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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4
CAPÍTULO I .................................................................................................................................. 5
1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL .......................................................... 5
1.1. DATOS DE CONSTITUCIÓN ...................................................................................... 5
1.2. COMPETENCIAS, Y FACULTADES ........................................................................... 7
1.3. ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO ................................................................... 8
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 9
1.5. ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES ...................................................... 11
CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 17
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ..................................................................................................... 17
2.1. ENTORNO POLÍTICO ................................................................................................... 17
2.2. ENTORNO ECONÓMICO ........................................................................................... 18
2.3. ENTORNO TECNOLÓGICO ........................................................................................ 22
2.4. ENTORNO SOCIAL ....................................................................................................... 24
2.5. FUSIÓN POR ABSORCIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PÚBLICA GUAYAQUIL
A CNEL EP ............................................................................................................................. 25
2.6. ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS) .......................................................................................................................... 28
2.7. PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 ...................................................... 33
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 34
3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN ....................................................... 34
3.1. MISIÓN ........................................................................................................................... 34
3.2. VISIÓN ........................................................................................................................... 34
3.3. VALORES ........................................................................................................................ 35
3.4. POLÍTICAS INSTITUCIONALES .................................................................................... 36
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................. 37
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES ............................................................. 37
4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 37
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4.2. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................. 38
4.3. ESTRATEGIAS ................................................................................................................. 38
4.4. RIESGOS ......................................................................................................................... 53
4.5. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO ............................................................................... 53
4.6. ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 ....................... 54
4.7. PROGRAMAS Y PROYECTOS .................................................................................... 54
4.8. INDICADORES Y METAS ............................................................................................. 54
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad
CNEL EP
INTRODUCCIÓN
La Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad
CNEL EP, consciente de la responsabilidad social de cumplir con el desarrollo
eléctrico del país y enmarcada dentro de las políticas contenidas en el Plan
Nacional del Buen Vivir, presenta su Plan Estratégico encaminado a lograr el
éxito empresarial, ofreciendo un servicio continuo bajo los estándares de
calidad.
La Planificación Estratégica parte de una revisión de la situación actual de
CNEL EP, y su proyección al corto y mediano plazo, con el propósito de
alcanzar las metas planteadas.
Al ser los sistemas de distribución muy dinámicos, se requiere de una
planificación que permita atender el crecimiento de la demanda de potencia
y energía, la cual es la base fundamental para establecer un Plan de Obras
Eléctricas prioritarias, que permitan brindar un servicio eléctrico con calidad,
oportunidad y continuidad.
La consecución de este Plan Estratégico, requiere de una correcta política
administrativa, técnica y financiera, mejorando la estructura organizacional,
con alto nivel de capacitación al personal, priorizando las obras en los sectores
que presentan mayores problemas, realizando un trabajo en conjunto, tanto
los directores, gerencia y empleados.
GERENTE GENERAL
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CAPÍTULO I
1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
1.1. DATOS DE CONSTITUCIÓN
La CNEL S.A. se constituyó mediante escritura pública de fusión otorgada el 15
de diciembre de 2008, ante el Dr. Humberto Moya Flores, Notario Trigésimo
Octavo del cantón Guayaquil, debidamente inscrita en el Registro Mercantil
del mismo cantón el 16 de enero del 2009, por medio de la cual se fusionaron
las Empresas de Distribución Bolívar S.A., Regional El Oro S.A., Regional
Esmeraldas S.A., Regional Guayas-Los Ríos S.A., Manabí S.A., Milagro C.A., Los
Ríos S.A., Santo Domingo S.A., Península de Santa Elena S.A. y, Regional
Sucumbíos S.A., disueltas por efectos de la fusión llevada a cabo; cuyo objeto
social es la generación, distribución y comercialización de energía eléctrica, el
100% del paquete accionario corresponde al sector público siendo el único
accionista, según los registros del Libro de Acciones y Accionistas, el Ministerio
de Electricidad y Energía Renovable MEER.
A través de la Resolución N° 020/09 adoptada por el Directorio del CONELEC
en sesión celebrada el 12 de febrero de 2009, se aprueba el texto del Contrato
de Licencia para la Cesión de Derechos y Obligaciones de los Contratos de
Concesión a favor de la Corporación Nacional de Electricidad y el 2 de marzo
de 2009 se emite el Contrato de Licencia con código CL-09-10 y en
consecuencia, se otorga a favor de la CNEL la cesión de los derechos y
obligaciones de los contratos de concesión del servicio público de distribución
y comercialización de las empresas disueltas que conforman la Corporación.
El artículo 314 de la Constitución de la República del Ecuador señala la
responsabilidad del Estado sobre la provisión de los servicios públicos, entre los
que se incluye la energía eléctrica; en su artículo 315 se determina la facultad
del Estado para constituir empresas públicas para la gestión de los sectores
estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento
sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo de otras
actividades económicas. Se detalla además que las empresas públicas
funcionarán como sociedades de derecho público, con personalidad jurídica,
autonomía financiera, económica, administrativa y de gestión, con altos
parámetros de calidad y criterios empresariales, económicos, sociales y
ambientales.
El señor Presidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa
Delgado, expidió con fecha 13 de marzo de 2013, el Decreto Ejecutivo No.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
1459, mediante el cual creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica
Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, a fin de que preste los servicios
públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y actividades
de generación en el área de servicio asignada, bajo el régimen de
exclusividad regulado, a efectos de satisfacer la demanda de energía
eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al sector
eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores. En el referido Decreto
Ejecutivo se determina que el capital inicial de la CNEL EP, constituye la suma
de las cuentas que conforman el patrimonio de CNEL Corporación Nacional
de Electricidad S.A., subrogándose sus activos, pasivos, derechos y
obligaciones.
El Directorio del CONELEC (hoy ARCONEL), mediante Resolución No. 013/13,
adoptada en sesión de 21 de mayo de 2013, autorizó al Director Ejecutivo del
CONELEC para que suscriba el Título Habilitante a favor de la Empresa Eléctrica
Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, con el
objeto de regularizar la situación operativa de la prestación de los servicios
públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y alumbrado
público general; y actividades de generación en el área de prestación de
servicios asignada.
El veinte y siete de noviembre de 2013, comparecen los representantes legales
del CONELEC y CNEL EP ante la Dra. Jenny Oyague Beltrán, Notaria Sexta del
cantón Guayaquil, para la suscripción del Título Habilitante contenido en el
“Contrato de licencia para la prestación de los servicios públicos de
distribución, comercialización de energía eléctrica y de alumbrado público
general y actividades de generación; Empresa Eléctrica Pública Estratégica
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP”.
Dando atención a lo resuelto en la sesión del Directorio de CNEL EP del 17 de
Septiembre de 2014, donde se aprueba la fusión por absorción de la Empresa
Eléctrica Pública Guayaquil a CNEL EP, la Gerencia General de CNEL EP
resuelve el 23 de septiembre de 2014, la creación de la Unidad de Negocio
Guayaquil entrando la misma en vigencia desde el 29 de septiembre del
mismo año.
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1.2. COMPETENCIAS, Y FACULTADES
Las competencias y facultades de CNEL EP, están definidas en el Decreto
Ejecutivo No. 1459 expedido con fecha 13 de marzo de 2013 por el señor
Presidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa Delgado,
mediante el cual se creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación
Nacional de Electricidad, CNEL EP, el cual señala:
Artículo 1.- Créase la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación
Nacional de Electricidad, CNEL EP, con domicilio principal en la ciudad de
Guayaquil, provincia del Guayas.
Artículo 2.- El objeto de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación
Nacional de Electricidad, CNEL EP, comprende lo siguiente:
Brindar el servicio público de distribución y comercialización de energía
eléctrica, dentro del área asignada a la Empresa Eléctrica Pública Estratégica
Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, bajo el régimen de
exclusividad regulado por el Estado, a efectos de satisfacer la demanda de
energía eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al
sector eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores.
Podrá también dedicarse a actividades de generación en aquellas centrales
actualmente autorizadas para operar o intervenir en los proyectos de
generación que se autoricen.
La Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de
Electricidad, CNEL EP, para el cumplimiento de su objeto social, podrá celebrar
convenios, contratos, acuerdos o actos permitidos por las leyes ecuatorianas,
que directa o indirectamente se relacionen con su objeto o el giro del negocio
de la empresa.
Artículo 3.- El Patrimonio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica
Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, se encuentra constituido por
los bienes muebles e inmuebles activos, pasivos y derechos que actualmente
son de propiedad de la CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A.
De esta manera, los activos, pasivos y en general todos los bienes, derechos y
obligaciones incluyendo aquellos derivados de autorizaciones, concesiones y
demás actos y contratos adquiridos o ejecutados por la CNEL Corporación
Nacional de Electricidad S.A., se transfieren en forma total a la empresa
pública que mediante este acto se crea.
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Artículo 4.- El Directorio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica
Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, estará constituida de la
siguiente manera:
El Ministro de Electricidad y Energía Renovable o su delegado
permanente; quien lo presidirá;
El titular del Organismo Nacional de Planificación o su delegado
permanente; y,
Un miembro designado por el señor Presidente de la República, que
será el Ministro Coordinador de Sectores Estratégicos.
Disposición General.- En todo lo no previsto en el presente Decreto Ejecutivo,
con relación a la administración y gestión de la Empresa Eléctrica Pública
Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, se estará a lo
dispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas, su Reglamento y las
demás disposiciones que conforme a éstos dicten su Directorio y Gerente
General.
1.3. ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
El área de servicio de la Corporación Nacional de Electricidad abarca una
superficie de 114.194,60 km2, equivalente al 45% del territorio ecuatoriano,
donde se encuentran localizados el 50% de los clientes a nivel nacional.
Gráfico No. 1: Mapa de área de concesión
Fuente: CONELEC
Elaborado por: CONELEC
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Tabla No. 1: Área de servicio CNEL EP por Unidad de Negocio
Fuente: CONELEC modificación de áreas del 28/enero/2014
Elaborado por: Gerencia de Planificación CNEL EP
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura orgánica aprobada con Resolución de Directorio el 7 de mayo
de 2010 se presenta a continuación:
Gráfico No. 2: Estructura organizacional vigente
Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo
Elaborado por: Gerencia de Planificación
UNIDAD DE NEGOCIO Km²
BOLIVAR 4.042,40
EL ORO 6.637,21
ESMERALDAS 15.226,07
GUAYAS LOS RIOS 10.206,00
LOS RIOS 4.103,11
MANABI 16.760,78
MILAGRO 4.818,83
STO DOMINGO 6.658,62
STA ELENA 6.629,69
SUCUMBÍOS 38.007,89
GUAYAQUIL 1.104,00
TOTAL 114.194,60
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Cabe indicar desde la transformación de CNEL S.A. a CNEL EP, se ha estado
trabajando en una estructura organizacional de transición que permita
viabilizar las estrategias planteadas para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la Corporación.
Esta estructura incorpora nuevos procesos, permitiendo gestionar de una mejor
manera la operación. Esta estructura se detalla a continuación:
Gráfico No. 3: Estructura organizacional de transición
Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo
Elaborado por: Gerencia de Planificación
La distribución del personal de la Corporación por Unidad de Negocio y según
su tipo de contrato se detalla a continuación:
GERENCIA DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
GERENCIA FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE DESARROLLO CORPORATIVO
-GERENCIA DE CONTROL DE GESTIÓN
AUDITORÍAINTERNA
GERENCIA COMERCIALGERENCIA TÉCNICA
ANÁLISIS FINANCIERO Y
CONTROL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALCNEL EP
-DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL
-GERENCIA DE PLANIFICACIÓN- GERENCIA JURÍDICA
- GERENCIA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
-DIRECCIÓN DE ADQUISICIONES
- ESTUDIOS JURÍDICOS- PROCEDIMIENTOS JUDICIALES- PROCEDIMIENTOS CONTRACTUALES
-SEGURIDAD TECNOLÓGICA-SEGURIDAD FÍSICA
- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA- PLANIFICACIÓN ELÉCTRICA- OFICINA DE PROYECTOS
-GESTIÓN DE PROCESOS-CONTROL Y SEGUIMIENTO
-RELACIONES PUBLICAS-COMUNICACIÓN E IMAGEN CORPORATIVA
-CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PAC-PLIEGOS Y CONTRATACIONES
ADMINISTRATIVA FINANZAS
INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
SOPORTE TI
APLICACIONES INFORMÁTICAS
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
INGENIERÍA Y CONSTRUCCIONES
OPERACIONES
ALUMBRADO PÚBLICO
SERVICIO AL CLIENTECATASTRO Y
FACTURACIÓN
RECAUDACIÓN Y CARTERA
CONTROL DE ENERGÍA
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
-DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
- COMUNIDAD-PERSONAS- AMBIENTE
UNIDAD DE NEGOCIO
1,2,3,4
U.BOLÍVAR
U. SUCUMBIOS
-SECRETARIA GENERAL
MANTENIMIENTO
COORDINACIÓN EJECUTIVA
UNIDAD DE NEGOCIO DE REDES
SUBTERRÁNEAS
PROYECTOS CONSTRUCCIÓN
FISCALIZACIÓN ADM.FINANCIERO
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Tabla No. 2: Distribución de personal CNEL EP
Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo
Elaborado por: Gerencia de Planificación
1.5. ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES
1.5.1. Proveedores de Energía
La Institución tiene 5 tipos de proveedores: energía, bienes, obras, servicios y
consultoría. La compra de energía obedece a la Ley del Servicio Público de
Energía Eléctrica y las 4 restantes están normadas por la Ley Orgánica del
Sistema Nacional de Contratación Pública.
1.5.1. Compra de Energía
Los principales proveedores del Sistema de Distribución son Generadores que
participan en el Mercado Eléctrico Mayorista, mediante contratos regulados y
mercado ocasional, cuyo administrador de las transacciones técnicas y
financieras es el Centro Nacional de Control de Energía - CENACE.
CNEL EP verifica, valida y cumple con las normas, regulaciones y
procedimientos promulgados para los procesos de liquidación de las
transacciones comerciales que para el efecto están definidas en el mercado
de contratos y mercado ocasional.
En base a lo anteriormente expresado, cabe destacar que el servicio de
distribución de CNEL EP ha cumplido con los parámetros técnicos del sistema
de medición comercial descritos en la citada Regulación.
