, en-

contrando que los aspectos con menor avance serían los de toma de decisión

guiada por datos e innovación. Por su parte un tercio de las empresas segui-

doras presentarían un alto grado de avance o acuerdo con una prevalencia

de los indicadores de mentalidad digital o colaboración y un 37% en agilidad

y flexibilidad, mientras que se mostrarían en menor medida de acuerdo con

una alta prevalencia en innovación con un 16%.

En suma, estos resultados ponen de manifiesto que los comportamientos in-

novadores se asoman como la arista más crítica en apuntar hacia una cultura

digital de forma transversal a los tres tipos de empresa.

109

110

¿CÓMO MADURAR DIGITALMENTE DESDE LA CUL-TURA ORGANIZACIONAL?

Si las empresas quieren adaptarse a la sociedad digital, deben rediseñar sus es-

tructuras y formas de trabajo apuntando hacia una cultura organizacional digital.

Si bien es importante considerar que la cultura no es algo que se cambie de la

noche a la mañana por ser un elemento intangible y de difícil intervención (Har-

shak et al. 2013), es importante identificar las prácticas que ayudan a avanzar en

la cultura digital deseada, así como aquellas otras prácticas que inhiben y generan

resistencias a los procesos transformadores al interior de la empresa. Para ello es

recomendable:

Generar un diagnóstico acabado sobre las prácticas cotidianas o hábitos de los

trabajadores al interior de la empresa, identificando los modos de relacionarse

entre sí y las actitudes que presentan frente a la innovación, experimentación y

colaboración.

Se pueden reforzar las prácticas y comportamientos favorables hacia una cultura

digital a través de mecanismos formales como informales, por ejemplo, motivan-

do un espíritu de innovación mediante concursos de emprendimiento al interior

de la empresa.

Se debe alentar la experimentación, atreviéndose a tomar riesgos para lograr

nuevos productos y servicios a los ya tradicionalmente entregados.

De considerarse la presencia de una cultura organizacional más tradicional con

protocolos y jerarquías rígidas, se debe apuntar a lógicas y estructuras más pla-

nas y distribuidas, por ejemplo, definiendo posiciones más dinámicas por metas o

proyectos para estimular la creatividad y la agilidad.

Si bien se observan avances en aprovechar las tecnologías digitales y los datos en

la resolución de problemas y toma de decisión, se debe potenciar más el uso de

estas tecnologías.

111

ANÁLISISMultivariado

112

ANÁLISIS MULTIVARIADO

Teniendo en consideración las dificultades para hacer inferencias causales de los

datos obtenidos, buscamos identificar relaciones relevantes desde un análisis

descriptivo de los datos. En primer lugar analizamos cómo se comportan las es-

calas de las seis dimensiones estudiadas. Los resultados muestran que todas las

escalas se encuentran significativamente correlacionadas entre sí, lo cual puede

sugerir que el avance en una dimensión puede estar relacionado en promedio

con un alto puntaje en otras dimensiones y viceversa. Dicho de otro modo, las

empresas que avanzan en una dimensión podrían estar progresando en otras a

la vez. Y a la inversa, aquellas que no puntuaron alto en la dimensión de cultura o

gerencia por ejemplo, tampoco lo hicieron en la técnica. Esto abre interesantes

interrogantes sobre cuáles serían las dimensiones de mayor efecto, cuestión que

escapa las pretensiones de este estudio pero que sin duda se puede abordar en

futuras investigaciones.

EL TAMAÑO SÍ IMPORTA

Como ha sido discutido en la literatura, el tamaño de las empresas resulta un

factor determinante en los procesos de adopción tecnológica. Se ha planteado

que las empresas grandes adoptarían más innovaciones tecnológicas gracias a

su mayor capacidad de gasto, flexibilidad o toma de riesgos (Pan & Jang, 2008;

Zhu et al., 2004). En estudios que han investigado la adopción de e-commerce

Tabla 1. Coeficientes de correlación de Pearson entre las escalas de las dimensiones. TEC=Escala de Innovación tecnológica, CUL=Escala de cultura organizacional digital, COM=Escala de Comunicación digital, TAL=Escala de Talentos y competencias digitales, GER=Escala de alta gerencia, EST=Escala de Estrategia digital. / Fuente: Elaboración propia.