Personal MLG EOR SUC BOL LR STD MAN GLR ESM STE GYQ MATRIZ TOTALES
Planta 209 506 228 130 176 300 460 694 283 304 1540 59 4889
Eventuales Procesos Permanentes 32 41 90 35 93 45 345 34 62 58 283 119 1237
Subtotal 241 547 318 165 269 345 805 728 345 362 1823 178 6126
Porcentaje Planta 86,72% 92,50% 71,70% 78,79% 65,43% 86,96% 57,14% 95,33% 82,03% 83,98% 84,48% 33,15% 79,81%
Porcentaje Eventuales 13,28% 7,50% 28,30% 21,21% 34,57% 13,04% 42,86% 4,67% 17,97% 16,02% 15,52% 66,85% 20,19%
Total Administrativos Planta 117 235 94 52 76 154 214 243 126 136 729 55 2231
Total Operativos Planta 92 271 134 78 100 146 246 451 157 168 811 4 2658
Total Administrativos Eventuales 22 16 44 19 37 25 197 24 47 41 271 104 847
Total Operativos Eventuales 10 25 46 16 56 20 148 10 15 17 12 15 390
Porcentaje Total Administrativos 58% 46% 43% 43% 42% 52% 51% 37% 50% 49% 55% 89% 50%
Porcentaje Total Operativo 42% 54% 57% 57% 58% 48% 49% 63% 50% 51% 45% 11% 50%
Total Administrativo Planta 59 96 38 30 47 71 70 95 60 60 438 48 1112
Total Comercial Planta 87 248 116 37 78 124 156 390 137 97 549 8 2027
Total Operativo Planta 63 162 74 63 51 105 234 209 86 147 553 3 1750
Total 209 506 228 130 176 300 460 694 283 304 1540 59 4889
Total Administrativo Eventuales 15 8 11 10 9 16 43 5 21 27 160 73 398
Total Comercial Eventuales 13 17 38 6 28 17 143 24 35 20 112 29 482
Total Operativo Eventuales 4 16 41 19 56 12 159 5 6 11 11 17 357
Total 32 41 90 35 93 45 345 34 62 58 283 119 1237
INDICADORES DE NOMINA NOVIEMBRE 2014
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1.5.1.1. Compra de Energía Eléctrica en el Mercado Ocasional y Contratos
desde 2011 hasta 2014
El Mercado Eléctrico Mayorista se inició en Abril de 1999, conformado por
Agentes Generadores, Distribuidores, Grandes Consumidores y el Transmisor,
incorporados en el Sistema Nacional de Transmisión.
El administrador del mercado es el Centro Nacional de Control de Energía -
CENACE, el cual junto con todos los agentes se interrelacionan
comercialmente por medio de dos mercados: de contratos y ocasional.
En la Tabla 3 y en el Gráfico 4, se detallan la distribución porcentual de la
compra de energía en los dos mercados:
Tabla No.3: Histórico de Distribución Porcentual de Compra de Energía en el Mercado
Ocasional y Contratos 2011 – 2014
*A partir del 2014 se incluye UN Guayaquil
Fuente: SISDAT-CONELEC
Elaborado por: Responsable Compra de Energía
Gráfico No.4: Histórico de Porcentaje de Compra de Energía 2011 - 2014
Fuente: SISDAT-CONELEC
Elaborado por: Responsable Compra de Energía
PERIODOEnergía Contratos
Regulados (kWh)
Energía Contrato
Privado (kWh)
Energía del
Mercado Ocasional
(kWh)
Energía Contratos
Regulados (%)
Energía del
Mercado Ocasional
(%)
2011 5.901.723.655,14 8.472.867,49 746.225.480,72 88,83% 11,22%
2012 6.213.567.938,28 8.296.985,67 329.056.119,09 95,02% 5,03%
2013 6.333.304.545,56 7.964.894,64 569.353.561,90 91,83% 8,24%
2014 10.731.330.013,71 7.312.828,18 1.137.903.068,38 90,56% 9,60%
88,83%95,02% 91,83% 90,56%
11,22%5,03% 8,24% 9,60%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
2011 2012 2013 2014
Energía Contratos Regulados (%) Energía del Mercado Ocasional (%)
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1.5.1.2. Mercado de Contratos
Este mercado está conformado por contratos regulados suscritos por los
generadores o autogeneradores con todas las Empresas de distribución, en
forma proporcional a la demanda regulada de cada una de ellas.
Gráfico No.5: Proveedores de Energía 2013
Fuente: SISDAT-CONELEC
Elaborado por: Responsable Compra de Energía
1.5.1.3. Mercado Ocasional
La generación no escindida (generadoras propias de las Empresas
Distribuidoras), la generación no convencional y la importación de energía
(Perú y Colombia) corresponden a la energía del mercado ocasional.
1.5.3 Demanda y Abonados
El área geográfica que cubre CNEL EP es de 114.194,60 km2 que representa el
45% de la extensión territorial del Ecuador, sin embargo consumió a octubre
del 2014 el 60% de la demanda de las distribuidoras del país, tal como consta
en la Tabla No. 4.
CELEC EP - HIDROPAUTE ( Cod: CHPAG ); 30,62%
CELEC EP - ELECTROGUAYAS ( Cod: CTEGG ); 12,90%
CELEC EP -HIDROAGOYAN ( Cod: CHAGG ); 12,40%
Mercado Ocasional; 9,44%
CELEC EP - TERMOESMERALDAS ( Cod: CTESG ); 8,78%
CELEC EP - TERMOGAS MACHALA ( Cod: TGMAG ); 7,86%
CELEC EP - HIDRONACION ( Cod: HNACG ); 4,70%
CELEC EP - TERMOPICHINCHA ( Cod: CTPIG ); 4,57%
TERMOGUAYAS ( Cod: TGUAG ); 2,99%
ELECAUSTRO ( Cod: EAUSG ); 1,33%
ELECTROQUIL ( Cod: EQULG ); 1,28%
INTERVISA TRADE ( Cod: ITRAG ); 0,87%;
GENEROCA ( Cod: GROCG
); 0,60%
EMAAP-Q ( Cod: EMAPG
); 0,52%
HIDROSIBIMBE ( Cod: HHIDG );
0,44%
ENERMAX ( Cod:
EMAXA );
HIDROABANICO ( Cod:
HABAA ), 0,18%
ECOLUZ ( Cod:
ELUZG ); 0,16%
Contrato Privado
(HHIDG2-El Corazón);
0,06%LAFARGE (
Cod: LCEMA ); 0,04%
ECOLUZ ( Cod: GLUZG )0%
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Tabla No.4: Demanda de Energía (MWh) – Octubre 2014
Grupo de
Consumo
DEMANDA DE ENERGÍA (MWh)
CNEL EP % Participación Resto de
Empresas % Participación TOTAL
Comercial 191.255 61,6% 118.984 38,4% 310.239
Industrial 261.012 61,0% 166.998 39,0% 428.010
Residencial 288.355 55,9% 227.334 44,1% 515.689
Alumbrado
Público 45.823 52,4% 41.646 47,6% 87.469
Otros 114.957 71,7% 45.330 28,3% 160.288
TOTAL 901.402,11 60% 600.292,71 40% 1.501.694,82
Fuente: SISDAT-CONELEC
Elaborado por: Gerencia Comercial
En la tabla No. 5 se puede apreciar que la mayor concentración de usuarios
está en el sector Residencial, teniendo CNEL EP el 50% de participación en el
mercado.
Tabla No.5: Clientes- Octubre 2014
Grupo de
Consumo
CLIENTES
CNEL EP % Participación Resto de
Empresas % Participación TOTAL
Comercial 205.680 45,3% 248.661 54,7% 454.341
Industrial 8.006 16,5% 40.500 83,5% 48.506
Residencial 2.084.042 50,8% 2.019.515 49,2% 4.103.557
Alumbrado
Público 418 81,2% 97 18,8% 515
Otros 30.237 41,9% 41.968 58,1% 72.205
TOTAL 2.328.383 50% 2.350.741 50% 4.679.124
Fuente: SISDAT-CONELEC
Elaborado por: Gerencia Comercial
La proyección 2014 -2017 del comportamiento de los clientes de CNEL EP se
muestran a continuación:
Tabla No.6: Proyección Clientes, Demanda y Ventas
Año Categoría Abonados Ventas (MWh) Facturación (USD)
Precio
medio
(ctvo
USD/kWh)
Consumo medio
(kWh/abonados)
2014 Residencial 2.102.170 3.710.893,24 360.619.170,61 9,72 1.765,27
2014 Comercial 209.493 2.380.113,84 209.703.927,95 8,81 11.361,30
2014 Industrial 8.547 3.008.147,69 226.805.631,82 7,54 351.953,63
2014 A. Público 11 591.407,68 75.916.959,11 12,84 53.764.334,55
2014 Otros 29.274 1.272.122,82 89.196.500,03 7,01 43.455,72
2014 Total 2.349.495 10.962.685,26 962.242.189,53 8,78 4.665,98
15
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Año Categoría Abonados Ventas (MWh) Facturación (USD)
Precio
medio
(ctvo
USD/kWh)
Consumo medio
(kWh/abonados)
2015 Residencial 2.208.841 3.978.552,39 416.711.072,53 10,47 1.801,19
2015 Comercial 218.799 2.536.898,69 246.858.359,59 9,73 11.594,65
2015 Industrial 8.604 3.204.215,93 268.642.673,87 8,38 372.410,03
2015 A. Público 11 595.361,08 84.670.423,48 14,22 54.123.734,65
2015 Otros 30.885 1.411.138,45 106.656.236,79 7,56 45.690,09
2015 Total 2.467.140 11.726.166,54 1.123.538.766,26 9,58 4.752,94
2016 Residencial 2.316.993 4.387.785,74 459.777.634,21 10,48 1.893,74
2016 Comercial 226.720 2.774.198,67 270.309.868,08 9,74 12.236,23
2016 Industrial 8.809 3.502.427,86 294.500.676,45 8,41 397.596,53
2016 A. Público 11 663.834,69 94.308.631,75 14,21 60.348.608,62
2016 Otros 32.251 1.562.330,53 118.280.846,54 7,57 48.442,86
2016 Total 2.584.784 12.890.577,50 1.237.177.657,04 9,60 4.987,10
2017 Residencial 2.425.292 4.900.815,36 513.742.646,40 10,48 2.020,71
2017 Comercial 234.507 3.074.561,89 299.945.479,49 9,76 13.110,75
2017 Industrial 9.013 3.880.092,30 327.132.996,90 8,43 430.499,53
2017 A. Público 11 747.282,37 106.069.763,77 14,19 67.934.761,04
2017 Otros 33.610 1.751.135,51 132.774.346,18 7,58 52.101,62
2017 Total 2.702.433 14.353.887,43 1.379.665.232,75 9,61 5.311,47
Fuente: Gerencia Comercial
Elaborado por: Gerencia Comercial
1.5.3 Pérdidas de energía
A octubre del 2014, las pérdidas de energía de CNEL EP alcanzaron el 15,79 de
la energía disponible, lo que representa el 79,5% de las pérdidas del sector, tal
como se detalla en Tabla No. 7.
Tabla No. 7: Pérdidas de Energía CNEL EP - Octubre 2014
Grupo de
Consumo
PÉRDIDAS DE ENERGÍA
CNEL EP % Participación Resto de
Empresas % Participación TOTAL
Disponible en
el Sistema
Año Móvil
(GWh)
12.952 62,5% 7.773 37,5% 20.725
Pérdidas en el
Sistema Año
Móvil (GWh)
2.045 79,5% 527 20,5% 2.572
% Pérdidas
Año Móvil 15,79% 6,77% 12,41%
Fuente: Gerencia Comercial
Elaborado por: Gerencia Comercial
16
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Con el objetivo de impulsar la reducción de las pérdidas de energía, se han
planificado la ejecución de importantes proyectos, entre los que podemos
anotar: Instalación de medidores en viviendas de clientes con consumos
convenios y en predios con conexiones directas, la Ejecución del Plan de
Recuperación de Pérdidas, Cambio de sistemas de medición de 120 v. a 240 v.
lo que además de permitir implementar el Plan de Cocción Eficiente, permitirá
la revisión integral de los sistemas de medición de nuestros clientes, logrando
así detectar cualquier tipo de anomalía, con su correspondiente
regularización.
En función de los resultados que se espera tengan la ejecución de estos
proyectos, a continuación se detalla la proyección de pérdidas de energía
2014-2017.
Tabla No. 8: Proyección Pérdidas de Energía 2014 - 2017
Año
Disponible en el
Sistema Año
Móvil (GWh)
Pérdidas en el
Sistema Año Móvil
(GWh)
% Pérdidas Año
Móvil
2014 13.031,34 2.026,36 15,55%
2015 13.812,29 2.012,50 14,57%
2016 15.039,06 2.073,61 13,79%
2017 16.604,63 2.173,28 13,09%
Fuente: Gerencia Comercial
Elaborado por: Gerencia Comercial
17
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. ENTORNO POLÍTICO
El cambio de la matriz energética ha llevado al gobierno ecuatoriano a
realizar importantes y cuantiosas inversiones en proyectos de infraestructura
eléctrica, entre los cuales podemos anotar:
a. Hidroeléctricas: Están en marcha ocho proyectos hidroeléctricos
con un costo estimado de USD 4.500 millones que duplicarían la
capacidad hidroeléctrica instalada.
b. Térmicas: Se estima que en 2017, la generación eléctrica térmica
habría quedado marginada, en mayor parte para horas de
consumo pico.
c. Sustitución del GLP: La mayor capacidad de generación
hidroeléctrica permitirá al Gobierno Nacional sustituir el consumo
de gas de uso doméstico por cocinas eléctricas de inducción,
con lo cual se eliminará el subsidio actual.
Es importante resaltar el apoyo político del Gobierno Nacional al sector
eléctrico que ha permitido la construcción de 8 proyectos de generación
hidroeléctrica cuyas fechas de terminación se estiman entre el 2015 y 2017. Las
4 más importantes son: Coca Codo Sinclair, que generará 1.500 MW;
Sopladora, que generará 480 MW; Minas San Francisco, que generará 270 MW;
y Toachi-Pilatón, que generará 253 MW.
Estas centrales de generación hidroeléctrica son la base para dotar de mejor
servicio eléctrico no sólo al gran conglomerado de consumidores actuales del
Ecuador sino también a la importante cantidad de Empresas productivas que
se espera que se asienten en el país, conforme se vaya ejecutando el cambio
de la matriz productiva impulsada por el Gobierno Nacional.
Con el aumento de generación hidroeléctrica en el país, el Gobierno Nacional
está implementando un plan para eliminar el subsidio al gas de consumo
doméstico (GLP) con la introducción de cocinas eléctricas de inducción a
precios bajos.
Adicionalmente, el gobierno nacional de forma continua, está asignando
recursos para diversos programas para el mejoramiento de la distribución y
comercialización del servicio de energía eléctrica, entre los cuales
destacamos:
18
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Programa FERUM, cuyo objetivo es incrementar la cobertura del servicio
eléctrico en sectores rurales y urbanos marginales del área de servicio
de CNEL EP.
Programa PMD, para la mejora de la calidad y confiabilidad del sistema
de distribución eléctrica a nivel de subestaciones, líneas de
subtransmisión, alimentadores primarios, redes de distribución, sistemas
de medición, entre otros.
PLANREP, programa destinado a la ejecución de proyectos para la
reducción de pérdidas de energía.
2.2. ENTORNO ECONÓMICO
El comportamiento de la economía ecuatoriana en la actualidad refleja un
entorno positivo para inversiones tanto nacionales como extranjeras debido a
que lleva una tendencia de crecimiento económico (PIB) positivo (4%) que
supera a la media de América Latina y el Caribe. El Ecuador es un país con
niveles de inflación estables lo cual facilita la planificación de negocios a largo
plazo.
La recursos petroleros como fuente de ingresos nacionales le ha permitido al
gobierno ecuatoriano mantener una política fiscal expansiva que ha sido el
motor del crecimiento interno; sin embargo, los próximos años la política fiscal
tenderá a contraerse debido a la disminución del precio del petróleo.
El Ecuador es la séptima economía de América Latina y el Caribe medida en
términos del producto interno bruto (PIB)1. Durante el período 2011-20132
registra un PIB promedio de USD 84.074 miles de millones con una tasa de
crecimiento promedio anual del 5,6%, valor que posiciona al Ecuador como la
cuarta economía de mayor crecimiento en la región después de Panamá
(9,7%), Perú (6,1%) y Bolivia (5,7%).
En términos de la importancia económica del sector de suministro de
electricidad para el Ecuador, en el período 1993-2002, esta actividad
representó, en promedio, alrededor del 1% del PIB
En el año 2013, el Ecuador registró un PIB corriente de USD 93.577 millones de
dólares, valor que, medido en precios constantes evidencia un des-
aceleramiento en el crecimiento económico comparado con los dos períodos
anteriores (2011 y 2012), años en los que la economía ecuatoriana creció en
7,8% y 5,1% respectivamente. El año 2013 el PIB creció al 4%, lo que proyecta
una tasa, optimista de acuerdo con el Banco Central del Ecuador (BCE) de
1 PIB a precios corrientes. 2 FMI, Base de datos económicos. Economic Outlook data base, 2013.
19
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
4,5% para el 2014, y una tasa más conservadora, del 4% proyectado por el
Fondo Monetario Internacional (FMI). (Ver Gráficos 6 y 7).
Sin embargo, este des-aceleramiento medido en el crecimiento del PIB no es
particular del Ecuador; según la CEPAL3, las economías de América Latina y el
Caribe en su conjunto han experimentado un crecimiento tendencial inferior al
que venían registrando en los años anteriores debido principalmente al
deterioro de la demanda externa y a un bajo crecimiento de la inversión
extranjera directa (IED) en la Región, como resultado del retorno de los
capitales a los países desarrollados.
Gráfico No. 6: Histórico del PIB Ecuador a precios corrientes en miles de millones de
USD
Fuente: Reporte Banco Central, 2013
Elaborado por: Gerencia Control de Gestión
Gráfico No. 7: Histórico de Tasa de Crecimiento Anual del PIB a Precios Constantes
Fuente: Reporte Banco Central, FMI, 2013
Elaborado por: Gerencia Control de Gestión
3 CEPAL, Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe, 2013. Disponible en http://www.cepal.org/publicaciones/xml/2/51822/BalancePreliminar2013DocInf.pdf
$ 62.520 $ 69.555 $ 79.780
$ 87.495 $ 93.577
1%
11% 15%10% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
$ -
$ 20.000
$ 40.000
$ 60.000
$ 80.000
$ 100.000
2009 2010 2011 2012 2013
Miles de millones de USD % Var
0,6%
3,0%
7,8%
5,1%
4,0%
4,5%
0,6%
3,0%
7,8%
5,1%
4,0% 4,0%
6,0%
4,6%
2,9% 2,7%3,1%
2009 2010 2011 2012 2013 2014
BCE FMI Promedio América Latina y el Caribe
20
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Tabla No. 9: PIB Constante, Tasas de Crecimiento 2011-2014*
Fuente: CEPAL, 2013
Elaborado por: Gerencia Control de Gestión
Por otro lado, Ecuador con un PIB per cápita de USD 6.154 en el año 20134, de
acuerdo con el Banco Mundial5, está ya clasificado entre las economías de
ingresos medios altos; este valor es muy cercano a la media de los países de
América Latina que bordea los USD 7.6896. Para el 2014 se prevé que el PIB per
cápita crezca en un 4% ubicándose en un valor de USD 6.417. El crecimiento
continuo y alto de la economía ecuatoriana ha propiciado un incremento del
poder adquisitivo de la población y ha mejorado la calidad de vida de los
ecuatorianos, factor que se refleja por la variación positiva del Índice de
Desarrollo Humano (IDH)7 que pasó de 0,68 en el 2007 a 0,72 en el 2012,
ubicándolo así en el puesto 89 de entre 187 países, con una clasificación de
desarrollo humano alto (PNUD, 2013).
El crecimiento tendencial del PIB ecuatoriano en el período de análisis (2009-
2014), evidencia una estructura económica estable. Incluso en el año 2009
cuando la crisis financiera mundial afectó a la región, Ecuador creció a una
tasa del 1% mientras las economías de América Latina y el Caribe decrecieron
en un promedio de 1,2%. Este crecimiento sostenido crea un ambiente estable,
4 (FMI, 2013) 5 El Banco Mundial clasifica a las economías mundiales de acuerdo al PIB per cápita en países de ingreso bajo, medio, medio alto y alto. (BM, 2014) 6 Datos promedio del PIB per cápita para el año 2013, de acuerdo con la base de datos estadísticos del FMI. 7 El IDH evalúa no solo el desempeño económico de un país, sino también los avances de la población en: salud, educación e ingresos.
País 2011 2012 2013 2014*
Argentina 8,9% 1,9% 4,5% 2,6%
Bolivia 5,2% 5,2% 6,4% 5,5%
Brasil 2,7% 1,0% 2,4% 2,6%
Chile 5,9% 5,6% 4,2% 4,0%
Colombia 6,6% 4,2% 4,0% 4,5%
Costa Rica 4,4% 5,1% 3,2% 4,0%
Cuba 2,8% 3,0% 3,0% 3,0%
Ecuador 7,8% 5,1% 3,8% 4,5%
El Salvador 2,2% 1,9% 1,7% 2,6%
Guatemala 4,2% 3,0% 3,4% 3,5%
Haití 5,6% 2,8% 4,0% 4,5%
Honduras 3,8% 3,9% 2,6% 3,0%
México 3,8% 3,9% 1,3% 3,5%
Nicaragua 5,4% 5,2% 4,6% 5,0%
Panamá 10,9% 10,8% 7,5% 7,0%
Paraguay 4,3% -1,2% 13,0% 4,5%
Perú 6,9% 6,3% 5,2% 5,5%
República Dominicana 4,5% 3,9% 3,0% 5,0%
Uruguay 6,5% 3,9% 4,5% 3,5%
Venezuela 4,2% 5,6% 1,2% 1,0%
América Latina y el Caribe 4,6% 2,9% 2,7% 3,1%
21
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
atractivo para los emprendimientos tanto públicos como privados, sobre todo
de aquellos que requieren altos niveles de inversión ya que su retorno se ve
afectado por el desempeño económico.
El 2013, Ecuador cerró con una inflación del 2,3%, el nivel más bajo registrado
en los últimos cinco períodos (2009-2013), siendo además la tasa de inflación
más baja que el promedio de la Región8 (Gráfico 8). Las tasas bajas y estables
de inflación de Ecuador tienen su origen en la dolarización; el dólar a su vez se
mantiene estable debido a la política monetaria conservadora de los Estados
Unidos.
Gráfico No. 8: Histórico de Inflación Anual Comparativa
Fuente: Reporte Banco Central del Ecuador, 2013
Elaborado por: Gerencia Control de Gestión
Con este panorama, las proyecciones del FMI colocan al Ecuador en el 2014
como el país con menor inflación de la región, con una tasa del 2,4%, seguido
de Perú y México con tasas de inflación del 2,5% y 3% respectivamente (ver
Tabla 19 y Gráfico 9). Esta tendencia genera un escenario económico
favorable para los consumidores nacionales, pero sobre todo a los
inversionistas nacionales y extranjeros que se desarrollarán en una economía
de precios estables, garantizados por la dolarización y por la fijación de los
precios de los servicios públicos (energía y agua), así como los de los
combustibles, cuyos subsidios se mantienen.
8 La tasa promedio de inflación promedio en América Latina y el Caribe fue de 29.7% en el período (2009-2013)
4,3%
3,3%
5,4%
4,2%
2,3% 2,6%
4,8%
6,5% 6,7%5,8%
6,9%6,3%
2009 2010 2011 2012 2013 2014*
Ecuador América Latina y el Caribel
22
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Gráfico No. 9: América Latina y el Caribe, inflación anual. 2013, 2014* y Promedio
(2009-2013)
Fuente: FMI, 2013
Elaborado por: Gerencia Control de Gestión
Tabla No. 10: Tasa de Inflación, América Latina 2009-2014* y Promedio (2009-2013)
Fuente: FMI, 2013
Elaborado por: Gerencia Control de Gestión
2.3. ENTORNO TECNOLÓGICO
La infraestructura tecnológica de CNEL EP se encuentra instalada en el centro
de datos de Salitral, y cuenta con las siguientes aplicaciones informáticas:
País 2009 2010 2011 2012 2013 2014* PROMEDIO
Ecuador 5,2% 3,6% 4,5% 5,1% 2,7% 2,4% 4,2%
Peru 2,9% 1,5% 3,4% 3,7% 2,8% 2,5% 2,9%
Mexico 5,3% 4,2% 3,4% 4,1% 3,6% 3,0% 4,1%
Chile 1,5% 1,4% 3,3% 3,0% 1,7% 3,0% 2,2%
Colombia 4,2% 2,3% 3,4% 3,2% 2,2% 3,0% 3,1%
Panama 2,4% 3,5% 5,9% 5,7% 4,2% 4,0% 4,3%
Bolivia 3,3% 2,5% 9,9% 4,5% 4,8% 4,1% 5,0%
Paraguay 2,6% 4,7% 8,3% 3,7% 3,2% 4,6% 4,5%
Brasil 4,9% 5,0% 6,6% 5,4% 6,3% 5,8% 5,7%
América Latina 5,9% 5,9% 6,6% 6,0% 6,7% 6,5% 6,2%
Nicaragua 3,7% 5,5% 8,1% 7,2% 7,7% 7,1% 6,4%
Uruguay 7,1% 6,7% 8,1% 8,1% 8,5% 8,6% 7,7%
Argentina 6,3% 10,5% 9,8% 10,0% 10,5% 11,4% 9,4%
Venezuela 27,1% 28,2% 26,1% 21,1% 37,9% 38,0% 28,1%
2,7%
6,7%
37,9%
2,4%
6,5%
38,0%
3,9% 6,3%
29,7%
2013 2014* PROMEDIO
23
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Tabla No. 11: Aplicaciones informáticas
ÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD C
OM
ER
CIA
L
SIST. COMERCIAL SIEEQ ORACLE 11 G
Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,
Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,
Administración, Pérdidas , SRI
SIST. COMERCIAL SICO DB2
Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,
Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,
Administración, Pérdidas , SRI
SIST. COMERCIAL INFOCEL DB2
Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,
Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,
Administración, Pérdidas , SRI
Recaudación en Líneas
Monitor transaccional MACTRANS
Permite recaudación
en línea por medio de entidades bancarias
Sistema de TELEGESTION DE
MEDIDORES EnergyAxis - ELSTER LECTURA, CORTE Y RECONEXIÓN
Facturación Electrónica
No se dispone
LECTOFACTURACIÓN
Toma de lecturas en sitio e impresión de facturas
SISTEMA DE ATENCIÖN DE
RECLAMOS BPM-SAR
ALTURA
MY SQL
Registro de reclamos, Consulta de Datos Históricos, Valores
pendientes de Cartera, Gestión de clientes inactivos y
Coactivas
Focos Ahorradores WEB Sistemas para registrar la entrega de focos ahorradores
dados por el MEER
RENOVA Oracle, DB2, INFOCEL
Sistema utilizado para
la gestión del cambio de refrigeradoras antiguas por
nuevas. Se registra la solicitudes de inspecciones, se emite
contrato y se genera las cuotas a cobrarse
Hand Helds
Toma de Lectura
FIN
AN
CIE
RO
SISTEMA GESTION
FINANCIERA CGWEB
Contabilidad General, Cuentas por pagar, Pagos a
terceros, Conciliación Bancaria, Garantías, Presupuesto
Gubernamental, Anexo Transaccional SRI, Pagos
Interbancarios SPI
Sistemas de Inventarios Varios por UN Control de Inventarios
Activos fijos CG WEB
Sistema para llevar el control de los activos fijos y bienes de
control. Permite generar actas de entrega recepción y
reportes de control
TÉC
NIC
A
Sistema de Información
Geográfica ArcGis ARCGIS / ARC FM
Sistema de GEOPORTAL SOPORTADO CON ArcMap
(Ediciones al diseño eléctrico y cartográfico), ArcCatalog
(Organizar y documentar los datos geográficos -
metadata), ArcFM (Conectividad de los elementos), ArcSDE
(Motor de base de datos Espaciales, es un software de
servidor de Esri que habilita espacialmente una base de
datos relacional)
CYME CYMDIST
Sistema Técnico de Análisis
SCADA SURVILLANCE /
SCHNEIDER Sistema de Gestión de Red Eléctrica y Subestaciones
24
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
ÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD
PER
SO
NA
L
Sistema de Control de
Nómina POLLUX
Sistema de recursos humanos permiten realizar el proceso
de liquidación de nómina y administración organizacional
Sistema de control de
Marcaciones Biométricos,
turnos y Asistencias
Oracle Sistema para el control de turnos y asistencias de los
empleados
SISTEMA DE EVALUACION
POR COMPETENCIAS COMPERS / ESOL Sistema de evaluaciones por competencias
SISTEMA DE GESTIÓN DE
SEGURIDAD Y SALUD
Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional y Protección al
Ambiente
AN
ALI
SIS
DATAMARTS en IBM
COGNOS SIEEQBI
Aplicativo de inteligencia de negocios, maneja la siguiente
información: cartera vencida, recaudación. Financiero
TIC
S
SISTEMA DE GESTION DE
MESA DE AYUDA OTRS
Sistema de registro y requerimientos de Soporte
SISTEMAS DE MONITOREO
INFRAESTRUCTURA T.I:
Herramientas de monitoreo de los servicios de
infraestructura
SISTEMA DE GESTIÓN DE
CONTROL DE INVENTARIO
TECNOLÓGICO
Sistema de Registro del Inventario Tecnológico y control de
cumplimiento de normas
AD
MIN
ISTR
ATI
VO
S
SISTEMAS DE
VIDEOVIGILANCIA IVS
Sistema de Videovigilancia Digital
Monitoreo de Vehículos
Sistema de Localización de vehículos. Permite emisión de
listados de recorridos, paradas entre otros
Página Web
Portal institucional
INTRANET WEB Portal informativo interno
Fuente: Gerencia de Tecnologías de la Información
Elaborado por: Gerencia de Tecnologías de la Información
En la Corporación, la guía de ejecución de los proyectos tecnológicos es
regida por el proyecto SIGDE donde se ha implementado proyectos como
Sistema Información Geográfico, BI, SCADA, CIS / CRM, BPM, EPM o de
mejoramiento y ampliación de la infraestructura tecnológica buscando con
esto la alta disponibilidad de los servicios, disponer de contingencia a la
operación, y mejorar la seguridad en la información
2.4. ENTORNO SOCIAL
La Corporación, se ha preocupado de diseñar y poner en marcha programas
comunicacionales orientados a que la población de nuestra área de servicio,
esté debidamente informada sobre los procedimientos y facilidades
informáticas para solicitar el servicio eléctrico, en la correcta instalación de la
25
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
red eléctrica domiciliaria, en el buen uso de la energía eléctrica, en la
necesidad de su ahorro permanente y en los riesgos que tienen las conexiones
clandestinas y el uso inadecuado de la infraestructura eléctrica pública en
general.