**La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

TEC

CUL

COM

TAL

GER

EST

BEN

TEC

1

,432**

,470**

,477**

,342**

,426**

,395**

CUL

,432**

1

,661**

,668**

,494**

,522**

,602**

COM

,470**

,661**

1

,751**

,493**

,486**

,666**

TAL

,477**

,668**

,751**

1

,602**

,531**

,539**

GER

,342**

,494**

,493**

,602**

1

,529**

,509**

EST

,426**

,522**

,486**

,531**

,529**

1

,444**

BEN

,395**

,602**

,666**

,539**

,509**

,444**

1

113

Tabla 2. Diferencia de medias entre empresas MiPyme y grandes por cada dimensión. Fuente: Elaboración propia.

En la encuesta preguntamos el tamaño de las empresas de dos formas: mediante la cantidad de trabajadores y monto de ventas anuales siguiendo la clasificación del estatuto PYME (Ley N° 20.416). Considerando la cantidad y variabilidad de la muestra recopilada, optamos por concebir el tamaño de las empresas según el número de trabajadores.

Empresas MiPymeEmpresas Grandes

* Diferencia de medias significativa según test estadísticos a un 90% de confianza** Diferencia de medias significativa según test estadísticos a un 95% de confianza

*** Diferencia de medias significativa según test estadísticos a un 99% de confianza

16,2815,27

42,6738,02

2,963,83

31,8828,74

25,2321,98

21,5317,85

Media EST

Media GER***

Media TEC*

Media TAL*

Media COM**

Media CUL***

(Zhu & Kramer, 2005), se concluyó que las empresas grandes tenderían signi-

ficativamente a presentar una menor adopción de tecnologías, sugiriendo que

se podría explicar por ser menos agiles y flexibles que las empresas pequeñas

por una “inercia estructural”. Como mencionamos anteriormente, en Chile se ha

evidenciado hace algunos años que las empresas grandes adoptarían más tec-

nologías que las pymes (UC-CCS, 2008). En este estudio quisimos aportar a la

discusión comparando el rendimiento de las empresas grandes y las empresas

micro, pequeña y mediana (MiPymes)1 en las dimensiones de transformación

digital, expandiendo el análisis más allá de la adopción de tecnologías.

Si comparamos los promedios de las empresas en las escalas de cada dimensión

de transformación digital, vemos que la media de la dimensión de innovación tec-

nológica es mayor para las empresas grandes, llegando a adoptar en promedio

casi 4 de las 12 tecnologías preguntadas, mientras que el promedio de las em-

presas MiPyme indica la adopción de casi 3 tecnologías. Esto confirmaría la tesis

de que las empresas grandes tendrían mayores capacidades para adoptar tecno-

logía nueva. Sin embargo, es destacable que las empresas MiPyme presentarían

en las dimensiones restantes un promedio mayor al de las empresas grandes. Si

bien no tendrían los recursos para una adopción de tecnologías de las empresas

grandes, presentarían en promedio una alta gerencia más comprometida con la

transformación digital, una comunicación digital más desarrollada con sus clien-

tes y colaboradores internos y principalmente una cultura organizacional digital

más ad hoc para la transformación digital. Este fenómeno puede deberse a que

las empresas MiPyme pueden ser más jóvenes, menos complejas y con estructu-

ras y lógicas de trabajo más flexibles, incorporando comportamientos y rutinas

más cercanas a una cultura digital dinámica, emprendedora y plana.