Las campañas informativas en medios de comunicación escrita, de radio y de
televisión han sido muy eficaces y le han permito a la Corporación concientizar
a la ciudadanía sobre el uso correcto de la energía eléctrica.
Adicionalmente, CNEL EP será uno de los actores principales en la
consolidación de proyectos multilaterales e interinstitucionales para desarrollo
del sector agrícola del Ecuador. Uno de los principales mega-proyectos es
Trasvase Río Daule-Pedro Carbo que habilitará el riego para una extensa zona
de alto potencial agrícola de aproximadamente 48.600ha, beneficiando así
directa o indirectamente a una población de alrededor de 110.000 habitantes
en los sectores de Colimes, Paján, Santa Lucía, Pedro Carbo, Isidro Ayora y
Lomas de Sangentillo. La demanda eléctrica requerida alcanza 74MW entre
las estaciones de bombeo Río Daule (36MW), Bucay (18MW), y Valle de la
Virgen (20MW).
Otro mega-proyecto de desarrollo nacional es el Plan de Aprovechamiento y
Control de Agua en la Provincia de Los Ríos Pacalori el cual tendrá un área de
influencia aproximada de 170.000ha beneficiando a 183.835 personas que
garantizará agua para consumo humano y favorecerá el control de
inundaciones en las zonas de Lechugal, Chojampe, Aguacatal, Pueblo Viejo,
Macul, Maculillo, Mocache, Garzas, Mangas Saibas, y La Angostura. La
demanda eléctrica requerida alcanza 48MW entre los trasvases Calabí
(17.5MW) y Quevedo (30.5MW).
Todos estos proyectos, sumados a los de fortalecimiento del sistema de
subtransmisión y distribución, de expansión, entre otros, permitirán aportar de
gran manera al cumplimiento de los objetivos de la Estrategia Nacional para la
Igualdad y la Erradicación de la Pobreza difundida por la Senplades en
noviembre de 2014.
2.5. FUSIÓN POR ABSORCIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PÚBLICA GUAYAQUIL A
CNEL EP
El 17 de septiembre del 2014, mediante sesión virtual de Directorio se aprobó la
fusión por absorción de la Empresa Eléctrica Pública de Guayaquil EP, a la
Empresa Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP,
entrando en vigencia la misma el 29 de septiembre del 2014.
26
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Para afianzar el proceso de fusión y así lograr consolidar a la nueva Unidad de
Negocio Guayaquil, se están realizando varios trabajos internos, entre los
cuales podemos anotar.
Financiero: Homologación de cuentas, consolidación de estados financieros,
inventarios, instalaciones, revisión de temas tributarios, entre otros.
Comercial: Parametrización del sistema comercial de la UN Guayaquil con
información de CNEL, de los puntos de recaudación, integración de procesos
de recaudación, atención al cliente, centro de contacto, entre otros.
Técnico: Integración de los puntos de energía de la UN Guayaquil,
consolidación de indicadores corporativo, integración eléctrica, entre otros.
Tecnología: Implantación de infraestructura tecnológica unificada, integración
de redes de datos, implementación de políticas unificadas.
Talento Humano: Homologación de cargos, nuevo modelo de gestión
integrado de talento humano, entre otros
De igual forma en los demás procesos: administrativos, de comunicación, y de
control se está trabajando arduamente para una óptima etapa de transición.
2.6. ACTORES INVOLUCRADOS
La Empresa Eléctrica Pública Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP,
mantiene relaciones con diversos actores con quienes recibe o entrega
servicios, bienes, productos o información. La interacción con los actores está
determinada en los diferentes cuerpos legales que existen para la actividad
eléctrica.
Tabla No. 12: Identificación de involucrados
INVOLUCRADOS FUNCIONES EXPECTATIVAS
DIRECTORIO Establecer políticas, metas y
aprobar presupuesto institucional.
Cumplimiento de Plan Estratégico,
Planes Operativos y de Inversión de
CNEL EP.
MICSE
Coordinar y retroalimentar a
través del MEER el desarrollo de la
sociedad, comunidad, y clientes
en general.
Cumplimiento de políticas
intersectoriales.
MEER Dictar mandatos, políticas y
directrices de gestión del sector. Cumplimiento de políticas sectoriales.
SENPLADES Dictar las políticas públicas para
la planificación institucional.
Se desarrolle una cultura de
planificación alineada al Plan
Nacional de Buen Vivir.
27
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
INVOLUCRADOS FUNCIONES EXPECTATIVAS
ARCONEL
Responder a las regulaciones en
materia técnica, comercial,
económica, y medio ambiental
Cumplimiento de las regulaciones.
MINISTERIO DE
FINANZAS
La provisión de fondos
económicos.
Utilización óptima y oportuna de los
recursos asignados.
CELEC EP
Coordinar la operación y
mantenimiento del sistema
eléctrico en alta tensión,
transformación y media tensión y
la coordinación de protecciones.
Coordinar la operación y
mantenimiento del sistema eléctrico
en alta tensión, transformación y
media tensión y la coordinación de
protecciones.
INSTITUCIONES
PÚBLICAS Dar y recibir servicios.
Unificar esfuerzos para el
mejoramiento de las instituciones.
MUNICIPIOS Coordinar la expansión. Mejorar el servicio a la comunidad.
COMUNIDAD Socializar proyectos y cultura de
uso racional de la energía.
Aprovechar los beneficios de los
proyectos ejecutados y del servicio
recibido.
CLIENTES Dar un servicio de calidad Recibir un servicio de calidad con
calidez.
Fuente: Gerencias Corporativas
Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión
Gráfico No. 10: Relación Influencia-Impacto de involucrados
Fuente: Gerencias Corporativas
Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión
Impacto
Influencia
Bajo Alto
Alto MEER
MICSESENPLADES
MFIN
ARCONEL
CELEC
COMUNIDAD
CLIENTES
DIRECTORIO
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
2.6. ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)
La formulación de los objetivos y estrategias está sustentada en el análisis de la
situación actual de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación
Nacional de Electricidad CNEL EP, que se describe a continuación, y se
fundamenta en aspectos comunes de las Unidades de Negocio, y otros
aspectos significativos e importantes para la Corporación:
FORTALEZAS:
Personal clave con experiencia en el sector eléctrico: La estructura
organizacional de CNEL EP se sustenta en funcionarios esencialmente
técnicos con conocimiento y trayectoria en el sector.
Existencia de Unidades de Negocio con buenas prácticas: Las Unidades
de Negocio han desarrollado buenas prácticas que pueden ser
compartidas y aprovechadas entre sí para la mejora de la gestión.
Administración corporativa: La administración corporativa permite
coordinar de mejor manera las diversas actividades de las Unidades de
Negocio que la constituyen, contribuyendo a la estandarización de los
procesos de la Corporación.
Adquisición de bienes o servicios considerando economías de escala: El
manejo corporativo de CNEL EP, permite atender las necesidades de las
Unidades de Negocio, mediante la adquisición de bienes y servicios en
volumen, generando economías de escala y el consecuente
abaratamiento de los productos que cubren dichas necesidades.
Incorporación de la Unidad de Negocio Guayaquil: La incorporación de
esta nueva Unidad de Negocio (Ex Empresa Eléctrica Pública
Guayaquil), permitirá compartir las mejores prácticas, fortaleciendo la
gestión de los diferentes procesos.
Existencia de sistemas de información centralizados e integrados:
Actualmente el hardware y software de la Corporación se encuentra
ubicado en un data center, el cual está en proceso de cumplimiento
de normas técnicas para ser considerado TIER3, contando para esto
con infraestructura informática moderna y escalable.
29
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
DEBILIDADES:
Falta de estructura orgánica para administración por procesos: La falta
de una estructura orgánica aprobada acorde a las nuevas exigencias
en función del nuevo modelo gestión para el sector eléctrica, ha
generado una ausencia de herramientas administrativas que aseguren
una óptima administración del talento humano, produciendo niveles
limitados de coordinación y comunicación interna:
Ausencia de una contratación colectiva única: Se ha venido trabajando
en un contrato colectivo único a fin de regular de mejor manera las
relaciones laborales, ya que a la fecha existen 10 contratos colectivos
con una marcada diferencia de los beneficios entre ellos, que incide en
el desempeño de las labores normales de la organización.
Falta de estandarización de herramientas tecnológicas
complementarias: Existen diversas herramientas tecnológicas en las
Unidades de Negocio que no están estandarizadas, ni homologadas
(Sistema Comercial, Nómina, Control de Bodegas, Módulo de Control
de gestión de fallas)
Obsolescencia y falta de mantenimiento de redes: La infraestructura
física de la red de distribución eléctrica en mal estado, redes
secundarias convencionales, la falta de concientización del usuario al
utilizar la energía mediante conexiones ilegales y la manipulación a los
sistemas de medición, han generado históricamente altos niveles de
pérdidas de energía, lo que representa la reducción de importantes
recursos económicos para la empresa, que bien podrían ser invertidos
en el mejoramiento de su red de distribución y en la ejecución de
planes de mantenimiento.
Limitaciones en los canales de recaudación: La empresa debe realizar
una revisión exhaustiva de las mejores alternativas, que permitan
manejar con eficiencia la recaudación de los valores por concepto de
venta de energía, combinando el uso de las ventanillas de recaudación
de la empresa con otras alternativas disponibles en el mercado, lo que
además permitirá mejorar la percepción del cliente respecto de la
calidad de servicio de CNEL EP.
Falta de un adecuado enfoque al cliente: La empresa no ha venido
midiendo los niveles de satisfacción del cliente en forma permanente y
estandarizada, salvo iniciativas individuales de ciertas Unidades de
Negocio. Con el diseño de la estructura por procesos y su posterior
30
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
implementación, la organización se orientará hacia el enfoque al
cliente haciendo uso de prácticas de calidad.
Ausencia de planes de capacitación integrales: En la actualidad se
implementan planes de capacitación, sin realizar una identificación
integral de las necesidades individuales y de la Corporación.
Débil sistema de planificación operativa de las unidades de negocio:
Las características de la Corporación, integrada por Unidades de
Negocio, distribuidas en una extensa área geográfica, vuelve necesario
estandarizar estrategias y generar planes operacionales consistentes
con los objetivos corporativos, lo que permitirá mejorar los niveles de
eficiencia y productividad de la empresa en su conjunto.
Débil y no estandarizado sistema de control de gastos: Debido a que la
empresa no cuenta con una adecuada racionalización del gasto
operativo, es necesario implementar una política de análisis y control de
la calidad del gasto, con el fin de utilizar los recursos en actividades de
alto impacto para la organización.
Falta completar modelo de comunicación Corporativo: Se evidencian
problemas de comunicación entre las Unidades de Negocio y la Oficina
Central por la falta de coordinación y del manejo del concepto
Corporativo que afecta la eficiencia y productividad organizacional.
Diferentes culturas organizacionales en las UN: La existencia de culturas
organizacionales diferentes en las Unidades de Negocio, limitan la
consolidación de un comportamiento corporativo.
Existencia de personal operativo con deficiencias en su gestión: En la
empresa existe personal que ingresó sin una evaluación previa de sus
competencias y habilidades en la época en que las Unidades de
Negocio eran empresas distribuidoras independientes, lo cual afecta en
la productividad de la Corporación y en sus resultados.
Débil imagen empresarial: La percepción general de los usuarios
respecto de la calidad de servicio que le brinda CNEL EP no muestra
resultados satisfactorios; por lo que la empresa deberá hacer todas las
acciones técnicas y administrativas necesarias, con el fin de mejorar los
niveles de satisfacción del cliente y por tanto la imagen corporativa.
Falta de respuesta oportuna ante falla de los sistemas información: No
existen equipos suficientes para responder ante una contingencia.
31
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Alta rotación de personal: Esto dificulta la consolidación de equipos de
trabajo en los diferentes procesos de la empresa.
Débil aplicación del marco jurídico ante conexiones ilegales: Una vez
que existe un marco jurídico que permite fuertes sanciones a los usuarios
con conexiones ilegales en redes eléctricas, aún es débil su aplicación.
OPORTUNIDADES:
Existencia de proyectos de TICs en el sector eléctrico: El Sistema
Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica, SIGDE, impulsado
por el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, MEER, tiene por
objetivo la homologación de la gestión en las diversas empresas del
sector eléctrico ecuatoriano con el soporte de varios proyectos
tecnológicos tales como: BI, SCADA, CIS / CRM, BPM, EPM
Voluntad política para la inversión estatal en el Sector Eléctrico: Entre los
principales objetivos de sectores estratégicos, consta el incrementar la
cobertura y mejorar la calidad del servicio que proveen las empresas
distribuidoras de electricidad a nivel nacional, para lo cual el Gobierno
Nacional entrega importantes recursos para inversiones que deben ser
convenientemente encaminadas por CNEL EP para ejecutar sus
proyectos a mediano y corto plazo, lo cual permitirá aportar al cambio
de la Matriz productiva.
Existencia de institucionalidad pública y privada en el ámbito eléctrico:
Existe cooperación de las universidades, empresas y de otras
instituciones públicas y privadas, que está siendo aprovechada y debe
ser fortalecida por CNEL EP a fin de mejorar la capacidad de gestión.
Estabilidad de Mercado: Tener un mercado con alto consumo per
cápita, que permite mejorar la liquidez.
Existencia de normatividad y voluntad política para la gestión
empresarial del sector eléctrico: La Ley Orgánica de Empresas Públicas,
la Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, y demás
normativas, viabilizan la gestión de CNEL como parte de las empresas
públicas del estado ecuatoriano.
32
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
AMENAZAS:
Falta de adecuada coordinación normativa y regulatoria: Falta de
coordinación institucional durante la preparación de Ordenanzas
Municipales que afectan el desempeño del sector eléctrico, lo que en
ciertos casos impide o dificulta el accionar de la Corporación.
Los entes de control y de regulación externo no ven a CNEL como una
sola institución: Persisten los requerimientos de información, proyectos,
reuniones y otros, de los entes de control a las Unidades de Negocio sin
el conocimiento de la Oficina Central, lo cual hace que no exista una
debida coordinación entre las partes.
Rotación de cargos directivos del sector eléctrico: Constantes cambios
en el personal que ocupa cargos directivos en el sector eléctrico, lo que
impide planificar estrategias de mediano y largo plazo.
Fuga de talentos: Se han presentado pérdidas de personal capacitado
y entrenado ante mejores propuestas salariales de otras empresas del
sector eléctrico público y privado.
Limitación de recursos para operación y mantenimiento: Los recursos
que se generan anualmente a través de la tarifa, no son suficientes para
atender de forma inmediata, los niveles de obsolecencia actuales de la
red y alumbrado público.
Persistencia de la cultura de no pago: Esta amenaza se fundamenta en
la falta de concientización por parte de los consumidores, en ciertas
áreas de concesión de CNEL EP, respecto al cumplimiento de sus
obligaciones; y, en la falta de recursos económicos por parte del
usuario final. La empresa debe implementar una política adecuada de
socialización con la comunidad, y un despliegue publicitario que
permita concientizar a los usuarios de la obligación de pago de sus
planillas en forma oportuna, lo que contribuirá a mejorar los niveles de
recaudación y evitará el incremento de la cartera vencida.
Riesgo de acceso no autorizado a los sistemas informáticos (hackers):
La infraestructura tecnológica y la información contenida puede ser
objeto de ataques externos, para lo cual la Corporación deberá estar
debidamente preparada.
33
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
2.7. PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017
El régimen de desarrollo y el sistema económico social y solidario, de acuerdo
con la Constitución del Ecuador, tienen como fin alcanzar el Buen Vivir; la
planificación es el medio para alcanzar este fin. Uno de los deberes del Estado
es “planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza, promover el
desarrollo sustentable y la redistribución equitativa de los recursos y de la
riqueza, para acceder al Buen Vivir”.
El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, se propone, en síntesis, consolidar el
Estado democrático y el poder popular, garantizar los derechos y las libertades
del Buen Vivir, y transformar el sistema económico y productivo.
Los Objetivos que las instituciones del estado definan, deberán estar alineados
a las políticas del sector al que pertenezcan, los cuales a su vez deberán estar
alineadas a las Agendas Intersectoriales y al Plan Nacional del Buen Vivir.
Políticas del Sector Eléctrico: Incrementar la oferta de generación y transmisión
eléctrica, Incrementar el uso y producción eficiente de la energía eléctrica,
Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico
en el sector eléctrico, Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de
energía eléctrica, y Reducir los impactos socio-ambientales del sistema
eléctrico.
Políticas de las Agendas Sectoriales: Incrementar la eficiencia, suficiencia y
renovabilidad energética, Incrementar la industrialización, tecnificación y
formalización de la actividad minera, Incrementar la conservación y uso
eficiente del agua, Incrementar el uso de las TIC en beneficio de la
ciudadanía, Incrementar la cobertura de los servicios públicos de electricidad,
tecnologías de la información y comunicación y agua para sus diferentes usos,
Incrementar la protección de ecosistemas naturales y los servicios ambientales,
Reducir la contaminación ambiental proveniente del uso de los recursos
naturales a los límites permisibles, e Incrementar el consumo consciente,
sostenible y eficiente dentro de los límites del planeta.
34
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
CAPÍTULO III
3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN
3.1. MISIÓN
3.2. VISIÓN
Brindar el servicio público de distribución y
comercialización de energía eléctrica para generar
bienestar a nuestros consumidores y contribuir al
desarrollo del país, con talento humano
comprometido, tecnología de punta, innovación y
respeto al ambiente.
Al 2017 ser una Empresa líder en la prestación del
servicio eléctrico en el Ecuador, reconocida por su
calidad, cobertura y eficiencia.
35
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
3.3. VALORES
Tabla No. 13: Valores Corporativos
VALOR DEFINICIÓN
INTEGRIDAD Proceder y actuar con coherencia entre lo que se
piensa, se siente, se dice y se hace, cultivando la
honestidad y el respeto a la verdad.
TRANSPARENCIA Acción que permite que las personas y las
organizaciones se comporten de forma clara,
precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus
derechos y obligaciones, principalmente la
contraloría social.
CALIDEZ
Formas de expresión y comportamiento de
amabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía en la
atención y el servicio hacia los demás, respetando
sus diferencias y aceptando su diversidad.
SOLIDARIDAD
Acto de interesarse y responder a las necesidades
de los demás.
COLABORACIÓN Actitud de cooperación que permite juntar
esfuerzos, conocimientos y experiencias para
alcanzar los objetivos comunes.
EFECTIVIDAD Lograr resultados con calidad a partir del
cumplimiento eficiente y eficaz de los objetivos y
metas propuestas en su ámbito laboral.
RESPETO Reconocimiento y consideración a cada persona
como ser único/a, con intereses y necesidades
particulares.
RESPONSABILIDAD Cumplimiento de las tareas encomendadas de
manera oportuna en el tiempo establecido, con
empeño y afán, mediante la toma de decisiones de
manera consciente, garantizando el bien común y
sujetas a los procesos institucionales.
LEALTAD Confianza y defensa de los valores, principios y
objetivos de la entidad, garantizando los derechos
individuales y colectivos.
Fuente: Código de Ética para el buen vivir de la función ejecutiva.
Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión
36
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
3.4. POLÍTICAS INSTITUCIONALES
Las políticas con las cuales se guiará el accionar de la empresa son:
1. Expandir, operar y mantener el sistema de distribución con
calidad.
2. Promover el consumo eficiente de energía eléctrica y la cultura
de pago del servicio.
3. Contribuir con la responsabilidad social y ambiental
4. Optimizar los costos fijos y variables.
5. Fomentar el hábito de la planificación dentro de la Corporación.
6. Aumentar la recaudación sobre la base de una facturación y
gestión de cobro óptimas
7. Homologar y optimizar procesos y procedimientos
37
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
CAPÍTULO IV
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La organización ha definido de forma participativa los objetivos estratégicos
para el período 2015-2017 y se detallan a continuación:
Objetivo I: Incrementar la cobertura del servicio eléctrico.
Objetivo II: Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción
del cliente.
Objetivo III: Incrementar la recaudación
Objetivo IV: Reducir las pérdidas de energía.
Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética.
Objetivo VI: Incrementar la cultura de innovación y gestión del
conocimiento.
Objetivo VII: Incrementar el cumplimiento de los compromisos de
responsabilidad social empresarial.
Objetivo VIII: Incrementar la eficiencia institucional
Objetivo IX: Incrementar el desarrollo del Talento Humano.
Objetivo X: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
4.2. MAPA ESTRATÉGICO
Gráfico No. 11: Mapa Estratégico
4.3. ESTRATEGIAS
Objetivo I: Incrementar la cobertura del servicio eléctrico.
Estrategia 1.1: Planificar la infraestructura eléctrica para el corto, mediano y
largo plazo.
La importancia de la planificación radica en que permite una
alineación entre las necesidades institucionales y los objetivos
nacionales.
Hasta el 31 de marzo de cada año CNEL EP debe presentar al
ARCONEL, el Plan de Expansión del servicio para un horizonte de 10 años
el cual contiene el cronograma de obras y de inversiones a nivel de
subtransmisión y distribución para cubrir las necesidades de
electrificación de su área de servicio.
Los proyectos priorizados del Plan de Expansión son aprobados por el
ARCONEL, MEER y SENPLADES. El MEER canaliza el pedido de los recursos
económicos al MINFIN quien los asigna de acuerdo a las
disponibilidades de la caja fiscal. La ejecución de los proyectos permite
incrementar la cobertura del servicio.
39
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 1.2: Mejorar la sinergia interinstitucional para atender
necesidades eléctricas no identificadas.
Los GAD´s y otras instituciones son receptores de solicitudes de
cobertura de las necesidades básicas insatisfechas. Se trata de
coordinar los esfuerzos institucionales para atender los requerimientos
eléctricos de la población del área de servicio de CNEL mediante
acuerdos, convenios o la puesta en práctica de determinados
procedimientos.
La identificación de las necesidades de electrificación mediante la
interacción institucional permite fortalecer el catálogo de proyectos de
inversión, cuya ejecución aumenta la cobertura del servicio.
Estrategia 1.3: Estructurar y ejecutar planes de expansión.
Las obras en los planes de expansión son aprobadas por el ARCONEL,
para lo cual se requiere que estén correctamente estructurados,
incluyendo los estudios actualizados previos a la construcción.
Una vez aprobados, y asignados los recursos, la ejecución oportuna de
las obras, permitirá atender los requerimientos de los clientes de la
Corporación.
Objetivo II: Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del
cliente.
Estrategia 2.1: Homologar, estandarizar y automatizar las subestaciones.
Homologar conforme a los diseños y especificaciones del MEER la
construcción de subestaciones y su equipamiento, incluyendo la
automatización con sistema SCADA, utilizando tecnología de última
generación.
Las nuevas subestaciones que ingresen al sistema deberán tener todo su
equipamiento homologado, lo que permitirá minimizar el tiempo de
contratación y de construcción, y por lo tanto atender la expansión de
la carga más rápido.
Estrategia 2.2: Fortalecer los centros de operaciones.
Se requiere fortalecer los centros de operaciones donde se concentra la
atención técnica del sistema eléctrico, con el propósito de maniobrar
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
los equipos a través del sistema SCADA, el cual permitirá observar el
sistema, controlando que las salidas de servicio eléctrico sean atendidas
con prontitud. Esto a su vez permitirá disminuir el indicador TTIK y mejorar
el tiempo de respuesta para atención a las fallas.
Estrategia 2.3: Implementar grupos de trabajo 24/7.
Se requiere personal de operación que trabajen en horario fuera de las
horas laborables atendiendo y solucionar problemas técnicos.
Esta acción es complementaria a la implementación de centros de
operaciones; éstos deben trabajar 24/7 así como cuadrillas de
operación que estén atentas a solucionar los posibles problemas
eléctricos.
Estrategia 2.4: Instalar dispositivos de protección automática y
seccionamiento en el sistema eléctrico.
Se necesita la instalación de equipos de protección en el sistema con
reconexión automática, lo cual permitirá disminuir considerablemente
las frecuencias y los tiempos de las interrupciones.
Estrategia 2.5: Fortalecer y evaluar sistemática y periódicamente el nivel
de satisfacción de los clientes.
Para el fortalecimiento de nivel de satisfacción de los clientes y una
toma de decisiones adecuada, se deben realizar encuestas que nos
permitan conocer de primera mano, las acciones que se deben realizar
para la mejora de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes.
Estrategia 2.6: Homologar los procesos comerciales e iniciar proceso de
implementación de sistema comercial único.
Continuar con la homologación de los procesos comerciales en las
Unidades de Negocio, lo que permitirá realizar evaluaciones
estandarizadas, controles y monitoreo que brinden una atención de alta
calidad a nuestros clientes, tomando en consideración la
implementación del nuevo sistema comercial único.
41
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 2.7: Planificar e implementar el mantenimiento del sistema
eléctrico.
Anualmente se deben realizar los planes de mantenimiento de
subtransmisión, subestaciones y distribución, en base a los presupuestos
definidos.
Para disminuir el índice FMIK y mejorar la satisfacción al cliente, es
necesario que se cumpla con el plan de mantenimiento anual. De esta
forma disminuimos la probabilidad de falla en las líneas y subestaciones.
Estrategia 2.8: Mejorar los procesos de compras corporativas para
operación y mantenimiento.
Es necesario que los materiales de mantenimiento se adquieran
mediante compras corporativas, lo cual permite una disminución de los
costos y una homologación de los equipos y materiales.
El sistema de compras corporativas debe comenzar antes del inicio del
año corriente para tener los materiales (con entregas parciales) desde
el primer mes del año.
Estrategia 2.9: Implementar sistema de indicadores en la atención a
clientes
Llevar un control estadístico permanente que permita cumplir con la
atención de servicios a los clientes en los tiempos determinados por el
ARCONEL, y tener el stock suficiente de equipos y materiales que
permitan atender los requerimientos de la ciudadanía, con lo cual se
logrará reducir reclamos y posibles hurtos de energía.
Objetivo III: Incrementar la recaudación.
Estrategia 3.1: Difundir y fomentar el uso de los puntos de recaudación.
Campañas de información a través de los medios de comunicación
que lleguen a todos nuestros clientes en el área de servicio, realizar
socializaciones en campo, contar con anuncios publicitarios, folletos
informativos y actualizar de forma constante en las planillas los puntos
disponibles de cobro y atención a clientes.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 3.2: Aumentar y diversificar los puntos de recaudación.
Gestionar con sectores financieros, comerciales, GADs con la firma de
convenios que permitan incrementar los puntos de recaudación, los
centros de atención de reclamos (CAR) y servicios.
Estrategia 3.3: Mejorar los procesos de recaudación y recuperación de
cartera.
Se necesita la homologación de las políticas comerciales para la mejora
de los procesos de corte, reconexión y retiro del servicio en todas las
Unidades de Negocio.
De igual forma, se deberá depurar, sanear y recaudar la cartera de las
Unidades de Negocio, con la ayuda de grupos de trabajo que
analicen, depuren y recuperen valores correspondientes a cartera
vencida, todo aquello mediante la herramienta BPM (Business Process
Management).