114

Profundizando en este vínculo entre empresas MiPyme y un mayor puntaje en

la dimensión de cultura digital, indagamos si la variable de años de antigüedad

de la empresa podía presentar algún grado de asociación con las dimensiones

analizadas. Encontramos que esta variable sólo tiene una correlación negativa y

significativa a un 99% de nivel de confianza con la escala de cultura organizacio-

nal digital. Si bien no podemos determinar una causalidad entre ambas variables,

podemos decir que, mientras mayor es la antigüedad de la empresa, menor es la

cultura organizacional digital que presenta. Al revisar el cruce entre el tamaño de

las empresas, años de antigüedad y puntaje en la escala de cultura organizacional

digital, encontramos que las diferencias más grandes entre empresas MiPyme y

grandes se darían cuando la MiPyme tienen una menor cantidad de años de an-

tigüedad. De esta manera, las empresas de menor tamaño y más jóvenes, puede

que no logren tener aún los recursos necesarios para adoptar un gran número de

nuevas tecnologías digitales, pero presentarían una cultura organizacional más

ad hoc para la transformación digital que las empresas grandes, lo que plantea

una fortaleza para este tipo de empresas. Y este aspecto es relevante, ya que una

cultura digital más alta puede atraer mayores talentos también.

BENEFICIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Buscando explorar en los impactos y beneficios de la transformación digital para

las empresas, agregamos en nuestro instrumento una batería de preguntas so-

bre el grado de acuerdo ante una serie de afirmaciones de mejoras que habría

logrado la empresa desde el año 2017 en adelante, bajo la expectativa de que

las empresas que ya han avanzado en su madurez digital podrían presentar un

mayor grado de acuerdo con las siguientes 10 afirmaciones:

“Los procesos de la empresa se han vuelto más eficientes”.

“Hemos reducido los tiempos operativos de la empresa”.

“Hemos reducido los costos operativos de la empresa”.

“Hemos mejorado la comunicación y vínculo con nuestros clientes”.

“Hemos incrementado la productividad de la empresa”.

“Hemos incrementado las ventas de la empresa”.

“Hemos incrementado la rentabilidad general de la empresa”.

“Nos hemos posicionado dentro de los líderes de nuestra área o mercado”.

“Hemos obtenido una mayor ventaja competitiva”.

“Hemos entrado a nuevos mercados o negocios”.

Combinando estas diez afirmaciones, elaboramos una escala de mejoras em-

presariales (alpha de Cronbach=0,951). Como se puede observar en la tabla 1

esta escala estaría significativamente correlacionada con todas las dimensiones

de transformación digital revisadas, presentando los mayores coeficientes al

cruzarla con las dimensiones de cultura y comunicación digital. Si bien no pode-

mos asegurar una relación causal entre la transformación digital y el listado de

115mejoras, encontramos que sí existe una relación positiva entre un avance en las

dimensiones de transformación digital y la serie de mejoras empresariales con-

sultada. Esto se puede observar de manera más fácil cuando se compara el grado

de acuerdo ante ciertas afirmaciones entre los grupos de empresas avanzadas y

rezagadas de cada dimensión:

Un 90% de las empresas avanzadas en estrategia digital, se muestran de acuer-

do o muy de acuerdo con que se han incrementado las ventas y se ha obtenido

una mayor ventaja competitiva en el último año, mientras que las empresas reza-

gadas presentan valores cercanos al 30%.

Un 95% de las empresas avanzadas en alta gerencia se declaran de acuerdo o

muy de acuerdo con que han incrementado la productividad, se han vuelto más

eficientes los procesos, se han reducido los tiempos operativos y se ha mejorado

la comunicación con los clientes.

Un 87% de las empresas avanzadas en innovación tecnológica se muestran de

acuerdo o muy de acuerdo con que se ha obtenido una mayor ventaja competiti-

va en el último tiempo, mientras que en las empresas rezagadas este porcentaje

llega solo al 32%.

Un 89% de las empresas avanzadas en talento y competencias digitales se mos-

traron de acuerdo o muy de acuerdo con que han obtenido una mayor ventaja

competitiva y se han reducido los tiempos operativos en el último año, mientras que

las empresas rezagadas en dicha dimensión presentan valores cercanos al 40%.

El 85% de las empresas avanzadas en comunicación digital se muestran muy de

acuerdo o de acuerdo con que se han mejorado la comunicación y vínculo con sus

clientes en el último año, mientras que en las empresas rezagadas este porcen-

taje llega solo al 30%.