Estrategia 3.4: Implementar esquemas de medición prepago.
Con el fin de mejorar la recaudación y prevenir el robo de energía, se
ampliará el proyecto de medición prepago iniciado como planes
pilotos.
Objetivo IV: Reducir las pérdidas de energía.
Estrategia 4.1: Fortalecer los recursos humanos y tecnológicos de las
unidades de control especializados.
Los Grupos de Control de Energía de las Unidades de Negocio de CNEL
EP, no están bien estructurados ni equipados de manera adecuada
para el desarrollo normal de los trabajos de control y regularización que
deben realizar en los sistemas de medición y a los usuarios ilegales del
servicio eléctrico; por lo que es urgente proporcionar los siguientes
recursos: equipos de contrastación, herramientas, vehículos, equipos de
seguridad, entre otros, que permitan utilizarlos para el desarrollo de las
actividades operativas de control de energía en las Unidades de
Negocio.
Con el equipamiento y capacitación del personal que conforman los
grupos de control de energía de las Unidades de Negocio de CNEL EP,
se podrá realizar controles de manera eficaz y eficiente. Así también, se
capacitará en los procedimientos homologados a implementarse en
todas las Unidades.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 4.2: Depurar y mantener actualizado el catastro de clientes.
Una base real de catastro, y procesos de actualización claramente
definidos, nos permitirá ubicar, enrutar y actualizar de manera continua
los datos del cliente (información geo referenciada), logrando reducir
considerablemente errores en la facturación.
La estrategia incluirá trabajos de oficina (cruce de información) y de
campo (inspecciones), coordinando con las distintas áreas comerciales
proveedoras de información, así como de instituciones externas.
Estrategia 4.3: Implementar procesos de Lectofacturación y control de
lecturas.
Adoptar los servicios de toma de lectura con sistemas de
lectofacturación a clientes residenciales, lo cual nos permitirá: reducir los
costos y tiempos en el proceso de facturación, contar con información
real, reducir reclamos por errores, incrementar los valores en la
recaudación y facturación, realizar un control permanente de los
clientes y la toma de correctivos inmediatos de las novedades
encontradas en campo.
Además se deberá realizar una permanente supervisión y control a las
tomas de lectura y facturación a los clientes que no tengan sistema de
lectofacturación.
Estrategia 4.4: Fortalecer los sistemas de medición inteligente (AMI).
Fortalecer los sistemas de medición inteligente en zonas de clientes
masivos de alto consumo y clientes especiales.
Esto permitirá mejorar y automatizar los procesos de facturación,
recaudación, corte y reconexión, entre otros.
Estas justificaciones son posibles por el monitoreo remoto, la capacidad
de hacer corte y reconexión remotamente en clientela masiva, y a la
emisión de alarmas respecto de manipulación sobre el sistema de
medición.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 4.5: Blindar la red secundaria.
Las redes secundarias desnudas son fáciles de violentar por parte de los
clientes, por esta causa se deben blindar dichas redes, usando
materiales de óptima calidad.
Esto impide que el cliente manipule la red secundaria, logrando
minimizar en esta etapa, el hurto de energía.
Estrategia 4.6: Establecer y ejecutar planes anuales de control de
clientes industriales y masivos.
Se ejecutarán planes de revisión y supervisión a nuestros clientes, con
mayor énfasis a la clientela especial, debido a que representa el mayor
bloque de energía facturada de la Corporación. Se establecerán
procedimientos para la inspección, control e instalación de equipos de
medición, con mayor énfasis en las Unidades de Negocio con
indicadores de pérdidas de energía mayores al promedio (Manabí, Los
Ríos, Esmeraldas y Sucumbíos).
Estrategia 4.7: Establecer y ejecutar el plan de optimización del sistema
de distribución
El plan de optimización del sistema de distribución tiene entre sus
principales actividades, la ubicación de capacitores, conductor óptimo,
ubicación de transformadores en secundarios, ubicación de
seccionamientos, mantenimientos preventivos, entre otros.
Todas estas acciones que permiten disminuir las pérdidas técnicas de
energía, necesitan además de un personal de ingenieros eléctricos que
estén trabajando con programas técnicos sobre la red, realizando
estudios y análisis para minimizar pérdidas.
Estrategia 4.8: Mejorar el factor de potencia.
El mejoramiento del factor de potencia contribuirá a reducir las
pérdidas de energía a nivel de subtransmisión y distribución. Se sugiere
que la política de la corporación sea mantener un factor de potencia
superior a 0.97 por unidad en atraso.
45
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética.
Estrategia 5.1: Intensificar las campañas vigentes de sustitución de
equipos de baja eficiencia energética por equipos de alta eficiencia.
Intensificar la sustitución de cocinas, duchas y refrigeradoras de baja
eficiencia energética por altamente eficientes.
Para el programa PEC (Programa de Eficiencia Energética para
Cocción por Inducción), se estima un ahorro para el país superior a los
USD 700 millones por año y para el programa de duchas un ahorro
superior a los USD 100 millones por año.
Estrategia 5.2: Completar la sustitución de luminarias de baja eficiencia
en el servicio de alumbrado público general.
Se estima que la Corporación aún cuenta con aproximadamente 43.000
luminarias de mercurio de baja eficiencia, las cuales deberán ser
sustituidas por luminarias de mejor eficiencia (sodio o led) previo análisis
de costo beneficio.
Estrategia 5.3: Realizar campañas de sensibilización, información y
formación sobre el ahorro energético, dirigida a los consumidores
finales.
El compromiso del consumidor es fundamental para lograr el
incremento sostenido de la eficiencia energética. Para ello es
importante realizar campañas de sensibilización que le informen al
ciudadano las acciones que están a su alcance para contribuir al
ahorro de la energía y la eficiencia energética.
Estrategia 5.4: Desarrollar, adoptar e implementar normativas internas
para garantizar el ahorro y la eficiencia energética en la institución.
Es importante que la Corporación cuente con una normativa interna
que permita definir políticas para desarrollar una cultura de ahorro y
eficiencia energética tales como: adquisición de equipos con eficiencia
de clase A en toda la Corporación, limitar la temperatura en el interior
de los espacios climatizados, iluminación eficiente en los edificios de la
Corporación, requerir a los proveedores el etiquetado energético del
equipamiento adquirido, instalar sistemas de administración de la
46
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
energía en la infraestructura física de la Corporación (Redes
Inteligentes).
Estrategia 5.5: Aumentar la eficiencia operacional del sistema de
alumbrado público general (sistemas electrónicos de ahorro).
El mercado dispone de equipos electrónicos y sistemas de potencia
variable que permiten programar el funcionamiento operativo de las
luminarias en función de la densidad del tráfico y su relación con las
horas del día.
Estrategia 5.6: Propiciar la implementación de nuevos planes de
sustitución de equipos de baja eficiencia por equipos altamente
eficientes.
Se deberán realizar nuevas propuestas para incrementar la eficiencia
energética para así ponerlas a consideración de los diferentes
organismos del sector eléctrico (sustitución de los focos de los semáforos
con focos LED, sustitución de acondicionadores de aire de baja
eficiencia, entre otros)
Objetivo VI: Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento.
Estrategia 6.1: Compartir y mantener el conocimiento, mejores prácticas
y experiencias en la organización.
Para asegurar un conocimiento profundo de la empresa, es necesario
captar, almacenar, compartir y asegurar la comprensión del
funcionamiento de la institución, basado en tecnologías para la
administración del conocimiento.
Estrategia 6.2: Motivar la creatividad del talento humano.
Promover ambientes creativos que permitan generar ideas innovadoras,
además de implantar esquemas de reconocimiento a las mejores ideas
como forma de incentivar al personal.
Estrategia 6.3: Fortalecer la aplicación de la mejora continua
institucional
Los procesos de mejora continua son una gran fuente de generación de
ideas innovadoras, pues son a través de éstas que se logran cambios
importantes en las instituciones. La implementación de las acciones de
mejora, deberán estar basadas en el uso de tecnología de vanguardia.
47
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Objetivo VII: Incrementar el cumplimiento de los compromisos de
responsabilidad social empresarial.
Estrategia 7.1: Implantar un Plan de Manejo Ambiental Integral.
Esta estrategia busca la implementación de Planes de Manejo
Ambiental que cumplan con la normativa ambiental tanto en el ámbito
de comercialización y distribución de energía eléctrica en la
Corporación, así como con normativa general de gestión de desechos
sólidos y reducción de consumo. Esta integralidad se aterriza en el
cumplimiento ambiental, de seguridad y salud ocupacional y de
calidad. Además de su articulación con las políticas públicas.
Estrategia 7.2: Adoptar esquemas de Participación Ciudadana en los
proyectos de inversión.
Esta estrategia busca adoptar esquemas de Participación Ciudadana
en los proyectos de inversión, en donde la Corporación integra a la
ciudadanía en el proceso de socialización para la toma de decisiones
referentes a los proyectos que la Corporación implemente en las
comunidades de su área de concesión, considerando disposiciones
normativas.
Estrategia 7.3: Incorporar mano de obra comunitaria en los proyectos de
operación e inversión.
Esta estrategia busca incorporar mano de obra comunitaria en los
proyectos de operación e inversión, esto es la contratación en un
porcentaje mínimo de la comunidad en donde se desarrollarán estos
proyectos.
Estrategia 7.4: Desarrollar programas con enfoque a la socialización y
empoderamiento entre la comunidad y la Corporación.
Esta estrategia busca desarrollar programas educativos en la utilización
eficiente de energía, además del empoderamiento de la comunidad
con la Corporación, así mismo fomentar la formulación de proyectos de
desarrollo local.
48
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Objetivo VIII: Incrementar la eficiencia institucional
Estrategia 8.1: Implementar la oficina y equipos de proyectos.
Contempla la creación de una oficina de proyectos institucionales y/o
de inversión que sea responsable de su gestión, de proveer
procedimientos, mecanismos y herramientas para documentar la
información relacionada con la formulación, evaluación, aprobación,
ejecución, control y seguimiento de los proyectos.
La implementación y funcionamiento de la oficina de administración de
proyectos mejorará la calidad de presentación de los proyectos ante las
instituciones correspondientes y lograr la consecución de los recursos
económicos. Permitirá también hacer un seguimiento y control técnico
de la ejecución de los proyectos, mejorando los indicadores de gestión
presupuestaria de inversión.
Los equipos de trabajo especializados y dedicados a gestionar
proyectos, le darán mayor efectividad a la ejecución de los proyectos y
programas de inversión.
Estrategia 8.2: Estructurar un banco de proyectos de inversión.
Se considera de gran importancia el estructurar un banco de proyectos
de inversión que se enmarquen en el Plan Estratégico y que cumplan
con determinados criterios técnicos y económicos. Los proyectos deben
ser clasificados por programas de inversión y tener un orden de
prioridad.
El catálogo de proyectos con su respectiva justificación técnica y
económica permitirá soportar adecuadamente la solicitud de los
recursos económicos necesarios para ejecutar los proyectos.
Estrategia 8.3: Mejorar la aplicación de las normas NIIFs en la
elaboración de los estados financieros.
Aplicar en los registros de cuentas de Activos Fijos y Cuentas por Cobrar
las normas NIIFs, a fin de homologar los estados Financieros que servirán
de guía financiera contable para la toma de decisiones gerenciales
49
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 8.4: Implementar y automatizar un sistema de gestión por
procesos
Se debe definir y adoptar la metodología para la gestión de procesos,
identificar los responsables, definir y aplicar mejores prácticas para la
mejora continua de los procesos, por ejemplo: documentación
estándar BPMN, certificaciones de calidad, y promover proyectos de
mejora.
El mejoramiento de los procesos permite al interior de la Corporación
que los productos y servicios internos y externos se cumplan bajo únicos
estándares y por ende se produzcan ahorros en costo y tiempo.
Estrategia 8.5: Implantar procesos de gobierno tecnológico basados en
normas ITIL y COBIT.
Implementar procesos de Gestión de Tecnología basado en software
que considere las normas ITIL que permita controlar y mejorar la
prestación de los servicios tecnológicos considerando en su estructura y
funcionamiento los hitos de control que se recomienda en las normas
establecidas por el marco de gobernabilidad tecnológica de COBIT.
El poder brindar la atención y servicios tecnológicos de forma eficiente
permitirá que los usuarios dispongan de forma oportuna de sus
herramientas tecnológicas de apoyo y de esta forma se mejora la
eficiencia institucional.
Estrategia 8.6: Fortalecer la infraestructura y servicios tecnológicos
Contribuir a la transformación y modernización del sector eléctrico,
mediante la incorporación de nueva tecnología que permita
administrar eficientemente los recursos informáticos de la entidad,
garantizando la integridad, confidencialidad y disponibilidad de la
información, permitiendo así mejorar la eficiencia y productividad de la
empresa.
Estrategia 8.7: Mejorar el control de los procesos judiciales.
Establecer mecanismos que nos permitan obtener de forma automática
información confiable y actualizada relacionada con la existencia y
estado de los procesos judiciales, logrando así tener un mayor control
de éstos para una atención eficaz y oportuna.
50
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 8.8: Mejorar el nivel de cumplimiento de los compromisos
internos y externos.
Es de gran importancia, generar una cultura de cumplimiento de
requerimientos internos y de las entidades de regulación y control en los
tiempos previstos y con la calidad debida. Para esto es necesario
establecer un modelo de control y seguimiento interno que permita
cumplir a cabalidad con todos los compromisos adquiridos, en base a
una automatización de la gestión de trámites que incluya alertas de
fechas de finalización o recordatorios de compromisos para todos los
involucrados.
Estrategia 8.9: Mejorar la gestión técnica y comercial por medio de la
geo referencia de la infraestructura eléctrica.
Para una eficiente gestión técnica y comercial, es importante afianzar
los procesos de actualización de datos geo-referenciados, pues esto
permitirá tener información de calidad de manera oportuna,
permitiendo su aprovechamiento para una mejora en la gestión.
Estrategia 8.10: Mejorar la imagen institucional hacia el cliente y la
opinión pública.
Mediante una adecuada estrategia de comunicación, lograr un
pensamiento positivo del cliente y la opinión pública sobre la empresa.
Esta estrategia debe involucrar a todos, logrando así posicionar a CNEL
EP dentro de las mejores empresas públicas del país.
Estrategia 8.11: Implantar un proceso de gestión de costos por
actividades.
Diseñar, implementar y utilizar un Sistema de Contabilidad de Costos por
el modelo ABC (Activity Based Costing), con la finalidad de identificar
los costos de los procesos claves y lograr la eficiencia operativa y
administrativa.
Para este fin se deberá implantar una política adicional para que la
gestión presupuestaria se base en el enfoque del modelo ABC.
La utilización de un sistema de costeo moderno propenderá al
mejoramiento del control operativo.
51
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 8.12: Gestionar fuentes alternativas de financiamiento.
Cuando la capacidad operativa de CNEL EP, no permita generar
márgenes suficientes para financiar proyectos de expansión, y
considerando que los mismos en su gran porcentaje son financiados por
el Estado, CNEL EP podrá acceder ampliamente a mecanismos de
financiamiento modernos especificados y normados en la Ley Orgánica
de Empresas Públicas. Art. 42 Capitulo II Del Financiamiento.
Objetivo IX: Incrementar el desarrollo del Talento Humano.
Estrategia 9.1: Implementar un modelo de desarrollo y administración
del Talento Humano.
Es necesario homologar e integrar la Administración de Talento Humano
en un sistema eficaz a fin de vincular y desarrollar a los trabajadores a
través de procesos automatizados. Para este fin deberá realizarse una
socialización de las políticas, procesos y procedimientos establecidos
mediante talleres con la participación de responsables de la ejecución
y usuarios.
Estrategia 9.2: Mejorar las competencias del Talento Humano.
Los conocimientos, habilidades y destrezas acompañadas de valores
son competencias que se requieren para el desarrollo de la gestión
corporativa y que deben estar documentas y evidenciadas en el
desempeño.
A partir de esto, se deberán desarrollar las competencias existentes,
mediante procesos de capacitación y brindando las herramientas
necesarias que permitan un aprendizaje continuo.
Estrategia 9.3: Mejorar las condiciones de trabajo del Talento Humano.
Es de gran importancia brindar la infraestructura, equipamiento,
herramientas y movilización necesaria que permitan asegurar la
productividad y bienestar del trabajador en función a los riesgos,
condiciones y requerimientos detectados.
Se deberá evaluar, inspeccionar y monitorear en sitio la aplicación de
normas y procedimientos en base a los sistemas de seguridad y salud
evidenciando su aplicación.
52
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Estrategia 9.4: Mejorar la Cultura Organizacional.
Los hábitos y comportamientos generan la forma de articular y gestionar
en una empresa, por esto es importante crear los espacios necesarios
para sensibilizar al Talento Humano sobre la necesidad de desarrollar y
fortalecer el comportamiento proactivo y el buen clima laboral.
Estrategia 9.5: Implementar un Sistema de Evaluación de la
Productividad y Gestión del Talento Humano
El Sistema de Evaluación Corporativo permitirá a la empresa conocer el
nivel de productividad y gestión del talento humano mediante la
evaluación del cumplimiento de metas.
Este sistema permitirá generar una cultura de mejora en cada uno de
los miembros de la empresa, ya que siempre se estarán realizando
acciones individuales y colectivas que permitan cumplir los objetivos
propuestos.
Estrategia 9.6: Implantar la equidad salarial interna
Se deberá aplicar la homologación de remuneraciones para todo el
Talento Humano de la Corporación, de acuerdo al proceso, valoración
y perfiles correspondientes.
Objetivo X: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.
Estrategia 10.1: Mejorar el proceso de planificación financiera,
ejecución presupuestaria, seguimiento, control y registro contable de
proyectos de operación e inversión.
Desarrollar una cultura corporativa presupuestaria centrada en la
planificación para el logro de objetivos, basada en políticas que
permitan una correcta planificación presupuestaria, seguimiento,
control y registro contable de los proyectos.
Estrategia 10.2: Automatizar la ejecución, seguimiento y control de los
proyectos
Es necesario automatizar procesos de la gestión de proyectos que
permitan integrar y conciliar la operación y su registro contable.
El uso de aplicaciones tecnológicas orientadas a proyectos, permitirá
conocer y medir efectivamente los avances presupuestarios y orientar la
53
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
toma oportuna de medidas correctivas derivadas de los hallazgos
encontrados.
4.4. RIESGOS
La adopción de una u otra estrategia que permita el cumplimiento de los
objetivos estratégicos implica asumir una serie de riesgos que pueden afectar
la gestión, para lo cual se ha realizado un análisis de los principales riesgos, con
su probabilidad de ocurrencia e impacto.
Tabla No. 14: Identificación de riesgos
Fuente: GPR
Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión
Gráfico No. 12: Mapa de Riesgos
Fuente: GPR
Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión
4.5. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO
Los fondos para inversión los debe proveer el Estado; en consecuencia, las
metas de los diversos Objetivos Estratégicos relacionados con el nivel de
inversión están condicionadas a los fondos estatales. Los otros temas
relacionados con la operación, el servicio y el mejoramiento institucional,
constan en el presupuesto de la Empresa.
NUMERO RIESGO OCURRENCIA IMPACTO
1 Comunicación ineficiente 30% 50
2 Disminución en los índices de satisfacción del cliente. 30% 70
3 Falta de control sobre los gastos 20% 80
4 Resistencia al cambio. 50% 80
5 Cambios en la regulación, normativas y leyes. 80% 50
6 Cambios en las directrices gubernamentales. 50% 70
7 Desabastecimiento de materiales y/o servicios. 30% 50
8 Deserción de personal clave. 30% 30
9
Incumplimiento de obligaciones con gobierno, regulador, entidades
de vigilancia y entidades de control. 10% 40
10
Incumplimiento en las fechas de entrega de los proyectos de
inversión en curso. 40% 60
11 Interrupción parcial del servicio. 10% 70
12 Interrupción total del servicio. 10% 90
13
Pérdidas de funcionalidad y/o tiempos de respuesta en los sistemas
de información. 10% 90
14 Pérdidas de información. 50% 70
54
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
4.6. ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017
En el anexo I, se detalla la alineación de los Objetivos Estratégicos de CNEL EP
con respecto a las Políticas del Sector Eléctrico, Agenda Intersectorial y Plan
Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017.
4.7. PROGRAMAS Y PROYECTOS
Los programas y proyectos que viabilizarán el cumplimiento de los objetivos
estratégicos se detalla en Anexo II.
4.8. INDICADORES Y METAS
Los indicadores y metas definidas para el periodo 2015 – 2017 se pueden
observar en Anexo III.
55
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Anexo I: Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP
No. Objetivos PNBV
2013-2017 POLÍTICAS
POLÍTICAS
INTERSECTORIALES POLÍTICA SECTORIAL
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
1
O10. Impulsar la
transformación de la
matriz productiva.
10.9 Impulsar las condiciones de
competitividad y productividad
sistémica necesarias para
viabilizar la transformación de la
matriz productiva y la
consolidación de estructuras
más equitativas de generación y
distribución de la riqueza.
O5. Incrementar la
cobertura de los servicios
públicos de electricidad,
tecnologías de la
información y
comunicación y agua
para sus diferentes usos.
O4. Incrementar la cobertura y la
prestación del servicio de energía eléctrica
OE1. Incrementar la
cobertura del servicio
eléctrico.
2
O11. Asegurar la
soberanía y
eficiencia de los
sectores estratégicos
para la
transformación
industrial y
tecnológica.
11.1 Reestructurar la matriz
energética bajo criterios de
transformación de la matriz
productiva, inclusión, calidad,
soberanía energética y
sustentabilidad, con incremento
de la participación de energía
renovable.
O1. Incrementar la
eficiencia, suficiencia y
renovabilidad energética
O4. Incrementar la cobertura y la
prestación del servicio de energía eléctrica
OE2. Incrementar la
calidad de servicio y el
nivel de satisfacción del
cliente.
3
O1. Consolidar el
Estado Democrático
y la construcción del
poder popular.
1.6 Fortalecer a las empresas
públicas como agentes en la
transformación productiva.
Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* OE3. Incrementar la
recaudación
4
O11. Asegurar la
soberanía y
eficiencia de los
sectores estratégicos
para la
transformación
industrial y
tecnológica.
11.1 Reestructurar la matriz
energética bajo criterios de
transformación de la matriz
productiva, inclusión, calidad,
soberanía energética y
sustentabilidad, con incremento
de la participación de energía
renovable.
O1. Incrementar la
eficiencia, suficiencia y
renovabilidad energética
O2. Incrementar el uso y producción
eficiente de la energía eléctrica.
OE4. Reducir las
pérdidas de energía.
56
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP
No. Objetivos PNBV
2013-2017 POLÍTICAS
POLÍTICAS
INTERSECTORIALES POLÍTICA SECTORIAL
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
5
O11. Asegurar la
soberanía y
eficiencia de los
sectores estratégicos
para la
transformación
industrial y
tecnológica.
11.1 Reestructurar la matriz
energética bajo criterios de
transformación de la matriz
productiva, inclusión, calidad,
soberanía energética y
sustentabilidad, con incremento
de la participación de energía
renovable.
O1. Incrementar la
eficiencia, suficiencia y
renovabilidad energética
O2. Incrementar el uso y producción
eficiente de la energía eléctrica.
OE5. Incrementar la
eficiencia energética.
6
O1. Consolidar el
Estado Democrático
y la construcción del
poder popular.
1.6 Fortalecer a las empresas
públicas como agentes en la
transformación productiva.
O4. Incrementar el uso de
las TIC en beneficio de la
ciudadanía.
O3. Incrementar el nivel de modernización,
investigación y desarrollo tecnológico en el
sector eléctrico.
OE6. Incrementar la
cultura de innovación y
gestión del
conocimiento.
7
O7. Garantizar los
derechos de la
naturaleza y
promover la
sostenibilidad
ambiental territorial y
global.
7.8 Prevenir, controlar y mitigar la
contaminación ambiental en los
procesos de extracción,
producción, consumo y
posconsumo.
O7. Reducir la
contaminación ambiental
proveniente del uso de los
recursos naturales a los
límites permisibles.
O5. Reducir los impactos socioambientales
del Sistema Eléctrico.
OE7. Incrementar el
cumplimiento de los
compromisos de
responsabilidad social
empresarial.
8
O1. Consolidar el
Estado Democrático
y la construcción del
poder popular.
1.6 Fortalecer a las empresas
públicas como agentes en la
transformación productiva.
Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* OE8. Incrementar la
eficiencia Institucional
9
O1. Consolidar el
Estado Democrático
y la construcción del
poder popular.
1.6 Fortalecer a las empresas
públicas como agentes en la
transformación productiva.
Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*
OE9. Incrementar el
desarrollo del Talento
Humano
10
O1. Consolidar el
Estado Democrático
y la construcción del
poder popular.
1.6 Fortalecer a las empresas
públicas como agentes en la
transformación productiva.
Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*
OE10. Incrementar el
uso eficiente del
presupuesto
57
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Anexo II: Programas y Proyectos
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
1
OE1. Incrementar
la cobertura del
servicio eléctrico.
1.1. Planificar la
infraestructura eléctrica
para el corto, mediano y
largo plazo.
Coordinación de estudios
con las Unidades de
Negocio
$ 13.200,00 $ 13.794,00 $ 14.414,73 $ 41.408,73
1.2. Mejorar la sinergia
interinstitucional para
atender necesidades
eléctricas no identificadas.
Realización de reuniones
interinstitucionales y
levantamiento de
información de campo
$ 348.332,12 $ 319.117,05 $ 319.412,84 $ 986.862,01
1.3. Estructurar y ejecutar
planes de expansión.
Programa de
Electrificación Rural y
Urbano Marginal
$ 12.764.682,14 $ 13.841.223,16 $ 26.605.905,31
Atención del crecimiento
vegetativo $ 14.525.449,32 $ 13.972.540,19 $ 14.684.765,86 $ 43.182.755,37
2
OE2. Incrementar
la calidad de
servicio y el nivel
de satisfacción
del cliente.
2.1. Homologar,
estandarizar y automatizar
las subestaciones.
Implementación SCADA -
Proyecto SIGDE $ 1.160.000,00 $ 18.640.000,00 $ 9.900.000,00 $ 29.700.000,00
2.2. Fortalecer los centros
de operaciones.
Construcciones y mejoras
de los centros de
operaciones
$ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 6.000.000,00
2.3. Implementar grupos
de trabajo 24/7. Vehículos y herramientas * $ 10.000.000,00 $ 6.000.000,00 $ 1.000.000,00 $ 17.000.000,00
2.4. Instalar dispositivos de
protección automática y
seccionamiento en el
sistema eléctrico.
Adquisición de
interruptores en aire a 69
kV motorizados para
instalarse en poste
$ - $ 5.000.000,00 $ 3.800.000,00 $ 8.800.000,00
2.5. Fortalecer y evaluar
sistemática y
periódicamente el nivel de
satisfacción de los clientes.
Contratación de encuesta
de medición de grado de
satisfacción del cliente
$ 72.493,57 $ 79.742,93 $ 87.717,22 $ 239.953,72
58
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
2.6. Homologar los
procesos comerciales e
iniciar proceso de
implementación de
sistema comercial único.
Reposición de equipos
utilizados para la
automatización de
procesos comerciales. -
Proyecto SIGDE
$ 1.276.867,24 $ 1.276.867,24
2.7. Planificar e
implementar el
mantenimiento del sistema
eléctrico.
Capacitación en técnicas
de mantenimiento $ 400.000,00 $ 400.000,00
Implementar el
mantenimiento $ 45.000.000,00 $ 45.000.000,00 $ 45.000.000,00 $ 135.000.000,00
2.8. Mejorar los procesos
de compras corporativas
para operación y
mantenimiento.
Capacitación interna
procesos de compras $ -
2.9. Implementar sistema
de indicadores en la
atención a clientes
Proyecto para la
disminución de los tiempos
de atención a solicitudes.
$ 1.682.166,13 $ 1.682.166,13
3 OE3. Incrementar
la recaudación
3.1. Difundir y fomentar el
uso de los puntos de
recaudación
Envío de mensajes SMS $ 790.940,39 $ 1.063.061,87 $ 1.112.478,82 $ 2.966.481,09
Campañas de
comunicación $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00
3.2. Aumentar y diversificar
los puntos de
recaudación.
Implementación de IVR
para recordatorio de pago
(Telecobranza)
$ 9.749,60 $ 0,00 $ 0,00 $ 9.749,60
Software para
recaudación en línea con
medidores prepago
$ 40.320,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 40.320,00
Software para
recaudación en línea con
tarjetas de crédito
$ 52.640,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 52.640,00
Implementación de
oficinas móviles $ 141.823,36 $ 425.470,08 $ 709.116,80 $ 1.276.410,24
3.3. Mejorar los procesos
de recaudación y
Proyecto de Depuración
de Cartera $ 4.758.519,21 $ 5.012.285,35 $ 4.596.093,33 $ 14.366.897,89
59
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
recuperación de cartera. Servicio de Corte y
Reconexión en las 11 UN $ 18.343.980,73 $ 15.959.263,24 $ 16.916.819,03 $ 51.220.063,00
Homologación del
proceso de corte y
reconexión a través del
BPM
$ 16.459,52 $ 0,00 $ 0,00 $ 16.459,52
4
OE4. Reducir las
pérdidas de
energía.