Un 92% de las empresas avanzadas en una cultura digital organizacional declara

estar de acuerdo o muy de acuerdo con que sus procesos internos se han vuelto más

eficientes en el último tiempo, mientras que las empresas rezagadas sólo un 25%.

116RECOMENDACIONES

FINALESConclusiones y

117Recapitulando los resultados y discusión de las secciones anteriores, hoy existe

un consenso en que la transformación digital es un imperativo claro para las em-

presas en Chile. La digitalización es un proceso instalado en nuestra sociedad, el

cual trae grandes desafíos y oportunidades que ciertas empresas están sacando

provecho por sobre otras. Esto establece un panorama en que, si las empresas

desean sobrevivir a la era digital, deben de manera urgente adoptar procesos de

transformación digital.

Ahora bien, como hemos enfatizado anteriormente, la transformación de la em-

presa chilena implica mucho más que la mera adquisición de tecnología, sino que

resulta ser un proceso complejo y multidimensional que depende de variados

factores humanos, organizacionales, estratégicos, comunicacionales, contex-

tuales, entre otros. La digitación, muy ligado a lo técnico, tiene que ser entendido

como parte de la transformación digital pero no la más importante. Más allá de

que la literatura revisada en este trabajo puede diferir en cuál factor sería el más

relevante (la estrategia en el caso de Kane et al. 2015 versus la cultura organiza-

cional en el caso de Buvat et al. 2017 versus las capacidades digitales y de lide-

razgo en el caso de Westerman et al 2014 por ejemplo), la sugerencia principal

es lograr avanzar de manera combinada en varias de las dimensiones analizadas

para una transformación digital exitosa de la empresa.

A esto apunta cuando se promueve el concepto de “congruencia digital” (Kane et al. 2016) en

que la cultura, las personas, los líderes, las comunicaciones y las tareas estén alineadas

entre sí para responder al entorno digital siempre cambiante: Si hay algo en que todos

los resultados de nuestros estudios concuerdan

118

al medir transformación digital, es que la madurez digital no viene por sí sola y solo

resulta cuando se combina el desarrollo de una estrategia, con una cultura apropiada (que

incluye la gestión de talento) y un liderazgo que impulsa de forma activa estos cambios.

Precisamente nos encontramos con empresas que no siguieron esta congruen-

cia digital y presentaron esfuerzos ambivalentes. En nuestro estudio, varios

encuestados señalaron que en sus empresas se han realizado estrategias y ac-

ciones para mejorar sus competencias digitales, pero al mismo tiempo señalan

que no ha habido un diagnóstico del estado de sus competencias, planteando la

posibilidad de que se estén haciendo esfuerzos por avanzar a un mayor estado

de maduración digital, pero de forma desordenada y sin conocer las reales ca-

rencias de la empresa.

Vimos empresas que presentan una alta gerencia que cree en los beneficios y

urgencia de la transformación digital, pero que no se deciden en participar, atre-

verse y disponer recursos para ella. Se constataron otros problemas también,

como que las empresas se proponen contratar nuevos colaboradores, pero no

se establecen los mecanismos e incentivos para retenerlos con planes comunica-

cionales idóneos para lograr un proceso de transformación digital exitoso. Si bien

empresas alientan modos de trabajos colaborativos y ágiles, siguen existiendo

aspectos culturales que generan resistencia al cambio como estructuras rígidas y

jerárquicas con prácticas poco innovadoras.

119

Si las empresas desean avanzar en su transformación digital deben, entonces,

analizar cómo se están comportando en todas las dimensiones presentadas y apuntar hacia

una adaptación a la sociedad digital multi-adopción y multi-dimensional.

Cabe destacar, por último, que las dimensiones de transformación digital aquí

analizadas pueden comportarse como factores pero también como efectos de

la transformación digital de las organizaciones, en la medida en que cambios

sustantivos en la cultura, el liderazgo, las capacidades y talentos, los modos de

comunicación, etc. pueden generar un campo propicio para sacar beneficios de

la transformación digital como también la propia transformación digital puede ir

gatillando y acelerando tales cambios. Dicho de otro modo, la adopción y uso de

tecnologías digitales requiere de una serie de cambios en las organizaciones y al

mismo tiempo puede producir y acelerar una serie de transformaciones dentro

de las mismas. De manera que estos elementos se encuentran altamente in-

terrelacionados y es de gran importancia ir monitoreando como se va desple-

gando este proceso transformador en la vida social de las empresas chilenas.