4.1. Fortalecer los recursos
humanos y tecnológicos
de las unidades de control
especializados.
Implementación e
instalación de equipos y
software para realizar
balance energético y
detectar el hurto de
energía
$ 5.758.996,81 $ 5.300.072,73 $ 5.833.892,00 $ 16.892.961,54
4.2. Depurar y mantener
actualizado el catastro de
clientes.
Mejoramiento de la
calidad de la información
del catastro de clientes
$ 1.766.324,31 $ 1.766.324,31 $ 883.162,16 $ 4.415.810,78
Fortalecimiento de las
Unidades de catastro $ 458.000,00 $ 577.080,00 $ 605.934,00 $ 1.641.014,00
4.3. Implementar procesos
de Lectofacturación.
Contratación de servicio
de toma de
lecturas/lectofacturación
a todos los clientes de
CNEL EP
$ 13.175.887,30 $ 8.992.543,08 $ 9.442.170,24 $ 31.610.600,62
Adquisición de licencia
para sistema de
lectofacturación y
mantenimiento anual
$ 112.000,00 $ 117.600,00 $ 123.480,00 $ 353.080,00
Mantenimiento y soporte
sistema de facturación
electrónica
$ 51.520,00 $ 54.096,00 $ 56.800,80 $ 162.416,80
4.4. Fortalecer los sistemas
de medición inteligente
(AMI).
Telemedición a clientes
con demanda en
categoría industrial y
comercial a clientes en
CNEL EP (exceptuando UN
GYE)
$ 2.031.300,00 $ 2.446.080,00 $ 2.568.384,00 $ 7.045.764,00
60
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
Implementación de un
sistema de medición
avanzada (AMI) en
clientes de la zona de alto
consumo en la unidad de
negocio Guayas - Los Ríos
$ - $ 7.680.219,40 $ 4.608.131,64 $ 12.288.351,04
Expansión de tecnología
AMI energyaxis para el
control y reducción de las
pérdidas no técnicas de
energía y optimización de
los procesos comerciales
(UN GYE)
$ 4.441.955,50 $ 4.441.955,50 $ 1.110.488,87 $ 9.994.399,87
Expansión de tecnología
AMI trilliant para el control
y reducción de las
pérdidas no técnicas de
energía y optimización de
los procesos comerciales
(UN GYE)
$ 1.570.371,11 $ 1.570.371,11 $ 392.592,78 $ 3.533.335,00
Expansión de tecnología
AMI itron para el control y
reducción de las pérdidas
no técnicas de energía y
optimización de los
procesos comerciales (UN
GYE)
$ 625.642,44 $ 2.502.569,78 $ 2.502.569,78 $ 5.630.782,00
Implementación de red de
acceso wireless en
unidades de grandes
clientes para ingreso de
inspecciones en campo
(UN GYE)
$ 37.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 51.600,00
Mantenimiento preventivo
de colectores con cambio
de cajas antiguas (UN
GYE)
$ 13.348,16 $ - $ - $ 13.348,16
61
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
4.5. Blindar la red
secundaria.
Reemplazo de redes
convencionales por redes
preensambladas
$ - $ 4.865.035,14 $ 3.403.103,67 $ 8.268.138,80
4.6. Establecer y ejecutar
planes anuales de control
de clientes industriales y
masivos.
Revisión y cambios del
sistema de medición de
clientes industriales y
masivos
$ 12.403.993,13 $ 10.600.145,45 $ 9.723.153,33 $ 32.727.291,92
4.7. Establecer y ejecutar
el plan de optimización del
sistema de distribución
Trifaseamiento y mejoras
en UN´s $ - $ 30.000.000,00 $ 30.000.000,00 $ 60.000.000,00
Regeneración urbana UN
GYE $ 1.150.000,00 $ 1.150.000,00 $ 1.150.000,00 $ 3.450.000,00
4.8. Aumentar el factor de
potencia.
Adquisición de bancos de
capacitores $ 247.000,00 $ 1.753.000,00 $ 1.000.000,00 $ 3.000.000,00
5
OE5. Incrementar
la eficiencia
energética.
5.1. Intensificar las
campañas vigentes de
sustitución de equipos de
baja eficiencia energética
por equipos de alta
eficiencia.
Actividades free press:
boletines de prensa,
entrevistas, ruedas de
prensa.
Activaciones en sitio.
$ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00
Plan Renova $ 55.824,00 $ 399.904,00 $ 461.808,00 $ 917.536,00
5.2. Completar la
sustitución de luminarias
de baja eficiencia en el
servicio de alumbrado
público general.
Cambio de 37.000
luminarias de mercurio por
sodio de alta presión
$ 2.525.250,00 $ 2.525.250,00 $ 5.050.500,00
5.3. Realizar campañas de
sensibilización, información
y formación sobre el
ahorro energético, dirigida
a los consumidores finales.
Campañas de
sensibilización (recursos
internos)
62
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
5.4. Desarrollar, adoptar e
implementar normativas
internas para garantizar el
ahorro y la eficiencia
energética en la
institución.
Implementación de
normativas de eficiencia
energética (recursos
internos)
5.5. Aumentar la eficiencia
operacional del sistema de
alumbrado público
general (sistemas
electrónicos de ahorro).
Inserción de kits
ahorradores en luminarias
actuales.
$ 800.000,00 $ 800.000,00 $ 800.000,00 $ 2.400.000,00
5.6. Propiciar la
implementación de
nuevos planes de
sustitución de equipos de
baja eficiencia por
equipos altamente
eficientes.
Campañas para la
generación de nuevos
proyectos de eficiencia
energética.
$ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 100.000,00
6
OE6. Incrementar
la cultura de
innovación y
gestión del
conocimiento.
6.1. Compartir y mantener
el conocimiento, mejores
prácticas y experiencias
en la organización.
Proyecto Generación del
Conocimiento $ 6.615.180,00 $ 4.052.560,00 $ 4.053.960,00 $ 14.721.700,00
6.2. Motivar la creatividad
del talento humano.
Campaña de
comunicación interna. $ 20.000,00 $ 20.000,00 $ 20.000,00 $ 60.000,00
Estudio de mercado de
cliente interno. $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 150.000,00
6.3 Fortalecer la
aplicación de la mejora
continua institucional
Fortalecimiento
institucional
7 OE7. Incrementar
el cumplimiento
7.1. Implantar un Plan de
Manejo Ambiental Integral.
Programa de Manejo de
desechos peligrosos $ 820.082,01 $ 984.098,41 $ 1.180.918,09 $ 2.985.098,52
63
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
de los
compromisos de
responsabilidad
social
empresarial.
Proyecto de
Mantenimiento y
Monitoreo Ambiental
$ 207.461,88 $ 248.954,26 $ 298.745,11 $ 755.161,24
Auditoría Ambiental
Corporativa $ 422.972,20 $ 507.566,64 $ 609.079,97 $ 1.539.618,81
7.2. Adoptar esquemas de
Participación Ciudadana
en los proyectos de
inversión.
Programa de
"Socialización de
proyectos de inversión" *
$ 48.160,00 $ 57.792,00 $ 69.350,40 $ 175.302,40
7.3. Incorporar mano de
obra comunitaria en los
proyectos de operación e
inversión.
Proyecto "Energía
Comunitaria" (recursos
internos)
7.4. Desarrollar programas
con enfoque a la
socialización y
empoderamiento entre la
comunidad y la
Corporación.
Programa de
Capacitación "Uso
eficiente de energía
Eléctrica" (recursos
internos)
8
OE8. Incrementar
la eficiencia
Institucional
8.1. Implementar la oficina
y equipos de proyectos. Implementación PMO $ 100.300,00 $ 100.000,00 $ 100.000,00 $ 300.300,00
8.2. Estructurar un banco
de proyectos de inversión.
Implementación Banco de
Proyectos $ 30.000,00 $ 30.000,00
8.3. Mejorar la aplicación
de las normas NIIFs en la
elaboración de los estados
financieros.
Valoración de activos $ 1.120.000,00 $ 1.120.000,00
Implementación NIIF en
Unidad de Negocio
Guayaquil con inserción
contable
$ 50.000,00 $ 50.000,00
8.4. Implementar y
automatizar un sistema de
gestión por procesos.
Implementación BPM -
Proyecto SIGDE $ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 600.000,00
8.5. Implantar procesos de
gobierno tecnológico
basados en normas ITIL y
COBIT.
Implementación de
procesos ITIL y COBIT $ 211.904,00 $ 211.904,00
64
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
8.6. Fortalecer la
infraestructura y servicios
tecnológicos
Fortalecimiento
tecnológico $ 9.887.661,00 $ 3.000.000,00 $ 3.000.000,00 $ 15.887.661,00
8.7. Mejorar el control de
los procesos judiciales.
1. Capacitación legal del
talento humano.
2. Fortalecimiento del área
jurídica a través de la
nueva estructura orgánica.
3. Auditoría de los procesos
judiciales.
4. Contratación de
especialistas externos para
contingencias de alto
impacto corporativo.
$ 1.166.000,00 $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00 $ 4.166.000,00
8.8. Mejorar el nivel de
cumplimiento de los
compromisos internos y
externos.
Implementación de
sistema de seguimiento de
compromisos
$ -
8.9. Mejorar la gestión
técnica y comercial por
medio de la geo
referencia de la
infraestructura eléctrica.
Computadores en
vehículos con la base
geográfica
$ 1.200.000,00 $ 288.000,00 $ 288.000,00 $ 1.776.000,00
8.10. Mejorar la imagen
institucional hacia el
cliente y la opinión
pública.
Actividades free press:
boletines de prensa,
entrevistas, ruedas de
prensa.
Estudio de mercado
cliente externo.
$ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00
8.11. Implantar un proceso
de gestión de costos por
actividades.
Implementación de
sistema de costos ABC $ -
65
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
No. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL
8.12. Gestionar fuentes
alternativas de
financiamiento.
(Recursos internos) $ -
9
OE9. Incrementar
el desarrollo del
Talento Humano
9.1. Implementar un
modelo de desarrollo y
administración del Talento
Humano.
Mejora integral del Talento
Humano $ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 600.000,00
9.2. Mejorar las
competencias del Talento
Humano.
Mejora integral del Talento
Humano $ 1.545.369,00 $ 1.777.174,35 $ 2.043.750,50 $ 5.366.293,85
9.3. Mejorar las
condiciones de trabajo del
Talento Humano.
Proyecto de dotación de
Herramientas y Equipos de
Protección Personal
$ 5.720.538,63 $ 6.864.646,36 $ 8.237.575,63 $ 20.822.760,63
Programas de seguridad y
salud ocupacional $ 1.114.634,65 $ 1.337.561,58 $ 1.605.073,90 $ 4.057.270,13
9.4. Mejorar la Cultura
Organizacional.
Mejora integral del Talento
Humano $ -
9.5. Implementar un
Sistema de Evaluación de
la Productividad y Gestión
del Talento Humano
Mejora integral del Talento
Humano $ 150.000,00 $ 150.000,00 $ 300.000,00
9.6. Implantar la equidad
salarial interna
Por definir tabla salarial y
aprobación de Directorio.
10
OE10.
Incrementar el
uso eficiente del
presupuesto
10.1. Mejorar el proceso de
planificación financiera,
ejecución presupuestaria,
seguimiento, control y
registro contable de
proyectos de operación e
inversión.
Implementación del
módulo control de
inventarios materiales y
bienes por proyecto
$ 60.000,00 $ 60.000,00
10.2. Automatizar la
ejecución, seguimiento y
control de los proyectos
Implementación y
capacitación en Project
Server
$ 86.149,00 $ 86.149,00
66
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017
Anexo III: Indicadores y Metas
NOMBRE UNIDAD LINEA BASE 2015 2016 2017
1
Incrementar la
cobertura del serv icio
eléctrico
Porcentaje de cobertura
del serv icio eléctricoPorcentaje 94,78 95.16 95.31 95,46 Gerencia de Planificación
Porcentaje de satisfacción
de clientesPorcentaje 60 65 70 75 Gerencia Comercial
Frecuencia media de
interrupción (FMIK)
Cantidad de
veces17,80 14,45 12,90 11,50 Gerencia Técnica
Tiempo total de
interrupción (TTIK)Horas 17,76 15,52 12,90 11,27 Gerencia Técnica
Porcentaje de recaudación Porcentaje 97,24 100,60 100,23 99,90 Gerencia Comercial
Reducción de cartera
vencidaDólares 374.086.884 318.761.790 286.885.611 263.934.762 Gerencia Comercial
4Reducir las pérdidas de
energía
Porcentaje de pérdidas
totales de energíaPorcentaje 15,55 14,57 13,79 13,09 Gerencia Comercial
5Incrementar la
eficiencia energética
Energía ahorrada por
proyectos de eficiencia
energética
MWh 16.942,80 37.780 63.542 87.123 Gerencia Técnica
6
Incrementar la cultura
de innovación y gestión
del conocimiento
Porcentaje de ejecución de
inversión en gestión del
conocimiento
Porcentaje 100 100 100 100Gerencia de Desarrollo
Corporativo
7
Incrementar el
cumplimiento de los
compromisos de
responsabilidad social
empresarial.
Porcentaje de
Cumplimiento del Plan de
Manejo Ambiental
Porcentaje 65 72 75 80
Dirección de
Responsabilidad Social
Corporativa
8Incrementar la
eficiencia Institucional
Porcentaje de proyectos de
inversión en riesgoPorcentaje 18 16 15 14 Gerencia de Planificación
Porcentaje de funcionarios
capacitadosPorcentaje 40 50 55 60
Gerencia de Desarrollo
Corporativo
Porcentaje de
cumplimiento de la
inclusión de personas con
capacidades especiales
Porcentaje 3,4 4 4 4Gerencia de Desarrollo
Corporativo
10
Incrementar el uso
eficiente del
presupuesto
Porcentaje de ejecución
presupuestaria de InversiónPorcentaje 60 90 90 90
Gerencia Administrativa
Financiera
METASRESPONSABLE
Incrementar la
recaudación3
9
Incrementar el
desarrollo del Talento
Humano
No.OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
2
Incrementar la calidad
de serv icio y el nivel de
satisfacción del cliente