120SOBRE LA

METODOLOGÍA

121Para conocer cómo las empresas están adaptándose a los crecientes desafíos

de la sociedad digital, desarrollamos un estudio cuantitativo que presentó tres

etapas. La primera se centró en la conceptualización de Transformación Digital

y la identificación de las principales dimensiones e indicadores a partir de una

revisión exhaustiva de la bibliografía pertinente en el tema. Luego, se elaboró un

instrumento que fue validado a través de un panel de 8 expertos chilenos com-

puesto por académicos, consultores en transformación digital y profesionales de

industrias como la banca, seguros y el retail. El objetivo fue analizar si las dimen-

siones e indicadores recogidos de la literatura eran relevantes y suficientes, y se

ajustaban a la realidad de las empresas en Chile. Por último, se aplicó la encuesta

de manera online a través de la plataforma Qualtrics entre el 1 y 27 de junio de

2018 a una muestra de gerentes, socios, directores, CEOs, dueños y managers

de distintas empresas a nivel nacional. El acceso a la encuesta fue enviado vía

email al panel laboral de TrenDigital, que está compuesto por 22 mil profesiona-

les nacionales. En total, en la encuesta participaron 330 empresas que contesta-

ron gran parte del cuestionario, sin embargo, y debido a la extensión del instru-

mento, solo la completaron 143. La caracterización de la muestra fue la siguiente:

Con respecto a las empresas de las encuestadas y encuestados:

Un 8,5% declaró que su empresa tiene menos de un año de antigüedad, un

10,6% entre 1 y 2 años de antigüedad, un 16,3% entre 2 y 5 años de antigüedad,

un 22,7% entre 5 y 10 años de antigüedad y un 41,8% más de 10 años.

A la hora de consultar por el tamaño de la empresa, en términos de ventas anua-

les, un 16,7% eran de empresas de tamaño micro (menos de 2.400 UF), otro

16,7% a empresas de tamaño pequeño (entre 2.401 y 25.000 UF), un 19,6% a

empresas medianas (entre 25.001 y 100.000), un 17,4% a empresas grandes

(entre 100.001 y 200.000 UF) y un 29,7% a empresas muy grandes (con más

de 200.000 UF).

122

Los rubros de las empresas encuestadas se concentraron en Comunicaciones e

información (21,9%), Comercio al por mayor y al por menor (10,2%), Actividades

profesionales, científicas y técnicas (8,8%), Actividades financieras y de seguros

(5,1%), Industrias manufactureras (4,4%) y Construcción (4,4%) pero principal-

mente en otras actividades de servicio no especificadas (30,7%).

A la hora de caracterizar las empresas según el origen de su capital, un 72,7% se

declaró pertenecer a una empresa privada nacional y un 22,4% a una empresa

privada cuyo origen de su capital es internacional.

Al preguntar por la cantidad de sucursales o ramas de la empresa, la mitad de-

claró no tener sucursales, un 15,4% tener 1 a 3 sucursales, un 11,9% tener 4 a 9

sucursales y un 23,1% tener más de 10 sucursales.

Con respecto a los datos demográficos de las encuestadas y encuestados:

Un 11,2% declaró tener entre 25 y 35 años, un 76,2% entre 36 y 54 años, un

11,9% entre 55 y 64 años, y un 0,7% más de 65 años.

Solo el 21% de los gerentes, socios, CEO, country manager dijo ser de sexo fe-

menino.

El 0,7%% dijo tener solo educación básica y media cumplida, un 2,1% título téc-

nico, 44,8% título universitario, 51% maestría, magíster o MBA y un 1,4% doc-

torado.

Un 1,4% señaló tener entre 3 y 5 años de experiencia laboral, un 7,7% entre 6 y

10, un 51% entre 11 y 20 años y un 39,9% más de 20 años de experiencia laboral.

123

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